Unidad 4

Mecanismos de Direccin y Control

Lectura 8
Munch Galindo, Lourdes (1990)Direccin en Fundamentos de la Administracin Mxico Trillas, 5,
Edicin pp. 147-167

Esta etapa del proceso administrativo, lla-

Robert B. Buchete. Comprende la in-

mada tambin ejecucin, comando o liderazgo,

fluencia interpersonal del administrador a tra-

es una funcin de tal trascendencia, que algu-

vs de la cual logra que sus subordinados ob-

nos autores consideran que la administracin y

tengan los objetivos de la organizacin me-

la direccin son una misma cosa. Esto es, en

diante la supervisin, la comunicacin y la mo-

gran parte, debido a que al dirigir es cuando se

tivacin.

ejercen ms representativamente las funciones

Burt K Scanlan. Consiste en coordinar el

administrativas, de manera que todos los diri-

esfuerzo comn de los subordinados, para al-

gentes pueden considerarse administradores.

canzar las metas de la organizacin.

Como se recordar, existen muchos crite-

Leonard J. Kazmier. La gua y supervi-

rios acerca de las etapas del proceso adminis-

sin de los esfuerzos de los subordinados, para

trativo, pero en ninguno de ellos se excluye un

alcanzar las metas de la organizacin.

elemento comn: la direccin; porque 1a direc-

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en

cin es la esencia misma de la administracin,

dirigir las operaciones mediante la cooperacin

siendo una de sus caractersticas que no puede

del esfuerzo de los subordinados, para obtener

contemplarse como una etapa aislada, ya que

altos niveles de productividad mediante la mo-

es al dirigir donde la unidad temporal se mani-

tivacin y la supervisin.

fiesta en pleno.
Utilizando la metodologa de este texto
se analizarn algunos de los conceptos ms
importantes, a fin de desglosar sus elementos
bsicos y emitir una definicin propia:

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Elementos del concepto

Si se observan las anteriores, definiciones, es

IMPORTANCIA
La direccin es trascendental porque:

posible determinar sus componentes comunes:

1. Pone en marcha todos los lineamientos esta1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la

blecidos durante planeacin y la organizacin.

estructura organizacional.

2. A travs de ella se logran las formas de con-

2. Motivacin.

ducta ms deseables en los miembros de la es-

3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los

tructura organizacional.

subordinados.

3. La direccin eficiente es determinante en la

4. Comunicacin.

moral de los empleados y, consecuentemente,

5. Supervisin.

en la productividad.

6. Alcanzar las metas de la organizacin.

4. Su calidad se refleja en el logr de los objetivos, la implementacin de mtodos de orga-

Con los anteriores elementos es posible definir

nizacin, y en la eficacia de los sistemas de

a la direccin como:

control.

La ejecucin de los planes de acuerdo con la

5. A travs de ella se establece la comunicacin

estructura organizacional, mediante la gua de

necesaria para que la organizacin funcione.

los esfuerzos del grupo social a travs de la de

la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

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PRINCIPIOS

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que

1. De la armona del objetivo o coordinacin

la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen

de intereses. La direccin ser eficiente en tan-

como una necesidad de la organizacin para

to se encamine hacia el logro de los objetivos

obtener ciertos resultados; por esto, tanto los

generales de la empresa.

subordinados como los jefes deben estar cons-

Los objetivos de la empresa slo podrn

cientes de que la autoridad que emana de los

alcanzarse si los subordinados se interesan en

dirigentes surge como un requerimiento para

ellos, lo que se facilitar si sus objetivos indi-

lograr los objetivos, y no de su voluntad perso-

viduales e intereses personales son satisfechos

nal o arbitrio. Puntualiza la importancia de im-

al conseguir las metas de la organizacin y si

personalizar las rdenes y de no involucrar si-

stas no se contraponen a su autorrealizacin.

tuaciones personales ni abusar de la autoridad,

Asimismo, establece que los objetivos de todos

ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja

los departamentos y secciones debern relacio-

moral (fig. 5.2).

narse armoniosamente para lograr el objetivo

general (fig. 5.1).

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Realizacin de los objetivos

supervisores inmediatos, as como prdidas de

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y

tiempo (fig. 5.4).

comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin

de los planes, de tal manera que stos datos se
realicen con mayor facilidad (fig. 5.3).

