COMPLEXO DE ENSINO SUPERIOR ARTHUR THOMAS CESA

FACULDADE ARTHUR THOMAS FAAT

MBA EM GESTO DE NEGCIOS DA CONSTRUO CIVIL

ARIADNE MARQUES DE MENDONA

ANLISE DE METODOLOGIAS DE ORAMENTO PARA

OBRAS DE CONSTRUO CIVIL:
ORAMENTO CONVENCIONAL, ORAMENTO
OPERACIONAL E ORAMENTO POR MDULOS

LONDRINA
2006

ARIADNE MARQUES DE MENDONA

ANLISE DE METODOLOGIAS DE ORAMENTO PARA

OBRAS DE CONSTRUO CIVIL:
ORAMENTO CONVENCIONAL, ORAMENTO
OPERACIONAL E ORAMENTO POR MDULOS

Monografia apresentada ao curso de MBA em

Gesto de Negcios da Construo Civil, da
Faculdade Arthur Thomas em convnio com
BB&G Sociedade de Ensino, como requisito
parcial obteno do ttulo de Especialista.
Orientador: Prof. Dr. Jos Francisco Pontes
Assumpo

LONDRINA
2006

ARIADNE MARQUES DE MENDONA

ANLISE DE METODOLOGIAS DE ORAMENTO PARA

OBRAS DE CONSTRUO CIVIL:
ORAMENTO CONVENCIONAL, ORAMENTO
OPERACIONAL E ORAMENTO POR MDULOS

Monografia apresentada Faculdade Arthur Thomas para obteno do ttulo de

Especialista em Gesto de Negcios da Construo Civil, aprovada, em 03 de
Julho de 2006.

______________________________________
Prof. Dr. Jos Francisco Pontes Assumpo
Orientador FAAT

______________________________________
Profa. MSc. Juliana de Oliveira Xavier Ribeiro
Coordenadora Acadmica FAAT

______________________________________
Mailto Bandeira
Diretor Acadmico FAAT

Dedico este trabalho a meus pais e minha irm,

que sempre estiveram presentes.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Dr. Jos Francisco Pontes Assumpo pela

orientao segura e liberdade na conduo deste trabalho.
todo o corpo docente que ministrou durante o curso, pelos
conhecimentos e experincias compartilhadas.
Ao Eng. Luis Fernando Covelo Silva, coordenador acadmico.

Aprender a nica coisa de que a mente nunca

se cansa, nunca tem medo e nunca se
arrepende.
Leonardo da Vinci (1452-1519)

MENDONA, ARIADNE MARQUES DE. Anlise de Metodologias de

Oramento para obras de construo civil: Oramento Convencional,
Oramento Operacional e Oramento Por Mdulos. Londrina. 2006. f.
Monografia. (MBA em Gesto de Negcios da Construo Civil) Faculdade
Arthur Thomas, Londrina, 2006.

RESUMO

O presente trabalho relaciona e descreve o uso de trs metodologias no processo

de elaborao de oramentos de obras na construo civil, sendo elas: oramento
convencional, oramento operacional e oramento por mdulos. O texto busca
fundamentar o processo de oramento dentro do macro-processo de
gerenciamento de projetos, tomando-se como pressuposto de que uma obra de
construo civil pode ser enquadrada como sendo um projeto, do ponto de vista
do PMI Project Management Institute. So apresentados ainda os componentes
da formao do custo de construo de uma obra, separando-os dos custos
chamados empresariais. As metodologias de oramento so ento apresentadas,
enumerando-se suas vantagens e limitaes. Ao final realizada uma anlise
confrontando a metodologia de oramento operacional frente metodologia
convencional e o oramento por mdulos frente metodologia convencional.
Palavras-chave: construo civil. oramento de obras. oramento operacional.
oramento convencional. custos na construo civil.

MENDONA, ARIADNE MARQUES DE. Anlise de Metodologias de

Oramento para obras de construo civil: Oramento Convencional,
Oramento Operacional e Oramento Por Mdulos. Londrina. 2006. f.
Monografia. (MBA em Gesto de Negcios da Construo Civil) Faculdade
Arthur Thomas, Londrina, 2006.

ABSTRACT

This paper lists and describes the application of three methodologies in civil
construction cost estimation, which are the following: conventional estimate,
operational estimate and module estimate. The text has the purpose of presenting
the process of cost estimation being a part of the major process known as project
management, based on the definition given by PMI Project Management
Institute. The elements that constitute the civil construction costs are also
presented, and distinguished from the business costs. Then the cost estimation
methodologies are described and their advantages and limitation are listed. In
conclusion, this paper analyzes the operational estimate with the conventional
estimate and the module estimate with the conventional estimate.
Key-words: civil construction. construction cost estimate. operational estimate.
conventional estimate. civil construction costs.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 : Os passos do gerenciamento de projetos.............................................16

Figura 2 : Classificao geral dos custos Segundo Trajano .................................22
Figura 3: Esquema geral do processo de formao do custo total de uma obra de
construo civil......................................................................................................24
Figura 4 : Comparativo entre Planejamento e Oramento ....................................29
Figura 5 : Fluxograma da metodologia do oramento operacional .......................40
Figura 6 : Evoluo do empreendimento x oramento..........................................42
Figura 7 : Seqncia de apropriao dos dados do empreendimento ..................43
Figura 8 : Fluxograma do processo de oramentao convencional versus
operacional............................................................................................................45

SUMRIO

INTRODUO...............................................................................................12

OBJETIVOS...................................................................................................14

2.1

Objetivo Geral ............................................................................................14

2.2

Objetivos Especficos .................................................................................14

CONSIDERAES INICIAIS.........................................................................15

3.1

Gerenciamento e Planejamento .................................................................15

3.2

Planejamento de Custos ............................................................................20

3.2.1

Definio de Custo, Despesa e Gasto ....................................................21

3.2.2

Formao do Custo na Construo Civil ................................................23

O ORAMENTO: DIFERENTES ABORDAGENS .........................................26

4.1

Classificao dos Oramentos ...................................................................26

4.2

Definies de oramento............................................................................26

4.3

A interligao do Planejamento com o Oramento ....................................28

METODOLOGIAS DE ORAMENTO NA CONSTRUO CIVIL .................30

5.1

O Oramento Convencional .......................................................................32

5.2

O Oramento Operacional..........................................................................35

5.2.1

Conceitos Iniciais ....................................................................................35

5.2.2

Metodologia do Oramento Operacional ................................................37

5.3

O Oramento por Mdulos .........................................................................41

ANLISE DAS METODOLOGIAS APRESENTADAS ...................................44

6.1

Oramento Operacional frente ao Convencional........................................44

6.2

O Oramento por Mdulos frente ao Convencional ...................................47

