RELATÓRIO

MISSÃO DE ESTUDOS SOBRE

A GESTÃO DA QUALIDADE
NO SETOR DE SAÚDE NOS EUA

OUTUBRO e NOVEMBRO DE 1997

Dr. Juran recebe a missão brasileira

Realização e coordenação

Relatório elaborado por Jairo Siqueira

Email: siqueira.jairo@gmail.com
Site: http://CriatividadeAplicada.com
Relatório de missão aos EUA – outubro a novembro de 1997 1

1. INTRODUÇÃO

Entre 23/10/97 e 6/11/97 foi realizada uma missão de estudo de benchmarking sobre a gestão de
organizações do setor de saúde nos EUA patrocinada pelo IBQN e Instituto Juran, com o objetivo
de conhecer e avaliar:

 os programas de Gestão pela Qualidade em hospitais;

 o processo de acreditação conduzido pela Joint Commission on Accreditation of Healthcare
Organizations (JCAHO).

Participaram da missão 18 técnicos brasileiros incluindo médicos, enfermeiras, administradores e

consultores. As atividades compreenderam visitas a organizações e estudo de casos no Instituto
Juran. Foram visitadas as seguintes organizações:

 Institute for Healthcare Improvement (Boston, Massachusetts)

 Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations - JCAHO (Chicago, Illinois)
 Lee Memorial Health System (Fort Myers, Florida)
 Baton Rouge General Health Center (Baton Rouge, Louisiania)
 Waterbury Hospital (Waterbury, Connecticut)
 American Red Cross (Farmington, Connecticut)
 NYL Care Health Plans, Inc. (New York City, New York)
 Juran Institute (Wilton, Connecticut)

2. SUMÁRIO DAS VISITAS

2.1. Institute for Healthcare Improvement - IHI

Esta organização sem fins lucrativos, fundada em 1991, tem como missão trabalhar para a
melhoria da qualidade no setor de saúde nos EUA e Canada, mediante a promoção de
colaboração, ao invés de competição, entre as organizações do setor de saúde. Seus objetivos
incluem:

 Melhoria da saúde pública

 Melhores resultados clínicos
 Redução de custos sem comprometer a qualidade
 Aumentar o acesso aos serviços de saúde
 Um sistema de saúde mais fácil de usar
 Melhoria da satisfação entre indivíduos e comunidades

Seus principais programas:

Breakthrough Series - são iniciativas permanentes que juntam organizações de saúde dedicadas
a criar melhorias inovadoras de qualidade. Cada grupo é formado por 20 a 40 participantes que
focalizam uma área particular para melhoria. Os assuntos tratados atualmente incluem: redução
dos tempos de espera e atrasos, redução das taxas de cesarianas, redução de eventos adversos
e erros médicos, redução de custos e melhoria dos resultados no tratamento intensivo de adultos,
redução de custos e melhoria dos resultados na cirurgia cardíaca de adultos (veja o Anexo 1 para
maiores detalhes).

Quality Management Network - grupo permanente formado por organizações de saúde líderes
que trabalham juntas para acelerar a velocidade de melhoria de suas organizações. Este grupo
está direcionado para melhorar o valor dos produtos e serviços oferecidos aos pacientes e às
comunidades.

As outras iniciativas do IHI incluem: The National Forum on Quality Improvement in Health Care,
The European Forum on Quality Improvement in Health Care, cursos e publicações.
Relatório de missão aos EUA – outubro a novembro de 1997 2

2.2. Lee Memorial Health System (Fort Myers, Florida)

LMHS, fundado em 1917, é composto de três hospitais.

Leitos: 928 Cirurgias anuais: 24.500

Staff médico ativo: 526 Nascimentos anuais: 3.700
Empregados: 4.600 Receitas anuais: US$ 320 milhões

LMHS está completando o primeiro ano de um ambicioso programa de redução de custos

baseado na qualidade, com o objetivo de obter economias totais de US 45 milhões até o ano
2000. Denominado LEE SYSTEM 2000 - PATIENT CENTERED CARE SYSTEM, tem três
componentes:

Qualidade: melhoria da satisfação dos clientes/pacientes.

Custo: redução de custos enquanto mantendo ou melhorando a qualidade.
Acesso: conquista da preferência da comunidade e aumento da participação no mercado.

O programa do Lee Memorial é apresentado no Anexo 2 deste relatório.

