UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA
CIEh('1AS SOCIALES L HbR.lANIDI-\L)ES

SEMINARIO DE INVESTIGACION I11

EL HOMBRE, PUNTO DE PARTIDAY BASE PAR4 EL INCREMENTO DE

LA PRODUCTIVIDAD.

PROFR. CARLOS MORALES Y DE LA VEGA

PRESENTAN
MORENO SALAZAR CLAUDIA
ORTEGA VALENCIA NORMA LIDIA
MONDRAGON HERNANDEZ ISABEL MARIA DEL CARMEN

1995

AGRA DECElblOS A TODAS LAS

PERSONAS OL'E
- .VlEDIAl\"TE LA
A POR E4 CIOAY DE IDEA S, INFO RM.4 CION, CA4SOS k'
ELYPERIE,YC/A,COLABORARON EN LA REALIZACIOh' DEL
PRESEIL'TE TR,4 BAJO.

Introducclon
'

...............................................................................................

Hiptesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PARTE A . MARCO TEORICO

CAp. 1 Antecedentes ...............................................................................

1.1 Definiciones .........................................................................
1.2 Pilares de la Productividad ...................................................

8
10
13

CAP . 2 Planes. Programas y Acuerdos sobre Productividad.....................

2.1 Programa Nacional de Capacitacin y Productividad
1984- 1988
.............................................................................
2.2 Programa Nacional de Capacitacin y Productividad
1990-1994............................................................................
2.3 Plan de Desarrollo Tecnolgico 1992 ..................................
2.4 Plan Nacional deDesarrollo 1995-2000 .............................
2.5 Consejo Mexicano de Productividad ;: Competitividad
Mayo 1995.........................................................................

25

CAP . 3 Anlisis y Medicin de la Productividad....................................

3.1 Anlisis de la Productividad en la Empresa .......................
3.2 Problemas del Anlisis de la Productividad..........................
3.3 Mtodos para evaluar la productividad en la empresa ..........
3.3.1 MtodoKurosawa ...................................................
3.3.2 Mtodo Lawlor .........................................................
3.3.3 Mtodode Gold .......................................................
3.3.4 Mtodo de Evaluacin Rpida de la Productividad .....

29
30
33
36
38
39
41
42

16

18
18
21
22

CAP. 4 Factores que influyen en la Productividad de las organizaciones.. 45

4.1 Factores Internos .............................................................
46
4 . 1 . I Factores Duros .........................................................
36
4.1.2 FactoresBlandos .......................................................
48

CAP . 5 Tcnicas para el mejoramiento de la productividad ....................... 5 1

5.1 Tcnicas de Ingenieria Industrial y anlisis econmico .......... 51
5 . 1 . 1 Estudio del trabajo ....................................................... 51
5.1.2 Simplificacin del trabajo ........................................... 5-1
5.1.3 Anlisis de Pareto ....................................................... 5 5
5.1.-I M2todo Justo a Tiempo ............................................... 56
CAP . 5 Administracin de los Recursos Humanos para el aumento de
la productividad ........................................................................
6.1 Desarrollo Organizacional ....................................................
6.3 Liderazgo ............................................................................
6.4 Resistencia al cambio ...........................................................

59
65
66
70

PARTE B . PRODUCTIVIDAD EN SOCIEDAD COOPERATIVA

TRABAJADORES DE PASCUAL. S.C.L.
CAP. 7 Sociedad Cooperativa. Aspectos Generales

.............................

73

CAP. 8 Cordonnacin de la Sociedad Cooperativa Trabajadores de

Pascual. S.C.L ...........................................................................

79

CAP. 9 Comisin de Educacin

82

............................................................

CAP . 10 Programa de Productividad ..................................................... 88

10.1 Seminario Direccin Siglo XXI .......................................
95
10.2 Observaciones ................................................................. 103
Conclusiones
Anexos

..........................................................................................

107

..................................................................................................

108

Bibliografia

. .

..........................................................................................

1 18

INTROD UCCION

En medio de lacrisiseconmicanacional,actual
y la aperturade
mercados, es reconocido el papel que juega la productividad en el aumento del
bienestar nacional y el nivel competitivo de las empresas.
La mayora de las organizaciones y el propio gobierno han identificado
queslo un incrementoen el binomio Productividad-Calidad har quelas
empresas sean ms competitivas a nivel nacional e internacional y ser una de
las formas que se plantea en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 para el
logro del crecimientoy desarrollo econmico.
A nivel macroeconmicola medicin de la productividadhasido un
criterio til paraelplanteamiento
de lapolticaeconmica,
a nivel de las
empresas ha contribuido a precisar la eficiencia con quese est trabajando.