CONCLUSO ................................................................................................49

REFERNCIAS .............................................................................................51

12

INTRODUO

A indstria da construo civil, ao contrrio das indstrias de

transformao

em

geral,

possui

um

processo

produtivo

com

diversas

particularidades, entre elas: seu produto (obra) no repetitivo, sua mo-de-obra

no fixa, seu ciclo produtivo longo, h uma enorme diversidade de matriasprimas utilizadas e o valor do seu produto relativamente alto se comparado com
bens de consumo em geral. Desta forma, essas particularidades aliadas s
variveis econmicas do setor, exigem a administrao no s das empresas de
construo civil, como tambm especificamente do processo produtivo de cada
obra (CABRAL, 1988).
Dentro do cenrio acima exposto, o tema planejamento e
oramento faz parte de um dos mais importantes assuntos relativos construo
civil, que o controle de custos da produo. Knolseisen (2003) afirma que esse
controle de custos est fundamentado na identificao de variaes negativas
entre os custos orados e os custos reais, e podem interferir na qualidade dos
empreendimentos. (KNOLSEISEN, 2003, p. 18).
Howell e Ballard (1996) apud Knolseisen (2003, p. 25) afirmam:
No setor da construo civil, a falta de conformidade dos sistemas de custeio tem
deixado a gesto de custo e o processo de planejamento e controle da produo
PCP de uma forma dissociada. Knolseisen (2003, p. 25) refora que
identifica-se uma negatividade no controle de custos para o setor. De um modo
geral, h uma variao entre os custos orados e os custos reais de obras de
edificaes.

13

De acordo com Koskela (1992); Ballard (2000) apud Knolseisen

(2003, p. 25), as sistemticas de controle geralmente utilizadas:
[...] so incapazes de dar transparncia aos processos de produo.
Esse tipo de controle, alm de desconsiderar a viso de fluxo, d a
impresso que as causas das variaes so sempre aparentes e que as
aes corretivas sero sempre evidentes. Na realidade, o controle de
custos na construo tem provido muito mais a gesto de contratos do
que o processo de PCP, propriamente dito.

Sendo

assim,

torna-se

fundamental

para

as

empresas

construtoras o desenvolvimento de sistemas integrados que possibilitem a

comparao do que foi orado com o realizado, a definio do preo de venda e a
tomada de decises frente concorrncia com base em dados mais prximos da
realidade (KNOLSEISEN, 2003).
Algumas pesquisas foram desenvolvidas no sentido de apresentar
alternativas e melhorar o sistema de planejamento e controle de custos da
construo civil. O presente trabalho pretende discutir trs metodologias
referentes oramentao de obras, sendo uma delas o mtodo convencional,
amplamente difundido no mercado.

14

2.1

OBJETIVOS

Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho abordar, de forma conceitual, os

fundamentos do processo de oramentao na construo civil e apresentar dois
dos vrios mtodos que podem ser utilizados: o oramento tradicional e o
oramento operacional, discutindo as diferenas entre eles, vantagens e
desvantagens.

2.2

Objetivos Especficos

Definir o gerenciamento e planejamento dentro da indstria da

construo civil, identificando a funo e os fatores que compem o oramento de
uma obra;
Apresentar trs mtodos de oramentao na construo civil,
sendo eles: oramento convencional; oramento operacional e oramento por
mdulos;
Analisar as metodologias apresentadas em dois enfoques: o
oramento operacional frente ao convencional e o oramento por mdulos frente
ao convencional;
Verificar as vantagens e limitaes de cada metodologia
apresentada.

15

CONSIDERAES INICIAIS

Neste captulo sero definidos os conceitos de gerenciamento e

planejamento, com o objetivo de situar a atividade pertinente elaborao de
oramentos de uma obra.

3.1

Gerenciamento e Planejamento

O gerenciamento de um projeto pode ser definido como a

realizao de planejamento, programao e controle das atividades de um projeto
para atingir certos objetivos (LEWIS, 1995, p. 6).
Segundo o PMI - Project Management Institute em seu PMBOK Project Management Body of Knowledge (2000), todas as organizaes executam
atividades, e essas atividades geralmente envolvem projetos ou operaes com
as seguintes caractersticas: so executados por pessoas; tm limitao de
recursos; so planejados, executados e controlados. Portanto, o projeto definido
pelo PMI (2000, p. 4) como um empreendimento temporrio com o objetivo de
criar um servio nico. Temporrio porque ele possui data de incio e trmino e
nico porque nunca foi feito antes. Sendo assim, uma obra de construo civil
enquadra-se perfeitamente neste conceito de projeto (DIAS, 2002).

De acordo com Lewis (1995) o gerenciamento de projetos

pode ser dividido em cinco processos, conforme ilustra a figura
1.

16

1. Definio do problema

Delineamento das opes para solucionar o

problema

2. Planejamento do projeto

O que deve ser feito?

Quem ir fazer?
Como ser feito?
Quando ser feito?
Quanto ir custar?
O que necessrio para faz-lo?;

3. Execuo do plano

4. Monitoramento e controle do progresso

Estamos dentro do previsto?
Se no, o que dever ser feito?
H necessidade de alterar o plano?

5. Encerramento do projeto

O que foi feito de forma satisfatria?

O que deve ser melhorado?
O que mais foi aprendido?

Figura 1 : Os passos do gerenciamento de projetos

Fonte: LEWIS (1995, p. 10).

O PMI (2000) define como processo uma srie de aes que

levam a um resultado. Os processos de um projeto geralmente so executados
por pessoas e podem ser classificados em duas categorias (PMI, 2000):

Processos

de

gerenciamento

de

projeto:

organizam e complementam a atividade do projeto.

descrevem,

17

Processos orientados ao produto: especificam e criam o produto.

So normalmente definidos em funo do ciclo de vida do projeto e variam
dependendo da rea de aplicao.
Chiavenato (2000), aponta que o gerenciamento possui as
seguintes funes dentro de uma organizao ou projeto:

Planejamento: estabelece metas, mtodos, diretrizes e quais

recursos sero utilizados para atingir determinado objetivo;

Organizao: estabelece sistemas e normas para execuo

dos projetos;
Direo: gerencia a organizao motivando o pessoal

medida que os planos vo sendo executados;

Coordenao: promove a integrao de todos os setores da
organizao, para que os objetivos comuns sejam alcanados;
Controle: confronta o orado com o realizado buscando
medir e corrigir o desempenho dos planos traados, verificando o cumprimento
dos objetivos propostos.
Tendo em vista os conceitos anteriormente apresentados, o
planejamento entendido como um processo integrante de uma atividade mais
abrangente e complexa, que o gerenciamento. No entanto, existem inmeras
definies de planejamento disponveis na literatura, mas Laufer et al (1994)
afirmam que a maioria das definies tem em comum o fato de considerar o
planejamento como um processo de antecipao a um futuro desejado.
Segundo Formoso (1991), planejamento pode ser definido como
o processo de tomada de deciso que envolve o estabelecimento de metas e dos

18

procedimentos necessrios para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um

controle (FORMOSO, 1991, p. 15).
Tavares (2000) afirma que, historicamente, o planejamento
passou pelas seguintes fases:

1 Fase: Planejamento Financeiro foi difundido na metade

do sculo XX, nos Estados Unidos, e era representado pelo
oramento. Era definido como o processo de decidir o que a
empresa vai fazer, atravs de uma demonstrao dos planos
em termos financeiros.

