UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CCERES

VELASQUEZ
FACULTA DE CIENCIAS PURAS
CAP: INGENIERIA MECATRNICA

LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN MANTENIMIENTO

1. Principales problemas actuales de los departamentos de mantenimiento y de
sus responsables:
Un gran nmero de departamentos de mantenimiento se encuentra en estos
comienzos del siglo XXI con problemas similares a los que exponemos a continuacin:
-

Tienen planes de mantenimiento preventivo que exigen excesivos recursos

humanos, de los cuales no se disponen. Para cumplir los planes de
mantenimiento preventivo se necesitara ms personal pero su Direccin no se
los asigna porque duda de la eficacia global del servicio de mantenimiento y de
la conveniencia estratgica de aumentar dichas plantillas.
- Las direcciones exigen, a pesar de la carencia de plantilla que sus
responsables de mantenimiento les comunican, cada vez mejores resultados
de coste, e disponibilidad y fiabilidad; o en cualquier otra ratio crucial para la
empresa.
- Los responsables de Mantenimiento no tienen tiempo para cuestionarse y
reflexionar sobre el propio mantenimiento que hacen, El da a da les satura,
las urgencias les impiden reflexionar y hacer reingeniera.
- Los responsables de Mantenimiento tienen miedo a suprimir o ampliar ciclos de
revisiones pues temen a empeorar la fiabilidad de la maquina temen a posibles
accidentes derivado de sus compaeros o departamentos colaterales como de
su Direccin.
- Los Departamentos de Mantenimiento se conceptan como centros de coste o
de gasto en el sentido ms peyorativo de la expresin. Suele hablarse del
mantenimiento como de un mal necesario y, mientras no seamos capaces de
convencer a la Direccin de que se trata de centros de potencial beneficio, y
que sin mantenimiento seria indispensable la cantidad de problemas que
apareceran en la planta y los costes y prdidas que se generaran por fallos y
degradaciones.
- A pesar de haberse implantado sistemas informticos de controles
presupuestarios, muchos responsables de mantenimiento no saben realmente
cunto cuestan a la empresa sus intervenciones por mquina, equipo o
instalacin. Aun se sabe menos del coste real para la empresa de los fallos,
averas y las paradas de la planta o de sistemas Cmo vamos a ensalzar
nuestra actividad si no sabemos lo que gastamos y lo que ahorramos con
medidas mejorativas?
2. Mejora global de la eficacia del servicio
El enfoque de un anlisis de mejora de la productividad de un departamento de
Mantenimiento puede y debe realizarse de dos formas:
a. Revisando la propia organizacin en s y plantendose qu mejoras deben
efectuarse para optimizar sus sistemas de planificacin, sus sistemas de
control de actividades, su capacidad para hacer reingeniera de procesos, as
como para implantar nuevas tcnicas y mtodos entre los que hay que
contemplar la externalizacin de actividades en las que no somos competitivo.

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b. Si estamos satisfechos con nuestra organizacin, Qu mejoras de la

productividad deben plantearse y abordarse basadas en la optimizacin de los
rendimientos de los agentes que componen los recursos humanos del
Departamento?
Para ello vamos a aportar las bases que, desde el punto de vista y experiencia
del autor, deben fundamentar la mejora de la organizacin:
- La planificacin e actividades debe contemplar la elaboracin de planes
maestros, programables con la periodicidad que la empresa o servicio precise:
anualmente, mensualmente, por horas de funcionamiento, kilometro, etc. Esta
planificacin debe realizarse con tolerancias suficientes para que podamos
saturar las jornadas de nuestros agentes antes imprevistos. Con ello queremos
decir que los mantenimientos preventivos deberemos lanzarlos y ejecutarlos, a
ser posibles. Siempre en periodos valle en los que nuestras plantillas no estn
saturadas por correctivo. Para ello es obvio que necesitamos una herramienta
adecuada de planificacin, lanzamiento y control, fundamentada de rdenes de
trabajo (OT ots-) a partir de ahora, que sern una herramienta fundamental
para cualquier actividad de mejora.
- Los lanzamientos de rdenes de trabajo se realizaras con los criterios de
mxima utilizacin de recursos. Esto implica la minimizacin o eliminacin de
tiempos muertos entre el cierre de una OT y el lanzamiento de la siguiente. Ello
no es difcil con las herramientas informticas que existen en el mercado para
ello, pero se precisan tiempos preestablecidos cuando sea posible y, si no los
tenemos en el momento de implantar esta nueva organizacin, con capacidad
para ir acumulando tiempos histricos de forma que nos permitan disponer de
una base mnima como valores referenciales de partida.
- La mejora de la propia organizacin debe partir tambin de un proceso critico
de reingeniera. Dicha reingeniera se fundamenta en volver a definir los
procesos, mtodos y tiempos totalmente desde cero, con tres enfoques:
Reingeniera de la propia organizacin (planificacin, lanzamientos,
retroalimentacin, imputaciones de mano de obra y repuestos, etc.).
Reingeniera de actividades preventivas y correctivas. Reingeniera de
procesos.
Reingeniera de medios humanos y tcnicos.