2.3. Baton Rouge General Health Center (Baton Rouge, Louisiania)

Este centro é um dos dois hospitais que formam o General Health System.

Leitos: 465 Cirurgias anuais: 10.780

Staff médico ativo: 691 Nascimentos anuais: 745
Empregados: 3.500 Receitas anuais: US$ 290 milhões

2.4. Waterbury Hospital (Waterbury, Connecticut)

Este hospital foi fundado em 1883 e ganhou o Connecticut Award for Excellence.

Leitos: 367 Cirurgias anuais: 105.00

Staff médico ativo: 320 Nascimentos anuais: 3.500
Empregados: 1.600 Receitas anuais: US$ 127 milhões

2.5. Juran Institute (Wilton, Connecticut)

O Instituto Juran é uma das principais consultorias mundiais na Gestão pela Qualidade Total, com
uma presença marcante no esforço pela melhoria da qualidade e produtividade no setor de saúde,
tendo entre seus clientes algumas das organizações líderes no setor de saúde dos EUA. A visita
de três dias ao Instituto serviu para discutir e avaliar as estratégias de implantação da GQT nos
três hospitais visitados, bem como estudar as experiências de outros destacados clientes do
Instituto Juran, como a Clinica Mayo e o Presbyterian Health Services Corporation.

2.6. Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations - JCAHO (Chicago)

Devido às exigências dos programas de saúde governamentais (Medicare e Medicaid) e dos

planos de saúde privados, a acreditação tem se tornado praticamente obrigatória. A JCAHO é
uma organização privada sem fins lucrativos que fornece os serviços de acreditação na área de
saúde. Operando desde 1953 já acreditou mais de 16.000 organizações.

Há severas e generalizadas críticas sobre a burocracia gerada pelo sistema de acreditação nos
EUA, criando uma pesada e onerosa carga para os hospitais. O Hospital de Waterbury estima em
US$ 100.000 o custo anual para administrar o programa de acreditação (horas de médicos,
enfermeiras, técnicos etc) e que cerca de 50% dos padrões não tem nenhum significado prático.
Em todos os hospitais visitados ouvimos o mesmo conselho sobre a acreditação: Se estão
começando agora, aproveitem para não cometerem os nossos erros. A JCAHO reconhece a
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necessidade de mudar, mas se tornou uma vítima de sua mentalidade burocrática, levando de 8 a
24 meses para alterar um padrão. Quanto tempo levará para mudar os seus paradigmas e
milhares de padrões?

3. ESTRATÉGIAS OBSERVADAS

As estratégias adotadas pelos hospitais visitados e estudados revelam alguns pontos comuns:

Benchmarking: todos os programas de melhoria se alicerçam no estudo comparativo com as

melhores práticas adotadas nas organizações do setor de saúde. É generalizada a troca de
informações sobre as práticas adotadas, seja diretamente ou mediante serviços de consultorias
especializadas. O gráfico a seguir ilustra o resultado de um estudo de benchmarking sobre os
custos totais com pacientes cirúrgicos.

40.000
$36.700 CUSTO TOTAL POR PACIENTE CLÍNICO
ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS
DEMONSTRADAS
Custo Total por Paciente

30.000
Terapia médica
Sangue
Terapia respiratória
Radiologia
US$

UTI
20.000 Laboratório
$17.500 Suprimentos

$12.400 $12.300

10.000 Drogas
Quarto
Sala cirurgia

Médico

Mais alto Mediano Mais baixo MPD

As três primeiras barras verticais mostram os custos médios das três faixas de custos observadas
(mais alto, mediana e mais baixo). A quarta barra ( MPD - Melhor Prática Demonstrada)) mostra
qual seria o custo resultante da junção das melhores práticas observadas nos hospitais
estudados. Baseados em estudos semelhantes, aplicados a diversas práticas clínicas e
administrativas, a Clinica Mayo estimou um potencial de redução de custos da ordem de US$ 200
milhões e o Lee Memorial em US$ 45 milhões.

Foco: ao invés de dispersar recursos e energia numa ampla gama de iniciativas, os programas de
melhoria se concentram em alguns poucos fatores críticos para a competitividade e sobrevivência
da organização. A seleção destes fatores críticos procura combinar e equilibrar os objetivos de
melhoria da qualidade (satisfação dos clientes) e redução de custos. Freqüentemente estes
objetivos se mostram convergentes, pois a melhoria da qualidade resulta também na melhoria da
produtividade e eliminação de desperdícios.

