Universidad Nacional

Federico Villarreal

GUA ACADMICA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIN IV CICLO

LUIS RENATO MNDEZ NAVARRO

Euded
Escuela Universitaria

Educacin a distancia

NDICE

Presentacin
Introduccin a la asignatura
Orientaciones generales para el estudio
Tutoras
Cronograma
Evaluacin
Medios y recursos didcticos
Objetivos Generales
UNIDAD I: CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivos Especficos
Contenido
Captulo I: La Cultura Organizacional y su importancia en la formacin
del Comportamiento Organizacional
Captulo II: La Organizacin y la Cultura
Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD
II:
FUNDAMENTOS
DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Objetivos Especficos
Contenido
Captulo I: Fundamentos del comportamiento de los trabajadores
Captulo II: El Comportamiento de la Organizacin
Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD III: CAMBIO ORGANIZACIONAL
Objetivos Especficos
Contenido
Captulo I: Necesidad de Cambio
Captulo II: Proceso de Implementacin y seguimiento del cambio
Actividades
Autoevaluacin
UNIDAD IV: EL DESARROLLO DEL
ORGANIZACIONAL
Objetivos Especficos
Contenido
Captulo I: Liderazgo Organizacional
Captulo II: Desarrollo de la Organizacin
Actividades
Autoevaluacin
Solucionario
Fuentes bibliogrficas
Glosario
2

COMPORTAMIENTO

PRESENTACIN

INTRODUCCIN
La Administracin es una ciencia social encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos de la organizacin, con el fin de obtener el mximo
beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de
los fines perseguidos por la organizacin. Para que el proceso se desarrolle, todas
las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de gestionar las
actividades a fin de alcanzar las metas trazadas, estas personas se denominan
gerentes, o administradores.
La presente Gua didctica de Comportamiento Organizacional, se ubica en el cuarto
ciclo acadmico del plan de estudios de la carrera profesional de Administracin de
Empresas.
El propsito de esta gua es que el futuro profesional de Administracin de Empresas
conozca y aplique adecuadamente los principios bsicos del Comportamiento
Organizacional en el desarrollo de su carrera profesional. A la vez reconocer la
influencia de la cultura organizacional como factor de competitividad y la importancia
de las relaciones organizacionales dentro del sistema econmico empresarial.
Adems ser conscientes que las organizaciones se desenvuelven en un entorno muy
cambiante y dinmico que requiere respuestas rpidas y oportunas.
La Gua didctica de Comportamiento Organizacional est organizada en cuatro
unidades, cada unidad est estructurada con sus respectivos objetivos, actividades,
y preguntas de autoevaluacin. Adems en la parte final de la gua se incluyen los
solucionarios, los cuales le permitirn al alumno poner en prctica lo aprendido en
cada unidad.
En la primera unidad se presentan algunos conceptos y elementos relacionados a la
Cultura Organizacional y como es que esta se va formando. En la segunda unidad se
analiza el Comportamiento de las organizaciones, estudiando desde el
comportamiento de los trabajadores. La tercera unidad se centra el Cambio
Organizacional que busca que toda empresa mejore su cultura y el comportamiento
de la empresa. Finalmente, en la cuarta unidad se trata de mostrar la importancia de
mantener polticas de desarrollo y bsqueda de la mejora en el comportamiento
organizacional como clave de xito empresarial.
Esperamos que el texto constituya una gua efectiva y motive a la vez al estudio y la
dedicacin adecuada que permita el logro de los objetivos. El uso de la gua requiere
ser complementada con en la profundizacin o ampliacin de parte del alumno de los
temas contenidos en sta con el texto base y manual de la EUDED.

Dios les bendiga y Muchos xitos

Mg Luis Renato Mndez Navarro

Orientaciones generales de estudio

Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio
de la carrera profesional de administracin, ya sabe que su
estudio de ahora en adelante se convertir en un elemento
clave para su aprendizaje y ocupara un gran porcentaje de
sus actividades acadmicas. Recuerde que estas
invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar tus objetivos de
estudio.
Nuestro texto bsico presenta aspectos importantes sobre los fundamentos generales
del Comportamiento Organizacional, aspectos como: el estudio de la Cultura
Organizacional y el Cambio organizacional, Asimismo temas muy importantes
relacionados con los recursos humanos y el liderazgo , con un enfoque en el
desarrollo de las organizaciones en base a una buen comportamiento con sus
entornos.
Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos dos captulos sobre:
La Cultura y su relacin con el comportamiento Organizacional, los cuales se
desarrollan en ampliamente en el captulos I del texto bsico 1.
En la segunda unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Comportamiento
Organizacional de los trabajadores y el comportamiento organizacional de las
empresas, los cuales se desarrollan en ampliamente en los captulos II y III del texto
bsico 1.
En la tercera unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Cambio Organizacional y
su implementacin en las organizaciones, los cuales se desarrollan en ampliamente
en los captulos II, III y IV del texto bsico 2.
En la cuarta unidad estudiaremos dos captulos sobre: El Liderazgo Organizacional y
el desarrollo de las organizaciones, los cuales se desarrollan en ampliamente en los
captulos V y X del texto bsico 1.
Ahora bien, para que el proceso de enseanza-aprendizaje as como los objetivos
planteados en esta gua sean alcanzados es necesario que usted conceda un
tratamiento acadmico adecuado al estudio de la asignatura.
Razn por la cual me permito darle algunas recomendaciones fundamentales para
lograr el xito en los estudios:

Buscar un lugar donde usted se sienta cmodo para realizar la lectura de la

gua didctica as como del texto bsico. En lo posible un lugar con claridad y
libre de ruido.
Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensin de los
contenidos de la Gua Didctica reforzando con los contenidos del Texto
bsico.
Realizar una lectura comprensiva, utilizando mtodos como subrayar, cuadros
sinpticos, mapas conceptuales con la finalidad de identificar las ideas
principales para reforzar los conocimientos.
Al finalizar cada captulo es recomendable realizar la autoevaluacin que
contiene la Gua Didctica, as como las tareas del texto bsico.

Tutoras
Las tutoras se desarrollaran mediante la programacin de un calendario de tutoras.
La tutora ser presencial y virtual.

CRONOGRAMA

Cantidad de horas acadmicas

Tutoras presenciales
y virtuales

Horas
presenciales

Horas
virtuales

Horas
vdeoconferencia

semana 1

2.5

semana 2

2.5

semana 3

2.5

semana 4

2.5

UNIDAD I

UNIDAD II
EVALUACIN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I - II
semana 5

2.5

semana 6

2.5

semana 7

2.5

semana 8

2.5

UNIDAD III

UNIDAD IV
EVALUACIN FINAL UNIDADES III - IV
16

20

24

TOTAL
60 HORAS ACADEMICAS

EVALUACIN

El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se

obtiene aplicando los siguientes pasos porcentuales:
Evaluacin de trabajos acadmicos
(TA): (40%)
Evaluacin interaccin virtual
(IV): (20%).
Evaluacin final
(EF): (40%).
PF = TA (0,4) + IV(0,2) + EF (0,4)
El examen parcial ser virtual y se realizar en la 4 ta semana del
mdulo. El examen final ser presencial y se realizar en la 8va semana
del mdulo. Tambin se presentar un trabajo monogrfico la ltima
semana de clase.
6

MEDIOS Y RECURSOS DIDCTICOS

Texto Bsico 1:
(Unidad I, II)

Don Hellriegel y Slocum, Jr. (2009).Comportamiento

Organizacional (12 ed.).Mxico: Artgraph.

Stephen P, R. (1996). Comportamiento Organizacional,

Teora y Prctica (7 ed.) Mexico: Prentice Hall.

Texto Bsico 2:
(Unidad II)

Furnham,A(2001).Psicologa

Organizacional,

el

comportamiento del individuo en la organizaciones.

Mxico: Oxford University Press Mxico.

Davis,

Keith

Comportamiento

John
humano

W.
en

Newstrom

(2003)

trabajo.

Mxico,

el

McGraw-Hill Interamericana.

Texto Bsico 3:
(Unidad III , IV)

Alles, Martha Alicia (2007) Direccin Estratgica de

recursos

humanos.

Gestin

por

competencias.

Argentina, Granica.

Chiavenato, Idalberto (2005) Gestin del talento

humano.

Bogot,

Colombia,

McGraw-HILL

INTERAMERICANA, S.A.
Textos
complementario
s

Plataforma
virtual

Herramientas a emplearse en plataforma virtual:

Foros, tareas, chat, enlaces, examen, eleccin, pginas,
entre otros

Gua Didctica: Comportamiento Organizacional.

EUDED
Manual de Comportamiento Organizacional. EUDED

Objetivos Generales
Identificar las principales variables personales que influyen en el
comportamiento de los trabajadores y de las organizaciones.
Explicar cmo es que la Cultura de una Organizacin puede influir en el
desempeo de la misma.
Explicar la importancia de la relacin de un buen comportamiento
Organizacional y el xito a largo plazo de la organizacin.

Identificar los principales factores que influyen en el desarrollo de una buena

cultura organizacional y por ende del comportamiento de la organizacin.
Proponer metodologas creativas e innovadoras que permitan el desarrollo del
personal y eliminar toda fuente que limite o impida que exista un buen
comportamiento en el trabajo.

UNIDAD I
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Objetivos especficos.

Definir los principales conceptos y estudios sobre la cultura organizacional.

Describir los factores que influyen en la creacin de la Cultura de la

Organizacin.

Identificar los principales factores que influyen en la formacin de la cultura

organizacional.

CAPTULO I
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN LA FORMACIN
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional
Factores que influyen en la creacin de la cultura de una organizacin
Caractersticas de las culturas organizacionales
Como formar una cultura organizacional
Resumen
Caso de estudio
CAPTULO II
LA ORGANIZACIN Y LA CULTURA

Influencia del liderazgo en la formacin de la cultura organizacional

La estructura organizacional y la cultura de la empresa
Los valores, tica y actitud en las organizaciones
Caso de estudio
La globalizacin, el entorno, las polticas y su influencia en la formacin de
la cultura organizacional
Caso de estudio
Resumen
Actividades de la Unidad I
Autoevaluacin de la Unidad I

10

CAPITULO I
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN LA FORMACIN
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en
el captulo I del texto bsico y en el captulo uno del manual de EUDED.
1.1. Cultura Organizacional
Slocum (2009) dice: Refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y
que comparten sus miembros (p.458).
Las culturas de toda organizacin van transformndose y van evolucionando a travs
del tiempo, es decir se van desarrollando conforme a la experiencia y la forma de
trabajo.
Podemos decir que la cultura organizacional refleja el alma de la organizacin.
Incluye:
Las vas usadas de forma rutinaria para comunicarse en la organizacin;
Los rituales, ceremonias o el lenguaje empleado en la organizacin
habitualmente;
Los valores dominantes en la organizacin;
La filosofa de trabajo en equipo;
El clima de interaccin entre jefes y trabajadores y entre los mismos trabajadores.
Componentes de una Cultura Organizacional
Los fundadores o directivos: Aquellos que fijan los principios, valores que guiaran
el desenvolvimiento de la organizacin en el tiempo.
El estilo de Direccin: o estilo de liderazgo que se implementar, esto implica que
la organizacin para mantener viva su cultura organizacional buscar encontrar
siempre el perfil de trabajador que se adecue a la cultura que busca mantener.
La estructura: referente a la organizacin de la empresa influir en la medida que
permita o no facilitar el trabajo de las personas, permitiendo segn sea el caso
que los trabajadores se adapten a la cultura que busca la empresa. Si la cultura
organizacional est basada en el control como una herramienta clave en la forma
de trabajar las estructuras se disearan de tal manera que facilite el control de
los trabajos.
El Recurso Humano: la organizacin buscar identificar personal que cumpla con
algunos requisitos en relacin a la cultura de la empresa.
Grfico No 1: Componentes de una Cultura Organizacional

Fundador
es

Estilos de
Direccion

Estructura

11

Recursos
Humanos

CULTURA
ORGANIZ
ACIONAL

1.2. Factores que influyen en la creacin de la cultura de una organizacin

Slocum (2009) afirma que una cultura organizacional se forma en respuesta a dos
grandes retos: 1) la adaptacin a lo exterior y la supervivencia y 2) la integracin al
interior. (p.461)
En cuanto a la adaptacin a lo exterior se refiere a como la organizacin enfrenta los
retos que se presentan en el entorno empresarial, esto es oportunidades y amenazas,
incluye desde los valores y la actitudes con las cuales se afrontan estas
circunstancias. Aqu los gerentes afirman trminos como identidad de la empresa
reflejada en la misin de la misma, asimismo trminos como estrategias y formas
organizaciones y de equipo de trabajo.
Cuando se habla de Integracin interior se refiere al establecimiento de relaciones de
trabajo efectivas entre los miembros de una organizacin, as tenemos, formas de
lenguaje, limites de grupos, poder y estatus, recompensas y castigos.
Stephen (1996) define siete caractersticas, que, en su conjunto, capta la esencia de
la cultura de una organizacin:
Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados
demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los resultados. El grado hasta el cual la administracin se enfoca
en resultados ms que en cualquier otra tcnica y procesos utilizados para
alcanzarlos.
Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde as decisiones
administrativas toman en cuenta el efecto que tienen en las personas dentro de
la organizacin.
Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades estn centradas en
torno a equipos, grupos o individualmente.
Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de
calmada.
Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento. (p.682).
Grfico No 2: Variables que intervienen en la formacin de una Cultura
Organizacional
5

Medicin 4.5
cuantitativa
de

Innovacin

3.5

Atencion

Resultados

importancia2.5

Personas

Equipo

1.5

Energia

Estabilidad

0.5
0
Variables

12

En esta representacin grfica (Grfico No 1) podemos observar de las variables,

cuales son ms importantes para la organizacin. Este enfoque me lleva a generar
algunas conclusiones de cmo es la Cultura Organizacional en el ejemplo.
1.3. Caractersticas de las Culturas Organizacionales
No existe organizacin sin una cultura inherente que la identifique, su forma de
accionar y como plantea llegar a sus objetivos.
Keith. Y Newstrom, J (1994) refieren que cada organizacin posee caractersticas
singulares: posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y
procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos que en su totalidad,
constituyen su cultura. (p. 70).
Podemos decir que algunas son muy dinmicas, otras tienen un entorno de
tranquilidad; algunas son afables y amistosas; otras dan la impresin de ser fras. Con
el tiempo la cultura de la organizacin llega a ser conocida por los trabajadores y por
el pblico. La cultura se perpeta entonces, porque la organizacin tiende a atraer y
conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Podemos decir
que los empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente
de trabajo.
1.4. Como formar una cultura organizacional
Tenemos que para mantener una cultura idnea y buscar alcanzar objetivos,
podemos guiarnos del siguiente esquema:
Salida de
empleados
que se
desvian de la
cultura

Cultura
Organizacional

(perfil del
trabajador
actual)
reclutar
empleados
afines a la
cultura

Adems se debe considerar:

Aquello a los que los directivos de la empresa ponen ms atencin, a lo que se
pone nfasis, esto puede ser un objetivos o hasta una conducta.
Las reacciones ante diferentes circunstancias, ponen a prueba muchas veces las
organizaciones y la forma como se afrontan los problemas refleja mucho de su
cultura.
La forma como lo directivos tratan a su personal y el respeto o trato entre ellos
comunica algunos aspectos de la cultura de la organizacin.
La forma de la administracin de las sanciones y recompensas comunican a los
trabajadores como es que se valoran los comportamientos de los trabajadores.

13

Las tomas de decisiones en la empresa demuestran parte de su cultura, como

por ejemplo al contratar a nuevo personal o despedir a alguien.
Muchas de las creencias y los valores de la cultura de la organizacin se
expresan en forma de historias que son trasmitidas por los antiguos trabajadores
a los nuevos.

Fijacin de metas
Las metas son objetivos o propsitos para el desempeo futuro. Cuando los
empleados participan en la fijacin de las metas, aprecian la manera en que su
esfuerzo producir un buen desempeo, recompensas y satisfaccin personal.
Adems la consecucin de metas y su logro genera una satisfaccin en lo
trabajadores por el xito logrado, lo que es un factor clave para que el trabajador
sienta y valore su esfuerzo en lo que hace. Esto muchas veces hace que los
trabajadores se den cuenta que si pueden desarrollar proyectos y alcanzarlos lo que
llevar a que posteriormente se fijen otras metas ms altas.
Elementos en la fijacin de las metas
Para que los trabajadores puedan responder satisfactoriamente ante retos planteados
en el trabajo, que pueden ser por ejemplo el alcance de un objetivo o meta, debemos
considerar algunos elementos:
Que al desarrollar la Visin de la empresa y su Misin se consideren la visin e
inters del trabajador, esto con el objetivo que el trabajador sienta que lo que la
empresa hace est en relacin directa con sus planes personales y laborales.
Esto permitir que se comprometa con los objetivos ya que la consecucin de
ellos llevar implcito que l tambin est creciendo en sus objetivos, adems de
traer como consecuencia el desarrollo de la iniciativa y compromiso.
La participacin del trabajador en la elaboracin de las metas: en la elaboracin
de las mismas es necesario la participacin el trabajador ya que l conoce mejor
cuales son las dificultades y ventajas que tiene la empresa as como su rea para
alcanzar las metas. Que el trabajador este presente y sea uno de los que elaboro
la meta supone cierta responsabilidad por cumplirla.
Considerar absolver dudas o preguntas: para lograr objetivos es importante
adems de la participacin del trabajador en la elaboracin y fijacin de metas ,
responder a toda duda del mismo, as como proveer al trabajador de toda
herramienta que necesite y est al alcance de la empresa para que pueda
alcanzar su objetivo. Es importante que no queden vacios al elaborar objetivos,
sino que toda duda sea aclarada con una buena comunicacin.
Aceptacin de la meta: posteriormente se deben repasar las metas establecidas
para cualquier ajuste necesario.
Especificidad de la meta: al elaborar objetivos estos deben ser claros y
especficos en nmero o tiempo, as como especificar y delimitar territorio segn
sea el caso. Esto es parte de una cultura de comunicacin.
Reto: toda meta debe llevar cierta cuota de reto para el trabajador ya que un
administrador debe buscar la mejora constante en el trabajo, esto se puede definir
como calidad total.
Retroalimentacin: la evaluacin de los resultados con el objetivo de que estas
sean mejorados es un factor clave en las organizaciones exitosas.
1.5. Resumen
La cultura organizacional es la manifestacin de cmo es la esencia de la
organizacin, est formada por el conjunto de decisiones que se van tomando en
el transcurrir del tiempo en la organizacin. El conjunto de elementos como las

14

decisiones de los ejecutivos, las formas de trabajo, la forma como se afrontan las
decisiones en el entorno, es decir lo que corresponde a la organizacin formal e
informal da como resultado la cultura de la empresa.
Existen muchos factores que se van dando en el transcurrir de la vida
empresarial, que generan tendencias , por ejemplo las decisiones ejecutivas y la
gestin administrativa van dando forma a la forma cmo es que se manejara la
empresa y todo esto genera comportamientos que en su conjunto son la Cultura
Empresarial.
La cultura es un conjunto de factores que se van acumulando en el tiempo, esto
desde el inicio o etapa de nacimiento de la empresa hasta alcanzar su madurez.

1.6. CASO DE ESTUDIO

MIRCOLES 2 DE MAYO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
LAS NUEVAS TENDENCIAS EN EL MUNDO DE INTERNET RECIBEN LOS
PREMIOS WEBBY
Sitios como Facebook y Google Plus fueron galardonados. El video del documental
Marca Per gan en la subcategora Turismo
Washington/Nueva York [EL COMERCIO/ AGENCIAS]. Las redes sociales
Google Plus y Pinterest, as como el servicio de msica Spotify, ganaron sus primeros
galardones Webby Awards ayer, en la edicin 16 de la competencia que elige los
sitios ms importantes de Internet. Los ganadores de este ao
Representan una increble seccin transversal de las nuevas y continuas tendencias
que hemos visto en Internet este ao, dijo David-Michel Davies, director ejecutivo de
los Webby Awards.
La cantante islandesa Bjrk tambin fue honrada por sus innovaciones en el mbito
digital en los premios que otorga la Academia Internacional de Artes y Ciencias
Digitales (Iadas, por sus siglas en ingls), equivalente online de los premios scar.
Facebook fue nombrado ganador del primer Logro Especial por el Cambio Social,
superando a Twitter, You Tube, Kiva y Change.org, en la categora que premia el uso
de Internet para el desarrollo social y poltico. Los jueces de la Iadas, entre ellos, el
cofundador de Twitter, Biz Stone, Arianna Huffington y el inventor del telfono mvil,
Martin Cooper, seleccionaron a los ganadores de los Webby Awards. Por su parte,
los votantes de Internet en todo el mundo eligieron los premios Voz del Pueblo, con
casi 1,5 millones de votos emitidos en ms de 200 pases. Los ganadores sern
honrados en una ceremonia en el Hammerstein Ballroom en Nueva York el 21 de
mayo.
El Webby Award al mejor sitio de noticias fue para The Daily Beast, mientras que la
BBC obtuvo el premio Voz del Pueblo en esa categora. FactCheck.org gan como
mejor pgina web poltica y el sitio de noticias satrico The Onion se llev el Webby
Award al mejor sitio de humor. Pinterest, la red social basada en imgenes de rpido
crecimiento gan el Webby Award a los medios sociales, mientras que Google Plus
gan el premio Voz del Pueblo en esa categora.
RECONOCIMIENTO
Los ganadores representan [...] las nuevas tendencias vistas en Internet, dijo el
director del premio
Bjrk gan como Artista Webby del Ao por su lbum Biophilia, considerado el
primer lbum mundial de aplicacin. En su caso concreto se ha premiado.

15

su innovacin creadora en el reino digital, segn la organizacin. Instagram, la novel

empresa de intercambio de fotos comprada por Facebook por 1.000 millones de
dlares, recibi el Webby al Estallido del Ao, siguiendo los pasos de sitios como
Twitter, que gan en el 2009, y Flickr en el 2005. El premio al Mejor Blog de una
Empresa fue a Mashable, un sitio social de noticias de los medios de comunicacin,
mientras que el sitio de almacenamiento en la nube Dropbox gan un Webby a las
mejores prcticas y el premio popular a los principales servicios y aplicaciones de la
web.
El premio de mejor pelcula dramtica fue para The Confession, con Kiefer
Sutherland como protagonista, mientras que el de campaas comerciales fue para los
anuncios de Mano a mano en el bao, de la firma Old Spice y protagonizada por el
ex jugador de ftbol americano Isaiah Mustafa y el modelo italiano Fabio Lanzoni. El
premio peruano El recordado documental Marca Per, con el ttulo original Del Per
para Per y realizado por la agencia Y&R gan el premio a mejor Pelcula y Video en
lnea, en la subcategora Turismo y Aventura. El video fue el ganador absoluto al ser
elegido por el jurado y recibir el premio Voz del Pueblo, brindado por el pblico. Sus
competidores eran Jet Set Zeto: Thailand; The Arctic Watch Journey; Travels
Channel Behind the Shot; y We Were Wanderers on a Prehistoric Erath. De Per
para Per muestra la aventura de un grupo de personajes representativos de nuestro
pas que llega hasta Per (sin tilde), en Nebraska (EE.UU.), para mostrarles a sus
habitantes la rica gastronoma y la maravillosa cultura peruana. Los cocineros Gastn
Acurio, Christian Bravo, Ivn Kisic y Javier Wong los artistas Magaly Solier, Carlos
Alcntara, Gonzalo Torres y Dina Pucar; los surfistas Sofa Mulanovich y Gabriel
Villarn; y el periodista Rafo Len llegan a bordo de un bus rojo a este pueblo
homnimo de nuestra patria con la misin de ser embajadores de nuestro pas y
leerles sus derechos como peruanos.
1. Cmo es que la iniciativa y la creatividad han generado toda una
cultura en estas organizaciones?
2. Explique el papel que cumplen los directivos o fundadores de estas
empresas en la creacin de la cultura organizacional.
3. Qu caractersticas tienen las empresas del caso que influyen en la
creacin de su cultura?
4. Cul sera el perfil de los trabajadores de este tipo de organizacin?

16

CAPTULO II
LA ORGANIZACIN Y LA CULTURA
2.1. Influencia del liderazgo en la formacin de la cultura Organizacional
Algunas de las responsabilidades de los lderes en el desarrollo de una cultura exitosa
son:
Propiciar la multiculturalidad
La multiculturalidad podemos denominarla como el proceso de conocimiento de las
diferentes manifestaciones que estn adoptando las organizaciones para manejar los
diferentes perfiles profesionales de los que se tiene en el mercado, esto es, desde la
identificacin de caractersticas comunes entre ellos como factores culturales
hereditarios o adoptados por las sociedad hasta factores divergentes como sus
gustos, deseos y proyecciones.
La multiculturalidad se genera como consecuencia de la globalizacin de los
mercados y la integracin de la economa en el mundo, este cambio, motiva que los
trabajadores vean su campo de accin ya no local sino mundial generando
migraciones de ellos en diferentes pases y regiones buscando su desarrollo.
Se debe tener una visin global de las oportunidades empresariales y de los perfiles
requeridos , esto es ideas globales o pensando en internacionalizarlas, , deben salir
de lo tradicional , esto es conocer los mercados y nuestros clientes, siempre he credo
que el profesional en empresas debe conocer mucho, ser muy estudioso de las
realidad y culturas, debe ser multidisciplinario .la falta de actualizacin de informacin
, conduce al fracaso, si se elabora un proyecto y este no se ejecuta para el tiempo
proyectado de estudio, si se vuelve a pensar en el , debe de actualizarse la
informacin con los perfiles de puestos actualizados ya que las culturas sociales y los
mercados son muy cambiantes ya sea, local, regional o mundial.
Puedes empezar localmente pero recuerda que tu crecimiento no debe limitarse,
debes conocer las culturas de cada lugar donde vas a invertir ya que en las
costumbres, hbitos y formas de vida se encuentran los paradigmas y patrones del
comportamiento de cada poblacin, esto puede conducir a un estancamiento o
crecimiento, esto se puede dar en tu casa, empresa o sociedad donde vives
La cultura en la que estas inmerso influye en tu comportamiento y actividades.
La cultura lleva a conocer cules son los hbitos, tu entorno, valores, el territorio, el
respeto, las costumbres, etc.
La cultura y la cultura organizacional estn muy ligadas y existe una interaccin entre
ella constantemente, podemos decir que la cultura de las organizaciones influye en la
vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se
recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las
organizaciones en la vida de los individuos es fundamental: la manera como las
personas viven, se visten, se alimentan y sus expectativas, sus convicciones y sus
sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que
a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros .Las
sociedades modernas estn conformadas por organizaciones complejas en
extremo.(Boulding, 1968. pp. 3-32).