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar
una decisin en relacin con un conflicto, por
4. De la va jerrquica. Postula 1a importancia

insignificante que parezca, puede originar que

de respetar los canales de comunicacin esta-

ste se desarrolle y provoque problemas graves

blecidos por la organizacin formal, de tal ma-

colaterales. La anterior situacin se puede

nera que al emitirse una orden sea transmitida a

asemejar a la de una pequea bola de nieve que

travs de los niveles jerrquicos correspondien-

surja en la cima de la montaa y que al ir des-

tes, a fin de evitar conflictos, fugas de respon-

cendiendo puede provocar una avalancha (fig.

sabilidad, debilitamiento de autoridad de los

5.5).

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miento 'do opciones distintas a las que aparentemente puedan existir (fig: 5.6).

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto

es un problema u obstculo que se antepone al
logro de las metas de la organizacin, pero que,
al obligar al administrador a pensar en solucio-

ETAPAS DE DIRECCIN

nes para el mismo, ofrece la posibilidad de vi-

Es difcil establecer la secuencia de las etapas

sualizar nuevas estrategias y emprender diver-

de direccin, ya que se dan indistintamente.

sas alternativas. Los conflictos no son ms qu

Con fines metodolgicos, se estudiarn como

pequeos "focos rojos" que surgen en la vida

muestra la figura 5.7.

normal de cualquier empresa; proporcionan

indicios de que algo est funcionando mal. Este
principio aconseja el anlisis de los conflictos
y su aprovechamiento mediante el estableci-

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Ntese que, de acuerdo con la figura anterior,

a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar

se estudia a la integracin como parte del pro-

que a lo largo de todas las etapas del proceso

ceso de direccin cuando, para algunos autores,

administrativo se toman decisiones, y que al-

es una etapa distinta dentro de la administra-

gunos autores la consideran en la etapa de pla-

cin. En este caso se considera etapa de la di-

neacin.

reccin, porque una de las funciones bsicas de

Inicialmente, el tomar decisiones era algo

la ejecucin es la de allegarse de los recursos

aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal

necesarios para poner en marcha lo planeado y

que para tomar decisiones en los altos niveles

organizado.

se han desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente a base de herramientas mate-

Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de en curso de accin entre varias alternativas.

mticas y de investigacin de operaciones.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por ejemplo: La implanta-

La responsabilidad ms importante del

cin de servicio de comedor no tiene la misma

administrador es la toma de decisiones. Con

importancia que el lanzamiento de un producto

frecuencia se dice que las decisiones son algo

nuevo al mercado. Sea cual fuere su implica-

as como "el motor de los negocios"; y, en

cin, al tomar decisiones es necesario:

efecto, de la adecuada seleccin de alternativas

depende en gran parte el xito de cualquier or-

1. Definir el problema. Para tomar una decisin

ganizacin.

es bsico definir perfectamente cul es el pro-

Esta etapa forma parte de la direccin

blema que hay que resolver y no confundirlo

porque constituye una funcin que es inherente

con los colaterales. En esta etapa es posible

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auxiliarse de diversas fuentes de informacin,

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas

as como de la observacin:

las diversas alternativas, elegir la ms idnea

para las necesidades del sistema, y la que redi-

2. Analizar el problema. Una vez determinado

te mximos beneficios; seleccionar, adems,

el problema es necesario desglosar sus compo-

dos o tres ms para contar con estrategias late-

nentes, as como los componentes del sistema

rales para casos fortuitos. Las bases para elegir

en que se desarrolla a fin de poder determinar

alternativas pueden ser:

posibles alternativas de solucin.

Experiencia.
Experimentacin.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en deter-

Investigacin.

minar el mayor nmero posible de alternativas

5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en

de solucin, estudiar las ventajas y desventajas

prctica la decisin elegida, por lo que se debe

que implican, as como la factibilidad de su

contar con un plan para el desarrollo de la

implementacin, y los recursos necesarios para

misma. Dicho plan comprender: los recursos,

llevarlas a cabo de acuerdo con el marco espe-

los procedimientos y los programas necesarios

cfico de la organizacin. La evaluacin se lle-

para la implantacin de la decisin. El cuadro

va a cabo a travs de:

sinptico 5.1 muestra las herramientas que

puede utilizar el administrador para la toma de

Anlisis de factores tangibles o intangibles.

decisiones

Anlisis marginal.

racional.

