Administração de Relacionamentos e Conflitos

ADMINISTRAO
DE CONFLITOS E
RELACIONAMENTOS
Professor Me. Marcelo Filippin

Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva
Professsora Me. Renata Emy Koyama
Graduao
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a

Distncia:
C397
Administrao de conflitos e relacionamentos / Marcelo Filippin,
Patrcia Rodrigues da Silva, Renata Emy Koyama.

Reimpresso revista e atualizada, Maring - PR, 2014.

168 p.
Graduao - EaD.

1. Desenvolvimento de pessoas. 2. Conflitos. 3. Negociao.
4. EaD. I. Ttulo.
ISBN 978-85-8084-571-6
CDD - 22 ed. 658.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio

Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Direo de Operaes
Chrystiano Mincoff
Coordenao de Sistemas
Fabrcio Ricardo Lazilha
Coordenao de Polos
Reginaldo Carneiro
Coordenao de Ps-Graduao, Extenso
e Produo de Materiais
Renato Dutra
Coordenao de Graduao
Ktia Coelho
Coordenao Administrativa/Servios
Compartilhados
Evandro Bolsoni
Gerncia de Inteligncia de Mercado/Digital
Bruno Jorge
Gerncia de Marketing
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Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
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Superviso de Materiais
Ndila de Almeida Toledo
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes
Rossana Costa Giani
Projeto Grfico
Jaime de Marchi Junior
Jos Jhonny Coelho
Editorao
Jaime de Marchi Junior
Reviso Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara
Valenciano, Rhaysa Ricci Correa, Susana Incio
Ilustrao
Thayla Daiany Guimares Cripaldi
Viver e trabalhar em uma sociedade global um

grande desafio para todos os cidados. A busca
por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma
questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a
educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profissionais cidados
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica
que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e
a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja ser reconhecida como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distncia;
bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de
cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est

iniciando um processo de transformao, pois quando investimos em nossa formao, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos tambm a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capazes de alcanar um nvel de desenvolvimento compatvel com os desafios que surgem no mundo contemporneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens
se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica e encontram-se integrados proposta pedaggica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formao profissional, desenvolvendo
competncias e habilidades, e aplicando conceitos
tericos em situao de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
tm como principal objetivo provocar uma aproximao entre voc e o contedo, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessrios para a sua formao pessoal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e construo do conhecimento deve ser
apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos pedaggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista s aulas ao vivo e participe das discusses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponvel para
sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurana sua trajetria acadmica.
autores

Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Possui graduao e
mestrado em Administrao pela Universidade Estadual de Maring (UEM).
Tem experincia na rea de Administrao e atua profissionalmente como
professor de cursos de graduao e ps-graduao..

Graduada e Mestre em Administrao pela UEM - Universidade Estadual de
Maring. Especialista em Recursos Humanos pela UniCesumar. Formao em
Dinmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinmica de Grupo.
Professora Universitria nas modalidades presencial e a distncia. Professora
convidada em cursos de ps-graduao. Atuante na rea de recursos
humanos, especificamente com os seguintes processos: recrutamento e
seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e gesto
por competncia.

Possui graduao em Psicologia pela Universidade do Sagrado Corao (2000)
e mestrado em Psicologia Clnica (Psicossomtica) pela Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo (2006). Tem experincia na rea de Psicologia, com
nfase em Psicologia Clnica, Psicopedagogia e Organizacional.
Apresentao
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
E RELACIONAMENTOS
Seja bem-vindo(a)!
Caro(a) acadmico (a), com grande satisfao que apresento a voc o livro de Administrao de Conflitos e Relacionamentos. O material que ser apresentado procurar
demonstrar a importncia dessas temticas no somente para o desenvolvimento do
conhecimento no universo acadmico, mas principalmente para o uso dos elementos
apresentados nas temticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo.
O manejo de conflitos e relacionamentos so uma constante em nosso dia a dia. Proponho a voc uma reflexo antes mesmo da leitura do material: Em quantos relacionamentos me envolvo todos os dias de minha vida?
Tenho certeza que se torna difcil explicitar em nmeros essa resposta. Isso porque, principalmente no atual momento em que vivemos, existe um emaranhado de relaes ligadas s atividades de cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir
melhor tais relaes torna-se essencial. Essa a premissa bsica deste livro: mostrar as
essencialidades da administrao de conflitos e relacionamentos independente do contexto em que estamos inseridos.
Vamos agora conhecer um pouco de cada unidade do livro que voc est prestes a conhecer.
Na unidade I, intitulada Caractersticas Individuais, sero apresentadas especificaes
de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse
nterim ser abordada a importncia dos valores e convices de um modo de conduta
que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto.
Ser trabalhado tambm nessa unidade a questo do comportamento ligado atitude
de cada um, como tambm a questo da personalidade relacionada aprendizagem
nos espaos organizacionais.
J na unidade II, que tem como ttulo O Indivduo na Organizao, o autor prope que
voc faa uma viagem histrica para compreender o papel do indivduo nas organizaes. Logo de incio voc ser instigado(a) a refletir a partir da Revoluo Industrial,
descrevendo o surgimento da grande indstria e a sistemtica de trabalho que predominava naquela poca. Ser abordada a importncia do desenvolvimento de pessoas
para as organizaes, como tambm o conceito de socializao, muito importante para
o entendimento do comportamento humano nas organizaes que voc ir estudar na
unidade III.
A unidade III, intitulada Comportamento Organizacional, fecha o primeiro ciclo de trabalhos deste livro por estar voltada a mostrar a importncia de conhecermos a dinmica
organizacional e todo o conjunto de caractersticas, normas, regras, cultura e segredos
que influenciam nas relaes existentes nesse ambiente. O foco maior dessa unidade
ser tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de
estratgias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar
condies para a organizao se tornar mais eficaz.
apresentao
Na unidade IV, que traz como tema Conflitos, Negociao e Poder, ser abordado
o contedo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gesto de conflitos e
suas perspectivas e o processo de negociao. Voc ser instigado(a) a refletir sobre
como tratar os conflitos nos ambientes organizacionais, sem deixar de lado a perspectiva do poder, preservando o bem-estar das pessoas, e ainda assim, atingindo os
objetivos instaurados.
Por ltimo, a unidade V, tratar da Liderana, Organizaes e Gesto de Qualidade de Vida no trabalho (QVT), no intuito de apresentar a voc algumas questes
voltadas aos processos existentes dentro das organizaes. Sero tratados temas
que vo desde os tipos e estilos de liderana at como propiciar ambientes mais
saudveis aos trabalhadores.
O objetivo maior da organizao deste livro est em instig-lo(a) no somente sobre
a questo dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transformaes nos ambientes organizacionais e tambm nas relaes pessoais, que acabam por atrapalhar, e muito, o desenvolvimento de qualquer tipo de processo.
Alm disso, no tem como intuito trazer receitas para que voc utilize em seus
ambientes de relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de prticas
e ferramentas, para que possa tratar e desenvolver as suas prprias estratgias no
manejo de conflitos e relacionamentos.
Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir
com o papel de instigadores e fomentadores do conhecimento, para que voc, estudante da Educao a Distncia do CESUMAR, tenha um crescimento reflexivo, intelectual e profissional satisfatrio e adequado.
Grande abrao e bons estudos!
sumrio
UNIDADE I
Caractersticas individuais
15 Introduo
16 Caractersticas Individuais
17 Valores
20 Atitudes
21 Percepo
23 Aprendizagem
24 Personalidade
27 Relacionamento
34 Consideraes Finais
UNIDADE II
O INDIVDUO NA ORGANIZAO
39 Introduo
40 O Capital Humano na Organizao
45 Socializao
51 Dinmica Organizacional
53 Desenvolvimento de Pessoas
sumrio
UNIDADE III
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
67 Introduo
68 Comportamento Organizacional
70 Caractersticas do Comportamento Organizacional
72 Os Trs Nveis do Comportamento Organizacional
77 Variveis do Comportamento Organizacional
81 Sociedade da Informao e do Conhecimento
85 Sociedade da Informao
89 Sociedade do Conhecimento
UNIDADE IV
CONFLITOS, NEGOCIAO E PODER

99 Introduo
99 O Conflito e seus Desdobramentos
109 A Gesto de Conflitos e suas Perspectivas
115 O Processo de Negociao
UNIDADE V
LIDERANA, ORGANIZAES E GESTO DE QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO (QVT)
135 Introduo
135 A Liderana
140 O Estilo e as Teorias Sobre Liderana
145 O Papel da Liderana nas Organizaes
154 A Gesto e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
163
165
Concluso
Referncias
Caractersticas
individuais
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
Apresentar as caractersticas individuais da pessoa como os
valores, atitudes, percepo e aprendizagem e sua importncia no
comportamento individual.
Compreender a personalidade humana e seus determinantes no
comportamento individual.
Entender como ocorre os relacionamentos e sua importncia nas
relaes interpessoais.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Caractersticas Individuais - aborda a pessoa com toda sua
bagagem psicolgica, valores, atitudes, percepo, aprendizagem e
personalidade
Valores - elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita
ser o correto, bom
Atitudes- so afirmaes avaliativas em relao a objetos, pessoas ou
eventos
Percepo - processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e
interpreta informaes sobre o ambiente
Aprendizagem- ocorre pela lei do efeito
Personalidade - modo de a pessoa ser, agir, reagir, suas caractersticas
Relacionamentos -discute as relaes interpessoais
14 - 15
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introduo
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade voc estudar as caractersticas individuais da pessoa, enfatizando o ambiente organizacional. Foi abordada a importncia
dos valores, que so convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os
valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com
Milton Rokeach.
Os valores terminais referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento
para cumprir as metas dos valores terminais.
Ainda discutindo sobre valores e sua influncia cultural, foram abordadas
duas geraes, gerao X e os nexters.
Em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a
pessoa se sente em relao a alguma coisa e sua relao com a satisfao no trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.
E depois foi explanado o tema percepo, sendo um processo pelo qual uma
pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente, atribuindolhe, portanto, significado pessoal.
Complementando as caractersticas individuais, aborda-se a aprendizagem
que ocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas: por formao e por modelagem. A formao um processo gradativo, a modelagem
ocorre por imitao.
Dessa forma, abordado o tema personalidade, que o modo de a pessoa,
ser, sentir, agir, reagir, junto com suas caractersticas fsicas e psicolgicas. A
psicologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traos
de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organizao como o centro de controle que identifica onde as pessoas consideram que
reside o controle em suas vidas: neles prprios ou em foras ambientais. A tica
no trabalho, que engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito pela dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgncia e a crena de
que o trabalho rduo ser recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro
maneiras de colher e avaliar informaes: introvertido/extroverso, pensamento/
Introduo
sentimento, sensao/intuio e julgamento/percepo. E a maturidade moral

diz respeito ao estgio de julgamento tico em que se encontra a pessoa.
Finalizando a unidade, abordado o relacionamento interpessoal no ambiente
de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos, florescentes e felizes
e os fracos e poucos saudveis. E assim, como ter um relacionamento interpessoal saudvel.
Dessa maneira, percebe-se que esta unidade ir explanar os aspectos que
influenciam o comportamento individual na organizao e seu relacionamento
no ambiente de trabalho.
Caractersticas Individuais
Shutterstock
A pessoa, ao entrar na organizao, traz consigo sua bagagem psicolgica,

caractersticas, atitudes, percepo, experincias anteriores que afetam o comportamento da pessoa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relao
com outros profissionais e clientes.
CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS
16 - 17
Shutterstock
Assim, para compreender o comportamento individual, iremos abordar as

contribuies da psicologia para o estudo do comportamento organizacional.
Dessa forma, estudaremos os seguintes conceitos: valores, atitudes, percepo
e aprendizagem.
Valores
Os valores so convices de um modo de conduta que possui um elemento de
julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. J sistemas de
valores uma hierarquizao dos valores individuais, pela importncia que atribumos a ele. Como a honestidade, justia, liberdade, respeito e outros.
Milton Rokeach criou a RokeachValue, que consiste em dois conjuntos de
valores, os terminais e os instrumentais.
Os valores terminais contm valores finais desejveis, referem-se s metas
que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais so os modos
preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais,
como mostra a tabela 01.
Valores
VALORES INSTRUMENTAIS
Vida confortvel (prspera)
Ambio (dedicao ao trabalho)
Sentido de realizao
Capacidade (competncia)
Um mundo em paz (livre de guerras)
Alegria (contentamento)
Um mundo de beleza (beleza da

natureza e das artes)
Limpeza (arrumao)
Igualdade
Coragem (defesa de seus ideais)
Segurana Familiar
Esprito Prestativo
Liberdade (liberdade de escolha)
Honestidade (sinceridade)
Felicidade
Imaginao (criatividade)
Harmonia Interior
Lgica (racionalidade)
Prazer (vida com alegria e lazer)
Afetividade (carinho, ternura)
Salvao (redeno, vida eterna)
Obedincia (zelo, respeito)
Reconhecimento Social (respeito)
Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade Verdadeira
Responsabilidade (comprometimento)
Tabela 01: Valores Terminais e Instrumentais

Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009)
Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por
exemplo, as pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais,
estudantes, apresentam valores semelhantes.
Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar a
gerao X, que teve sua vida moldada pela globalizao, carreira profissional do
pai e da me, pela MTV, pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valorizam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obteno de satisfao no
trabalho. A famlia e os relacionamentos so muito importantes para esse grupo
que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importncia como indicador
da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles esto dispostos a trocar
os aumentos de salrio, os ttulos, a segurana e as promoes por uma vida com
mais tempo livre e um leque mais amplo de opes de estilo de vida. Buscando o
equilbrio, essa gerao no est disposta a fazer sacrifcios pelos seus empregadores como as geraes precedentes.
Acrescenta Robbins (2009) que os nexters, os mais recentes na fora de
VALORES TERMINAIS
18 - 19
trabalho, cresceram em tempos prsperos, eles enfrentam a insegurana em

relao as suas ocupaes e carreiras, contudo, buscam um sentido no seu trabalho. Desde crianas esto habituados a DVDs, telefones celulares e internet.
So pessoas orientadas pelo dinheiro, querendo tudo que ele pode comprar, buscam o sucesso financeiro. Valorizam os valores terminais como a liberdade e a
vida confortvel.
Apresento o quadro abaixo sobre os valores dominantes na fora de trabalho atual, segundo Robbins (2009).
GRUPO
INGRESSO NA FORA
DE TRABALHO
IDADE ATUAL
APROXIMADA
VALORES PROFISSIONAIS
DOMINANTES
Veteranos
Dcada de 1950 ou
incio de 1960
Trabalho rduo, conservadoAcima de 65 anos rismo, submisso; lealdade

empresa.
Boomers
1965-1985
Entre 40 e 65
Sucesso, realizao, ambio,

rejeio autoridade; lealdade carreira.
1985-2000
Mais de 25
at 40
Equilbrio na relao
trabalho-vida, trabalho em
equipe, rejeio s regras; lealdade aos relacionamentos.
Menos de 30
Autoconfiana, sucesso
financeiro, trabalho em
equipe; lealdade a si mesmo
e aos relacionamentos.
Gerao X
Nexters
A partir de2000
Quadro 01: Valores Dominantes na Fora de Trabalho
Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade
em que a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referncia para explicar e prever certos comportamentos das pessoas.
Outro ponto a se considerar que os valores diferem de uma cultura para
outra, assim, o conhecimento dessas diferenas culturais pode explicar e prever
tambm o comportamento de colaboradores de diferentes pases.
Dessa forma, por que importante conhecer os valores de um profissional?
Apesar dos valores no exercerem um impacto direto sobre o comportamento,
eles influenciam as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de
algum ajuda no entendimento de suas atitudes, com isto, desde o momento da
Valores
seleo, deve-se preocupar com o sistema de valores da pessoa, avaliando se

compatvel com a da organizao.
Isso explica o porqu de as pessoas da mesma gerao achar mais fcil trabalharem juntas do que pessoas de geraes diferentes, pois uma vez que possui
a mesma faixa etria, experincias semelhantes, compartilham valores parecidos em relao ao trabalho.
As atitudes so afirmaes avaliativas em relao a objetos, pessoas ou eventos.

Ela reflete como a pessoa se sente em relao a alguma coisa. Pesquisadores apontam que as atitudes possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento.
A cognio uma descrio ou crena de como as coisas so. O afeto o sentimento que provoca determinado comportamento. O comportamento a ao
para uma determinada situao. Por exemplo, um colaborador com cargo de vendedor no consegue a promoo, pois no teve ajuda de sua chefia. Cognio:
de que merecia a promoo; afeto: raiva da chefia e da organizao; comportamento: pedir demisso do cargo e ir trabalhar em outra empresa. Assim, esse
colaborador teve uma atitude.
Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento
organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. So aquelas atitudes
relacionadas satisfao no trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional (ROBBINS, 2009).
Assim, comearemos a abordar a satisfao no trabalho, que significa de modo
geral os sentimentos que a pessoa possui em relao ao seu trabalho. Quando
uma pessoa possui um alto nvel de satisfao no trabalho, ela apresenta atitudes positivas em relao a ele, mas, quando possui um baixo nvel de satisfao
no trabalho, a pessoa apresenta atitudes negativas.
Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfao no trabalho esto
um trabalho desafiante, recompensas justas, condies de trabalho estimulantes
Atitudes
20 - 21
e colegas colaboradores.
Outro ponto a se considerar que a satisfao no trabalho favorece o comportamento de cidadania organizacional. Pessoas satisfeitas so mais propensas
a falar bem da empresa, ajustar os demais, superar as expectativas em relao
ao seu trabalho. Acabam possuindo uma percepo de justia, sentindo confiana na organizao, no empregador e sentem boa vontade para colaborar de
maneira voluntria em comportamentos que vo alm de suas atribuies regulares (ROBBINS, 2009).
A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais
importantes para a pessoa tende a ter uma relao com o comportamento, principalmente se a pessoa tem experincia direta com esse objeto.
Administradores e profissionais da rea devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento.
Colaboradores satisfeitos e comprometidos apresentam ndices baixos de absentesmo e turnover nas organizaes, dessa forma, gestores devem gerar atitudes
positivas no trabalho.
importante tambm diminuir a dissonncia cognitiva entre os colaboradores quando estes precisam realizar atitudes incoerentes com suas prprias
atitudes, deve-se mostrar que as recompensas so significativas o suficiente para
superar a dissonncia.
Percepo
A percepo o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta
informaes sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Em
virtude de o ambiente e dos sistemas fisiolgicos e psicolgicos da pessoa serem
complicados, a percepo um processo extremamente complexo. A pessoa
assume um papel ativo na eliminao dos estmulos irrelevantes e na estruturao
cuidadosa dos relevantes, em mensagens significativas que se aplicam situao
imediata. Isso realizado de acordo com uma configurao mental elaborada
Percepo
com base em experincias anteriores. Assim, a pessoa elabora sua prpria verso do ambiente (VECCHIO, 2008).
Dessa forma, pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situao de modo diferente, pois cada pessoa interpreta de acordo com seu processo
perceptivo.
O fato de que as pessoas percebem de formas diferentes ir depender do
observador, no objeto da percepo e do contexto da situao que se percebe.
Quando se refere ao observador, a sua interpretao influenciada pelas
caractersticas pessoais do observador como a motivao, atitude, interesse,
experincias passadas e expectativas.
Mas quando se retrata no objeto da percepo, ir depender de suas caractersticas, alm do cenrio que inclui o objeto observado, pois temos a tendncia
de agrupar coisas parecidas.
No entanto, o contexto em que percebemos o objeto tambm relevante,
influenciando tanto a ateno como a localizao, iluminao e temperatura
(ROBBINS, 2009).
A teoria da atribuio explica que o observador acredita que o evento causado por uma pessoa ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de
maneira diferente dependendo do sentido que damos a um dado comportamento.
Muitas vezes acabamos fazendo simplificaes frequentes no julgamento das
outras pessoas, por exemplo, como no podemos observar tudo que se passa a
nossa volta acabamos utilizando uma percepo seletiva, percebemos o que de
nosso interesse, tendo uma leitura rpida dos outros, mas de forma imprecisa.
Podemos utilizar tambm a similaridade assumida, achar que as pessoas
igual ao observador, no como as pessoas so na verdade. Por exemplo, escolher para o outro o que gostaria de fazer tambm, mas o outro pode no gostar
do que o observador gosta.
Em outro momento podemos julgar algum de acordo com nossa percepo social, chamada estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas so
mais responsveis que as pessoas solteiras.
E o ltimo fator, o efeito halo, quando construmos a impresso de uma pessoa em uma nica caracterstica. Por exemplo, numa seleo, o entrevistador
julgar a pessoa como irresponsvel pela sua aparncia descuidada.
22 - 23
Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstculos para uma percepo
precisa, desde suas caractersticas pessoais, ambiente, crenas, cultura, experincias anteriores e expectativas.
E os administradores e profissionais da rea devem prestar muita ateno
em como os colaboradores percebem seu trabalho e as prticas da administrao, pois os colaboradores reagem s percepes e no realidade.
Aprendizagem
O aprendizado acontece o tempo todo, desde o momento que estamos acordados estamos aprendendo alguma coisa, assim, todo comportamento humano
aprendido de acordo com a teoria behaviorista.
A aprendizagem importante em nossa vida, pois ela nos ajuda na adaptao
ao ambiente que nos cerca, para assim podermos domin-lo. Ao modificarmos
nosso comportamento para nos adaptarmos mudana das condies, nos tornamos responsveis e produtivos.
O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o comportamento funo de suas consequncias. Quando o comportamento seguido
de uma consequncia favorvel como elogio, gratificao, dinheiro, sorriso, promoes, esse tende a ser repetido e aprendido, mas quando o comportamento
seguido de uma consequncia desfavorvel como uma crtica da chefia, perdas,
a pessoa no voltar a express-lo.
Aprendemos de duas formas, por formao ou por modelagem. Quando a
aprendizagem ocorre em etapas graduais, podemos dizer que uma aprendizagem por formao. Como exemplo, a um colaborador recm-contratado, a cada
dia, atribuda uma tarefa nova para que ele aprenda e, em trs meses, ele conseguir exercer todas as atribuies que lhe foram ensinadas gradativamente.
J a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas
e imitamos seu comportamento. Por exemplo, um colaborador novo na empresa
busca algum bem-sucedido e respeitado e comea a imitar seu comportamento.
Aprendizagem
Nveis de anlise do comportamento organizacional de Robbins (2009).

Formao
Ambiente
Lei do Efeito
COMPORTAMENTO
Modelagem
Figura 01: Comportamento Organizacional

Fonte: Robbins (2009)
Personalidade
Personalidade o modo constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir
da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenas, atitudes, emoes e desejos, o
modo de comportar-se e os aspectos fsicos da pessoa. E o modo como todos
esses aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade
ao indivduo (BOCK, 2006).
Podemos dizer que a personalidade da pessoa formada por centenas de
traos que se organizam formando as caractersticas das pessoas. Os traos
podem ser iguais de pessoa para pessoa, por exemplo, uma pessoa extrovertida,
encontra-se centenas de pessoas com esse trao, mas a personalidade no, pois
a personalidade nica, irrepetvel.
Assim, no que se refere aprendizagem, os colaboradores podem aprender o trabalho de duas formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por
meio dos exemplos de seus administradores. Se um colaborador no produtivo
for recompensado com aumento salarial e promoes, ele no ter razes para
modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os colaboradores devem
ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material da empresa
para seu uso prprio, os colaboradores vo ler a mensagem e iro modelar seus
comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009).
Assim, a estrutura da personalidade formada por trs reas, podemos classificar como:
A Autoeducao, que formada pela
autoimagem (como eu me vejo), a autoestima
(o quanto me valorizo) e a autoidentidade
(minha marca pessoal, identidade).
A segunda rea a hereditariedade, estudos mostram relevncia de disposio da
pessoa se comportar de determinada forma
devido a suas caractersticas hereditrias como:
biotipologia, sexo, tipo sanguneo, temperamento e inteligncia.
A terceira rea o ambiente, incluindo
o ambiente psquico-afetivo, familiar, fsico-cultural, educacional e trabalho.
A autoeducao e o ambiente so reas da personalidade que se modificam
com o tempo. Dessa forma, a personalidade no esttica, ela se modifica, mas
as mudanas so lentas, por exemplo, para a pessoa adquirir maturidade precisa
desenvolver um conjunto de traos que necessita de tempo e autoconhecimento
para que isso ocorra.
Constata-se que existem muitas tcnicas para medir os tributos da personalidade, as mais comuns so as avaliaes, testes situacionais, anlises e tcnicas
projetivas.
Muitos aspectos da personalidade recebem ateno nas pesquisas de comportamento organizacional, pois as pessoas ingressam na organizao com sua
personalidade formada, e ela afeta seu comportamento no trabalho de forma
significativa na organizao.
Conforme Vecchio (2008), dentre os traos de personalidade que recebem
ateno nas organizaes temos:
O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside
o controle em suas vidas: neles prprios ou em foras ambientais. Pessoas com
orientao interna diferem das de orientao externa em termos de reao s
presses do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade de
ascenso na carreira e preferncia por tipos especficos de retribuio.
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24 - 25
Personalidade
Valores
Motivao
Atitudes
Percepo
Personalidade
Aprendizagem
Capacidade
Figura 02: Variveis do Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009,p.32)
COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL
A tica no trabalho engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito

pela dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgncia e a
crena de que o trabalho rduo ser recompensado.
O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informaes: introvertido/extroverso, pensamento/sentimento, sensao/intuio e
julgamento/percepo.
A maturidade moral diz respeito ao estgio de julgamento tico em que se
encontra a pessoa. A ateno se concentra em cinco dimenses: simpatia, conscientizao, ajuste emocional, extroverso e curiosidade.
Robbins (2010) menciona que estudos mostram que, durante trinta anos, as
organizaes se preocupavam com a personalidade para fazer com que as pessoas se identificassem com o trabalho, recentemente essa ideia se expandiu e
inclui a questo da adequao da personalidade e dos valores da pessoa organizao. Por qu?
Porque atualmente os gestores no se preocupam com a habilidade de um
candidato em desempenhar um trabalho especfico, mas sua preocupao na
flexibilidade para enfrentar situaes de mudana e em seu comprometimento
com a organizao.
Principais variveis que afetam o comportamento individual
Resumindo nossa discusso sobre o comportamento individual, podemos

dizer que a pessoa entra na organizao com um conjunto de valores, atitudes
e uma personalidade estabelecida. Apesar de no serem imutveis, esses valores, atitudes e personalidade esto definidos quando a pessoa entra na empresa.
A interpretao dos colaboradores de seu ambiente de trabalho percepo
vai influenciar seu nvel de motivao, o que aprendero no trabalho e, por fim,
seu comportamento individual. Inclui-se tambm a capacidade da pessoa j que
o comportamento influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz
consigo ao chegar organizao. E assim, a aprendizagem vai alterar essa varivel com o passar do tempo (ROBBINS, 2009).
Relacionamento
Sabemos o quanto complexo um relacionamento interpessoal, seja na famlia,
com os amigos ou no ambiente de trabalho. Somos seres sociais, temos necessidade de nos relacionarmos, interagir uns com outros, e nessa interao que
descobrimos nossas capacidades e as exercitamos.
Desde que nascemos somos seres individuais e interpessoais, e a comunicao possui um papel importante nesse processo de relacionamento. Pois
com a comunicao que trocamos
experincias, aprendemos, resolvemos problemas, entendemos o mundo
modificando-o e nos modificando.
Podemos dizer que existem dois
tipos de relacionamentos, os relacionamentos florescentes e felizes, que se
caracterizam por experincias saudveis, encontram significado e objetivo
em amigos, famlias e colegas de trabalho. As energias fluem de uma pessoa
para outra.
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26 - 27
Relacionamento
Humildade como fator relevante em personalidade

Humildade pode melhorar desempenho profissional, diz estudo: segundo pesquisadores
americanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadas por seus chefes
Para sobreviver selva corporativa , realmente, preciso deixar de lado conceitos
de honestidade e humildade? Segundo
um grupo de pesquisadores, a resposta
no.
De acordo com estudo da Universidade
Baylor (Estados Unidos), pessoas honestas
e humildes so as que alcanam os melhores resultados no trabalho.
Para chegar a essa concluso, o grupo de
pesquisadores analisou os traos de personalidade de 269 empregados de 25
companhias americanas ligadas a cuidados de sade.
Todos trabalhavam com atendimento
domiciliar de pacientes que possuam
comportamentos difceis, como posturas

autodestrutivas ou pouco cordiais, explica
Megan Johnson, uma das responsveis pelo
estudo.
Os respectivos chefes dos participantes do
estudo avaliaram o desempenho profissional de seus subordinados com base em
uma lista de 35 habilidades profissionais.
Entre os critrios avaliados pelos gestores
estavam capacidade de ouvir, usar novas
tecnologias, responsabilidade e capacidade
de se adaptar a novas situaes.
Os profissionais que receberam as melhores pontuaes nessas 35 habilidades foram
exatamente aqueles que, na pesquisa comportamental, demonstraram posturas mais
honestas e humildes.
Profissionais de
sade mais humildes e honestos
tiveram melhor
desempenho no
trabalho
Essas pessoas eram pouco ambiciosas e

muito sinceras e justas, afirma a especialista. Em outras palavras, esses profissionais
eram mais focados nos outros do que neles
mesmos. Por possuir essa postura positiva,
eles interagiam melhor com seus clientes,
diz. E, por isso, foram bem avaliados por
seus supervisores.
Isso significa que os resultados da pesquisa
esto intimamente ligados natureza do
trabalho desenvolvido. De acordo com a
pesquisadora, essa lgica pode ser aplicada
apenas nas situaes em que os profissio-
nais tenham que prestar ateno em seus

clientes ou produtos. No setor de vendas,
por exemplo, onde as pessoas precisam se
auto promover, talvez os resultados sejam
diferentes, pondera a especialista.
Quando o assunto honestidade, o cenrio outro. H 90 estudos feitos com
mais de 18 mil empregados que mostram
que os mais ntegros so os que apresentam melhores resultados profissionais,
afirma. A honestidade sempre ser um
trao de personalidade que valoriza o
trabalhador.
Fonte: Exame.com, 18 de maro de 2011.

Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/humildade-pode-melhorar-desempenho-profissional-diz-pesquisa>. Acesso em: 19 out. 2012.
Qual a personalidade de sua empresa?

Aps anos de prestao de servios na rea
de marketing para empresas de grande
porte, a americana Sandra Fekete confirmou
suas suspeitas: empresrios e executivos
da maioria das grandes corporaes tm
uma ideia enviesada de seus negcios.
Poucos conhecem os costumes e os traos
de personalidade de suas empresas, que
costumam diferir consideravelmente dos
hbitos dos lderes e de seus funcionrios.
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um
teste em sua prpria empresa de marketing,
a Fekete + Co. Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, fundamentado nos trabalhos do psicanalista
Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a

identificar e a entender padres universais
de como as pessoas percebem e processam
as informaes.
Segundo a especialista, 80% dos empresrios tm uma percepo da empresa
diferente dos empregados, o que pode
impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identificar oito tipos de
personalidades, em quatro diferentes grupos: introvertida e extrovertida, intuitiva e
silenciosa, pensadora e sensvel, crtica e
perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGCIOS, outubro 2012.
Os relacionamentos tendem a ser abertos, criativos e gratificantes. Por exemplo,

um elogio de seu chefe, tende a aproximar sua relao com ele. J outras pessoas possuem relacionamentos frgeis e pouco saudveis. So relacionamentos
fechados, conflitantes e destrutivos, as mesmas experincias inexpressivas e sem
sentido tendem a repetir-se. Conflitos no resolvidos tendem a aumentar e multiplicar-se, ocorrendo um esgotamento energtico atravs de choques verbais,
sentimentos de rejeio e solido, sem energia para produzir transformaes
positivas (CARVALHO, 2009).
Existem tambm impresses significativas em que certas pessoas parecem
nos atrair e outras pessoas no repelir. Muitas razes acabam nos motivando a
atrao ou rejeio de pessoas e suas explicaes esto no histrico de vida de
cada um e que so transferidas e projetadas nos relacionamentos atuais.
A transferncia e a projeo ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa
perceber. Assim, fao transferncia nas pessoas quando em minhas experincias
passadas coloco meus sentimentos nas pessoas em minhas experincias presentes,
so os rtulos do passado. Por exemplo, meu gestor possui algumas caractersticas de meu av que eu adorava, assim todo aquele sentimento de carinho que
senti pelo meu av transfiro para meu gestor.
Tambm pode ocorrer a projeo, quando coloco caractersticas ou sentimentos que so meus em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas no
aceito essa caracterstica como minha e vejo essa caracterstica minha em outra
pessoa, por exemplo, no meu cliente.
No trabalho, a vida das pessoas composta num cenrio em que atitudes,
emoes e sentimentos so manifestados de forma particular de cada pessoa ao
lidar com a realidade. A maior parte do conjunto de reaes reflete a histria de
vida de cada um, configura a maneira de como a pessoa lida com emoes que
permeiam as relaes interpessoais (CARVALHO, 2009).
Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as
pessoas possuem de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pessoas desconsideram as diferenas individuais e acabam rotulando as pessoas de
acordo com suas crenas e avaliando-as.
Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente
de rever condutas pessoais e ter a coragem de aprender com o outro.
30 - 31
Quando as pessoas so mal compreendidas ficam ansiosas, estressadas e com

medo. Esse medo pode desencadear baixa autoestima e desmotivao. Percebemos
tambm que a hostilidade e condutas agressivas se manifestam de modo camuflado sobformas de queixa, falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.
Outro fator de relacionamento, de acordo com Vecchio (2008), a ocorrncia de trs principais razes para a pessoa aceitar a orientao de outra pessoa
em suas relaes interpessoais. A primeira razo corresponde concordncia,
o comportamento motivado pela preocupao com a retribuio ou punio.
Exemplo, deixar de almoar para entregar o relatrio ao supervisor. A segunda
razo a identificao, um processo de influncia em que uma pessoa segue as
ordens de outra para manter um relacionamento satisfatrio. E o terceiro processo de influncia a internalizao, quando o colaborador aceita a influncia
por acreditar que o comportamento resultante correto, movidos por um compromisso pessoal de valores.
Precisamos construir relaes interpessoais mais saudveis, ver o outro
como ele , como se apresenta, sem julgamento e avaliao. Defeitos e qualidades
dependem da cultura, da situao, assim devemos ser francos e abertos em nossas
relaes e promover mudanas intrapessoais (mudanas internas), pois muitos
problemas interpessoais (interao com as pessoas) podem ter como causa ns
mesmos, em outros relacionamentos com outras pessoas, ou seja, muitas vezes
temos dificuldades de nos relacionarmos com algum pelas nossas dificuldades, inflexibilidade, intolerncia, mau humor, indisposio, preconceito, sendo
o problema nosso nesse relacionamento e no do outro...
Relacionamento
Relacionamento interpessoal:
O poder das relaes no ambiente de trabalho
Como est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha?
Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na
organizao onde atua; seria injusto generalizar e falar que todas as empresas tm
algum tipo de conflito interno, causado pelos indivduos que interagem diariamente
no ambiente de trabalho, mas o fato que
no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe,
assim como os resultados esperados pelas
empresas, impactando inclusive no clima
organizacional. s vezes, os problemas de
relacionamento no so visveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em
cada um, onde s podemos perceb-los
por meio de aes, do comportamento e
no modo de agir com os outros membros
da equipe.
A necessidade de trocar informaes sobre
o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos,
o que acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada
vez mais tal capacidade; o relacionamento
interpessoal , sem sombra de dvida, um
dos fatores que influenciam no dia-a-dia e
no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para
obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber conviver com
as pessoas, at mesmo por ser um cenrio
muito dinmico e que obriga uma intensa
interao com os outros, inclusive com as
mudanas que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou at mesmo diante de
troca de lideranas.
A contribuio dos pares e a forma que eles

so tratados ajudam o colaborador atingir
suas metas e desenvolver suas atribuies
de maneira eficaz. Para isso, necessrio
saber lidar com a diversidade existente na
empresa, respeitando as diferenas e as
particularidades de cada um; com isso,
possvel conquistar o apoio dos demais e
fazer um bom trabalho, afinal, ningum
trabalha sozinho.
O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes
entre as pessoas do time, e fazer com que
o clima interno seja agradvel, permitindo
um ambiente sinrgico e que prevalea a
unio e a cooperao entre todos. Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de
gesto que se aplica e suas aes, e pode
influenciar no desempenho dos liderados;
este gestor ter que dar o exemplo para os
demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que ir trat-los
poder refletir no relacionamento entre a
gerncia x colaborador e, consequentemente, nas metas e objetivos da empresa.
No entanto, sabemos que tem gente que
no consegue lidar com pessoas adversas
e com opinies diferentes da sua, e deixam
se levar por uma impresso negativa sem ao
menos procurar compreend-las e conhec
-las mais detalhadamente. Outro vilo que
pode prejudicar o relacionamento entre os
membros de uma equipe o mau humor; o
que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma espcie de escudo e fiquem
isoladas das demais. Isso impede que seus

colegas se aproximem para pedir algum tipo
de ajuda, ou at mesmo para bater um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba
impactando no desempenho de uma pessoa em relao s tarefas que desenvolve
na organizao, pois ela ir evitar a sua
exposio e nem sempre poder contar
com algum para auxili-la, e devido a isso
acaba fazendo, na maioria das vezes, seu
trabalho de maneira individualizada. Deixase, tambm, de ouvir opinies diferentes
e de compartilhar escolhas e alternativas
com os demais, o que pode causar certo
risco dependendo da deciso tomada. Em
outras palavras, o mau humor certamente
causar prejuzos ao trabalho em equipe e,
por tabela, aos resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de
relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de
sanar a dificuldade o quanto antes para
no comprometer o clima de trabalho.
necessrio identificar as causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar,
assim como sensibilizar os colaboradores
para que eles no deixem que essa varivel
prejudique o desenvolvimento das tarefas,
pois os clientes interno e externo podem
no ser atendidos com prontido e eficcia, resultando em queda na qualidade do
atendimento e na produtividade.
As divergncias e as brigas internas podem ser resolvidas com um bom treina-
mento e atividades grupais, procurando

valorizar a integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento
com os membros da equipe. O gerente
tambm ter que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching
com seus colaboradores, evitando, assim,
qualquer tipo de atrito que possa ocorrer
futuramente no time. Contudo, isso no
depende somente do gestor: todos tero que estar envolvidos nesse processo.
Os funcionrios tambm tm um papel
importante para a construo de um ambiente saudvel, pois depende de suas
condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo.
Para manter um clima agradvel e sem
manifestao de atritos, necessrio que
as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma
equipe, promovendo relaes amigveis e
fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, para isso, preciso
que cada um faa a sua parte, pois se todos
no estiverem dispostos a contribuir, no
iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!
Ronaldo Cruz da Silva possui graduao em
Administrao de Empresas especialista
em Administrao de Recursos Humanos,
Psicologia Organizacional e atualmente
cursa um MBA em Gerenciamento de Projetos, tem experincia de mais de 15 anos
na rea Administrativa/Recursos Humanos.
professor universitrio e atua como consultor de RH em uma consultoria
Fonte: www.administradores.com.br
De 3 de outubro de 2008.
Consideraes Finais
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido
nesta unidade I. Foi abordada a importncia dos valores, que so convices de
um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que
a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como
terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach.
Os valores terminais referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir
como igualdade, felicidade. E os valores instrumentais so os modos preferenciais
de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como, ambio,
capacidade, alegria. Abordaram-se tambm os valores e sua influncia cultural,
foram discutidas as duas geraes, a gerao X e os nexters.
Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como
a pessoa se sente em relao a alguma coisa e sua relao com a satisfao no
trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.
E mais tarde, foi abordado o tema percepo, sendo um processo pelo qual
uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente e,
portanto, lhe atribui significado pessoal.
Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que ela ocorre pela lei do
efeito, sendo que aprendemos de duas formas, por formao ou por modelagem. A formao um processo gradativo e a modelagem ocorre por imitao.
E assim, abordado o tema personalidade, que o modo de a pessoa ser,
sentir, agir, reagir, junto com suas caractersticas fsicas e psicolgicas. A psicologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traos de
personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organizao.
Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento
interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos: florescentes e felizes, e os fracos e poucos saudveis. Em seguida, discutimos
sobre como ter um relacionamento interpessoal saudvel.
Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento
sobre as caractersticas das pessoas e como essas caractersticas afetam o comportamento individual e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente
de trabalho.
34 - 35
1. Considerando o indivduo como a menor parte de uma organizao, percebe-se nele um conjunto de valores e atitudes,
alm de sua personalidade. Assim, explique por que importante conhecer os valores de uma pessoa?
2. O estudo do comportamento organizacional refere-se ao
estudo sistemtico das aes e das atitudes que as pessoas
apresentam dentro das organizaes. Sobre o estudo com
comportamento individual, por que os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores?
3. O relacionamento interpessoal complexo, seja na famlia,
grupos sociais ou ambiente de trabalho. Dessa forma, aponte
quais podem ser as dificuldades encontradas nesse relacionamento que podem gerar conflitos?
Material Complementar
CON-VIVER EM EQUIPE - Edio Revista e Ampliada

Construindo Relacionamentos Sustentveis
Magdalena e Gustavo G. Boog
Editora: M. Books Editora
Sinopse: Aprenda como criar uma interao harmoniosa com pessoas e equipes. Um dos grandes
desafios das pessoas o relacionamento em equipe. Neste livro, a partir da apresentao de quatro
tipos bsicos de atuao: Rei, Guerreiro, Mago e Amante, voc ir, atravs da compreenso das
caractersticas especficas de cada personagem, desenvolver tcnicas facilitadoras para uma perfeita
interao com pessoas em equipes. Em Con-viver em Equipe, Gustavo e Magdalena Boog, dois
consagrados autores, apresentam as dimenses profissionais e pessoais para conviver em equipe,
de forma prtica e completa. A Obra tem linguagem de fcil entendimento e que apia todos os
relacionamentos. Relacionamentos podem ser encontros e desencontros. O encontro resulta da busca
de se conhecer melhor, de conhecer os outros e achar formas equilibradas de se relacionar. Con-viver
em equipe um grande desafio para a maioria das pessoas. Seja uma equipe de um projeto, seja
em uma famlia ou, ainda, em uma equipe esportiva, as equipes demandam alguns aspectos que
precisam ser cultivados para que elas sirvam aos propsitos a que vieram: nelas as relaes entre as
pessoas se manifestam plenamente, a coeso com os objetivos a alcanar testada e as habilidades
de falar e ouvir devem ser continuamente equilibradas. Este livro mostra como aumentar a capacidade
de estabelecer relacionamentos pessoais e profissionais sustentveis, e ensina como:
Conhecer as bases das equipes saudveis.
Conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, suas formas de agir e o estilo de ao dos outros.
Lidar com menor estresse com os diferentes tipos de pessoa.
Evitar as armadilhas que destroem os relacionamentos e o trabalho em equipe.
Descobrir, desenvolver e a colocar em ao os seus potenciais.
Sobre os autores: Magdalena e Gustavo G. Boog so dois experientes
consultores e terapeutas organizacionais, fundadores do Sistema Boog
de Consultoria. Orientam e apiam milhares de participantes anualmente
em todo o Brasil, com suas palestras, workshops, assessoria, coaching e
artigos. Escreveram e coordenaram muitos livros de gesto de pessoas
e equipes, RH, competncias e terapias avanadas. Foram pioneiros
na introduo do uso da terapia floral no ambiente organizacional,
incentivam o uso da espiritualidade no trabalho e so certificados no uso
das constelaes familiares e organizacionais, sendo pessoas destacadas
em projetos voltados ao desenvolvimento humano e organizacional.
9 DICAS PARA CONVIVER NO TRABALHO

um clip do You Tube em que so apresentados nove comportamentos adequados
para se conviver no trabalho.
<http://www.youtube.com/watch?v=x2r_Fxrdf6c&feature=fvwrel>.
O INDIVDUO NA
ORGANIZAO
UNIDADE
II
Apresentar a abordagem histrica do indivduo na organizao.
Explicar a importncia do processo de socializao.
Descrever o conceito de dinmica organizacional.
Refletir sobre a importncia do desenvolvimento de pessoas.
Plano de Estudo
O indivduo na organizao
O processo de socializao
Dinmica organizacional
Desenvolvimento de pessoas
38 - 39
Caro(a) aluno(a), depois que voc conheceu as caractersticas individuais das

pessoas enfatizando o ambiente organizacional, nesta segunda unidade vamos
fazer uma viagem histrica para compreender o papel do indivduo nas organizaes. Comearemos essa reflexo a partir da Revoluo Industrial, descrevendo
o surgimento da grande indstria e a sistemtica de trabalho que predominava
naquela poca. A ideia que voc possa fazer um comparativo entre a poca do
surgimento da grande indstria e os dias atuais com relao ao papel das pessoas no contexto organizacional.
Na sequncia, ser apresentado o conceito de socializao que muito importante para o entendimento do comportamento humano nas organizaes que voc
ir estudar na prxima unidade. De maneira sucinta, vamos abordar a socializao
primria e a socializao secundria, mais especificamente um tipo de socializao secundria que a socializao organizacional.
Em seguida, vamos abordar a sistemtica da dinmica organizacional. O
propsito descrever os elementos organizacionais que so responsveis pela
movimentao da empresa para que voc possa entender o funcionamento das
organizaes.
Finalizando a unidade, ser abordada a importncia do desenvolvimento de
pessoas para as organizaes. Ser apresentada a diferena entre treinamento e
desenvolvimento, e voc tambm ir conhecer como desenvolver competncias
nas pessoas no contexto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
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Introduo
Introduo
II
O Capital Humano na Organizao

A mquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.
Nossos conhecimentos fizeram-nos cticos. Nossa inteligncia, empedernidos e cruis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais
do que mquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteligncia, precisamos de afeio e doura! Sem essas virtudes, a vida ser
de violncia e tudo estar perdido.
Charlie Chaplin
Antes de abordar o tema capital humano, importante fazer uma reflexo histrica sobre o papel das pessoas nas organizaes. Comeamos essa reflexo a
partir da Revoluo Industrial, descrevendo o surgimento da grande indstria.
Nessa poca, a diviso do trabalho em tarefas parcelares era uma estratgia utilizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Esse modo de produo
gerou ganhos significativos de produtividade do capital, pois tomou para si, dentre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades fsicas e
intelectuais do indivduo limitadas ao seu campo de atuao, sua especialidade.
Com o estabelecimento da grande indstria, ampliaram-se os horizontes
tcnico-cientficos, porm, cada vez mais sob o domnio do poder econmico.
A funo da fbrica naquele momento foi fazer uma mo de obra artes, acostumada a controlar ela mesma seu processo de trabalho, obedecer a ordens,
cumprir horrios, respeitar hierarquias e a controlar as palavras. Para isso, alojamentos, escolas e at sociedades de lazer foram criadas para o controle de todos
os aspectos da vida operria (PERROT, 1985, p.22).
O controle heternomo que norteava o trabalho e o prprio operrio acabou
limitando suas relaes pessoais, a expresso de suas ideias, de seus pensamentos
por meio das palavras, limitando, dessa maneira, o contedo necessrio formao multilateral, isto , em todos os sentidos. A sociedade passou a depender
da indstria, e o capitalista, percebendo tal dependncia, imps suas condies,
inclusive em relao educao dos homens. Como detecta Perrot (1985, p. 27),
operrios capazes de discernimento no so suportveis na empresa fundada
no princpio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento, desaparece o seu poder de resistncia.
40 - 41
Assim, conforme Perrot (1985), bastavam duas semanas de aprendizagem

e o operrio especialista estava pronto para o trabalho. As qualidades requeridas no eram a habilidade manual e intelectual, e sim a submisso, rapidez,
resistncia nervosa, docilidade e passividade. Os testes psicotcnicos, que nasceram nesse contexto, esforavam-se para distinguir essas aptides e evitar as
individualidades.
Diferentemente das sociedades antiga e medieval, na sociedade industrial a
capacidade de produo dos trabalhadores fica vinculada mquina. Drucker
(1964) define essa mudana como divrcio entre quem produz e os meios de
produo. Em outras palavras, verifica-se a desintegrao do saber, das especialidades do operrio, ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um nico
homem, dividido em suas partes componentes.
As atividades de superviso, registro e controle da produo se intensificam e, por conseguinte, promovem uma determinada capacidade de percepo,
de ateno e de memria. Todavia, outras tantas capacidades, em especial a de
compreenso do todo por meio das relaes entre as partes ou etapas que o
compem, ficam prejudicadas com a diviso metdica do trabalho. A desintegrao das especialidades do operrio encontrou resistncia nos trabalhadores
mais velhos que ainda garantiam o controle sobre os ritmos das mquinas. Uma
das formas de manifestao dessa resistncia era o retardamento deliberado do
prprio ritmo de trabalho com o fim de diminuir a produo (CORIAT, 1985).
De certa forma, isso acontecia porque esses trabalhadores mais velhos eram os
nicos que ainda detinham o conhecimento sobre o funcionamento e a complexidade de cada uma das mquinas e, para alm disso, sobre boa parte da extenso
do processo produtivo. Esse conhecimento, segundo Coriat (1985, p.81), era a
ltima resistncia operria ao trabalho assalariado. O domnio do ofcio pelos
operrios garantia-lhes a autonomia em relao ao modo operatrio e ao ritmo
de execuo do trabalho.
Esse processo, portanto, de reorganizao do contedo e da forma como
se realiza o trabalho denominado de taylorismo, representando a primeira
designao do conjunto de ideias, conceitos, ensinamentos, doutrinas, prticas e procedimentos desenvolvidos pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor.
Deste modo, vem complementar a ao do maquinismo e imprimir-lhe um novo
II
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desenvolvimento. Na verdade, a ORT (Organizao Racional do Trabalho) favoreceu o desenvolvimento da acumulao de capital segundo novas modalidades, ou
seja, a produo em massa, a dominao do capital sobre o processo de trabalho.
Nessa poca, portanto, os gestores estavam bastante preocupados com a
melhoria da eficincia das empresas. Por outro lado, a preocupao com as pessoas concentrava-se em iniciativas latentes como, por exemplo, o estudo da
fadiga humana que era considerado um redutor da eficincia (CHIAVENATO,
2011). Nesse sentido, o enfoque de Taylor e de seus seguidores era mais tcnico
do que humano, ou seja, tentava lidar com a questo das atitudes negativas dos
trabalhadores resolvendo o problema dos salrios e dos mtodos de trabalho
(MAXIMIANO, 2007, p.211). De certa forma, isso justificvel porque Taylor
era um engenheiro, logo estava mais preocupado com os aspectos tcnicos.
Essa abordagem considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos
tcnicos do que humanos. Taylor recebeu muitas crticas como, por exemplo,
teoria da mquina, superespecializao que robotiza o operrio e principalmente
a viso microscpica do homem tomado isoladamente como um apndice da
maquinaria industrial. Essa ltima crtica reforada pela citao de Chaplin,
apresentada no incio desta seo, que evidencia a preocupao social com relao
ao tipo de sistema mecanicista.
Os crticos do taylorismo contriburam para o
surgimento do movimento do bem-estar dos trabalhadores nas empresas,
e logo o pensamento humanista
comeou a fazer parte dos estudos organizacionais. A partir
de 1930, a abordagem humana
nas empresas foi intensificada
enfocando a anlise do trabalho e adaptao do trabalhador
ao trabalho, e tambm a adaptao do trabalho ao trabalhador.
Nesse contexto, os temas predominantes focavam seleo de pessoal,
42 - 43
orientao profissional, treinamento e mtodos de aprendizagem, fisiologia do

trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do
trabalhador e do gerente, motivao e incentivos do trabalho, liderana, comunicaes e as relaes interpessoais e sociais dentro da organizao (CHIAVENATO,
2011).
Os estudos relacionados ao indivduo nas organizaes evoluram bastante.
Diversos autores das teorias administrativas evidenciam a importncia das pessoas no contexto organizacional. Stoner e Freeman (1995, p.5) descrevem uma
definio dada por Mary Parker Follet de que a administrao j foi chamada
de a arte de fazer coisas atravs de pessoas. Para Drucker (1970), administrao o processo de alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio de
pessoas e outros recursos organizacionais.
Perceba que nas duas definies apresentadas anteriormente, as pessoas
so consideradas como parte integrante do processo administrativo, ou seja, as
pessoas so essenciais para o funcionamento das empresas. Nesse contexto, o
enfoque atual quando se fala em gesto de pessoas cooperao. Isso porque
existe uma interdependncia entre pessoas e empresas, pois, conforme pontua
Chiavenato (1999, p.5), as organizaes so constitudas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as
organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos
pessoais, com um mnimo de esforo e conflito. Ao longo dos anos, diferentes presunes foram definidas a respeito da natureza humana. O Quadro 02 a
seguir ilustra essas presunes.
Conceito de
pessoas
Teoria da
Administrao
Caractersticas bsicas
Homo
economicus
Administrao
Cientfica
As pessoas so motivadas exclusivamente

por motivos salariais e econmicos.
Homem social
Teoria das Relaes Humanas
As pessoas so motivadas por necessidades

sociais e por estar junto com outras pessoas
Homem
organizacional
Teoria
Estruturalista
As pessoas so participantes de organizaes e exercem diferentes papis em

diferentes organizaes.
II
Conceito de
pessoas
Teoria da
Administrao
Homem Administrativo
Teoria
Comportamental
As pessoas so processadoras de informaes e tomadoras de decises.
Teoria da
Contingncia
As pessoas so sistemas complexos de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades, operando no sentido de manter
seu equilbrio interno diante das demandas
feitas pelas foras externas do ambiente.
Homem
complexo
Caractersticas bsicas
A rea de gesto de pessoas tambm direcionou as estratgias pautadas nessas

presunes a respeito da natureza humana. A Figura 03 a seguir ilustra como a
viso do RH dependeu de uma viso das pessoas dentro das organizaes.
Viso das Pessoas
Pessoas como
Custos
Pessoas como
Restries
Pessoas como
Ativos
(Recursos)
Departamento
de Pessoal
Departamento de
Relaes
Industriais
Departamento de
Recursos
Humanos
Pessoas como
Capital
Humano
Equipe de
Gesto de
Pessoas
Viso do RH
Figura 03: Os desdobramentos da rea de RH
Fonte: Chiavenato (2010, p.189)
Como voc pde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gesto de
pessoas, os funcionrios so denominados de capital humano que, segundo
Chiavenato (2010, p.176),
o capital de gente, de talentos e de competncias. A competncia de
uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situaes, tan-
Quadro 02: As diferentes presunes a respeito da natureza humana

Fonte: Chiavenato (2010, p.188)
44 - 45
to para criar ativos tangveis como intangveis. No basta ter pessoas.

Torna-se necessrio uma plataforma que sirva de base e um clima que
impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital
humano basicamente constitudo de talentos e competncias das pessoas. Sua plena utilizao requer uma estrutura organizacional adequada e uma cultura democrtica e impulsionadora.
O capital humano, portanto, a fonte de energia que move a empresa, a inteligncia que nutre, o talento que dinamiza (CHIAVENATO, 2010). Cada indivduo,
quando chega numa organizao, traz consigo um conjunto de crenas e valores
que ir compartilhar com seus pares de trabalho formando uma rede de relacionamentos. Para compreender como os indivduos compartilham ou divergem
em termos dessas crenas e valores, importante conhecer como funciona o
processo de socializao desses indivduos, afinal o indivduo trabalha como foi
socializado. Na prxima seo, vamos estudar os conceitos de socializao primria e secundria.
Socializao
Todos ns somos membros de uma sociedade que j estava estabelecida quando
nascemos. Na verdade, nascemos com uma predisposio para sociabilidade e
passamos por um processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER;
LUCKMANN, 1985). O ponto inicial desse processo, portanto, a interiorizao
que, segundo Berger e Luckmann (1985, p.174), a apreenso ou interpretao imediata de um acontecimento objetivo como dotado de sentido, isto ,
como manifestao de processos subjetivos de outrem, que desta maneira torna-se subjetivamente significativo para mim. Essa interiorizao o momento
em que a objetivao do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada
de sentido para o indivduo. Essencialmente, a interiorizao constitui a base
da compreenso entre os homens bem como a apreenso do mundo como realidade dotada de sentido. Essa compreenso possibilita ao indivduo assumir o
mundo no qual os outros vivem e de certa forma at recri-lo. A forma complexa
Socializao
II
de interiorizao possibilita ao indivduo no s compreender o outro, mas tambm o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do ser
do outro. O indivduo s se tornar membro da sociedade aps realizar esse grau
de interiorizao subjetiva.
Esse processo denominado de socializao e definido como ampla e
consistente introduo de um indivduo no mundo objetivo de uma sociedade
(BERGER; LUCKMANN, 1985). De acordo com Motta (1993, p.73), a socializao, pode ser entendida como o processo global pelo qual um indivduo,
nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, levado a
desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padres de
seu grupo. Para Gallino (2005, p. 565), socializao
Shutterstock
...o conjunto de processos atravs dos quais um indivduo desenvolve

durante toda a vida, no curso da interao social com um nmero indefinido de coletividades normalmente a partir da famlia ou de uma
organizao que substitua nos primeiros anos de vida, quando a criana
fsica e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mnimo e,
sob certas condies, graus cada vez mais elevados de habilidade comunicativa e de capacidade de ao, compatveis com as exigncias de
sua sobrevivncia psicofsica dentro de uma determinada cultura e em
determinado nvel de civilizao.
46 - 47
O curso da interao social citado anteriormente , de acordo com Gallino