O gráfico a seguir exemplifica como várias organizações identificaram as principais fontes de

variações nos custos, mostrando as diferenças (variações) entre os custos de uma organização
hospitalar típica com os custos das melhores práticas observadas:
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CUSTOS DA BAIXA QUALIDADE

Uso de medicamentos
100 % MRI
O p o rtu n id a d e s S e c u n d á ria s

Area B
Visitas desnecessárias Rad.
P
80 Utilização Diag.
e
da sala
de cirugia s
CT
s
head &
o
body
F a S
a l u
60 t a p
O
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Rad. u
r m i
Diag. t
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o
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r
e i n
s
40 n s t
Variações nos custos de t t o
hospitalização do paciente o r s
a
Utilização t
do hospital i
Rad. v
Diag.
20 o

R ad io lo g ia
0 20 40 60 80 100
Variações no tratamento do paciente Utilização do hospital

Oportunidades Primárias

As áreas mostram a importância relativa de cada fator gerador de custos. No caso representado,
se destacam as seguintes oportunidades de melhorias:

 variações nas condutas de tratamento (custos de hospitalização, visitas desnecessárias e

uso de medicamentos);
 utilização das instalações (hospital e salas de cirurgias)
 radiologia

Estas três categorias representam mais de 80% das oportunidades de redução de custos. As
análises das variações de custos feitas pelos hospitais visitados e estudados mostram resultados
muito semelhantes aos do gráfico acima.

Melhorias aceleradas: a abordagem tradicional da GQT, usando equipes multidisciplinares para

executar todas as etapas do processo de análise e melhoria, pode se mostrar muito demorada.
Isto ocorre principalmente devido as dificuldades dos médicos, enfermeiras e outros técnicos em
se afastar de suas tarefas diárias e dedicar o tempo necessário às reuniões das equipes de
melhoria dos processos. Os médicos querem respostas rápidas e se mostram relutantes em
participarem de reuniões semanais por vários meses seguidos.

Em parceria com o Instituto Juran, algumas organizações têm aplicado metodologias inovadoras
para acelerar a análise e melhoria dos processos clínicos:

 Blitz Team: equipe formada por técnicos (médicos, enfermeiras, etc.), um facilitador e
liderada por um executivo responsável e engajado na melhoria do processo selecionado. O
papel do facilitador é o de orientar a equipe no uso das técnicas e ferramentas da melhoria
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da qualidade e executar as tarefas de coleta e consolidação dos dados. O papel dos

técnicos é de definir o escopo e objetivos do projeto de melhoria, definir as informações
necessárias para a análise do problema, desenvolver, planejar e implementar as ações de
melhoria. Segundo relato da Clínica Mayo, esta abordagem reduziu a duração dos projetos
de melhorias da faixa de seis a doze meses para a faixa de quatro a seis semanas (mais
detalhes no Anexo 3).

 Replication (Reprodução): esta técnica consiste em reproduzir iniciativas bem sucedidas

de outras organizações similares mediante o estudo de relatos encontrados em
publicações técnicas e na Internet. Há três tipos de reprodução:

Copiar resultados: comparar os resultados de sua própria organização com outras que
executam tarefas semelhantes. Este benchmarking de resultados fornece um possível
alvo para melhoria, conhecido e reconhecido como um objetivo atingível.

Copiar os meios para obter os resultados: muitas vezes não podemos simplesmente
copiar os resultados, mas podemos usar muitos dos conceitos, técnicas e ferramentas
empregados por outras organizações para obter resultados semelhantes.

Copiar idéias: algumas vezes somos tão diferentes que se torna inviável copiar o que é
feito em outras organizações. Mas, freqüentemente, sentimos que podemos pegar a
idéia geral e usá-la do nosso modo. Estas idéias funcionam como centelhas para dar
início a outras formas de pensar.

No Lee Memorial, o conceito de reprodução tem sido aplicado a uma grande gama de
casos, como por exemplo:

 troca de marcas de medicamentos, com economias e sem redução da qualidade;

 revisão do tamanho das embalagens para a compra de medicamentos e outros
produtos;
 revisão de frascos e dosagens para aplicação de medicamentos;
 racionalização dos procedimentos de admissão e triagem de pacientes;
 reciclagem de garrafas plásticas para gel usado em ultrasom;
 revisão da distribuição de funções entre equipes e departamentos;
 estudos comparativos entre comprar podutos prontos e prepará-los internamente.