En el presente trabajo se describen en la primera parte, los aspectos ms

importantes de la Productividad; dando un enfoque especial al factor humano
por considerarlo como el elemento principal para el logro de un aumento en la
la segundaseccin se
productividad a nivel nacional y de empresa.En
trata un caso especial de organizacin Sociedad Cooperativa Trabajadores de
Pascual, S.C.L. fimdada hace casi diez aos, a travs de los cuales ha logrado
xitos palpables como lo han sido; primero su conformacin como cooperativa,
el
mercado y algo muy significativo su
despus su mantenimiento en
crecimientosostenido
a travs del tiempo.Sedescribe
su programa de
capacitacin(Sensibilizacin y motivacin) hacia la calidadencomendado y
realizado por la Comisin de Educacin como un antecedente para logar el
xitodelapuestaenmarchade
un Plan deProductividad, cuyo principal
objetivo esestaracorde
con el vertiginoso movimiento decambio a nivel
interno y externo. Asimismo el logro de los
objetivos
generales
de;
productividad, calidad y servicio.
I

HIPOTESIS

El mejoramiento de la productividad es un proceso de cambio enla

organizacin; fhcin y resultado de una buena administracin, donde el factor
decisivo es el recurso humano(Direcci6n-Trabajador).

6
_..

OBJETIVOS

1 .- Describir las actividades tcnicas e incentivadoras para el mejoramiento de

la productividad.

2.- Analizar el factor humano (Direccin-Trabajador) como elemento central de

la productividad.

3.- Conocer la filosofia, objetivosy metas de la organizacin.

4.- Identificar el estilo de direccin de la organizacin.

5 .- Conceptualizar la productividad en Sociedad Cooperativa Pascual.

6.- Describir y analizar los programas de Productividaden la empresa.

PARTE A. MARCO TEORICO

CAPITULO 1

ANTECEDENTES

La productividad nacional, es la suma de la productividad de sus

empresas, sta depende de fuerzas polticas, econmicas, sociales
y culhrales
en gran parte sometidas al control gubenmnental. Los gobiernos deben
proporcionar la infraestructura necesaria y crear oportunidades de crecimiento
como: educacin,
capacitacin,
salud,
vivienda, agua, transporte,
comunicaciones, etc., que permitan el aumento de la productividad.
Existen pocas estimaciones de la productividad en Mexico, el tema es
todava insuficiente y poco explorado en el Pas; el escaso estudio existente se
ha dirigido fundamentalmente al sector manufacturero, en los dems sectores es
aim ms limitado a pesar de ser la productividad un factor que repercute en la
economa global de los pases.
Esta falta se apuntala ya desde los afios W's, y parece haberse mantenido
durante la dcadade los 70's y principios de los 80's; en esta dcada la
productividad en las economas ms desarrolladas, tuvo una desaceleracin. Es
enel perodo de1982 y 1985 en que la poltica econmica,observa la
presencia de una crisis econmica asociada a la deuda externa y a la reduccin
de los precios internacionales del petrleo. Es entonces cuando en Mxico,
surge la idea de productividad como factor importante del crecimiento
econmico.
L a apertura de la economa a partir de 1987, aceler de manera notable

el crecimiento de la productividad laboral en las manufacturas (3.2% anual

entre ese ao y 1991), y provoc crecimientos positivos de menor sigmficancia
-entre 1% y 2% anual- en sectores como la minera, los transportes,
comunicaciones y almacenamientos, los servicios financieros, seguros e
inmuebles y en los servicios cotnunales, sociales y personales.