Anlisis costo-efectividad.

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chamiento de los dems recursos. Mediante la

integracin, la empresa obtiene el personal
idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administracin,
necesarias para lograr efectividad en la integracin:
Integracin

Reglas

La integracin comprende la funcin a travs

de la cual el administrador elige y se allega, de

1. El hombre adecuado para el puesto adecua-

los recursos necesarios para poner en marcha

do.

las decisiones previamente establecidas para

Los hombres que desarrollan cualquier funcin

ejecutar los planes. Comprende recursos mate-

dentro de un organismo social, deben reunir los

riales as como humanos; estos ltimos son los

requisitos para desempearla adecuadamente.

ms importantes para la ejecucin; por lo que

En otras palabras, los hombres deben po-

este inciso se enfocar al estudio de la integra-

seer las caractersticas que la empresa establez-

cin de recursos humanos. Aunque tradicio-

ca para desempear un puesto. Los recursos

nalmente se descuidaba esta funcin, tanto la

humanos deben adaptarse a las caractersticas

experiencia como las investigaciones demos-

de la organizacin y no sta a los recursos hu-

traron que el factor humano es el aspecto ms

manos.

importante para cualquier empresa, ya que de

2. De la provisin de elementos necesarios.

su desempeo depender el correcto aprove-

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A cada miembro de la empresa debe propor-

ms idneo para el puesto, de acuerdo con los

cionrsele los elementos necesarios para hacer

requerimientos del mismo.

frente eficientemente a las necesidades de su

Introduccin o induccin. Articular o armoni-

puesto.

zar adecuadamente al nuevo elemento con los

La direccin debe estar consciente de los

objetivos de la empresa, y con el ambiente or-

elementos que los puestos requieren para la

ganizacional.

eficiente realizacin del trabajo.

Capacitacin, y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades

3. De la importancia de la introduccin ade-

del personal, para lograr su mxima eficiencia.

cuada.
El momento en que el elemento humano
ingresa a la empresa es trascendental, pues de

Motivacin

l dependern su adaptacin al ambiente de la

En su acepcin ms sencilla, motivar significa

empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y

"mover, conducir, impulsar a la accin". La

eficiencia dentro de la misma.

motivacin es la labor ms importante de la

direccin, la vez que la ms compleja, pues a

La integracin comprende cuatro etapas:

travs de ella se logra la ejecucin del trabajo

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos

tendiente a la obtencin de los objetivos, de

para ocupar los puestos de la empresa.

acuerdo con los estndares o patrones espera-

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas

dos. Mltiples son las teoras que existen en

tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al

relacin con la motivacin, pero todas pueden

agruparse en dos grandes tendencias:

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Teoras de contenido

tradicionales; explican la conducta con base en

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

procesos internos. Esta tendencia abarca tres

grandes corrientes:

Ambos tipos de teoras han sido de gran tras-

1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow.

cendencia en la explicacin de la conducta or-

Establece que la naturaleza humana posee, en

ganizacional, ya que a travs de ellas se descri-

orden de predominio, cuatro necesidades bsi-

be la razn por la cual los empleados son pro-

cas y una de crecimiento que le son inherentes:

ductivos, o lo que impulsa su conducta, a la

A. Bsicas.

vez que aportan datos valiosos para mejorar

Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la natu-

dicha conducta.

raleza fsica, como la necesidad de alimento,

Siendo una de las teoras bsicas de la

reproduccin, etc.

direccin, la gua y motivacin de los recursos

De seguridad: La necesidad de no sentirse

humanos, todo administrador debe poseer co-

amenazado por las circunstancias del medio.

nocimientos generales acerca de estas teoras,

Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones

las cuales se estudiarn someramente en este

afectivas con las dems personas.

texto.

De estimacin: La necesidad de confianza en

s mismo, el deseo de fuerza, logro, competen-

Teoras de contenido

cia y la necesidad de estimacin ajena, que se

stas tratan de especificar lo que impulsa la

manifiesta en forma de reputacin, prestigio,

conducta; tambin son conocidas como teoras

reconocimiento, atencin, importancia, etc.

de explicacin interna; han sido las de mayor

difusin, por ello se les llama tambin teoras

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B. Crecimiento.
Realizacin personal. El deseo de todo ser

2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg.

humano de realizarse a travs del desarrollo de

Propone dos niveles de necesidades:

su propia potencialidad.