2 Fase: Planejamento de Longo Prazo surgiu na dcada

de 60, tendo como principais caractersticas a projeo de
tendncias e avaliao do impacto das decises atuais a longo
prazo. A base para a implementao e controle dos planos
tambm era o oramento, embora nessa fase o planejamento
e o oramento comearam a seguir caminhos prprios,
distanciando-se cada vez mais (LUNKES, 2003, p. 29).

3 Fase: Planejamento Estratgico surgiu em meados de

1970; no entanto, o termo estratgia muito mais antigo e tem
origem nas cincias militares. Lunkes (2003) afirma que na
dcada de 70 houve uma proliferao de conceitos, de escolas
de administrao e de empresas de consultoria que refletiam a
aceitao do conceito de planejamento estratgico. Cunha
define o planejamento estratgico como:
um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes da
empresa e das oportunidades e ameaas do meio ambiente com o
objetivo de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitam o
aumento da competitividade empresarial (apud LUNKES, 2003, p. 29).

19

De acordo com Knolseisen (2003, p. 53), o planejamento

dividido em planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento
operacional.
Conforme Knolseisen (2003, p. 53) o planejamento estratgico
ou de longo prazo:
considera como horizonte de tempo todo o perodo da obra e, portanto,
aquele que possui maior incerteza associada. Isso ocorre porque,
quanto maior o perodo de tempo existente entre a elaborao do plano
e sua implementao, maior tende a ser a incerteza com relao
concretizao do planejado (apud LAUFER et al, 1994; ASSUMPO,
1996).

O planejamento de longo prazo gera um plano mestre com

enfoque apenas nas datas importantes, tais como, datas de incio, datas de
trmino e tarefas crticas. Nesta fase so discutidas decises mais abrangentes
como, por exemplo: qual ser o processo construtivo a ser utilizado
(KNOLSEISEN, 2003).
J o planejamento ttico ou de curto prazo envolve um
horizonte de tempo menor e, portanto, aumenta o nvel de detalhamento
considerado. Sua principal funo ligar o planejamento estratgico com o
operacional (KNOLSEISEN, 2003, p. 54).
Por fim, o planejamento operacional ou de curto prazo,
aquele em que o nvel de detalhamento tente a ser bastante alto, uma vez que as
incertezas tendem a ser bem menores. As decises nesse nvel envolvem o
controle de materiais e a delegao de tarefas (KNOLSEISEN, 2003, p. 54). O
planejamento operacional um plano detalhado para as operaes (LUNKES,
2003, p. 31).

20

3.2

Planejamento de Custos

A rea do planejamento que trata dos recursos, ou seja, o

planejamento dos custos (Quanto ir custar? Quem ir fazer? Por quanto tempo?)
item determinante da definio de um empreendimento e foram desenvolvidas
vrias ferramentas para auxiliar este processo, como por exemplo, grficos de
Gantt, EPT ou Estrutura de Partio de Trabalho (Work Breakdown Structures) e
CPM/PERT (Critical Path Method / Program Evaluation and Review Technique).
De acordo com PMI (2000), o planejamento dos custos inclui os
processos que visam assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento
previsto e consta de:

Planejamento dos recursos tem por objetivo determinar

quais os recursos (pessoas, equipamentos e materiais) e em
que quantidade devem ser utilizados para executar as
atividades do projeto;

Estimativa de custo desenvolver uma aproximao dos

custos dos recursos necessrios para executar as atividades
do projeto;

Oramento de custos alocar as estimativas de custos

globais aos itens individuais de trabalho;

Controle de custos e anlise do progresso fsico objetiva

controlar as mudanas no oramento do projeto e acompanhar
a evoluo do progresso financeiro, isto , monitorar o previsto
x realizado do empreendimento.

21

Desta forma, o enfoque deste trabalho ser analisar algumas

metodologias utilizadas na elaborao de oramento de custos, traando um
comparativo

da

metodologia

convencionalmente

adotada

face

outras

metodologias propostas.

3.2.1 Definio de Custo, Despesa e Gasto

Antes de prosseguir, interessante trazer uma definio da

palavra custo, que muitas vezes se confunde com despesa ou gasto:
A palavra custo o termo genrico utilizado para referir-se a qualquer
gasto, seja ou no monetrio, aplicado na produo de um bem ou
servio. Pode-se definir tambm custo como sendo um esforo
econmico despendido na consecuo de um produto (DIAS, 2002, p.
28).

De forma ampla, os custos podem ser divididos em dois grandes

grupos, segundo Trajano: Custos Empresariais e Custos de Produo (apud
DIAS, 2002). Os custos empresariais dizem respeito administrao centra da
organizao, e geralmente independem do volume de produo. J os custos de
produo so aqueles relacionados com a fabricao do produto, incluindo todos
os recursos necessrios sua produo (DIAS, 2002).

22

A classificao geral dos custos, como demonstra Trajano, a

seguinte:

Administrativos
Comerciais

CUSTOS
EMPRESARIAIS

Financeiros
Tributrios

Quanto identificao com

o produto ou parte dele

Diretos
Indiretos

CUSTOS
DE PRODUO
Fixos
Quanto ao volume de
produo

Variveis
Semi-variveis

Figura 2 : Classificao geral dos custos Segundo Trajano

Fonte: Trajano apud DIAS (2002, p. 29)

Usualmente, na construo civil, os custos podem classificados

quanto identificao com o produto, ou seja, em custos diretos e custos
indiretos.
Os custos diretos so aqueles que podem ser identificados ou
relacionados com o produto em execuo, ou parte dele, podendo ser
apropriados diretamente. Exemplos: materiais diretos e mo de obra direta
(MARTINS, 1995).
Os custos indiretos so aqueles que no se relacionam
diretamente com um produto ou parte dele, ou que no convm que sejam
imputados diretamente, por razes econmicas ou dificuldades prticas de

23

apropriao. Desse modo devem ser apropriados separadamente e includos aos

produtos atravs de mtodos de rateio (MARTINS, 1995).
Na linguagem da contabilidade de custos, despesa todo
sacrifcio, todo esforo da empresa pra obter receita (MARION, 2004, p. 78).
Sendo que receita representa a entrada de elementos sob a forma de dinheiro ou
bens a receber, normalmente resultante da venda de bens ou servios.
Resumidamente, pode-se diferenciar despesa e custo pelo fato de que os custos
so todos os gastos realizados com o produto at que estejam prontos, e partir
da, tornam-se despesas. Gasto, por sua vez, todo sacrifcio que a entidade
arca para a obteno de um bem ou servio. O gasto se concretiza quando os
servios ou bens adquiridos so prestados ou passam a ser de propriedade da
empresa (MARTINS, 1995).

3.2.2 Formao do Custo na Construo Civil

Cabral (1988) separa os custos das empresas de construo civil

em dois grandes grupos:

Custos empresariais, originados do sistema de administrao

central da empresa (referem-se aos custos de manuteno do
escritrio central);

Custos de produo, originados dos sistemas de produo

(referem-se s obras).