17

El deseo de generar las ideas no debe limitar nuestra visin de mbito local, claro en
la segmentacin puede empezar as, en una determinada zona, pero la visin general
debe ser ms amplia.
Para generar ideas internacionales y trabajar con diferentes perfiles de trabajadores,
tenemos que informarnos lo que sucede en ellos. Esto mediante informacin en
canales internacionales, o internet, para ello podemos tambin conoce algunas
caractersticas de las organizaciones y su cultura, por ejemplo Mc. Gregor, mostraba
algunas caractersticas como: una organizacin es un sistema abierto que encaja en
otro mayor: la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el
dinero, as como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas son
los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la
organizacin todo lo cual influye en el trabajador.(Mc. Gregor, 1957. p.80).
Las empresas internacionales ahora tienen el ingrediente de la responsabilidad social
en ello, como el cuidado del medio ambiente o uso de ciertos materiales en la
fabricacin de productos, son cosas que debemos considerar ya que afectaran mis
planes. Esto ya es un pensamiento generado a consecuencia de la multiculturalidad.
La multiculturalidad implica tambin conocer que ahora el desarrollo empresarial
implica el manejo y gestin de trabajadores en todo el mundo, la administracin de
ingentes cantidades de trabajadores implica toda una especializacin que debe incluir
un equipo de profesionales de diferentes ramas.
Esto es una buena seal de un gerente ya que nos demuestra que tiene una visin
amplia de lo que es administrar empresas.
Entra aqu el concepto tambin de profesionales y empresas de clase mundial es
decir aquellos profesionales de diferentes partes del mundo pero que pueden
desarrollar sus actividades sin ningn problema o barrera que se lo impida, claro es
responsabilidad del rea de recursos humanos brindarle esa facilidad.
Otros conceptos nos dicen:Sin embargo tambin implica que se debe conocer
algunas caractersticas de comportamiento de las personas que estas presentan y
que nos pueden ayudar a administrar mejor dichas diversidades, tenemos por
ejemplo:
El hombre es proactivo, el hombre es social, tiene necesidades diversas, el hombre
percibe y evala, el hombre piensa y elige, el hombre posee capacidad limitada de
respuestas.(Porter, Lawler y Hackman, 1975. p. 65).
Socializacin de nuevos empleados.
La socializacin organizacional es un proceso sistemtico mediante el cual una
organizacin introduce a los nuevos empleados en su cultura.
Para la socializacin podemos elaborar un proceso, representado en el grafico
siguiente:

18

las primeras
asiganaciones de
trabajos desafiantes

desarrollo de
un
reclutamiento

capacitaciones
constantes para que
el trabajador
conozca la cultura ,
absolviendo
cualquier pregunta.

futuras
asiganaciones de
trabajo
considerando que
el trabajador
adopt la cultura y
compromiso con la
empresa.

una seleccion
cuidadosa( aqui se
buscara identificar
el perfil idoneo,
con ayuda de
profesionales en
Comportamiento
y cultura
organizacional)

Grafico No 3: Proceso de socializacin de los trabajadores

2.2. La Estructura organizacional y la Cultura de la empresa

Stephen (1996) seala que una estructura organizacional define cmo se dividen,
agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. (p.550).
La forma como las empresas se gestionan incluye normas, polticas, programas,
planes, presupuestos que buscan organizar que la empresa desarrolle sus
actividades dentro de un marco de orden. Este orden puede influir de manera
favorable o no en el comportamiento de los trabajadores.
Elementos en la formacin de las estructuras de las organizaciones
Especializacin del trabajo: grado en que las tareas en la organizacin se
subdividen en puesto separados. Se busca que los trabajadores se conviertan en
expertos cuando ocupan un puesto en la empresa.
Departamentalizacin: la agrupacin de funciones similares dentro de la
organizacin da lugar a la departamentalizacin.
Las lneas de autoridad: es importante identificar como es que se desarrollar
todo el proceso de comunicacin que llevar a asumir autoridad pero asimismo
responsabilidades a los trabajadores. Se considera tambin los estilos de
liderazgo de los directivos.
Los objetivos de la empresa y Los lmites organizacionales: es decir el grado
de influencia que una organizacin tendr en su desarrollo, esto puede ser en
espacio de crecimiento en el mercado, as como en su relacin con sus
proveedores y clientes.

19

Grfico No 4: Representacin de una estructura organizacional

caja
Grte. Finanzas
Contabilidad
Gerencia
Grte. Comercial

Vendedores

Grte.Produccin

Nota: En este ejemplo podemos apreciar que existe una lnea de autoridad horizontal,
que se interpreta que las comunicaciones son claves en el desarrollo de la empresa,
esta es una variable que posteriormente se identificar como una caracterstica de la
cultura de esta empresa.
Los diseos organizacionales y el comportamiento de los empleados
La estructura de una organizacin puede tener profunda influencia en sus miembros.
Hay que tener en cuenta que cada organizacin es diferente, desde una publica a una
privada , sea grande o pequea, por lo tanto , adems que el entorno es diferente
entre organizacin y organizacin , por lo que podemos decir que las estructuras que
se disean se desarrollan en base a cada circunstancia en especial. Entonces, la
incidencia y relacin de la estructura con los trabajadores variar segn muchos
factores adems de los nombrados.
Tenemos algunas relaciones considerando la estructura y comportamiento de los
trabajadores:
Los trabajadores se adecan a la estructura: cuando esta permite que los
trabajadores pueden desarrollar su trabajo ms libremente y este es facilitado
permitindole lograr sus objetivos. Muchas veces cuando existe una estructura
que no ha sido mejorada con el tiempo, genera desorganizacin, desmotivacin
en el trabajador y lleva consigo tambin confusin en cuanto al conocimiento de
funciones y responsabilidades.
La estructura se adeca al perfil del trabajador: cuando la alta direccin es
consciente de que algo est impidiendo el desarrollo de sus empleados cambia
sus estructuras buscando darle todas las facilidades al trabajador.
La estructura se adeca al mercado: generalmente los administradores deben
desarrollar este modelo buscando adaptarse a los cambios del mercado o
adelantndose a ellos y al mismo tiempo al perfil de los trabajadores. Esto
permitir que la organizacin en ambientes dinmicos pueda responder ms
eficazmente a los retos del mercado.

20

2.3. Los valores, tica y actitud en las organizaciones

Para Rokeach (1973) los valores son convicciones bsicas de que un modo peculiar
de conducirse o estado final de la existencia es en lo personal o socialmente,
preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de un estado final de la
existencia.
Sherman y Bohlander (1994) postulan que los valores son como un concepto bsico
y creencias que definen el xito en trminos concretos para los empleados de una
organizacin, los cuales se transforman en la filosofa de vida y profesional del ser
humano.
Garca y Dolan (1997) definen los valores como una palabra que tiene una potencia
especial para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos a nivel organizacional.
Caractersticas de los valores.
Durabilidad: Se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que son ms
permanentes en el tiempo que otros.
Integralidad: Cada valor es una abstraccin misma en s mismo, no es divisible.
Flexibilidad: Los valores cambian con las necesidades y experiencias de las
personas.
Satisfaccin: los valores generan satisfaccin en las personas que los practican.
Trascendencia: los valores trascienden al plano concreto; dan sentido y
significado a la vida humana y la sociedad.
Jerarqua: Los valores se van construyendo progresivamente a lo largo de la vida
de cada persona.
Aplicabilidad: Los valores se aplican a las diversas situaciones de la vida,
entraaba acciones prcticas que reflejan los principios valorativos de las
personas.
Complejidad: Los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados
juicios y decisiones.(p.69)
Caractersticas de los valores

Durabilidad
Integralidad
Flexibilidad
Satisfaccin
Trascendencia
Jerarqua
Aplicabilidad

21

Naturaleza de los valores

genetica

cultura

crianza
fuentes de
nuestros
valores

eduicacion

ambiente

Grfico No 5: Naturaleza de los valores.

Las Actitudes.
Thomas y Znaniecki (1918) definen la actitud como el estado de nimo de una
persona hacia un valor.
Para Rokeach (1968) la actitud es una organizacin relativamente duradera de
creencias acerca de un objeto o de una situacin que predisponen a la persona para
responder de una determinada forma.
Para Morris (1997) una actitud es una organizacin relativamente estable de
creencias, sentimientos y tendencias hacia algo o alguien.
Componentes de las Actitudes
En base a las definiciones planteadas, quiz la concepcin ms popular de la actitud
es la que formularon Katz y Stotland (1959), y que posee tres componentes:
a) Cognoscitivo: est formado por las concepciones y creencias hacia un objeto,
as como por la informacin que tenemos sobre un objeto. Los objetos no
conocidos o sobre los que no se posee informacin no pueden generar actitudes.
b) Emocional o afectivo: se refiere a las emociones o sentimientos ligados al objeto
de la actitud. Indican como la persona se siente hacia alguien o hacia cualquier
otro objeto que est involucrado en el proceso de elaboracin de la actitud.
c) Conductual: se refiere a la accin patente, a las expresiones verbales, lo
concerniente a la conducta en s. El elemento conductual entonces se conoce
como la predisposicin o tendencia general hacia la accin en una direccin
predicha. Este componente est directamente relacionado con el componente
afectivo.(p.97)
La tica
Es una necesidad en nuestros das, algo necesario para la sana convivencia entre las
personas y lo mismo ocurre dentro de las organizaciones. En muchas ocasiones se
suele confundir la tica con la moral. La primera se refiere al estudio de la moral,
mientras que la segunda se refiere a las costumbres, los actos y los pensamientos

22

humanos, sobre todo desde el punto de vista de su bondad o malicia, en otras

palabras se refiere a la conciencia individual, la cual es subjetiva.
A continuacin la definicin de algunos autores:
Ugarte Vega (2007) plantea que puede ser definida como el estudio de lo moral que
trata de regular la actividad humana en razn del bien, se caracteriza por ser reflexiva
y es prctica por estar orientada a la accin humana.
Segn Chiavenato (2009) es el conjunto de principios morales o valores que definen
lo que es correcto e incorrecto para una persona, grupo u organizacin.
2.4. CASO DE ESTUDIO:
MIRCOLES 6 DE JUNIO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
INTEGRIDAD, MS ALL DEL CRECIMIENTO
El actual entorno de la economa global obliga a las empresas a competir arduamente,
ya sea para sobrevivir, crecer o conquistar nuevos mercados. Con frecuencia, en
medio de esta vorgine, la tica pierde importancia, y no es poco comn recurrir al
soborno para lograr negocios, perpetrar fraudes contables para mostrar mejores
resultados o incurrir en conflictos de inters y compra de voluntades para obtener
beneficios indebidos. Cada dos aos Ernst & Young hace un estudio global sobre
fraudes. El ltimo fue realizado entre noviembre del 2011 y febrero del 2012, y
entrevistamos a 1.700 ejecutivos de 43 pases. El 15% de los encuestados dijo estar
dispuesto a hacer pagos ilegales, frente al 9% del estudio anterior; y 5% de los
gerentes financieros consultados seal que podra falsear la situacin financiera de
su empresa, en comparacin al 3% del estudio de hace dos aos. El 39% seal que
las prcticas de soborno y corrupcin se producen con frecuencia en sus pases. La
situacin es mucho peor en mercados de rpido crecimiento. Nuestro trabajo revel
que solo en el 43% de los due diligence realizados en fusiones y adquisiciones se
incluy pasos especficos para identificar eventuales prcticas corruptas en las
empresas target. Por otro lado, el 52% opin que los directorios y comits de
auditora necesitan entender ms profundamente el negocio como elemento de
salvaguarda frente a prcticas fraudulentas. En este sentido, el estudio revel la
necesidad de que los directores reciban mejor informacin en lugar de ms
informacin, dada la inconveniencia de sobrecargar al directorio con informacin de
cumplimiento solo para el check mark formal. Del trabajo hecho surgieron
interesantes sugerencias para los directorios.
En primer lugar, deben asegurarse de que el sistema de gestin de riesgos considere
los objetivos y estrategias del negocio y que existan lneas efectivas de comunicacin
entre los diferentes roles y funciones de la empresa, de manera que el directorio
pueda cerciorarse de que los riesgos de soborno, fraude y corrupcin sean
adecuadamente monitoreados. En segundo lugar, se deberan mejorar los informes
de cumplimiento que se dan al directorio y poner foco en los temas relevantes,
incluyendo los financieros, operativos, estratgicos, reputacionales y normativos. En
tercer lugar, est la necesidad de que los directorios se aseguren de hacer las
preguntas correctas como qu riesgos emergentes podran afectarnos?, podemos
demostrar ante nuestros stakeholders que realizamos una gestin eficaz de
cumplimiento contra la corrupcin?, conocemos bien a los terceros que representan
nuestra empresa, en especial en las relaciones con funcionarios del Gobierno?;
contamos con tcnicas forenses que nos permitan supervisar temas de
cumplimiento en tiempo real?, contienen nuestros contratos con terceros derechos
de auditora y las realizamos peridicamente para prevenir riesgos de soborno?. La

23

experiencia demuestra que ms importante que las respuestas son las preguntas
relacionadas con la integridad y tica empresarial.
En tiempos de presin, los riesgos de fraude, soborno y corrupcin aumentan
exponencialmente. Los directorios, comits de auditora y gerencias, deben
asegurarse de que existan mecanismos adecuados para prevenirlos, detectarlo y
remediarlos oportunamente. La transparencia y la rendicin de cuentas son un seguro
de vida para las empresas, especialmente ahora que la tecnologa, comunicacin y
las redes sociales han creado nuevos riesgos, y que el mercado y la sociedad exigen
total integridad y comportamiento tico empresarial.
1. Explique cmo es que una estructura organizacional puede influir en el
comportamiento de los trabajadores.
2. Defina dos factores organizacionales que pueden influir positivamente
en el desarrollo del comportamiento del trabajador.
3. Defina el papel que cumplen los valores morales en el desarrollo de una
empresa.
4. Argumente usted los motivos por los cuales existe tantos conflictos con
la tica en las organizaciones.
2.5. La globalizacin, el entorno, las polticas y su influencia en la formacin de
la cultura organizacional
Aquellos administradores que pueden ajustar sus estilos cuando trabajan con gente
de otros pases, sern ms eficaces que aquellos que suponen que toda la gente es
igual.
Los grandes retos que se presentan son:
La profesionalizacin de los trabajadores, es decir trabajadores expertos y muy
capacitados,
La diversidad de la fuerza de trabajo,
La multiculturalidad en la organizaciones;
Y todo esto en ambientes cambiantes, hacen que los administradores tengan que
considerar muy en serio como desarrollarn su trabajo y como convencern a los
trabajadores para que les ayuden a concretar los objetivos.
Stephen (1996) refiere que el pas donde crece una persona es el que modela y
restringe su comportamiento. Como consecuencia del hecho de que el mundo se ha
convertido en una aldea global, necesitamos tomar en cuenta la aldea nacional como
una poderosa fuerza en la explicacin y prediccin del comportamiento (p.66).
2.6. CASO DE ESTUDIO
VIERNES 1 DE JUNIO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
LA INFORMALIDAD CRECE EN EL CUSCO
Junio es importante para el turismo en el Cusco por las celebraciones del Corpus
Christi. Es el mes en el que recibe ms visitas. Las expectativas para las festividades
ahora, por ejemplo, sealan que el destino sureo espera 180 mil turistas, entre
peruanos y extranjeros. Sin embargo, el riesgo de que estos viajeros sean estafados
parece empaar la fiesta. En la Ciudad Imperial el nmero de agencias de viajes
informales ha crecido 20% por encima del promedio en el Per, y ha superado el 80%

24

del total en el Cusco, segn la Direccin Regional de Turismo. Ello implica que al
menos 650 agencias cusqueas trabajan sin los permisos de ley, lo que se traduce
luego en turistas que son llevados a maravillas como Machu Picchu y abandonados
all a su suerte, entre otros problemas.
Publio Santander, presidente de la Asociacin de Agencias de Viaje y Turismo
(Apavit), recomienda a los turistas que antes de contratar una empresa comprueben
que esta pertenezca a gremios formales como Apavit, Apotur o Aptae, o que est
registrada en Micetur.
1. Explique usted cuales podran ser las razones por las cuales las
organizaciones prefieren la informalidad.
2. Cmo puede una organizacin mejorar las condiciones de vida
de la poblacin y desarrollar una cultura de orden y respeto a la
legitimidad?
2.7. Resumen
La multiculturalidad es una de las grandes caractersticas y tendencias de las
organizaciones modernas, es decir la gran responsabilidad que tienen los
administradores para administrar la gran diversidad laboral que se da en las
empresas, esto es desde las diferentes culturas de cada trabajador con su
personalidad, as como la gestin del recurso humano de diferentes pases.
La globalizacin es ya una realidad y ha cambiado la forma de administrar las
empresas, en muchos casos cambando las formas organizacionales dando origen
a la aplicacin de nuevas formas, hbitos en los trabajadores, formas de trabajo
y de gestin cambiando la forma de trabajo y por ende la cultura de trabajo de las
empresas.
La administracin estudia el comportamiento de los trabajadores pero tambin
estudia cmo funcionan las organizaciones, como es que sus reas coordinan
tareas, como se planifican y programan tareas, como se desarrollan y se pueden
mejorar los procesos, entre otras tareas. Este funcionamiento de las empresas
est reflejado en la estructura de la empresa representada en el organigrama. Las
estructuras de las empresas pueden moldear tambin una cultura, ya que pueden
permitir que los trabajos sean ms eficientes o pueden impedirlo, pueden hacer
ms simple las comunicaciones o pueden hacerlas ms lentas.
Los valores y la tica desarrollan la cultura de toda empresa, son el sustento y la
base de la fortaleza de toda empresa, sus principios que regirn el desarrollo de
relaciones laborales y de confianza. Tenemos organizaciones en las que se da
mucha importancia a estos factores y otras en las cuales la importancia es menor
y la prioridad la tienen los resultados. Es importante considerar lo segundo sin
dejar de lado la primera.
Las empresas se encuentran en un mercado o ambiente muy cambiante lo que
da como resultado que adoptan muchas veces sus estructuras para responder
con eficiencia y eficacia a estos entornos, entre los que tenemos los clientes,
proveedores, entidades reguladoras. Por lo tanto la gestin de respuesta es un
indicador de cmo la empresa se desarrollara en su entorno. Aqu se plasman las
polticas o guas de accin de toda empresa, de la mano con los valores y la tica.

25

ACTIVIDADES DE LA UNIDAD I
1. Cmo define usted la Cultura empresarial?
2. Cul es la relacin entre la cultura de una organizacin y la alta direccin?
3. Describa las variables que forman la cultura de una empresa
4. Cul es el papel de los trabajadores en la formacin de la cultura?
5. Cmo relaciona la cultura con el comportamiento organizacional?
AUTOEVALUACIN DEL CAPITULO
1. Segn Slocum la definicin de cultura organizacional es:
a) Los hbitos de las personas en toda la empresa
b) Todas aquellas caractersticas que influyen en el comportamiento de la
empresa
c) Refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten
sus miembros
d) La interaccin fluida de informacin dentro y fuera de la organizacin
e) Las formas organizacionales de relacin con clientes
2. Quienes son aquellos que fijan los principios y valores que guiaran el
desenvolvimiento de la organizacin en el tiempo:
a) Los gerentes
b) Los gerentes intermedios
c) Los fundadores o directivos.
d) El staff de la organizacin
e) Toda la empresa
3. Cuando la organizacin enfrenta los retos que se presentan en el entorno
empresarial, estamos refirindonos a:
a) Adaptacin al entorno
b) Ambientes externos
c) Expresiones externas empresariales
d) Administracin estratgica
e) El enfoque de sistemas
4. Est definido como: El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos, estamos hablando de :.
a) Retos empresariales
b) La innovacin y asuncin de riesgos.
c) Motivacin
d) Espritu empresarial
e) Competitividad
5. Son objetivos o propsitos para el desempeo futuro:
a) Retos
b) Propsitos
c) Objetivos
d) Las metas
e) Tareas
6. Propiciar la multiculturalidad se refiere a:
a) Intercambio de opiniones
b) Nuevos trabajadores en la empresa

26

c) Una responsabilidad del liderazgo en el desarrollo de una cultura exitosa.

d) Extranjeros en mis entornos empresariales
e) Gestin de la competitividad
7. Es un proceso sistemtico mediante el cual una organizacin introduce a los
nuevos empleados en su cultura:
a) La socializacin de nuevos empleados.
b) El bienestar laboral
c) El bienestar enfocado en el cliente
d) El bienestar enfocado en los trabajadores
e) Gestin de los conflictos
8. La estructura organizacional:
a) Es la organizacin en si
b) Es parte de la alta direccin
c) Define agrupacin de procesos y area de arecursos humanos
d) Define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los
puestos
e) Define cmo se divide toda la organizacin
9. No es un elemento en la formacin de la estructura de la organizacin:
a) Especializacin del trabajo
b) Departamentalizacin
c) Lneas de autoridad
d) La alta direccin
e) Los objetivos de la empresa y limites organizacionales
10. Es una caracterstica de los valores: Cada valor es una abstraccin misma
en s mismo, no es divisible:
a) La integralidad
b) Plenitud
c) Clima laboral
d) Bienestar laboral
e) Estructura
11. Es el estado de nimo de una persona hacia un valor segn Thomas y
Znaniecki:
a) El Positivismo
b) La Aptitud
c) La actitud
d) La Competitividad
e) El Anlisis FODA
12. Puede ser definida como el estudio de los moral que trata de regular la
actividad humana en razn del bien:
a) La tica
b) La moral
c) La responsabilidad social
d) El bienestar laboral
e) La tica y la moral
13. Al elaborar objetivos estos deben ser claros y especficos en nmero o
tiempo
a) Estructuracin

27

b)
c)
d)
e)

Especificacin de la meta
Programas de trabajo
Planes de trabajos
Planes de actividades

14. Se genera como consecuencia de la globalizacin de los mercados:

a) El comercio
b) La diversidad
c) El problema del conflicto organizacional
d) Los conflictos laborales
e) La multiculturalidad
15. Es un componente de las actitudes que se caracteriza por: est formado por
las concepciones y creencias hacia un objeto:
a) Actitudes
b) Profesionalismo
c) Especializacin del cargo
d) Cognoscitivo
e) Multidisciplinas

28

UNIDAD II
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Objetivos especficos.

Definir en que consiste en comportamiento de una organizacin

Explicar cules son los fundamentos del comportamiento de las
organizaciones
Describir e identificar los factores que influyen en el comportamiento
organizacional

29

CAPTULO I:
FUNDAMENTO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
1.1. Fundamentos del comportamiento individual: la personalidad
1.2. Fundamentos del comportamiento en grupos y equipos
1.3. Las necesidades de los trabajadores y de la organizacin
1.4. Amenazas y oportunidades para el desarrollo de los trabajadores y la mejora de
su rendimiento
CAPTULO II:
EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
2.1. El comportamiento de la organizacin
2.2. Factores que intervienen en la formacin del comportamiento de una
organizacin
2.3. Retos y desafos en el avance del trabajo de una empresa
2.4. Caso de estudio
Actividades de la Unidad II
Autoevaluacin de la Unidad II

30

CAPTULO I
FUNDAMENTO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
1.1. Fundamentos del Comportamiento Individual: la personalidad
Slocum (2009) refiere que la personalidad representa el perfil general o la
combinacin de atributos psicolgicos estables que captan la naturaleza nica de una
persona. Por tanto, la personalidad combina una serie de caractersticas fsicas y
mentales que reflejan la forma en que una persona mira, piensa, acta y siente. (p.37)
Determinantes de la personalidad
Factores Hereditarios: los genes determinan la estatura, el color de los ojos, el
tamao de las manos y otras caractersticas fsicas bsicas. Algunas personas
creen que la personalidad es heredada, otras creen que las experiencias que vive
una persona determinan su personalidad, sin embargo hay la postura de que
ambos, los genes y las experiencias son importantes.
El entorno: entre algunos de esos factores que influyen en la formacin de la
personalidad tenemos la cultura, familia, pertenencia a un grupo y experiencias
de la vida.
Representndolo grficamente podemos tener el siguiente esquema:

FACTORES
HEREDITARIOS

EL ENTORNO:
CULTURA,
FAMILIA,
GRUPOS,
EXPERIENCIAS

Grfico No 6: PERSONALIDAD( Tanto los factores

hereditarios como el entorno son importantes
en la formacin de la personalidad)

Los cinco grandes factores de la personalidad

La estabilidad emocional: se refiere al grado en que una persona es relajada,
segura y libre de sentimientos negativos persistentes. Las personas que gozan
de estabilidad emocional son relajadas, tranquilas, pacientes, manejan bien las
crisis y seguras en sus tratos interpersonales con los dems.
La afabilidad: se refiere a la capacidad de una persona de llevarse bien con
otras. Se les considera amigables, tiles y dispuestas a comprometer sus
intereses. Estos individuos son mejores para establecer relaciones estrechas con
otros en el trabajo.
La extraversin: es el grado al que una persona busca la compaa de otros. A
las personas menos sociables se les califica como introvertidos.
La meticulosidad: se refiere a la autodisciplina, actuar en forma responsable y
dirigir el comportamiento personal.
La apertura: describe la imaginacin y la creatividad. Las personas que son muy
abiertas estn dispuestas a escuchar nuevas ideas, tienen imaginacin vivida,

31

prefieren la diversidad a la rutina y cambian sus ideas, creencias y supuestos en

respuesta a nueva informacin.
Tenemos tambin otras variables de nivel individual adems de la personalidad que
tienen un efecto sobre el desempeo y satisfaccin del empleado: caractersticas
biogrficas, habilidades, personalidad y aprendizaje.
Grfico No 7: Variables de nivel individual que tienen un efecto sobre el desempeo

caractersticas
biogrficas

aprendizaje

Desempeo
del
empleado

personalidad

habilidades

1.2. Fundamentos del comportamiento en grupos y equipos

Equipos
Slocum (2009) refiere que un equipo es un nmero reducido de empleados con
competencias complementarias comprometidas a metas de desempeo comunes y
relaciones de trabajo de las que son mutuamente responsables. El centro de cualquier
equipo es un compromiso compartido por sus miembros de lograr un desempeo en
conjunto. (p321)
Equipos efectivos
Para aumentar la efectividad de los equipos un gerente debe ser capaz de reconocer
a los equipos efectivos y a los que no lo son. Los miembros de un equipo efectivo
tienen estas caractersticas:
Conocen la razn de ser del equipo y conocen sus metas,
Apoyan las decisiones que han convenido ,
Se comunican libremente entre s,
Manejan conflictos de forma abierta y efectiva,
Mejoran su funcionamiento personal y el del grupo.
Grfico No 8: Etapas de formacin y desarrollo de un equipo

Madurez

32

del equipo

Crisis
formacion

tormentas

normatividad

desempeo

terminacion

Etapa de Formacin: los miembros del equipo se concentran en definir las

metas, en desarrollar procedimientos para desempear sus puestos. En esta
etapa se incluye el conocerse unos a otros y comprender el rol del liderazgo.
Etapa de Tormentas: es la etapa de los conflictos. Durante esta etapa la clave
es manejar el conflicto, no en suprimirlos ni alejarse de ellos.
Etapa normativa: las conductas evolucionan de modo que se comparte
informacin, se aceptan diferentes opciones y se hacen intentos positivos por
tomar decisiones que podran requerir compromiso.
Etapa del desempeo: los miembros demuestran el grado de efectividad y
eficiencia de lo que son capaces al trabajar juntos.
Etapa de terminacin: es la etapa cuando las conductas laborales llegan a su
fin y se abandonan las conductas sociales.