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que

Estas necesidades se satisfacen en el or-

son aqullos que evitan la falta de satisfaccin

den en que se han anotado; de esta manera,

pero no motivan, tales como el tipo de admi-

cuando la necesidad nmero uno ha sido satis-

nistracin vigente en la empresa, sus polticas,

fecha, la nmero dos se activa, y as sucesiva-

supervisin, salarios, etc.

mente.

B. Motivadores. Que incluyen realizacin, re-

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es

conocimiento, responsabilidad, y el trabajo

mismo (fig. 5.9).

cuando se sienten motivadas por la necesidad

de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide (fig.
5.8).

3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

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A. Espritu de equipo. El sentirse identificado

Control excesivo.

con un grupo de trabajo para lograr fines co-

Poca consideracin a la competencia.

munes, aumenta la productividad del emplea-

Decisiones rgidas.

do.

No tomar en cuenta los conflictos.

B. Identificacin con los objetivos de la empre-

Cambios sbitos.

sa. El coordinar, los intereses de grupo con los

individuales, y todos con los de la organiza-

Teoras del enfoque externo

cin, motivar al grupo, ya que ste se auto-

Llamadas tambin del aprendizaje o de la mo-

rrealizar con la obtencin de los objetivos.

dificacin de la conducta organizacional, par-

C. Practicar la administracin por participa-

ten del supuesto de que la conducta observable

cin. Lograr que el trabajador se integre emo-

en las organizaciones, as como sus consecuen-

cional y mentalmente a la situacin del grupo

cias, son la clave para explicar la motivacin;

de trabajo y a los objetivos de la empresa, me-

relacionan los efectos que ejerce el ambiente

diante su participacin activa en las decisiones.

sobre la conducta de los individuos. Mientras

D. Establecimiento de relaciones humanas ade-

que en la teora tradicional las causas de la

cuadas. La implantacin de sistemas adecuados

conducta son hipotticas, en la teora externa

de comunicacin y autorrealizacin dentro de

los mecanismos ambientales y las conductas se

la empresa promueven la eficiencia del perso-

pueden observar de tal manera que el individuo

nal.

puede aprender que habr ciertas consecuen-

E. Eliminacin de prcticas no motivadoras.

cias que seguirn a determinadas conductas.

Para elevar la moral de los empleados es nece-

Los principales creadores de esta escuela son:

sario eliminar las siguientes prcticas:

Watson, Slcinner y, Luthans y Kreitner.

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Las tcnicas y procedimientos bsicos de mo-

La comunicacin puede ser definida co-

dificacin de la conducta ms importantes son

mo el proceso a travs del cual se transmite y

los que se presentan en el cuadro sinptico 5.2.

recibe informacin en un grupo social.

De tal manera vista, la comunicacin en
una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es
tal, que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que
transmiten y reciben informacin en una orga-

Se recomienda al lector interesado en es-

nizacin.

te tema, estudiar el libro Modificacin de la

El ejecutivo, para poner en marcha sus

conducta organizacional, de Fred Luthans y

planes, necesita sistemas de comunicacin efi-

Robert Kreitner; Trillas, Mxico, 1979.

caces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el

rendimiento del grupo y que van en detrimento
del logro de los objetivos.

Comunicacin

La comunicacin consta de tres elementos b-

La comunicacin es un aspecto clave en el pro-

sicos:

ceso de direccin.

Emisor, en donde se origina la informacin.

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Transmisor, a travs del cual fluye la comuni-

e, inclusive, ir en contra de sta; el administra-

cacin.

dor debe tratar de lograr que los canales de

Receptor, que recibe y debe entender la in-

comunicacin formal se apoyen en las redes

formacin.

informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez

Cualquier mnima falla en esta red de

pueden ser:

comunicacin implica la desvirtuacin de la

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel

informacin. Con el fin de facilitar el entendi-

administrativo superior, a uno inferior, o vice-

miento de la comunicacin, se mencionar su

versa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes,

clasificacin ms sencilla.

instrucciones.

1. Formal. Aquella que se origina en la estruc-

B. Horizontal. Se da en niveles jerrqui-

tura formal de la organizacin y fluye a travs

cos semejantes: memoranda, circulares, juntas,

de los canales organizacionales, Ejemplo: co-

etc.

rrespondencia, instructivos, manuales, rdenes,

C. Verbal. Se transmite oralmente.

etc.