(2005, p.386), a relao entre dois ou mais sujeitos individuais coletivos, breve
ou duradoura, no curso da qual cada sujeito modifica reiteradamente seu comportamento ou ao social em vista do comportamento ou da ao do outro.
Para Giddens (2005, p.82), a interao social o processo pelo qual agimos e
reagimos em relao queles que esto ao nosso redor.
O processo de socializao, portanto, realiza-se sempre no contexto de
uma estrutura social especfica e pode ser distinguida em socializao primria
e socializao secundria (BERGER e LUCKMANN, 1985; VAN MAANEN e
SCHEIN, 1979 apud REINERT et al., 2012). Por socializao primria entende-se
habitualmente aquela que se d nos primeiros anos de vida, em que o indivduo
experimenta na infncia, e em virtude da qual se torna membro da sociedade, enquanto que a socializao secundria compreende todos os processos
seguintes, ou seja, qualquer processo em que um indivduo, j socializado primariamente, seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade
(GALLINO, 2005; BERGER e LUCKMANN, 1985).
Para o contexto desta disciplina de administrao de conflitos e relacionamentos, importante compreender o significado de socializao organizacional,
pois conforme j comentado, o indivduo trabalha como foi socializado. Segundo
Reinert et al. (2012, p.30),
a socializao organizacional um tipo de socializao secundria. Ela
a adaptao do indivduo em determinada ocupao de posio na
organizao, a qual, segundo Motta (1993), deve ser vista como um
processo contnuo, que comea antes mesmo da entrada neste sistema,
j que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e
normas concernentes aos comportamentos aceitveis em organizaes
complexas. Nela, o indivduo adquire as capacidades, habilidades, atitudes, valores e comportamentos esperados para ele atuar e desempenhar seu papel na organizao (VAN MAANEN e SCHEIN, 1979;
HASKI-LEVENTHAL e BARGAL, 2008).
Perceba que a socializao organizacional essencial para integrao dos indivduos nas empresas. De acordo com Motta (1993, pp. 70-71), ao entrar em contato
com a cultura organizacional, o indivduo internaliza os smbolos e padres
existentes e se expressa no mundo social, reinterpretando e recriando estes smbolos de acordo com padres anteriores. A realidade organizacional construda,
Socializao
II
Shutterstock
ento, a partir deste processo dialtico. Esse processo ocorre em trs fases: 1)
chegada; 2) confronto; 3) mudana/aquisio. Na fase da chegada, o indivduo
traz para uma nova organizao ou posio, um conjunto de valores, atitudes
e expectativas, conjunto este que ser reconstrudo no interior da organizao.
A fase de confronto ocorre quando um conjunto de atitudes e predisposio do
indivduo encontra os desejos e valores prevalentes na organizao. a fase em
que o indivduo se submete a reforo e confirmao, a ausncia de reforos, ou
ainda a reforos negativos, isto , a reaes de aprovao, indiferena ou punio por ele percebidas como vindas da organizao. Por fim, a fase de mudana
e aquisio ocorre quando o indivduo comea a agir de forma a aprender e a
desenvolver comportamentos e ideias modificadas (MOTTA, 1993, p.73).
Nesse processo, portanto, o indivduo no apenas um ser passivo; ele participa adquirindo informao, compreendendo e dando sentido ao ambiente que
encontra (HASKI-lEVENTHAL; BARGAL, 2008, apud REINERTet al., 2012). O
processo de socializao responsvel pela lealdade, comprometimento, produtividade e nvel de rotatividade. A estabilidade organizacional depende bastante da
socializao, o que implica forte transmisso de ideologia (MOTTA, 1993, p.73).
Importa destacar que dependendo como foi a socializao
primria do indivduo, essa forte
transmisso de ideologia pode no
ser eficaz. Isso porque quanto mais
divergente for a cultura da organizao em relao s crenas e
valores assumidos por um indivduo na sua socializao primria,
mais difcil ser a terceira etapa
da socializao secundria mencionada anteriormente, ou seja, a
fase de mudana e adaptao. Na
prxima seo, nosso estudo ser
sobre dinmica organizacional.
48 - 49
Legio ptria nostra

John A. Wagner III e John R. Hollenbeck
Era uma noite fria e chuvosa de outubro
de 1993 em Sarajevo. Refugiados bsnios estavam fugindo para salvar suas
vidas das foras srvias, quando um menino de 14 anos foi atingido. Sem hesitar, Bruno Chaumont saltou para fora da
proteo da rea arborizada em que estava e rastejou por 40 metros de campo
aberto e lamacento sob o fogo de artilharia pesada para chegar at a criana.
Chaumont estancou as feridas do menino, colocou-o nas costas e ento rastejou
proteo das rvores. Chaumont no
era parente do menino nem pertencia
s foras de defesa bsnia nem mesmo era membro das foras de paz das
Naes Unidas. Esse ato de herosmo s
poderia ser creditado a um membro da
legio estrangeira francesa.
Muitas organizaes empresariais se
queixam de sua incapacidade de integrar pessoas de nacionalidades diferentes numa cultura organizacional comum,
bem como de sua incapacidade de conseguir que seus membros atuem com
eficcia em pases estrangeiros. Algumas dessas empresas poderiam aprender uma lio com a legio estrangeira
francesa, cujo lema Legio ptria nostra
significa A legio nossa ptria. Essa
organizao tem uma histria de 150
anos de excelncia competitiva num setor no qual o sucesso medido em vida
e morte e no em dlares e centavos.
Grande parte do sucesso dessa organizao pode ser atribuda a suas prticas de
socializao claramente voltadas a instilar nos novos membros uma resposta de

conservao.
A tarefa de socializao enfrentada pela
legio estrangeira colossal. Os recrutas
provm de mais de 100 pases diferentes
e precisam ser reunidos em um todo coeso, com seus membros dispostos a arriscar suas vidas em favor de estranhos.
Longe de ser a nata da safra, a maioria
dos candidatos legio estrangeira
de criminosos foragidos, ex-detentos,
membros desonrosamente desligados
de exrcitos regulares, ex-mercenrios
e outros homens que, por uma razo ou
outra, fogem de seu passado. A legio
estrangeira provavelmente o nico
empregador do mundo que no exige
nenhuma prova formal de identidade
antes da contratao. Na verdade, o primeiro passo do programa de socializao atribuir novos nomes e nacionalidades a todos os recrutas. Alm de suas
identidades anteriores, a maioria dos homens deve dizer adeus tambm a lngua
nativa, porque o multilinguismono
bem-vindo. H apenas um idioma oficial
nessa organizao: o francs.
Os novos recrutas so ento despachados para treinarem em lugares exticos
as selvas da Guiana Francesa ou os desertos do Chade e distantes de seus
lares, familiares e amigos. Esse treinamento inclui o mximo de habilidades
de combate, mas os padres de profici-
ncia so muito mais elevados do que os

dos exrcitos da Organizao do Tratado
Atlntico Norte (OTAN). Muitos no conseguem suportar as agruras deste treinamento e desistem, deixando apenas
um pequeno ncleo de membros mais
dedicados. Alm de receber esse treinamento tcnico, porm, os legionrios so
tambm imersos na cultura e tradio
histrica da legio estrangeira. Os recrutas so levados a conhecer o museu da
legio estrangeira, onde ouvem histrias
como a de Jean Danou, que perdeu a
mo e depois a vida no Mxico, em 1863,
quando ele e duas dzias de legionrios
conseguiram defender uma posio contra dois mil inimigos. Os recrutas atuais
passam a conhecer a mo mumificada
de Danou, que simboliza a tradio de
coragem e disciplina que ainda deve ser

defendida por todos os recrutas.
Embora poucos empreendimentos possam desejar imitar todas as tticas de
socializao praticadas pela legio estrangeira, existem nela lies a serem
aprendidas por organizaes, cujas metas de socializao implicam infiltrar
mudanas nos recrutas. Transformar recrutas em membros adequados organizao exige a substituio das velhas
identidades e padres de comportamento por novas. A organizao no alcana
esse objetivo facilitando as coisas ao mximo para o novo membro. Ao contrrio,
ela instila mudana desvinculando os
novos membros do seu passado e desafiando-os para um novo futuro.
Fonte: Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva

Editora Saraiva (2009), pginas 201 e 202.
50 - 51
Dinmica Organizacional
Antes de estudar o conceito de dinmica organizacional, leia o seguinte trecho

do livro Imagens da Organizao de Garet Morgan:
Por volta do ano 500 a.C., o filsofo grego Herclito observou que no
se pode pisar duas vezes no mesmo rio, j que as guas continuam constantemente rolando. Foi um dos primeiros filsofos ocidentais a conceber a ideia de que o universo se encontra em constante transformao,
incorporando tanto caractersticas de permanncia, quanto de mudana.
Conforme observou, tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra e nada continua, (...) O frio se torna quente e o quente, frio; o mido
se torna seco e o seco umedece, (...) ao mudar que as coisas entram em
repouso. Para Herclito, os segredos do universo seriam descobertos
nas tenses ocultas e nas conexes que simultaneamente criam padres
de unidade e mudana (MORGAN, 2007, p.239).
As organizaes podem ser comparadas com esse universo, descrito por Herclito,
como algo que se encontra em constante transformao, incorporando tanto caractersticas de permanncia, quanto de mudana. Na verdade, existe uma dinmica
bsica que origina e mantm as organizaes e os seus respectivos ambientes
como formas sociais concretas, ou seja, o constante movimento de construo
e reconstruo da realidade social. Mas o que significa dinmica? De acordo
com o Dicionrio Caldas Aulete, dinmica a parte da mecnica que trata
do estudo das foras, relativo ao organismo em atividade. A sociologia dinmica estuda as variaes, a mudana, o
desenvolvimento de um estado a outro,
dos principais tipos de agrupamento
social sociedade, comunidade, instituies, grupos, associaes
junto com o estudo dos seus
fatores (GALLINO, 2005).
A dinmica organizacional
por sua vez a denominao
dada aos elementos organizacionais que so responsveis
pela movimentao da empresa.
Shutterstock
Dinmica Organizacional
II
Ribeiro (1997, p. 82) refere-se organizao como um ser vivo que pensa,
sente, se move e se organiza de maneira previsvel, embora, como em todo grupo
humano, processos conscientes e inconscientes estejam atuando a todo instante.
Segundo Hehn (1999), para compreender a dinmica organizacional, importante explicar a interao entre os principais elementos presentes na organizao:
modelos mentais, resultados, estrutura organizacional e processos produtivos.
A seguir so apresentados cada um desses elementos:
Modelos mentais so imagens e histrias que os indivduos carregam sobre
si mesmos, outras pessoas, instituies e cada aspecto do mundo. Nossos modelos mentais determinam no apenas a forma como entendemos o mundo, mas
tambm como agimos. Geralmente, uma organizao possui vrios modelos mentais que moldam as aes e comportamentos de seus membros, por exemplo, a
forma utilizada para motivar os membros; o modo de organizar e distribuir as
tarefas; e o meio pelo qual a informao deve ser distribuda etc. (SENGE, 2009).
Resultados podem ser relativos s pessoas (ex.: motivao), organizao
(ex.: flexibilidade) ou ao negcio propriamente dito (ex.: lucros e custos).
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas (STONER; FREEMAN, 1995).
Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de caractersticas organizacionais, possvel determinar um tipo especfico de estrutura funcional,
divisional, hbrido, matricial ou orientado a processo. Alm disso, a estrutura
refletida em um organograma que representa um diagrama da estrutura de uma
organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na organizao, e como estes elementos se relacionam (STONER; FREEMAN, 1995, p.231).
Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma
transformao (uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo) agregando-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente externo ou interno.
Processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Processo produtivo qualquer processo que entra em contato fsico com
o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em
que o produto embalado (por exemplo, preparao de alimento para consumo
em massa). Aqui no esto inclusos os processos de transporte e distribuio.
Processo empresarial est relacionado com as atividades que geram servio e/ou
52 - 53
do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de

pedido). Basicamente, um processo empresarial consiste num grupo de tarefas
interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar
resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao (SLACK et al., 1996).
Esses elementos interagem numa sistemtica dinmica e interdependente.
essa sistemtica que permite o funcionamento e o crescimento das organizaes. Essencialmente so as pessoas que movem as empresas. Para que voc
possa entender melhor como o funcionamento das organizaes, como elas
desenvolvem estratgias, alcanam resultados, contribuem para o bem-estar da
sociedade e da comunidade, produzem e distribuem riqueza, abrigam pessoas
que nelas trabalham e proporcionam o dinamismo das naes, dedicamos a terceira unidade para falar sobre comportamento organizacional. A seguir, voc
ir estudar sobre desenvolvimento de pessoas que tambm faz parte da dinmica organizacional
Desenvolvimento de Pessoas
O homem no a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda
no tem, do que poderia ter.
Jean-Paul Sartre
Aprimorar competncias, conhecimento tcnico, talento, cultura, criatividade e
capacidade de inovao dos funcionrios tem sido uma preocupao constante
das empresas. Segundo Felippe (2006, p.7), trata-se de um ato intencional de
fornecer meios que possibilitem a alavancagem de competncias organizacionais e humanas. Isso pode ser feito por meio do treinamento e desenvolvimento
de pessoas.
Primeiramente importante voc saber que existe diferena entre treinamento
e desenvolvimento. Segundo os especialistas da rea de Recursos Humanos, o treinamento mais focalizado e orientado para questes concernentes a desempenho
II
Shutterstock
a. transmisso de informaes: aumentar o conhecimento/nvel de informaes das pessoas;

b. desenvolvimento de habilidades: melhorar as habilidades e destrezas,
execuo de tarefas;
c. desenvolvimento de atitudes: desenvolver/modificar comportamentos,
atitudes negativas, conscientizao;
d. desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstraes, desenvolvendo
ideias e conceitos para pessoas pensarem em termos globais e amplos .
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1)
diagnstico: levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas
(podem ser passadas, presentes ou futuras); 2) desenho: elaborao do programa
de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; 3) implementao:
aplicao e conduo do programa de treinamento e; 4) avaliao: verificao
dos resultados de treinamento. Segundo Marras (2000, p.161), o resultado do
treinamento pode ser mensurado pelos seguintes critrios:
aumento da produtividade;
melhoria na qualidade dos resultados;
reduo dos custos (retrabalho);
no curto prazo, enquanto o desenvolvimento mais orientado para

ampliar habilidades dos indivduos
para futuras responsabilidades. O treinamento prepara o homem para a realizao
de tarefas especficas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece
ao treinando uma macroviso business, preparando-o para voos mais altos, a mdio e longo prazo (MARRAS, 2000, p.167).
O treinamento est relacionado com formao, educao, capacitao ou
desenvolvimento que visa garantir oportunidade a pessoa de ser aquilo que pode
SER (habilidades inatas ou adquiridas). Isso compreende:
54 - 55
modificao percebida (atitude/comportamento);

elevao do saber (conhecimento, conscientizao);
reduo do ndice de acidentes;
melhoria do clima organizacional;
reduo do turn-over etc.

O desenvolvimento de pessoas, por outro lado, voltado para o crescimento
pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas ao cargo presente.
Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informaes para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem
mais eficientes naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao
bsica para que elas aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos e se tornem mais
eficazes naquilo que fazem. Formar muito mais do que simplesmente
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana (CHIAVENATO, 1999, p.290).
Desenvolver, portanto, engloba treinar, pois considera a formao de indivduos numa projeo de longo prazo. Segundo Chiavenato (1999, pp.323-324),
h diversos mtodos de desenvolvimento de pessoas, a saber:
Rotao de cargos: significa movimentao de pessoas em vrias posies
na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos
e atitudes (que ser explicado mais adiante);
Posies de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa
com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a superviso
de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao;
Aprendizagem prtica: uma tcnica de treinamento atravs do qual o
treinado se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos;
Atribuio de comisses: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho, compartilhando da tomada de decises
aprender pela observao dos outros e pesquisar problemas especficos
da organizao;
II
Participao em cursos e seminrios externos: uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios
porque oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas;
Exerccios de simulao: uma tcnica de treinamento e desenvolvimento
que utiliza exerccios de simulao e incluem estudos de casos, jogos de
empresas, simulao de papis (role playing) dentre outros;
Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se

defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para
ser analisado e resolvido;
Jogos de empresas: tambm denominados de management games ou
business games, so tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de
funcionrios ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises com a utilizao de softwares que simulam realidades empresariais;
Centros de desenvolvimento interno: so mtodos baseados em centros
localizados na empresa para expor aos gerentes e s pessoas, exerccios
realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais (ex. universidades corporativas);
Importante mencionar que, nos ltimos anos, o coaching ganhou destaque
expressivo no meio corporativo e considerado essencial no desenvolvimento
de pessoas. Segundo o IBC (2012), coaching um processo de desenvolvimento humano, pautado em diversas cincias como: Psicologia, Sociologia,
Neurocincias, Programao Neurolingustica, e que usa de tcnicas da
Administrao de Empresas, Gesto de Pessoas e do universo dos esportes
para apoiar pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimento acelerado e em sua evoluo contnua. Esse processo, portanto, visa aumentar o
desempenho de um indivduo (grupo ou empresa), aumentando os resultados
positivos, por meio de metodologias, ferramentas e tcnicas conduzidas por
um profissional (coach), em uma parceria sinrgica e dinmica com o cliente
(coachee).
Treinamento fora da empresa: so treinamentos externos, muitas vezes

relacionados com a busca de novos conhecimentos, habilidades e atitudes que normalmente no existem dentro da organizao;
Shutterstock
56 - 57
De acordo com Paiva et al. (2011, p.8), a metodologia do coaching compreende

a facilitao da mudana que vai levar aos resultados desejados: facilitao do
movimento a partir de um estado atual (A) para o estado futuro mais desejvel
(B). Nesse contexto, os domnios nos quais o coaching facilita a mudana incluem:
Aprendizado processo, habilidades.
Desempenho atividades, resultados.
Realizao profissional, pessoal.
Vale a pena destacar que existem algumas abordagens similares ao coaching,
portanto, a seguir apresentado o significado de cada abordagem, segundo o
Instituto Brasileiro de Coaching (IBC):
Mentoring: quando um colega snior, considerado mais entendido e
possuidor de mais sagacidade e conhecimento de mundo, d conselhos
e atua como modelo. O mentoring envolve discusses amplas que podem
no se limitar apenas ao contexto do trabalho. O mentor um patrocinador, com grande experincia profissional no campo de trabalho de
seu cliente que transmite sua experincia ao cliente. Tanto o mentoring
quanto o coaching relacionam-se principalmente com as realizaes no
presente e no futuro. Essencialmente ouvimos o mentor e fazemos o que
II
ele indica. No coaching a resposta vem de dentro, ou seja, o coach nos

ajuda a encontrar as respostas.
Counseling (aconselhamento): essa abordagem trabalha com clientes
que se sentem constrangidos ou insatisfeitos com suas vidas. Eles buscam
orientao e conselhos. O counselor (conselheiro) trabalha para sanar o
problema de um cliente. Como exemplos, podemos citar nossos pais ou
um padre de uma igreja.
Treinamento: o processo de adquirir habilidades ou conhecimentos

por meio de estudo, experincia ou ensino. O treinador, por definio,
o especialista e o treinamento provavelmente se focar em habilidades
especficas para resultados imediatos. Alm disso, o treinamento possivelmente funciona na base de um para muitos, mais que um para um.
Consultoria: o consultor fornece conhecimento especializado e soluciona
problemas do negcio, ou desenvolve um negcio de maneira global. O
consultor lida com a organizao como um todo ou com partes dela, e
no com indivduos dentro dela. Os consultores s afetam os indivduos
de maneira indireta.
Ensino: a transmisso de conhecimento do professor para o aluno. O
professor sabe algo que o aluno no sabe. O coaching exatamente ao
contrrio. O cliente o especialista, e o cliente quem tem as respostas,
e no o coach.
Para que voc possa compreender de maneira resumida as diferenas entre treinamento e desenvolvimento, apresentamos a Tabela 02 a seguir que ilustra de
maneira simples essas diferenas.
Terapia: trabalha com o cliente que busca alvio de sintomas psicolgicos

ou fsicos. O cliente quer uma cura emocional e o alvio do sofrimento
mental. A terapia lida com a sade mental do cliente. O coaching lida com
o crescimento mental do cliente. A razo para o cliente buscar terapia ou
aconselhamento (counseling) normalmente livrar-se de algum sofrimento
ou desconforto, mais que avanar rumo a metas desejadas. O coaching
no corretivo, mas gerativo. Tanto a terapia quanto o aconselhamento
(counseling) tm mais possibilidades de envolver o discernimento e trabalhar com as experincias passadas do que o coaching.
58 - 59
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO
Visa ao crescimento integral da pessoa,

Visa suprir carncias especficas de um
de maneira que ela desenvolva ou
funcionrio para o desempenho de seu
aprofunde competncias importantes
cargo.
para ela e para a organizao.
Tem funo corretiva: o funcionrio
deveria apresentar determinadas competncias hoje, mas no as apresenta.
Tem funo preventiva: no futuro, ser

bom que a pessoa apresente aquelas
competncias.
Tem foco no curto prazo.
Tem foco no mdio e longo prazo.
Voltado ao cargo
Especfico e pontual.
Voltado pessoa.
holstico e abrangente.
Tabela 02: Diferenas entre treinamento e desenvolvimento

Fonte: Vizioli (2010, p. 149).
A palavra coaching significa treinamento, tem origem na lngua inglesa

(Coach) e foi utilizada pela primeira vez na cidade de Kcs, na Hungria, para
designar carruagem de quatro rodas. No sculo XVIII os nobres universitrios da Inglaterra iam para suas aulas, conduzidos em suas carruagens por
cocheiros chamados Coacher. Por volta de 1830 o termo coach passa a ser
utilizado na Universidade de Oxford como sinnimo de tutor particular,
aquele que carrega, conduz e prepara os estudantes para seus exames.
Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching (IBC)
Disponvel em: <http://www.ibccoaching.com.br>.
Diante do exposto, possvel afirmar que treinamento est voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da execuo de tarefas, enquanto que o
desenvolvimento refere-se ao crescimento da pessoa no nvel relacionado s
competncias (CHA) conhecimento, habilidades e atitudes. Segundo Brando
(2009, p.28), essas competncias podem ser entendidas como fatores disposicionais da pessoa, constituindo bases para seu desempenho ou para a expresso
de competncias no trabalho. A Figura 04 ilustra um modelo de competncias.
II
Conhecimentos
Tcnica
Destreza
Saber como fazer
Atitudes
Interesse
Determinao
Querer fazer
Figura 04: As trs dimenses da competncia

Fonte: (BRANDO, 2009, p.10)
De acordo com Durand (2000 apud BRANDO, 2009, p.11), o conhecimento

corresponde a uma srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, as quais lhe permitem entender o mundo. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo da vida. A habilidade refere-se ao saber como fazer algo
(GAGN et al. 1998 apud BRANDO, 2009, p.11). Diz respeito capacidade
de a pessoa de fazer uso produtivo do conhecimento que detm, isto , de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao
(DURAND, 2000 apud BRANDO, 2009, p.11). A atitude como terceiro elemento
ou dimenso da competncia pode ser definida como uma predisposio do indivduo para reagir positiva ou negativamente a um estmulo (BOWDITCH;
BUONO, 1992 apud BRANDO, 2009, p.12). A competncia, portanto, acontece
quando existem os trs critrios do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
As empresas procuram desenvolver pessoas em busca de vantagem competitiva. Segundo Chiavenato (2010, p. 204), a vantagem competitiva constituda
por todos os fatores que fazem diferenciar seus produtos e servios dos seus
concorrentes e ampliar a sua posio no mercado. Um desses fatores que pode
diferenciar uma organizao de outra a competncia de seus funcionrios, portanto, desenvolver pessoas pode ser uma fonte de vantagem competitiva.
Habilidades
Informao
Saber o que e por que fazer
60 - 61
Consideraes Finais
Caro(a) aluno(a), nesta segunda unidade, voc teve a oportunidade de compreender o papel do indivduo nas organizaes. No contexto atual, as pessoas so
consideradas como parte integrante do processo administrativo sendo essenciais
para o funcionamento das empresas. Por isso a abordagem utilizada para falar
sobre pessoas nas organizaes o capital humano, que basicamente constitudo de talentos e competncias das pessoas.
Para que o capital humano seja fonte de energia que move a empresa e mantenha a estabilidade organizacional, importante que os gestores faam um bom
processo de socializao organizacional. Lembre-se que a socializao organizacional essencial para integrao de um novo funcionrio. Isso ajuda a reduzir
conflitos e melhorar o desempenho da empresa medida que o funcionrio
internaliza os smbolos e padres existentes da empresa.
Depois de conhecer o processo de socializao, voc estudou a sistemtica
da dinmica organizacional, ou seja, a denominao dada aos elementos organizacionais que so responsveis pela movimentao da empresa. Esse contedo
foi importante para que voc pudesse entender melhor como o funcionamento
das organizaes, como elas desenvolvem estratgias e alcanam resultados.
Finalizamos a unidade destacando a importncia do desenvolvimento de
pessoas para as organizaes. Agora voc sabe que existe diferena entre treinamento e desenvolvimento e que, para desenvolver competncias nas pessoas,
importante trabalhar no contexto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Nesta ltima unidade, voc tambm teve a oportunidade de conhecer
brevemente o coaching, que atualmente considerado essencial no desenvolvimento de pessoas. Na prxima unidade, voc ir conhecer o comportamento
organizacional que tambm uma dinmica organizacional.
Consideraes Finais
1. Procure informaes sobre o processo de socializao de uma empresa qualquer e descreva de maneira resumida como funciona esse
processo.
2. Que tipos de conflitos podem ser evitados quando as empresas fazem
um processo de socializao eficaz.
3. Descreva quais so suas competncias no contexto CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Qual(is) delas voc precisa melhorar?
O que voc pretende fazer a partir de hoje para melhorar essas competncias?
A construo social da realidade: tratado de sociologia do conhecimento

Peter L. Berger e Thomas Luckmann
Editora: Vozes
Sinopse: O livro aborda o assunto de uma subdisciplina
sociolgica que, desde Max Scheler e Karl Manheim, ficou
conhecida como sociologia do conhecimento campo que foi
interpretado como enfoque sociolgico da histria das ideias,
mas vem aqui redefinido como o estudo de tudo aquilo
que se considera conhecimento na sociedade, mediante o
conhecimento do senso comum que constitui a realidade
cotidiana para o membro comum da sociedade. Interao
social dos indivduos e o processo de socializao so temas
de destaque nesta obra.
Assista o vdeo de uma animao, criada por Coach Meg & Wellcoaches, que explica de forma
extremamente fcil e efetiva como funciona o processo de coaching.
<http://www.youtube.com/watch?v=ZnL1o2cpjq4&feature=related>.
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
UNIDADE
III
Apresentar e mostrar a importncia do comportamento
organizacional e suas implicaes para a organizao.
Compreender as relaes das pessoas, grupos e dinmica
organizacional no estudo do comportamento organizacional.
Analisar os diferentes momentos da sociedade, enfatizando a
sociedade da Informao e a sociedade do conhecimento.
Plano de Estudo
Comportamento organizacional, enfatizando a importncia de seu
estudo para compreender como ocorrem os relacionamentos na
organizao
Caractersticas do Comportamento Organizacional, no intuito de
compreender o funcionamento das organizaes
Os Trs Nveis do Comportamento organizacional, abordando o
comportamento micro-organizacional, meso-organizacional e
macro-organizacional
Variveis Independentes do Comportamento Organizacional,
Variveis Dependentes do Comportamento Organizacional, Variveis
Intermedirias e Variveis Resultantes
Sociedade da Informao e do Conhecimento, destacando os
momentos histricos da sociedade
Sociedade da Informao e Sociedade do Conhecimento,
apresentando suas caractersticas e implicaes para as organizaes
66 - 67
Introduo
Caro(a) aluno(a), nessa terceira unidade voc estudar o Comportamento
Organizacional e a Sociedade da Informao e do Conhecimento.
No estudo do Comportamento Organizacional, busco mostrar a importncia de conhecermos a dinmica organizacional, pois cada organizao possui
suas caractersticas, normas, regras, cultura e segredos. E conhecendo esses
aspectos iremos saber como nos relacionar e trabalhar na organizao de uma
forma adequada.
O comportamento organizacional um estudo voltado para prever, compreender e modificar o comportamento humano no contexto organizacional.
Sabemos que muitos dos comportamentos sociais no se explicam como resultado
de comportamentos individuais, uma vez que comportamentos de grupos ou de
organizaes no se comportam da mesma maneira como uma pessoa isolada.
Veremos que as reas do comportamento organizacional sistema organizacional, grupo e pessoas condicionam o comportamento organizacional e
provocam consequncias no nvel de desempenho individual e grupal, no absentesmo, turnover, satisfao no trabalho e cidadania organizacional.
Dessa forma, tem-se como resultado do comportamento organizacional o
alcance dos objetivos organizacionais, renovao e crescimento da organizao.
Assim, compreender o comportamento organizacional nos faz visualizar
sistematicamente o comportamento das pessoas, dos grupos num trabalho integrado e com isto poderemos desenvolver estratgias para melhorar a qualidade
de vida das pessoas e dos grupos e propiciar condies para a organizao se
tornar mais eficaz.
Em seguida, ser contextualizada a histria da sociedade para entendermos
as transformaes que ocorreram nas organizaes. Inicia-se na primeira onda
a da agricultura, seguida da segunda onda, a industrial, consecutivamente a terceira onda, a da informao, e o surgimento da quarta onda, a do conhecimento.
Com isto, ser enfocada a terceira onda, a da informao e a quarta onda,
do conhecimento.
A terceira onda, a da informao, ocorrida neste sculo marcada por muitas transformaes na sociedade devido escassez de produtos, concorrncia
Introduo
III
Comportamento Organizacional
Caro(a) Aluno(a), atualmente
constata-se a necessidade de
conhecermos a dinmica organizacional, de forma que cada
uma possui suas caractersticas
peculiares, segredos, culturas e
normas, pois ao conhecermos
saberemos como funcionam
as organizaes e assim poderemos nos relacionar, viver e
trabalhar nelas, uma vez que a
Shutterstock
maior parte da nossa vida, em
que estamos acordados, passamos dentro das organizaes ou em relao com elas.
Independente da profisso administrador, contador, enfermeiro, advogado, bilogo, fisioterapeuta conhecer o comportamento organizacional se
tornou uma das peas fundamentais para o sucesso profissional, pois o trabalho
entre as organizaes, descoberta de vrias invenes e ao desenvolvimento

da informtica que fizeram com que a informao aumentasse aceleradamente
e permitisse a globalizao.
A quarta onda, a do conhecimento, a valorizao do homem como um diferencial competitivo para a organizao. Um homem preparado tecnicamente,
emocionalmente e psicologicamente. Um homem que sabe trabalhar em equipe
e possui um conhecimento diferencial dentro delas.
Com isto, percebemos que vivemos em uma fase de transio, uma sociedade
da informao e do conhecimento, o que nos faz entender todo esse processo
de exploso da tecnologia e a valorizao do conhecimento humano, passando
a ser o diferencial competitivo das organizaes.
68 - 69
profissional se realiza dentro ou por meio das organizaes.