1.3. Las necesidades de los trabajadores y de la organizacin

La jerarqua de las necesidades de Maslow
El desarrollo de la productividad en las personas y de su desarrollo integral se da en
base a la satisfaccin de una serie de necesidades. La carencia de algo, la falta de
algo motiva a las personas a desarrollarse integralmente, es decir en cuerpo, alma y
espiritualmente.
Maslow genera una relacin entre el desarrollo de la personalidad y nuestra
constitucin gentica, en ella se dice que existe una estructura basada en grados de
poder o necesidad que toda persona buscara satisfacer para completar su crecimiento
integral.

Grfico No 9: Pirmide de las necesidades de Maslow.

33

Podemos organizar necesidades de dficit y necesidades de desarrollo, las de dficit

se ubicarn en la parte ms baja y las superiores sern las de desarrollo. Esto se
denomina jerarqua. Las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades
fisiolgicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de Estima: amor y
pertenencia; y las necesidades de desarrollo: de trascender y de crecimiento
personal.
En esta jerarqua estructural cuando se satisfacen las necesidades ms bsicas(
deficitarias la persona buscar satisfacer las necesidades inmediatas superiores.
La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias; Cuando
una persona logra satisfacer estas necesidades bsicas, denominadas fisiolgicas
buscara mediante la motivacin alcanzar las siguientes necesidades .Esto Maslow lo
denomina el proceso de la persona en su conversin a lo que racionalmente debe ser
un ser humano. Esto se convertira en el principio que llevara a las buenas relaciones
humanas.
Necesidades bsicas o de la carencia
Necesidades Fisiolgicas.
Estamos hablando de aquellas necesidades que permiten la supervivencia de las
personas, como son la alimentacin, la salud, la vivienda. Estas necesidades bsicas
son el equilibrio del ser humano para desarrollarse. Una persona que no satisface
plenamente estas necesidades reflejar en su rendimiento, una baja productividad.

Necesidades de Seguridad.
La bsqueda de un estado de tranquilidad, paz para el desenvolvimiento de sus tareas
es una necesidad de todo ser humano, es decir el sentirse seguro de s mismo y de
sus intereses permite que cada trabajador pueda motivarse a desarrollarse en otras
reas. Podemos hablar aqu desde las necesidades de seguridad y estabilidad laboral
contra robos y seguridad del ambiente en el trabajo, entre otras.

Necesidades de estima.
Toda persona como parte de su naturaleza necesita relacionarse con los dems, es
all donde hablamos de sociedades, de interaccin, es una necesidad de toda
persona, esta necesidad agrupa lo que son las necesidades psicolgicas, as como
las de reconocimiento y de aceptacin. Podemos hablar del respeto hacia la persona,
la estimacin propia, las necesidades de reputacin, de xito, etc. Podemos
agruparlas en dos: las de estimacin propia y las de ser estimado
Necesidades de desarrollo
El deseo o necesidad de la persona de encontrar el propsito de todo lo que va
desarrollando en su vida, lo llevan a buscar nuevos niveles de crecimiento, siempre
en la bsqueda de satisfacer una necesidad, que puede ir desde la bsqueda de
propsitos personales. El sentirse autorrealizado mucha veces se da cuando las
personas experimentan una crisis personal que posteriormente los lleva a entender la
vida de otra manera, as como puede que otros no necesiten de una crisis para
sentirse realizados. Podemos agrupar en dos: de autorrealizacin personal, en
bsqueda de logros para satisfacer el deseo de alcanzar los objetivos planeados, y el
de trascendencia que tiene que ver con logros y objetivos enfocados en el desarrollo
de los dems.

34

Teora de los dos factores de Herzberg

Otro enfoque del desarrollo y satisfaccin de las necesidades, enfatiza que existen
dos tipos de necesidades que si se satisfacen, modifican el comportamiento de los
trabajadores, estas son:
Factores higinicos o factores extrnsecos, Abarcan condiciones externas, no
manejables ni controlables por el trabajador sin embargo de influencia en el
comportamiento de este. Podemos decir que se encuentran en los entornos externos,
o en el ambiente micro o macro del mercado. Tambin se dice que es todo aquello
que no es manejable por el trabajador pero si por la empresa. Entre algunos factores
podemos citar: los sueldos, las polticas de la empresa, la estrategia empresarial, etc.
Herzberg destaca que, generalmente se usan estos factores externos para motivar
al trabajador y se asume que muchas veces el trabajador es estimulado por un factor
externo, generalmente el salario.
Segn los estudios de Herzberg, cuando los factores higinicos son los deseados
solo aumentan la satisfaccin del trabajador pero no producen un cambio sostenido
en los trabajadores.
En conclusin, nos dice que los factores higinicos o extrnsecos solo producen una
satisfaccin momentnea pero no producen un cambio permanente en los
trabajadores. En sntesis los denomina factores de insatisfaccin.
Factores motivacionales o factores intrnsecos, relacionadas con la satisfaccin
con el trabajo realizado, con la satisfaccin del cargo. Involucra la satisfaccin de
necesidad de sentir que el trabajador por su desarrollo y crecimiento profesional. El
trabajador est motivado en el cargo que ocupa porque siente que all puede
desarrollar sus conocimientos y capacidades. Estn relacionados con la satisfaccin
en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. A diferencia del
factor extrnseco aqu el control est a cargo del trabajador, el cual pasa a ser
responsable por sus tareas a causa de iniciativa. Segn los estudios de Herzberg, el
efecto de los factores motivacionales sobre los trabajadores y su comportamiento es
ms estable y satisfactorio.
Herzberg establece una relacin entre la actitud del trabajador hacia su trabajo y el
xito que pueda realizar en este.
Herzberg, nos habla de conceptos como: Satisfaccin o Insatisfaccin en el trabajo y
Contento o descontento en el trabajo. De acuerdo con Herzberg, los factores que
conducen a la satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que
conducen al descontento en el trabajo. Podemos decir entonces que, los
administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo
pueden traer armona pero no necesariamente motivacin.
Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento
en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores
que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas
no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a
las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los motivadores
(factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los factores que incrementarn
la satisfaccin en el trabajo.

35

Tabla No 1: Comparacin factores motivacionales e Higinicos

Para mantener al trabajador satisfecho y por ende que sea productivo, se sienta
motivado, aporte constantemente a la empresa, y vea que en la empresa encuentra
un lugar donde puede hacer carrera es necesaria que las tareas del puesto sean
enriquecidas constantemente.
Algunos beneficios de tener trabajadores motivados motivo del enriquecimiento de las
tareas de su puesto son:
Trabajadores ms productivos
Menor ausentismo
Mayor compromiso
El trabajador aporta ideas ya que en la empresa ve que es un lugar donde el
desarrolla sus capacidades, conocimientos, etc.
BIENESTAR
Sociabilidad y solidaridad
La sociabilidad es una medida de amigabilidad y cuando es alta en el mbito laboral,
la lnea del trabajo y la vida personal tiende a borrarse y se crea un entorno en el que
las personas estn dispuestas a dar ms de lo que se les exige formalmente. En
cambio, la solidaridad est basada en tareas comunes, intereses mutuos, objetivos
compartidos y la meta es lograr el resultado deseado por la organizacin.
La sociabilidad y la solidaridad se dan simultneamente en numerosas
organizaciones. La interaccin social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de las
amistades y la solidaridad de los compaeros, ambas a la vez o, en ocasiones,
ninguna de ellas. La sociabilidad ofrece a las comunidades empresariales ventajas
claras y numerosas. En primer lugar, la mayora de los empleados estn de acuerdo
en que un entorno as es agradable, lo cual ayuda a elevar la moral y el espritu de
equipo. La sociabilidad es tambin beneficiosa para la creatividad, ya que fomenta el
trabajo en equipo, la actitud de compartir informacin, una mentalidad abierta a las
nuevas ideas, y posibilita la libertad de expresar y aceptar formas de pensar sin
encasillamiento. La sociabilidad tambin crea un entorno en el que las personas se
muestran ms proclives a ir ms all de los requerimientos formales de su trabajo. Se
esfuerzan ms de lo tcnicamente necesario para ayudar a sus colegas, es decir, a
su comunidad, a parecer mejores y a triunfar. (Goffee y Jones, 1999. p. 5).

36

La sociabilidad, est basada en las relaciones afectivas y no instrumentales que se

dan entre los individuos que pueden considerarse mutuamente como amigos, posee
un valor intrnseco y suele mantenerse mediante el contacto permanente, durante el
cual las personas se ayudan entre s; en cambio, la solidaridad, permite describir la
cooperacin que se produce entre personas y grupos dispares; no depende de una
amistad estrecha, ni siquiera de una relacin personal; tampoco exige un
mantenimiento continuo de la interaccin cara a cara. Pero del mismo modo que la
sociabilidad, la solidaridad tambin tiene su precio. Tal como hemos indicado antes,
el centrarse en una estrategia es bueno, siempre que se apunte hacia la estrategia
apropiada. Pero si la estrategia no es la apropiada, equivale a un suicidio empresarial
(Goffee y Jones, 1999. p. 5); de manera que esta relacin es bsicamente
instrumental, y surge cuando los individuos y los grupos perciben que existe un inters
compartido y se da cuando surge una necesidad.
Mediante la identificacin de la sociabilidad y solidaridad, se caracterizan las
organizaciones y que podran ser: En red, comunal, fragmentada o mercenaria. Lo
ms deseable en las culturas organizacionales, es la organizacin de tipo comunal,
con altos niveles de solidaridad y sociabilidad, que se da sobre todo en
organizaciones pequeas.
En tanto que la menos propicia es la de tipo fragmentada, con bajos niveles en ambas
variables, pero que ofrece un alto nivel de libertad personal. Por otro lado, la cultura
en red tiene alto grado de sociabilidad y bajo de solidaridad con los objetivos de la
empresa, y la de tipo mercenaria tiene baja sociabilidad y alta solidaridad.
Creatividad e innovacin
En la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca.
Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la
expresin de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad
no es suficiente. Para ser creativa, una idea tambin debe ser apropiada, til y viable.
De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando
un producto o abriendo una nueva va para abordar un proceso, e inclusive generando
nuevas maneras de pensar estratgicamente.
Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea
a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar
imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar
se necesita adems pericia y motivacin. As pues, la creatividad es el resultado de
combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la pericia
y la motivacin. La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer
en el campo ms amplio de su trabajo. El pensamiento creativo se refiere a cmo las
personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas
existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en s
depende en gran medida de la personalidad as como de la manera de pensar y de
trabajar de la persona. Su creatividad se ver incrementada si combina en su
razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares. La pericia y el
pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos
naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y
ese factor es la motivacin.
Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia,
capacidad de pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que influir en los
dos primeros resulta bastante ms difcil y consume bastante ms tiempo que influir
en la motivacin. Existen seis categoras que influyen en la creatividad:

37

1.

Reto.- Que consiste en asignar a cada persona trabajos que encajen con su
pericia y capacidad, evitando que sientan abrumados con las responsabilidades
encomendadas.

2.

Libertad.- La clave para la creatividad es dar a la gente autonoma respecto a

los medios pero no necesariamente con los fines. La autonoma respecto al
proceso estimula la creatividad, porque dar a las personas libertad en cuanto a la
manera de enfocar su trabajo fortalece su motivacin intrnseca y su sentido de
titularidad, de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen.

3.

Recursos.- Los recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo,

el espacio fsico apropiado y el dinero; por lo que asignar estos recursos requiere
cuidado especial y un juicio muy ponderado.

4.

Trabajo en grupo.- Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es

un deber prestar la debida atencin a la conformacin de dichos equipos. Para
ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos
de vista y antecedentes, de manera que sus ideas puedan combinarse y ser
estimulantes para un buen desarrollo creativo.

5.

Estmulo del supervisor.- Los empleados pueden considerar que su trabajo es

interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero slo
durante un perodo de tiempo limitado; sin embargo, para mantener esa pasin,
la mayora de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la
empresa.

6.

Apoyo de la organizacin.- El nimo que se recibe de los supervisores

realmente fomenta la creatividad, pera sta se incrementa en gran forma cuando
la organizacin como un todo la respalda.

Por su parte, la innovacin suele definirse como una idea o grupo de ideas,
transformadas en algn producto o proceso, vendido o usado. Otra definicin ms
rigurosa dice que la innovacin es el proceso que va desde un conocimiento hasta un
producto en el mercado. La lgica convencional lleva a las empresas a competir en
el margen para lograr un aumento de cuota. La lgica de la innovacin del valor se
inicia con un afn de dominar el mercado a base de ofrecer a los clientes un tremendo
salto en el valor. (Chan Kim y Maouborgne, 1999. p. 37), de manera que una
innovacin slo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie
paga algo, no hay innovacin. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un
nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing,
en un nuevo modo de llevar a cabo la formacin y capacitacin de personal. El gran
objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo cual
es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien
servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso.
Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovacin proporciona una
ventaja competitiva.
La innovacin es el uso de conocimientos para generar riquezas. Cabe mencionar
que algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayora es el
resultado de una bsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de
todo, la innovacin es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y
mucha concentracin. La mayora de las innovaciones y, en especial, las que tienen

38

xito, resultan de una bsqueda consciente e intencionada de oportunidades de

innovar, que tan slo se hallan en unas cuantas situaciones.
En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que
la compaa est constantemente creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere
el compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos. Las empresas van a
tener que empezar a desaprender mucho de su pasado. No es fcil desaprender u
olvidar el pasado, pero debern hacerlo. Si las empresas quieren escapar de la
atraccin gravitacional del pasado, tienen que estar dispuestas a cuestionar sus
propias ortodoxias, regenerar sus estrategias bsicas y volver a replantear sus
supuestos ms fundamentales sobre cmo va a competir. Las empresas competitivas
estn siempre mirando hacia delante y no hacia atrs. Continuamente cambian las
reglas de competicin en vez de seguir las reglas ya establecidas. Definen nuevas
maneras de hacer negocios, son pioneras en concepto de nuevos productos,
construyen nuevas habilidades bsicas, crean nuevos mercados, establecen nuevos
estndares y cuestionan sus propios supuestos.
Seguridad e higiene
La seguridad e higiene industrial se ocupan de proteger la salud de los trabajadores,
controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes
laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades
y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte. Tambin ocasionan
una reduccin de la eficiencia y una prdida de productividad de cada trabajador.
La seguridad industrial es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas
y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca
de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. La seguridad en el trabajo
est relacionada con la prevencin de accidentes y con la administracin de riesgos
ocupacionales. Si finalidad es profilctica porque anticipa los riesgos de accidentes,
para minimizarlos. En algunas organizaciones, la seguridad en el trabajo es prioridad
fundamental. (Chiavenato, 2005. p. 396).
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente
su especializacin.

Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la

empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los

depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la
empresa.

El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo. La

seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar
elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control
de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin
peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin,
adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la
organizacin.

39

Por su parte la higiene, es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a la

proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La
higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que
garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas.
Desde el punto de vista de la salud fsica, el sitio de trabajo constituye el rea de
accin de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposicin del organismo
humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad, iluminacin y
equipos de trabajo. En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar
condiciones ambientales fsicas que acten
Est relacionada con el diagnstico y
la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos
variables: el hombre y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter
eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado,
evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.
La higiene, conforma un conjunto de conocimientos y tcnicas dedicados a reconocer,
evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o sociales, que
provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud. Los
objetivos de un plan de higiene son:
a)
b)
c)
d)
e)

Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas
o portadoras de defectos fsicos.
Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantener la salud de los trabajadores.
Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

1.4. Amenazas y Oportunidades para el desarrollo de los trabajadores y la

mejora de su rendimiento
La percepcin.
Todas las personas nos relacionamos e interactuamos con el mundo a travs de los
rganos de los sentidos.
Actualmente se ha reconocido que el proceso de percepcin es cada vez mas
importante, porque el comportamiento de las personas se basa en la percepcin de
lo que es real para cada uno y no de la realidad en s.
Para Locke (1690) la percepcin es un acto propio del entendimiento donde esta
percepcin y la posesin de ideas es la misma cosa.
Hume (1740) sostiene que la percepcin es todo acto o contenido de la mente, lo cual
incluye todo lo que podemos sentir, pensar, desear e imaginar. Adems existen dos
tipos de percepciones: las impresiones y las ideas.
Andre e tal (2003) definen la percepcin como el proceso cognoscitivo por el cual una
persona selecciona, organiza y le da significado a estmulos del entorno.
Podemos representar grficamente el proceso de la percepcin:
Grfico No 10: Proceso de percepcin

40

1)objetos
en el
entorno de
la persona

4)organizacion de
lo percibido

5)interpretacion

2)Observacion

3)Seleccion
perceptual

6)respuesta

Factores que influyen en la percepcin.

Factores
en el
receptor

actitudes
Intereses
Motivacin
Atencin
Experiencia
Arendizaje

Fcatores
en la
situacin

Fcatores
en el
Objeto

tiempo
Clima Laboral
Clima Social

Tamao
movimiento
Novedad
Sonidos
Proximidad

Basado en fuente: Robbins, SP. Y Judge, TA. (2009). Comportamiento

Organizacional. Mxico: Prentice-Hall.
Distorsiones de la percepcin.
Hemos mencionado que lo que las personas percibimos es totalmente subjetivo, es
decir no es la realidad en s. Por esto hay que conocer cules son los factores que la
distorsionan. Los principales son:
a) La percepcin selectiva: segn Henderson y Hollingworth (1999) es un proceso
a travs del cual las personas eliminan los estmulos que no consideran
importantes para centrarse en los que s lo son.
b) El efecto del Halo: es la tendencia que tenemos las personas a generalizar una
percepcin, en base a una sola caracterstica.
c) Los estereotipos: son creencias de que todos los miembros de un grupo o
equipo, comparten rasgos y conductas parecidas. Los estereotipos pueden ser
un problema cuando se impide el progreso de personas que tienen talento o

41

d)
e)
f)

cuando injustamente se les considera que no estn calificadas para realizar

determinadas funciones.
El efecto de contraste: ocurre cuando uno compara a una persona con otra que
posee las mismas caractersticas, solo que en diferente grado.
Errores por semejanza: surge cuando una persona se utiliza a s misma como
punto de referencia al percibir a los dems.
El efecto de las expectativas: es cuando las personas solo perciben lo que
anticipan, por ejemplo , si un jefe tiene altas expectativas sobre un empleado, es
probable que el empleado tienda a mejorar su rendimiento.(p.126)

El manejo de las impresiones.

Cuando hablamos de impresiones, nos referimos a que las personas tratan de influir
en las percepciones que los dems tienen de ellas.
Segn Jones y Pitman (1982) las personas utilizan cinco tcticas de manejo de
impresiones:
a) Autopromocin: es cuando una persona promueve sus capacidades y las hace
notar ante los dems.
b) Congraciamiento: es cuando una persona busca que los dems la vean
positivamente y para esto los halaga y les hace favores.
c) Ejemplificacin: se refiere a cuando una persona busca que los dems la
perciban como alguien dedicada y fiel a su trabajo.
d) Suplicacin: cuando una persona quiere ser percibida como alguien que
necesita ayuda y tiene limitaciones.
e) Intimidacin: cuando una persona quiere que los dems lo pperciba como
alguien poderoso e influyente.

42

CAPTULO II:
EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
2.1. El Comportamiento de la Organizacin
Arbaiza nos dice:
Para Davis (1981) el CO es el estudio en que las personas actan dentro de las
organizaciones y la aplicacin de ese conocimiento.
Wagner y Hollendbeck (1998) sostienen que es un campo de estudio que trata de
preveer, explicar, comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto
empresarial.
Luthans (2002) plantea que el CO vendra a ser la comprensin, el pronstico y la
administracin del comportamiento de las personas en las organizaciones.
Chiavenatto (2009) afirma que el CO retarda la continua interaccin y la influencia
reciproca entre las personas y las organizaciones (p.3).
Caractersticas del CO
Es una disciplina cientfica aplicada, es decir busca ayudar a las personas y a
las diversas organizaciones a aumentar sus niveles de desempeo.
Trata de identificar diferentes situaciones dentro de la organizacin y las maneja
de la manera ms eficiente.
En base a la dinmica propia de cada organizacin, se formulan hiptesis, se
establecen relaciones causales y generalizaciones, las cuales puede comprobar
empricamente.
Las organizaciones estn conformadas por personas y el CO la ayuda a
comprenderse mejor. (p.4)
2.2. Factores que intervienen en la formacin del comportamiento de una
organizacin
La visin y misin de la organizacin
Cuando una organizacin es creada entran a influir una serie de factores como el
deseo de crear algo de influencia, el deseo de logro o el de tener un empleo, pero
tambin tenemos presente un factor ideolgico, que es la motivacin principal como
motor para concretar la idea. Este factor es el inters del empresario que lo lleva a
buscar lograr su objetivo, puede ser un fin lucrativo o no lucrativo, pero como toda
organizacin debe llevar a brindar un beneficio a la sociedad, y es que toda empresa
busca generar un beneficio a la sociedad al mejorar su calidad de vida, esto mediante
los productos o servicios que genera. Es de all donde surge la Visin de la empresa
(el sueo de lo que se espera la empresa se convierta en un tiempo determinado) y
la misin que es la identidad de la empresa. Entonces al tener la Visin, donde quiero
llegar y la Misin, mi identidad, quienes somos ahora, buscar llegar a mi Visin con
una serie de objetivos , pero todos ellos se lograrn con una estrategia que la empresa
crea, dirigida al trabajador , en la etapa de nacimiento se va creando esa filosofa, se
consideran por ejemplo preguntas como:
Qu tan importante ser el recurso humano para la empresa?
se considerarn sus opiniones al tomar decisiones operativas, o ser la gerencia
la que tome la decisin independientemente?

43

La estructura de la organizacin ser jerrquica (vertical) enfatizando en los

grados e autoridad o se enfatizara las comunicaciones (jerarquas horizontales)?
Qu es ms importante para la empresa, el cumplimiento de los objetivos o el
bienestar de los trabajadores?

Estas son algunas de las preguntas que se deben responder desde el inicio de
actividades, y al ser aquellas pautas iniciales sern las que guen el accionar de la
empresa ya que estas fueron creadas bajo esos valores, que reflejan la cultura.
Muchas empresas con el tiempo dejan de lado olvidndose muchas veces o con otros
intereses cuales fueron las bases sobre las que se fund, generando muchas veces
que en esos cambios trabajadores que estuvieron desde los inicios renuncien
argumentando que las cosas han cambiado porque la cultura ha cambiado.
Entonces, podemos decir que la cultura organizacional se va formando desde el inicio
de actividades influenciada por la verdadera motivacin por la que se cre por los que
la empezaron.
2.2.1. Las personas y su estilo de liderazgo
Como en las empresas los trabajos se desarrollan con la interrelacin de personas,
es aqu donde se dan los principales conflictos organizacionales, es decir que la
administracin en su sntesis termina en la gestin del buen trato a los trabajadores.
Si esto no se realiza eficiente y eficazmente el administrador, empresario o ejecutivo
no ha hecho nada. Por eso, la importancia del liderazgo del administrador en la
gestin del recurso humano, ya que en su relacin con los dems puede ser un agente
de crecimiento para la organizacin o un agente de turbacin o stress para muchos.
Esto es para cualquier nivel en la empresa, desde la alta direccin hasta el nivel
operativo. Es aqu donde nacen los trminos de jefe y de lder (tabla 1).
Cuando Se habla de la influencia de un grupo en las decisiones del resto estamos
hablando de lo denominado por muchos catedrticos: La masa crtica.
La masa crtica o la masa crtica, se puede definir como aquel grupo de personas con
perfiles parecidos que mayoritariamente influyen en el comportamiento de otros con
perfiles diferentes, provocando que estos ltimos tomen decisiones de unirse a ellos
o no.
Tabla 2: Diferencias entre lder y jefe

Lder
Genera confianza
Se basa en la cooperacin
Trabaja con el trabajador
Piensa en el bienestar de sus
trabajadores
Se enfoca en el logro de
objetivos
mediante
la
cooperacin del trabajador lo
que implicara un buen trato.

44

Jefe
Genera temor
Se basa en la autoridad
Ordena
Piensa en su propio bienestar
Se enfoca en el logro de
resultados sin considerar como
se siente el trabajador.

Reconoce que su xito en el Afirma que el xito de sus

resultado es gracias a sus trabajadores es porque l es el
trabajadores
jefe.

Considerando que en una empresa hay diferentes tipos de trabajadores y sus

caractersticas:
Trabajadores Estrellas: Destacan por sus actitudes, trabajo, conocimientos,
liderazgo.
Trabajadores esforzados: Aquellos buenos trabajadores, que cumplen
eficientemente y eficazmente con las tareas encomendadas.
Trabajadores problemas: Aquellos que generan conflictos en la organizacin,
en sus relaciones con sus compaeros o con los que dirigen la empresa.
Trabajadores indiferentes: Aquellos que se encuentran laborando pero que no
se han identificado con los objetivos de la empresa, no comparten su cultura y en
el momento en que se presente alguna otra oportunidad dejan la empresa.
2.2.2. Tipos de trabajadores
Grafico No 11: Tipos de trabajadores

Estrellas

Esforzados

Problemas

Indiferentes

?
Cada uno con un estilo de liderazgo diferente.
Tendramos toda una gama de combinaciones que dan diferentes resultados en cada
trabajador y que se reflejan en su comportamiento y por ende en cmo se relacionan
con los dems en la empresa.
Tipos de liderazgo:
Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre
las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.
Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus
subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados
para establecer sus objetivos.