O esquema a seguir (figura 3) representa o processo de formao

do custo de uma obra de construo civil:

24

CUSTOS. IND.
PRODUO

MATERIAIS
MO-DE-OBRA
EQUIPAMENTOS

DESPESAS
ADMINISTRATIVAS

CUSTOS GERAIS
DIRETOS DA OBRA

DESPESAS
COMERCIAIS

CUSTOS DE
PRODUO

DESPESAS
FINANCEIRAS

DESP. COMERCIAIS
DIRETAS

VALORES INDIRETOS

DESP. FINANCEIRAS
DIRETAS
CUSTOS
EMPRESARIAIS
VALORES DIRETOS

CUSTO TOTAL DA OBRA

Figura 3: Esquema geral do processo de formao do custo total de uma obra de
construo civil
Fonte: CABRAL (1988, p. 16)

Este trabalho tem o enfoque nos mtodos de elaborao de

oramento dos custos de produo, que so formados pela somatria do custo
dos materiais, mo-de-obra, equipamentos, custos gerais diretos da obra e custos
indiretos de produo, definidos a seguir conforme Cabral (1988):

Materiais: todos os materiais utilizados na construo da obra;

Mo-de-obra: a mo-de-obra diretamente empregada nos

servios da obra;

25

Equipamentos: compreendem todos os equipamentos fixos ou

mveis, alm das ferramentas, necessrios execuo da
obra;

Custos gerais diretos da obra: so os que possuem carter

geral para a obra. Referem-se aos custos de energia eltrica,
gua, telefone, alimentao, materiais de limpeza, etc.,
podendo ainda englobar o custo da mo-de-obra tcnicoadministrativa especfica da obra (engenheiro residente,
encarregados, etc.), materiais de escritrio, mveis e seguro
do escritrio provisrio da obra;

Custos indiretos de produo: considerados no-diretos

obra, originados externamente mesma e que possuem
dificuldade de serem rateados entre as obras. Referem-se ao
custo

de

apoio

de

projetistas

departamentos de produo, por exemplo.

engenheiros

nos

26

4.1

O ORAMENTO: DIFERENTES ABORDAGENS

Classificao dos Oramentos

Os oramentos podem ter dois enfoques distintos, ambos

aplicveis na construo civil. Cabral (1988) denomina estes enfoques como:
Oramento Empresarial e Oramento como Produto.
O Oramento Empresarial, tambm conhecido como oramento
por processo, tem o enfoque na empresa como um todo, e no em uma
determinada obra. aquele que abrange os assuntos relativos a vendas,
despesas operacionais, de produo, de caixa e de capital.
J o Oramento como Produto visa especificamente o produto,
ou seja, a obra e consiste na previso dos recursos financeiros necessrios
gerao de uma obra, [...] poder englobar o oramento das vendas, de caixa e
de custos relativos exclusivamente a uma obra (CABRAL, 1988, p. 36).
O enfoque deste trabalho ser o oramento como produto,
concentrando-se apenas nos custos relativos construo de uma obra.

4.2

Definies de oramento

Algumas definies sobre oramento encontradas na literatura de

administrao de empresas so as seguintes:

27

Para Welsch (1983):

O oramento global ou planejamento e controle de resultados , em
termos amplos, um enfoque sistemtico e formal execuo das
responsabilidades de planejamento, coordenao e controle da
administrao. O aspecto mais relevante que ele um elemento
essencial do processo de administrao, auxiliando numa tarefa
fundamental: a tomada de decises (WELSH, 1983, p. 17)

De acordo com Horngren, o oramento a expresso

quantitativa de um plano de ao e um auxlio coordenao e controle. Pode
valer para a organizao como um todo ou para uma subunidade especfica
(apud CABRAL, 1988, p. 31).
Uma outra definio a de que:
O oramento global um conjunto de planos e polticas que,
formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros,
permite administrao conhecer, a priori, os resultados operacionais da
empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos para que esses
resultados sejam alcanados e os possveis desvios sejam analisados,
avaliados e corrigidos. (MOREIRA, 1985 apud CABRAL, 1988, p. 31).

Para as definies baseadas na literatura da construo civil tmse:

o oramento como uma estimativa de custo de uma obra que visa
prover bases para aes decisivas, com a finalidade de dar resposta s
seguintes questes: quanto isso custar? Pode-se construir o edifcio?
Pode-se reformar o edifcio? Afinal, quando se toma uma deciso com
referncia construo de uma obra, a estimativa de custo o
instrumento principal. AZEVEDO, 1979 apud CABRAL, 1988, p. 32).

o oramento para obras de construo civil compreendem o

levantamento da quantidade de servios, seus respectivos preos
unitrios e os preos globais do investimento; devem ser apresentados
numa planilha onde consta a descrio dos servios com suas
respectivas unidades de medida e quantidades, composio dos preos
unitrios envolvendo mo-de-obra e materiais, preo unitrio de cada
servio e, preferencialmente, o valor total por item e o valor global da
obra (COELHO, 2001 apud KNOLSEISEN, 2003, p. 54).

E ainda:
Consiste na determinao do custo de uma obra antes de sua
realizao, elaborado com base em documentos especficos, tais como,
projetos, memorial descritivo e caderno de encargos; considerando-se

28
todos os custos diretos e indiretos envolvidos, a condies contratuais e
demais fatores que possam influenciar no custo total.(PINI, 1999, p. I13).

Nota-se que do ponto de vista da administrao de empresas, o

oramento uma ferramenta poderosa no controle gerencial, pois o oramento
o instrumento que traz a definio quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos
fatores necessrios para atingi-los, assim como o controle do desempenho
(Oliveira; Perez; Silva, 2002 p.117).
Da mesma forma, o oramento considerado uma pea bsica
no planejamento, controle e programao de obras da construo civil, afirma
Knolseisen (2003, p. 54), e utilizado para estabelecer e divulgar metas a serem
cumpridas. Ainda segundo Knolseisen (2003) a partir do oramento possvel:
efetuar levantamento dos materiais e servios utilizados; analisar a
viabilidade econmico-financeira, bem como realizar cronogramas fsicos
ou de execuo de obras; realizar acompanhamento sistemtico da
aplicao da mo-de-obra e materiais para cada etapa das atividades
executadas; ter conhecimento do nmero de operrios para cada etapa
de atividades (KNOLSEISEN, 2003, p. 55).

4.3

A interligao do Planejamento com o Oramento

Para Oliveira, Perez e Silva (2002), o elo de ligao entre o

planejamento ou um plano de ao qualquer e a sua execuo na realidade de
qualquer organizao, ocorre a partir do oramento. Este se coloca como uma
forma de visualizar econmica e financeiramente o plano traado para o futuro da
empresa.
Apresenta-se a seguir (figura 4) um quadro comparativo entre
oramento e planejamento:

29

Planejamento
a definio de um futuro desejado e
dos meios eficazes para alcan-lo.
um processo de tomada de deciso
por antecipao.
um processo orientado no sentido de
produzir uma ou vrias situaes
futuras.
Envolve um conjunto de decises
interdependentes.

Oramento
a expresso monetria de um plano
operacional.
a etapa final de um processo de
planejamento.
um compromisso de realizao.
um instrumento de acompanhamento
e contnua avaliao de desempenho
das atividades.