As organizaes no funcionam sem as pessoas, o sucesso ou fracasso das
organizaes depende do fator humano, por isso que importante saber entender e se relacionar com as pessoas, o que chamamos de desenvolver habilidades
interpessoais.
Dessa forma, o comportamento organizacional um campo de estudo voltado a prever, compreender e modificar o comportamento humano no contexto
das empresas, no qual encontramos trs consideraes importantes. A primeira
diz respeito ao comportamento organizacional, enfoca comportamentos observveis como conversar com os colegas de trabalho, utilizar equipamentos. E
com as aes internas como pensar, perceber, decidir que acompanham as aes
internas. A segunda refere-se ao estudo do comportamento das pessoas como
indivduos enquanto membros de unidades sociais maiores. E a terceira analisa
o comportamento dessas unidades sociais maiores grupos e organizaes
por si (WAGNER, 2009).
Assim, sabe-se que muitos eventos sociais maiores no se explicam como
resultado de comportamentos individuais, uma vez que comportamentos de
grupos ou de organizaes no se comportam da mesma maneira como uma
pessoa isolada.
Dessa maneira, o comportamento organizacional o estudo de pessoas e
grupos atuando em organizaes, ele se preocupa com a influncia das pessoas
e grupos sobre as organizaes e com a influncia das organizaes sobre as pessoas e grupos, retratando a contnua interao entre as pessoas e organizaes
que se influenciam reciprocamente. Sendo uma importante rea de conhecimento para toda pessoa que necessite lidar com as organizaes, seja para criar
uma nova organizao, mudar organizaes, trabalhar, investir ou dirigi-las
(CHIAVENATO, 2010).
O comportamento organizacional est relacionado com as aes das pessoas no trabalho em organizaes. Ela teve sua origem no final dos anos de 1940
com uma contribuio predominante dos psiclogos, pois uma rea que trabalha com o comportamento individual, ou seja, com a personalidade, percepo,
atitude, aprendizado e motivao. Tambm est relacionado com o comportamento grupal, isto , normas, papis, construo de equipes e conflito. Contudo,
Comportamento Organizacional
III
deve-se levar em considerao que o comportamento grupal diferente do comportamento individual, pois as pessoas podem agir de forma diferente quando
esto em grupos ou sozinhas.
O desafio para compreender o comportamento organizacional que existem
aspectos visveis e superficiais como as estratgias adotadas pela organizao, a
fixao de objetivos globais a serem alcanados, as polticas e os procedimentos
adotados, a estrutura organizacional, a autoridade formal, cadeia de comando
e a tecnologia utilizada. Entretanto, os aspectos invisveis e profundos do comportamento organizacional so as percepes e atitudes individuais, normas
grupais, interaes informais, conflitos interpessoais e intergrupais que dinamizam e influenciam o comportamento de pessoas e grupos (CHIAVENATO, 2010).
Caractersticas do Comportamento
Organizacional
Com o intuito de conhecer o Comportamento Organizacional vale ressaltar que
este possui caractersticas peculiares, sendo uma rea de conhecimento humano
vital para compreender o funcionamento das organizaes.
De acordo com Chiavenato (2010), as suas principais
caractersticas so:
1. O comportamento organizacional uma
disciplina cientfica aplicada. Ela est ligada
s questes prticas que ajudam pessoas e
organizaes a alcanar nveis elevados
de desempenho e se aplica em buscar
aumentar a satisfao das pessoas no
trabalho e elevar padres de competitividade e sucesso da organizao.
2. O comportamento organizacional adota uma
abordagem contingencial. Ela procura identificar
Shuterstock
70 - 71
as diferentes situaes organizacionais para que se possa extrair o mximo

proveito delas. Assim, utiliza a abordagem situacional, pois depende das
circunstncias e nada fixo.
3. O comportamento organizacional utiliza mtodos cientficos. Desenvolve
e testa empiricamente hipteses e generalizaes sobre a dinmica organizacional nas organizaes. Utiliza o mtodo de pesquisa sistemtico.
4. O comportamento organizacional ajuda a lidar com as pessoas nas organizaes, proporcionando elas a se entenderem cada vez melhor.
5. O comportamento organizacional recebe contribuies de vrias cincias comportamentais, como:
a. Cincias Polticas: conceitos sobre poder, conflito, poltica organizacional e
outros.
b. Antropologia: conceitos sobre cultura organizacional, anlise cultural, valores, atitudes e outros.
c. Psicologia: conceitos de diferenas individuais, personalidade, sensao, percepo, motivao, aprendizagem e outros.
d. Psicologia Social: conceitos sobre grupo, dinmica de grupo, interao, liderana, comunicao, atitudes, tomada de deciso grupal e outros.
e. Sociologia: status, prestgio, poder, conflito e outros.
f. Sociologia Organizacional: teoria organizacional, dinmica organizacional
e outros.
Constata-se que o comportamento organizacional uma rea interdisciplinar utilizando vrias cincias sociais para se aplicar em pessoas, grupos e organizaes.
6. O comportamento organizacional est intimamente relacionado com
vrios campos de estudo, como a teoria das organizaes, desenvolvimento organizacional e a gesto de pessoas.
Assim, o comportamento organizacional um estudo multidisciplinar com o
objetivo de prevenir, entender, modificar e ajudar as pessoas e a organizao a
alcanar nveis elevados de desempenho e satisfao no trabalho.
Caractersticas do Comportamento Organizacional
III
Os Trs Nveis do Comportamento

Organizacional
Com o intuito de lev-lo a compreender o estudo do comportamento organizacional, este foi dividido em trs reas distintas, cada uma com suas prprias
bases nas cincias sociais, conforme Chiavenato (2010) e Wagner (2009): o
comportamento micro-organizacional, comportamento meso-organizacional e
comportamento macro-organizacional.
Grupo ou Equipe:
Comportamento
Meso-organizacional
Pessoa: Comportamento
Micro-organizacional
Comportamento Micro-Organizacional (Pessoa)

O comportamento micro-organizacional ocupa-se da pessoa ao trabalhar sozinha na organizao. formada por trs reas da psicologia como vertentes do
comportamento micro-organizacional. Como j foi mencionado na unidade
anterior - a pessoa - no ser desenvolvido cada assunto novamente.
A primeira vertente a psicologia experimental. Ela contribui com as teorias sobre aprendizagem, como esse processo ocorre nas pessoas; as teorias de
motivao, clssica (hierarquia de Maslow, Teoria X e Y, teoria dos dois fatores
e de McClelland) e as contemporneas (avaliao cognitiva, do estabelecimento
de objetivos, autoeficcia, reforo, equidade e expectativa) e estresses.
A segunda vertente a psicologia clnica com suas teorias da personalidade
(psicanlise, teorias humanistas e scio-histricas), percepo humana e suas
peculiaridades, emoes, sentimentos e desenvolvimento humano.
A terceira vertente a psicologia industrial fundamentando com as teorias
Organizao: Comportamento
Macro-organizacional Dinmica
Organizacional
72 - 73
sobre seleo das pessoas atitudes no local de trabalho, satisfao com o trabalho e avaliao de desempenho.
Conclui-se, assim, que o comportamento micro-organizacional possui uma
orientao psicolgica da pessoa.
Comportamento Meso-organizacional (Grupo ou Equipe)

O comportamento meso-organizacional concentra-se na compreenso dos
comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Ele se
desenvolveu a partir de pesquisas nos campos da comunicao, psicologia social
e da sociologia interacionista, que forneceram tpicos sobre socializao, liderana (Teoria dos traos, teorias comportamentais, teorias contingenciais, teoria
de troca entre lder e liderados, Liderana carismtica, transformacional e autntica), equipes empowerment e dinmica de grupo.
Ao nos referirmos sobre o comportamento de grupo, sero abordadas suas
caractersticas e formao.
O grupo uma entidade psicossociolgica que encontrado nas organizaes. Desta forma, os grupos possuem uma forma de interao entre seus
membros, objetivos, padres e normas de comportamentos estabelecidos especficos, e essas caractersticas so identificadas nos diferentes nveis e reas de
qualquer organizao.
Atualmente constata-se uma preocupao dos profissionais gestores sobre a
importncia e a influncia do grupo/equipe na organizao, uma vez que estes
possuem uma fora poderosa e de impacto na dinmica do trabalho em grupo/
equipe para a organizao.
A psicologia social estuda o fenmeno grupal e esta entidade vista de forma
diferente por vrias teorias, como a de Kurt Lewin, Dinmica de grupo e Teoria
de Interao, mas o termo grupo entendido por elas como a formao de duas
ou mais pessoas que possuem um conjunto de normas, crenas e valores, e que,
implicitamente ou explicitamente, mantm relaes definidas de tal forma que o
comportamento de cada um traz consequncias para os demais.
Com isto, o grupo enfatiza a necessidade de um objetivo comum, a capacidade
Os Trs Nveis do Comportamento Organizacional
III
de o objeto satisfazer s necessidades dos membros do grupo, a interao entre os

membros do grupo como fator fundamental da definio de grupo (AGUIAR, 2005).
Quando se fala de grupo, se relaciona a liderana com o desempenho e a
produtividade do grupo, pois o predomnio de um ou outro tipo de liderana
depende da importncia atribuda pelo grupo tarefa.
O papel que o lder assume no grupo determinado pelas necessidades do
grupo, tambm pelos atributos de personalidade, capacidades e habilidades que
caracterizam o lder e que so percebidos pelos demais membros. Dependendo
da necessidade desaparece o atual lder e aparecem outros. Assim, para os grupos
serem produtivos devem ser flexveis, e seus diversos membros devem exercitar a liderana.
O lder pode exercer vrias funes como: coordenador das atividades do
grupo, como planejador, definidor de polticas, um especialista, representante
externo do grupo, controlador das relaes internas, depositrio de recompensas e punies, exemplo e smbolo do grupo, substituto da responsabilidade
individual, define a ideologia para o grupo, figura paterna e bode expiatrio
(AGUIAR, 2005).
Dessa maneira, o exerccio das funes de liderana no grupo est relacionado
com o poder social, que a capacidade da pessoa de influenciar uma ou mais pessoas para agirem de uma determinada maneira, sendo uma influncia interpessoal.
O poder pode ser baseado em diversos fatores como: de recompensa, coao (punio), legtimo (hierarquia de autoridade), referncia (desejo de ser
semelhante ao outro) e especialista (conhecimento percebido pelos demais)
(AGUIAR, 2005).
Com isso, tambm podem ser utilizados mecanismos psicolgicos para anular a influncia do poder no grupo, como a desmoralizao da pessoa no grupo,
podendo ser de forma profissional ou pessoal; fazendo com que os integrantes
do grupo o desconsidere devido a essas caractersticas relevantes.
Dessa forma, o estudo do comportamento organizacional grupal ou comportamento meso-organizacional vem contribuir para que os profissionais da
organizao possam buscar encontrar formas para incentivar a cooperao,
melhoria da produtividade em grupo e as combinaes de aptides entre membros de uma equipe para aumentar o desempenho do grupo ou equipe.
74 - 75
O artigo do psiclogo Geofilho Ferreira Moraes, Grupos e equipe de trabalho nas organizaes (2011) considera que quanto mais perifrico o indivduo, mais facilidade ele tem em mudar de comportamento em relao ao
grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em consequncia, o seu poder de
influncia pequeno. No entanto, ele pode servir de aliado a outros inconformados para pressionar mudanas na estrutura de poder. Esse movimento
muitas vezes desgua na ruptura do grupo, ou na modificao do poder
antigo, cujos membros que permanecem no grupo passam agora a representar o que chamamos de grupo minoritrio, e comea tudo outra vez. Todos j assistimos a isso, e vamos assistir sempre. Se olharmos a poltica e os
comportamentos dos polticos, veremos que exemplares aulas prticas eles
nos do sobre essas relaes de poder. H organizaes que, por no haver
mudana na estrutura de poder, muitas vezes morrem, quebram, entram
em falncia. Essa dinmica fundamental, tanto para preservar a democracia poltica quanto para garantir a flexibilidade necessria sobrevivncia
das organizaes.
Comportamento Macro-organizacional
(Sistema Organizacional)
O comportamento macro-organizacional diz respeito compreenso dos comportamentos organizacionais de forma inteira, uma totalidade. A sua origem
se deu em quatro disciplinas: a sociologia, com as teorias sociais sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a cincia poltica, com sua teoria de
conflito, poder, negociao e controle; a antropologia, teoria sobre simbolismo,
influncia cultural e anlise comparativa; e a economia, sobre a teoria de competio e eficincia.
Assim, deve-se considerar que a estrutura interna da organizao contribui
para explicar e prever o comportamento dos colaboradores, pois organizaes
com altos nveis de formalizao, especializao, estrita adoo de cadeia de
comando, pouca delegao de autoridade e pequena amplitude de controle proporcionam pouca autonomia para seus colaboradores e, desta forma, quando o
controle rgido, o comportamento tem pouco espao para variao.
Os Trs Nveis do Comportamento Organizacional
III
No entanto, nas organizaes estruturadas, com pouca especializao, baixa

formalizao, grande amplitude de controle, que oferecem maior liberdade aos
seus colaboradores e s pessoas, apresentam uma variao muito maior de comportamento (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Entretanto, a cultura organizacional uma varivel interveniente, uma vez
que os colaboradores formam uma percepo geral subjetiva da organizao
baseando-se em fatores como o grau de tolerncia aos riscos afetando o grau de
desempenho e a satisfao dos colaboradores. Quanto mais forte for a cultura
da empresa, maior seu impacto.
Dessa maneira, quando gestores precisam ajustar a cultura da empresa com
o ambiente, percebe-se que em organizaes com uma cultura forte encontram
grande dificuldades, mas sabe-se que a cultura organizacional pode ser modificada aos poucos ao mesmo tempo em que ela molda seus colaboradores.
Acrescenta-se tambm que as polticas e as prticas de recursos humanos
como as prticas de seleo, programas de treinamento e desenvolvimento, sistema
de avaliao de desempenho de uma organizao representam foras importantes
para moldar as atitudes e comportamentos de seus colaboradores para que estes
apresentem uma maior facilidade em se ajustar s atribuies da organizao,
aperfeioem suas habilidades necessrias para realizar suas tarefas com sucesso
e com isso aumente seu desempenho nas tarefas organizacionais com sucesso.
Conclui-se com isto que o comportamento macro-organizacional possui foras internas que podem modificar o comportamento de seus colaboradores. Ela
se baseia em como comunicar, liderar, proporcionar decises, lidar com estresses e conflito, proporcionar negociao, tipos de poder e poltica e coordenar
atividades de trabalho.
Assim, essas trs reas de estudo do comportamento organizacional - individual, grupal e organizacional - funcionam como variveis independentes do
comportamento organizacional e iro determinar as outras variveis que iremos ver a seguir.
76 - 77
Variveis do Comportamento Organizacional

VARIVEIS INDEPENDENTES DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
As trs reas do comportamento organizacional - sistema organizacional, grupo

e pessoas - possuem variveis independentes do comportamento organizacional
que podemos classificar como:
a. Variveis no nvel do sistema organizacional representam as variveis localizadas na organizao como um todo, o desenho organizacional, cultura
organizacional, processos de trabalho e outros. Considerando que o todo
diferente de suas partes constituintes.
b. Variveis no nvel do grupo, que so localizadas no comportamento grupal, lembrando que o comportamento em grupo diferente do individual.
c. Variveis no nvel individual, formada pelas caractersticas individuais das
pessoas que trabalham na organizao, que so as personalidades, histria pessoal, educao, competncias, aprendizagem, motivao e outros
(CHIAVENATO, 2010).
Essas variveis independentes condicionam o comportamento organizacional e
configuram as variveis dependentes apresentadas a seguir.
VARIVEIS DEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

As variveis independentes do comportamento organizacional provocam consequncias nas variveis dependentes em sua interao, que so:
a. Nvel de Desempenho individual afeta o desempenho grupal e este condiciona o desempenho organizacional. Assim, o bom desempenho pode
facilitar o sucesso da organizao como o mau desempenho no agregar
valor organizao.
b. Absentesmo na organizao est ligado ao engajamento no trabalho, e a ausncia de pessoas faz com que no sejam atingidos os objetivos organizacionais.
III
c. O Turnover ocorrido na organizao est ligado fidelidade das pessoas

para com a organizao, um alto nvel de turnover promove um alto custo
para a organizao e dificulta o atingimento de suas metas e objetivos.
d. Satisfao no Trabalho est ligada atrao e manuteno de talentos na
organizao, assim manter um clima sadio motiva as pessoas e estimula
seu comprometimento.
VARIVEIS INTERMEDIRIAS
As variveis independentes e dependentes do comportamento organizacional
produzem variveis intermedirias nessa relao sistmica. As variveis mais
importantes so:
a. Produtividade, que uma medida de desempenho que inclui a eficincia
e a eficcia. A eficincia significa o uso adequado dos recursos disponveis e a eficcia o alcance de metas e objetivos definidos.
b. Adaptabilidade e flexibilidade refletem a capacidade de manobrar situaes novas e diferentes na organizao.
c. Qualidade em atender s necessidades dos clientes internos e externos,
no padro de vida organizacional, nos produtos e servios e adequao
a um determinado padro tomado como referncia.
d. Inovao um diferencial competitivo da organizao.
e. Satisfao do cliente, capaz de atender s expectativas e aspiraes do
cliente sendo um indicador do sucesso organizacional (CHIAVENATO,
2010).
e. Cidadania organizacional incentiva um comportamento individual que

vai alm dos deveres e exigncias da organizao, promovendo fidelidade
e comprometimento das pessoas com os objetivos, regras e regulamentos
organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
78 - 79
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VARIVEIS RESULTANTES
Dessa forma, as variveis resultantes ou finais so os resultados das variveis
intermedirias. As variveis resultantes mais significativas so:
Alcance dos objetivos organizacionais, quando ocorre um melhor desempenho da fora de trabalho, adaptabilidade, flexibilidade das pessoas, inovao
constante e a satisfao do cliente, ajudam no alcance dos objetivos organizacionais.
Valor econmico agregado a riqueza incorporada organizao em decorrncia dos resultados que produzem um emergente sistmico como forma de
capital financeiro ou intelectual.
Renovao organizacional com constante revitalizao da organizao por
novas prticas e processos.
Crescimento resulta do valor econmico agregado quando permite condies para que a organizao aumente suas competncias e seus recursos.
Dessa forma, observa-se que o comportamento organizacional est relacionado com a maneira como as organizaes se comportam nesse mundo
dinmico e mutvel, e este comportamento depende dos grupos e das pessoas
que os formam.
Diariamente o comportamento organizacional se defronta com as novas e
mutveis realidades do mundo do trabalho, pois o mundo est mudando com
III
uma rapidez incrvel, a globalizao permitiu uma mudana rpida e profunda.

O ambiente de negcios tambm se modificou, e o conhecimento se tornou a moeda mais importante neste terceiro milnio. A fora de trabalho hoje
se caracteriza por aspectos diversos, mudana e desenvolvimento.
Assim, as expectativas dos clientes e consumidores tambm esto se modificando em todo momento e as organizaes precisam acompanhar ou antecipar
as expectativas e necessidades dos clientes.
Conclui-se ento que as organizaes esto mudando para viver e prosperar em um ambiente de negcios complexo e mutvel, os gerentes e dirigentes
esto percebendo a necessidade de constantes ajustes e mudanas pessoais e
organizacionais para assegurar a competitividade em um contexto de desafios e
incertezas. E assim, o conhecimento humano se tornou o principal fator de produo de riquezas para a organizao.
A utilidade do comportamento organizacional consiste em permitir uma
maneira de pensar sistematicamente sobre o comportamento de pessoas e de
grupos em um trabalho integrado, oferecer termos e conceitos para compartilhar, discutir e analisar a experincia do trabalho, propor um conjunto de tcnicas
para lidar com problemas no trabalho, desenvolver estratgias para melhorar a
qualidade de vida no trabalho e criar condies para tornar as organizaes mais
eficazes e competitivas (CHIAVENATO, 210).
Em seguida, ser abordado o assunto sociedade da informao e do conhecimento para entendermos e compreendermos o momento social que as
organizaes esto vivenciando.
80 - 81
Shutterstock
Sociedade da Informao e do Conhecimento

Prezado(a) aluno(a), inicialmente foi contextualizada a histria da sociedade
para compreendermos as transformaes que ocorreram nas empresas devido
s necessidades de adequao a cada nova sociedade.
Alguns autores (SAVAGE, 1996; KORDIS, 1998; TOFFLER, 1980 apud
ANGELONI, 2010) denominam essas transformaes como onda. Conforme
esses autores, a onda surge medida que as crenas, valores e comportamentos
vo se acumulando e assim so disseminados no interior e entre as sociedades.
i
n
f
o
r
m
a
CREBRO
MSCULO
4 Onda
Conhecimento
1 Onda
Agricultura
2 Onda
Industrial
3 Onda
Informao
tempo
Grfico 01: Evoluo da Sociedade
III
Para entendermos a evoluo da sociedade neste contexto organizacional, precisamos analisar quatro variveis importantes, que so:
a. Ondas de mudana.
b. A durao de cada uma das ondas.
c. A curva da informao.
d. A separao entre ondas do msculo e do crebro.
Podemos classificar as principais ondas de mudanas em ordem cronolgica

como a onda da agricultura, a onda industrial, a onda da informao e a onda
do conhecimento.
A primeira onda, da agricultura, surgiu h aproximadamente cinco mil anos
e perdurou at o sculo XIX com o surgimento da industrializao. Nesta fase,
os dominadores eram os detentores de terra e os explorados foram escravos e
depois os serviais, no modificando a forma de explorao, somente modificando a nomenclatura, de escravos para serviais
A segunda onda, a industrial, surge no incio do sculo XX, com o surgimento das indstrias principalmente nos pases industrializados, os dominadores
eram os donos das indstrias que possuam as mquinas e o capital. Os explorados so os operrios, pessoas que migraram da zona rural para a zona urbana
vindo a constituir a cidade oferecendo sua mo de obra braal. A negociao
ocorria de forma que a maior parcela do valor de venda do produto ficava com
quem transformava o produto e no com quem plantava ou extraa o produto
da natureza.
Na terceira e quarta onda, denominadas como a da informao e do
conhecimento, domina quem possui a informao e o conhecimento e os utiliza para seus fins lucrativos. Nessas ondas, fica com a maior parcela final do
produto quem cria a informao e o conhecimento, de acordo como OCDE
Relatrio anual de 2001, quem produz o conhecimento fica com 55% do
a. Ondas de mudana
82 - 83
valor do produto, enquanto que 30% do capital financeiro e 15% da fora

de trabalho.
Vale ressaltar que as ondas no so lineares, uma onda perde a sua dominao na sociedade para uma outra onda, mas seus resqucios so encontrados.
Acrescento que tambm pode acontecer delas se complementarem, por exemplo,
a incorporao da onda do conhecimento com a onda industrial para melhorar
a qualidade do produto.
Nessa passagem da onda industrial para a onda do conhecimento, a valorizao se modifica dos bens ativos tangveis para os bens ativos intangveis.
Os bens ativos tangveis so os bens encontrados na organizao como
as construes, as mquinas, equipamentos. Os bens ativos intangveis so as
pessoas, suas competncias, a propriedade intelectual, os processos de negcios e outros.
Angeloni (2010) considera que os bens intangveis so denominados tambm de capital intelectual, que possui quatro componentes:
Ativos centrados no humano, que compreendem as habilidades coletivas, capacidade criativa, liderana, empreendedorismo, capacidade
de comunicao e habilidades gerenciais incorporadas nas pessoas da
organizao.
Ativos de propriedade intelectual, que incluem know-how, direitos autorais, registro de patentes e outros direitos.
Ativos de infraestrutura, que se referem s tecnologias, metodologias e
processos, os quais permitem o funcionamento da organizao, incluindo
mtodos de gerenciamento das foras de venda, base de dados, de informaes, clientes, sistemas de comunicao.
Ativos de mercado, que definem o potencial da organizao em termos
de ativos intangveis relacionados ao mercado, incluindo marcas, atendimento ao mercado, posicionamento e valor de mercado.
Assim, os bens ativos intangveis valorizados na onda da informao e do conhecimento so vistos e utilizados como fontes de riqueza entre os bens econmicos
que geram inovao e agregam conhecimento aos produtos e servios.
III
b. A durao de cada onda
c. A curva da informao
Atualmente, na sociedade percebe-se que a quantidade de informaes disponveis aumentou e tem aumentado de forma avassaladora na ltima dcada,
permitindo que pessoas de qualquer lugar do mundo se comuniquem e recebam informaes a todo o momento sobre o que acontece no mundo, o efeito
da globalizao na vida das pessoas, organizaes e sociedade.
Um administrador h 50 anos possua pouco conhecimento para ter uma
deciso frente a uma negociao, hoje, esse mesmo administrador pode ter
acesso a uma imensido de dados, conhecimento para gerenciar e tomar decises mediante algumas negociaes.
Assim, constata-se que a curva da informao cresce de forma acelerada
transformando a vida das pessoas e organizaes, e cabe a elas saberem como
utilizar estas informaes.
d. A separao entre ondas do msculo e do crebro

Na onda agrcola e na onda industrial havia uma separao de papis da organizao daqueles que investiam seu pensamento e os que investiam seus esforos
braais. Podemos visualizar isso claramente no filme de Charles Chaplin, Tempos
Constatamos que a durao das ondas foi sendo gradativamente menores com
o passar do tempo. A primeira onda, da agricultura, durou aproximadamente
cerca de cinco mil anos, a segunda onda, a industrial, teve uma durao aproximada de trezentos anos, a terceira onda, a informao, algumas dcadas e hoje
se apresenta a onda do conhecimento.
Podemos encontrar em algumas literaturas que no se separam as ondas da
informao e do conhecimento, e outras literaturas acrescentam outras ondas como
a do esprito e sabedoria, mas ficaremos na anlise das quatro ondas principais.
84 - 85
Modernos, este filme mostra claramente a fase da onda industrial e as divises

de papis na organizao.
J na onda da informao e do conhecimento, em que a sociedade possui
uma grande quantidade de informao e conhecimento, os gestores so incapazes
de process-las sozinhos, necessitando da participao de todos os profissionais
envolvidos na organizao, assim, os profissionais que investem sua mo de obra
braal tambm participam com seu conhecimento.
Hoje, as organizaes percebem que, para sobreviver nesse mercado globalizado, competitivo e instvel, necessitam no apenas de profissionais com sua
mo de obra, msculos, mas tambm precisam de profissionais pensantes, geradores de ideias e de conhecimentos.
Sociedade da Informao
Para tratarmos da sociedade da informao, ser conceituada a informao para
um melhor entendimento.
Informaes so dados com significados, dotados de relevncia e propsito.
So dados contextualizados que visam fornecer uma soluo para uma determinada situao de deciso (ANGELONI, 2010).
Complementa Carvalho (2001) que a informao no s o escrito, o concreto, o fato, mas tambm o sensitivo, o que se capta atravs de nossa sensibilidade
e o que estabelecemos com os nossos pares como vlido para os grupos aos quais
pertencemos e que se relacionam com a nossa necessidade de aceitao pessoal.
Dessa forma, percebe-se que os processos de trabalho so sempre a principal fonte de informaes no ambiente interno da empresa.
Assim, denominada Sociedade da Informao o perodo do final do sculo
XX que est em processo de formao at hoje.
Essa fase se caracteriza pelas constantes mudanas imprevistas e inesperadas. A facilidade de acesso informao, fornecendo uma gama de informaes
num curto perodo de tempo e quase em tempo real, permitiu uma mudana
III
global em todos os setores e na

vida da sociedade.
A produo de informao ocorre a todo momento,
em casa, na escola, no trabalho,
mas ela precisa ser disseminada
para a sociedade por meio da
comunicao e, com o desenvolvimento da tecnologia, a
internet est propiciando isso
a todo momento.
Shutterstock
Assim, hoje, presenciamos
uma exploso da tecnologia, exploso da cincia, exploso da informao e de
acesso informao, vivemos a era da Informao. E foi a informatizao que
transformou o mundo, a vida das pessoas e das organizaes de modo globalizado.
A tecnologia da informao forneceu condies para a globalizao da economia e, desta forma, a economia internacional transformou-se em economia
mundial e global. Assim, o mercado de capitais ficou mais voltil podendo investir em qualquer lugar no mundo e assim trouxe uma competitividade intensa
para as organizaes.
Neste momento em que todos possuem informaes em tempo real, as organizaes mais bem-sucedidas transformam-nas em oportunidades de um novo
produto e servio.
Dessa forma, o capital financeiro deixa de ser o mais importante recurso da
organizao, e hoje est em seu lugar o conhecimento, este se tornou o recurso
diferencial de todas as organizaes, cabe a elas saber como us-las e aplic-las
de modo rentvel.
Os fatores tradicionais de produo como terra, mo de obra e capital tornaram-se menos rentveis, e o conhecimento do capital humano tornou-se bsico,
necessrio e de responsabilidade gerencial.
Nesta sociedade da informao, o emprego migrou do setor industrial para o
setor de servios, o trabalho manual substitudo pelo mental, uma era baseada no
conhecimento e no setor tercirio.
86 - 87
Dessa maneira, constata-se que neste perodo de turbulncia, de volatilidade, de mudanas rpidas para as pessoas e para as organizaes, conforme
Chiavenato (2010), muitos paradigmas foram se modificando, como:
a. A revoluo digital, que trouxe a tecnologia da informatizao e da comunicao, eliminou fronteiras polticas e organizacionais.
b. Uma nova viso cosmopolita do mercado global, nascendo uma globalizao dos mercados, concorrncias, capital financeiro e necessidade
de inovao gerencial a todo momento para sobrevivncia no mercado
organizacional.
c. A substituio da economia manufatureira e explorao de recursos naturais pela a economia baseada no valor do conhecimento, na informao
e na inovao.
d. Diferenciao da economia global da economia virtual nas transaes
mundiais e instrumentos sintticos.
e. Reequilbrio geopoltico decorrente da nova economia mundial.
f. Gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem seus prprios destinos poltico-econmicos.
g. Crescente terceiro setor formado pela sociedade civil e ampla variedade de
cidados baseada na cooperao e nas fuses torna difcil uma distino
entre o setor pblico e privado.
h. Surgimento de formas inditas de organizaes dentro de e entre empresas,
com equipes interdisciplinares no hierrquicas, proliferao de alianas
estratgicas, organizaes virtuais e megaconcorrncia entre rivais como
as indstrias automobilsticas, aeroespacial e chips de computadores.
i. Substituio no centro de gravidade econmica do mundo empresarial,
das grandes empresas multinacionais para empresas menores, mais geis
e empreendedoras.
j. Aumento da importncia comercial, poltica e social do ambiente e preocupao ecolgica.
Todas essas tendncias fazem com que ocorra uma transformao intensa na
velocidade, complexidade e imprevisibilidade em todas as reas organizacionais
III
e em toda sociedade.
A sociedade mutvel, mas na fase da sociedade da informao essa mutao constante, criando novos paradigmas para a sociedade se baseando na
informao.
A informao se tonou uma ferramenta importantssima na busca de conhecimento, produo de riquezas, contribuio para uma melhor qualidade de
vida das pessoas. E para essa sociedade avanar, todos devem ceder s tecnologias da informao e comunicao para suas relaes interpessoais, vida no
trabalho e lazer.
No entanto, esta sociedade da informao pode gerar grandes diferenas
sociais, pois seu grau de exigncia elevado. Constata-se cada vez mais a necessidade de qualificaes profissionais para sobrevivncia no mercado. Nesta
sociedade, onde vive-se do poder da infomao, necessrio e primordial a atualizao constante de novas tecnologias nos pases, empresas e entre as pessoas.
A sociedade da informao exige pessoas com formao ampla e especializada,
proativas, empreendedoras e criativas, alm de dominar no mnimo duas lnguas,
requisitos que a maioria da populao no possui devido dificuldade de acesso
ao conhecimento, que tem como principal responsvel os fatores econmicos.
Mas no se pode negar que a informatizao trouxe uma melhora na qualidade
de vida das pessoas. Surgiram mquinas e robs nas indstrias, mas em contrapartida isso aumentou a taxa de desemprego com o desaparecimento de vrias
profisses, mas se teve a reconverso de outras.
As facilidades e praticidades que a tecnologia trouxe aumentaram o nvel
de complexidade da informao e a economia tambm foi influenciada por este
processo.
88 - 89
Para compreendermos melhor a sociedade