El mejor desempeode productividad seregstr

manufactureras en los aos recientes.

en las actividades

Entre 1970 y 1990, la productividad media del capital fue menor a la clue
registraba el Pas a principio de los 703, especficamente en sectores como la
minera, los transportes y prestacin deservicios. Slo enla industria de la
construccin y en menor medida en las manufacturas, se registr un crecimiento
positivo en la productividad del capital fijo reproducible a largo plazo, sobre
todo, en 1987 y 1991.
La explicacin se encuentra en el hecho que durante las fases de
expansin y fundamentalmente en el auge petrolero 1978- 198 1 el capital, fue el
factor de ms rpido crecimiento, utilizado con un alto grado de ineficiencia.
Esto se refleja en el decrecimento de la productividad en un amplio nimero de
ramas industriales que lleg a contrarrestar las ganancias de productividad
atribuibles a otros factores.
En Mxico el papel rea desempeado no va acorde con las necesidades
reales del Pas. L a adopcin incondicional de programas gubernamentales para
el aumento de la productividad es un problema relevante, ya quz no se ajusta11 a
las necesidades de las empresas nacionales.

La lenta evolucin de la productividad en Mxico frente al resto del

mundo se caracteriza por :
-El crecimiento extensivo -sin planeacin- de l a produccin.
- El uso inefciente del capital.
- El modesto crecimiento cualitativo de los recursos humanos.
- Las ineficientes administraciones.
- Las actitudes y valores imperantes en el entorno social.
- La orientacin de las polticas asociadas al proteccionismo.
Cuanto mayor sea la produccin de bienes y servicios en cualquier pas,
ms elevado ser el nivel de vida medio de su poblacin.

Existen dos medios principales para acrecentar la produccin de bienes y

sc ;vicios; el primero consiste
en
aumentar el
nilmero
de trabajadores
upados, el segundo, en aumentar la productividad.
01

En la actualidad, la competitividad a nivel mundial tiende a basarse cada

Jez ms en la productividad y menos en las ventajas comparativas.
Para elevar la productividad al mximo se precisa la accin de todos los
sectores de la comunidad; gobiernos, empleadores y trabajadores. Estos deben
promoverla en grupos sociales, mejorar la calidad detrabajadores, educar y
capacitar, as como comprometerse a impulsar la forma de conciencia para la
productividad.
Los gobiernos pueden crear condiciones favorables para lo cual se
precisa entre otrascosas ; disponer de progamas equilibrados de desarrollo
econmico, cuyo ejemplo en Mxico est representado por el Plan Nacional de
Desarrollo 1990-1994 y recientemente el Plan Nacional de Desarrollo 19952000.
La responsabilidad principal en lo que respecta al aumento de la
productividad en una empresacorrespondea
la Direccin. Slo ella puede
crear un ambiente favorable para ejecutar LUI programa de productividad y
obtener la cooperacin de los trabajadores.

l . 1 DEFINICION
La productividad es la relacin entre produccin e insumos

Uso eficiente de recursos trabajo, capital, tierra, materiales, energa,

informacin en la produccin de bienes y servicios2

1 Introduccin al estudio del trabajo , 3a.ed., OIT, LIMUSA ,Mxico, 1995 (sa.reimp. de la
3a.ed.), p.4
2 Prokopenko, Joseph. La gestin de la productividad, OIT, Suiza, 1989, p.3

"La productividad es el cociente entre la cantidad producida y la cuanta de los

recursos que se hayan empleado en una produccin. Estos recursos pueden ser
tierra, materiales, instalaciones, mquinas y im-ramientas, servicios del hombre
o cualquier combinacin de los mismos"'
"Aumento de Productividad del trabajo, es la elevacin a travs del tiempo de
la relacin entre bienes y/o servicios producidos por una empresa, rama, sector
o la economa en su conjunto y la cantidad de mano de obra empleada, medida
normalmente en horas hombre""

"La esencia de la productividad, es trabajar- de manera ms inteligente, no ms

duro. El mejoramientode la productividad no se consigue intensificando el
trabajo se basa en la utilizacin eficaz y eficiente de todoslos recursos
"Elevarlaproductividad
significa producir ms con el mismo consumo de
recursos, o sea el mismo costo pero utilizando menos recursos'''
"Desde el punto de vista filosfico, la productividad es el resultado natural y
espontneo del hombre que por propia conviccin se esfuerza por ser mejor
cada dialt7
L a productividades

una filosofia y cambio deactitudde

la organizacin,
implica trabajar ms y mejor con inteligencia, en equipo, no ms fuerte, en la
produccin de bienes y servicios con calidad donde la participacin activa del
se' humano es el principal catalizador.
La productividades un medio para ele\,al- el nivel de vida de la poblacin,
donde mientras mis se produzca a menor costo y col1 mayor- calidad, existiran
condiciones de vida ms favorables para la comunidad.