Figura 4 : Comparativo entre Planejamento e Oramento

Fonte: OLIVEIRA, Perez Jr. e Silva (2002, p.117)

As definies dos dois processos expressam a interligao entre

os dois, o planejamento expressando o futuro desejado e o oramento detalhando
os planos no curto prazo e a forma como eles vo sendo executados, avaliando
as necessidades de correo do rumo ou no.

30

METODOLOGIAS DE ORAMENTO NA CONSTRUO CIVIL

Como foi visto anteriormente, o oramento do produto da

construo civil, ou seja, o oramento de uma obra est inserido dentro do
planejamento de custos. Segundo Goldman (2004), nas empresas construtoras,
o setor de planejamento tcnico o responsvel pelas seguintes atividades:
1. Estudo de viabilidade tcnico-econmico do empreendimento;
2. Planejamento tcnico-econmico das obras, obtendo quadro
de reas para fins de registro de imveis (NB 12721),
oramento detalhado da obra, cronograma fsico-financeiro da
obra,

cronograma

detalhado

da

obra,

relatrios

para

acompanhamento fsico-financeiro;
3. Controle fsico-financeiro da construo;
4. Elaborao

de

relatrios

contendo

resultados

fsico-

financeiros.

importante salientar que no se deve confundir estimativa de

custo com oramento de uma construo, pois segundo Dias (2003, p. 11) a
estimativa um clculo expedito para avaliao de um servio no devendo ser
utilizado em propostas comerciais ou para fechar contratos e deve ser utilizada
somente em etapas iniciais de estudo de viabilidade de um empreendimento,
quando ainda no h informaes suficientes para elaborao de um oramento
detalhado.

31

De acordo com Trajano, em seu livro Tpicos acerca do custo e

da oramentao da produo civil:
os oramentos na construo civis tm se mantido distncia dos
mtodos da Engenharia de Produo desenvolvida pela Engenharia
Fabril, tenha (sic) mais uma vez, desenvolvido mtodos prprios de
apropriao e anlise de custos, bem como de oramentao; mtodos
esses muito ligados ao processo de execuo da obra, ao tipo de obra e
ao estgio de detalhamento do projeto, constituindo-se, por vezes, em
mtodos oramentrios totalmente autnomos, isto , absolutamente
independentes mesmo quando referentes a etapas diferentes da mesma
obra (apud DIAS, 2002, p. 27).

A elaborao correta e precisa de um oramento uma atividade

de grande responsabilidade, visto que o mercado, incluindo o de construo civil,
est se tornando cada mais vez mais competitivo, o que ocasiona a necessidade
de obter preos mnimos e competitivos. E para a obteno de um oramento
adequado de uma obra,
deve-se ter todos os subsdios necessrios relativos ao projeto, ou seja,
o conjunto das plantas arquitetnico, estrutural e instalaes, as
especificaes relativas obra, prazo da execuo, disponibilidade de
recursos de pessoal, equipamentos e ferramentas, todos eles limitados
pelos recursos financeiros disponveis. (KNOLSEISEN, 2003, p.17).

De acordo com Cabral (1988) os oramentos de produto podem

ser classificados de diversas formas, por exemplo: quanto ao nvel de
decomposio do produto, quanto ao nvel de detalhamento, quanto ordenao
cronolgica dentro do projeto, quanto ao mtodo de clculo, quanto ao grau de
deciso ou quanto finalidade a que se destina.
Sero tratados neste trabalho trs tipos de oramento: o
oramento convencional, largamente difundido no meio da construo civil, o
oramento operacional, que possui um enfoque voltado para o momento em
que ocorre a produo e o oramento por mdulos, que divide a obra em subsistemas fsicos.

32

5.1

O Oramento Convencional

Tradicionalmente, o oramento convencional o que mais se

utiliza na construo civil. Normalmente ele elaborado seguindo padres prestabelecidos por bibliografias de apoio ou por programas computacionais
(softwares) existentes no mercado (BAZANELLI; DEMARZO; CONTE, 2003, p.
2).
Cabral (1988) define o oramento convencional como sendo:
[...] um oramento por partes, detalhado, definitivo, preciso, elaborado
por quantificao direta podendo atender a vrias finalidades, como por
exemplo, para apresentao de propostas ou licitaes, para anlise de
alternativas e tomada de deciso e para elaborao de projetos e
execuo. (CABRAL, 1988, p. 39).

Este tipo de oramento resulta da discriminao da obra em seus

diversos servios que, por sua vez, tm quantidades determinadas e associadas
ao custo unitrio de execuo. Cabral (1988), afirma que este oramento utiliza
como parmetro orado o servio; e Bazanelli; Demarzo; Conte (2003, p. 2)
ressaltam que ficam implcitos fatores de custo associados s atividades ligadas
aos fluxos dentro dos processos de produo, tais como transporte, espera e
inspeo. Andrade; Ubiraci (2003) afirmam que neste oramento so obtidos os
custos diretos de produo atravs do produto entre a quantidade do servio e o
custo unitrio de execuo.
Os custos indiretos, no Brasil, ficam inseridos dentro de uma taxa
denominada BDI, que considera as despesas indiretas (DI) de produo (da obra

33

e da empresa), e o lucro ou benefcio da construtora (B) (ANDRADE; UBIRACI,

2003).
Dias (2002) relaciona o oramento convencional com o Mtodo
Oramentrio dos Custos Unitrios, cujo princpio o da constncia do custo
unitrio ou o de sua independncia do volume de produo utiliza a idia de
operaes unitrias (DIAS, 2002, p. 30). A definio de operaes unitrias,
segundo Foust, a seguinte: so as aes que geram mudanas essencialmente
fsicas, produzidas nos materiais ao longo de um processo de produo (apud
DIAS, 2002, p. 30).
O Mtodo da Composio de Custo Unitrio baseia-se primeiramente
no desdobramento do produto em conjuntos ou partes que seja o
resultado de servios especficos, os quais resultem da ao de
operrios especializados sobre certos materiais. Em segundo lugar,
baseia-se na hiptese da proporcionalidade constante entre o custo total
de um servio e a sua quantidade, isto , na constncia do seu custo
unitrio ou, de outra maneira, supe que o custo total de um servio seja
igual ao produto de sua quantidade (medio ou cubao) pelo custo de
produo de uma unidade do servio (DIAS, 2002, p. 32).

Para a elaborao do oramento convencional, necessrio

saber quais os servios a serem orados e como eles sero tecnicamente
executados. Conforme afirma Cabral (1988) essas informaes podem ser
obtidas utilizando-se a discriminao oramentria e os cadernos de encargos,
definidos abaixo por Formoso et al:
Discriminao oramentria: listam sistematicamente a infinidade de
servios que podem ocorrer na execuo de uma obra, servindo como
roteiro a ser seguido na execuo do oramento. Portanto, atravs dele,
dos projetos do produto e das condies locais da obra, obtm-se a
relao de todos os servios a serem orados para execuo de uma
obra.
Caderno de encargos: discriminam os servios e especificam os
materiais estabelecendo normas e critrios de execuo e utilizao.
Estes dados visam determinar como cada servio ser tecnicamente
executado na obra. (apud Cabral, 1988, p. 40).