do conhecimento, ser conceituado conhecimento para um melhor esclarecimento desta
sociedade.
O conhecimento pode ser entendido
como informao significativamente organizada, acumulada e incorporada no processo
de criao de conhecimento ou da sua aplicao objetivando uma ao (MAIER apud
ANGELONI, 2010).
Complementa Angeloni (2010) que
conhecimentos podem ser considerados
como as informaes processadas pelos indivduos. O valor agregado informao
depende dos conhecimentos anteriores dos mesmos. Adquirimos conhecimento
por meio do uso da informao das nossas aes, ou seja, o uso dos ndices financeiros na tomada de deciso gera o conhecimento.
Assim, o conhecimento formado a partir da informao, existe todo um
trabalho intelectual, cientfico sobre o objeto estudado.
Desta forma, nestes ltimos anos em que vivemos a era da Informao, sabemos que a informao que temos hoje imensa e para ela se transformar em
um conhecimento depende de todo um contexto, saber interpret-las e traduzi
-las em uma nova realidade.
Todo nosso conhecimento est vinculado emoo, motivao, sentimentos que nos direcionaram para produzir aquele conhecimento.
O homem no vive sozinho, ele um ser social, precisa de uma sociedade
para entender-se como pessoa. Assim, seja na famlia, escola, empresa, estamos
aplicando o entendimento sobre a produo do conhecimento.
Dessa forma, muitos falam de uma nova era, a Era do Conhecimento, estamos
vivendo um perodo de transio em que esto presentes os fatos da informao e do conhecimento.
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Sociedade do
Conhecimento
Sociedade do Conhecimento
III
Caro(a) Aluno(a), nestes links voc poder compreender melhor o assunto visualizando o comportamento organizacional grupal, em que so apresentadas
as caractersticas de grupo/equipe, e a quarta onda que estudamos, a sociedade do conhecimento. O consultor de empresas Waldez Luiz Ludwig relata a
importncia da gesto do conhecimento que abordamos nesta unidade.
<http://www.youtube.com/watch?v=h6gwbwP53mc>.
<http://www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU&feature=related>.
Nas organizaes, para sobreviver nesse mercado competitivo, mutvel, instvel, iniciou-se um processo de mudana no foco de investimento, que antes se
direcionava ao produto e no cliente, passando agora a investir tambm nas pessoas que fazem parte de sua organizao, em seu capital humano, necessitando
que eles disponibilizem seu arsenal de informao para que a organizao possa
utilizar desse elemento de forma criativa em seus produtos e servios.
Assim, exige-se que o capital humano da organizao esteja em constante
desenvolvimento, autoconhecimento desenvolvendo seu talento constantemente,
pois o diferencial de cada organizao. Essa a era do conhecimento, um estado
de constante formao intelectual, capacitao e aperfeioamento.
Muitas organizaes esto investindo na gesto do conhecimento nessa era
do conhecimento. Pois o homem preparado para a organizao do conhecimento
no s preparado tecnicamente, preparado emocional e psicologicamente
para a troca e o compartilhamento, para ensinar e aprender com o outro. As
organizaes do conhecimento trabalharo em equipe, os processos de trabalho deixaro de ser propriedades dos gerentes e passaro a ser grandes cadeias
produtivas, em que cada um agrega aquilo que conhece, tendo caractersticas
multidisciplinares, com os mais diversos nveis de conhecimento.
Assim, a gesto do conhecimento complexa, pois envolve variveis que englobam o indivduo (inteligncia, atitude, experincia e maturidade), o meio ambiente
onde se est inserido e o tipo de conhecimento utilizado (explcito), e essa base de
conhecimento deve ser compreendida principalmente como fonte de competncias
para aprendizagem contnua da inteligncia competitiva no mercado organizacional.
90 - 91
A INFORMAO E O CONHECIMENTO NO CONTEXTO

ORGANIZACIONAL
Marta Ligia Pomim Valentim*
A informao e o conhecimento tm
papel fundamental nos ambientes corporativos, porque todas as atividades
desenvolvidas, desde o planejamento
at sua execuo propriamente dita,
assim como o processo decisrio, so
apoiadas por informao e conhecimento. Esse fato conhecido dos gestores que, de certa forma, tentam, por
meio de sistemas informacionais, resolver ou amenizar as questes inerentes
informao e ao conhecimento.
ser considerados como o sangue que

circula nesta estrutura.
Primeiramente, importante compreender a organizao como ncleo da sociedade, no sentido de que ela congrega pessoas, sustenta a economia, gera
empregos, profissionaliza e especializa
a atuao dos indivduos, em suma, influencia a cultura e a prpria sociedade.
Para Morin1 a empresa colocada num
meio ambiente externo que por sua vez
integra um sistema eco-organizado ou
ecossistema. Compreender a organizao em sua complexidade redimensiona o papel da informao e do conhecimento neste contexto.
Para isso, necessrio que os gestores

tenham clareza quanto aos aspectos
inerentes informao e ao conhecimento. A gesto da informao e a
gesto do conhecimento so modelos
de gesto que fornecem as condies
necessrias para gerenciar eficazmente
esses dois elementos to importantes
para a organizao. No entanto, preciso entender a gesto da informao e
a gesto do conhecimento na sua complexidade.
Compreende-se a organizao, por

meio do enfoque sistmico, de que
uma totalidade integrada atravs de
diferentes nveis de relaes, sua natureza dinmica e suas estruturas no
so rgidas, mas sim flexveis embora
estveis. Ela resultante das interaes
e interdependncia de suas partes2, a
informao e o conhecimento podem
O indivduo corporativo gera, compartilha e usa informao e conhecimento

e, por meio dessas aes, alimenta a
estrutura organizacional, que o retroalimenta. Essa dinmica inerente ao
indivduo corporativo e organizao.
Da a importncia da informao e do
conhecimento e da necessidade de gerenci-los eficientemente.
Para muitos gestores, gesto da informao e gesto do conhecimento

resume-se implantao de uma tecnologia ou de vrias tecnologias que
daro maior agilidade s questes informacionais, no observando outros
elementos fundamentais para esse gerenciamento, como por exemplo, a cultura organizacional, a comunicao, a
estrutura (formal e informal), a racionalizao (fluxos e processos), as redes de
relacionamento etc. um erro acreditar

que a gesto deve focar um nico elemento, porquanto todos os elementos
inerentes informao e conhecimento
precisam fazer parte da gesto.
Da mesma forma, preciso ter clareza
quanto ao papel da gesto da informao e da gesto do conhecimento, pois so coisas diferentes, porm
complementares. Entende-se gesto
da informao como um conjunto
de estratgias que visa identificar as
necessidades informacionais, mapear
os fluxos formais de informao nos
diferentes ambientes da organizao, assim como sua coleta, filtragem,
anlise, organizao, armazenagem
e disseminao, objetivando apoiar
o desenvolvimento das atividades
cotidianas e a tomada de deciso no

ambiente corporativo3. A gesto do
conhecimento entendida como um
conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de
conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informao
necessria no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na gerao
de idias, soluo de problemas e tomada de deciso4.
A informao e o conhecimento, insumos do fazer organizacional, precisam
ser mais bem gerenciados, para isso os
gestores devem ter um olhar macro das
questes que envolvem esses insumos,
assim como devem perceber a complexidade que envolve as organizaes no
mundo atual.
* Doutora em Cincias da Comunicao (ECA/USP). Docente da UNESP/Marlia. Coordenadora

da Coordenadoria Geral de Bibliotecas da UNESP. Vice-Presidente da Associao de Educao e
Investigao em Cincia da Informao da Iberoamerica e Caribe / Asociacin de Educacin e
InvestigacinenCiencia de la Informacin de Iberoamrica y el Caribe (EDICIC). Coordena o Grupo
de Trabalho Gesto da Informao e do Conhecimento nas Organizaes (GT-4), da Associao
Nacional de Pesquisa e Ps-Graduao em Cincia da Informao (ANCIB). Autora de livros na rea.
MORIN, E.Introduo ao pensamento complexo.Porto Alegre: Sulina, 2005. 120p.
CAPRA, F.O ponto de mutao.So Paulo: Cultrix, 2002. 28.ed. p.260-61
VALENTIM, M. L. P. Inteligncia competitiva em organizaes: dado, informao e conhecimento.

DataGramaZero, Rio de Janeiro, v.3., n.4, ago. 2002.
VALENTIM, M. L. P. et al. O processo de inteligncia competitivaem organizaes. DataGramaZero,

Rio de Janeiro, v. 4, n. 3, p. 1-23, 2003.
92 - 93
Consideraes Finais
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido
nesta unidade III. O estudo do comportamento organizacional necessrio para
compreender a dinmica organizacional, pois suas caractersticas so peculiares,
alm de suas normas, cultura e valores. A sua importncia se d para compreendermos como a organizao funciona e assim poder se relacionar e trabalhar
nela de forma eficaz.
O comportamento organizacional estudado tambm para prever e
modificar o comportamento humano no contexto das empresas, seja esse comportamento de forma individual, ao qual chamamos de micro-organizacional,
em grupo ou equipe, chamado de meso-organizacional, e de forma holstica,
macro-organizacional.
Em seguida, foi abordado o histrico da evoluo da sociedade para compreendermos suas transformaes e suas implicaes nas organizaes. Temos a
sociedade agrcola, a sociedade industrial, a sociedade da informao e a sociedade do conhecimento.
Na sociedade agrcola e industrial, havia uma separao de papis das pessoas que investiam seu conhecimento e os que investiam seus msculos. J na
sociedade da informao e do conhecimento, as organizaes percebem que
precisam da participao de todas as pessoas que fazem parte de sua organizao para processar as informaes e contriburem com seu conhecimento, pois
somente dessa forma, com a participao conjunta, podero sobreviver nesse
mercado globalizado e competitivo.
Assim, o estudo do comportamento organizacional e o entendimento das
transformaes que vivemos atualmente so de grande valia para os profissionais
que atuaro nas organizaes saberendo lidar e entendendo seus relacionamentos com os colegas de profisso, grupos e equipes e por fim com a organizao.
Consideraes Finais
1. De acordo com os estudos realizados nesta unidade III, escreva

a importncia de os gestores conhecerem o comportamento organizacional de sua empresa.
2. Podemos classificar as mudanas da sociedade como sociedade
agrcola, sociedade industrial, sociedade da informao e sociedade do conhecimento. Dessa forma, descreva trs influncias
que transformaram sociedade industrial na sociedade da informao.
3. Muitos autores apresentam a sociedade da informao junto
com a sociedade do conhecimento, uma vez que vivemos uma
fase de transio entre estas duas sociedades. Assim, apresente
duas caractersticas que identificam a sociedade do conhecimento.
Sociedade da Informao Os Desafios da Era da Colaborao

e da Gesto do Conhecimento
Adalton M. Osaki e Domerval Polizelli
Editora: Saraiva, 2007
Sinopse: No Brasil ainda se usa a expresso Sociedade da Informao de
uma maneira genrica, at mesmo imprecisa. Sociedade da Informao Os Desafios da Era da Colaborao e da Gesto do Conhecimento prope
um enfoque mais elaborado: compreender essa expresso como um
produto de diversas aes articuladas por polticos e agncias especficas
em cada pas ou regies econmicos. Os projetos de Sociedade da
Informao integrando simultaneamente inovaes tecnolgicas, novos
desenhos de colaborao e competio entre empresas (redes de negcios
e desenvolvimento), programas de incluso digital para setores de risco,
polticas de colaborao internacional e, principalmente, experincias de
desenvolvimento de capital humano.
A Gesto do Conhecimento Como Soluo

Clauss Jorge Suffert
Editora: Qualitymark
Sinopse: No decorrer das pginas deste livro, Claus vai relatando, num estilo quase coloquial,
experincias vividas em sua carreira profissional, relacionadas com o que hoje estamos
chamando de Gesto do Conhecimento. O autor se deu conta de que, ao longo de quase 50
anos de atuao em organizaes de diversas naturezas, foi migrando de
funes eminentemente tcnicas, como a de engenheiro, at se tornar um
especialista em gesto pela qualidade - sempre guiado pela necessidade
de encontrar solues para problemas reais do dia-a-dia. O relato serve
para mostrar que a gesto do conhecimento quase que rotina bsica de
muitas carreiras administrativas e tcnicas, nas quais se apresentam belas
oportunidades para agregar importante valor organizao, seja atravs
da criao de solues inovadoras, at a simples e prosaica divulgao
de pequenas instrues, enfrentando e resolvendo os problemas que, no
aqui-e-agora, fazem a diferena. Nada de herico, de glorioso, de erudito
- apenas uma histria real, como tantas outras que, somadas, contribuem
para o progresso da qualidade de vida sobre a Terra...
CONFLITOS, NEGOCIAO
E PODER
UNIDADE
IV
Conhecer os conceitos de conflitos, negociao e poder.
Descrever os desdobramentos e as especificidades de cada conceito.
Entender as relaes de poder presentes nos relacionamentos e suas
concepes principais.
Compreender o uso dos processos de negociao para a resoluo
de conflitos e melhora nos relacionamentos.
Plano de Estudo
O conflito e seus desdobramentos
A gesto de conflitos e suas perspectivas
O processo de negociao
98 - 99
Introduo
Carssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada com o intuito de explorar
mais um conjunto de temticas de extrema importncia para a sua prtica em
Administrao de Conflitos. Buscando o melhor desenvolvimento do trabalho, como tambm tratar dos eixos principais voltados questo de conflitos,
negociao e poder, a unidade foi subdividida em trs abordagens: o conflito e
seus desdobramentos; a gesto de conflitos e suas perspectivas; e o processo de
negociao.
Em um primeiro momento, foi tratado o tpico O conflito e seus desdobramentos. Nessa seo, procurarei evidenciar as principais definies sobre
conflitos, abordando tambm as suas caractersticas principais. Em um segundo
momento, falaremos da Gesto de conflitos em busca do entendimento sobre as
habilidades do administrador de conflitos para estabelecer bons relacionamentos.
Em seguida, vamos discutir O processo de negociao. Em muitos momentos a negociao no realizada de maneira adequada, e por esse motivo neste
tpico falaremos sucintamente da tica e tambm do poder.
importante destacar ainda, que alm das temticas desenvolvidas, necessrio desenvolver a reflexo individual ao iniciar e finalizar cada seo, pois essa
ao proporcionar melhor desenvolvimento do processo de aprendizagem sobre
o contedo em questo.
O Conflito e seus Desdobramentos

Ao iniciar a nossa unidade sobre conflito, proponho a voc a seguinte reflexo:
O que conflito? Como o conflito influencia a vida de uma pessoa e tambm
daqueles que a cercam?
Podemos dizer que o conflito est associado a aspectos pessoais/individuais, relacionamentos entre duas ou mais pessoas, relacionamentos entre grupos,
organizaes, pases e muito mais. Para que fique mais clara essa concepo,
Introduo
IV
shutterstock
associaremos ento a possibilidade de existncia de um conflito a qualquer tipo

de relacionamento estabelecido. Mesmo que esse relacionamento seja intrapessoal.
Mas o que isso quer dizer? Vamos l!
Quando falamos em conflito, estamos falando tambm em uma divergncia de
opinies, pontos de vista que ocasionam disputas por espaos, sejam esses espaos territoriais, organizacionais ou pessoais. Uma pessoa pode entrar em conflito
consigo mesma no momento de uma tomada de deciso, em um momento de
presso, o que origina os conflitos intrapessoais. Duas ou mais pessoas podem
entrar em conflito umas com as outras, buscando defender seus ideais e crenas pessoais a respeito de um assunto, so os conflitos interpessoais. Grupos
de pessoais podem entrar em conflito com outros grupos, em decorrncia de
diferentes ideologias, vontades ou perspectivas. Podemos chamar esses de conflitos intergrupais. Tambm no incomum para ns visualizarmos conflitos
entre pases, grandes organizaes, governos, partidos polticos e outras instituies maiores. Conflitos esses que ocorrem principalmente devido disputa por
poder. Chamaremos essa categoria de conflitos institucionais. Abordaremos a
questo do poder mais adiante.
Essa subdiviso de alguns tipos de conflito tem como foco fornecer um
panorama para aqueles que se interessam pelo assunto, mas que em determinados momentos no conseguem enxergar a presena
de situaes de conflitos.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010),
a palavra conflito provm do latim conflictus, do
verbo confligo do radical grego flag, que tem o
significado de chocar ou chocar-se. Os autores
ainda dizem que por meio de uma anlise da
literatura sobre o assunto, o conflito apresentado em sentidos diversos. O conflito visto como
um processo de socializao quando busca solucionar dualismos divergentes; pode ser tambm
uma competio ou um processo dissociativo,
pois pode caracterizar uma suspenso da comunicao entre as partes oponentes.
100 - 101
Mesmo com diversas definies, os autores destacam a seguinte definio

para o conflito: [...] traduz uma situao de divergncia com a conotao de
tenso, de violncia, ou, pelo menos, de iminncia de ruptura de um equilbrio
tornado precrio (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010, p. 24).
O que percebemos ento que o conflito, em sua essncia, pode ser visto
como um processo de dissenso entre duas partes ou mais, que acaba de alguma
forma modificando a realidade vivenciada. Asseveram Andrade, Alyrio e Macedo
(2010) que a ocorrncia do conflito decorre da incompatibilidade entre os propsitos que se exteriorizam por meio das aes das pessoas. Aes essas que esto
associadas as suas percepes, culturas, valores, crenas e saberes.
Complementando o exposto, para Montana e Charnov (2006), o conflito
pode ser definido como a divergncia entre duas ou mais partes, ou entre duas
ou mais posies sobre determinado assunto ou tema. Complementando essa
afirmativa cabe a concepo de Daft (1997) de que conflito significa que h um
desacordo e uma oposio fundamental entre as partes envolvidas.
Daft (1997) ainda complementa que o conflito semelhante a uma competio, porm com caractersticas mais fortes. Enquanto a competio pode ser
vista com uma rivalidade entre as partes em busca de um prmio comum, o conflito presume interferncia direta com a realizao de metas.
possvel perceber que os autores focam a questo do conflito voltada aos
ambientes organizacionais. Contudo, possvel analisar ambas as definies
voltadas no somente para os ambientes organizacionais, mas tambm para as
relaes existentes fora da empresa. Por exemplo, atualmente quando assistimos
a um programa, ouvimos uma msica, lemos uma matria sobre determinado
assunto, podemos tambm divergir com o que tratado. No estamos nesse caso
em um embate com algum especfico, mas com uma causa, que pode gerar um
conflito intrapessoal, ou at mesmo servir de combustvel para um conflito
com outras pessoas ou grupos.
Buscando ainda explorar o que o conflito em si, Montana e Charnov (2006)
subdividem o conceito em: conflito interno, entre indivduos, entre indivduos
e grupos, entre grupos e entre organizaes. Os tpicos a seguir buscaro esclarecer o que significa cada uma dessas definies.
IV
Conflito interno: ocorre quando duas opinies opostas ocorrem em um

nico indivduo. Por exemplo, quando o sistema de valores da pessoa
entra em conflito com o sistema de valores da organizao.
Conflito entre indivduos: vistos dentro das organizaes, so, na maioria das vezes, o resultado de diferena de personalidades em decorrncia
de uma disputa por recursos organizacionais ou projetos pessoais.
Conflitos entre grupos: similar ao conflito entre indivduos, mas em

uma perspectiva maior, ocorre principalmente pela competio por
recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais de cada rea e/ou
departamento.
Conflito entre organizaes: decorrente principalmente da iniciativa
privada, que caracterizada por uma competio vigorosa, j que cada
empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, tirando-o da
concorrncia.
Montana e Charnov (2006) corroboram o que foi tratado anteriormente sobre
os tipos de conflitos. Os autores fazem meno s divergncias pessoais, aos
contrastes existentes entre grupos, entre as pessoas e os grupos e tambm entre
organizaes. Torna-se importante conhecer essa perspectiva, pois percebemos
que o conceito de conflito no de todo diferente. O que existe so mudanas
de nomenclaturas, mas as definies esto sempre voltadas para a divergncia
de opinies, valores, metas e objetivos.
Voltando-se ainda para a perspectiva de Montana e Charnov (2006), os
autores destacam, e com muita maestria, que os conflitos no so de todo ruim,
pois podem ser vistos tambm como fonte de inovao e mudana. A partir do
momento em que as pessoas entram em embate tambm negociam e buscam
solues que podem otimizar, modificar ou at mesmo criar novas formas de
desenvolvimento do trabalho que acabam por beneficiar a todos.
A perspectiva pessimista do conflito est voltada para o seu gerenciamento
de forma equivocada, o que ser discutido posteriormente nesta mesma unidade.
Conflito entre indivduos e grupos: originam-se principalmente quando

uma pessoa inserida em um grupo maior e no concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na
cultura organizacional.
102 - 103
O exemplo exposto a seguir apresenta como uma divergncia de opinies

de departamentos dentro de uma organizao pode causar um conflito:
O departamento de projetos de uma empresa deseja instalar uma bateria

de R$ 130,00 em um novo carro porque ela menor e deixa mais espao
para o motor no compartimento dianteiro. O departamento responsvel pelos sistemas de manuteno de carros deseja uma bateria de R$230,00, que
dispensa manuteno e dura mais. Contudo, esta ltima bateria um tero
maior do que a anterior, e exigir um desenho diferente do motor.
Cada uma das divises tem um ponto de vista e meta de desempenhos vlidos, com o resultado final de que as prprias metas das unidades esto em
conflito.
Como gerenciar essa situao?
Adaptado de Montana e Charnov (2006)
At o momento discutimos bastante sobre a definio de conflito, e espero que

tenha ficando claro para voc. O prximo ponto que precisamos tratar, e que
est intimamente ligado ao desenvolvimento do conflito nas organizaes, so
as fontes desses conflitos. Convido-lhe ento a fazer mais uma reflexo: quais
so as fontes de conflito? Sabemos que o conflito se origina de divergncias,
mas que tipo de divergncias? Sempre uma das partes est errada? Como podemos gerenciar esse processo?
Ressalto que necessrio fazer algumas reflexes, pois somente dessa forma
podemos alcanar o entendimento sobre o assunto tratado.
Como nascem os conflitos nas organizaes

At o momento falamos sobre as definies do conflito e algumas de suas especificidades. Nesse tpico, abordaremos as fontes de conflito, partindo do pressuposto
de que, a partir do momento que se conhecem tais fontes, torna-se possvel trabalh-las, gerando e abrandando as consequncias do conflito gerado, ou at
mesmo evitando-o.
IV
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Diferenciao dos grupos: a partir de seu crescimento as organizaes

subdividem-se em subgrupos de reas especficas e, consequentemente,
tornam-se mais complexas. Essas reas so os departamentos, que cada
qual com a sua especificidade trabalha em prol de suas metas. Por exemplo,
o pessoal de marketing foca a especializao em vendas e relacionamento
com o cliente, enquanto o pessoal de controle aprofunda-se em anlise
de informaes e custos (contadores).
Recursos Compartilhados: tambm devido departamentalizao, os
recursos para os grupos so, geralmente, limitados, e quaisquer mudanas
Mas antes de falar das fontes de conflito em si, vamos falar da proatividade.
A proatividade pode ser definida como a capacidade de anlise e tomada de deciso por parte de pessoas, grupos ou organizaes de forma antecipada, ou seja,
antes que as consequncias sejam geradas. como se as pessoas desenvolvessem
uma potencialidade de se adiantar aos fatos que vo ocorrer, principalmente, se
tais fatos suscitarem prejuzos ou consequncias negativas.
Abordar a proatividade
quando se fala de fontes originrias de um conflito, torna-se
pertinente porque a identificao de tais fontes uma atitude
proativa. A partir do momento
em que conseguimos encontrar a origem de um conflito,
deixamos de correr o risco de
tratar somente dos sintomas
do problema e passamos a focar
na causa (origem). E ainda mais, desenvolvemos a capacidade de sanar o problema em suas razes, de forma que no ocorra novamente.
Segundo Carvalhal et al. (2006), existem algumas condies nas organizaes que propiciam os conflitos e que so inerentes sua natureza. O autor
chama tais condies de antecedentes ao conflito, que so: (1) a diferenciao
dos grupos, (2) os recursos compartilhados, (3) as atividades interdependentes.
Abordando cada uma dessas condies, tm-se:
104 - 105
excepcionais podem gerar mudanas na alocao de recursos. O que

tende a gerar uma situao de que, para um grupo (departamento) pleitear aumento de recursos, o outro precisar abrir mo de uma parte dos
recursos de que dispe.
Atividades interdependentes: essa condio estabelece que os indivduos e grupos em uma mesma organizao podem ser dependentes uns
dos outros para desempenhar as suas atividades, ou seja, um grupo no
pode realizar o seu trabalho a menos que outro realize o seu. Um exemplo seria o departamento de produo que no pode comear a produzir
at que receba os pedidos da administrao de vendas.
Essas perspectivas apontadas por Carvalhal et al. (2006) mostram algumas fontes originrias dos conflitos. Um elemento importante que podemos levar em
considerao o de que quaisquer que sejam as fontes que suscitam a origem do
conflito, o humano est muito presente. Por esse motivo, h uma necessidade
muito grande de participao adequada e conduo por parte das lideranas da
empresa durante a conduo do conflito.
Independentes da rea que atuem, os lderes precisam estar envolvidos diretamente com os conflitos manifestados em seus departamentos ou entre outros
departamentos, pois o todo organizacional no pode ser esquecido, as metas da
organizao devem ser focadas como o escopo principal das atividades desenvolvidas por todos que dali fazem parte.
Maia (2007) corrobora essa concepo ao afirmar que o contexto organizacional formado por um emaranhado situacional em que os gestores precisam
ter muita habilidade em identificar e solucionar problemas. Para isso, torna-se
imprescindvel lidar com seu pessoal, que formado por pessoas com concepes formadas. Essa no uma tarefa fcil. Mas tambm no impossvel de
fazer. Tudo depender da forma como o conflito for identificado e conduzido
at a sua soluo.
Complementando o exposto, Montana e Charnov (2006) apontam cinco fontes
potenciais que podem ser originrias dos conflitos nos ambientes organizacionais:
(1) diferenas de metas, (2) competio pelos recursos, (3) falha na comunicao
e m interpretao de informaes, (4) desacordo quanto aos padres de desempenho e (5) incongruncias da estrutura organizacional.
IV
Dentre essas fontes potenciais que podem ser originrias dos conflitos nos
ambiente organizacionais, citadas por Montana e Charnov (2006), percebemos
uma semelhana com a concepo de Carvalhal et al. (2006), pois a diferena
de metas e a competio pelos recursos tambm foram citadas por este autor
como condies nas organizaes que propiciam os conflitos e j foram detalhadas anteriormente. As demais fontes de conflito sero detalhadas a seguir.
A falha na comunicao e m interpretao de informaes, apontadas
por Montana e Charnov (2006), esto voltadas principalmente para os conflitos gerados entre departamentos (interdepartamentais). Os autores partem do
pressuposto de que as informaes, bem como suas interpretaes no ocorrem
de maneira igualitria em todos os departamentos da empresa, o que levam ao
desentendimento e conflito entre os departamentos.
O desacordo quanto aos padres de desempenho tambm est voltado para
a perspectiva interdepartamental. Este elemento pode ser originrio de conflito, segundo Montana e Charnov (2006), se no houver alinhamento entre
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106 - 107
os padres dos departamentos interdependentes. Se existir incompatibilidade

entre os padres de desempenho, isso poder gerar reflexos negativos em um
ou ambos os departamentos.
E, por fim, as incongruncias da estrutura organizacional so citadas como
possveis fontes de conflito por Montana e Charnov (2006), principalmente
quando apresentam diferenas de poder entre os funcionrios de uma organizao, mais especificamente, o poder entre os funcionrios de linha e de assessoria.
Pois, enquanto os funcionrios de linha tm autoridade e responsabilidade, que
so geradas pelo organograma hierrquico, os funcionrios de assessoria aconselham suas tomadas de deciso.
Se no houver cuidado na conduo dessas relaes, suscitando-se um
ambiente de cooperao, podem tornar-se um fator gerador do conflito entre
os membros que detm esse papel.
Na concepo de Daft (1997), as fontes de conflito podem estar focadas ainda
nas relaes entre trabalhadores e gerncia. Dentre os motivos para que estes
conflitos ocorram, se destacam: (1) distncia psicolgica, (2) poder e status, (3)
ideologia, (4) recursos escassos.
Assim como na concepo de Carvalhal et al. (2006) e Montana e Charnov
(2006), a questo de compartilhamento/escassez de recursos manifestada.
Sendo assim, chamaremos a ateno para os demais elementos apontados por
Daft (1997).
A distncia psicolgica apontada por Daft (1997) caracterizada como um
sentimento de no pertencimento ao grupo, ou seja, os trabalhadores no se
sentem envolvidos na organizao e observam que suas necessidades no esto
sendo atendidas. nesse momento, por exemplo, que esses trabalhadores acabam recorrendo aos sindicatos e tentam conseguir ganhos por meio dele. Essa
situao, na maioria das vezes joga o sindicato e a organizao em uma situao
de conflito tipo perde-ganha.
O poder e status na concepo de Daft (1997) esto ligados queles trabalhadores que esto na base da hierarquia e acabam por se sentir sem poder, pois no
detm de fora suficiente para intervir nas decises sobre os aspectos que influenciam a sua vida no ambiente organizacional, tais como, salrios e benefcios. J
a ideologia representa uma forma de concepo a respeito de valores, objetivos
IV
Abordagens Cooperativas na Gesto de Conflitos