45

Hablando de cultura organizacional y de masa crtica podemos decir que la influencia

de muchos trabajadores con un perfil comn en la empresa influir en la creacin de
nuevos hbitos y costumbres en la empresa. Dependiendo del tipo de trabajador y de
su liderazgo, y la cantidad de trabajadores parecidos con dicho perfil, tendremos
algunas caractersticas de cmo es la cultura en la que se trabaja en dicha
organizacin.
El entorno organizacional micro y macro
El entorno o mercado (lugar donde se ubicar su empresa) est conformado por
variables o factores que lo afectan positivamente o negativamente.
Tenemos dos entornos, el macro entorno o entorno general y el micro entorno o
entono especfico. La empresa desarrollar sus actividades en ellos y por ello se debe
evaluar cual ser el impacto en el comportamiento de la empresa y de los
trabajadores. Est en nuestra primera evaluacin.
VARIABLES MACRO.-Aquellos factores del mercado que influyen en todas las
empresas del mercado y sobre las cuales no tenemos poder de influenciar o
manipular.
1. VARIABLES AMBIENTALES.-Para conocer que tanto influir este factor en la
organizacin debo verificar si es influenciada por alguna norma o ley; esto es
considerando que en estos tiempos se est tomando conciencia del cuidado del
medio ambiente en diferentes pases; se busca controlar la gestin de las
empresas en el rea ecolgica ambiental. Por ejemplo: si pensbamos hacer uso
en la empresa de algn producto qumico o el uso de ciertas sustancias o pieles
de animales, stas se pueden truncar ya que en diferentes lugares se encuentra
prohibido, esto por tanto reorienta la formacin de mi estrategia empresarial.
Por tanto, ante las restricciones encontradas sobre el uso de mi producto me toca
orientar alguna alternativa lo que originar un cambio de planes y un nuevo
enfoque de la organizacin hacia lo externo.
EJEMPLO: EN EL REA EDUCACIN, mi idea era ingresar con un colegio
primario y secundario, pero por las grandes restricciones polticas y legales, para
continuar con el proyecto decido ingresar con la sola idea del Colegio Primario.

Empresa1

COLEGIO PRIMARIO
COLEGIO
SECUNDARIO
COLEGIO PRIMARIO

Empresa2
Las leyes, normas, permisos, reglamentos, permisos y dems serie de
documentos pueden generar una seria barrera para poder ingresar a un mercado

46

con la empresa. Es necesario en la evaluacin generar alternativas de solucin

para tomar decisiones.
2. VARIABLES SOCIO CULTURALES.-En este caso nos enfocamos en los
problemas y conflictos sociales que podra influenciar en nuestro concepto de
empresa. Para ello se debe enfocar en los lugares o reas de trabajo donde la
empresa tendr relevancia y estudiar cualquier factor que podra modificar los
planes de la empresa.
Por ejemplo, en el distrito de Chorrillos en el primer trimestre del 2010, hubieron
problemas sociales radicales que se estuvieron manifestando: la pandillas,
prostitucin, barras bravas y la delincuencia y robo; tambin ocurri que en
diferentes reas la municipalidad reglament que todos los negocios deberan de
cerrar a las 11 pm mximo; ante estas situaciones sociales, la empresas en este
distrito deben reorientar sus planes y en muchos casos los limita.
Se debe hacer un estudio de la zona o rea donde ejercer influencia mi empresa.
La idea tambin se puede ver afectada por las creencias, hbitos, formas de
cultura, valores, de la sociedad que interesa, por ello se debe considerar esto en
el estudio de formacin del plan empresarial. Con estos tipos de situaciones
muchas empresas se ven forzadas a cerrar, en el mejor de los casos ayuda a
prevenir con un plan de trabajo.
La influencia se da en mayor o menor grado dependiendo de la zona. De igual
manera puede ayudar a conocer mejor a los clientes y enriquecer las propuestas.
Como vemos la utilizacin de herramientas de marketing me pueden ayudar, como
entrevistas, elaboracin de encuestas, visita a la zona.
Considerar valores de la poblacin y la relacin con la empresa, sus creencias
tambin puede influir.
3. GEOGRFICAS Y DEMOGRFICAS.-Existen lugares ssmicos o afectos a otro
tipo de fenmenos naturales y puede que este factor afecte a la empresa, por lo
que se tiene que buscar la manera de adaptarse a ello o ver formas de evitarlo o
prevenirlo.
4. VARIABLES TECNOLGICAS.
Puede ser un factor de influencia positivo en la medida que sepamos darle el uso
apropiado. El uso de la tecnologa puede ampliar nuestra visin empresarial y
generar un cambio radical en la cultura y el comportamiento de toda una
organizacin.
5. VARIABLES ECONMICAS.- Es una factor que influye en toda organizacin.
Buenas seales de la economa de una regios o pas producen cambios en las
organizaciones de cmo enfrentarn los retos del mercado, as como malas
seales tambin producen efectos en el sector laboral.
VARIABLES MICRO ENTORNO O AMBIENTE ESPECFICO.
Son aquellos factores del mercado que influyen en cada empresa en particular y sobre
las cuales la empresa puede influenciar o manipular.

47

Podemos encontrar aqu la influencia que pueden generar los clientes, mis
proveedores y las entidades reguladoras. Si las variables macro hicieron que tomara
algunas decisiones empresariales, los micros la perfeccionarn.
1. CLIENTES.- Para un mejor desarrollo de la empresa debo definir quin es mi
cliente y tambin qu es lo que espera ste de la organizacin. En el avance
del proyecto debers se realizarn ajustes entre lo que es el comportamiento
de la empresa y lo que espera el cliente.
idea de un
administradorr

idea de un
empresario

idea de un
economista

IDEA

idea de un
cliente

idea de un
amigo

ORIGINAL

idea de un
proveedor

idea de un
abogado

idea de un
contador

2. LA COMPETENCIA.-Otro factor que puede generar una serie de variaciones en el

funcionamiento y comportamiento de la empresa. Una empresa fuerte puede ser una
barrera disuasiva para otras empresas que quieran ingresar.
3. ENTIDADES REGULADORAS.- Entidades que se encargan de la supervisin del
buen funcionamiento de los locales comerciales.
Esto no slo se da en la etapa de funcionamiento sino tambin en la inicial.
La cultura en el desarrollo de sus actividades
En el desarrollo de la organizacin, en cada una de las fases de crecimiento se
presentarn siempre retos a afrontar, de cada decisin que se tome, en su conjunto
estas irn formando una cultura empresarial, una forma de trabajo, que caracterizar
a la empresa.
Conforme la empresa vaya creciendo la cultura ir madurando hasta ser claramente
descrita, identificada y entendida por cada trabajador que se encuentre trabajando as
como para aquellos que se incorporarn posteriormente.

48

Nacimiento, se empieza
a formar la cultura
mediante la Visin ,
mision y las formas de
liderazgo de los lideres
o fundadores.

Crecimiento, las formas

de liderazgo se van
identificando, los
procesos de trabajo
toman direccin, se
empiezan a definir
perfiles de trabajadores
que la empresa
necesita.

Madurez, se describe
y entiende la cultura
organizacional que
caracteriza la
empresa, la empresa
busca un perfil de
trabajador que se
adapte y enrriquezca
su cultura actual.

Grafico No 12: Formacin de la Cultura Organizacional

2.3. Retos y desafos en el avance del trabajo de una empresa

Retos y desafos
La globalizacin: Un mundo integrado por los negocios y las interacciones de
grupos de personas en todo el mundo es una realidad. Las empresas necesitan
redisear sus estructuras y adaptar sus sistemas a los cambios que se presentan
en los ambientes. Se requiere adems de trabajadores con capacidades de
manejo de otros trabajadores con culturas diferentes.

La globalizacin es ya una
realidad, el mundo de los
negocios no tiene lmites, la

gestin empresarial modifica

los sistemas actuales y los
comportamientos
organizaciones.

de

las

La diversidad laboral: El campo laboral en estos tiempos es tan diversificado y

especializado. Gracias a la inversin muchos pases han disminuido sus ndices
de pobreza, pero an queda mucho por hacer, sin embargo vemos que solo en
base a inversin es que se est disminuyendo la pobreza, esto es generando
trabajo. Segn el BID (Banco Interamericano de Desarrollo , el Per es una de
los pases con mayores oportunidades de encontrar trabajo , es decir nos habla
de que trabajo hay, pero lo que tambin nos habla es que los trabajos aun no son
de la calidad esperada , es decir los ndices de despidos son altos, los abusos
laborales y las quejas son muchas, y los sueldos no estn a la altura de lo que
deberan ser.

49

El Per es una de los pases con

mayores oportunidades de
encontrar trabajo, pero los
trabajos aun no son de la
calidad esperada

Se habla que el hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a la vida
en la sociedad, vive en organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y
dinmicos. De este modo las organizaciones son personas, las organizaciones son
grupos y las organizaciones son organizaciones, los gerentes dirigen personas, los
gerentes administrativos son miembros de grupos y los gerentes son miembros de
organizaciones. (Leavitt, Dill y Eyring, 1973. p.148).
Vemos como se han desarrollado empresas en gran proporcin no solo en la capital
sino tambin en las provincias y regiones y hay diversidad de trabajo y por lo tanto
diversidad de requerimiento de personas para ocupar dichos puestos.
Esta diversidad debe ser ocupada por personas especialistas en su rama. En fin
cuando hablamos de diversidad laboral nos referimos a las diferentes oportunidades
de trabajo que se presentan en el mercado, un trabajo generado por empresarios
independientes, los micro y pequeos empresarios con mayor alcance y por
empresas que dan trabajo a personal independiente.
Entendemos por diversidad laboral al conjunto de caractersticas de las personas que
las hacen nicas y diferentes de las dems en la esfera del mbito laboral. Esto desde
los factores culturales, habilidades, conocimientos y actitudes.
El manejo de la diversidad laboral en un momento genero que las empresas se
percataran de lo poco preparadas que estaban para este tipo de gestin. El
conocimiento de mercado laboral est ligado al planeamiento de los recursos
humanos y ayuda a la empresa a la elaboracin de las escalas de sueldos. Asimismo
la multiculturalidad cumple un papel importante en el hecho de que influye en el
comportamiento organizacional de la empresa por la diversidad laboral existente.
Sin embargo muchas son las empresas que han sabido manejar muy bien estos
recursos mediante una administracin con enfoque multicultural, y otras no han sido
tan visionarias y tienen muchos problemas en esta rea generando desercin de
empleados.
La gestin de las empresas ayuda a tener un mercado laboral no solo ms atractivo
sino ms desarrollado que disminuye el desempleo. Sin embargo hay que considerar
que a pesar de generar trabajo mucho del dinero que genera esta diversidad de
trabajadores y de empresas va a parar a otros pases.
Sera bueno utilizar este sistema para superar el desempleo que impera en la
actualidad. Lo que sucede es que estamos en un mundo globalizado, y si hoy en da
se utiliza ese sistema parte del dinero de los consumidores ira a parar a otros pases

50

del mundo. Porque un auto, por ejemplo, que se vende en Argentina, fue armado en
Brasil, las partes fueron tradas de Japn, la tecnologa de China, los asientos de
Malasia, las luces de stop de Singapur, el stereo de Estados Unidos.
Se ve ms que claramente que mediante la globalizacin de los mercados y la
especializacin de las tareas los problemas de desempleo no se pueden solucionar
con el mismo nivel de imaginacin con los que se solucionaron anteriormente. Hace
falta comprender activamente la realidad para que se vive para adaptar nuevos
conceptos y soluciones. Esto es responsabilidad de toda persona que trabaja con
recursos humanos, sea organizaciones privadas o pblicas.
El dinero de un mercado laboral activo se debe destinar a la inversin en los
trabajadores. No se soluciona la desocupacin por el simple hecho de hacer circular
el dinero, lo que se debe hacer circular es el conocimiento. Este concepto lo tienen
claro y lo ponen en prctica los pases desarrollados, es por ello que el dinero
asignado a los conocimientos es una de sus principales inversiones.
Por ms que haya muchos puestos vacantes y pocos postulantes, no se solucionara
el problema de oferta y demanda de trabajo en la diversidad laboral, por la sencilla
razn de que en la era del conocimiento, cada puesto es especifico y por tal motivo
se requiere de conocimientos especficos, as como tambin entran a jugar aspectos
actitudinales y aptitudinales, como las relaciones interpersonales, la comunicacin, el
trabajo en equipo, la motivacin, la creatividad, el liderazgo, etc.
Para la administracin de los Recursos Humanos no hay leyes ni principios
universales. La administracin de la diversidad de recursos humanos es
contingencia, pues depende de la situacin organizacional, del ambiente de la
tecnologa empleada, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa
administrativa predominante, de la concepcin organizacional acerca del hombre y de
su naturaleza, y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos
disponibles.(Chiavenato, Idalberto. 2000, p.152).
La calidad y la productividad, es decir el mejoramiento constante y que a la vez
es medible de las diferentes actividades que se llevan a cabo en las
organizaciones, la bsqueda de desarrollar procesos cada vez ms eficientes
que permitan que el trabajador desarrolle su trabajo con mayor dinamismo y
genere productividad. Asimismo estas mejoras de procesos permite el mejor
intercambio de comunicacin y negociaciones con los clientes y proveedores.
El servicio al cliente, motivado por una cultura de mejora de la atencin en el
caso de servicios y de productos cada vez de mejor calidad.
El cambio y la innovacin, en el que se requiere un perfil de trabajador que
tenga iniciativa y sea proactivo. Se potencia el desarrollo tecnolgico y cientfico
en las organizaciones.
Equilibrio entre lo personal y laboral, se ha demostrado que un trabajador
rinde mas cuando tiene un equilibrio emocional es decir cuando percibe que su
desarrollo laboral va de la mano con su desarrollo emocional. Existe un gran reto
en la administracin de estos tiempos de buscar la competitividad de alcanzar
objetivos y metas sin dejar de lado la parte humana en el trabajo.
El comportamiento tico, es decir el establecimiento de todo un sistema de
pautas que rijan el comportamiento de los trabajadores de tal manera que su
conducta sea coherente con la cultura que la empresa imparte. (p.12, 13)

51

2.4. CASO DE ESTUDIO

DOMINGO 27 DE MAYO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
CINCO RETOS PARA CRECER
Tenemos suficientes buenos empresarios para aprovechar este momento de oro en
la economa peruana? Yo creo que no, que, en general, el pequeo empresario es
tacao, cortoplacista en su bsqueda de resultados y timorato para hacer inversiones
que promuevan el crecimiento de su empresa. Tiene mucho empuje y, sin duda,
vocacin por el desgaste fsico, pero poco profesionalismo. Es consciente de que
debe hacer cambios, pero no tiene la fuerza mental y la disciplina para implementarlos
y, a pesar de que sabe que ignora ciertas cosas elementales, no est dispuesto a
aprenderlas. S que suena duro, pero es momento de afrontar nuestra realidad y
combatirla juntos. No hay que seguir siendo autocomplacientes. Aqu cinco retos que
debemos asumir:
1. Aumentar la productividad: un empresario debe pensar constantemente qu
hace para que los recursos que tiene rindan ms sin afectar la calidad ni la esencia
de su producto o servicio. Hay muchas maneras de aumentar la productividad; todas
ellas permiten ahorrar insumos, energa, personal, espacio. Por qu no hacemos
una cruzada por la productividad?
2. Sumar tecnologa: no somos un pas con empresarios masivamente tecnificados
y este es uno de los medios ms comunes para aumentar la productividad. La gran
mayora de nosotros ni siquiera usa el Excel para hacer sus cuentas, no ha
informatizado sus stocks y los industriales no estn pensando en automatizar sus
procesos. La verdad, somos una vergenza.
3. Sin capital no hay desarrollo: no existen mecanismos financieros para que las
mypes implementen planes contundentes de expansin y no se est dando la batalla
para que aparezcan.
4. Expansin de canales de distribucin: es hora de pensar en la segunda, tercera
y despus en la cuarta tienda. Los retos de la expansin son varios. Los principales:
la gerencia profesionalizada, la delegacin y el ordenamiento de procesos. Tres
asuntos que el pequeo empresario no quiere afrontar.
5. La web es lo real: el pequeo empresario se resiste a moverse en Internet. Plantea
mil excusas y no se da cuenta de lo virtual ya no es futuro si no la realidad.
La gran mayora de nosotros ni siquiera usa el Excel para hacer sus cuentas

Qu se necesita hacer en el comportamiento organizacional para

desarrollar estos 5 factores?
Qu cambios en el comportamiento de los trabajadores debemos
fortalecer para alcanzar los objetivos?
Qu tiene que ver la visin y misin de la empresa para alcanzar estos
cambios?

VIERNES 4 DE MAYO DEL 2012

Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
SAMSUNG BUSCA OPACAR AL IPHONE CON GALAXY S3

52

Tras reconocerse como el mayor fabricante de telfonos del verano, quiere superar a
sus rivales con una nueva generacin de Smartphone
Londres [EL COMERCIO/AGENCIAS]. Jug una campaa de misterio durante las
ltimas tres semanas, pero finalmente los rumores fueron ciertos y ayer, en el
encuentro mundial realizado en Londres, mostraron al Galaxy S3 como la nueva
estrella con la que la marca desea finalmente dejar atrs al iPhone. La presentacin
del nuevo equipo lleg en el mejor momento de Samsung, quien en el ltimo trimestre
destron a Nokia como el mayor fabricante de telfonos y a iPhone como el
smartphone ms vendido. Samsung, segn detallaron ayer, ha conseguido vender
93,5 millones de dispositivos, 44,5 millones de los cuales fueron smartphones, lo que
de acuerdo con los analistas de IDC significa que las ventas de dicha categora
crecieron 267% en el ltimo ao. Pero ellos saben que un trimestre no es un ao y
por eso han concentrado sus esfuerzos en lograr posicionar al nuevo producto como
lo ms revolucionario del mercado. Bajo el eslogan de ser un equipo que reconoce
tu voz y entiende lo que quieres buscan cautivar al pblico ms exigente y restar
atencin al nuevo modelo del iPhone que prepara Apple para el tercer semestre del
ao.
Su primer efecto inmediato fue opacar los anuncios que el alicado Blackberry hizo
tambin esta semana al otro lado del mundo, en Orlando, durante su evento
Blackberry World 2012. Y su segundo efecto ser estar disponible a fines de este mes
en Europa y al mes siguiente en el resto del mundo, antes del esperado nuevo modelo
de Apple, logrando as cautivar primero a los consumidores.
Valores diferenciales
Por qu es especial este nuevo modelo de smartphone? De acuerdo con lo mostrado
ayer ante mil periodistas de todo el mundo, el telfono significa un avance en el
proceso de interaccin con el usuario. Una novedad es que incluye la propiedad Smart
Stay, que permite utilizar la cmara frontal del equipo para monitorear los ojos y
mantener un nivel especial de brillo en la pantalla y programarlo para apagarse
cuando no lo estamos mirando.
Otra de las peculiaridades resaltadas por la marca es que el Galaxy S3 posee un
sistema que permite reconocer comandos de voz para apagar el equipo o detener
una alarma con solo darle una indicacin oral, adems de encenderlo con solo emitirle
un saludo, tanto si est en ingls como si este se produce en castellano. En cuanto a
la configuracin fsica del equipo, Samsung confirm que incluir un modelo de
procesador de cuatro ncleos (Quad Core Exynos 1.4 Ghz), tal como ofrecieron las
principales marcas a inicios del 2012. De esta forma esperan ubicarlo en el grupo de
mayor valor agregado del mercado al ofrecer el doble de la potencia estndar.
S
Qu tipo de trabajadores necesitaran estas empresas para liderar el
mercado?
Qu estilos de liderazgo serian los ms indicados para dirigir este tipo
de organizaciones?
Cmo piensa usted que se comportan los trabajadores en este tipo de
empresas?
Cul sera el comportamiento de estas organizaciones en el mercado?

53

ACTIVIDADES UNIDAD II
1. Cun importante son las remuneraciones en el rendimiento de un trabajador?
2. Desarrolle usted dos puntos en los que explica las diferencias entre las
necesidades de Maslow y de Herzberg.
3. De qu manera las impresiones pueden afectar el rendimiento de un trabajador?
4. Explique usted en qu consisten las percepciones y las impresiones.
5. Explique usted porque es importante el bienestar laboral.

AUTOEVALUACIN DEL CAPITULO

1. Representa el perfil general o la combinacin de atributos psicolgicos
estables que captan la naturaleza nica de una persona:
a) El perfil del puesto
b) La persona
c) El anlisis del puesto
d) La personalidad
e) La multicultura
2. No es uno de los grandes factores de la personalidad:
a) El liderazgo
b) La estabilidad emocional
c) La afabilidad
d) La extraversin
e) La apertura
3. Se refiere a la autodisciplina, actuar en forma responsable y dirigir el
comportamiento personal:
a) Desarrollo
b) Potencial
c) La meticulosidad
d) Responsabilidad
e) Creatividad
4. El centro de cualquier equipo es :
a) El liderazgo
b) La unidad
c) La fortaleza
d) Un compromiso compartido por sus miembros de lograr un
desempeo en conjunto
e) El profesionalismo
5. En la formacin del equipo , es la etapa de los conflictos:
a) Etapa de las tormentas
b) Etapa de desarrollo
c) Etapa de inicio
d) Etapa de crecimiento
e) Etapa de decadencia
6. El desarrollo de la productividad en las personas y de su desarrollo
integral se da en base a:
a) La satisfaccin de necesidades.

54

b) Trazarse objetivos
c) El estudio
d) Mejorar su comportamiento
e) El cambio organizacional
7. Se denominan necesidades de desarrollo:
a) Estudiar
b) Encontrar propsito
c) De trascender y de crecimiento personal
d) Satisfaccin de necesidades bsicas
e) Objetivos futuros
8. Segn teora de Herzberg, Abarcan condiciones externas, no
manejables ni controlables por el trabajador sin embargo de influencia
en el comportamiento de este:
a) Los factores bsicos
b) Factores de trascendencia
c) Factores de seguridad
d) Los factores higinicos
e) La pirmide de Maslow
9. La clave para la creatividad es :
a) Dar a la gente autonoma respecto a los medios pero no
necesariamente con los fines
b) La iniciativa
c) Gente con iniciativa y motivacin propia
d) Un perfil idneo del puesto
e) Las estrategias que implementa la empresa
10. Se ocupan de proteger la salud de los trabajadores:
a) El rea de recursos humanos
b) La seguridad e higiene industrial
c) El rea industrial
d) La defensa civil
e) Coordinaciones con organismos afines
11. Para Hume, la percepcin se define por:
a) Lo que observo
b) Lo que toco
c) La situacin actual
d) El prototipo de lo que espero sea la realidad
e) Es todo acto o contenido de la mente, lo cual incluye todo lo que
podemos sentir, pensar, desear e imaginar
12. Es la tendencia que tenemos las personas a generalizar una
percepcin, en base a una sola caracterstica:
a) las percepciones en las empresas
b) las impresiones
c) las descripciones
d) El efecto Halo
e) el anlisis del administrador

55

13. Surge cuando una persona se utiliza a s misma como punto de

referencia al percibir a los dems.
a) Comparaciones
b) Errores por semejanza
c) Perfeccionismos
d) Falsas percepciones
e) Visiones distorsionadas
14. Nos referimos a que las personas tratan de influir en las percepciones que
los dems tienen de ellas:
a) Las impresiones
b) percepciones intuitiva
c) la intuicin
d) la performance organizacional
e) las visiones organizacionales
15. Destacan por sus actitudes, trabajo, conocimientos, liderazgo.
a) Trabajadores esforzados
b) Trabajadores competitivos
c) Equipos de trabajo
d) Grupos de trabajo
e) trabajadores estrellas

56

UNIDAD III
CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Objetivos especficos.

Identificar los principales sntomas que ameritan un cambio organizacional

Describir los principales procesos que deben desarrollarse para implementar
un cambio en la organizacin
Explicar cmo es que el personal se debe preparar para un cambio.

57

CAPTULO 1:
NECESIDAD DE CAMBIO
1.1. Cambio Organizacional
1.2. Factores que intervienen en el proceso de cambio
1.3. Sntomas que se presentan que ameritan un cambio en la organizacin
1.4. Caso de Estudio
1.5. Resumen
CAPTULO 2:
PROCESO DE IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DEL CAMBIO
2.1. El compromiso de los trabajadores: clave para el xito del cambio
2.2. Proceso de implementacin del cambio organizacional
2.3. Evaluacin del desempeo organizacional

58

CAPTULO I:
NECESIDAD DEL CAMBIO
1.1. Cambio Organizacional
Se viven tiempos de constantes cambios, producidos por un mundo globalizado; y es
por tal, que las empresas y organizaciones se ven obligadas a adaptarse en un
ambiente dinmico que las rodea. Ante los diferentes factores internos y externos que
afectan las organizaciones, el cambio organizacional surge como una estrategia
normativa que se da ante la necesidad de establecer trasformaciones en una o ms
secciones de una organizacin.
Grfico No 13: Factores Externos e internos que afectan a las organizaciones

Factores
Externos

Provienen del medio ambiente. Crean la necesidad de realizar

cambios al interior de la organizacin.
Por ejemplo: los avances tecnolgicos, los cambios en la sociedad, la
poltica, aspectos legales, econmicos, etc.

Factores
Internos

Provienen del interior de la organizacin.

Establecen la necesidad de aplicar cambios a la estructura y
comportamiento de la organizacin. Por ejemplo: Cambios en la
estrategia, la directiva, etc.

De acuerdo a la variacin de estos factores externos o internos, y a la caracterstica

de cada institucin o empresa; Chavenato Idalberto establece 4 tipos de cambio
organizacional, que son:
a) Estructural: A la cual Robbins (2004) define como la forma en que estn divididas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Estos afectan la estructura de la
organizacin, que puede implicar cambios totales o parciales, cambios en los niveles
jerrquicos, en la creacin o eliminacin de sociedades, etc.
b) Tecnolgico: En este tiempo de gran avance tecnolgico, los cambios de este tipo
son de suma importancia para las organizaciones, pues estas afectaran en la en la
ejecucin y optimizacin de actividades de la empresa ya que ser su material de
trabajo.
c) De Productos o Servicios: Los cuales tienes repercusin en los resultados o
salidas de la organizacin.
d) Culturales: Relacionado con el cambio en las personas. Existen organizaciones
que ubican a la gente como el elemento ms importante de su organizacin; y que
sus actitudes, aspiraciones, necesidades, entre otros, influyen en el progreso de la
organizacin.
Estos cambios producirn repercusiones significativas en las organizaciones, y es por
tal que ser un reto aplicarla ante las diversas reacciones que pueden surgir en la
organizacin. Si bien el cambio organizacional se puede dar ante situaciones
inevitables, tambin puede darse de forma planificada e intencional para mejorar el
funcionamiento y desarrollo de la organizacin.

59

El cambio organizacional tambin implica que se realice un adecuado diagnstico de

la situacin de la organizacin, de evaluar el plan a seguir, as como las
consecuencias que producir el cambio. Como parte de estas consecuencias se
encontrar la resistencia al cambio ya sea individual u organizacional.