Introduccin, ob.ci/. p.5

Gutirrez, Roberto "Conceptos, medicin e interpretacibn de la productividad y calidad",
en Lecturas sobre productividad Tomo 11, STPS, \,l&ico, 1994, p.13
3

Prokopenko, oh. cit. p. 5

Introduccin, ob. cit. p.6
Monta0 Garcia, Agustn. Administracin de la Produccin ,PAC, Mxico, 1993, p.23

Un aumento de produccin no supone de por s un aumento de

productividad. Si
hay
que aiiadir recursos propcrcionallnente iguales al
aumento de produccin obtenido, la productividad no cambia. Y si los recursos
utilizados crecen en un porcentaje mayor que la produccin, el aumento de esta
ltima se est logrando al precio de un descenso de la productividad.
Una productividad mayor sigmfica la obtencin de ms con la misma
cantidad de recursos, o el logro de una mayor produccin en volumen y calidad
con el mismo insumo. Tambin suele definirse como la relacin entre los
resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. El concepto de productividad es
universal, donde lo bsico es siempre; la relacin entre cantidad y calidad de
bienes o servicios producidos contra la cantidad y calidad de recursos
utilizados.
La productividad est relacionada con cualquier tipo de organizacin o
sistema, calidad del producto, de los insumos y del propio proceso, la
productividad se puede considerar como una medida global para satisfacer:

1) Objetivos : En la medida en que se alcancen.

2) Eficiencia : Producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.

3) Eficacia : La medida en que se alcanzan las metas.

4) Comparabilidad : Forma del registro del desempeio de la productividad a lo
largo del tiempo.

12

1.2 PILARES DE LA PRODUCTIVIDAD

AI desarrollar programasde productividad, es importanit, entender e1

enfoque tcnico y el lado humano del concepto; la definicicin tcnica consiste
en la relacin que se encuentra en los resultados logrados en 1111 proceso contra
los recursos empleados para obtenerlos. Se puede incrementar la productividad
SI:

"Desde el punto de vista hmano, se habla de una actitud mental del

individuo que tiende a optimizar todo lo que hace (actividades, fhciones,
elaboracin de productos o prestacin de servicios) en otras palabras, una
mentalidad de hacer las cosas como se debell 11acer"~

L a productividad se sostiene por cuatro grandes pilares :

1 . - SISTEMAS OPERATIVOS EFICIENTES:

Los sistemas. procedimientos, nonnas. etc.. 5011 medios que contribyel1

en lab actilidades de 111 organiacicin, 4 so11 tan impactantes como las materis
primas, por- tanto si los procesos enlpleados 110 sol] los adecuados a la 1-ealidxi
de l a organizacin, el resultado jamis sera el deseado. El1 este sentido
puede entender la importancia del buen diseilo, construccin, 1lnplementacicil1y
actualizacin de los sistemas eficientes de la organizacicjn,
Nava, Larraguivel."Pilares de la productividad" en ExceilentidRevista del Colegio de
Graduados en Alta Direccion, publicacinmensual. (hlPsico D F ), Junio, 1994, nm 3 7 ,
~ 0 14.23-26
.
pp

2.- CLIMA LABORAL SATISFACTORIO

Se basa en el supuesto de que antes de buscar la satisfaccin del cliente,
es necesarioque el personal-enespecialoperativoque
so11 los que tienen
contacto directo con el cliente- est satisfecho.
El ambientelaboralsatisfecho
se logra atravsde
la aplicacinde
encuestas que exploren condiciones fisicas ambientales, sueldos, prestaciones,
nivel de comunicacin, estilo de direccin, niveles de capacitacin, ambiente
organizacional,
relaciones
entre
compafieros, etc., que permita atacar
situaciones de inconformidad queen ellas se detecten.
Se recomienda fonnar Comits de Mejoras del Clima Laboral con
carcter temporal para evaluarlos cambios obtenidos.

3.- EFICIENCIA DIRECTIVA

Este pilar est constituido por un g u p o directivo que sea eficaz
en la
coordinacin de sus esfilerzos utilizando los recursos de todas las tareas de la
organizacin, buscando que los objetivos de la empresa se cumplan.
El contar
con
directivos
capaces
de
conducir
correctamente
a
organizacin es la base para que se de esta eficiencia directiva.

la

Los directivos se pueden auxiliar de un Sistema de fijacin y despliegue

de objetivos que les ayude a identificar la misin de la organizacin, los valores
institucionales y las metas estratgicas a seguir a largo plazo.
La comunicacin que los directivos fomenten ser de vital importancia
para el logro de las metas deseadas.