34

Tendo em mos a lista dos servios discriminados que devero

ser orados para determinada obra, Cabral (1988) esclarece que o oramento
ser elaborado baseado em trs variveis que sero aplicadas aos servios:
quantitativo dos servios, composio unitria dos servios e preo dos insumos.
O quantitativo consiste no levantamento das quantidades (reas,
volumes, permetros, unidades) de servios que compem os projetos executivos,
vinculados s respectivas especificaes tcnicas e critrios de medio. (PINI,
1999, p. I-14).
Uma composio unitria, de acordo com PINI (1999):
[...] constituda pela definio da especificao do servio a ser
executado, sua unidade de medida e a identificao dos componentes a
serem utilizados, ou seja, insumos (materiais, mo-de-obra e
equipamentos) necessrios sua execuo, associados s respectivas
unidades e coeficientes de consumo para executar uma quantidade
unitria do servio. (PINI, 1999, p. I-10)

Os

coeficientes

de

consumo

das

composies

unitrias

geralmente so obtidos atravs de apropriaes em canteiro de obras e, por sua

vez:
procuram refletir as mdias de consumos dos componentes utilizados,
considerando as perdas que os materiais esto sujeitos durante a
aplicao, no corte, no transporte horizontal e vertical, bem como o
rendimento dos equipamentos utilizados e a produtividade da mo-deobra. (PINI, 1999, p. I-10).

Existem publicaes que trazem tabelas de composio de

preos de servios, como por exemplo, a TCPO Tabela de Composies de
Preos para Oramentos, da Editora Pini. Deve-se ter em mente que os
coeficientes so considerados constantes dentro do oramento, visto que seus
valores permanecem inalterados sempre que o servio for executado da mesma
forma. Cabral (1988) salienta que, devido a diversos fatores que influenciam na
produtividade do servio (treinamento de pessoal, motivao, tipo de contrato,

35

condies climticas, etc.), os ndices obtidos para as composies unitrias no

so valores determinsticos e sugere que eles sejam obtidos e aferidos de acordo
com o sistema construtivo prprio da empresa construtora.
O preo dos insumos uma varivel obtida atravs de pesquisa
de preos junto aos fornecedores. No caso da mo-de-obra, o valor depender do
tipo de contrato firmado pela empresa (mo-de-obra prpria ou horistas, mo-deobra por tarefa e mo-de-obra subempreitada). Segundo Cabral (1988) antes da
determinao do preo dos insumos, estes devem ser muito bem especificados,
pois a variedade de materiais de construo existente no mercado nitidamente
grande.

5.2

O Oramento Operacional

5.2.1 Conceitos Iniciais

Antes de definir o oramento operacional, Cabral (1988) salienta

que h muito tempo o oramento tem sido utilizado como poderosa ferramenta
gerencial dentro das indstrias fabris, juntamente com a implantao de um
Sistema de Informaes Gerenciais. Somente recentemente a indstria da
construo civil vem se desenvolvendo para aplicar os conceitos gerenciais
execuo de uma obra. E esse desenvolvimento tem levado a uma ateno
especial metodologia do oramento operacional, pois,
[...] a partir dele, alm do cumprimento dos objetivos do oramento
convencional (previso do custo de uma obra e tomada de decises), h
tambm, e principalmente, a constituio do Sistema de Informaes
Gerenciais da obra (CABRAL, 1988, p.48).

36

O Sistema de Informaes Gerenciais definido por Cabral

(1988) como sendo uma rede de canais de informaes interligando os vrios
setores de uma empresa (compras, financeiro, tcnico, etc.) em que so gerados
dados teis ao gerenciamento da obra. Esse sistema, nada mais do que o
gerenciamento discutido no Captulo 3.1 deste trabalho, onde se identificam as
cinco funes administrativas: planejamento, organizao, direo, coordenao
e controle.
No entanto, a indstria da construo civil diferencia-se de uma
indstria fabril nos seguintes aspectos, conforme enumera Cabral (1988):

seu produto extremamente complexo e exclusivo (no

repetitivo);

possui mo-de-obra que geralmente no fixa;

possui alta variabilidade e constante inovao de matriasprimas;

o local de produo no fixo, gerando atividades inerentes

ao transporte;

o processo de produo extremamente afetado por

condies climticas;

o ciclo produtivo longo e nico para cada produto;

o valor final do produto alto.

Devido a essas peculiaridades, a indstria da construo tem

necessidade de possuir um sistema de gerenciamento especfico para cada

37

produto (obra), diferenciando-se do gerenciamento empresarial, que trata da

organizao como um todo.

5.2.2 Metodologia do Oramento Operacional

Segundo Formoso, o oramento operacional utiliza como base

uma viso operacional, que:
consiste essencialmente em adequar as informaes fornecidas pelo
oramento aos dados obtidos em obra segundo o conceito de operao,
ou seja, toda tarefa executada por um mesmo tipo de mo-de-obra, de
forma contnua, sem interrupes, com incio e fim bem definidos. (apud
Cabral, 1988, p. 46).

De forma sucinta, o oramento operacional tem ligao direta com

o momento em que os servios da obra esto sendo executados.
No oramento convencional, os custos so obtidos em cada
servio, j no oramento operacional eles so baseados em cada operao.
Cabral (1988) define operao e servio da seguinte forma:
Operao: um conjunto de tarefas executadas de forma
contnua e sem interrupes, com incio e fim bem definidos, por um tipo
especfico de mo-de-obra (CABRAL, 1988, p. 55).
Servio: o conjunto de operaes, que ao ser realizado
resulta numa parte funcional da obra e pode envolver vrias categorias de mode-obra (CABRAL, 1988, p. 55).
Observa-se que a operao est intimamente ligada com o
tempo, enquanto que o servio no. A viso operacional composta de trs

38

partes: desagregao dos servios, agregao das operaes e outras

consideraes com relao a materiais e mo-de-obra (CABRAL, 1988).
De forma resumida, os passos para elaborao de um oramento
operacional so os seguintes, conforme defende Cabral (1988):
1 Passo - Desagregao dos servios: os servios devem ser
desagregados em suas operaes, definindo os coeficientes de consumo dos
insumos para cada uma delas. Esta etapa segue critrios relacionados com o
momento da execuo do servio, as diferentes categorias de mo-de-obra e os
custos fixos inerentes, de forma que os servios desagregados so representados
atravs de redes (CABRAL, 1988).
2 Passo Agregao das operaes (Agregaes 1 e 2):
como a desagregao dos servios gera uma quantidade muito grande de
operaes, que muitas vezes so semelhantes (em funo dos critrios descritos
no pargrafo anterior), procura-se agregar ao mximo as operaes obtendo-se o
que Cabral (1988) denomina como sendo um outro conjunto de operaes,
designado de macroperao. As operaes podem ser agregadas desde que
possuam, simultaneamente, as trs caractersticas seguintes: mesmo momento
de execuo no processo construtivo, mesma categoria de mo-de-obra e
unidades de medida proporcionais. Num segundo momento, procede-se com a
agregao de pequenas operaes e macroperaes, utilizando apenas o critrio
de momento de execuo, que originar uma atividade. Tal ao realizada para
facilitar a visualizao dos servios na obra e evitar superposio na alocao de
mo-de-obra (CABRAL, 1988).
3 Passo Outras consideraes: Depois que os servios
foram transformados em operaes, macroperaes e atividades, ainda