Grfico No 14: Fuente: Comportamiento Organizacional de

Hellriegel

Grfico No 15: Fuente: Comportamiento Organizacional de Hellriegel

60

Finalidad
La realizacin del cambio organizacional se puede dar a partir de los resultados que
se esperan y esto en base al enfoque que el liderazgo de la organizacin tenga; estos
son: El enfoque econmico y el enfoque de desarrollo organizacional.
a) Enfoque Econmico: Este enfoque se concentra en cambiar la estrategia y
estructura de la empresa; y su propsito est dirigido en el rendimiento financiero y
en la generacin de utilidades. Usan los incentivos como motivacin para guiar el
desempeo de los trabajadores.
b) Enfoque de Desarrollo Organizacional: Este enfoque por el contrario, se
concentra en la cultura de la empresa. Tiene como propsito: fomentar el compromiso
de los trabajadores con la empresa y desarrollar sus competencias, de tal manera
que se conviertan en solucionadores de problemas. El uso de incentivos va en
relacin a las habilidades de los trabajadores, pues se busca apoyar una alta
participacin y trabajo en equipo.
Existen organizaciones que asumen un solo enfoque y realizan el cambio
organizacional en base a ello; pero tambin hay organizaciones que han trabajado
con ambos enfoques desarrollndolos de forma secuencial.
1.2. Factores que intervienen en el proceso de cambio
Clima laboral
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado
con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las
mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin,
con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno
adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de
recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas.
Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la
existencia de subclimas que coexisten simultneamente. El entrono cultural opera en
todos los niveles dentro de una organizacin, y cuando dos entornos culturales
distintos entran en contacto uno con el otro puede ser una causa de friccin.
(Peppard y Rowland, 1996. p. 102) As, una unidad de negocio dentro de una
organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente
de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las
empresas de xito de las empresas mediocres.
Los principales aspectos para evaluar el clima laboral son los siguientes:
a) Independencia de los trabajadores.- Mide el grado de autonoma de las
personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea
contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea
limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de
ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia
personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga
de toda la independencia que es capaz de asumir.
b)

Condiciones fsicas.- Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas

medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la
distribucin de los espacios, la situacin de las personas, los utensilios, etctera.
Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta

61

proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio
y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas
trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado
cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan
significativamente la productividad.
c)

El liderazgo.- Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada
colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin
de la empresa y que permite y fomenta el xito.

d)

Las relaciones interpersonales.- Esta escala evala tanto los aspectos

cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los
resultados obtenidos se disean "socio dramas" que reflejan: la cantidad de
relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan
nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes
subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse
unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo
ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas
dentro de una empresa es percibida por los clientes.

e)

La entrega de los empleados.- Es muy importante saber que no hay implicacin

sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

f)

La organizacin en el trabajo.- La organizacin hace referencia a si existen o

no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo.

g)

Reconocimiento del trabajador.- Se trata de averiguar si la empresa tiene un

sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el
reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre
los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores.

h)

Escala de remuneraciones.- El sistema de remuneracin es fundamental; los

salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral,
porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una
peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a
quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son
motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas
han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de
resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta
el esfuerzo.

i)

Criterios justos.- La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la

empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe
algn tipo de discriminacin.

j)

Otros factores.- Existen otros factores que influyen en el clima laboral: la

formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios,
los servicios mdicos, etctera.

62

Rotacin de personal
El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de
personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la
rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las
admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la
organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en
ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar
diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo.
Las causas para la rotacin de personal son mltiples, sin embargo sealaremos
algunas de las ms importantes:
a) Jubilacin.- esta se produce por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar
de trabajar. El empleado ser acreedor a un reconocimiento pblico por parte de
la empresa, a dems deber cubrir los requisitos de jubilacin sealados por la
ley, en tiempo y forma que hayan convenido la empresa y trabajador.
b)

Renuncia.- Es cuando el trabajador sale voluntariamente de la organizacin. La

renuncia vendr acompaada por una evaluacin firmada por el jefe inmediato
para que sea considerada en la integracin del finiquito e integradas en el historial
del trabajador.

c)

Terminacin de contrato.- Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato por

tiempo determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad fsica, por
quiebra legalmente declarada.

d)

Rescisin de contrato.- Cuando el empleado ha incurrido en causa de rescisin,

cuando la empresa comete acto causante.

e)

Muerte.- En caso de fallecimiento del empleado.

f)

Despido.- Para la integracin de la documentacin que avala al despido, se

tendr en cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron el despido,
firmado por el jefe inmediato y dos testigos.

1.3. Sntomas que se presentan que ameritan un cambio en la organizacin

Conflictos de comunicacin: la comunicacin es el proceso por el cual se trasmite
informacin de un lugar a otro, o de una persona a otra. Si este proceso no se
desarrolla correctamente genera conflictos que pueden traer como consecuencia
serios problemas a la empresa. Una mala comunicacin genera desmotivacin
porque hay que estar repitiendo el mensaje, esto se puede deber a muchas causas
que van desde ver si el trabajador no tiene el perfil del trabajador deseado, tambin
puede que las estructuras de la empresa no estn facilitando las comunicaciones
efectivas hasta el liderazgo de los que dirigen la empresa.
Alta rotacin de trabajadores: el cambio es una gran oportunidad para mejorar, sin
embargo si los cambios son muy frecuentes al no permitir que las mejoras propuestas
anteriores se implementen y se les del tiempo adecuado para probar sus resultados,
no genera confianza y da la impresin de falta de seriedad en la empresa. De la misma
manera si en la empresa hay cambios en el personal, hay despidos constantes, las
personas renuncian, es una seal que algo no est bien, ya que no permite formar un
equipo de trabajo con el que se pueda contar a largo plazo.

63

Los objetivos de crecimiento no se cumplen: cuando la gerencia observa que los

objetivos planteados no se cumplen, en muchos casos inclusive son desconocidos es
un sntoma de que se deben corregir algunas de las formas en que se est trabajando.
Desmotivacin del personal: cuando se observa que el nfasis del trabajador en el
logro de objetivos o en el cumplimiento de sus funciones disminuye, el administrador
debe estudiar a que se debe ese cambio.
Competitividad internacional empresarial- profesional: la bsqueda del desarrollo
de la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores al menor
precio, o sea con produccin al menor costo posible, presiona a las organizaciones a
desarrollar un plan de cambio organizacional, ya que estos objetivos solo se van a
lograr con un personal experto.
1.4. CASO DE ESTUDIO
MARTES 29 DE MAYO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
NDICE DE ROTACIN LABORAL EN EL PER ES UNO DE LOS MS ALTOS EN
LA REGIN
La guerra por el talento est incentivando una fuerte rotacin laboral en los ltimos
aos en el Per. De acuerdo con un estudio de PricewaterhouseCoopers (PwC), este
ndice en nuestro pas es ms alto respecto de Latinoamrica y EE.UU. Es as como,
segn el estudio de indicadores de Gestin Humana Saratoga, el ndice de rotacin
total del Per el 2010 fue de 23,08%, (3 puntos porcentuales ms que el ao anterior),
mientras que el promedio de Latinoamrica y EE.UU. fue de 14% y 12%,
respectivamente. Las salidas (voluntarias e involuntarias) son ms frecuentes en los
primeros tres meses de trabajo. Entre el 2009 y 2010, el nmero de rotaciones en los
primeros 90 das se duplic. En cuanto a reas de trabajo, la consultora revel que
las rotaciones se dan mayormente en el rea de ventas, seguido del de
administracin. Pero no todas son malas noticias: la rotacin de empleados de alto
desempeo disminuy en 2% el 2010.
Las implicancias
Adems de la guerra de talento, otro factor que estara generando esta alta rotacin
es el deseo de los jvenes por permanecer poco tiempo en una misma empresa. El
ndice de rotacin de estos trabajadores es del 26%. Luis Chang, socio de Consultora
de Negocios de PwC, explica que las nuevas generaciones buscan un desarrollo
econmico acelerado y prefieren adquirir su experiencia pasando por distintos tipos
de organizaciones y asumiendo funciones diversas, ms que hacer su lnea de carrera
en una sola empresa.
Las empresas necesitan programas de retencin diferenciados para esta generacin,
los cuales logren mantener su motivacin, permitan su crecimiento, incentiven su
aprendizaje, pero por sobre todo que tengan presente que eventualmente se irn,
recomienda. Ins Temple, presidenta ejecutiva de DBM Per, afirma que es
importante que exista una buena relacin con el jefe inmediato, ya que entre el 73%
y 75% de las renuncias no son a la empresa, sino al jefe.

Cules son los sntomas que se presentan que se amerita un cambio

organizacional?
Cmo desarrollara el plan del cambio organizacional?
Cules serian los objetivos al implementar el cambio organizacional?

64

1.5. Resumen
El cambio organizacional debe ser un proceso planificado en el cual se estudia la
situacin actual de una organizacin identificndose problemas y buscando dar
recomendaciones para mejorarlos.
Para el desarrollo del cambio planificado es necesario implementar todo un
programa de trabajo que va desde la especificacin del tiempo, responsables,
recursos necesarios.
Algunos de los sntomas que se presentan en una empresa que son seales que
ameritan un cambio son: las malas comunicaciones, alto ausentismo en el trabajo,
conflictos permanentes en la empresa, etc.
Los factores macro y micro o externos e internos influyen en el desarrollo del
cambio organizacional y deben ser tenidos en cuanta l desarrollo de este.
CAPTULO II:
PROCESO DE IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DEL CAMBIO
2.1. El compromiso de los trabajadores: Clave para el xito del cambio
Dentro del estudio del comportamiento humano en las organizaciones, se ha visto la
importancia que tiene el compromiso del trabajador en el desarrollo de la empresa.
El compromiso del trabajador surge cuando hay una vinculacin emocional e
intelectual con la organizacin en la cual labora, identificndose con la misin y visin
de esta.
Este compromiso con la organizacin, segn Mowday, Porter y Steers (1982), puede
estar constituido por tres factores:
Fuerte creencia y aceptacin de los objetivos y valores de la organizacin
Disposicin a aportar esfuerzo considerable a favor de la organizacin
Deseo de permanecer en la organizacin.
Para Allen y Meyer (1991) el compromiso organizacional puede ser dividido en tres
componentes:

Afectivo

COMPROMISO

Adhesin emocional del

empleado a la empresa

Continuo

Deseo de permanencia
en la empresa

ORGANIZACIONAL

Normativo

Grfico No 16: Componentes del Compromiso Organizacional

65

Deber moral o gratitud en

respuesta a los beneficios
recibidos

Cuando el trabajador est comprometido, es partcipe de los planes y actividades que

su organizacin realice en busca de mejoras; an por difciles que sean estos
cambios, el trabajador mantendr la lealtad con la empresa y su nivel de colaboracin
y participacin sern altos, lo cual facilitar la toma de decisiones y su ejecucin por
parte de la organizacin.
Es por eso que la organizacin para desarrollar el compromiso del trabajador, debe
proporcionar un adecuado clima organizacional, as como estudiar los factores que
pueden favorecer su desarrollo. Respecto a este ltimo, Eisenberger (1986) refiere
que el apoyo que perciban los trabajadores de la organizacin fomentar el
compromiso de ellos, repercutiendo en su desempeo y permanencia. Tambin
Eisenberger (1990) refiere que al incentivar el desempeo de su trabajo a travs de
la expectativa de un ascenso o aumento de sueldo, generarn un incremento en el
compromiso. Otros factores influyentes son el promover la integracin de los nuevos
trabajadores, y el reconocimiento que de la organizacin por el trabajo realizado.
Para Mathieu y Zajac (1990) el compromiso organizacional tiene una significativa
relacin con:
Motivacin interna
Satisfaccin en el puesto de trabajo
Satisfaccin laboral global
Satisfaccin con el propio trabajo
Satisfaccin con la promocin
Satisfaccin con el sistema de supervisin
Algunas de las consecuencias que obtendrn las organizaciones ante el compromiso
del los trabajadores sern: Incremento en la eficacia, servicio y calidad; menos casos
de ausentismo laboral, incremento en la competitividad, alto rendimiento, buena
relacin con el liderazgo de la organizacin, disponibilidad de aportar ms al efectuar
el trabajo, mayor responsabilidad en las actividades a realizar, una identificacin
afectiva con los proyectos que realice o planifique la organizacin, confianza en la
directiva de la organizacin, repercusin en la satisfaccin del cliente, entre otros.
2.2. Proceso de implementacin del Cambio Organizacional
Planeamiento, Implementacin y Control
Una buena implementacin del cambio debe ir de la mano con el control del mismo.
Ambos deben estar ligados en todo el proceso de cambio.
El buen seguimiento que realice el administrador llevar a tomar las medidas
correctivas en el momento oportuno, esto es la Retroalimentacin.
Como hemos hablado al estudiar la forma de trabajo actual en la organizacin y su
funcionamiento encontramos una serie de problemas que impiden el crecimiento de
la empresa. Para ello se deba desarrollar la planificacin del Cambio, este cambio se
lleva a cabo en un programa de trabajo en el que se indica que es lo que se va hacer,
cuando, quien lo va a desarrollar, la frecuencia y que recursos se necesitaran para
llevarlo a cabo. Muchos administradores llevan a cabo esto en los conocidos
diagramas de Gannt o tambin usan otras herramientas de gestin tecnolgica.

66

Programa de implementacin: ejemplo

Ao:
Actividad

Enero Febrero Marzo responsable indicador recursos necesarios

Pero en el avance del trabajo se debe evaluar constantemente el avance del mismo,
ya que como en todo proceso no todo sale como se espera, siempre hay dificultades
en la implementacin, por eso la importancia del seguimiento, en el momento
oportuno.
Implementar mejoras en el momento oportuno es lo ms recomendable, si se hacen
antes puede que genere incertidumbre y si es despus da una impresin negativa de
falta de liderazgo de los responsables.
El proceso de cambio e implementacin va de la mano del control de las decisiones

Implementacin del
cambio

Es un proceso
Es planificado

debe dar en todo el proceso de

Control o seguimiento Se
cambio
del cambio
Ayuda en la retroalimentacin
Grafico No 17: La implementacin y el control del cambio
La planificacin de un cambio (Programa de Implementacin)
Como en todo proceso de planificacin se espera que mediante un plan de trabajo de
actividades, se ejecuten una serie de pasos para alcanzar objetivos, como por
ejemplo:
a) Quin o quines sern los responsables de la implementacin del
cambio?: sern profesionales externos, directivos actuales de la empresa, algn
especialista, etc.
b) En qu rea se implementar el cambio?: esto es la identificacin del rea
funcional de la empresa en donde se desarrollar el proceso, puede ser un rea
especfica como el rea financiera, o un nivel empresarial que sera por ejemplo
el nivel operativo de toda la empresa o puede que el cambio se enfoque en toda
la empresa o una sucursal de ella.
c) A quin est dirigido?: considerando que si no hay apoyo de los trabajadores
de la empresa y ellos estn convencidos de lo que se quiere hacer no se lograrn
los objetivos planteados, por ello debemos tener bien claro en considerar que
persona o personas son claves que entiendan el proceso que se quiere
implementar, es decir si alguno de los jefes de la empresa no entiende claramente

67

d)

lo que se quiere hacer y se compromete con el cambio planteado, es imposible

que sus colaborados lo hagan.
Qu recursos se necesitarn para una buena implementacin?: esto es
desde materiales que se quieran utilizar hasta el apoyo de recursos humanos.

Planificacin del cambio

Nota: Posteriormente se proceder a Identificar los problemas actuales de la
organizacin que ameritan un cambio: podemos identificar comportamientos de los
trabajadores que no son los esperados por la organizacin o que no estn fijados en
sus reglas o normas, asimismo cuales son aquellas polticas, normas o reglamentos
de la empresa que actualmente estn siendo un obstculo para que el trabajador
pueda desenvolverse eficientemente en la empresa.
CASO DE ESTUDIO
VIERNES 4 DE MAYO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
PARA REPENSAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN A EMPRENDEDORES
Las capacitaciones a microempresarios y pequeos empresarios estn entre los
programas ms demandados y de mayor impacto.
Una entusiasta combinacin de crecimiento econmico y preocupacin por la
inclusin social crea un contexto frtil para los programas de responsabilidad
empresarial. Una vez que ha quedado claro que el xito de esos depende de su
sostenibilidad (el programa o sus beneficios no deben acabarse cuando la empresa
deja de destinar dinero, por ejemplo), toca analizar tendencias.
Debido a su efecto multiplicador, se hallan entre las prcticas ms destacables las
orientadas a capacitar a microempresarios y pequeos empresarios, quienes generan
el 42% del PBI nacional y el 88% del empleo.
Un reciente estudio elaborado por Aprenda asegura que en los ltimos cinco aos se
ha disparado la demanda por programas de capacitacin que contemplen asistencia
tcnica, acceso al financiamiento, articulacin comercial y anlisis de mercado.
GRAN DEMANDA
Se ha disparado la atencin por programas de capacitacin a microempresarios
[Para las empresas] hoy no basta con crear empleo, riqueza y valor; el xito implica
tambin el desarrollo de los agentes que la rodean (empleados, clientes, proveedores,
socios y comunidad, apunta el documento.
Y recomienda a los patrocinadores medir el impacto de sus programas, ya sea a
travs de indicadores de aprendizaje o de mejora de la calidad de vida de los
capacitados. El estudio de Aprenda halla que seis de cada 10 capacitados son
mujeres. Que los habitantes rurales tienen ms inters en capacitarse que los
urbanos. Que solo uno de cada siete invitados a un curso gratuito, asiste.
Que despus de las ONG, los sectores que ms invierten en desarrollo de
capacidades son el de consumo masivo, el financiero y el minero- energtico, en ese
orden. Los dos primeros tienen un autntico inters econmico en ayudar a sus
socios/clientes a que mejoren su gestin empresarial. Al ltimo le interesa la acogida

68

para las operaciones extractivas, as como evitar una dependencia econmica por
parte de la poblacin de la actividad extractiva. Demanda enfocada Los proyectos de
capacitacin ms requeridos son los de transferencia de tecnologa intermedia
(confeccin, derivados lcteos, pastelera comercial, gastronoma comercial, etc.); los
de creacin de microempresas (con nfasis en darle oportunidades a los jvenes que
no pueden continuar estudios superiores); los de mejora de la administracin y gestin
empresarial; los de desarrollo de soft skills, y en los de educacin financiera.
Finalmente, se halla que las mujeres comparten ms lo aprendido y que los
pobladores del sector rural presentan mayor predisposicin y nimo. Los urbanos, al
contrario, reportan mayor desinters ante talleres de capacitacin gratuitos.

Cules han sido los factores por los cuales los pequeos empresarios
han optado por realizar cambios en sus formas de trabajo?
Explique cmo las capacitaciones pueden ser fundamentales en el
comportamiento organizacional.
Cules son las consecuencias de la aplicacin del cambio
organizacional?

2.3. Evaluacin del desempeo organizacional

Conceptos de evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo, es un procedimiento estructural y sistemtico para
medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados
con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si
podr mejorar su rendimiento futuro. En muchas organizaciones, la evaluacin del
desempeo es una actividad que se realiza una vez al ao y la entrevista de
evaluacin se convierte en una fuente de friccin entre gerentes y empleados. Un
principio fundamental de la evaluacin es que la retroalimentacin continua y la
asesora a los empleados deben ser actividades positivas y cotidianas. La revisin del
desempeo, anual o semestral, debe ser una mera extensin lgica del proceso
cotidiano de supervisin. (Sherman, Bohlander y Snell, 1999. p.262).
La evaluacin de desempeo, llamada tambin evaluacin de rendimiento,
desempea una funcin clave en los sistemas de recompensa. Es el proceso de
valorar sus resultados, compartir informacin con ellos y buscar formas de mejorar el
rendimiento. (Davis y Newstrom, 2003. p.165); permite implantar nuevas polticas de
compensacin, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite
determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo
del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la
persona en el desempeo del cargo. La evaluacin del desempeo tiene varios
propsitos. Un propsito es ayudar a la direccin a que tome decisiones de recursos
humanos en general. Las evaluaciones dan informacin para tomar decisiones
importantes tales como ascensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones
tambin identifican las necesidades de capacitacin y desarrollo. Identifican las
aptitudes y competencias de los empleados que son inadecuadas y para las cuales
se puede desarrollar programas correctivos. Las evaluaciones tambin cumplen con
el propsito de brindar retroalimentacin a los empleados acerca de cmo ve la
organizacin, su desempeo. Adems, las evaluaciones de desempeo son la base
para asignar recompensas. Es frecuente que las evaluaciones del desempeo
determinen decisiones tales como quin obtiene un incremento en su salario por
mrito, as como otras recompensas. (Robbins, Stephen P y Timothy A. Judge, 2009,
p. 595).

69

La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y

unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es
necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. La evaluacin del desempeo no es
un fin en s mismo, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa, que permitan alcanzar los
objetivos intermedios de la empresa, relacionados con:
La vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser
presentados en tres fases: a) Permitir condiciones de medida del potencial humano
en el sentido de determinar su plena aplicacin; b) Permitir el tratamiento de los
Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad
puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administracin; y, c) Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes
por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
En este sentido, La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del
desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas
y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que
sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y,
sobre todo, su contribucin al negocio de la organizacin. La evaluacin de
desempeo recibe denominaciones variadas, como evaluacin del mrito, evaluacin
de personal, informes de progreso, evaluacin de eficiencia individual o grupal, etc. y
vara de una organizacin a otra. (Chiavenato, 2005. p.198).
Autoevaluacin de desempeo
La autoevaluacin de desempeo, es la evaluacin en la que empleado hace un
estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste
proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan
ms con los objetivos de la empresa.
Las ventajas de este tipo de evaluacin son las siguientes:
Se lleva a cabo casi permanentemente.
Crea mayor compromiso por parte del empleado.
Minimiza la posibilidad de conflicto
Presenta una bsqueda permanentemente de perfeccionamiento.
El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevala, y
es menos probable que su desempeo posterior resulte inferior a lo esperado.
La autoevaluacin de desempeo, puede constituir una tcnica muy til, cuando el
objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente

70

actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las

reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin
de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones
radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
Por esta razn, las autoevaluaciones son mejores para propsitos de desarrollo que
para tomar decisiones administrativas. Cuando se utilizan con otros mtodos, pueden
ser una valiosa fuente de informacin para la evaluacin. (Sherman, Bohlander y
Snell, 1999. p.267).
Tipos de evaluacin y evaluacin 360
El hablar de evaluacin de desempeo no implica un tipo y metodologa nica, sino
que presenta un abanico de posibilidades. Prcticamente toda organizacin de
tamao por lo menos moderado cuenta con un sistema formal de evaluacin del
desempeo del empleado. Evaluar y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo
se considera esencial para que el empleado cumpla efectivamente las obligaciones
del puesto. (Ivancevich, Konopaske y Matteson, 2006. pp. 205-206). En este sentido,
la importancia de la gestin y la evaluacin del desempeo es crucial, ya que lo que
est en juego es el motor de la empresa: el factor humano. Dentro de los tipos ms
utilizados se encuentran el Test de Tendencias Conductuales DISC- TTCD que es un
mtodo de conocimiento y clasificacin de las caractersticas de la conducta social y
laboral de las personas y de su relacin con los roles que desempean o que pueden
llegar a desempear.
Otro tipo de evaluacin de desempeo muy utilizado es la Evaluacin Integral por
Competencias, dentro de esta se encuentra la evaluacin en 360. La evaluacin en
360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms
utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas
que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Como el nombre lo indica, la
evaluacin integral (o de 360) pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos:
supervisores, compaeros, subordinados, etc. Si bien en sus inicios los sistemas
integrales se enfocaban en el desarrollo, y se limitaban al desarrollo de los ejecutivos
y profesionales, han pasado a formar parte de las evaluaciones del desempeo y de
otras aplicaciones administrativas. (Sherman, Bohlander y Snell, 1999. p.269).
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de
manera intensiva a mediados de los aos 80, usndose principalmente para evaluar
las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para
fines de desarrollo, pero actualmente est utilizndose para medir el desempeo, las
competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una
compensacin dinmica. Esta forma de evaluar rompe con el paradigma de que "el
jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados"
pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen
y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y
proveedores (Parra, M., 2002). La evaluacin 360, como comnmente se le conoce,
es un instrumento muy verstil que conforme las empresas puede ser aplicado a
muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de
obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador
en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice
de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados
integrales de la empresa. (Ziga, A. 2006).

71

La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan

todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa
tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el
desempeo de este ltimo. La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima
moda de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La
tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y
colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los personales,
situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado
que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo (Herra,
S y Rodrguez, N., 1999).
En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de
360, informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a
cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios
sobre: qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados?, qu no
les gusta? y qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas? Todo
esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Adems en
todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al final de la
encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar
informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar
el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo (Ziga, A. 2006).
En trminos concretos, la evaluacin de desempeo 360, es un medio que recoge
informacin trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los
subordinados, los colegas y an de los clientes, ofreciendo una fotografa del
desempeo del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se necesita
hacer algo para mejorar. Sus ventajas son:
a) El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde
variadas aristas.
b)

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis

en clientes internos, externos y equipos.

c)

Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias

personas, no de una sola.

d)

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el

desarrollo del empleado.

e)

Propicia el establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno,

basado en los resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato
adecuado para el cargo solicitado.

f)

A partir de l se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las

personas con base en los resultados individuales y grupales.

g)

Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con

potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

ACTIVIDADES UNIDAD III

1. Cules son los procesos principales para desarrollar un cambio
organizacional?
2. Cul debe ser el perfil profesional del responsable del Cambio?

72

3. Qu ventajas y desventajas se pueden encontrar cuando se ejecuta el

cambio en una organizacin?
4. Explique las razones principales que ameritan implementar cambios en la
organizacin.
5. Qu estrategias se deben tener posterior al cambio?

AUTOEVALUACIN DEL CAPITULO

1. En cuanto al cambio Organizacional, la forma en que estn divididas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas, es un tipo de cambio:
a) Organigrama
b) Organizacin
c) Procesos
d) Estructural
e) Diseo organizacional
2. Est relacionado con el cambio en las personas:
a) Comportamiento
b) Estructuras
c) Cambio Cultural
d) Capacitaciones
e) Motivacin
3. Es un enfoque que se concentra en cambiar la estrategia y estructura de la
empresa:
a) La diversidad laboral
b) Estrategias competitivas
c) Gestin de la competitividad
d) Enfoque situacional
e) Enfoque econmico
4. Es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano
a) El clima laboral
b) El comportamiento organizacional
c) La cultura empresarial
d) La empresa
e) El ambiente
5. Cual es uno de los aspectos para evaluar el Clima Laboral que considera:
Mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas
habituales
a) Independencia de los trabajadores
b) Con el trabajador
c) Mediante encuestas
d) Utilizando el mtodo cientfico
e) Fuera de la organizacin
6. La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente
a) Cambio de trabajadores
b) Promocin de empleados

73

c)
d)
e)

Remocin de empleados
La rotacin de personal
Ascensos

7. Se produce por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar:

a) Hacer carrera
b) Cambio organizacional
c) Cambio de habitos
d) Plan de carrera
e) La jubilacin
8. Es una causa de la rotacin del personal:
a) El chisme
b) La muerte
c) deficiencias
d) favoritismos
e) Competencia
9. La comunicacin es el proceso por el cual se trasmite informacin de un lugar
a otro, o de una persona a otra. Si este proceso no se desarrolla correctamente
genera:
a) Ineficiencia
b) Conflictos de comunicacin
c) renuncias
d) stress
e) Enfermedades profesionales
10. El buen seguimiento que realice el administrador llevar a tomar las medidas
correctivas en el momento oportuno, esto es:
a) La retroalimentacin
b) mejoramiento
c) avance
d) cambio
e) Trabajo por objetivos
11. Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo:
a) Evaluacin 360
b) Evaluacin del profesional
c) La evaluacin del desempeo
d) control
e) Supervisin
12. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas,
respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o
de una organizacin:
a) encuestas
b) entrevistas
c) Gestin
d) La evaluacin 360
e) Administracin estratgica

74

13. Es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en

la organizacin
a) Autoevaluacin del desempeo
b) Anlisis
c) Control de trabajo
d) Desarrollo del anlisis
e) Pruebas auto instructivas
14. Como en todo proceso de planificacin se espera que mediante un
. de actividades, se ejecuten una serie de pasos para alcanzar
objetivos.
a) Programa
b) Plan de trabajo
c) Estrategia de trabajo
d) planeamiento
e) Desarrollo de actividades
15. Para Mathieu y Zajac (1990) el compromiso organizacional tiene una
significativa relacin con:
a) Calidad de trabajador
b) Calidad total
c) Perfil del trabajador
d) Motivacin interna
e) Excelencia

75

UNIDAD IV
EL DESARROLLO DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Objetivos especficos.