A reprodução representa uma grande mudança de atitude pois, ao invés de tentar justificar porque
isto não nos serve - a terrível síndrome do "Isto não foi inventado aqui" -, as organizações
inovadoras procuram responder a outro tipo de pergunta - Como podemos obter os mesmos
benefícios? Como podemos adaptar esta mudança à nossa situação?

4. LIÇÕES APRENDIDAS

Cooperação

Ao lado da alta competitividade que caracteriza a economia americana, há uma intensa e ampla
colaboração dentro do setor de saúde, seja por meio de trocas de informações (benchmarking),
seja mediante iniciativas de parcerias visando a melhoria de qualidade, redução de custos e
melhoria de acesso aos serviços médicos. Estas iniciativas são conduzidas por organizações
privadas com ou sem fins lucrativos; sendo a participação do estado mínima ou nula. O grande
beneficiado é o cidadão, pela aceleração do progresso e melhoria dos resultados clínicos.
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Liderança

O efetivo engajamento das lideranças é essencial para o sucesso das iniciativas de melhoria de
qualidade e de resultados das organizações. Cabe aos líderes o papel indelegável de definir os
objetivos e prover os meios necessários a renovação da organização. Somente eles têm o poder
e os meios para criar a motivação e sustentar a convicção da necessidade, oportunidade e
viabilidade das mudanças. Dr. Juran citou como exemplo clássico a liderança do Infante Dom
Henrique que, graças a sua visão, entusiasmo e engajamento pessoal, reuniu na Escola de
Sagres os melhores talentos de Portugal, resultando no domínio dos mares pelos navegantes
portugueses (Era dos Descobrimentos). Dr. Juran considera este empreendimento como um dos
maiores movimentos da qualidade na história da humanidade, fornecendo um grande exemplo de
liderança de um gigantesco e ambicioso processo de mudança.

Participação dos médicos

As lideranças dos hospitais visitados foram bastante enfáticas sobre a importância da participação
dos médicos no processo de mudança. A caneta do médico controla a maioria dos custos, bem
como os resultados finais do tratamento e a satisfação dos pacientes/clientes. Assim sendo, a
melhoria da qualidade nas organizações de saúde tem poucas chances de sucesso sem a
compreensão, participação e, em muitos casos, liderança dos médicos. O engajamento dos
médicos é um fator crítico para o êxito e deve ser umas das principais preocupações dos líderes
do processo de mudança. Desde o início, uma parcela substancial de tempo e energia deve ser
dedicada para esclarecer exaustivamente os objetivos, estratégias, meios e técnicas usadas no
processo de mudança, eliminando todos os resquícios de dúvidas e receios. O que não conhecido
e compreendido é temido.

Comunicação

A renovação da organização é uma tarefa que diz respeito a todas as pessoas da organização e
compete aos líderes a tarefa indelegável de comunicar e esclarecer as mudanças desejadas, seus
objetivos e os meios que serão usados para atingir a renovação. Os conceitos de mudança devem
ser comunicados de forma precisa e pragmática, evitando generalidades. As pessoas devem ser
comunicadas com clareza sobre as mudanças necessárias e o que é esperado de cada um.

O Programa de Redução Custos Baseada na Qualidade do Lee Memorial, com sete conceitos de
mudanças claramente definidos (Anexo 2), é um bom exemplo de comunicação eficaz e
pragmática das mudanças desejadas, quanto, quando, como, onde e quem são os responsáveis
pelos resultados.

Os indicadores de resultados são uma peça chave tanto para comunicar as mudanças
necessárias, como para avaliar e divulgar os progressos feitos.

Rio de Janeiro, dezembro de 1997.