39

possvel fazer outras consideraes. Uma delas a incluso no oramento

operacional o momento da chegada dos principais matrias com suas
quantidades, que poder ser utilizado para o gerenciamento de compras de
materiais. Outra incluso possvel seriam as operaes de consumo dependendo
de programao, como, por exemplo, operaes de chegada de recebimento de
materiais (descarga e transporte ao local de estoque), que esto intimamente
relacionadas com a programao da obra. Finalmente, outro aspecto a ser
considerado o que diz respeito s operaes gerais dos serventes. Na obra, os
serventes realizam vrias operaes que no esto especificamente ligadas com
a operao principal, como por exemplo, recebimento de materiais, limpeza, etc.
interessante separar as operaes gerais dos serventes programando-as de
acordo com as operaes e macroperaes dos oficiais (pedreiros, armadores,
etc.) e a chegada de materiais na obra. (CABRAL, 1988).
Com relao ao custo, no oramento operacional apenas os
custos dos materiais so proporcionais s quantidades produzidas, enquanto que
os custos de mo-de-obra e equipamentos so proporcionais ao tempo
(SANTOS; TURRA; PANZETER, 2005).
Tomando como exemplo o servio de alvenaria de tijolos, o custo
da operao de locao de paredes no proporcional ao metro quadrado de
alvenaria, mas sim ao nmero de trechos e seus comprimentos. Por isso, este
custo que a princpio seria considerado varivel no oramento convencional (ou
seja, proporcionais unidade do custo unitrio de servio, o metro quadrado),
considerado separadamente no oramento operacional sendo representado por
uma operao. Desta forma, evita-se um erro na previso de custos quando
existe uma operao dentro de um servio cujo custo proporcional a uma

40

unidade de medida no proporcional unidade utilizada por este servio

(CABRAL, 1988).
A metodologia proposta por Cabral (1988) resume-se na figura 5,
a seguir:
METODOLOGIA
SERVIOS
DESAGREGAO
AGREGAO 1
AGREGAO 2

PARMETROS
SERVIOS
OPERAES
MACROPERAES E
CONSTANTES (Ks)
ATIVIDADES

PROGRAMAO E
OTIMIZAO DOS RECURSOS

CHEGADA DE
MATERIAIS

MATERIAIS

OPERAES DE CONSUMO
DEPENDENTES

EQUIPAMENTOS
OPERAES GERAIS DOS SERVENTES

MO-DE-OBRA
SERVENTE

PROGRAMAO E
OTIMIZAO DOS RECURSOS

Figura 5 : Fluxograma da metodologia do oramento operacional

Fonte: CABRAL (1988, p. 92)

41

5.3

O Oramento por Mdulos

O oramento por mdulos uma metodologia proposta por

Assumpo; Fugazza. (2005) e consiste num modelo para elaborao de
oramento de obras de edifcios para incorporao, que divide a obra em mdulos
ou subsistemas fsicos de acordo com os ambientes construdos ou de acordo
com o momento em que eles so construdos.
Segundo Assumpo e Fugazza:
[...] no mercado de incorporaes, comum definir o produto e
comercializ-lo sem o ainda ter-se desenvolvido os projetos executivos,
dispondo-se no momento do lanamento de anteprojetos ou dos projetos
legais (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 2).

Tendo em vista o disposto acima, Assumpo; Fugazza (2005)

considera necessrio o desenvolvimento de metodologias de oramento que
utilizem ndices ou dados histricos, pois nos momentos iniciais da concepo do
empreendimento ainda no h disponibilidade de informaes detalhadas para
realizao de um levantamento mais preciso.
Desta forma, introduzido o conceito de oramento evolutivo,
em que a qualidade da informao melhora medida que o empreendimento
avana e detalham-se os projetos, fornecendo quantidades que possam ser
mensuradas com melhor qualidade, e os custos tambm melhor apropriados
(ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 3). Na figura 6, apresenta-se o esquema da
evoluo do oramento com o empreendimento:

42

Figura 6 : Evoluo do empreendimento x oramento

Fonte: ASSUMPO; FUGAZZA (2005, p. 3)

A estrutura de mdulos proposta por Assumpo e Fugazza

baseia-se no conceito de reas que possuem caractersticas distintas, levando
em conta tanto as caractersticas do projeto, como as etapas em que essas reas
sero construdas (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 4). Sendo assim, uma
obra pode ser dividida, por exemplo, nos seguintes mdulos: Subsolos, Trreo,
Pavimento Tipo, Fachada, Cobertura Privativa, Cobertura uso comum, Hall e
escada. E cada mdulo, por sua vez, subdivido em ambientes. Exemplo: 1
Subsolo e 2 Subsolo seriam os ambientes dentro do mdulo Subsolo
(ASSUMPO; FUGAZZA, 2005).
O objetivo dessa estrutura de diviso por mdulos facilitar a
apropriao dos custos levando-se em conta o momento da construo. O nvel
mnimo de subdiviso deve ser definido previamente para nortear o processo de
levantamento de quantidades que ir alimentar o sistema (ASSUMPO;

43

FUGAZZA, 2005). A figura 7 exemplifica uma seqncia de apropriao que pode

ser utilizada:

Figura 7 : Seqncia de apropriao dos dados do empreendimento

Fonte: ASSUMPO; FUGAZZA (2005, p. 6)

A definio de um plano de contas do oramento, juntamente com

a padronizao do sistema de levantamento de informaes so imprescindveis
para que seja possvel tratar as quantidades e custos juntamente com a
programao fsica da obra.
Assumpo; Fugazza (2005) afirmam que:
[...] a oramentao por mdulos de obra permite o clculo da AEC
(rea Equivalente de Construo) por mdulo de obra, possibilitando
clculo mais adequado desta rea. O conceito semelhante ao da NBR
12.721/92, tendo como custo unitrio padro, o custo do pavimento tipo,
a partir do qual se calculam as reas equivalentes dos demais mdulos e
os coeficientes de equivalncia entre as reas dos mdulos com o
mdulo tipo ASSUMPO; FUGAZZA (2005, p. 6)

Alm disso, o levantamento quantitativo por mdulos permite

apropriar ndices paramtricos de consumos de insumos que podem ser
utilizados em oramentos preliminares (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 7).

44

ANLISE DAS METODOLOGIAS APRESENTADAS

Evidentemente, todas as metodologias apresentadas possuem

pontos fortes e pontos fracos. Cada uma delas pode se mostrar mais ou menos
apropriada,

dependendo

do

objetivo

almejado

dentro

do

sistema

de

gerenciamento adotado pela empresa construtora.

Neste captulo, so analisados o oramento operacional e o
oramento por mdulos frente ao oramento convencional, discutindo vantagens
e limitaes.