Identificar los factores que permiten desarrollar la organizacin.

Definir el papel de liderazgo en el manejo de los conflictos
Explicar cmo se debe manejar el comportamiento organizacional para
mantener el crecimiento de la organizacin

76

CAPTULO I:
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1.1. Liderazgo organizacional
1.2. Importancia del liderazgo organizacional, liderazgo y motivacin
1.3. Caso de Estudio
1.4. Las relaciones laborales y el liderazgo organizacional
1.5. Estratgias del desarrollo organizacional: los planes de carrera

CAPTULO II:
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
2.1. Gestin de los conflictos
2.2. Cultura de la Comunicacin
2.3. La profesionalizacin y la calidad organizacional
2.4. La gestin empresarial: entrenamiento y aprendizaje
2.5. La resistencia al cambio
2.6. Caso de estudio
2.7. Resumen
Actividades de la Unidad IV
Autoevaluacin de la Unidad IV

77

CAPTULO I
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1.1. Liderazgo Organizacional
Hablamos de un conjunto de cualidades que caracterizan a las organizaciones que
les permite el logro de sus objetivos en base al enfoque del desarrollo de la
personalidad y el liderazgo de sus trabajadores.
Podemos indicar que desde hace mucho tiempo, filsofos, pedagogos, psiclogos y
otros especialistas estudian la importancia de la personalidad de los directivos y
trabajadores en la organizacin y en el logro de objetivos de esta.
Teoras sobre el liderazgo en las organizaciones
Como antecedentes por ejemplo tenemos que La teora behaviorista de la
administracin hace marcado nfasis en el factor humano y en el funcionamiento de
la organizacin como un todo, tratando aspectos de marcada orientacin psicolgica
como la motivacin.
Tambin la teora de los rasgos psicolgicos que expresa que hay algunas personas
que tienen rasgos de personalidad que los hace diferentes en la forma de liderar que
otros. Algunos de esos rasgos psicolgicos son: inteligencia, tipo de temperamento,
simpata, credibilidad, buena comunicacin, confianza de s mismo, sociabilidad, etc.
R. Mann encontr en 1959 que haba rasgos de personalidad que parecen estar
asociados con el liderazgo. Estos son:
- Inteligencia.
- Ajuste.
- Extroversin.
- Dominancia.
- Masculinidad.
- Sensibilidad Interpersonal.
- Conservadurismo.
Al respecto, D. Kirkpatrick y E. Locke concluyeron en 1991 que en el campo
organizacional, los siguientes rasgos caracterizaban a los lderes exitosos:
- Motivacin de logro.
- Honestidad e integridad.
- Motivacin de liderazgo.
- Autoconfianza.
- Habilidad cognitiva.
- Expertez.
- Creatividad.
- Flexibilidad.
De todas estas caractersticas la que ms incide es la flexibilidad; diversos estudios
dan fe de ello (Baron, R., y Byrne, D., 1994; Smith, E., Mackie, D., 1995 y Zayas. P.,
2002).
S. Zaccaro y otros (1991) hicieron un estudio acerca de la relacin entre algunas
caractersticas personales y el liderazgo; los resultados fueron:
- motivacin de logro.
- persuasin.
- habilidades sociales altas.
- creatividad.

78

- ajuste social o popularidad.

La teora del desarrollo organizacional, Se desarrolla fundamentalmente por
psiclogos en la dcada de los 60, y tiene en su centro el crecimiento planificado de
las organizaciones.
En su seno se cre un grupo de tcnicas propias, como el desarrollo de equipos,
suministro de informaciones adicionales, anlisis transaccional, reuniones de
comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensibilidad
y el proceso del cambio, de gran utilizacin en los enfoques actuales de la
administracin. Los principales representantes de esta tendencia son C. Rogers, R.
Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis, entre otros.
R. Stogdill (1948) expresa sobre los factores personales asociados al liderazgo: "El
patrn de caractersticas personales de los lderes debe tener alguna relacin
relevante con las caractersticas, actividades y metas de los seguidores... Es claro
que un anlisis adecuado del liderazgo involucra no slo un estudio de los lderes,
sino tambin de las situaciones".
Para esos autores, en el liderazgo el grupo es el principal protagonista. La situacin
es la que propiciar el tipo de liderazgo que se necesita usar en un determinado
momento; las tareas estn dirigidas ante todo al desarrollo de la actividad grupal. No
se descarta la importancia que tienen algunas caractersticas individuales.
Algunas de las implicaciones importantes de este enfoque son las siguientes:
- El liderazgo es un recurso grupal.
- El liderazgo puede ser ejercido por distintas personas en distintos momentos.
- Resalta la relacin o interaccin que existe entre los miembros y el lder.
- No se descarta la importancia que tienen algunas caractersticas
individuales.
El liderazgo es un recurso grupal, por eso es importante la opinin y percepcin de
los miembros. Se pueden destacar los siguientes aspectos como rasgos de un lder
eficaz:
1. La competencia del lder.
2. La identificacin con el grupo y sus aspiraciones.
3. La comunicacin y la participacin.
4. La adaptacin.
Existe un conjunto de factores que actan de manera recproca y que hay que
considerar en el fenmeno del liderazgo y son aquellos que fundamentalmente estn
relacionados con las caractersticas psicolgicas, la situacin especfica en que acta
el individuo y en especial las tareas concretas, as como las necesidades y
expectativas de los miembros del grupo.
Otra de las teoras que estudian el liderazgo en la direccin es la de sistemas, que es
un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha impactado en
diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la
direccin. La concepcin de que la direccin es un sistema se comparte por la
mayora de los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento; as se puede
distinguir la existencia de una denominada escuela sistmica de la direccin. Esta
escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Ludwig Von Bertallanffy sobre la
teora de sistemas.

79

CASO DE ESTUDIO
DOMINGO 20 DE MAYO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
EN LA VARIEDAD EST EL GUSTO
Empanadas paulistas es un negocio peruano que ofrece rellenos ms all de la carne
y el pollo. Ya tiene cuatro puntos de venta.
La cocina peruana conquista a todos, incluso a Jorge Langschwager, un ingeniero
civil, y a Jaime Zagal, el administrador de una agencia de publicidad.
Ambos sintieron el llamado de la gastronoma hace tres aos y comenzaron la
empresa Empanadas Paulistas, cuyo objetivo es, segn ambos socios, cambiar la
forma de comer empanadas en el pas. Empanadas Paulistas debe su nombre,
segn cuenta Jorge Langschwager, al rodizio brasileo, ese tipo de restaurante en el
que sirven en buffet toda la carne que un cliente pueda consumir. En nuestro caso
no solo se trata de carne, sino de todo el relleno que el cliente desea para su
empanada, explica. Su socio y amigo Jaime Zagal complementa esta definicin de
la empresa al explicar que Empanadas Paulistas ofrece relleno del verdadero y no
solo aire y cebolla.
UNA OPORTUNIDAD
Ambos socios cuentan que otro de los motivos que los anim a incursionar en este
mercado fue el hecho de que en el pas la oferta es limitada en cuanto a sabores y el
consumo de empanadas es muy bajo, si se compara con Argentina, Brasil y Chile.
Vimos que la mayor oferta se reduca al relleno de pollo y carne, lo cual nos pareci
demasiado pobre teniendo en cuenta la riqueza gastronmica del pas, dice
Langschwager.
CAMBIO DE HBITO.
Segn los dueos de Empanadas Paulistas, al principio, el 80% de sus ventas
corresponda a las empanadas de carne y pollo. Hoy ellas representan el 20% de sus
ventas.
NO ES ESTACIONAL.
Que las empanadas sean un alimento que se consume caliente no quiere decir que
sea un producto solo de invierno. En el verano se lanzaron las empanadas
vegetarianas y la hawaiana.
CERCANA
En aproximadamente un mes y medio comenzar un primer piloto de delivery, el cual
atender a los distritos cercanos a su operacin de San Isidro.
INVERSIN
Empanadas Paulistas este ao invertir cerca de US$100 mil para su expansin,
incluidas las pruebas del servicio de delivery. La inversin es de esta ndole porque
es un negocio de alta rotacin de pblico.
EN PUNTOS
Para beneficio de su negocio, han logrado cambiar el consumo habitual de las
empanadas de pollo y carne. Desde hace tres aos, sus clientes consumen alrededor

80

de 12 variedades adicionales a las ya mencionadas. Entre ellas se pueden encontrar

a las empanadas de anticucho, seco de carne, aj de gallina, queso con choclo,
hawaiana y ahora estn por lanzar al mercado la empanada de morcilla, que no es
otra cosa que la muy piurana sangrecita.
PLAN DE EXPANSIN
Empanadas Paulistas ha pasado de tener solo un punto de venta en San Isidro, en el
Centro Comercial Chinchn, cerca a la zona empresarial, a contar con tres puntos
adicionales: dos en Plaza Lima Norte y uno en Mega plaza. Esto sin contar con su
punto satlite: se trata de un carrito acondicionado para que el producto mantenga la
temperatura ideal y que circula por las instalaciones del ltimo centro comercial
mencionado. Pero eso no es todo: en su plan de expansin Empanadas Paulistas
tiene planeado abrir entre tres y cuatro puntos de venta adicionales en la capital.
Dentro de un mes y medio abrir uno prximo al Cercado de Lima.
1.2. Importancia del liderazgo organizacional, Liderazgo y motivacin
Estilos de administracin
La administracin se halla bastante influenciada por supuestos implcitos sobre la
naturaleza de las personas. La disciplina y la motivacin se derivan de estos
supuestos. Hace ms de tres dcadas, McGregor identific dos conjuntos de
supuestos que denomin teora X y teora Y. La teora X, que es el enfoque tradicional,
incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de
administracin de los gerentes, moldendolo con caractersticas autocrticas e
impositivas. Por el contrario, la teora Y, es el enfoque moderno, incluye convicciones
positivas, que llevan a que los gerentes asuman una posicin democrtica y
consultiva.
Tabla No 3: Categoras de las teoras X e Y (*)
TEORA X

TEORA Y

Predomina la manipulacin de las Predomina el respeto a las personas y a

personas, la coaccin y el temor.
sus diferencias individuales.
Las personas se consideran indolentes
y perezosas y, por consiguiente, deben
ser
dirigidas,
coaccionadas
y
amenazadas para que trabajen.

A las personas les gusta trabajar cuando

el trabajo es agradable y, en especial, si
tienen voz activa en la definicin y
formulacin de los objetivos de la
organizacin.

Las personas representan recursos

inactivos que la administracin debe Las personas pueden ser creativas y
explotar.
gustan de asumir responsabilidades.
Esta visin es miope, negativista y Cada individuo representa riqueza de
estereotipada.
recursos
que
la
administracin
adecuada puede explotar.
El trabajo es impuesto y se debe
motivar a travs del pago y medidas de Predomina una visin ms abierta y
control y seguridad.
humana de las personas y la actividad
laboral.

81

La cautela debe prevalecer sobre la Las recompensas cubren todas las

confianza.
necesidades humanas, en especial las
de alto nivel.
El reloj, la tarjeta de entrada y registro
son esenciales para el control.
La democracia y el reconocimiento son
el estmulo primordial.
La jerarqua es el orden natural, las
reglas son severas y el temor al castigo Los valores sociales, la libertad y la
es el principal estimulo.
autonoma son sagradas.
(*) Parte de los textos del cuadro han sido tomados del Libro Gestin del Talento
Humano de Idalberto Chiavenato (2005) pp. 361-362.
Un programa de relaciones con los empleados debe incluir:
1. Comunicacin.- La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y
pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin.- La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control
de las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
3. Proteccin.- El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y
garantizar proteccin contra posibles persecuciones.
4. Asistencia.- La organizacin debe responder a las necesidades especiales de
cada empleado, brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto.- La organizacin debe tener normas claras para imponer la
disciplina y manejar el conflicto.
Cultura de servicio al trabajador
Como tratar bien a la gente.
En la direccin y el liderazgo el principal sujeto y objeto son las personas,
entonces se trata de influir unas personas a otras La gestin empresarial, la
bsqueda del logro de objetivos con la ayuda del personal, consiste en convencer
a los trabajadores que se anan al logro de los resultados esperados.
Cmo puedo lograr esos resultados?
Solo con el apoyo del personal
Lo desarrollo solo ganndome a la gente.
Varios autores brindan los principios esenciales de los lderes en la conduccin
de las personas, por ejemplo:
- Tratar a los dems en la misma forma en que uno deseara ser tratado.
- Respetar la personalidad de cada uno y la dignidad humana, considerar a
sus subordinados no como inferiores, sino como colaboradores, no
avasallar ni explotar, aconsejar y alabar, no rebajar, sino ensalzar, realzar.
- Tomar los hombres como son, y no como uno se imagina que deban ser,
no esperar de ellos imposibles, aceptar la existencia de debilidades
humanas, esforzndose en atender sus efectos, sin desempear el papel
de deshacedor de entuertos.
- Interesarse por los otros sinceramente con benevolencia.
- Tratar a todo el mundo individualmente. Para ello: esforzarse por conocer
y comprender a sus colaboradores.
- Colocarse en su lugar, tratar de ver las cosas desde su punto de vista.
- Tener en cuenta las dificultades, las inclinaciones, el carcter y la
particularidad de cada uno, en consecuencia dosificar sus intervenciones.
- No predicar, sino dar ejemplo.
- Mostrar y hacer que se acepte el objetivo comn.

82

Ser estricto en cuanto a los principios y flexible por lo que respecta a la

forma.
Usar sus poderes con economa, es decir, siempre que resulte posible.
No constreir, sino convencer.
No suscitar temor, sino estimacin.
No imponer el esfuerzo, sino provocarlo.
No mandar, sino informar, consultar, pedir o sugerir, y obtener.
No frenar, sino estimular, arrastrar, entusiasmar, animar.
Adoptar siempre, para empezar, la amabilidad.
Insistir, ante todo, en el aspecto positivo de las cosas.
No ejecutar o decidir por s mismo, sino confiar, delegar con entero
conocimiento.
Decidir con seguridad y nitidez, y exigir con firmeza.
No soportar de forma pasiva las infracciones.
Saber en caso necesario sancionar.
Impulsar la colaboracin, crear mediante una actitud leal, justa, un clima
de recproca confianza, hacer participar a todos los colaboradores en el
xito alcanzado.
En el supuesto de dificultades o reversos por parte de los colaboradores,
preguntarse ante todo si la causa principal, acaso, no ha sido cometida por
uno mismo.
Conociendo nuestras limitaciones, virtudes y defectos, aceptarnos tal cual
somos, perdonndonos nuestros errores y buscando rectificarnos. Aceptar
nuestra responsabilidad por nuestros actos y aceptando nuestra forma de
ser, personalidad.
Es importante aceptarnos, conocer nuestra identidad, es decir
la conciencia que una persona tiene respecto a ella misma y que la convierte
en alguien distinta a los dems.
El tener una buena relacin con uno mismo influye en mi relacin con los
dems, a veces somos muy crticos con nosotros mismos y en muchos casos
crueles, lo que no nos permite demostrar lo mejor hacia los dems.
Aprender a agradecer es el primer paso para ver la vida con otro enfoque, es
decir un enfoque ms positivo. Parte esto del agradecimiento a aquellos que
consideramos tenemos que rendir cuentas y estar agradecidos.
Desarrollar un carcter ntegro y firme permite cuidar a uno su vida y su trato.
Desarrollar virtudes y valores por conviccin, es decir estar consciente de que
el camino correcto se construye mediante el ejercicio de los valores
fundamentales.
Tener claro lo que somos en el sentido humano, somos hombres no perfectos,
esto nos ayudar a ser ms tolerantes y solidarios con el resto.
Construir relaciones con los dems, en la medida de los posible tratar de estar
bien con los dems, buscar amistades.
Identificar en los dems necesidades y lo que necesitan ante diferentes
dificultades.
Conocer nuestros intereses ante las decisiones que tomaremos.

83

Grande
empresa

mediana

PARA LLEGAR AL LOGRO

Mype

DE MIS OBEJTIVOS NO LO
HAGO
DEL

SOLO,

APOYO

NECESITO
DE

TRABAJADORES.(DEBO

MIS

SER CONCIENTE)

EQUILIBRIO EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

La competitividad organizacional muchas veces se enfoca en el cumplimiento de
objetivos y metas, para lograr las utilidades y la sostenibilidad a largo plazo; sin
embargo esa sostenibilidad debe estar enfocada no solo en el cumplimiento de metas
sino en la bsqueda del crecimiento, desarrollo y satisfaccin del trabajador. Como
indicamos es importante para un administrador el logro de resultados ya que ser
medida su gestin por ellos, pero es necesario hacer ello sin dejar de lado que dichos
logros no se lograran sino es con la colaboracin del equipo de personas. Por eso
hablamos de un equilibrio. Cuando ello no se da, se producen en los trabajadores
tensiones, stress y desmotivacin.
Es muy importante que la alta direccin entienda primero dicha importancia, para que
en base a una buena administracin y estilos de liderazgo se alcancen resultados
donde todos: alta direccin, niveles intermedios y operativos, salgan ganando.
Podemos describirlo de la siguiente manera, el enfoque en la administracin se centra
en el cumplimiento de estrategias, planes, programas, procesos y el enfoque en la
persona en el trato y el respeto con liderazgo.
Se debe guardar el equilibrio en todo momento, como se representa:
Grfico No 18: Equilibrio en la Gestin de Recursos Humanos

84

ENFOQUE
HUMANISTICO

ENFOQUE
ADMINISTRATIVO

El equilibrio de la gestin debe ser en todas las reas de la empresa,

empezando con los directivos. Directivos que respetan al trabajador y son

disciplinados en las tcnicas ayudaran en la formacin de la cultura y por
ende del comportamiento de la empresa.

ALTA DIRECCION

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL OPERATIVO

Procesos clsicos de Recursos Humanos:

85

RECLUTAMIENTO

CAPACITACION

SELECCION

Se observa tambin que en muchas empresas los procesos de Recursos

Humanos son solo tcnicos, el lado humano: sus necesidades, no es
considerado en los estudios,

solo las

capacidades, habilidades y

conocimientos.

1.3. CASO DE ESTUDIO

SBADO 19 DE MAYO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
CHILE EJEMPLIFICA CMO LA APERTURA COMERCIAL SE TRADUCE EN
BIENESTAR
Gracias a su poltica econmica, el pas del sur vive casi en el pleno empleo y la
pobreza disminuy al 13%.
El objetivo que tienen ahora es alcanzar a los pases desarrollados

86

Al margen de cualquier rivalidad geopoltica, nuestro vecino del sur apost por la
liberalizacin econmica tiempo antes que el Per, y los resultados saltan a la vista:
ha triplicado su PBI y reducido la pobreza al 13%. Pero ello no parece generar
complacencia en Pablo Longueira, ministro de Economa (cartera que equivaldra
localmente a las de Produccin y Turismo) del gobierno de Sebastin Piera y
principal candidato a sucederlo en la Presidencia de Chile.
El caso chileno es citado constantemente como un ejemplo de buena poltica contra
cclica. En qu medida ello les ha permitido enfrentar sin sobresaltos la actual crisis
econmica?
Ha sido fundamental. Hace ya algunos aos en Chile se aprob de forma unnime en
el Congreso una ley que estableci la regla del supervit fiscal, que nos obliga a
ahorrar cuando enfrentamos ciclos positivos del precio del cobre, como ha ocurrido
durante los ltimos aos. Debido a esa poltica, hoy tenemos dos fondos de
aproximadamente US$18.000 millones que administramos en el exterior para no
afectar el tipo de cambio y, en esa medida, nuestra competitividad precisamente para
afrontar los perodos de recesin. Adems de otras medidas anti cclicas que
adoptamos en su momento, esos fondos estn all disponibles por si se agrava la
situacin.
Qu lecciones saca de la actual crisis europea? El mundo necesita ms
austeridad o ms estmulo fiscal para volver a la senda del crecimiento?
Creo que la crisis europea es ms una crisis de liderazgo poltico que una
estrictamente econmica. Ms de un tercio de los pases de la Unin Europea.
Estn en recesin y lo que se requiere para salir de ella es liderazgo. La discusin
que hoy tienen instalada es cun rpido quieren salir, con ms o menos austeridad,
con ms o menos gas todo lo cual est atado a los procesos electorales. Hemos visto
cambios importantes en Espaa, Francia y ahora vienen comicios en Alemania.
Tengo la confianza, sin embargo, de que los nuevos lderes sabrn enfrentar la crisis
y de que no llegaremos al escenario ms dramtico. Tarde o temprano las economas
europeas tendrn que reducir sus dficits fiscales y encontrar la forma de revertir sus
actuales niveles de desempleo. Vamos a vivir un par de aos con mucha volatilidad
e incertidumbre, pero me parece que las medidas ya se estn tomando.
De qu forma pases como Chile o el Per pueden aprovechar la coyuntura
para hacerse ms competitivos en el mbito global?
Conscientes de esa oportunidad, hemos desarrollado una agenda de impulso
competitivo en Chile, con 60 medidas que apuntan especficamente a ver cmo
mejoramos la competitividad en todos los sectores de nuestra economa. Chile es un
pas cuyo producto bruto interno (PBI) depende en un 80% del comercio exterior. Por
lo tanto, si se demandan menos nuestros productos o caen sus precios en los
mercados internacionales, obviamente sentiremos la pegada. Pero a pesar de ello
venimos de crecer 6% y este ao estaremos en torno al 5%, prcticamente en
condiciones de pleno empleo, aumentando los salarios y apuntalando esta agenda de
impulso competitivo, esfuerzo que le toca liderar justamente al Ministerio de
Economa.
Qu medidas han tomado ya en ese sentido?
Para empezar, dos muy importantes para un pas exportador como Chile. Hemos
abierto el cabotaje areo, es decir, hemos renunciado unilateralmente a todas las
reciprocidades. Somos el nico pas en el mundo que lo ha hecho.

87

Proyecto de ley que abre a la competencia todo el cabotaje martimo. Como pas,
necesitamos saber cmo mejoramos y reducimos nuestros costos, cmo disminuimos
la burocracia, todo lo cual es fundamental para un pas abierto al comercio. Estamos
participando adems en dos acuerdos, el Acuerdo de Asociacin Transpacfico (TPP)
y el Acuerdo del Pacfico, donde estamos con el Per, Mxico y Colombia.
Queremos seguir avanzando en la profundizacin de una estrategia al desarrollo que
tomamos hace ya 30 aos, que consiste en una apertura total al mundo.
Cunto han avanzado en ese sentido?
Chile tiene hoy tratados y acuerdos de libre comercio con quienes representan el 94%
del PBI mundial. El presidente Piera ha hecho una propuesta de reforma tributaria
al Congreso que propone llegar a un arancel cero en el 2015.
Hoy tenemos un arancel promedio en torno al 1%, pero el arancel mximo es 6% y
queremos llevarlo a cero. Esta poltica de apertura comercial nos ha permitido
alcanzar un ingreso per cpita de US$17.000, y si Chile sigue creciendo al 6%, a
finales de esta dcada lograremos niveles equivalentes a los de los pases
desarrollados. Si hay un pas que puede ser un ejemplo de cmo una poltica de
apertura comercial se traduce en bienestar, ese es Chile.
Esa decisin no les ha trado costos polticos?
No, porque al haber estado ya nuestro arancel promedio en 1%, el cambio no es tan
drstico y los impactos sectoriales ya no son relevantes. Yo ira al revs: lo que
haremos es beneficiar a la economa a travs de la reduccin del costo de las
importaciones. Los pases no pueden seguir mirando la apertura econmica como si
lo positivo fuese exportar y lo negativo importar. Hoy las importaciones son vitales en
las cadenas de valor de lo que comercializamos con el mundo.
Siendo Chile el principal productor mundial de cobre, dira usted que han
logrado darle valor agregado a la minera en su pas?
Lo primero que tendra que decir es que apostado resueltamente por la inversin
privada en el sector minero. Hoy la minera representa el 15% del PBI. En nuestro
presupuesto de US$60.000 millones, US$10.000 millones provienen directamente de
la minera (40% de la estatal Codelco y 60% del sector privado). Y qu es lo que
hemos desarrollado? En primer lugar, certeza jurdica y estabilidad. De ah que
tengamos programados US$91.000 millones en inversin minera. Pero eso nos ha
permitido desarrollar tambin una creciente industria de proveedores de la minera.
De hecho, estamos implementando un programa especial para lograr tener al menos
unas 100 compaas proveedoras del sector minero de categora mundial. Porque
una cosa es lo que genera la minera de manera directa y otro todo lo que generan
los servicios que se prestan a la minera, los cuales han tenido un crecimiento enorme
en Chile.
Pero ocurre lo mismo en trminos de innovacin tecnolgica?
Por supuesto. Por ejemplo, hemos trado centros de investigacin de categora
mundial para lograr una integracin mucho mayor en Chile y no solo con la minera.
Lo que queremos es que toda la investigacin y desarrollo (I+D) que se realice tenga
un vnculo directo con el desarrollo econmico, que genere mayor valor agregado
para el pas. No como ha ocurrido histricamente, con una I+D desconectada de los
requerimientos empresariales.

88

A quin le toca liderar este esfuerzo?