.-

SATISFACCION DEL CLIENTE

El ltimo pilar de la productividades lograr la satisfaccin del cliente

1 dra conseguir la constancia de compras y la recomendacin a otros clientes

potenciales. Para el logro de este pilar se puede utilizar

Continua de la Calidad de los productos.

1111

Sistema de Mejora

El sistema ofrece principios, tcnicas y herramientas para la orientacion

de la organizacin a mejorar constantemente la calidad, consta de seis mdulos
bsicos :
1) Comprometer a la alta direccin a la implentacin del sistema, siendo sta la
principal predicadora de la filosofia de la calidad propia.
2) Definir y difundir la poltica y filosofia de calidad propia a todos los
miembros de la organizacin.
3) Establecer y negociar con los clientes, requisitos y estndares de calidad que
los productos y/o servicios cumplirn.

4) Disear herramientas de medicin de calidad para evaluar el grado de

satisfaccin del cliente al utillzar los productos.
5) Crear grupos de trabajo para jerarquizar y analizar problemas que afecten la
satisfaccin plena del cliente y disear acciones correctivas y de mejora de la
calidad.

6) Disear modelos para evaluar programas de implantacin del sistema, para

difusin de avances y premiacin de grupos que hayan aportado las mejores
ideas.
Al contar la organizacin con esos cuatro pilares se puede asegurar una
alta productividad y un buen nivel de competitividad.

CAPITULO 2
PLANES, PROGRAMAS Y ACUERDOS S O R E
PRODUCTIVIDAD

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

En los pases
donde;
especializada, abunda lamano
necesario el incrementode la
o
mquina, coninstalaciones
compromisos especficospara
desarrollar al interior de la
concertacin.

es
escaso
el capital y 1nano
la
de
obra
deobra
no calificada y mal pagada;es
productividad aumentando la produccin por
por trabajadorespecializado.
Las metas y
el aumento de la productividad se deben
organizacin
bajo
un clima de
dilogo
y

La fuerzasocial formada por el Estado,empleadores,trabajadores,

sindicatos, organizaciones no gubernamentales, etc., tienen el compromiso de
participar en las Campalias Nacionales de Productividad.

A nivel estatal existen dos medios diferente de intenwlcibn

y accicjn

para ilnplementar la productividad : Medios directos,relacionados con la

exploracin de empresas pblicas, inversiones pilblicas y patrocinio' de planes
promotores; y Medios indirectos como la difusin de toma de conciencia con
y
respecto
productividad,
a
patrocinio
actividades
de
educacin
de
capacitacin,apoyoinstituciones
a
y mecanismos institucionales para la
promocih de la productividad.
los objetivos
Las metas y mecanismos deproductividadparaalcanzar
nacionales se plasman en Convenios de Productividad que propone el Estado;
para su aplicacinprepara el ambiente general tomando en cuenta planes y
programas econmicos, legislaciones laborales, de seguridad, salud y bienestar
social. Al interior de la organizacin el fomento del empleo y de la planta

I6

productiva dependen de la capacidad para elevar en forma sostenida los niveles

de productividad y competitividad por lo que se crean convenios particulares de
productividad -COMTSION MIXTA DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD- ,
que determinan criterios para medir la productividad y calidad, llevan registros
y controles acordados, ajustes y revisiones peridlcas, determinan formas de
retribucin que se deriven del aumento en l a productividad y vigda que se
cumpla lo acordado.

"La productividad y calidad no pueden ser impuestas, su esencia radica

en la voluntad de todos los factores que contribuyen al proceso productivo y
suponen un procedimiento altamente productivo".9

Todo lo anterior tiene su fundamento legal en el artculo 153 A de la Ley

Federal del Trabajo que dice; "Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le
proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar
sunivel de' vida conforme a los planes y programas formulares de comn
acuerdo, por el patrn y sindicatos y aprobados por la Secretara del Trabajo y
Prevision Socialt1.lo

La STPS, ha fundado las siguientes Instituciones a favor del incremento

de la Productividad:

1953 EL CENTRO INDUSTRIAL DE PRODUCTIVIDAD

1956 Cambia a CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD CENAPROA
Y SISTEMA NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO RAPID0 DE LA MANO
DE OBRA EN LA INDUSTRIA ARMO.