Jairo Siqueira
Email: siqueira.jairo@gmail.com
Site: http://CriatividadeAplicada.com
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ANEXO 1

SÉRIES INOVADORAS
(Breakthrough Series)

1. Introdução

As Séries Inovadoras são iniciativas de colaboração envolvendo o Institute for Healthcare

Improvement, hospitais e outras instituições do setor de saúde, com o propósito de melhorar o
desempenho e reduzir os custos em temas selecionados, tais como:

 Redução da taxa de cesarianas

 Tratamento externo de asma
 Erros médicos e eventos adversos com drogas
 Redução de atrasos e esperas
 Tratamento intensivo de adultos
 Cirurgia cardíaca
 Práticas de prescrições médicas
 Tratamento intensivo de recém-nascidos
 Traumas causados por acidentes no trânsito
 Níveis de estoques e gestão de materiais

A estrutura das Séries Inovadoras envolve uma seqüência alternada de sessões de aprendizado
de dois dias e períodos de trabalho em cada organização participante. Cada organização
participante indica uma equipe de três membros e os trabalhos se desenvolvem de acordo com o
esquema abaixo:

As organizações se inscrevem para participar. Após aprovadas, criam

Fase preparatória suas equipes para preparar e executar o trabalho e realizar a avaliação
de suas organizações.

Reunião de dois dias em que os especialistas no tema compartilham
com os representantes das organizações os seus conhecimentos e
Sessão de aprendizado 1 suas considerações sobre as melhores práticas. O grupo identifica
mecanismos para levar avante o seu trabalho, se concentra em
objetivos específicos dentro do tema e determina o conjunto de
intervenções que poderá levar a resultados rápidos.

1º período de trabalho Cada organização implementa as suas próprias mudanças. Consultas
entre os membros do grupo são feitas por telefone, fax, email etc.

Reunião de dois dias em que cada participante relata os resultados de
Sessão de aprendizado 2 suas primeiras mudanças. Análises de especialistas e colegas ajudam
a compreender as barreiras e os novos passos na jornada da melhoria.

2º período de trabalho Baseados nas lições aprendidas na segunda sessão, os participantes
retornam ao trabalho para implementar o segundo ciclo de melhorias.

Reunião de dois dias em que os participantes novamente relatam os
Sessão de aprendizado 3 resultados de seus esforços. Eles finalizam o relatório de suas
descobertas e resultados.

Congresso nacional Congresso de dois dias aberto ao público, em que os participantes e
especialistas apresentam os resultados atingidos.
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O período total de colaboração dura entre doze e quinze meses. As equipes trabalham com
objetivos específicos e desafiadores, como exemplificado pelo grupo responsável pelo Tratamento
Externo de Asma. Este grupo identificou cinco objetivos específicos e estabeleceu metas para
redução de:

 taxa de internação por faixa de idade;

 repetição de hospitalização;
 internações da sala de emergência;
 tempo médio de permanência ;
 visitas de urgência/emergência.

2. Metodologia

A metodologia básica é o Modelo Nolan de Melhoria Contínua. Este modelo é voltado para a ação
e envolve quatro passos:

Passo 1 - Propósito È necessário esclarecer os propósitos desejados e definir

O que estamos tentando atingir?

Passo 2 - Conhecimento
Como saber se a mudança
resultou em melhoria?

Passo 3 - Conceito de mudança
Que mudanças poderão resultar
em melhoria?

Passo 4 - Ciclo PDCA
alvos específicos. As generalizações devem ser evitadas,
sob o risco dos esforços se tornarem caóticos e inúteis.
Conhecer a situação atual e definir os indicadores que
serão usados para avaliar objetivamente se as ações
resultaram em melhorias ou não. Medir com o propósito
de aprender e corrigir os rumos.
A melhorias desejadas podem ser conseguidas mediante
mudanças incrementais ou radicais? Como, com quem ou
onde obter idéias inovadoras?
O Ciclo PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Agir)
descreve, na sua essência, o processo permanente de
aprendizado por meio de realização de mudanças e, em
seguida, refletindo sobre as conseqüências destas
mudanças. O Modelo de Nolan incorpora a idéia de que a
iniciativa de testar mudanças em ciclos contínuos de
reflexão e ação deveria ser parte do trabalho diário por
toda a organização.

3. Apoio Especializado

Para o desenvolvimento dos trabalhos as equipes contam com o apoio de técnicos especializados
no tema objeto de estudo e de consultores em dinâmica de grupo e melhoria da qualidade.

4. Fontes de Consulta na Internet

IHI Breakthrough Series - Medical Outcomes Trust:http://www.outcomes-trust.org/srcpages/hp6.htm

IHI Breakthrough Series - ASQC Healthcare: http://www.digiworld.com/SOCIETY/ASQC/ihibreak.htm
IHI Breakthrough Series - ASQC Healthcare: http://www.digiworld.com/SOCIETY/ASQC/mvi.htm
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ANEXO 2

LEE MEMORIAL

REDUÇÃO DE CUSTOS BASEADA NA QUALIDADE

1. Introdução

O programa de melhoria do Lee Memorial tem o objetivo de atingir uma redução dos custos da
ordem de US$ 45 milhões até o ano 2.000, sendo formado por três componentes:

Qualidade: melhoria da satisfação dos clientes/pacientes.