En Chile lo hace el Ministerio de Economa y Corto que es una corporacin de fomento
que depende tambin del primero. De hecho, estamos en plena discusin de si la
Comisin Nacional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica (Conicyt) que es la
institucin en Chile que asigna los recursos para la investigacin la llevamos a
Economa o la mantenemos en Educacin, porque las miradas son distintas. Nosotros
queremos una mirada mucho ms vinculante en la I+D con el mundo de la empresa.
El gran desafo que tenemos los pases latinoamericanos es avanzar mucho ms
resueltamente para establecer ese vnculo. En esa lnea, acabamos de parchar una
ley en el Congreso para dar beneficios tributarios a la I+D. Hemos triplicado los
montos y cambiado las definiciones, para que el impulso sea verdaderamente
importante. Hoy el principal problema que tenemos en Chile para alcanzar el
desarrollo es que invertimos en I+D muy por debajo de los promedios de la OCDE.
Tenemos un 0,4% de inversin en I+D como porcentaje del PBI, y el presidente ha
planteado llegar al 0,8%. La ley anterior beneficiaba la investigacin extramuros [fuera
de la empresa] pero ahora lo vamos a hacer dentro de la empresa. Hoy tenemos
7.000 chilenos haciendo estudios de posgrado fuera del pas. Ese stock de capital
humano que va a llegar al pas tiene que ser recibido por la universidad y el mundo
de la empresa.
Y cmo hacen para asegurar su retorno?
Porque los becamos y mesas son las condiciones que establecemos. Es un programa
especial de Becas Chile. Esas personas tienen que volver al pas o devolver el
financiamiento. Por otro lado, el objetivo de instalar estos centros de investigacin es
justamente que las empresas empiecen a contratar doctorados y que superen la idea
de que la I+D solo se hace en la universidad.
Comparto su opinin. Y eso es parte de los cambios que tenemos que hacer.
Necesitamos que todo el esfuerzo que hacemos en I+D se traduzca adems en ms
patentamiento. Estamos haciendo una inversin enorme en Chile en ese sentido y
hemos enviado al Congreso una ley de propiedad intelectual que nos va a poner a la
vanguardia. Pasar de la investigacin al patentamiento es lo que hace que un
emprendimiento se traduzca en desarrollo econmico.
En el mbito acadmico se discute hasta qu punto debe intervenir el Estado
en este proceso. Hasta dnde llega su rol?
Para nosotros lo ms importante es que no vayamos estableciendo subsidios
indirectos a sectores que no tienen ventajas comparativas. Hemos logrado desarrollar
con la apertura comercial sectores que antes no tenamos, como por ejemplo la
acuicultura del salmn, que a pesar de haber tenido una crisis sanitaria hoy ha vuelto
a los niveles de produccin que tena. Ah tenemos que hacer mucha I+D. Lo mismo
ocurre en la minera.
Hemos desarrollado, por ejemplo, tecnologa para que las jaulas de los salmones
sean todas de cobre, y lo mismo est ocurriendo con placas antibacteriales para los
hospitales. Estamos viendo qu otros usos podemos desarrollar para el cobre, por
ser Chile el principal productor mundial de este metal. Pero no queremos que por una
mirada de Estado se estn asignando recursos para ciencia y tecnologa que no
tengan una orientacin de aporte al desarrollo econmico. Hoy, dos tercios de la
inversin en I+D la hace el Estado y un tercio el sector privado. En los pases de la
OCDE la relacin es inversa.

89

A eso queremos llegar.

Explique cul es la estrategia del gobierno Chileno para desarrollar su
pas y sus organizaciones.
Cules cree que han sido las causas del desarrollo organizacional de
Chile?
Qu papel ha desempeado el liderazgo en estos cambios?
1.4. Las Relaciones laborales y el liderazgo organizacional
Relaciones laborales
Las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital
en el proceso productivo. En este tipo de relacin, la persona que aporta el trabajo se
denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador,
patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el
empleador puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica. En las
sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en el
cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se
encuentra en una situacin de hecho de debilidad frente al empleador que le impide
establecer una relacin libre, por lo que se entiende que una relacin laboral para que
sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores
organizados sindicalmente y el empleador.
Sistemas administrativos
Los sistemas administrativos son un conjunto de procedimientos relacionados de
acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines de una organizacin.
Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos relacionados y dentro de
determinadas condiciones, constituyen un sistema. As, el sistema de control de
produccin, por ejemplo, consiste en un conjunto de procedimientos de pedidos de
materiales, procedimientos de despacho, procedimientos de control, etc. Como lo
mencionan Kast y Rosenzweig: Un sistema, es un todo organizado y unitario,
compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y
delineado por lmites identificables que lo separan de su supra sistema ambiental.
(Kast y Rosenzweig, 1988. p.16). En este sentido, es importante que exista el
elemento de relacin para que un conjunto de partes configuren un sistema. En todo
sistema aparece siempre ese factor como comn denominador que transforma la
individualidad de cada componente, de tal modo que ya no tiene sentido sino dentro
de un conjunto.
Los profundos cambios experimentados como efecto de la globalizacin en el
ambiente socio/poltico/econmico en que se desarrolla la empresa moderna, unido
esto a los avances de la tecnologa, obligan a encarar urgentemente la necesidad de
su remodelacin y adecuacin al concepto de sistema. Es indudable que en la gestin
empresarial sobreviven aqullos que utilizan los mejores procedimientos y emplean
los mejores medios. La empresa actual en funcin de sus estructuras de sistemas y
procedimientos, define las funciones y responsabilidades de sus componentes y el
grado de relacin entre los mismos.
Procedimientos administrativos
Los procedimientos administrativos son los procedimientos de rutina que surgen
como consecuencia de las operaciones de oficina ejecutadas generalmente con la
participacin de varias personas en una o ms oficinas, establecida para asegurar el
manejo uniforme de transacciones repetitivas.

90

Estas operaciones pueden abarcar ms de un sector de trabajo, asegurar el manejo

uniforme de transacciones repetitivas, as como las tareas que deben ser realizadas
por los distintos participantes.
Relaciones con los empleados
Para trabajar en una organizacin, las personas deben ejecutar sus tareas,
relacionarse con colegas, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar
y , sobre todo, seguir las normas de la organizacin y compenetrarse con su cultura.
Esto significa una considerable dosis de adaptacin e integracin al contexto de la
organizacin, a su estructura organizacional, a su cultura, a las personalidades y al
tipo de trabajo. Cada organizacin es nica y cada uno tiene su estilo de
administracin. Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte
integrante de su trabajo. Los subordinados atencin y acompaamiento, pues
enfrentan diversas contingencias internas, y estn sujetos a mltiples problemas
personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de
transporte o de atencin a compromisos, drogadiccin, tabaquismo o alcohol,
problemas que afectan el desempeo de las personas. Algunas de stas consiguen
superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados problemticos. Tratar
con justicia y ecuanimidad a empleados problemticos exige considerable tiempo de
los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de
trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que
traviesan esta situacin es responsabilidad de la organizacin. (Chiavenato, 2005. p.
363).
Programas de sugerencias
Conforme lo menciona Chiavenato: El programa est diseado para solicitar, evaluar
e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que
suministren ideas que tengan aplicacin y generen resultados para la organizacin.
Casi siempre, las recompensas son monetarias y el reconocimiento es pblico,
aunque pueden incluir tambin vacaciones extras o algn beneficio especial. Los
sistemas de sugerencias se han implementado con xito en muchas organizaciones.
Las lneas bsicas de un programa de sugerencias son las siguientes:
a) Debe existir una comisin de evaluacin de las sugerencias, para analizar con
objetividad cada sugerencia y dar explicacin razonable a los empleados del
porqu sus ideas fueron rechazadas.
b) La implementacin de las sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado se
deben hacer de inmediato. El peridico interno de la organizacin debe publicar el
reconocimiento al empleado y el resultado del mejoramiento sugerido.
c) Se debe evaluar el valor del beneficio o el ahorro proporcionado a la organizacin
por la sugerencia ofrecida. Algunas organizaciones llegan a dar al empleado hasta
10% de la ventaja o el ahorro derivado de la sugerencia. (Chiavenato, 2005. p.364)
Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son crditos concedidos a empleados o equipos que
proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin. La idea es comunicar
lo que hicieron y convertirlos en modelos para los dems empleados de la
organizacin. El famoso empleado del mes de Mc Donalds consiste en publicar la
noticia con la fotografa en todos los restaurantes, para que se enteren los empleados
y los clientes. Los empleados de IBM que contribuyen a la empresa son reconocidos
de varias maneras, que van desde una carta de agradecimiento del gerente o director
hasta un premio. (Chiavenato, 2005. p.365-366). Est dems decir que el premio

91

de reconocimiento lo que trata es de estimular a los trabajadores, para que desarrollen

sus actividades en funcin de los objetivos de la organizacin.
Remuneraciones
La remuneracin, constituye el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios,
en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d,
siempre que sea de su libre disposicin. Tal concepto es aplicable para todo efecto
legal, tanto para el clculo y pago de los beneficios previstos en la Ley, cuanto para
impuestos, aportes y contribuciones de la seguridad social, que grava las
remuneraciones, con la nica excepcin del Impuesto a la renta que se rige por sus
propias normas. En la mayora de las organizaciones, el principal componente de la
remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que recibe el empleado de
manera regular como salario mensual o salario por hora. La remuneracin bsica est
representada por el salario, ya sea mensual o por horas. (Chiavenato, 2005. p.230).
Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos
los conductores, entendiendo por remunerar adecuadamente a polticas uniformes,
sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de
ganancias y con un adecuado clima. (Alles, 2007. p. 346)
1.5. Estrategias del desarrollo Organizacional: los planes de carrera
Definicin
Un Plan de Carrera es un proceso continuo por el cual un individuo establece sus
metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y
las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni diferentes. Las
empresas deben ayudar a los empleados en la planeacin de su carrera para que se
puedan satisfacer las necesidades de ambos. Los planes de carrera, estn
relacionados con la planeacin de los recursos humanos, conforme lo mencionan
Sherman, Bohlander y Snell: La planeacin de los recursos humanos es el proceso
de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin,
dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia
como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de recursos
humanos incluyen anticipar perodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra,
proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los
discapacitados y organizar los programas de capacitacin de empleados. (Sherman,
Bohlander y Snell, 19995. p. 80).
Un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se
fundamenta en la colocacin del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias
necesarias para puestos de exigencias mayores. En la prctica son muy pocas las
empresas que ya han incorporado los Planes de Carrera dentro de su planificacin
de largo plazo, aunque la formalizacin de muchas empresas en procesos de
crecimiento, estn incorporando profesionales en el rea de desarrollo humano lo cual
nos permite avizorar mejor futuro para la implementacin de Planes de Carrera
siempre y cuando cuenten con el apoyo de la alta direccin. Un Plan de Carrera debe
estar incorporado en la Cultura Corporativa para fortalecer la estrategia interna de la
organizacin.
Diseo de los planes de carrera
En algunas empresas u organizaciones, los criterios para el diseo de los planes
surgen a partir de las capacidades que se necesitarn en el futuro. En otras, surgen
de pensar cules son los prximos pasos que cada talento debera tener en su plan

92

de carrera. Existen diversas alternativas a considerar a la hora de disear los planes

de carrera, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:
a) Diseo en funcin de los cargos.- En algunos casos, cada talento est
identificado como sucesor de un cargo especfico. En otros, se maneja una serie
de opciones sobre prximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las
posibilidades de movilidad que tendr cada talento.
b)

Diseo en funcin de los ascensos y rotaciones.- Algunas empresas generan

proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el
desarrollo. En otras, el talento slo se mueve cuando surge una vacante que debe
ser cubierta.

c)

Diseo en funcin de los tipos de movimientos.- Algunas organizaciones

alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre reas. En otras, la gran
mayora de los cambios ocurre dentro de la misma rea funcional. Si bien esto
se encuentra condicionado por la actividad de la compaa y el rea de
conocimiento del talento en cuestin, siempre existe una "filosofa" que la
empresa quiere promover.

d)

Diseo en funcin de la formalidad de la empresa.- A la hora de pensar el

plan de carrera, en todas las empresas se tienen en cuenta las preferencias de
la persona en cuestin. En algunas organizaciones, estas preferencias se
explicitan formalmente y en una etapa temprana del diseo del plan. En otras, el
proceso es ms informal y espontneo, y se va consensuando a medida que van
surgiendo posibilidades de movimiento.

Los planes de carrera desde la perspectiva organizacional

Desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de los Planes de
Carrera son una parte integrada de la gestin de los recursos humanos, ms
concretamente de la gestin preventiva de los recursos humanos. Se trata de una
estrategia que ayuda a la eficiente asignacin de las personas en futuros puestos de
trabajo, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organizacin;
de manera que, un Plan de Carrera, es un proceso sistematizado de diseo e
implantacin de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la
vez, que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales,
logrando de esta manera, una coordinacin armoniosa entre los deseos individuales
con las necesidades de la organizacin.
El diseo de las carreras profesionales supone, por tanto, que la empresa disponga
de un Manual de Funciones actualizado con las descripciones de todos los puestos
de trabajo de la organizacin, as como la definicin de los perfiles y competencias
requeridas para cada puesto y un Inventario con informacin completa de los
empleados. Por tanto, se debe iniciar la planificacin de las carreras profesionales
con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los
empleados, as como las necesidades y expectativas de la empresa; de este modo,
se podrn determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un
puesto de trabajo a otro, minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.
Una planificacin adecuada de las carreras, permitira a la empresa u organizacin
alcanzar los siguientes objetivos:
o Identificar las posibles alternativas de desarrollo de una persona dentro de la
organizacin, buscando oportunidades congruentes con su preparacin.

93

o
o
o
o

Incrementar la satisfaccin de los empleados a medida que se avanza en la

trayectoria definida.
Incrementar la posibilidad de retener profesionales que interesen en la empresa.
Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de
recursos humanos presenta la organizacin.
Establecer una adecuada y eficaz comunicacin interna acerca de las
trayectorias profesionales potenciales existentes en la empresa, de modo que
todos los empleados sean conocedores de sus posibilidades de desarrollo dentro
de la organizacin.

Importancia estratgica de los planes de carrera

En el contexto actual de las empresas y el mercado laboral, los planes de carrera se
han convertido en un elemento a tener en cuenta a la hora de organizar la plantilla.
La planificacin estratgica de las funciones y los puestos que ocupar el empleado
a lo largo de su trayectoria profesional en la empresa, hasta hace poco, poda incluir
una previsin de hasta 20 aos de la carrera del trabajador, pero, los modelos de
empresa actuales requieren una mayor flexibilidad y capacidad organizativa,
habindose modificado el concepto.
Hoy en da, la inestabilidad econmica hace difcil poder planificar a medio o largo
plazo y pocas empresas pueden garantizar a sus trabajadores que habrn conseguido
un ascenso en un periodo de tiempo concreto. Por eso, los planes de carrera son ms
flexibles y genricos; por ello, los responsables de recursos humanos de algunas
empresas que los utilizan, han coincidido en que los planes de carrera deben ser
flexibles y abiertos e ir destinados a los trabajadores con ms talento y habilidades.
Las nuevas necesidades y aspiraciones de los empleados hacen necesario una
previsin distinta, ya que los planes de carrera permiten determinar qu persona es
la ms adecuada para un ascenso, de qu forma puede progresar un departamento
o incentivar el movimiento dentro de la propia organizacin sin necesidad de recurrir
a profesionales externos.

CAPTULO II:
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
2.1. Gestin de los conflictos
Un conflicto es la falta de acuerdo comn entre dos o ms partes la cual genera
diferencias para el logro de acciones.
En el caso de organizaciones todas aquellas diferencias que obstaculizan o impiden
el buen desenvolvimiento del trabajo se pueden denominar conflictos
organizacionales.
Podemos tener conflictos entre:
Un trabajador con otros trabajador
Una organizacin con un trabajador
Un trabajador con un equipo o grupo
Entre dos equipos
Entre dos o ms organizaciones
En una organizacin se pueden dar conflictos entre jefes y subordinados, o entre
los mismos subordinados o entre jefes.

94

Valor positivo de los conflictos

Una oportunidad para mejorar algunas reas que falta fortalecer
Oportunidades para mejorar las comunicaciones
Un indicador de prevencin de posibles problemas futuros
Oportunidad para desarrollar nuevas habilidades y conocimientos para resolver
problemas
Oportunidad de mejora de la cultura organizacional actual
Factores de un conflicto
Intereses: son los deseos, anhelos, las verdaderas motivaciones que llevan al
conflicto.
Posiciones: son los argumentos, excusas, demandas que se establecen a la hora de
buscar soluciones o en el conflicto en s.
Soluciones al conflicto
La solucin judicial es una de las formas de solucionar el conflicto, pero genera
adems de gastos, el tiempo que se debe disponer para dichos litigios; Otra solucin
es utilizando la violencia, pero en ella se ocasionan daos severos en las relaciones
de las personas. Por eso veremos 4 soluciones alternativas a estas:
Negociacin: la bsqueda de una solucin por ambas partes directamente.
Mediacin: la participacin de un tercero aprobado por ambas partes
Conciliacin: la participacin de un tercero que utiliza las tcnicas
conciliatorias, es decir un profesional en la negociacin de conflicto que
ayudar a solucionarlo.
Arbitraje: la participacin de un tercero en acuerdo de ambas partes cuya
decisin ser acatada por ambas sin lugar a reclamo.
Resultados
En todo conflicto el objetivo del administrador en su gestin es el de buscar acuerdos,
debe agotar todas las vas posibles para llegar al acuerdo entre partes y evitar que el
conflicto sea permanente.
Un conflicto debe ser abordado y no evadido.
Algunas de las soluciones a buscar son:
Ganar- ganar: el administrador debe buscar que ambas partes sientan que han
obtenido resultados de sus problemas.
Ganar- perder: aqu una parte siente que gana y la otra no. Con el tiempo el
conflicto vuelve a resurgir.
Perder- perder: amabas partes no se sientes satisfechas.
Lo que el administrador debe buscar para ayudar a solucionar el conflicto para
bienestar del trabajador y de la competitividad de la empresa son los llamas Acuerdos.
Tenemos algunos resultados de acuerdos:
Acuerdo Total: las partes llegan a acuerdos en todos los puntos e sus problemas
Acuerdo parcial: las partes llegan a acuerdos solo en algunos puntos de sus
problemas.
Sin acuerdo: no se llega a ningn acuerdo en los problemas.
Nota: Una organizacin que desarrolla una buena gestin de los conflictos
desarrollara una cultura de comunicacin y entendimiento, con tolerancia, la cual es
un factor fundamental para el xito de la organizacin en estos tiempos.

95

2.2. Cultura de la comunicacin

La comunicacin podemos definirla como la capacidad global para utilizar todas las
formas de trasmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos, sea de
forma verbal, escuchando, no verbal, escrita, electrnica y dems, para transferir e
intercambiar con exactitud informacin y emociones.
Elementos de la comunicacin interpersonal
Emisor y receptor: los intercambios entre personas son un elemento de la
comunicacin interpersonal.
Transmisores y receptores: son el medio disponible para enviar y recibir
mensajes. Involucran varios sentidos: la vista, el odo, el tacto, el olfato y el gusto.
Mensajes y canales: incluyen los datos transmitidos y los smbolos codificados
que confieren un significado particular a los datos. el emisor, al utilizar smbolos
verbales y no verbales, trata de asegurar que el receptor interprete los mensajes
tal y como l pretende. Los canales son los medios que permiten que los
mensajes transiten del emisor al receptor, algunos seria el aire entre una
conversacin entre dos personas, el correo electrnico y el telfono.
Barreras interpersonales
Existen muchas barreras para la comunicacin interpersonal. Muchas se derivan de
las percepciones y diferencias individuales. As tenemos:
Algunos rasgos de personalidad de los individuos cuando este es poco adaptable,
sociable y poco abierto en el plano intelectual.
Algunos errores de percepcin del individuo son la defensa perceptual.
El ruido, es decir toda interferencia que el mensaje pretendido encuentra dentro
del canal.
La semntica, se refiere al significado especial que se adjudica a las palabras.
Es decir las mismas palabras pueden tener significados distintos para diferentes
personas.
Mentiras y distorsiones, mentir significa que el emisor dice algo que considera
falso con la intensin de equivocar seriamente a uno o varios receptores.
Barreras culturales, dependen del grado de diferencia( o similitud) que exista
entre las personas en trminos de idiomas, creencias religiosas, situacin
econmica, valores sociales , caractersticas fsicas, seales verbales y no
verbales y dems.
Retroalimentacin Constructiva
Cuando las personas proporcionan retroalimentacin comparten con otros lo que
piensan y sienten respecto por ellos.la retroalimentacin constructiva est
fundamentada en la confianza entre el emisor y el receptor.
Tambin esta retroalimentacin es ms especfica que general, esta
retroalimentacin se constata con el receptor para verificar que sea til, tambin
coadyuva a fortalecer aquellas conductas que el receptor podra modificar de alguna
manera.
2.3. La profesionalizacin y la Calidad Organizacional
Calidad total.
La calidad total es un sistema de gestin a travs del cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y
de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas,
materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc. El objetivo final de la gestin de la

96

calidad no es otro que el de aumentar la competitividad empresarial a travs de la

conservacin de niveles superiores de satisfaccin en los clientes. La mejora continua
es controlada, evaluada y planificada de acuerdo con los objetivos corporativos.
(Prez Fdez de Velasco, 1994. p. 161).
La Calidad Total es la etapa ms evolucionada dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. Las
organizaciones alrededor del mundo verdaderamente han despertado en lo que se
refiere al mensaje de la calidad. Aunque algunas todava tienen mucho qu hacer
para mejorar sus operaciones utilizando ACT (administracin de calidad total),
aquellas que tienen muchos aos de experiencia en este campo estn buscando una
forma de rejuvenecer sus esfuerzos de mejora. (Peppard y Rowland, 1996. p. 34).
Hoy da se conoce como Calidad Total, al sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de mejora continua.
La concepcin de la calidad est en permanente cambio, Durante las ltimas
dcadas ha cambiado la concepcin de la calidad, en comparacin con otros objetivos
operacionales. En algn momento lograr una alta calidad slo se crea posible a costa
de reducir la rapidez y la productividad. Sin embargo, las experiencias de algunos
negocios japoneses y estadounidenses han demostrado todo lo contrario. Hoy da, la
mayor parte de las empresas ven la mejora en la consistencia como una forma de
mejorar la productividad, la confiabilidad, la rapidez y la flexibilidad, que a su vez
permite la produccin de mejores bienes a un costo menor. (Peppard y Roeland,
1996. p. 73). La filosofa de la calidad total proporciona una concepcin global que
fomenta la mejora continua en la organizacin y el involucramiento de todos sus
miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.
Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est
involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
-

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos

llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).

Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en

equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,

dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la
empresa.

Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las

barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin

basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

97

2.4. La gestin empresarial: Entrenamiento y aprendizaje

El trmino se utiliza generalmente en un contexto de trabajo para describir todo el
proceso mediante el cual los empleados se ajustan o se aclimatan a sus puestos de
trabajo y el medio ambiente de trabajo. Este proceso debe ser el inicio de un programa
de capacitacin y puede referirse a un curso especfico de formacin para asistir o
capacitar a nuevos trabajadores de la empresa o como proceso de "socializacin"
para construir relaciones positivas y construir equipos de trabajo adecuados. Algunas
personas usan el trmino "onboarding" para describir todo el proceso de contacto de
un individuo, desde que se incorporan en la empresa, hasta la comprensin del
negocio y pasar a formar parte de los equipos de trabajo.
Toda organizacin, grande o pequea, debe tener un programa de induccin bien
estructurado; sin embargo esta tarea es bastante compleja y debe proporcionar toda
la informacin que los nuevos empleados y otros necesitan, de manera que puedan
asimilarlos, sin ser abrumados, hasta que se integren a los equipos de trabajo de la
empresa. La induccin debe ser permanente para todo el personal, tanto para el
personal permanente, como para el personal que labora a tiempo parcial. La
naturaleza del proceso de induccin depende de la complejidad del trabajo y de los
antecedentes laborales del nuevo empleado.
El propsito de la induccin consiste en garantizar la integracin efectiva del personal
a travs de la organizacin en beneficio de ambas partes. Un buen programa de
iniciacin debe contener los siguientes elementos:
Orientacin.- Que debe orientar al empleado para insertarse en el equipo y formar
parte de los objetivos y la estrategia de la organizacin, as como informacin sobre
la salud y la seguridad, que ahora es un requisito legal.
Explicacin de trminos y condiciones.- Que facilita informacin sobre la historia
de la organizacin, sus productos y servicios, su cultura y valores; as como un
esquema claro del trabajo y los trminos de la contratacin.
Capacitacin y fortalecimiento de capacidades
El trmino capacitacin se usa en general para referirse a los esfuerzos iniciados por
una organizacin para organizar el aprendizaje de sus miembros. la razn
fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos,
aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo satisfactorio. A
medida que los empleados continan en el puesto, la capacitacin les da la
oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Como resultado, es
posible que sean ms eficaces en el puesto y puedan desempear otros puestos en
otras reas o a niveles ms elevados. (Sherman, Bohlander y Snell, 1999. p.170).
La capacitacin, tiene como objeto principal la formacin de los equipos humanos en
las empresas, en el marco del respeto de su diversidad cultural; La capacitacin es
el elemento central de la mayor parte de programas para la diversidad. Los programas
de capacitacin para la diversidad por lo general tratan de ser un vehculo para estar
alerta y estudiar los estereotipos. Los participantes aprenden a valorar las diferencias
individuales, a aumentar su comprensin cultural y a confrontar los prejuicios.
(Robbins y Judge, 2009. p. 605). Uno debe asumir la regla: En comunicacin nunca
es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta
comunicar an ms. (Fischman, 2009. p.111). La capacitacin es verdaderamente
una inversin y no un costo, cuyo valor aadido ms relevante se refleja en el cliente
tanto interno (empleado) como externo; su propsito es planificar, organizar y

98

controlar las acciones de formacin necesarias a los recursos humanos para elevar
su superacin y lograr la mejora permanente de su desempeo.
Sus principales etapas o fases son:
a) Diagnstico.- En esta fase, se hace una determinacin de las necesidades de
aprendizaje, as como se determinan las necesidades de formacin a partir de los
requisitos del puesto de trabajo y las competencias del trabajador.
b) Diseo.- Una vez determinadas las necesidades por reas, se procede a elaborar
el plan de formacin de forma individual para cada trabajador, en el que se deben
adicionar acciones extras segn las necesidades que se determinen a travs de
las herramientas de retroalimentacin: observaciones en el puesto de trabajo,
resultados de encuestas corporativas y de evaluaciones de desempeo, etc.
c) Implementacin.- Una vez determinado el tipo de actividad se debe hacer una
programacin detallada del plan de capacitacin, las personas que asistirn, as
como los horarios ms adecuados para estas.
d) Evaluacin.- En la evaluacin, se debe considerar el seguimiento, control y la
evaluacin de todas las actividades formativas programadas, comprobando a
travs de la observacin en el puesto de trabajo, y otras variantes, la efectividad
de la formacin recibida por los trabajadores.
De manera que la capacitacin, tiene importancia vital en la empresa, como lo
menciona Flrez Garca Rada: La capacitacin y el desarrollo hacen ptimos los
recursos humanos disponibles en la empresa. A corto plazo la ayudan a alcanzar
resultados, y a largo plazo le facilitan la adaptacin a las cambiantes exigencias del
medio ambiente. (Flrez Garca Rada, 2005. p. 448)
Ventajas de la induccin y la capacitacin
Cada proceso de induccin y capacitacin es nico, pues depende no slo de la
organizacin, sino tambin del trabajo a desempear. Un programa de induccin
pretende proporcionar al trabajador, informacin bsica sobre los antecedentes de la
empresa, la dinmica de la organizacin y la informacin que necesita para realizar
sus actividades de manera satisfactoria. Por una parte, el empleado puede enterarse
de cuestiones como la nmina de pago, la obtencin de su identificacin, horarios de
trabajo y la jerarqua del rea a la que se incorporar. Despus de la induccin inicial,
se ejecutan programas de capacitacin mucho ms concentradas en las funciones
especficas del empleo, referidas a: metodologas de trabajo, materiales y cualidades
necesarias y hasta habilidades que sera bueno reforzar para tener un mejor
desempeo laboral.
En lneas generales, tanto la induccin como la capacitacin, no son obligaciones
legales que tienen las empresas, sino ms bien es parte de la cultura organizacional,
aunque cueste tiempo y dinero, pero tiene las siguientes ventajas:
Las personas que siguen los programas de induccin y capacitacin aprenden
sus funciones adecuadamente y de manera ms rpida.
La induccin y la capacitacin fortalecen la socializacin de los empleados para
que efecten contribuciones positivas a la organizacin.
Es un vehculo efectivo para generar un ambiente organizacional armnico, pues
el empleado entiende mejor las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los
criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organizacin y sus
diferentes departamentos.
Disminuye la incertidumbre en las personas que forman los equipos de trabajo.

