ESAN MBA AREQUIPA

CURSO: TOMA DE DESICIONES GERENCIALES

PROFESOR: MIGUEL GARCIA

CASO: TODOS LOS ERRORES POSIBLES

ELABORADO POR:
PARIONA ZAMUDIO JOSE AMADEO
GOMEZ QUEBEDO JOHANA MIRELLE
GAMERO BELLIDO IVAN OSWALDO
ARBUL JURADO CESAR

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AREQUIPA - 2015

CASO: Todos los Errores Posibles

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TIPO DE DOCUMENTO: CASO DE ESTUDIO DEL CURSO DE

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TODOS LOS ERRORES POSIBLES

I.

INTRODUCCIN:

El presente caso trata de las indecisiones del equipo que forma parte de la empresa
NUTRORIM que lanzo el producto Charge Up con lipitrene una versin nueva y
mejorada (suplemento deportivo en polvo) en el que se presenta 11 casos de
molestias gastrointestinales entre quienes haban usado el suplemento, los ejecutivos
deberan decidir si retiran o no el producto del mercado.

II. DESARROLLO DEL CASO:

Los productos de Nutrorim haban conseguido la atencin nacional. En particular, las
ventas del suplemento orgnico deportivo en polvo ChargeUp para mejorar el
desempeo deportivo, han sobrepasado los pronsticos. La versin nueva y mejorada,
llamada ChargeUp con Lipitrene, ha llegado recientemente al mercado y las
expectativas son altas. El CEO Don Rifkin ha intentado construir una cultura
democrtica, participativa e incluyente en su empresa exitosa, felicito al personal que
estuvo involucrado en el lanzamiento del ChargeUp haciendo a Nutrorim un lder.
Varios meses despus de que ChargeUp con Lipitrene fuera lanzado, un inspector del
departamento de salud estatal de Minnesota llama a Rifkin, para informarle de 11
casos de molestias gastrointestinales, entre las personas quienes haban usado el
suplemento ChargeUp con Lipitrene. Los mximos ejecutivos deben decidir ahora si
retiran el producto del mercado. El director de I&D, Steve Ford, insiste en que no hay
nada malo con el nuevo ChargeUp, citando elaborados estudios toxicolgicos en
animales y humanos. Mientras tanto los encargados de RR.PP. y del departamento
legal quieren evitar cualquier publicidad negativa, mediante el retiro del producto y
difundiendo un comunicado de prensa. Evalan la posibilidad de retirar el producto del
mercado debido al temor de enfrentar un juicio con una demanda colectiva. En una

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reunin de la alta direccin la empresa decide retirar el suplemento, pero dos

semanas ms tarde el inspector vuelve a llamar para dar buenas noticias: las
personas que se enfermaron tomaron unos batidos que estaban en malas
condiciones, en realidad haban pescado un germen en la cafetera de su gimnasio.
Nutrorim quedaba absuelto. Pero el hecho provoca que se contrate a un consultor
para que revise los mtodos de toma de decisiones de la empresa.

III. EVALUACIN DEL PROCESOS DE TOMA DE DESICIONES:

En el presente caso el consejero delegado, ha luchado por instaurar en la
organizacin una cultura democrtica, pero el proceso de toma de decisiones abiertas
ha resultado ser problemtico y no parecen ser los ms adecuados especialmente en
momentos de conflicto y crisis enfrentndose a una situacin bien difcil. La pregunta
concreta seria Cul es el proceso de toma de decisiones adecuado para Nutrorim?
A continuacin un extracto de las recomendaciones de algunos autores para la toma
de decisiones de este caso:
Leigh Buchnan y Andrew O'connell: La investigacin sobre el riesgo y el
comportamiento de las organizaciones responde a una motivacin eminentemente
prctica: ayudar a los directivos a conseguir mejores resultados y aunque una buena
decisin no garantiza necesariamente un buen resultado, este espritu pragmtico ha
dado buenos resultados. La toma de decisiones se ha beneficiado en muchos casos
de una gestin del riesgo cada vez ms sofisticada, del entendimiento sutil del
comportamiento humano y de los avances tecnolgicos que reproducen los procesos
cognitivos.
Michael C. Mankins y Richard Steele: En la mayora de las empresas, la

planificacin estratgica no consiste en tomar decisiones, sino en examinar las

decisiones que ya se han tomado con anterioridad a menudo sin mucho rigor. Las

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empresas lderes estn replanteando su forma de abordar el desarrollo estratgico