Custo: redução de custos enquanto mantendo ou melhorando a qualidade.
Acesso: conquista da preferência da comunidade e aumento da participação no mercado.

O diagrama abaixo mostra o relacionamento entre estes três componentes e as atividades que
formam a estratégia do Lee System 2000.

Equipes de redução de custos

Melhorias rápidas
Medição da satisfação do paciente
Melhorias clínicas aceleradas

Qualidade Acreditaçaõ - JACHO

Processos chave

Redução de custo baseada na qualidade Reengenharia do atendimento ao paciente

Reestruturação organizacional
Custo Cooperativa com Hospital Sarasota

Estudo do staff
Medicare, HMO
Gestão de materiais
Acesso
Serviços aos planos de saúde

Medição da satisfação do paciente: projetar processo para coletar dados sobre a satisfação dos
clientes, analisá-los, estabelecer metas de melhoria e assegurar as ações corretivas.

Acreditação: conduzir a preparação para avaliação pela JCAHO e estabelecer um sistema para
manter a conformidade com os padrões da JCAHO numa base permanente.

Redução de custos baseada na qualidade: enquanto mantendo a qualidade, atingir reduções de

custo da ordem de US$ 45 milhões até o ano 2.000 (29 meses). Este objetivo foi estabelecido com
base no benchmarking com os melhores hospitais. A partir da meta global, foram estabelecidas
metas para cada departamento, ajustadas pelo benchmarking com departamentos semelhantes
em outras organizações (em andamento).

Cooperativa com o Hospital Sarasota: através de uma subsidiária os dois hospitais se uniram
para negociar a aquisição de materiais e equipamentos.

As duas outras iniciativas dizem respeito a melhoria do relacionamento e atendimento aos planos
de saúde governamentais e privados.
Relatório de missão aos EUA – outubro a novembro de 1997 10

2. Redução de custos baseada na qualidade

Este programa é constituído de sete grandes projetos:

Projeto Meta Descrição

US$ mi
Melhorias rápidas 6.8 Processo em que os gerentes identificam
conceitos de melhorias feitos por outras
organizações, adaptam à sua cultura e
rapidamente os introduzem nas suas operações
(replication). Cada gerente tem o compromisso
de implementar pelo menos um novo conceito de
mudança por mês.

Melhorias clínicas aceleradas 10.0 Projetos de cinco semanas para analisar e

redesenhar processos clínicos (veja Anexo 3).

Processos chave 6.0 Projetos de reengenharia de processos de treze

semanas, para identificar e remover gargalos,
falhas, retrabalhos, atrasos e desperdícios.

Reengenharia do atendimento ao 7.0 Reengenharia de processo tradicional,

paciente objetivando melhoria de qualidade e redução de
custos.

Reestruturação organizacional 2.0 Desenvolver uma estrutura eficiente, econômica,

funcional e que satisfaça aos requisitos do Lee
System 2.000.

Estudo do staff 5.2 Avaliar o desempenho e a gestão do quadro de

pessoal variável (temporário) para mantê-lo
ajustado às necessidades reais e às variações
sazonais.

Gestão de materiais 8.0 Formação de cooperativa regional com o Hospital

Sarasota com o propósito de eliminar
intermediários, reduzir custos administrativos e
aumentar o poder de negociação. Implica no
esforço comum de padronização de materiais.

2. Monitoramento do programa

A direção do Lee Memorial acompanha o progresso do programa mediante uma planilha de

indicadores (Balanced Scorecard) focalizando os principais resultados almejados. Os indicadores
abaixo são uma amostra da planilha de 25 indicadores:

CUSTO QUALIDADE ACESSO

Custo por admissão ajustado
Margem operacional
Horas extras %
Salários/ Receitas líquidas %
Suprimentos/Receitas líquidas %
Rotatividade de empregados
Taxa de readmissão Participação no mercado
Taxa de infecção Preferência da comunidade
Taxa de erros de medicamentos % Outpatient revenue
Retornos a sala de operação
Satisfação do paciente
Taxa de rotatividade do pessoal
Relatório de missão aos EUA – outubro a novembro de 1997 11