A realidade econmica atual conduziu trabalhadores e gerncia a uma abordagem mais cooperativa do que de confronto no que diz respeito s suas
relaes. Essas mudanas tm se acentuado a partir da necessidade dos sindicatos de evitar a perda de empregos e da necessidade das empresas de
restringir os custos da mo de obra e de produo. Algumas das novas abordagens para resolver conflitos entre os sindicatos e a gerncia so: participao nos lucros, equipes gerncia-trabalhadores, segurana de emprego. So
prticas que melhoram os relacionamentos e evitam o desenvolvimento de
conflitos entre as partes.
Adaptado de Daft (1997)
e metas da organizao e dos sindicatos. Ou seja, enquanto as empresam focam

aspectos voltados para um sistema livre empresarial, os membros do sindicato
acreditam no tempo de servio, no direito de greve e na segurana do sindicato.
Diante das perspectivas dos autores citados Carvalhal et al. (2006), Montana
e Charnov (2006) e Daft (1997), em resumo, as fontes de conflito trabalhadas
nesta seo foram:
A diferenciao dos grupos, os recursos compartilhados, as atividades interdependentes (CARVALHAL et al., 2006).
Diferenas de metas, competio pelos recursos, falha na comunicao e m
interpretao de informaes, desacordo quanto aos padres de desempenho e
incongruncias da estrutura organizacional (MONTANA; CHARNOV, 2006).
Distncia psicolgica, poder e status, ideologia e recursos escassos (DAFT, 1997).
Os aspectos abordados, quando se fala da origem dos conflitos, envolvem
em diversas maneiras as relaes entre pessoas e grupos. Mas, se no conseguirmos evitar, possvel gerenciar os conflitos? claro que sim! Esse o assunto
do qual falaremos a seguir.
108 - 109
A Gesto de Conflitos e suas Perspectivas

A necessidade de gerenciar os conflitos uma vertente de suma importncia,
principalmente nos ambientes organizacionais. a gesto de conflitos que busca
fortalecer as relaes entre os membros da organizao, pois trabalha na medida
exata as situaes que ocorrem na dinmica organizacional.
Para Montana e Charnov (2006), o conflito se mostra como um componente universal da vida das organizaes. E, assim, necessrio que os dirigentes
descubram tcnicas para administrar tais conflitos, pois somente assim tornase possvel aumentar a competncia da organizao e tambm a sua prpria
competncia.
Em busca de apresentar a importncia da gesto de conflitos, vejamos a concepo do Fernandes Neto (2005, p. 3):
A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior,
dada s pessoas que nelas trabalham; j que um dos axiomas gerenciais
atuais consiste no fato de os indivduos constiturem o fator diferencial
entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituio.
A partir dessa perspectiva do autor, podemos notar que a gesto de conflitos

no uma opo para as organizaes, mas sim uma habilidade que precisa ser
desenvolvida entre o seu pessoal. Habilidade essa que no pode ser mais dispensada, mas sim necessariamente aumentada e amadurecida nos indivduos, nos
grupos, nos departamentos, ou seja, em todo o contexto organizacional.
Fernandes Neto (2005) ainda complementa que h uma necessidade de
conhecer algumas caractersticas das pessoas, para que assim seja possvel identificar os indivduos que se mostrarem aptos a determinadas tarefas, assim como
a trabalhar na gesto de conflitos.
Sendo assim, elementos de suma importncia na gesto de conflitos so as
diferenas individuais de comportamento. Cada pessoa dotada de um conjunto de valores, crenas, aptides, suposies e realidades. E essas caractersticas
individuais, se no trabalhadas da maneira correta, podem ser o combustvel
para que ocorra o conflito. Mas se os dirigentes souberem explorar de maneira
IV
Habilidades de administrao de conflitos

O gerenciamento de conflitos est em sua maior parte nas mos dos encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes, executivos, gestores, presidentes, ou
seja, os que esto em cargos de chefia e liderana.
Segundo Robbins (2005), a expresso administrao de conflitos usada
muitas vezes de maneira equivocada, pois vem associada soluo de conflitos.
O autor apresenta as duas concepes de forma diferente, pois parte da perspectiva de que se os conflitos fossem sempre disfunes, o trabalho dos gestores
seria simplesmente de elimin-los ou solucion-los.
Vamos entender essa perspectiva do autor!
J abordamos anteriormente que o conflito no tem somente aspectos ruins,
podendo tambm ser visto como fora motivadora para a inovao, criatividade,
mudana de perspectivas etc. Sendo assim, importante que nos atentemos s
formas de conduo dos conflitos. Por esse motivo falamos em administrao
de conflitos e no em soluo de conflitos. Em busca de melhor entendimento
sobre esta abordagem, explica-se:
A administrao de conflitos requer a conservao de um nvel timo de conflitos em um grupo. Pouco conflito gera estagnao. Muito
conflito cria rupturas e brigas internas. Ambos os casos so negativos
porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa forma, o trabalho
do gerente equilibrar essas foras utilizando tcnicas de resoluo e
estimulao de conflitos (ROBBINS, 2005, p. 430).
adequada as caractersticas de cada pessoa, podem explorar tambm seus potenciais em prol das necessidades da organizao.
Essa seria uma tarefa fcil? De jeito algum!
Mas destaco aqui para voc que possvel de se desenvolver. O que precisamos fazer ter uma viso macro diante das situaes existentes no ambiente
organizacional, e enxergar as pessoas como fontes potenciais para o tratamento
dessas situaes. claro que para isso necessria uma dose extra de conhecimento em boas relaes interpessoais e uma aproximao maior das pessoas que
fazem parte da organizao para conhec-la e aproveitar as suas potencialidades.
110 - 111
A partir desta perspectiva do autor, passamos a observar o conflito como algo

necessrio para sustentao do grupo. Um grupo que sempre se d bem tende
a cair em um crculo vicioso, em que as pessoas tornam-se acomodadas e no
fazem nada de novo. claro que um nvel elevado de conflito pode atrapalhar
as atividades de uma organizao, mas se houver e for administrado de maneira
adequada, pode contribuir, e muito, para o sucesso organizacional.
Faamos a seguinte analogia para que possa compreender melhor: imagine
que voc est fazendo uma viagem de automvel. Est indo tudo bem. Voc est
aproveitando a paisagem, a estrada est em boas condies, tudo perfeito! Mas de
determinado ponto em diante, no existem mais curvas, subidas ou descidas. Voc
entra em uma linha reta na estrada que percorre. Tudo bem, isso pode mudar
logo. Mas j se passaram 3 horas e meia, e voc ainda em linha reta. Qual ser
a sua reao? Ser que continua na mesma animao? Acredito que no, pois, o
cansao e monotonia comeam a tomar conta, pois no h mudana nenhuma no
trajeto. Com certeza um dos pensamentos seria: Seu eu ligasse no piloto automtico e tirasse um cochilo, no faria diferena.
disso que estou falando a voc! Um local que permanece no mesmo ritmo,
que no h divergncias, no h contraposies, torna-se um lugar propenso ao
marasmo, apatia e ao piloto automtico.
Bem, agora que j compreendemos a importncia da administrao de conflitos, vamos continuar a conhecer a percepo de autores que tratam sobre o tema.
Ainda na concepo de Robbins (2005), a habilidade para administrar conflitos, sem dvida alguma, torna-se uma das mais importantes para aqueles que
esto em cargos de chefia e liderana. A importncia de saber administrar conflitos pode ser considerada mais importante, inclusive, que a tomada de decises,
conduo das pessoas ou habilidades de comunicao.
Ademais, complementa Robbins (2005) que para administrar conflitos
necessrio conhecer o prprio estilo de tratamento de conflitos, o estilo das partes conflitantes, entender da situao que gerou o conflito e estar consciente de
suas opes.
Complementando o que foi tratado at o momento, a concepo de Daft
(1997) apresentada a seguir est voltada para a m administrao de conflitos,
que pode gerar algumas perdas provenientes de conflitos, principalmente quando
ligados a ambientes que envolvem grupos organizacionais.
Gesto de conflito
O conflito normalmente surge a partir de
opinies antagnicas entre as pessoas. O
que de certa forma pode-se considerar
at certo ponto, algo saudvel, pois so
dos conflitos que surgem grandes ideias
e se bem gerenciados dentro das organizaes, tornam-se um excelente instrumento para a implantao de mudanas.
Vejamos algumas formas eficazes de resoluo de conflitos:
- Qual o seu estilo no de tratamento de
conflitos? O gestor tem capacidade para
variar as respostas aos conflitos de acordo com a situao, mas cada um tem
um estilo preferido para lidar com eles.
Descubra o seu estilo, analise se est
proporcionando o resultado almejado,
caso contrrio, busque conhecer-se melhor e tambm conhecer sua equipe de
trabalho e se for possvel, crie uma nova
abordagem.
- Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja gerenciar: Priorize,
nem todo conflito merece sua ateno.
Alguns poderiam no valer o esforo;
outros podem ser incontrolveis. Mensure-os, observe quais so as causas dos
conflitos e se esto causando prejuzos
s pessoas e a organizao. Muitas das

doenas organizacionais esto na incapacidade do gestor observar esses movimentos.
- Avaliem os envolvidos dos conflitos.
Se optar em gerenciar uma situao de
conflito, importante que dedique algum tempo para conhecer os envolvidos. Quem est envolvido no conflito?
Que interesses cada parte representa?
Quais so os valores, personalidades,
sentimentos e recursos dos envolvidos?
Suas chances de sucesso na gesto do
conflito sero grandemente aumentadas, se voc puder ver a situao de conflito pelos olhos das partes conflitantes
envolvidas, ou seja, a empatia e a resilincia so habilidades essenciais nesses
momentos. Pratique-as.
- Avalie a nascente do conflito. Os conflitos no surgem a esmo. Eles tm causas.
Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende a ser determinado em grande parte por essas causas,
voc precisa determinar a fonte do conflito. As fontes de conflito geralmente
podem ser de diferenas de comunicao, diferenas estruturais e diferenas
pessoais.
Fragmentos do texto de Rosa Almeida Freitas Albuquerque.

Texto completo disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/
Artigo/6366/gestao-de-conflito.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
112 - 113
O autor afirma que, quando os conflitos so muito fortes e no administrados

de maneira apropriada, podem surgir consequncias para a organizao. Tais
como: disperso de energia, bom senso alterado, efeitos do perdedor e coordenao inadequada.
Assevera Daft (1997) que a situao ideal para a maioria das organizaes
seria ter um nvel de conflito moderado entre os seus departamentos. Essa uma
meta possvel de se cumprir, desde que os gerentes no deixem que os conflitos tornem-se to intensos a ponto de ocorrerem perdas (para os envolvidos e
para a empresa).
Neste nterim os gerentes precisam estimular a cooperao, por meio do
incentivo e nfase nas tarefas produtivas e na realizao das metas organizacionais. necessrio trabalhar o comportamento e a atitude dos membros dos
grupos envolvidos em conflitos. A partir da, consegue-se criar um tipo de concepo em que as pessoas no pensem em si mesmas, mas sim no todo, na
organizao (DAFT, 1997).
J para Montana e Charnov (2006), existem quatro formas de se administrar
os conflitos que so: afastamento, desconsiderao, separao parcial, separao
total, abrandamento, dominao ou interveno de poder, meio termo e confronto. Vejamos a seguir as especificidades de cada uma delas:
Afastamento: os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes
acreditando que o problema desconsiderado se resolver por si s. uma
prtica voltada para conflitos em que suas causas no sejam vitais para
a organizao.
Desconsiderao: a administrao ignora totalmente o conflito e jamais
trata as suas causas. Similar ao afastamento, alguns dirigentes acreditam
que, se o problema for totalmente ignorado, como se nunca tivesse existido, ele desaparecer. Os dirigentes acabam por focar a harmonia na
organizao.
Separao parcial: quando se identifica o conflito, principalmente entre
dois departamentos, mas no quer tratar as suas causas, separam-se ento
os envolvidos, buscando minimizar o impacto e a expresso do conflito
mediante a rigorosa limitao do contato entre as partes em disputa.
IV
Separao total: vista como uma tcnica final de afastamento de que dispe a administrao, que consiste na total separao fsica das partes em
disputa. Torna-se vivel quando nenhuma interao necessria para o
funcionamento organizacional.
Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a
administrao enfatiza mais as similaridades e caractersticas em comum
entre os grupos em conflito. Assim os dirigentes buscam criar um consenso entre os envolvidos no conflito para que eles percebam que aquilo
que possuem em comum maior do que as suas diferenas.
Meio termo: uma estratgia de administrao de conflitos que busca

uma resoluo do problema de forma que satisfaa ao menos em parte a
posio de cada elemento envolvido no conflito. O foco est em encontrar uma forma de gesto do conflito em que as partes envolvidas no se
sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.
Confronto: considera as causas do conflito como tambm as metas maiores da organizao. As metas individuais ou grupais so colocadas em
segundo plano. O confronto pode ser til quando as partes envolvidas
esto dispostas a entrar no processo, caso contrrio, o confronto no pode
ser forado. necessrio que haja predisposio tentativa de compreender as outras partes envolvidas.
O que podemos aprender com as concepes dos autores que para trabalhar
a administrao de conflitos, os dirigentes precisam promover uma mudana
de comportamento entre os indivduos e tambm dos grupos. Essa mudana de
comportamento suscitar uma mudana de atitude das pessoas, que passam a ter
novas percepes e sentimentos em relao aos outros indivduos e outros setores, que se torna a base para uma organizao cooperativa verdadeira.
Sendo assim, a administrao de conflito pode ser apresentada da seguinte
forma:
Dominao ou interveno de poder: consiste em um gerente de nvel

mais alto impor uma resoluo sobre as duas partes, a interveno usando
de seu poder hierrquico. Neste tipo de tratamento, o dirigente de nvel
mais alto domina as partes envolvidas no conflito.
114 - 115
Reduzir o
Comportamento
de Conflitos
Aumentar as
atitudes
Cooperativas
Estratgias de Gerenciamento
de Conflitos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Autoridade Formal
Comunicaes Limitadas
Dispositivos de Integrao
Confrontao e Negociao
Consultores Externos
Rotao de membros
Metas Superiores
Treinamento Intergrupo
Quadro 02: Estratgias para o Gerenciamento de Conflitos entre Grupos

Fonte: Daft (1997, p. 322).
Diante do quadro apresentado, possvel identificar algumas formas manifestadas para a administrao de conflitos, em que a presena dos gestores e demais
dirigentes da organizao indispensvel.
Outra ao de extrema importncia na administrao de conflitos o processo de negociao. Abordaremos essa temtica na seo seguir.
O Processo de Negociao
Proponho a voc iniciar essa seo refletindo sobre as seguintes questes: O que
negociar? Em que est baseado o ato de negociar? O quanto negociamos
em nosso dia a dia?
Bom, a partir de tais reflexes, provavelmente voc percebe que a negociao est contida em nossas vidas em todos os momentos. Negociamos a todo
o momento, desde que somos crianas at hoje em nossas vidas profissionais.
a partir da que questiono: se to importante, por que, por diversas vezes, a
negociao no to valorizada entre as pessoas?
IV
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A percepo trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens

que recebe e d sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de
seleo, organizao e interpretao dos estmulos que o ambiente oferece.
As atitudes podem ser definidas como uma predisposio que reage a
um estmulo e se manifesta por meio de opinies. uma caracterstica
facilmente mutvel a partir do momento que o estmulo ou o comportamento em relao a ela tambm mude.
As aptides referem-se ao potencial para a realizao das tarefas e atividades, ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas. Distinguem-se
de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em trs categorias: intelectuais, fsicas e interpessoais.
Inteligncia a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma aptido geral que governa as demais aptides.
Para responder essa questo,

antes mesmo de falar dos conceitos sobre negociao, enfatizo a
necessidade de se considerar os
comportamentos individuais. No
novidade para voc a importncia
do comportamento, pois estudou
isso em unidades anteriores.
Pois , a questo que o
comportamento (individual principalmente) est intimamente
ligado negociao. As pessoas
negociam em funo de suas percepes, preferncias, valores e, principalmente,
de acordo com a forma como encaram esse processo.
Cada pessoa dotada de um conjunto de habilidades que a definem como
nica. Esses conjuntos de habilidades so as caractersticas individuais que determinam o comportamento individual.
Para Maximiano (2004), essas caractersticas podem ser distribudas da
seguinte forma: percepo, atitudes, aptides, inteligncia, personalidade e variveis biogrficas. Vejamos cada uma delas.
116 - 117
Personalidade um conceito dinmico que procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema psicolgico individual. Abrange
todos os traos do comportamento e as caractersticas fundamentais de
cada pessoa.
Biografia trata das caractersticas pessoais como experincia, idade, sexo

e situao conjugal.
Essas caractersticas formam o comportamento individual, devendo ser observadas, analisadas e coordenadas de maneira imparcial para que a organizao
obtenha sucesso ao mesmo tempo em que proporciona a realizao pessoal a
seus funcionrios.
Agora que retomamos a importncia do comportamento individual no processo de negociao, voltemos ao foco principal da nossa seo!
Muitas vezes a negociao est associada ao sentido de disputa. Quando
visto dessa maneira, nenhuma das partes deseja perder o embate. Da a principal relao sobre o comportamento com a negociao. Ou o contrrio, quando
as duas partes so solidrias ao extremo e no defendem suas posies por no
quererem prejudicar uma outra. Percebem como o comportamento est associado negociao?
por isso que vemos a negociao aqui como um processo. Um processo
que composto por etapas que precisam ser minimamente cumpridas, para que
os objetivos definidos (previamente) sejam atingidos. Vamos conhecer agora as
perspectivas dos autores a respeito do tema.
Na concepo de Carvalhal et al. (2006), a negociao algo intensamente
presente na vida das pessoas, principalmente na sociedade contempornea.
Para os autores, ao negociar as pessoas se envolvem em trocas, concesses e
barganhas, nas quais esto em jogo tambm questes substantivas que, inclusive, colocam em risco as relaes, mas tambm criam oportunidades para
relacionamentos.
Ainda para Carvalhal et al. (2006), competir ou colaborar constituem os
principais dilemas nas negociaes. Isso porque o processo de negociao ocorrer de acordo com o posicionamento das partes envolvidas. Se o estilo dos
negociadores for de cooperao, o processo ocorrer de uma forma, mas se for
um estilo competidor, o processo ter outro desfecho, e, ainda, se o estilo dos
IV
Quando duas empresas esto negociando um contrato de fornecimento

elas esto simplesmente estabelecendo regras de relacionamento. Essas
regras podem tomar a forma de um documento onde esto descritos
itens como preos, quantidades e prazos de pagamento e de entrega,
e isso nada mais que um conjunto de regras de relacionamento estabelecidas utilizando o processo de negociao (MELLO, 2010, p. 26).
O que se percebe ento, de acordo com a concepo do autor, que a negociao um processo corriqueiro nos ambientes organizacionais, j que torna-se
parte das aes da organizao. Independente do ramo de atividade, tempo de
existncia ou tamanho da organizao, a negociao se faz necessria para que
a empresa continue operando com suas atividades estabelecidas.
Complementando o que foi exposto at o momento Oliveira, Prado e Silva
(2005) afirmam que um dos fatores que interferem no processo de negociao
e no pode ser deixado de lado o relacionamento.
Para esses autores, o relacionamento de trabalho o elemento que mais
causa ansiedade em uma negociao. E para conseguir um bom relacionamento, as pessoas precisam ter a capacidade de lidar com suas diferenas de
maneira eficiente. Ou seja, no necessrio que as partes envolvidas na negociao gostem uma da outra, nem que tenham os mesmos valores e interesses,
o necessrio que mantenham a razo e a emoo equilibradas e se aprimore
a comunicao.
negociadores for cooperativo e competitivo, todo o processo de negociao ter

desfechos ainda mais diferentes.
Assevera Carvalhal et al. (2006) que para se alcanar o xito nas negociaes, fundamental a capacidade de planejar e organizar, alm de comunicar-se
e estabelecer vnculos baseados na credibilidade. Para que as negociaes sejam
positivas, as estratgias e tticas precisam articular o uso da informao, do
tempo e do poder, de forma que se busque maximizar os relacionamentos e os
resultados alcanados.
Segundo Mello (2010), a negociao pode ser vista como um processo social
que tem como objetivo maior fazer acordos, resolver ou evitar conflitos. Na concepo desse autor a negociao ocorre quando as partes interessadas desejam
estabelecer regras de relacionamento mtuo ou tambm, quando desejam mudar
as regras de um acordo pr-existente. E ainda complementa:
118 - 119
Ainda sobre a questo do relacionamento, Oliveira, Prado e Silva (2005, p.

198) afirmam:
As pessoas frequentemente confundem questes de relacionamento
com o assunto em pauta e acabam tentando resolver problemas de relacionamento fazendo concesses ao que est em jogo e vice-versa. Ao
no se abordar cada aspecto separadamente, ensina-se a outra parte a
manipular o relacionamento, a fim de obter concesses [...] um negociador deve preparar-se para abordar de forma independente o relacionamento confiabilidade, aceitao mtua, emoes, etc. e o assunto
em questo dinheiro, prazos, datas e condies.
Ao tratar da questo do relacionamento, Oliveira, Prado e Silva (2005) destacam

a importncia de os negociadores separarem as suas relaes pessoais dos seus
objetivos com o processo de negociao.
A preparao rpida se concentra em quatro elementos de uma negociao

interesses, opes, legitimidade e alternativas respondendo a cinco
perguntas:
Interesses
1. Com que realmente me importo meus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores?
2. Com que, em minha opinio, a outra parte realmente se importa seus
desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores?
Opes
1. Quais so todos os acordos possveis a que podemos chegar?
Legitimidade
1. Quais so os padres externos ou precedentes que poderiam convencer
um de ns ou ambos de que o acordo proposto justo?
Alternativas
1. O que posso fazer para obter o que quero de outra forma, se no conseguir chegar a um acordo?
Adaptado de Oliveira, Prado e Silva (2005, p. 192).
IV
O que podemos notar ento que, quando se est em um processo de negociao, as vontades e acepes pessoais devem ser colocadas em segundo plano.
As partes envolvidas no processo de negociao precisam colocar os objetivos
estabelecidos em primeiro plano.
A partir das concepes acerca do processo de negociao, notamos que
se trata de uma ao contnua e com diversos desdobramentos. Alm disso,
necessrio compreender os elementos e etapas do processo de negociao para
que os objetivos sejam atingidos de maneira adequada.
diferentes formas de negociar
Shutterstock
Continuando nossa construo sobre o processo de negociao, torna-se necessrio falarmos de algumas especificidades do processo de negociao. Para isso
destaco aqui: as formas de negociar e o estilo de negociadores.
Estes dois elementos formas de negociar e estilo de negociadores esto
intensamente ligados, j que um decorrncia do outro. Ou seja, a forma de
negociar definida pelo estilo do negociador e vice-versa. Para que entendamos
melhor, veremos a seguir a percepo dos autores sobre tais questes.
120 - 121
Segundo Mello (2010), o negociador se utiliza de premissas como: contato

com a outra parte envolvida, interesses em relacionamentos futuros, resgate de
um relacionamento, ganhar ou no dinheiro, para adotar um estilo no processo
de negociao. Sendo assim, nota-se que o estilo do negociador est ligado ao
objetivo que ele deseja atingir.
Para melhor entendimento desta questo, Mello (2010) criou a matriz da
estratgia que procura exemplificar como os estilos do negociador esto ligados aos seus objetivos com o processo de negociao.
Importncia do
relacionamento
futuro
Alta
Baixa
Relacionamentos
Equipes de trabalho
Negcios com amigos
Namoro
Investimento
Cooperao (preocupaes
balanceadas)
Parcerias
Sociedades
Casamento
Indiferena
Banco estatal
Competio (transaes)
Compra e venda
Divrcio
Compra em lojas
Baixo
Alto
Quadro
03: Grau
de conflito
deseja assumir
Fonte:
Mello
(2010,que
p. se
18).
Fonte: Mello (2010, p.18)
A partir da matriz elaborada por Mello (2010), possvel identificar ento quatro estilos diferentes de negociao: competio, cooperao, relacionamentos
e indiferena. Esses estilos so adotados de acordo com o tipo de relacionamento futuro que se pretende com a outra parte, como tambm com o grau de
conflito que se deseja assumir.
Dentre as formas de negociar apresentadas, Mello (2010) destaca que so
foco principal as estratgias de cooperao e competio.
Na estratgia competitiva, os negociadores lutam para obter a maior fatia
possvel, aumentando sua parte em detrimento da parte do outro negociador.
O ambiente normalmente antagnico, cheio de truques, sem transparncia e
IV
Quando se fala em estilo de negociador, a 7 arte colabora e muito para que

possamos conhecer e refletir sobre a postura tomada em cada processo de
negociao. Sendo assim, recomendo os seguintes filmes sobre essa temtica:
- O negociador. Filme com Samuel L. Jackson e Kevin Spacey.
- Tria. Filme pico com Brad Pitt.
- Justia Vermelha. Filme com Richard Gere.
- O Senhor das Armas. Filme com Nicolas Cage.
quase sempre de desconfiana. Sendo assim, ocorre um jogo de foras, vence

aquele que tiver mais poder. Falaremos do poder posteriormente.
No andamento da negociao, quando se utiliza a estratgia competitiva
consideram-se algumas tticas que buscam pressionar a outra parte envolvida e
obter o xito no processo de negociao. As tticas apresentadas por Mello (2010)
so: tticas pessoais, de associao, para obter informaes, de surpresa, comparao, autoridade, presso e tempo.
Na estratgia cooperativa, se parte do princpio oposto, de que os recursos
no so finitos e que possvel chegar ao acordo por meio da cooperao entre
os negociadores, com o aumento do valor total do negcio e, consequentemente,
da parte de cada um.
No caso da estratgia cooperativa, no se envolve barganha de propostas e
extrao de concesses, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mtuos. Para isso necessrio que os negociadores envolvidos estejam
atentos e tomem algumas atitudes que so essenciais.
A troca de informao legtima.
A construo da relao de confiana.
A percepo correta do outro negociador.
A ateno s concepes diferentes de justia.
- O troco. Filme com Mel Gibson.
122 - 123
Alm desses elementos, Mello (2010) destaca a importncia dos envolvidos terem
controle emocional. Na negociao cooperativa, as partes envolvidas buscam
um acordo mtuo, ento a irritabilidade e falta de pacincia devem ser deixadas de lado.
Destacamos a importncia de se escolher a estratgia de negociao que se
adeque ao estilo do negociador. Um negociador com um estilo mais agressivo
acaba optando pela estratgia competitiva. Um negociador de estilo mais passivo prefere a negociao cooperativa. O que notamos ento uma necessidade
alinhada entre estilo do negociador e estratgia de negociao.
E os resultados obtidos de acordo com o estilo do negociador, segundo
Mello (2010), podem ser:
Ganha x Perde Perde x Ganha: o resultado em que um lado ganha e o
outro perde. Quem perde se sente frustrado e desenvolve atitudes negativas
em relao a quem ganha. Essas atitudes podem interferir e comprometer
o relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro). A situao
contrria tambm verdadeira.
Perde x Perde: as partes no conseguem chegar a um acordo. Da desenvolve-se atitudes negativas que comprometem a relao entre as partes e
no se chega a nenhum acordo.
Ganha x Ganha: nesse resultado, todos ganham, solidificam-se as relaes e se obtm a satisfao em realizar futuras negociaes. Estabelece-se
a relao de confiana. Esse o resultado das verdadeiras negociaes,
pois criam-se laos cooperativos que beneficiaro a todos.
O que notamos a partir de tais concepes que a partir de uma combinao adequada entre estilos e estratgias de negociao, torna-se mais fcil
enfrentar a situao de mudana contnua do mercado existente na sociedade
contempornea. Ademais, se a negociao vista enquanto um processo, as
etapas desenvolvidas precisam ser dotadas de condutas bsicas dos negociadores, pois a maneira pela qual se desenvolve o processo define o desfecho
da negociao.
Mas, alm do que foi tratado anteriormente, falaremos sucintamente de
outro elemento de suma importncia que influencia, e muito, no processo de
negociao: a tica.
IV
A questo da tica no processo de negociao
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Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a tica definida como uma cincia dos costumes, ou atos humanos, que tem por objetivo maior a moralidade. A
moralidade pode ser entendida como a caracterizao dos atos e costumes humanos como bem ou mal. Observamos assim que a tica est voltada aos princpios
instaurados sobre as relaes humanas.
Quando abordada no processo de negociao, a tica pode ser vista como
algo crtico de ser tratado, mas, mesmo assim, precisamos reforar a necessidade
de preservar os valores, a moral e a retido nas relaes estabelecidas durante
a negociao. Os negociadores precisam ento ter princpios ticos que devem
ser lembrados durante toda a atividade de negociao.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a tica de um negociador depende
de questes pessoais que envolvem a sua formao filosfica e religiosa, a sua
experincia profissional e seus valores pessoais. E um dos principais motivos
para que as pessoas tenham comportamentos no ticos a busca de vantagem
em termos de poder.
Andrade, Alyrio e Macedo (2010) ainda complementam que, embora tenha
se falado de tica em diversos contextos da sociedade, pouco se tem feito para tornarem mais ticas as negociaes conduzidas em nome de empresas que afirma
t-la como um de seus principais valores.
Diante de tais acepes percebe-se a necessidade de revisitar o conceito
de tica, pois o desenvolvimento sustentvel se faz por meio do progresso
socioeconmico, poltico e social.
Contudo, as pessoas em busca do
sucesso pessoal se esquecem de outras
pessoas que acabam sendo prejudicadas todos os dias (ANDRADE;
ALYRIO; MACEDO, 2010).
Notamos ento uma necessidade
de mudana ou resgate dos princpios
morais e ticos de cada um. necessrio
124 - 125
Questo de tica
Revista Voc S/A
Quatro dilemas comuns do mundo do trabalho com os quais voc deve
aprender a lidar para se manter cada vez mais distante do mar de lama que
se tem visto por a.
Dilema 1 - Fiquei sabendo de maracutaias envolvendo a empresa. Peo demisso imediatamente?