99

Apalancamiento y entrenamiento del desempeo

El concepto de apalancamiento viene desde la poca Griega y uno de sus principales
exponentes fue Arqumedes, quien dise mquinas de guerra aprovechando la
palanca para los ejrcitos de Grecia en su bsqueda de ampliar su imperio. Hoy da,
el concepto de apalancamiento se aplica a los sistemas de organizacin de las
empresas.
El concepto de apalancamiento est relacionado con el entrenamiento de las
personas, Recientemente se ampli el concepto al considerar el entrenamiento
como un medio para apalancar el desempeo en el cargo. Casi siempre el
entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se
prepara para desempear de manera excelente las tareas especficas del cargo que
debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e
innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada
vez ms valiosas. (Chiavenato, 2002. pp.305-306).
Ahora que miles de empresas en el mundo entran nuevamente en la etapa de
contratacin y de ampliacin de su personal, y que se han conocido tantos estudios y
estadsticas sobre la guerra de talento y sobre la tendencia de los empleados a dejar
sus puestos de trabajo para salir en busca de nuevas y mejores oportunidades, las
organizaciones y sus directivos se enfrentan al reto de saber elegir muy bien sus
estrategias de recompensas y de motivacin para atraer el talento, comprometerlo y
retenerlo.
Se trata de un perodo crucial que, precedido por una crisis no solo econmica sino
tambin del modelo de trabajo de muchas organizaciones, debe ser bien aprovechado
por las empresas para definir y fortalecer sus planes laborales y estratgicos, y
asegurarse de que su personal est integrado por empleados talentosos,
comprometidos y fieles a la compaa.
El apalancamiento tiene que ver con cinco elementos importantes: compensacin,
beneficios, vida laboral, reconocimientos y desarrollo profesional; y, cada uno de
estos elementos tiene una importancia relativa dependiendo de los resultados que le
interesen a la empresa; por ello, las estrategias de apalancamiento tienen que ser
muy bien pensadas por los directivos de las compaas si se quieren obtener los
resultados deseados. Aparte de la implementacin de determinadas estrategias, la
parte de la comunicacin es vital. Es decir, los directivos tienen el reto no solo de
elegir e implementar sus estrategias adecuadamente, sino tambin de saberlas
comunicar de una forma efectiva, de manera que los empleados las sepan valorar y
las relacionen con el esfuerzo.
Conclusiones:
Induccin y desarrollo de personas:
o Los trminos induccin y desarrollo de personas se utilizan generalmente en un
contexto de trabajo para describir todo el proceso mediante el cual los empleados
se ajustan a sus puestos de trabajo y son parte de un programa de capacitacin.
o Toda organizacin, grande o pequea, debe tener un programa de induccin bien
estructurado.
o La naturaleza del proceso de induccin depende de la complejidad del trabajo y
de los antecedentes laborales del nuevo empleado.
o Un programa de iniciacin debe orientar adecuadamente al trabajador, as
hacerle conocer la cultura organizacional.

100

Capacitacin:
o El trmino capacitacin se usa en general para referirse a los esfuerzos iniciados
por una organizacin para organizar el aprendizaje de sus miembros.
o La capacitacin, tiene como objeto principal la formacin de los equipos humanos
en las empresas, en el marco del respeto de su diversidad cultural.
o Las etapas de la capacitacin son: Diagnstico, diseo o determinacin de
necesidades, implementacin del programa y evaluacin.
o Cada proceso de induccin y capacitacin es nico, pues depende no slo de la
organizacin, sino tambin del trabajo a desempear.
o Tanto la induccin como la capacitacin, no son obligaciones legales que tienen
las empresas, sino ms bien es parte de la cultura organizacional y tienen
muchas ventajas.
Apalancamiento:
o El concepto de apalancamiento est relacionado con el entrenamiento y la
capacitacin y hoy da se aplica a los sistemas de organizacin de las empresas
para fortalecer el desempeo del cargo.
o El apalancamiento tiene que ver con cinco elementos importantes:
compensacin, beneficios, vida laboral, reconocimientos y desarrollo profesional.
2.5. La Resistencia al cambio
Uno de los resultados ms slidamente documentado es que las organizaciones y
sus miembros resisten el cambio.
Podemos hablar de diferentes tipos de reaccin, algunas pueden ser manifiestas,
otras, implcitas, inmediatas o diferidas. Lgicamente es ms fcil tratar cuando la
resistencia es inmediata y abierta, sin embargo, el mayor desafo es cuando la
resistencia es implcita o diferida. Esta ltima se manifiesta en prdida de lealtad,
perdida de motivacin para trabajar, mayor numero de errores, entre otros.
Es por ello lo importante para el administrador identificar la fuentes y tipos de
resistencias para afrontarlas con xito.
Podemos identificar dos fuentes de resistencia:
Individual: residen en las caractersticas humanas bsicas: percepciones,
necesidades, personalidad. Los individuos suelen resistir el cambio por las
razones como hbitos en su vida diaria, una profunda seguridad en lo que hace
diariamente, temor a lo desconocido.
Organizacional: por naturaleza las organizaciones son conservadoras, resisten
el cambio. Esta resistencia radica muchas veces en una inercia estructural y su
organizacin, amenazas a las habilidades, amenazas a las relaciones
establecidas de poder, amenazas a las asignaciones de recursos ya
establecidas.
Como vencer la resistencia al cambio
Tenemos algunas tcticas:
Educacin y comunicacin: con credibilidad y confianza entre los que buscan
el cambio y los trabajadores es factible realizar un plan para comunicar
claramente lo que se pretende. A veces la resistencia se debe a una falta de
informacin. En algunos casos se hace necesario programas de capacitacin
previos al cambio.
Participacin: cuando un individuo participa en la solucin de un problema es
ms difcil que exista la resistencia.

101

Negociacin: la bsqueda de puntos comunes, intereses de ambas partes ayuda

a continuar el proceso de cambio, se debe evitar aqu conflictos en base a
posiciones o demandas, sino que el administrador debe identificar las verdaderas
necesidades en las que reside la resistencia.

2.6. CASO DE ESTUDIO

SBADO 16 DE JUNIO DEL 2012
Fuente: Diario El Comercio- Lima- Per
EL PROGRESO DE LAS NACIONES
Los pases en desarrollo como el Per viven discutiendo Cmo seguir creciendo en
medio de los nubarrones externos. Hace unos meses, Daron Acemoglu, profesor del
MIT, y James Robinson, profesor de Harvard, publicaron un libro que es muy
interesante leer en estos tiempos. El libro se llama Por qu las naciones fracasan?
Los orgenes del poder, la prosperidad y la pobreza. Los autores discuten cules son
esas razones que a lo largo de la historia han permitido que las naciones progresen.
Luego de descartar contundentemente que la cultura o la geografa sean las razones
que impiden que las economas continen su camino a la prosperidad, los autores
construyen el caso para sugerir que lo que realmente importa son las instituciones.
En particular, su argumento es que hay dos configuraciones en las instituciones
econmicas y polticas que son fundamentales. Se refieren a cul es la forma como
se organizan los incentivos econmicos en los distintos mercados y cmo se
distribuye el poder. Los autores clasifican a las instituciones econmicas y polticas
en inclusivas o extractivas.
En el caso de las instituciones econmicas inclusivas se menciona la defensa de la
propiedad privada y la competencia en los mercados. No estn hablando solo de
mercados libres sino de mercados inclusivos. Se dice que son inclusivas porque el
esfuerzo personal es recompensado directamente a quien lo realiza, pero todos los
ciudadanos tienen oportunidades porque el Estado se preocupa de proveer un piso
parejo. Estas instituciones son fundamentales para la innovacin, un elemento
indispensable en la transicin al desarrollo para las economas de ingresos medios.
No se puede esperar que haya innovacin donde quien hace el esfuerzo no puede
apropiarse de las rentas que genera dicha innovacin. Para eso se necesita que la
propiedad privada se garantice.
Eso requiere no solo reglas econmicas predecibles, sino un sistema judicial que no
deshaga sesgadamente los derechos de cada parte involucrada. Pero el problema
est en que para tener instituciones econmicas inclusivas se necesita tener
instituciones polticas que tambin sean inclusivas y no extractivas. En estas ltimas,
el poder se utiliza por unos pocos para provecho propio sin que nadie ponga algn
balance o freno a sus decisiones.
Estas lites se benefician y sus niveles de ingreso pueden ser como los de las lites
de los pases desarrollados, pero a costa de imponer un freno al resto de la sociedad
y de la economa. Ejemplos abundan en la historia y en el presente: desde los
conquistadores espaoles hasta Carlos Slim en Mxico. Este tipo de instituciones
polticas imponen barreras a la competencia y se apropian de los recursos de la
mayora gracias a su poder. Es interesante reflexionar si nuestras instituciones
polticas tanto de alcance nacional como descentralizado son inclusivas o extractivas.
Claramente la actuacin reciente de muchos gobiernos descentralizados pareciera
ignorar lo que beneficia a la mayora de sus poblaciones. Adems, lo ms

102

preocupante es que no pareciera que hubiera nada a nivel central o descentralizado

que ponga algo de balance frente a presidentes regionales que optan por imponer
obstculos al progreso de sus poblaciones.

ACTIVIDADES UNIDAD IV
1. Explique cmo se desarrolla el liderazgo organizacional en las empresas
del caso en su etapa de crecimiento.
2. Explique qu teoras del liderazgo enfocado en la organizacin tienen
influencia en las organizaciones el caso.
3. Cul es la razn por la cuales los pases desarrollan?
4. Analice usted cmo es que son los procesos de gestin de conflictos,
comunicaciones en este tipo de estudio
5. Cul sera el enfoque a cambiar en las organizaciones para desarrollar?
6. Cmo se enfrentaran ante posibles resistencias al cambio en pases
emergentes?

AUTOEVALUACIN DEL CAPITULO

1. Son crditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan
contribuciones extraordinarias a la organizacin:
a) Ascensos
b) Premios de reconocimiento
c) reconocimientos
d) Logros personales
e) grados
2. Es un proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de
carrera e identifica los medios para alcanzarlas
a) Programas
b) Plan de carrera
c) Estrategias
d) Prototipos
e) Estereotipos
3. Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para
promover el aprendizaje y el desarrollo, estamos hablando de:
a) Diseo en funcin de ascensos y rotaciones
b) Diseo de procesos
c) Diseo de puestos
d) Diseo en funcin a logros
e) Diseo en funcin a quien ocupa el puesto
4. Son deseos, anhelos, las verdaderas motivaciones que llevan al conflicto:
a) Posiciones
b) Acuerdos
c) Conflictos organizacionales.
d) Problemas
e) Los intereses

103

5.
Como lo mencionan Kast y Rosenzweig: Un ., es un todo
organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes,
componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo
separan de su supra sistema ambiental.
a) Sistema
b) Proceso
c) Subsistema
d) Interacciones
e) Red
6. Conjunto de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema
integrado tendientes al logro de los fines de una organizacin
a) Sistemas empresariales
b) Los sistemas administrativos
c) SIG
d) Programas de sistemas
e) Programacin de empresas
7. Son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso
productivo:
a) Diversidad laboral
b) Relaciones contractuales
c) comunicaciones
d) Equipos de trabajo
e) Las relaciones laborales
8. la competitividad organizacional debe estar enfocada no solo en el
cumplimiento de metas sino en la bsqueda del:
a) Crecimiento, desarrollo y satisfaccin del trabajador
b) Cumplimiento de la visin de la empresa
c) Influir en la comunidad
d) Generar utilidad
e) Generar ganancia al directivo
9. En la direccin y el liderazgo el principal sujeto y objeto son:
a) Las comunicaciones
b) Las personas
c) Las estrategias
d) Los programas
e) Los objetivos
10. El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
proteccin contra posibles persecuciones, estamos hablando de:
a) Seguridad industrial
b) desarrollo
c) Empresas competitivas
d) Personal satisfecho
e) La proteccin de los empleados
11. Predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el temor:
a) La teora X
b) La teora Y
c) La teora Z

104

d) La teora de Maslow
e) Satisfaccin de necesidades
12. Se halla bastante influenciada por supuestos implcitos sobre la naturaleza
de las personas:
a) La administracin
b) La empresa
c) La organizacin
d) La comunidad
e) La internacionalizacin
13. Es un rasgo de un lder eficaz:
a) El mando
b) Cumplir rdenes
c) La comunicacin y la participacin.
d) Hacer actividades
e) Ser amigo
14. Se desarrolla fundamentalmente por psiclogos en la dcada de los 60, y
tiene en su centro el crecimiento planificado de las organizaciones:
a) La teora de los conflictos
b) La teora del desarrollo organizacional
c) Teora de direccin
d) Laizzes faire
e) Direccin y liderazgo e equipos
15. Conjunto de cualidades que caracterizan a las organizaciones que les
permite el logro de sus objetivos en base al enfoque del desarrollo de la
personalidad y el liderazgo de sus trabajadores:
a) Liderazgo Organizacional
b) Cultura
c) Diversidad
d) Funcionalidad
e) Crecimiento
2.7. RESUMEN
El comportamiento de toda organizacin est ligado al comportamiento humano.
Vemos que a las organizaciones vienen personas con diferentes culturas y
personalidades diferentes sin embargo la organizacin tambin tiene su cultura e
identidad a la cual los trabajadores deben de adaptarse en muchos casos
enriquecindola.
La empresa primero parte por identificar cules son aquellas caractersticas que la
distinguen de otras, se van identificando as formas de trabajo peculiares de la
empresa. Estas van formando la cultura de la misma. En este anlisis es donde se
deben estar elaborando los perfiles de los trabajadores, es decir las caractersticas
que los trabajadores actuales y los potenciales deben tener para poder adaptarse y
ser parte de la cultura de la organizacin.
Cada empresa tiene un comportamiento distinto, no hay ninguna sola que sea igual a
otra, ya que el comportamiento es nico y propio de cada empresa.

105

Los comportamientos al ser estudiados por los administradores y especialistas

pueden ser mejorados, es all donde se presentan las capacitaciones o los programas
de cambio organizacional.
Todo cambio en la organizacin profesionalmente debe ser planificado en tiempo,
espacio y responsabilidades.
Se pueden efectuar cambios especficos, quiz trabajando con un trabajador
especialmente, o con rea de la empresa o con un enfoque integral segn sea lo que
se quiere alcanzar.
Para la creacin de la cultura no se puede separara la parte administrativa de la pare
humana, debe existir un equilibrio de gestin.
El liderazgo cumple un papel fundamental , un liderazgo caracterizado por principios
y valores ligados al tema tico, un estilo de liderazgo que modelara el desarrollo de
las actividades en la empresa, y el enfoque estratgico de la alta direccin en el cual
se especifica qu papel tendrn los trabajadores para la empresa, cual grado de
importancia se le dar.
Asimismo la gestin de los conflictos y las polticas e comunicaciones que ayudaran
a que las resistencias que se presenten sean solucionadas por los administradores.
No se pueden lograr los objetivos sino es por los trabajadores, es decir por el trabajo
en equipo, el lder ms que el que busca que se alcancen las metas es aquel que
ayuda a que los trabajadores alcancen los objetivos, el apoyo es de abajo hacia arriba
y no al contrario.
Para desarrollar un buen ambiente dentro de la organizacin, donde la cultura genere
un comportamiento saludable y competitivo se debe empezar por el cambio de
mentalidad en la alta direccin para ir inculcando dicha necesidad con ejemplo en las
siguientes reas.
Cualquier enfoque alternativo no debera circunscribirse mecnica o ideolgicamente
a disminuir el gasto o a aumentar los impuestos, sin contemplar la implantacin de un
modelo de desarrollo econmico realista, esto es que aspire a conseguir una
indispensable atmsfera de resurreccin nacional como presupuesto para empezar
de nuevo.
Un programa de esas caractersticas no puede menos que lograr un amplio consenso
para generar los frutos que lo inspiran. Su aceptacin depender del equilibrio que
muestre su concepcin general y de la buena disposicin de la sociedad, sobre todo
de aquellos que mejor posicin tienen, para contribuir efectivamente, sin balbuceos y
con estricto sentido de la solidaridad y de la justicia del objetivo.
Pero las estrategias fiscales no pueden concebirse con independencia de definiciones
monetarias, crediticias y cambiarias, sin correr el riesgo de crear o agudizar
restricciones cuando existen.
Lo que no puede afirmarse a partir de la evidencia emprica es que sean los modelos
fiscales y tributarios puros la solucin ms adecuada para resolver los apremiantes
problemas que condicionan a las economas nacionales. La observacin es
singularmente ventajosa, en tanto deja amplio margen para el ingenio poltico-tcnico,
superando disensos precarios o anticuados.

106

SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN

UNIDAD I
1. D

UNIDAD II
1. D

UNIDAD III
1. D

UNIDAD IV
1. B

2. C

2. A

2. C

2. B

3. A

3. C

3. E

3. A

4. B

4. D

4. A

4. E

5. D

5. A

5. A

5. A

6. C

6. A

6. D

6. B

7. A

7. C

7. E

7. E

8. D

8. D

8. B

8. A

9. D

9. A

9. B

9. B

10. A

10. B

10. A

10. E

11. C

11. E

11. C

11. A

12. A

12. D

12. D

12. A

13. B

13. B

13. A

13. C

14. E

14. A

14. B

14. B

15. D

15.E

15. D

15. A

107

FUENTES BIBLIOGRFICAS

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Graw Hill.

109

GLOSARIO
1. Actitud. Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea
un individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse como
cierta forma de motivacin social -de carcter, por tanto, secundario, frente a
la motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin hacia
determinados objetivos y metas. Eiser1 define la actitud de la siguiente forma:
predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un objeto
social.
2. Afectivo. En psicologa se usa el trmino afectividad para designar
la susceptibilidad que el ser humano experimenta ante determinadas
alteraciones que se producen en el mundo real o en su propio yo.
3. Aprendizaje. Es el proceso a travs del cual se adquieren o modifican
habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado
del estudio, la experiencia, la instruccin, el razonamiento y la observacin.
Este proceso puede ser analizado desde distintas perspectivas, por lo que
existen distintas teoras del aprendizaje. El aprendizaje es una de las
funciones mentales ms importantes en humanos, animales y sistemas
artificiales.
4. Bienestar. Es un concepto relativo al buen estado de personas o colectivos
5. Calidad. Es una herramienta bsica para una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su
misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. De forma
bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Por
otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que
el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se
est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio
dental, del producto, de vida, etc.
6. Cambio organizacional. Es aquella estrategia normativa que hace referencia
a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la
organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social,
tcnico y de evaluacin de mejoras.
7. Caracteres. las caractersticas son diferenciadora de algo.
8. Clima laboral. Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de
los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con
la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como
emocional.
9. Comunicacin. Es el proceso mediante el cual se puede transmitir
informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son
interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten
un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes.
10. Creatividad. La creatividad, pensamiento original, imaginacin constructiva,
pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de
nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
11. Cultura. Los conjuntos de saberes, creencias y pautas de conducta de un
grupo social, incluyendo los medios materiales (tecnologas) que usan sus
miembros para comunicarse entre s y resolver sus necesidades de todo tipo.
12. Cultura Organizacional. Son expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto

110

de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a

un
grupo
humano)
aplicado
al
mbito
restringido
de
una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa,
o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito
extenso de una sociedad o una civilizacin).1
13. Comportamiento. En psicologa y biologa, el comportamiento es la manera
de proceder que tienen las personas u organismos, en relacin con
su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento puede ser
consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, pblico o privado, segn
las circunstancias que lo afecten. La ciencia que estudia la conducta y el
comportamiento animal es la etologa y la ciencia que estudia la conducta
desde el punto de vista de la evolucin es la ecologa del comportamiento.
14. Conflictos. Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos
con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden
acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o
eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para
lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin.
Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relacin
a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia
(valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas,
tanto a los directamente envueltos, como a otras personas.
15. Desarrollo organizacional. Trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como
dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes.
16. Entorno empresarial. Entorno empresarial o marco externo no es un rea es
un todo y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede
considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en
el que influye y recibe influencias.
17. Emocin. Son reacciones psicofisiolgicas que representan modos de
adaptacin a ciertos estmulos ambientales o de uno mismo.
18. Empresa. Es una organizacin, institucin o industria, dedicada a actividades
o persecucin de fines econmicos o comerciales, para satisfacer las
necesidades de bienes y servicios de los demandantes.
19. tica. La tica es una rama de la filosofa que se ocupa del estudio racional
de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
20. Eficiencia. Capacidad de hacer correctamente las cosas.
21. Eficacia. Capacidad de lograr resultados.
22. Equipo. Un equipo comprende a cualquier grupo de 3 o ms personas unidas
con un objetivo comn (una investigacin o un servicio determinado). Un grupo
en s mismo no necesariamente constituye un equipo. Son muchos los
distintos componentes que forman un equipo como el gerente y agentes.
23. Estructura organizacional. La estructura (del latn estructura) es la
disposicin y orden de las partes dentro de un todo. Tambin puede
entenderse como un sistema de conceptos coherentes enlazados, cuyo
objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio.
24. Gestin empresarial. La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia,
y minister, subordinacin, obediencia) es la ciencia social y tcnica encargada
de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de
una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este
beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos
por la organizacin.

111

25. Globalizacin. Es proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran

escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre
los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y
culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y
polticas que les dan un carcter global.
26. Grupo. Es, en derecho y economa, el conglomerado de empresas que
dependen todas de una misma empresa matriz, porque sta tiene
una participacin econmica suficiente en su capital como para tomar las
decisiones.
27. Innovacin. Es la modificacin de un producto, y su introduccin en un
mercado.
28. Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar,
tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.
29. Inteligencia
emocional.
Es
la
capacidad
para
reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El
trmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebre libro:Emotional
Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional
se puede organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y
sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y
gestionar las relaciones.
30. Liderazgo. Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir
en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. En la administracin el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
31. Misin. Es el conjunto de objetivos generales y principios de operacin de
una organizacin, que se expresa por medio de una declaracin de la
misin.
32. Multicultural. Es un trmino polismico que est sujeto a diversas y a veces
contradictorias interpretaciones. En su sentido meramente descriptivo, puede
simplemente designar la coexistencia de diferentes culturas en el seno de una
misma entidad poltica territorial.
33. Maslow. Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de
junio de 1970 PaloAlto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido
como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa
humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de una
tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se manifestara como
una serie de procesos de bsqueda de autoactualizacin y autorrealizacin.
Su posicin se suele clasificar en psicologa como una "tercera fuerza", y se
ubica terica y tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y
el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de
la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es
la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de
las necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms
bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades
ms altas o superordinadas.
34. Motivacin. La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa
causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento
o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso

112

necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que
deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y
mantiene la conducta.
35. Necesidades. Se entiende por necesidad una carencia o la exigencia de
un objeto. La necesidad es muchas veces llamada (anank) en los
textos de filosofa.
36. Organigrama. Es la representacin grfica de la estructura de
una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.
37. Planificacin. La planeacin o el planeamiento, es el proceso metdico
diseado para obtener un objetivo determinado.
38. Percepcin. Es un proceso nervioso superior que permite al organismo, a
travs de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la informacin proveniente
de su entorno y de uno mismo.
39. La percepcin obedece a los estmulos cerebrales logrados a travs de los 5
sentidos, vista, olfato, tacto, auditivo, gusto, los cuales dan una realidad fsica
del medio ambiente.
40. Personalidad. Nos referimos a un conjunto dinmico de caractersticas de
una persona.
41. La personalidad es un conjunto de caractersticas que tiene una persona o
alguna manera de comportarse de ese individuo.
42. La personalidad puede sintetizarse como el conjunto de caractersticas o
patrn de sentimientos, emociones y pensamientos ligados al
comportamiento, es decir, los pensamientos, sentimientos, actitudes , hbitos
y la conducta de cada individuo, que persiste a lo largo del tiempo frente a
distintas situaciones distinguiendo a un individuo de cualquier otro hacindolo
diferente a los dems. La personalidad persiste en el comportamiento de las
personas congruentes a travs del tiempo, aun en distintas situaciones o
momentos, otorgando algo nico a cada individuo que lo caracteriza como
independiente y diferente.
43. Perfil del trabajador. El conjunto de rasgos peculiares que un puesto de
trabajo engloba a nivel de educacin, nivel de formacin, experiencia y
habilidades intelectuales y/o fsicas, para una persona;
44. Recurso humano. Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a
la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede
desempear una persona o departamento en concreto los profesionales en
Recursos Humanos junto a los directivos de la organizacin.
45. Servicio. Abarca las actividades relacionadas con los servicios materiales no
productivos de bienes.
46. Satisfaccin laboral. Es un estado de la mente producido por una mayor o
menor optimizacin de la retroalimentacin cerebral, en donde las diferentes
regiones compensan su potencial energtico, dando la sensacin de plenitud
e inapetencia extrema.
47. Socializacin. Es un proceso por el cual el individuo acoge los elementos
socioculturales de su ambiente y los integra a su personalidad para adaptarse
en la sociedad.

113

48. Tecnologa.
Es
el
conjunto
de
conocimientos
tcnicos,
ordenados cientficamente, que permiten disear y crear bienes y servicios
que facilitan la adaptacin al medio ambiente y satisfacer tanto las
necesidades esenciales como los deseos de las personas.
49. Valores. Una cualidad de las acciones y las cosas que permite ponderar la
bondad, maldad, belleza, fealdad, etc.

114