6.1

Oramento Operacional frente ao Convencional

Conforme foi visto anteriormente, o oramento convencional

reflete a mdia geral dos custos dos servios, no se apresentando muito prximo
realidade e passvel de distores. Alm disso, a forma como ele
usualmente elaborado dificulta o gerenciamento da obra, principalmente se o
objetivo utilizar tcnicas de programao e controle, como PERT/CPM.
Segundo

Assumpo;

Fugazza

(2005),

os

oramentos

convencionais de obras agrupam os servios de mesma natureza em uma mesma

conta, sem, no entanto, considerar que estes servios so feitos em momentos e
em ambientes diferentes (ASSUMPO; FUGAZZA, 2005, p. 1).

45

Na viso de Limmer apud Santos; Turra; Panzeter (2000), o

oramento convencional no representa fielmente a maneira pelo qual a atividade
executada, levando ao desconhecimento do custo real de construo. Os
servios so medidos por quantidade e agrupados conforme discriminao
oramentria, sem levar em considerao o local de trabalho ou as dificuldades
da atividade.
Cabral (1988) traou um fluxograma que esquematicamente faz
uma comparao entre o oramento convencional e o operacional, reproduzido a
seguir (figura 8):

Oramento Convencional
Projetos e Especificaes

Custo de mo-de-obra
Custo de equipamentos
Custo de materiais

Composies Unitrias

Oramento Operacional
Projetos e
Especificaes

Constante de Consumo
dos Materiais

Programao
da Obra

Custo de mo-de-obra
Custo de equipamentos

Custo de materiais

Figura 8 : Fluxograma do processo de oramentao convencional versus operacional

Fonte: CABRAL (1988, p.48)

Observa-se no fluxograma da figura 8, que a maior distino entre

o oramento operacional e o convencional, que o operacional leva em conta a
programao da obra para elaborao dos custos. Neste sentido, o oramento
operacional apresenta vantagem com relao ao oramento convencional, pois:

46
A definio do prazo de execuo e da programao da obra influencia
diretamente os custos da mesma, seja em funo dos diferentes
equipamentos utilizados, ou dos materiais e do nmero de equipes a
serem contratadas, influenciando o desembolso mensal. Assim, a
estimativa de custos tem, tambm, uma interface com o setor de
planejamento/programao da obra. (ANDRADE; SOUZA, 2003, p. 5).

Segundo Conte (1999) apud Bazanelli; Demarzo; Conte (2003, p.

3), um oramento executado levando em considerao a ttica operacional dos
processos produtivos torna-se mais eficiente uma vez que [...] fica voltado
produo, e permite que os responsveis pela obra adotem aes para
otimizao do tempo e resoluo de problemas.
No entanto, utilizao do oramento operacional no processo de
planejamento pode tornar-se invivel devido s seguintes limitaes inerentes a
esta metodologia, conforme enumera Cabral (1988):
1. A metodologia convencional j consagrada, e a introduo
de uma tcnica nova pode gerar resistncia e no ser aceita;
2.

necessrio

profundo

conhecimento,

por

parte

do

oramentista, do processo construtivo;

3. O tempo de trabalho necessrio para elaborao de um
oramento operacional sensivelmente maior do que no
mtodo convencional;
4. O oramento operacional impe certa rigidez programao
da obra, sendo que qualquer alterao nos planos previstos
leva a uma reviso geral do oramento.

Outro ponto importante a considerar, que a empresa construtora

deve estar preparada para a implantao de um sistema adotando a corrente
operacional, pois ela envolve o funcionamento de um Sistema de Informaes

47

Gerenciais que abrange todos os setores da empresa (suprimento, financeiro,

tcnico, etc.). Sem esta integrao, a aplicao de um controle de custos com
enfoque operacional pode tornar-se ineficiente ou at mesmo invivel.

6.2

O Oramento por Mdulos frente ao Convencional

O oramento por mdulos, descrito no item 4.6 deste trabalho,

desenvolvido por Assumpo e Fugazza, prope uma reestruturao na forma de
orar, que considera os diversos mdulos do edifcio (ASSUMPO; FUGAZZA,
2005, p. 2).

As principais vantagens desta metodologia apresentadas por

Assumpo; Fugazza (2005) so as seguintes:

Permite gerar relatrios de custos por ambientes e mdulos,

promovendo a anlise de quais mdulos agregam valor, ou
no, ao empreendimento;

Facilita a obteno de quantidades de insumos e custos

previstos seguindo o andamento fsico da obra, levando ao
decisor, informaes quanto lgica de consumo de recursos
para uma estratgia de execuo adotada (ASSUMPO;
FUGAZZA, 2005, p. 2);

Melhora na rastreabilidade das informaes do oramento,

tornando clara a origem dos quantitativos de servios e
insumos.

48

O oramento por mdulos procura melhorar a estrutura dos

dados, tornando os custos mais rastreveis e, portanto, eliminando uma das
principais limitaes do oramento convencional.
Os relatrios gerados por mdulos ou ambientes auxiliam
bastante o controle do empreendimento, e podem ser adaptados ao sistema
construtivo especfico de cada obra, de acordo com a necessidade e plano de
ataque adotado.
Porm, uma das limitaes desta metodologia que o
levantamento quantitativo das informaes deve ser realizado de maneira
minuciosa e organizada, o que exige mais tempo de trabalho, se comparado ao
oramento convencional.

49

CONCLUSO

Pode-se dizer que o gerenciamento do processo construtivo de

uma obra, dentro dos custos projetados, depende da coordenao de uma srie
de fatores, tais como: materiais (insumos), mo-de-obra, recursos financeiros e
equipamentos. Dentro do complexo cenrio apresentado no Captulo 1 em est
inserida a indstria da construo civil, torna-se imprescindvel o uso estratgico
de ferramentas para planejamento e controle de produo.
As metodologias do oramento operacional e do oramento por
mdulos buscam organizar uma estrutura de informaes mais prxima possvel
da realidade, visando minimizar distores e resultados insatisfatrios ao final da
construo. A sistematizao do processo de oramento, utilizando parmetros
bem definidos e que sejam facilmente manuseados, certamente atende a
necessidade crescente das empresas construtoras por um quadro mais detalhado
dos seus custos na realizao de empreendimentos.
O oramento operacional uma metodologia cuja aplicao
mais complexa, seja por utilizar um conceito totalmente diferente do adotado
convencionalmente, seja por exigir um envolvimento efetivo de todos os setores
gerencias da construtora para que haja resultados positivos.
O oramento por mdulos apresenta-se como uma tima
ferramenta tanto para o setor de planejamento e oramento quanto para os
gerentes e administradores da obra. Sua aplicao bem menos complexa do
que o oramento operacional, e ainda apresenta vantagens no que diz respeito

50

gerao de um banco de dados de indicadores, principalmente nas empresas que

possuem nicho de mercado especfico.
muito importante salientar que, no apenas dentro do processo
de oramento, mas tambm em outros setores, o fluxo de informaes dentro do
processo de construo de uma obra seja sempre aprimorado, tornando-se cada
vez mais compatvel com o sistema gerencial adotado na empresa construtora.
Conclui-se que o setor da construo civil apresenta ainda muitas
deficincias no que diz respeito ao planejamento e controle de custos, e
certamente diversas metodologias e ferramentas de oramento esto sendo
aprimoradas e estudadas buscando suprir estas deficincias.

51

REFERNCIAS

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