Dilema 2 - Trabalho em uma empresa que polui o meio ambiente. Isso
antitico?
Dilema 3 - Sei que um colega ser demitido por corte de custos. Devo contar
antes do comunicado oficial?
Dilema 4 - E se eu souber de uma fraude que a empresa no sabe, devo
denunciar?
As questes so destinadas a proporcionar reflexo sobre algumas aes
percebveis no dia a dia.
Texto completo disponvel em: <http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/atitude/conteudo_247317.shtml>. Acesso em: 24 out. 2012.
compreender que, embora precisemos muitas vezes alcanar a vitria, esse alcance
no precisa ocorrer em detrimento de outro. necessrio preservar os valores.
necessrio incluir a tica nas relaes do dia a dia.
Assim sendo, a tica torna-se elemento essencial para o processo de negociao, pois influencia no desenvolvimento das atividades e principalmente no
resultado final. Na seo a seguir, falaremos do poder.
A questo do poder no processo de negociao

Como estamos tratando do processo de negociao, um elemento que no podemos deixar de tratar o poder. Mais uma vez, convido-os a fazer uma reflexo:
o que poder para voc? Como voc definiria poder?
IV
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As concepes de poder podem ser tratadas em dimenses diversas. Aqui abordaremos

a questo do poder voltada para o processo de
negociao. Sob tal perspectiva, podemos ver o
poder como a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas de modo a lev-las
a fazer algo que desejamos.
Mas o poder muito mais que isso. Vejamos o
que alguns autores falam sobre isso.
Segundo Srour (1998), o poder pode ser visto como
a capacidade de intervir sobre a vontade das pessoas ou
sobre os seus interesses. Sendo assim, o poder torna-se
uma relao social em que a sua fonte originria est
na capacidade de coagir ou de estabelecer uma relao
de domnio para obter os efeitos desejados ou controle
sobre as aes de outrem.
Pode-se dizer ento, de acordo com Srour (1998), que o poder est ligado
s relaes sociais e atuando sobre os processos de controle, de articulao, de
arbitragem e de deliberao. E as diferentes maneiras de alcanar os efeitos desejados ocorrem por meio da conduo de opinies alheias ou pela ascendncia
sobre outras conscincias.
Complementando o exposto, Motta (2002, p. 156) define o poder como a
capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias diferentes e a se
comportar de maneira adversa do que usualmente faria. Notamos ento que o
conceito similar ao que tratamos anteriormente, sendo voltado tambm para
a capacidade de influenciar pessoas.
Assevera Motta (2002) que o poder est presente em todas as relaes sociais,
mas que adquire maior importncia na vida organizacional, pois os ambientes
das organizaes preestabelecem relaes de imposio e dependncia para o
desempenho de papis e funes. Alm disso, o autor ressalta que a capacidade
de influenciar a tomada de deciso e aes depende do poder que indivduos e
grupos possuem uns sobre os outros.
126 - 127
Imaginem isso em um processo de negociao. A partir do momento em

que se controla a outra parte e se consegue conduzir as suas opinies, possvel convenc-la a fazer o que desejamos. Mas voc pode estar se perguntando:
mas e a tica como fica? Quando tratamos da questo poder, precisamos sempre resgatar valores ticos, pois a linha que separa esses dois elementos muito
tnue e fcil de ser ultrapassada.
As fontes de poder nas organizaes

As fontes de poder do aos membros da organizao uma variedade de
meios para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos organizacionais. So elas:
1. Autoridade formal.
2. Controle sobre recursos escassos.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos.
4. Controle do processo de tomada de deciso.
5. Controle do conhecimento e da informao.
6. Controle dos limites.
7. Habilidade de lidar com a incerteza.
8. Controle da tecnologia.
9. Alianas interpessoais, redes e controle da organizao informal.
10. Controle das contra-organizaes.
11. Simbolismo e administrao do significado.
12. Sexo e administrao das relaes entre os sexos.
13. Fatores estruturais que definem o estgio da ao.
14. Poder que j se tem.
Fonte: Oliveira, Prado e Silva (2005, p 242).
IV
Consideraes Finais
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido.
O conflito algo presente no nosso dia a dia, em relaes pessoais e de trabalho.
No existe uma maneira nica de tratar o conflito, pois necessrio levar em considerao uma srie de elementos, e alguns deles foram tratados nesta unidade.
Falamos sobre o conflito e seus desdobramentos, a gesto de conflitos e suas
perspectivas e tambm do processo de negociao. Abordamos tambm a questo
da tica e do poder, como elementos essenciais na administrao de conflitos. O
intuito de falar de alguns de tais elementos est em prepar-lo para situaes que
voc pode enfrentar em seu cotidiano, bem como incentivar a pesquisa sobre os
referidos temas em busca de novos desdobramentos e concepes.
Enfim, espero que voc tenha adquirido os conhecimentos propostos nesta
unidade acerca da gesto de conflitos.
Na concepo de Mello (2010), o uso do poder est associado estratgia de

negociao competitiva e possui as seguintes caractersticas: instvel, depende
da percepo (das duas partes) e pode ter origem no nada.
O poder instvel seria aquele que muda de mos o tempo todo, durante todo
o processo, o que enfraquece as partes envolvidas. Mas o negociador que souber
melhor administrar essa instabilidade ganha poder. A percepo a capacidade
de captar como se sente a outra parte, se ela sente ter poder ou no. E quando
tem origem do nada quando se caracteriza por uma situao momentnea que
pode ser assumida por qualquer pessoa.
Embora tratada de maneira sucinta, a questo do poder algo extremamente
importante no processo de negociao e gerenciamento de conflitos nas organizaes. Ao analisar o conflito pela perspectiva do poder, podemos encontrar a
maneira mais adequada e eficaz para administr-lo. Sendo assim, para aqueles
que esto ou futuramente estaro envolvidos em processos de negociao, recomenda-se o aprofundamento no conhecimento deste conceito.
128 - 129
1. Estudamos que o conflito presente em diversos momentos de nossas vidas,

isso porque sempre estamos envolvidos em relacionamentos que contam com
posicionamentos diferentes. Sob tal perspectiva, qual a importncia de se trabalhar a gesto de conflitos nos ambientes organizacionais?
2. Vimos que nem sempre o conflito precisa ser resolvido ou solucionado, na
maioria das vezes, ele precisa ser administrado. Diante dessa afirmao, qual
a importncia do processo de negociao para a Administrao e gesto de
conflitos?
3. Como os conceitos de tica e poder esto ligados ao processo de negociao e
gesto de conflitos?
4. Reflita e analise a sentena seguinte de acordo com o contedo abordado, procurando criar argumentaes relacionadas entre si: O conflito aparece sempre
que os interesses colidem.
5. Case para estudo:
A empresa Kroks uma pequena fbrica de biscoitos com atuao na regio Sul
do Brasil, existente h aproximadamente 15 anos. A empresa uma empresa
familiar com a seguinte estrutura:
Sr. Jos o pai e fundador do negcio detm o poder de deciso em suas
mos, tomando conta de toda a empresa.
Sra. Izabel a me, auxilia o marido na parte administrativa da empresa.
Natanael o filho mais velho, formado em Administrao. Trabalha com o pai
na empresa desde bem pequeno e entende bastante do processo de produo.
Ana Carla segunda filha do fundador est finalizando a Faculdade de Design.
Tambm trabalha na empresa, principalmente porque o pai colocou como
condio para que custeasse os seus estudos.
Fernando e Fabrcio os gmeos que esto ajudando na empresa, mas em
perodo parcial, pois esto estudando para o vestibular. Ambos querem o
curso de Direito.
Ainda trabalham na empresa: Fernanda, esposa de Natanael, contadora que
cuida do RH da empresa; e Felipe, sobrinho do Sr. Jos, cuida do marketing
da empresa.
At o momento a empresa estava caminhando muito bem, mas o Sr. Jos precisar
se ausentar da empresa por um longo perodo de tempo, devido a sua sade. Ele
precisa passar o comando a outra pessoa, mas no sabe como faz-lo, principalmente
por ser uma pessoa muito centralizadora.
Natanael est disposto a assumir o negcio da famlia, mas j prope alteraes que
o pai no aprova. Ana Carla observa como uma oportunidade para sair da empresa.
Fernando e Fabrcio no se manifestam, mas esto dispostos a ajudar. Sra. Izabel
tambm precisar se ausentar para acompanhar o marido.
O problema que esses fatos refletem tambm em suas vidas pessoais, na famlia.
Eles se falam pouco e esto tentando procurar solues de maneira isolada. Alm
disso, as discusses tornaram-se constantes, e apenas a Sra. Izabel se abstm de
tecer comentrios. O que fazer?
a. Baseando-se nos princpios de negociao, como poderiam ser administrados esses relacionamentos?
b. Em vista do envolvimento pessoal dos membros da famlia, como fica a questo do poder no caso da empresa Kroks?
c. Se voc tivesse a oportunidade de solucionar o problema, o que faria? Como
utilizar os conceitos de gesto de conflitos, negociao e poder para tratar
essa questo?
Negociao de conflitos: estratgias para o sucesso

Jean Carlos Lima
Editora: LTR
Sinopse: O livro ensina algumas tcnicas
de negociao e gesto de conflitos,
voltando-se para orientaes de postura
pessoal para negociar acordos, lidar
com pessoas difceis e argumentar sobre
pontos de vista.
O bom conflito: juntos buscaremos a soluo

Maria Tereza Maldonado
Editora: Integrare
Sinopse: O livro aborda formas
de usar o poder para transformar
desentendimentos, divergncias e
conflitos. Alm disso, o livro foca trabalhar
a essncia do problema sem atacar as
pessoas, desenvolver com clareza e
eficcia a comunicao, entre outras
caractersticas.
LIDERANA, ORGANIZAES
E GESTO DE QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO (QVT)
UNIDADE
Explicar o processo de liderana e seus desdobramentos.
Descrever os estilos bsicos de liderana e suas variantes.
Compreender a relao da liderana e feedback com o controle de
atividades.
Apresentar a qualidade de vida no trabalho (QVT) como componente
do exerccio da liderana.
Plano de Estudo
A liderana
O papel da Liderana nas organizaes
A gesto e qualidade de vida no Trabalho (QVT)
134 - 135
Introduo
Carssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada focando principalmente no
seu desenvolvimento do conhecimento acerca da Liderana e Qualidade de Vida
nos ambientes organizacionais. Buscando melhor conduo do processo de ensino-aprendizagem, a unidade foi subdividida em trs momentos que abordam:
A liderana; O papel da Liderana nas organizaes; e, por fim, a gesto e qualidade de vida no Trabalho (QVT).
Na primeira seo da unidade, intitulada A liderana, sero evidenciados os
principais aspectos da liderana, focando no uso das definies e construo dos
conceitos pelos autores. Posteriormente, na segunda seo, falaremos sobre O
papel da liderana nas organizaes, sero evidenciados elementos importantes
e presentes nos ambientes organizacionais contemporneos, independentemente
do tipo de atividade desenvolvida como a motivao, o controle e o feedback.
Por fim, na ltima seo, que trata da Gesto e qualidade de vida no
Trabalho (QVT), sero abordados os principais aspectos dos programas de
qualidade de vida e como estes podem funcionar enquanto ferramentas que
possibilitem maior satisfao dos trabalhadores nos ambientes organizacionais.
Alm dos assuntos trabalhados em cada seo, importante que haja um
processo de reflexo ao longo da leitura e estudo. Aproveitem os complementos
Saiba mais, Reflita, Sugesto de Vdeo e Leitura complementar presentes
nesta unidade para auxiliar neste processo.
Bons estudos a todos! Vamos conhecer agora as especificidades de cada
temtica.
A Liderana
Ao abordar a liderana, vamos trabalh-la como um dos grandes papis do
administrador. Isto porque a liderana pode ser concebida como a capacidade
de influenciar o comportamento de pessoas em prol de objetivos maiores, no
Introduo
Uma pessoa ou grupo exerce liderana quando consegue conduzir as

aes ou influenciar o comportamento de outras pessoas.
Liderana pode ser vista como a realizao de metas organizacionais por
meio da direo de colaboradores.
A liderana ocorre quando h lderes que conduzem seguidores a realizar certos objetivos que representem tambm os seus valores e suas
motivaes.
Liderana o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo, levando-os realizao de seus prprios objetivos.
Tais apontamentos descrevem como pode ser observado o processo de liderana,
o que de suma importncia para que gestores entendam o real significado do
conceito. Podemos perceber tambm que a liderana no tem uma nica definio, mas sim um conjunto de definies que explicam o real significado do
conceito. Continuemos conhecendo as concepes dos autores.
Para Robbins (2005), a liderana apresentada como um processo de influncia pelo qual os indivduos, por meio de suas aes, facilitam o movimento de um
grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. A partir de tal preceito, pode-se dizer que a liderana um processo de influncia, j que se baseia
no convencimento e persuaso de outrem para se atingir objetivos definidos.
Ainda segundo Robbins (2005), o ato de liderar deve ser visto como uma
LIDERANA, ORGANIZAES E GESTO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
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se esquecendo tambm dos objetivos individuais.

Segundo Maximiano (2004), as
pessoas que desempenham o papel de liderana influenciam o papel de um ou mais
liderados, e esta capacidade de liderar est
intimamente ligada ao processo de motivao. As partes
envolvidas (lderes e liderados) se envolvem em um processo de
dependncia mtua, em que os motivos dos liderados so os seus interesses entre
as suas necessidades, valores e aspiraes, alm, claro, das proposies do lder.
Em busca de definies sobre liderana, Maximiano (2004) chega a algumas concepes, que so:
136 - 137
habilidade para inspirar pessoas, pois enquanto o puro gerenciamento est voltado para a conduo de reas e objetos concretos (coisas), a liderana objetiva
elevar o potencial humano. A partir dessa concepo, cabe a reflexo de que os
lderes formais aqueles que detm a autoridade nem sempre exibem comportamentos de liderana. O emprego da palavra lder designado a pessoas
que desenvolvem atitudes de conduo de outras pessoas, mesmo que no ocupem cargos formais de liderana, que so os lderes emergentes ou informais.
J na concepo de Vergara (2007), podem ser apresentados trs argumentos acerca do tema liderana, que so: (1) a liderana como uma competncia
para exercer influncia sobre indivduos e grupos; (2) tal competncia constitui
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos por meio de
aes; (3) esses conhecimentos e habilidades resultam de aprendizagem contnua.
Vergara (2007) afirma ainda que a liderana a competncia que algum
tem de exercer sua influncia sobre outros indivduos e grupos, de modo que as
tarefas, estratgias, objetivos e misses sejam realizados e resultados sejam obtidos, e, para exercer essa competncia, necessrio que o lder se envolva em um
processo de aprendizagem contnua.
A partir das percepes de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Vergara
(2007), podemos dizer que os autores apresentam muitos pontos de convergncia em suas definies de liderana. O principal deles est voltado para o fato
de a liderana ser vista como a capacidade de influenciar indivduos e grupos
em prol de objetivos definidos. Outro ponto que tambm concordncia entre
os autores que a liderana pode ser vista enquanto um processo que se desenvolve a partir de etapas distintas e objetivos definidos.
Percebemos ainda que o conceito de liderana est imbricado nas relaes do
dia a dia das organizaes, e, para que as atividades organizacionais sejam exercidas de maneira eficiente e eficaz, necessrio que exista uma unidade de comando.
Unidade de comando esta que precisa estar ciente das novas necessidades e acepes das pessoas no atual mundo do trabalho.
Conseguem perceber essa necessidade de conduzir as pessoas de forma que
seus valores e percepes individuais tambm sejam valorizados? Em outros tempos, nos estudos sobre administrao, quando se falava em unidade de comando,
o destaque estava em relaes coercitivas e punitivas para aqueles que no faziam
A Liderana
O lder, na verdade, no o super-homem ou a mulher maravilha que muitos

imaginam ou querem demonstrar ser. Esse um mito criado para atender
as expectativas da sociedade, que so especialmente fortes nos pases onde
a cultura enaltece o fazer, a agressividade, a ousadia e as relaes de poder.
No resta dvida de que o desafio do verdadeiro lder transferir responsabilidades aos membros de seu grupo para estimular a autoconfiana e a
autoestima, criando um contexto marcado pela justia no qual as pessoas se
sentem estimuladas e, portanto, geram resultados empresariais sustentveis.
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o que lhes era mandado. Atualmente o mandonismo um elemento degenerativo das relaes interpessoais e de toda a dinmica organizacional.
Complementando o exposto, Maximiano (2004) destaca ainda que a liderana precisa ser vista como um processo social em que interage um conjunto
de variveis. Essa abordagem do autor uma concepo de McGregor, um dos
grandes pensadores sobre as teorias da liderana, falaremos nele posteriormente.
McGregor divide esse conjunto que interage entre si em quatro variveis que so:
(1) as motivaes dos liderados, (2) as tarefas ou misso, (3) o lder e (4) a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados.
A partir dos elementos elencados por McGregor, notamos que a liderana
pode ser vista como um conjunto de elementos interligados que compem
o ambiente organizacional. Sendo
assim, para conduzir a organizao
necessrio o exerccio da liderana em
seu sentido completo, para que dessa
forma se conduza a empresa de acordo
com os seus objetivos e a sua misso.
Os estilos e as teorias sobre liderana sero abordados na seo a
seguir.
Extrado de Especial Liderana RAE EXECUTIVO.

Texto na ntegra disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/4725.pdf>. Acesso em: 24 out. 2012.
138 - 139
Insights sobre liderana

Alguns meses atrs, na mesa redonda de
um evento, me perguntaram como eu definiria liderana.
Liderar fazer com que algum faa hoje
o que ontem achava que era impossvel
Desmembrar essa definio ou qualquer
outra das vrias existentes sobre o assunto
(e melhores que a minha) nos traz alguns
insights importantes que servem de matria bruta para a reflexo daqueles que esto
assumindo essa posio de lder agora ou
mesmo por quem j exerce esse papel e
quer revisitar seus conceitos.
S existe liderana se houver grupo
Liderar significa influenciar um grupo em
busca de um objetivo comum, portanto,
se no houver grupo, no existe liderana.
Liderana no tem relao direta com cargo
ou posio hierrquica
O lder aquele que influencia, que ajuda a
conduzir, que tem sua voz ouvida no grupo.
aquele que pela persuaso ou pelo consenso direciona o trabalho para o caminho
que acredita ser o mais adequado. aquele
que leva o grupo a ao.
O lder um elemento diferenciado dentro
de um grupo
diferenciado, pois o prprio grupo o

colocou em uma posio de evidncia ou
porque ele mesmo se posicionou como tal
e foi aceito pelo grupo.
No existe liderana sem aceitao por
parte do grupo
Como a liderana no tem relao direta
com posio hierrquica muito importante que aquele que exerce uma posio
de influncia no grupo consiga ser aceito
como tal. A aceitao muitas vezes esta
relacionada com o xito na conduo da
relao deforma e contedoque envolve
todas e quaisquer atribuies do dia a dia
corporativo.
Lder quem organiza, estrutura e modela
o trabalho.
O lder tem que entender que alm de influenciar ele precisa organizar, projetar e
mostrar todas as etapas do trabalho a ser realizado. Alm disso, precisa zelar e acompanhar para que essas etapas sejam seguidas.
O lder no tem a obrigao de saber quais
so as etapas de um trabalho, pois ele no
precisa ser o grande conhecedor tcnico
do assunto, mas ele precisa ter a humildade
para entender isso e a habilidade para se
cercar desses conhecedores tcnicos.
Por fim, o lder tem que gerar resultados.
Por Fbio Jorge Celeguim. Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/05/29/insights-sobre-lideranca/>. Acesso em: 24 out. 2012.
O Estilo e as Teorias Sobre Liderana
Vamos falar nesta seo sobre alguns estilos e teorias da liderana. Voc perceber
que existem concepes diferentes entre os autores, principalmente no que diz
respeito nomenclatura e terminologias. Conhecer tais pontos de vista importante para que dessa forma possam entend-los e, por meio de uma combinao,
encontrar a forma mais adequada de liderar no contexto em que estivermos inseridos. Ento, vamos l saber o que os autores tm a dizer sobre tais aspectos.
Ao abordar os estilos de liderana, Stoner e Freeman (1999) afirmam existir
duas linhas de funes de liderana, uma voltada tarefa e outra manuteno
do grupo, que podem ser expressas em dois estilos de liderana: orientado para
a tarefa e orientado para as pessoas.
O estilo orientado para a tarefa tem como objetivo principal fazer com que
o trabalho seja realizado, o crescimento ou satisfao pessoal dos funcionrios
est em segundo plano. Por isso, a liderana exercida sob esse estilo supervisiona
de perto os trabalhadores para que se certifique de que a tarefa seja executada
satisfatoriamente (STONER; FREEMAN, 1999).
J aqueles que exercem uma liderana com estilo orientado para as pessoas
buscam relaes amigveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que frequentemente participam das decises que os afetam. Os que exercem a liderana
orientada para as pessoas tentam motiv-las, em vez de controlar os subordinados (STONER; FREEMAN, 1999).
Segundo Maximiano (2004), ao se falar de estilo de liderana, fala-se tambm em autocracia e democracia. Esses dois termos so empregados para definir
dois estilos bsicos de liderana que se caracterizam de acordo com a maneira
pela qual o lder se relaciona com os liderados.
Neste momento, voc deve estar se questionando: mas a autocracia pode ser
chamada de um estilo de liderana? Pode sim. Vamos explicao!
Como uma srie de termos que fazem parte do conjunto de definies de
atividades do ambiente organizacional, a autocracia por vezes sofre distores
que a caracterizam como algo totalmente ruim. O que precisamos entender
que dependendo de algumas variveis, como maturidade do grupo, ramo
de atividade, processo de produo etc., o estilo de liderana precisa variar, e
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um deles a liderana autocrtica. A figura a seguir ajudar no entendimento

dessa questo.
TIRANIA
AUTOCRACIA
LIDERANA
ORIENTADA PARA
A TAREFA
DEMOCRACIA
DEMAGOGIA
LIDERANA
ORIENTADA PARA
AS PESSOAS
Figura 05: Estilos de Liderana e suas orientaes

Fonte: Maximiano (2004, p. 294)
A partir da figura apresentada, observamos que tanto a autocracia quanto a

democracia so formas de liderana. A diferena entre as duas est no enfoque principal dos dois estilos: orientado para a tarefa ou para as pessoas. Para
melhor entendimento, vamos ver a explicao do autor:
Autocracia, liderana diretiva e liderana orientada para a tarefas so os
nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar
decises est concentrado no lder [...] democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so nomes que indicam algum
grau de participao dos funcionrios no poder do chefe ou em suas
decises. Quanto mais as decises do lder forem influenciadas pelo
grupo, mais democrtico o comportamento do lder (MAXIMIANO, 2004, p. 294).
Isso significa que, na perspectiva de Maximiano (2004), no h como definir um

estilo nico ou ideal. O enfoque principal do processo, os objetivos instaurados, assim como o perfil do grupo determinar o estilo de liderana necessrio.
Diante dessa abordagem de que o estilo de liderana regido por variveis
ligadas ao foco principal da atividade a ser desenvolvida, desenvolve-se o conceito de liderana situacional.
Segundo Maximiano (2004), a liderana situacional corresponde ideia de que,
para ser eficaz, o estilo de liderana precisa estar apropriado situao. Mais uma
vez notamos o fato de no existir o modelo ideal, mas sim o exerccio da liderana
Os lderes carismticos afetam profundamente as emoes de seus seguidores, encorajando-os e dando-lhes inspirao para que eles vejam
os problemas de maneira diferente, dem o mximo de si e apresentem
novas idias. A liderana carismtica consiste em estabelecer valores e
padres e criar os meios para guiar os esforos coletivos na direo das
metas (MAXIMIANO, 2004, p. 304).
Buscando a compreenso da percepo do autor, notamos que na liderana

carismtica a capacidade de influncia do lder recorre s emoes dos seguidores criando um estilo de comprometimento em relao aos objetivos definidos.
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a partir do ambiente, dos objetivos e

das pessoas envolvidas no processo.
Para Stoner e Freeman (1999),
a liderana situacional uma das
principais abordagens contingencias liderana, pois o estilo mais
eficaz de liderana acaba por variar
de acordo com a maturidade dos
subordinados. Os autores afirmam que a liderana
situacional uma abordagem desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth
Blanchard, que descrevem como os lderes devem ajustar o seu estilo
de liderana em resposta ao comportamento de seus subordinados.
Asseveram Stoner e Freemann (1999) que o estilo de liderana situacional gerou grandes interesses porque indica uma liderana mais dinmica e
flexvel, ao invs de esttica. Ademais, a motivao, a capacidade e a experincia
dos subordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinao de estilos mais apropriada sob condies de mudana e transformao.
Maximiano (2004) destaca ainda os estilos de liderana carismtica e
transacional. O autor descreve a liderana carismtica como inspiradora ou
transformadora. um tipo de liderana em que o lder oferece recompensas de
contedo moral e tem seguidores fiis, que superam os seus prprios interesses
e trabalham excepcionalmente para realizar a misso, meta ou causa.
Mas, para que alcance esse grau de comprometimento e realizao, os lderes
de estilo carismtico dispensam especial ateno para as necessidades e potencialidades de seus seguidores.
Alm disso, vale ressaltar que os lderes carismticos direcionam suas recompensas com promessas de desenvolvimento das competncias individuais, do
crescimento, participao em novos projetos, em busca de uma satisfao intrnseca dos liderados.
J o estilo de liderana transacional um tipo de liderana negociador, que
recorre aos interesses e necessidades dos seguidores. um estilo de liderana que
promete recompensas para que os subordinados trabalhem em prol das metas
estabelecidas. Baseando-se no princpio de que o desempenho e a competncia
devem ser recompensados, a liderana transacional enxerga o trabalho como
um sistema de trocas entre contribuies e recompensas (MAXIMIANO, 2004).
Sob essa mesma percepo, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o lder
carismtico ou transformacional aquele que, por meio de sua vida pessoal e
de sua energia, inspira os seus seguidores acarretando em um impacto significativo na organizao da qual faz parte.
Sobre o lder transacional, para Stoner e Freemann (1999), so aqueles que
determinam o que os subordinados precisam para realizar seus objetivos e os
da organizao, ajudando-os a confiar em que despendendo os esforos necessrios, possvel alcanar tais objetivos.
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Independente do estilo praticado, a liderana vista como um processo que

exige a participao plena dos envolvidos lderes e liderados. Mas, principalmente dos lderes, que so a fora motora de o todo o processo, j que o
conduz de acordo com o estilo escolhido a prtica de envolver pessoas no
seu dia a dia de trabalho em busca dos objetivos organizacionais, mas sem
esquecer os individuais.
<http://www.youtube.com/watch?v=MvxxYuNwUzA&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=sVa1FSJsFUE>.
<http://www.youtube.com/watch?v=bDgl8gNFjrY&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=SppE6l1Pl7c&feature=related>.
Vale acrescentar, ainda na percepo de Maximiano (2004), que os estudos da

liderana esto intimamente ligados ao entendimento dos mecanismos de influncia entre lderes e seguidores. Isto porque o objetivo final destes estudos est
em desenvolver habilidades de liderana em gerentes, de modo a torn-los mais
eficazes em suas tarefas que envolvem a conduo e direcionamento de pessoas.
A partir das concepes apresentadas nesta seo, possvel fazer a seguinte
reflexo: O que aprendemos at o momento sobre a liderana?
Afirmo a voc que a liderana precisa ser vista a partir de um conjunto de
atividades, que alinhadas, possibilitaro que empresas, grupos e indivduos atinjam os seus objetivos de maneira acertada e harmoniosa. O que precisamos nos
dias de hoje de pessoas (gestores) que sejam capazes de perceber que estamos
em constante mudana, ento, no possvel mantermos nossos velhos paradigmas, acepes ou certezas.
Para desenvolver a liderana com maestria, necessrio entender de tcnicas,
ferramentas e prticas organizacionais, mas principalmente entender de como
conduzir gente, de como valorizar as pessoas e de como integrar-se s pessoas.
No Brasil temos exemplos de grandes lderes que se destacam por sua forma
de conduzir os negcios. Abaixo, sugiro alguns trechos de entrevistas, da
srie Grandes Lderes de Hoje da Revista Exame, que tratam de entrevistas
realizadas com lderes brasileiros que podem auxiliar nos estudos sobre liderana.
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Na matria de capa da Revista Voc S/A, edio 164 de Fevereiro de 2012,