3. Comparacin de tcnicas en cuanto a su efectividad

Entendemos como efectividad la medida de la eficiencia de cada tcnica, y , a su vez,
la eficiencia como la forma de evaluar e binomio de resultados, tcnicos: fiabilidad +
disponibilidad asociada a un determinado coste. Dicho coste Ct por unidad de tiempo,
respondera a la formula.

Ct = Coste e mantenimiento de una mquina o instalacin por unidad de tiempo.

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Cmp = Coste de mantenimiento preventivo.

N = Numero de averas en el periodo de tiempo t.
Cmp = Coste de avera (mano de obra, repuestos, lucro cesante, prdidas de
produccin, etc.).
Se desprende de esta simple formula que aquellas tcnicas de mantenimiento
preventivo que eviten, a igualdad de coste, mas averas en el periodo considerado
sern ms efectivas. Si, por aadidura, una tcnica adems de ms efectiva que otra
es ms econmica en su conjunto, nos encontraramos en la situacin ideal.
En este apartado estamos tratando frmulas para mejorar la productividad del
Departamento y, obviamente, cuantas ms tcnicas enquistadas (o con resultados
asintticos) sustituyamos por tcnicas ms eficientes, ms mejoraremos las ratios
tcnicas y disminuiremos los costes.
4. Mejora de los rendimientos individuales.
Debemos comenzar este apartado haciendo una primera recomendacin sobre la
conveniencia de que los tiempos de trabajo en mantenimiento, al igual que en otras
reas productivas de la empresa, se alcancen en la medida de lo posible mediante
consenso; consenso que reconocemos de antemano no es siempre fcil de conseguir,
pues hay muchas empresas en las que sus trabajadores, a menudo por falta de
implicacin y de visin de futuro sus representantes sindicales, no se dan cuenta de la
necesidad de mejorar cada da mas la productividad y la competitividad global, para
que citada empresa siga estando en el mercado a medio y largo plazo.
A pesar de lo expuesto, un gran nmero de empresas sobre todo las inmersas en las
Administraciones y sectores pblicos o empresas de gran tamao y con larga historia,
siguen siendo relativamente ajenas a estas mejoras productivas que, de no ser
pactadas en marcos normativos como los convenios colectivos o de alcanzarse a
cambio de mejoras econmicas, son en muchos casos impensables hasta de plantear.
En este apartado vamos a expones frmulas para mejorar los rendimientos de los
operarios o mano de obra directa de mantenimiento. Nos estamos refiriendo a la
mejora de sus propios rendimientos individuales y de sus tempos de trabajo, de forma
que su actividad la hagan con la misma calidad en un menor tiempo. No nos referimos
a la mejora organizativa que siempre debe anteponerse a estas mejoras de
rendimientos. Por tanto, la mejora que pudiera derivarse a una mayor planificacin y
control de actividades, de una minimizacin de tiempos muertos, de un seguimiento
adecuado de rutas de trabajo y coordinacin de las mismas, etc. Sern objeto de un
apartado diferente (5).
Estamos hablando de mtodos para mejorar tiempos unitarios de actividad y, por
tanto, partimos de la base de la existencia de lanzamientos de rdenes de trabajo para
cada actividad correctiva y preventiva y que estas se encuentran baremadas o que
vamos a baremar mediante estos procedimientos.

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5. Saturacin de jornadas. Ordenes de trabajo.

En mantenimiento debemos reconocer que existe un significativo nmero de tiempos
muertos o tiempos perdidos, en comparacin con otros sectores o reas de la
empresa en los que la actividad es totalmente programable y repetitiva. Si nosotros
mismos no reconocemos de entrada esa improductividad latente a mejorar sin duda,
difcilmente avanzaremos. La aparicin de averas extemporneas e imprevistas es
algo con lo que debemos contar, pues, aunque el objetivo de cero fallos es loable,
todos los expertos en esta materia saben que en un gran nmero de departamentos
son solicitadas con la mxima urgencia y que, segn las encuestas espaolas,
suponen como medida el 61% de la actividad de los Departamentos de Mantenimiento
frente a un 39% de trabajos preventivos, ya anticipa cualquier lector la complejidad de
una total saturacin de la jornadas de los agentes de mantenimiento y el cambio
relativamente constante de actividad para atender las urgencias de correctivos
imprevistos.
Dicho porcentaje medio preventivo-correctivo del 39 / 61% en Espaa no debe
tomarse como satisfactorio, aunque sean unos valores que se vienen manteniendo
constantes en los ltimos aos y que evidencian un cierto grado de estancamiento.
Por supuesto que existen valores aun superiores e implican claras lneas de mejora,
pero habra que alcanzar como mnimo cotas de reparto prcticamente iguales entre

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correctivo y preventivo y , preferiblemente como es obvio, mayor porcentaje de

preventivo que de correctivo, a costes mnimos.

Hay autores (como Francois Monchy) que aportan como limite tcnico de
mantenimiento correcto el 5 % considerando que a partir de ese valor es irreducible la
carga de trabajo correctiva por su total impresivilidad. Al autor le parece
ecxesivamente bajo ese 5% pero he requerido reflejarlo para que los lectores
conozcan objetivos potenciales posibles, aunque su coste sea muy elevado e ilgico
para un gran numero de empresas:

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