con el fin de acelerar el proceso de toma de decisiones y de que stas sean mejores y
ms abundantes.
Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton: Una nueva forma de pensar totalmente ha tomado
por asalto el 'establishment' mdico en la ltima dcada: la idea de que las decisiones
en la asistencia mdica deberan basarse en los ltimos y mejores conocimientos
sobre lo que realmente funciona. Este mismo comportamiento es aplicable a los
directivos que buscan una cura para sus enfermedades organizacionales. De hecho,
en opinin de los autores, los directivos son realmente mucho ms ignorantes que los
mdicos con respecto a qu recetas son fiables y se muestran mucho menos
entusiastas por descubrirlo. Si los mdicos practicaran la medicina del mismo modo en
el que muchas empresas practican la gestin empresarial, habra muchos ms
enfermos o pacientes fallecidos sin necesidad y muchos ms mdicos en la crcel u
objeto de otras sanciones por negligencia.
Ram Charan: La tarea de un consejero delegado, como todo el mundo sabe, consiste
en adoptar decisiones y eso es lo que hace la mayora de ellos en infinidad de
ocasiones a lo largo de su mandato. No obstante, para que esas decisiones tengan
repercusin, tambin es necesario que la organizacin, en su conjunto, decida
ponerlas en prctica. Las empresas que no lo hacen padecen una cultura de
indecisin. Por lo general, la ambivalencia o la resistencia manifiesta se producen
como consecuencia de una falta de dilogo con las personas encargadas de poner en
prctica la decisin en cuestin. Charan llama a estas conversaciones "dilogos
concluyentes" y afirma que constan de cuatro elementos: en primer lugar, han de
entraar una sincera bsqueda de respuestas; en segundo lugar, deben tolerar
verdades incmodas; en tercer lugar, tienen que dar cabida a una amplia variedad de
puntos de vista, expuestos de forma espontnea; y en cuarto lugar, deben indicar
cmo se va a avanzar hacia una va de actuacin. En las organizaciones que han

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superado con xito la cultura de la indecisin, el debate siempre es seguro. Lo que no

es seguro es el rendimiento por debajo del par.
Consideramos que el foco del caso est principalmente en la direccin estratgica de
la empresa y la poltica de toma de decisiones que aplican.
Estructura de Poder: se encuentra en el CEO es un lder democrtico y poco
autoritario.
Estructura de la Organizacin: Falta definicin y puntualizacin de las relaciones
entre los departamentos o reas. No existe estructura poltica.
Sistemas de Control: Los controles no se encuentran asignados a alguien.
Promueven una cultura alegre, participativa y democrtica, muchas reuniones para
discutir los temas de la empresa, siendo el proceso de toma de decisiones lento. Por
otro lado existe sentimiento de exclusin por parte de aquellas personas cuyas
opiniones no fueron incluidas en el resultado final.
La decisin de quitar el producto del mercado se toma con la estrategia de cuidar la
imagen y reputacin de Nutrorim, esa decisin fue impulsiva y cuestionada por
muchos.
ANALISIS FODA:
FORTALEZAS:

El producto y sus atributos

Bastante inversin en investigacin y desarrollo

Asociaciones estratgicas con distribuidores

Marketing adecuado

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OPORTUNIDADES:

Mayor crecimiento de ventas

Expansin nacional e internacional

Alianzas con gimnacios y tiendas de nutricin

Ampliacin de capacidad de produccin

AMENAZAS:

Proceso de toma de decisiones lento

Deficientes canales de comunicacin

Descoordinacin de trabajos entre las diferentes reas

Intereses desalineados y opiniones encontradas

No hay sistemas de controles formales, los departamentos trabajan en forma

autnoma

DEBILIDADES:

La reputacin de la empresa y la credibilidad de la misma cuestionada en la

opinin pblica

TOMA DE DECISIONES PROPUESTA:

Tener una jerarquizacin de las opiniones y directivas con un claro organigrama,

esto ayudara a tener un lineamiento rpido y eficiente

Previo a la reunin de los directivos y el CEO, cada rea deber realizar un

estudio de la situacin desde donde le compete, con el fin de que el directivo a
cargo de cada una de ellas asista a la reunin teniendo una clara visin del asunto

Teniendo toda la informacin cada directivo explicara su posicin y algn tipo de

propuesta de accin

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El CEO definir cual ser la estrategia a llevar a cabo y qu responsabilidades

tendr a cargo cada uno de ellos

PLAN DE CONTINGENCIA EN CASO DE RETIRO DEL PRODUCTO:

Designar al director de produccin y control de calidad quienes asumen la

investigacin de inmediato, utilizando los recursos de la empresa, para determinar
el potencial de riesgo que corre el consumidor

Buscar una estrategia para el retiro del producto del mercado tomando las
medidas adecuadas

Determinar los cdigos de identificacin y las fechas de manufactura del lote del
producto

Avisar de inmediato a todos los sitios a donde se han expedido el producto

Llevar un registro de las acciones de retiro con su fecha y hora, pudiendo este ser
necesario como cobertura legal

Activar una lnea telefnica las 24 horas del da para atender las consultas de los
consumidores