Ablio Diniz expe o que ele chama de Os 17 segredos de Ablio para o
exerccio de uma boa liderana, que a seguir sero apresentados:
1.
Seja humilde.
2. Pergunte sempre o que move voc , o que o motiva e o que quer.
3. No improvise.
4. No reinvente a roda.
5. No tenha prioridades imutveis.
6. Lidere com sentimento, carinho e ateno.
7. Exija o melhor.
8. Ajude as pessoas a ser felizes.
9. Estude sempre.
10. Antecipe cenrios.
11. Contrate bem.
12. Oua.
13. Seja rpido.
14. Gerencie o processo e as pessoas.
15. Mantenha o inimigo ao seu lado.
16. Encare os problemas.
17. Agradea.
O Papel da Liderana nas Organizaes

Conforme apresentado at o momento, podemos resumir o conceito de liderana
em a capacidade de conduzir e influenciar pessoas. A partir de tal acepo
possvel afirmar que o exerccio da liderana est presente em todos os ambientes das organizaes, formal ou informalmente. Partimos do pressuposto de que
onde h um grupo, h liderana, pois necessria uma fora que conduza as
Em todos os grupos, existiro indivduos com uma propenso ou capacidade maior que os demais de exercitar a liderana. Essa propenso ou
capacidade pode dever-se tanto a tendncias inatas no indivduo quanto s oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de
pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 2).
O que notamos a partir dessa afirmao de Maximiano (2000) que a unidade

de comando necessria para se atingir os objetivos de maneira organizada, e
o lder tem o papel de fomentar esse processo.
Segundo Maximiano (2004), todas as organizaes so sistemas de recursos em busca de objetivos, ento, o desempenho de qualquer organizao pode
ser avaliado pela medida em que os objetivos so realizados e pela forma que os
recursos so utilizados.
pessoas a atingir seus objetivos previamente definidos.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2009), poucas tarefas ou metas importantes podem ser realizadas por uma pessoa que trabalha sozinha, e essa
a razo principal da existncia de
tantas organizaes na sociedade em que vivemos. Mas os
grupos no caminham por si s,
poucos podem realizar grandes
aes sem a ajuda de um indivduo que atue como lder.
Sendo assim, a liderana
a forma ativa que conduz os
grupos, tornando-se uma funo presente nos ambientes
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organizacionais e com vrios desdobramentos acerca do processo de conduzir, desenvolver e influenciar pessoas.
E ainda, em todos os mbitos da sociedade, existem pessoas que se sobressaem
s outras, que exercem maior domnio e/ou maior destaque, como se fosse algo
natural ao processo de desenvolvimento de qualquer tipo de atividade.
Em busca de maior entendimento desse preceito, vamos conhecer a percepo do autor.
Reproduo proibida. art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
146 - 147
A partir dessa afirmao do autor, partimos do pressuposto de que o exerccio da boa liderana influencia diretamente no desempenho da organizao.
Pois, se o lder tem o papel de conduzir a sua equipe em prol de objetivos que
foram previamente definidos, ele se torna responsvel tambm pelo todo organizacional, por seus processos, por suas prticas, por seu desenvolvimento.
So as pessoas que administram as organizaes, e por esse motivo tornamse responsveis pela realizao de objetivos e pela forma que os recursos so
utilizados. O lder tem o papel de aproveitar ao mximo seu capital intelectual,
pois somente dessa maneira possvel explorar melhor os recursos disponveis
para se atingir os objetivos.
A QuESTO DA MOTIVAO NO EXERCCIO DA LIDERANA

Ao enfocar o papel da liderana nas organizaes, estamos estudando um contedo voltado para a ao de conduzir pessoas. Sendo assim, importante
abordamos, mesmo que sucintamente, a motivao humana como elemento
essencial desse processo.
Segundo Bergamini (2006), antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando assim
um ambiente generalizado de medo. As punies no eram apenas
de natureza psicolgica, podendo aparecer sob a forma de restries
financeiras, chegando a se tornar reais sob a forma de prejuzos de
ordem fsica.
Ainda para Bergamini (2006), se no incio deste sculo, o desafio
era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais
recentemente tal preocupao muda de sentido. O que se torna perceptvel nas organizaes atuais, no que diz respeito motivao
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o Papel da Liderana nas organizaes
a. Satisfao motivacional:
Poder seguir orientao grupal.
Consultar pessoas e ser consultada por elas.
Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organizao.
Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfao motivacional:
Tratamento impessoal.
Ser forada a desenvolver atividades sem significado.
Sentir que as suas intenes no so reconhecidas.
Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas no
so levadas a srio.
de seus colaboradores, que cada um desses indivduos trazem dentro de si suas

prprias motivaes. Sendo assim, o desafio das organizaes est em encontrar
e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 2006).
A importncia de no reprimir as foras motivacionais de cada pessoa est
intimamente ligada a sua forma de atuao na organizao, pois na concepo de
Bergamini (2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho
tornam-se naturalmente motivadas, prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade por estarem sempre envolvidas em causas importantes.
Assevera Bergamini (2006) que a partir de tais perspectivas da importncia das pessoas para as organizaes, nestas ltimas trs dcadas, notrio
que o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho tenha atingido nveis elevados. A maneira de lidar com as pessoas ganha maior nfase
para se obter resultados satisfatrios, pois percebeu-se que os trabalhadores reagem de acordo com a forma pela qual so tratados pelas organizaes
(BERGAMINI, 2006).
Ademais, Bergamini (2006, p. 122) aborda algumas situaes que podem
trazer satisfao ou insatisfao motivacional:
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A partir desses aspectos descritos pela autora, notamos que a ao efetiva da

liderana pode influenciar, e muito, na percepo das pessoas acerca das tarefas
que lhe foram designadas. Vemos nas caractersticas de Bergamini (2006) que
a satisfao e/ou insatisfao caracterizada por uma srie de comportamentos
que podem ser desencadeados de acordo com o tratamento direcionado s pessoas por aqueles que esto em cargos de comando.
Complementando o exposto, Casado (2002) afirma que a motivao permanece como um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizaes,
pois apesar de ser um assunto bastante abordado, na realidade pouco se avana
ao tratar deste aspecto. O que se percebe que [...] so inmeras as opes para
motivar os empregados, h muitos investimentos em novos e retumbantes programas motivacionais e, passado pouco tempo, volta-se estaca zero (CASADO,
2002, p. 247).
Assevera Casado (2002) que a preocupao dos gestores com a motivao,
tal como se conhece hoje, relativamente recente. Espera-se do gestor que preencha as posies de trabalho (cargos) com trabalhadores que realmente estejam
aptos a desenvolver a funo, fornea treinamento e acompanhamento para
garantir resultados. Uma vez atingidos os resultados, o gestor tambm dever
recompensar os trabalhadores por meio da remunerao, que dever ser satisfatria e adequada.
Diante disso, percebemos que o papel do gestor se limita a identificar os
princpios norteadores de comportamento de seus subordinados, de modo a
direcionar a motivao de cada um, para melhorar o desempenho profissional
no que diz respeito tanto produtividade quanto sade organizacional e suas
satisfaes pessoais (CASADO, 2002).
Em suma, o que observamos que a motivao pode ser vista como um
processo que faz parte dos estudos de liderana, alcanando e influenciando mutuamente indivduos, grupos e toda a organizao. Embora tenha tal influncia, os
processos motivacionais ainda so vistos como um fenmeno complexo por tratar
de questes subjetivas dos indivduos e de seus comportamentos nas organizaes.
por esse motivo que associamos a motivao s relaes de liderana existentes nos ambientes organizacionais. Os lderes precisam compreender sobre
tais aspectos para conseguirem exercer a influncia de maneira correta sobre os
seus liderados.
Liderana e motivao
Os processos sociais e comportamentais
da motivao e da liderana esto interligados. Os liderados seguem o lder por
alguma razo ou motivo. O lder prope
uma tarefa ou misso aos seguidores,
porque de seu interesse realiz-las. Os
seguidores podem concordar desde que
a realizao da tarefa tambm seja de seu
interesse. O lder precisa dos liderados
para realizar metas e vice-versa.
A liderana est associada a estmulos, incentivos e impulsos que podem provocar
a motivao nas pessoas para a realizao
da misso, da viso e dos objetivos empresariais.
Liderana, tal como motivao, nos remete s questes mais subjetivas dos seres
humanos, aquelas que dizem respeito a
nossas entranhas, ao que nos move ao
que faz sentido para ns, aquilo a que
atribumos significado.
O limite do desempenho no esttico e se altera com a aquisio de novos
conhecimentos, com o aprimoramento

das habilidades e com a mudana de atitudes e interesses. A evoluo constante
permite que as pessoas desenvolvam potencialidades que podem ser aproveitadas no campo profissional ou em outras
reas de atividades. Entre os fatores que
podem promover o desenvolvimento das
pessoas, esto: treinamento, educao,
interao social, experincia e ao dos
gerentes. Embora pertenam categoria
dos fatores higinicos e no dos motivados, de acordo com a teoria dos dois
fatores, os gerentes podem influenciar
decisivamente os fatores motivacionais.
A ligao entre os processos de motivao e liderana revela que o lder sempre
um instrumento do grupo. O entendimento das motivaes dos seguidores
explica o processo social da liderana e
tambm possibilita o desenvolvimento
de lderes. Quem quiser se candidatar a
posies de liderana deve aprender a
transmitir mensagens sintonizadas com
os problemas e interesses do grupo potencial de seguidores.
Fragmentos do artigo: UMA REFLEXO SOBRE LIDERANA E MOTIVAO SOB

ENFOQUE ORGANIZACIONAL. Natlia Gomes Freitas e Manoel Gonalves Rodrigues.
Artigo completo disponvel em:
<http://www.aedb.br/seget/artigos09/32_Nati_publicacao-final.pdf>
Acesso em: 24 out. 2012.
150 - 151
A questo do controle e feedback

no processo de liderana
Dentre os papis da liderana no todo organizacional, principalmente quando
enfocamos a questo de relacionamentos que envolvem indivduos, os seus grupos e a organizao em si, est o de estabelecer uma relao com o controle das
atividades planejadas.
O processo de controle, segundo Maximiano (2004), est voltado para um
processo administrativo em que as atividades so comparadas com o que foi
planejado. Caso haja discrepncia entre os objetivos e resultados, h a necessidade de praticar alguma ao corretiva e assegurar a realizao dos objetivos.
Na concepo de Stoner e Freeman (1999), o controle a ferramenta que
auxilia o monitoramento do progresso e possibilita a correo de erros ocorridos. Alm disso, pode auxiliar as lideranas a monitorar mudanas ambientais
e os seus efeitos sobre o progresso da organizao. O controle pode ainda colaborar para a gesto do trabalho em equipe, o que tornou-se uma necessidade
nas organizaes contemporneas.
Complementando o exposto, Robbins (2005) afirma que, para o controle
das atividades da organizao, necessrio que os lderes tenham tambm aptides gerenciais, de comando e voltadas para a tarefa. Os autores chamam essas
aptides de competncias gerenciais, que vo desde o controle do ambiente da
organizao e de seus recursos, passando pela motivao dos funcionrios e
administrao de conflitos, chegando soluo de problemas estratgicos.
Robbins (2005) destaca ainda que necessrio ter sensibilidade s diferenas, j que a diversidade de mo de obra exige que os gerentes sejam cada vez
mais sensveis a essa questo. necessrio que o lder aprenda a trabalhar com
todas as pessoas de dentro ou de fora da organizao, e que possam ajud-los a
alcanar os objetivos que buscam.
Tais caractersticas apresentadas tm o intuito de fomentar uma reflexo em
torno da ao de liderar voltada ao controle das atividades da organizao, pois
se algo no d certo, o lder precisa saber conduzir a situao e orientar a equipe
para uma nova sada diante do ocorrido.
nesse ponto que pode ser cometido um dos maiores erros do exerccio da
liderana: a falta de feedback. Segundo Moscovici (2005), o feedback pode ser visto
como um processo de auxlio a mudanas de comportamento, pois a comunicao a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre
como a sua atuao est afetando outrem. De acordo com a autora, o feedback
eficaz auxilia o indivduo a melhorar o seu desempenho e consequentemente
alcanar os seus objetivos.
Moscovici (2005) ainda complementa que para superar barreiras de dar e
receber feedback, necessrio:
Reconhecer que o feedback um processo de exame conjunto.

Aprender a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas) intensas.
Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas.
A partir das concepes apresentadas pela autora, percebemos que o feedback
deve ser um exerccio contnuo do processo de liderana, principalmente quando
nos referimos questo do controle. Em alguns pargrafos anteriores, apontei
a falta de feedback como um dos maiores erros que podem ser cometidos no
exerccio da liderana. Vou explicarlhes o motivo dessa minha afirmao.
Em muitos momentos, envolvidos pelos objetivos instaurados e
pelas prticas do dia a dia, os lderes
so pressionados a exigir o mximo de
suas equipes para que a organizao
obtenha sucesso. Mas nem sempre isso
possvel. s vezes as metas no so
alcanadas, os processos no so concludos e os objetivos no so atingidos.
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Estabelecer relaes de confiana recproca para diminuir barreiras entre

as partes envolvidas.
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E nesses momentos, por vezes as equipes ficam sem saber onde erraram, onde
devem melhorar e/ou o que devem eliminar, por no terem um retorno sobre a
sua atuao. Por no terem feedback.
O Feedback uma das muitas poderosas ferramentas que um lder pode ter,
para extrair o mximo de resultados para a organizao.
Diversos lderes desconhecem ou preferem no desenvolver em suas equipes essa ferramenta, que por sinal pode melhorar a comunicao entre todos da organizao, cabe aqui salientar que no adianta ter um timo planejamento se no existe um canal aberto entre as partes, a fim de corrigir
os percursos.
Vou citar algumas vantagens em se ter um canal como esse com a sua equipe:
Aps o planejamento, o lder vai verificando perodo a perodo os
resultados, esse momento sendo satisfatrio ou no, muito importante participar a equipe e buscar alinhar e corrigir os percursos, para
que a meta seja atingida no final;
Utilizar a ferramenta para olho no olho criticar e elogiar os colaboradores, criando um clima de respeito e sinceridade entre todos os
componentes;
Utilizar a ferramenta para receber crtica e poder melhorar a sua
liderana, ou discutir os pontos de vistas de cada colaborador em
referncia s metodologias utilizadas pelo lder na parte operacional e motivacional;
Utilizar a ferramenta para motivar os colaboradores e reconhecer os
comprometidos.
Para elaborar um feedback que possa obter 100% de resultados, necessrio definir uma data padro para as reunies individuais, preparar um documento que contenha crticas, opinies, elogios e assuntos abordados.
Fica aqui um alerta aos lderes: quanto mais sincero for o feedback, mais
confiana e credibilidade sero criadas na relao.
Texto completo disponvel em: <http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.
php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=1119>. Acesso em: 24 out. 2012.
A Gesto e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Ao falarmos da qualidade de vida no trabalho, observamos um avano das concepes que constroem os meandros dos modelos de gesto, como tambm das
formas de organizao do trabalho. Abordamos essa temtica neste material
com o intuito de promover uma reflexo a respeito de como o ambiente de trabalho pode influenciar a vida daqueles que dali fazem parte, os trabalhadores.
Vamos conhecer agora algumas concepes sobre o tema.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na dcada de 1970 quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se preocupao com
o bem-estar geral e a sade dos colaboradores no desempenho de suas
atividades (CHIAVENATO, 2010, p. 487).
A partir de ento, os estudos sobre qualidade de vida no trabalho vm ganhando

expresso ao falarmos em temas que envolvam o contexto organizacional e as
Conseguem compreender agora a importncia do processo de feedback no exerccio da boa liderana? Enquanto lderes, precisamos prestar contas aos nossos
liderados no somente quando eles acertam, mas principalmente quando eles
comentem erros ou atuam de maneira insuficiente.
Imaginem a quantidade de conflitos que evitaramos tendo esse tipo
de ao.
A partir do desenvolvimento adequado dos elementos tratados, desde os
aspectos de liderana, motivao, controle e feedback, so geradas consequncias positivas no que diz respeito s relaes de trabalho existentes nos ambientes
organizacionais. E, principalmente, os objetivos organizacionais e individuais
podem ser atingidos.
Assim, no prximo e ltimo tpico que vamos tratar, abordaremos a Qualidade
de vida no Trabalho (QVT) tambm como elemento essencial para que se tenham
bons relacionamentos nas organizaes.
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pessoas. Na concepo de Frana e Arellano (2002, p. 296) qualidade de vida no

trabalho o conjunto das aes de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho.
Asseveram as autoras Frana e Arellano (2002) que existem diversas interpretaes de qualidade de vida no trabalho, que vo desde o enfoque clnico da
ausncia de doenas no mbito pessoal at as exigncias de recursos, objetivos
e procedimentos de natureza gerencial e estratgica no nvel das organizaes.
O ambiente corporativo tem buscado a competitividade em decorrncia das
profundas mudanas ocorridas na contemporaneidade. Mudanas de cunho tecnolgico, social, comportamental e pessoal. Torna-se necessrio ento encontrar
fatores conjunturais de sobrevivncia que conduzam efetivamente a melhorias de
condies de vida e bem-estar dos trabalhadores (FRANA; ARELLANO, 2002).
Complementando o exposto, Pilatti (2008) afirma que a qualidade de vida
no trabalho pode ser vista como um conceito que enfatiza o enriquecimento do
trabalho de forma a suscitar o crescimento individual do trabalhador proporcionando-lhe desafio e satisfao profissional. A partir dessa concepo, notamos
que ao se preocupar com a qualidade de vida no trabalho, as empresas suavizam
a conotao de sofrimento que podem tomar as atividades laborais.
Vamos tentar entender melhor o que os autores falaram at o momento.
As pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas desenvolvendo
atividades de trabalho. Devido s mudanas ocorridas no atual mundo do trabalho, essas atividades podem ser desenvolvidas tanto dentro quando fora do
ambiente organizacional. Mas, independentemente dos limites fsicos, a sade mental do trabalhador ser preservada a partir do
momento em que houver manifestao de preocupao por parte
da organizao.
E, a partir do momento em que as organizaes passam
a enxergar que os seus trabalhadores requerem cuidados
que mantenham a sua qualidade de
vida, a conotao de sofrimento, que
por vezes toma a atividade laboral,
suavizada e as pessoas desenvolvem
melhor as suas atividades.
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A Gesto e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Segundo Chiavenato (2010), a QVT pode ser ainda vista como um construto
complexo que envolve fatores como: (1) satisfao com o trabalho executado, (2)
possibilidades de futuro na organizao, (3) reconhecimento pelos resultados
alcanados, (4) salrio percebido, (5) benefcios auferidos, (6) relacionamento
humano dentro da equipe e da organizao, (7) ambiente psicolgico e fsico de
trabalho, (8) liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decises, (9) possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Chiavenato (2010) expe ainda trs modelos de QVT mais importantes, que
so os de Nadler e Lawler, de Hackman e Oldhan e o de Walton. Conheceremos
sucintamente cada um deles a seguir.
Modelo de QVT de Nadler e Lawler (1983): para estes autores, a QVT est
fundamentada em quatro aspectos. Estes aspectos so: participao dos colaboradores nas decises; reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de
tarefas e de grupos autnomos de trabalho; inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional; melhoria no ambiente de trabalho
quanto a condies fsicas e psicolgicas, horrio de trabalho, etc.
Modelo de QVT de Hackman e Oldhan (1975): apresentam um modelo
dedicado ao desenho de cargos. Para eles as dimenses do cargo produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que
afetam a QVT. So abordadas as seguintes dimenses: variedade de habilidades;
identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; retroao do prprio trabalho; retroao extrnseca; inter-relacionamento.
Modelo de QVT de Walton (1973): existem oito fatores que afetam a QVT.
Estes fatores so: compensao justa e adequada; condies de segurana e sade
no trabalho; utilizao e desenvolvimento de capacidades; oportunidades de
crescimento contnuo e segurana; integrao social na organizao; constitucionalismo; trabalho e espao total de vida; relevncia social da vida no trabalho.
O que percebemos ento a quebra de paradigmas em que os trabalhadores
passam a ser mais valorizados e seus ambientes de trabalho passam a proporcionar
maior bem-estar para o desenvolvimento de suas atividades. Consequentemente
a produtividade e tambm objetivos tero melhores resultados.
156 - 157
Qualidade de vida tambm est presente

no ambiente de trabalho
Se antes as empresas eram consideradas
apenas espaos fsicos destinados exclusivamente s atividades laborais, hoje a viso holstica das organizaes constatou
que o local de trabalho um ambiente
pertinente a outras aes que valorizam o
ser humano. Isso tem levado muitas empresas a investirem em vrias vertentes
que beneficiam diretamente seus profissionais. Um timo exemplo acontece no
dia a dia da AES Brasil - que desde 2003
passou a adotar aes pontuais de QVT
com o Programa de Ginstica Laboral. J
em 2009, a companhia criou torneios esportivos e de incentivo sade e atividade fsica dos talentos internos.
Mas foi precisamente em maio de 2009,
que a AES Brasil lanou oficialmente o
Programa de Qualidade de Vida Viva
Bem Viva Mais. A iniciativa tinha como
principais objetivos: buscar a melhora na
qualidade de vida e na produtividade dos
colaboradores, criar a cultura de uma vida
mais saudvel, bem como reduzir os indicadores crticos de sade. Segundo Edison Meneguello, gerente de Medicina do
Trabalho e Qualidade de Vida, o programa
est direcionado aos colaboradores prprios, aos trainees e aos estagirios da
AES Brasil. Algumas aes do programa
tambm so extensivas aos familiares do
capital intelectual da organizao.

Presente no Brasil desde 1997, o Grupo
AES Brasil controlador de quatro empresas operacionais, que atuam no setor de
energia eltrica - AES Eletropaulo, AES Sul,
AES Tiet e AES Uruguaiana. Em 2011, o
Grupo AES Brasil realizou investimento de
mais de R$ 1,3 bilho. A maior parte dos
recursos destinou-se manuteno, expanso e modernizao do sistema de
distribuio de energia eltrica e ao atendimento aos clientes da companhia.
Para implantar o Viva Bem Viva Mais,
a AES Brasil optou por firmar parcerias
externas. Recentemente temos adotado uma excelente parceria com o SESI,
que tem feito um levantamento junto
aos colaboradores de Leitura e Entrega
sobre questes relacionadas qualidade
de vida e indicadores de sade, alm das
contrataes de prestadores de servios
especializados. A parceria com o SESI
tem trazido excelentes resultados e no
h custos diretos envolvidos para realizao do projeto, salienta Edison Meneguello, ao acrescentar que o programa de QVT est sob a responsabilidade
da gerncia de Medicina do Trabalho e
conta com o envolvimento direto de trs
profissionais.
Texto completo disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/8121/qualidade-de-vida-tambem-esta-presente-no-ambiente-de-trabalho.html>.

Complementando o que foi tratado at o momento, segundo Rosa (2006), a

qualidade de vida no trabalho precisa ser trabalhada por meio de um relacionamento baseado no respeito mtuo entre os membros da organizao e a prpria
organizao. Alm disso, necessria a participao de todos os envolvidos em
decises que venham ser tomadas, para assim alcanar maior autonomia e satisfao no trabalho.
Rosa (2006) afirma ainda que a gesto de qualidade de vida no trabalho afeta
o comportamento das pessoas e, consequentemente, suas atitudes, produtividade
e alcance de objetivos. Elementos que podem ser citados como influenciveis
pela gesto da QVT so a motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas, criatividade, iniciativa e vontade de inovar.
Na concepo de Chiavenato (2010), a QVT se preocupa com o bem-estar psicolgico e social do trabalhador, e tem sido utilizada como indicador das
experincias humanas no local de trabalho e do grau de satisfao das pessoas
que desempenham o trabalho.
Ainda para Chiavenato (2010), o conceito de QVT implica em um profundo
respeito s pessoas. Principalmente porque para alcanar nveis elevados de qualidade e produtividade, as organizaes necessitam de pessoas motivadas que
participem ativamente no desenvolvimento de trabalhos, e que sejam adequadamente recompensadas por suas contribuies.
A partir do que foi abordado, percebemos que a QVT poder ser observada
como um conquista dos trabalhadores. E a partir de tal perspectiva, as organizaes, para alcanarem melhor desempenho em seus processos, bem como
relacionamentos mais saudveis em seus ambientes, precisam criar e implementar
aes que proporcionem e mantenham a qualidade de vida de seus trabalhadores.
158 - 159
Consideraes Finais
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido.
A liderana um assunto que permeia as relaes existentes principalmente nos
ambientes organizacionais. Estudamos aqui a liderana como um elemento presente na dinmica organizacional que apresenta vrios desdobramentos. Alguns
desses desdobramentos tratamos ao longo desta unidade.
Falamos tambm do papel da liderana nas organizaes dando destaque aos
elementos essenciais a serem trabalhados, tais como motivao, feedback e controle. Procurei dar uma abordagem gerencial para que dessa forma o contedo
trabalhado agregue valor ao assunto principal do livro que a Administrao
de Conflitos e Relacionamentos.
Por fim, falamos da Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) no
como elemento menos importante, mas como uma consequncia de todas as
aes apresentadas no decorrer da unidade.
Espero que os assuntos abordados na unidade tenham contribudo para o
desenvolvimento do conhecimento acerca da Liderana e seus desdobramentos
nos ambientes organizacionais.
Consideraes Finais
1. Podemos dizer que A essncia da liderana eficaz compatibilizar

a personalidade do lder com o estilo de liderana dominante na
organizao. Voc concorda ou no com essa afirmao? Explique
o seu posicionamento a partir dos conceitos estudados.
2. Quais so os principais estilos de liderana? Como esses estilos
esto relacionados?
3. Qual a importncia do feedback em uma organizao? Por que o
feedback est associado Administrao de Conflitos e Relacionamentos?
4. Qual a contribuio dos programas de Gesto de Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) para os empregados? E para a organizao?
O Monge e o Executivo
James Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a histria
de um John Daily, um executivo
bem-sucedido, que vai para um
retiro num pequeno e relativamente
desconhecido mosteiro cristo e
l juntamente com outras pessoas
descobre a essncia da boa liderana.
Existem diversos filmes

que tratam o tema
abordado nessa unidade.
Segue a seguir
alguns filmes que
tratam do assunto
liderana que podem
fornecer subsdios
para discusses e
desenvolvimento do
conhecimento.
- Desafiando Gigantes
- A virada
- Gladiador
- O Diabo Veste Prada
- Fomos heris
Liderana e Motivao
Harvard Business Review
Editora: Campus
Sinopse: O livro rene artigos
publicados pela Harvard
Business Review que consolida
em poucos captulos temas de
relevncia para a liderana e a
motivao na empresa.
- Corao Valente
- Vida de Inseto
- A Fuga das galinhas
- O Rei Leo
- O Preo do Desafio
- Invictus
- Duelo de Tits
- Prison Break (seriado)
162 - 163
Concluso
Para concluir todo o trabalho, vamos resgatar um pouco do que foi discutido neste
livro. A Administrao de Conflitos e Relacionamentos torna-se um elemento essencial entre as habilidades a serem desenvolvidas na formao de qualquer profissional.
Mas no basta deter tal informao, necessrio saber implement-la de maneira adequada nos ambientes em que estamos inseridos. Percebemos durante o desenvolvimento das unidades estudadas que essa gesto de relacionamentos est
presente no nosso dia a dia, em relaes pessoais e de trabalho. E, principalmente,
no h uma frmula mgica para trat-la, necessrio muito trabalho e desenvolvimento de estratgias para conduzir os relacionamentos de maneira acertada.
O livro Administrao de Conflitos e Relacionamentos, prezado(a) aluno(a), foi
desenvolvido para proporcionar a voc a possibilidade de contato com parmetros,
ferramentas e estratgias que venham direcion-lo no desenvolvimento de suas atividades acadmicas e tambm de trabalho. Independentemente da atividade em
que voc atua ou atuar, os contedos aqui abordados serviro como subsdio para
os diversos cenrios nos quais voc estar inserido ao longo de sua vida.
Espero que, com as discusses propostas neste livro, tenhamos colaborado com o
seu conhecimento e aprendizado acerca do comportamento individual e organizacional, do indivduo e o seu papel na organizao, dos conflitos, da negociao e
relaes de poder, das lideranas e os processos organizacionais. Enfim, espero que
voc passe a enxergar com outros olhos a questo dos conflitos e relacionamentos
em sua vida.
Muito sucesso em sua jornada!
164 - 165
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Um mundo de beleza (beleza da

Coragem (defesa de seus ideais)

Liberdade (liberdade de escolha)

Prazer (vida com alegria e lazer)

Afetividade (carinho, ternura)

Salvao (redeno, vida eterna)

Obedincia (zelo, respeito)

Reconhecimento Social (respeito)

Polidez (cortesia, boas maneiras)

Tabela 01: Valores Terminais e Instrumentais

trabalho, cresceram em tempos prsperos, eles enfrentam a insegurana em

Trabalho rduo, conservadoAcima de 65 anos rismo, submisso; lealdade

Sucesso, realizao, ambio,

Quadro 01: Valores Dominantes na Fora de Trabalho

seleo, deve-se preocupar com o sistema de valores da pessoa, avaliando se

As atitudes so afirmaes avaliativas em relao a objetos, pessoas ou eventos.

Nveis de anlise do comportamento organizacional de Robbins (2009).

Figura 01: Comportamento Organizacional

A tica no trabalho engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito

Resumindo nossa discusso sobre o comportamento individual, podemos

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