ANEXO 3

MELHORIAS CLÍNICAS ACELERADAS - BLITZ TEAM

1. Introdução

A abordagem clássica de melhoria de processos pode tomar muito tempo, levando, com
freqüência, de oito a doze meses para que as equipes completem as tarefas de análise,
identificação e planejamento das ações de melhorias. Blitz Team (também designado como
Equipe de Melhorias Aceleradas) é uma equipe que completa um projeto de melhoria da
qualidade num tempo significativamente menor, entre quatro e oito semanas, com um tempo total
de reuniões variando entre vinte e cinco e trinta horas. A duração de cada reunião varia entre
duas e oito horas, dependendo da disponibilidade dos membros da equipe e da complexidade dos
assuntos tratados. O intervalo entre reuniões é fortemente influenciado pela quantidade de dados
necessários e pela dificuldade em obtê-los. A equipe conta com o apoio de um facilitador
especializado em dinâmica de grupo e nas técnicas e ferramentas de melhoria da qualidade,
redução de custos e na coleta e consolidação de dados. O tempo total de trabalho do facilitador
pode atingir 200 horas por projeto.

2. Aplicabilidade

Esta abordagem pode ser usada em qualquer dos projetos de melhoria da qualidade: eliminação
de erros, defeitos, falhas e desperdícios; redução do tempo de ciclo; redução de custos. Ela se
mostra pouco adequada nos seguintes casos:

 Problemas culturais - existência de conflitos internos que impedem aos diversos setores
envolvidos obter consenso num curto prazo.
 Processos complexos que envolvem muitas variáveis, como o tratamento de ataques
cardíacos.
 Quando se sabe que a solução pode ser muito complexa, como a revisão de sistemas de
informações.

3. Fatores de sucesso

Os seguintes cuidados devem ser tomados, para garantir o sucesso do projeto:

 Escolha de projeto que seja importante para a organização.

 Escolha de líder que tenha grande interesse no projeto e dedique o tempo necessário.
 Coleta de dados antes do início das reuniões da equipe.
 Análise prévia dos dados, para conhecer o desempenho atual, os fatores mais importantes
(Pareto) e as idéias já testadas.
 Facilitador com excelentes habilidades em dinâmica de grupo, planejamento, análise e
direcionado para resultados e clientes.

4. Metodologia

O gráfico a seguir mostra os passos que formam a metodologia de melhorias aceleradas,

iniciando com o planejamento preliminar e terminando com a implementação e avaliação dos
resultados das mudanças:
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MELHORIAS CLÍNICAS ACELERADAS

FLUXO DE EVENTOS

Sugestão de processos 1. Solicitados pela direção, médicos ou enfermeiras.

para melhoria

Seleção de projetos
2. Critérios: grande volume, altos custos e interesse dos médicos
de melhoria e enfermeiras.

Reunião de 3. Diretores e líderes do staff médico e enfermagem. Análise dos

planejamento dados básicos, definição do escopo e objetivos do projeto.
Seleção da equipe de melhorias aceleradas.

Treinamento da equipe 4. Na primeira reunião, a equipe é treinada nos princípios da GQT

e revisão dos e na metodologia de melhorias aceleradas. Análise dos dados
dados básicos básicos e identificação da necessidade de maiores detalhes.

Análise do processo, 5. A equipe é dividida em grupos para analisar as práticas atuais,

custos e resultados registros, custos e fazer o benchmarking com outros hospitais.
atuais
O líder da equipe se reúne com os líderes dos grupos para
consolidar os levantamentos de dados.
Identificação das
oportunidades de
6. A equipe se reúne para analisar os dados levantados, discutir
melhoria idéias e desenvolver recomendações de melhorias.

7. Revisão final e elaboração do documento com as

Recomendações de recomendações e o respectivo plano de implementação. O
melhorias
documento é submetido à aprovação da direção.

8. Ampla divulgação das ações de melhorias. Médicos e

Implementação de enfermeiras que participam da equipe explicam as mudanças
melhorias
aos seus colegas. As mudanças se iniciam como planejadas.

9. Depois de um prazo adequado, é feita a avaliação dos

Analise dos resultados resultados. Os sucessos são comemorados e as falhas, se
e revisão do processo
encontradas, corrigidas, iniciando uma nova rodada no ciclo de
melhorias (PDCA).