D. Escrita. Mediante material escrito o

2. Informal. Surge de los grupos informales de

la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede
llegar a influir ms que la comunicacin formal

grfico (cuadro sinptico 5.3).

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cin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.

4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe
ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa
Requisitos de la comunicacin efectiva

posible, ya que el exceso de informacin puede

Una buena comunicacin implica la existencia

ocasionar burocracia e ineficiencia.

de los siguientes requisitos:

6. Difusin. Preferentemente, toda la co-

1. Claridad. La comunicacin debe ser

municacin formal de la empresa debe efec-

clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y

tuarse por escrito y pasar slo a travs de los

la manera de transmitirla, deben ser accesibles

canales estrictamente necesarios, evitando pa-

para quien va dirigida.

peleo excesivo.

2. Integridad. La comunicacin debe ser-

7. Evaluacin. Los sistemas y canales de

vir como lazo integrador entre los miembros de

comunicacin deben revisarse y perfeccionarse

la empresa, para lograr el mantenimiento de la

peridicamente.

cooperacin necesaria para la realizacin de los

objetivos.

Autoridad

3. Aprovechamiento de la organizacin

La autoridad es la facultad de que est investi-

informal. La comunicacin es ms efectiva

da una persona, dentro de una organizacin,

cuando la administracin utiliza la organiza-

para dar rdenes y exigir que sean cumplidas

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por sus subordinados, para la realizacin de

2. Tcnica o estaf. Nace de los conocimientos

aquellas acciones que quien las dicta considera

especializados de quien la posee.

apropiadas para el logro de los objetivos del

3. Personal. Se origina en la personalidad del

grupo.

individuo.

Es el derecho de mandar y el poder de

Delegacin

hacerse obedecer. Elementos:

Es en la delegacin donde se manifiesta clara-

Mando. Ejercicio de la autoridad.

mente la esencia de la direccin y el ejercicio

de la autoridad, ya que si administrar es "hacer

Delegacin. La concesin de autoridad y res-

a travs de otros",

ponsabilidad por parte de un superior hacia un

la delegacin es la concesin de autoridad y

subordinado.

responsabilidad para actuar.

Tipos de autoridad:

Ventajas:

1. Formal. Cuando es conferida por la organi-

a) Permite al directivo dedicarse a las activida-

zacin, es decir, la que emana de un superior

des de ms importancia, en tanto que las fun-

para ser ejercida sobre otras: personas. Puede

ciones detalladas y rutinarias se delegan. b) A

ser:

travs de ella, la responsabilidad se comparte,

Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre

hacindose ms significativa. c) Motiva a los

una persona o grupo.

subordinados al hacerlos participes del logro de

Funcional. Ejercida por uno o varios jefes,

los objetivos, d) Capacita a los subordinados en

sobre funciones distintas.

ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

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1. Delimitar claramente la autoridad y respon-

A. La orden es el ejercicio de autoridad a tra-

sabilidad delegada, preferentemente por escri-

vs de la cual un supervisor transmite a un su-

to, a fin de evitar conflictos, duplicidad de fun-

bordinado la indicacin de que una actividad

ciones, fuga de autoridad, etc.

debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben

2. Especificar claramente, metas y objetivos de

considerarse los siguientes factores:

la funcin delegada.

a) Aspectos motivacionales que deben em-

3. Capacitar al personal en quien se va a dele-

plearse al transmitir la orden. b) Transmitirla

gar.

adecuadamente:

4. Establecer estndares de actuacin de tal

Por escrito.

manera que se fomente la iniciativa, creativi-

Con claridad y precisin.

dad y lealtad hacia la organizacin.

c) Explicar y fundamentar la necesidad de que

5. Convenir sobre las reas de no delegacin.

se cumpla la orden. d) Oportunidad. Elegir el

6. El directivo deber mostrar inters en el de-

momento y lugar ms apropiados para transmi-

sempeo del empleado, en relacin con la fun-

tir la orden.

cin delegada.

B. Instrucciones. Son las normas que habrn de

7. Reconocer el buen desempeo y confiar en

observarse en situaciones de carcter repetiti-

los subordinados.

vo; los medios ms convenientes para transmi-

Mando

tirlas son los instructivos y las circulares. Al

El ejercicio de la autoridad o mando, asume

emitirlas, es necesario considerar los aspectos

dos formas:

que se enunciaron en el caso de las rdenes.

rdenes.
Instrucciones.

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Reglas para el mejoramiento de la comunica-

8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.

cin

9. Apoyar la comunicacin con las acciones

La American Management Association se re-

propias del emisor.

fiere a las siguientes reglas como los diez

10. Tratar no slo de ser comprendido sino de

mandamientos de la comunicacin, y sugiere

comprender; escuchar con empata.

que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad:

1. Aclarar ideas antes de comunicar.

Liderazgo-supervisin

2. Determinar y evaluar el verdadero propsito

de cada mensaje.

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los

3. Considerar el ambiente organizacional e in-

subordinados de tal forma que las actividades

dividual.

se realicen adecuadamente.

4. Planear las comunicaciones asesorndose

Este trmino se aplica por lo general a

con la opinin de otros miembros de la organi-

niveles jerrquicos inferiores, aunque todo ad-

zacin.

ministrador, en mayor o menor grado, lleva a

5. Tener cuidado al comunicar: con las actitu-

cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el

des, sobre tonos y el contenido bsico del men-

personal criterio de los autores, se considerar

saje.

la supervisin, el liderazgo y los estilos geren-

6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo

ciales, como sinnimos, aunque; referidos a

de valor, o ayuda al receptor.

diversos niveles jerrquicos.

7. Seguir y evaluar la comunicacin.

El liderazgo, o Supervisin, es de gran

importancia para la empresa, ya que mediante

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Munch Galindo, Lourdes (1990)Direccin en Fundamentos de la Administracin Mxico Trillas, 5,
Edicin pp. 147-167

l se imprime la dinmica necesaria a los re-

lla o tablero administrativo). Despus de varios

cursos humanos, para que logren los objetivos.

aos de investigaciones, estos autores han con-

En esta funcin confluyen todas las etapas de

cluido en que existen hasta 81 estilos de super-

direccin anteriormente estudiadas, y su impor-

visin, pero que, bsicamente, existen cinco de

tancia radica en que de una supervisin efecti-

cuyas combinaciones se originan todos los de-

va dependern:

ms.

La productividad del personal para lograr los

Demuestran los estilos de gerencia en

objetivos,

una grfica, en la que el eje horizontal consti-

la observancia de la comunicacin,

tuye el inters hacia la produccin y el eje ver-

la relacin entre jefe-subordinado,

tical, el inters hacia las personas (fig. 5.10).

la correccin de errores,
la observancia de la motivacin y del marco
formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo est ligado con la
supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad
dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes, relativas a
la supervisin, es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere al grid administrativo (reji-

Unidad 4
Mecanismos de Direccin y Control
Lectura 8
Munch Galindo, Lourdes (1990)Direccin en Fundamentos de la Administracin Mxico Trillas, 5,
Edicin pp. 147-167

Reyes Ponce Agustn. Administracin de

BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA
Analizan los cinco tipos bsicos de supervi-

empresas. Teora y prctica, 2a. parte. Cap. 9.

sin, sus ventajas y desventajas y concluyen

Mxico. Editorial Limusa. 1970.

que el mejor estilo de dirigir es el 9.9 o el de la

Sisk Henry y Mario Sverdlick. Adminis-

administracin en equipo, a travs del cual se

tracin y gerencia de empresas. 2a edicin.

incrementa la productividad y la creatividad.

E.U.A. Southwestern Publishing Co. 1976.

Como este texto es a nivel introductorio, se

Material de lectura suplementaria. Tcnicas de

recomienda ampliamente la lectura de la obra

la administracin moderna. Mxico. American

El grid para la mxima eficiencia en supervi-

Management Association Inc. 1974.

sin, a travs de la cual el estudiante podr conocer mejor las variables de la supervisin.

Bibliografa de consulta
Likert Rensis. New Patterns of Management. U.S.A. Mc Graw Hill. 1965.

Bibliografa bsica
Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. EI

Terry George. Principios de administra-

grid para la mxima eficiencia en supervi-

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Buchele B. Robert. The Management of

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Luthans Fred y Kreitner, Robert. Modificacin

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Mxico.Editorial Trillas. 1979.

organizacional.