1982 Se integra la DIRECCION GENERAL DE CAPACITACION Y

PRODUCTIVIDAD DE LA STPS, que une a las dos anteriores.

Bravo, David. "Los salarios participativos y su efecto sobre la productividad del trabajo y
la estabilidad en el empleo". en Lecturas , ob. cit. p 8 3

10

Gutirrez. ob.cit. p. 9
17

1988 Nace la FUNDACION MEXICANA PARA LA CALIDAD TOTAL

FUNDAMECA, que va a instituir el Premio Nacional de Calidad antes bajo la
responsabilidad de SECOFI.

2.1 PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACION Y

PRODUCTIVIDAD ( 1984-1988)
Para el desarrollo efectivo de este programa se firman compromisos
entre los diferentes sectores para:

- Promover programas para introducir cambios tecnolgicos

- Fomentar el desarrollo

para readaptar recursos humanos y

bilsqueda de

fhentes alternativas.

- Promover la vinculacin con movimientos internacionales de productividad y

calidad.

- Promover la inversin paraprogramas

y estrategias de

investigacin y

modernizacin tecnolgica.

2.2 PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACION Y

PRODUCTIVIDAD (1 990- 1994)
El diagnsticodeesteprograma,
hace ver que la productividad en
Mxico es baja y no responde a la inyeccin de capital, por lo que es necesario
estimular el desarrollo tecnolgico del pas en un marco de competencia.

El programa reconoce los retos del Inomento histrico de ese entonces y

convocaa la modernizacin como una estrategiapara remover ribGdeces,
transformar estructuras, impulsar la participacin social, fomentar la
competitividad de la economa y otorgar bases par el bienestar social as como
de fortalecer el papel de Mxico en el mundo.

La estrategia de modernizacin da impulso a la productividad, no slo

como un medio para aprovechar con plenitud los recursos que el pas posee,
sino
para
destacar
el
potencial
creativo
de
su poblacin,
asegurar
la
supervivencia en un entorno cada vez ms competitivo y participativo. El papel
relevante del avance tecnolgico, la importancia de mayor racionalidad enel
uso de los recursos naturales, la necesidad de contar con un mejor sistema de
informacin y organizacin, generar un entorno propicio, son factores cruciales
y determinantes en la productividad
global.
No pretende sin embargo,
incursionar en detalle en esta reas que siendo de inters fundamental para el
impulso de la productividadsonobjeto
de consideraciones y lineamientos
propuestos en otros programas sectoriales.

El programa enfatiza el papel crucial de los recursos humanos en su

interaccin con el conjunto de elementos que determinan la productividad, su
filncin es pilar de la imovacicin y transfomaciones quese plantean en las
estructuras econmicas y sociales. Propone una participacin activa del factor
humano comoagenteesencial
del cambio y comoeiementocatalizador
dcl
proceso de modernizacin.

un movimiento o mstica nacional de

Propone la implantacinde
productividad y calidad. Es la primera vez que a nivel de las altas esferas de
Administracin Pilblica se hace un llamado a la conciencia nacional sobre la
importancia de la productividad y de la calidad.
La estrategia de este programa se articula en tomo a cinco puntos o reas
prioritarias:

EDUCACION Y PRODUCTIVIDAD
La primera deellassubraya la importancia determinante que ejerce la
educacicin en la productividad. A travs de la educacin dirigida desde los
primeros aos de vida se puede logar un desarrollo cognoscitivo que pueda
lograr las bases intelectuales, culturales, laborales y organizativas; para poder
lograr un uso ms eficiente de los recursos de toda la sociedad.

MODERNIZACION DE LA CAPACITACION
L a segunda rea estratgica es la capacitacin, el uso de ella se plantea

como un medio esencial para la actualizacin, readaptacin ocupacional de la

slo de aquella que habr deincorporarse a lavida
fuerzadeltrabajo;no
encuentra activa econbmicamente.
productiva sino de aquella queyase
Tomando el trmino capacitacin en un sentido dinmico; es decir, capaz de
responder con agilidad a las necesidades de cambio destinada a promover la
participacin creativa de los trabajadores.
CONDICIONES DE TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD
El tercer elemento es el central de la estrategia que plantea el Programa.
Es decir la contribucin plena de los recursos humanos a la productividad.
Mejorando las condiciones que determinan la seguridad fisica del trabajador,
que influyen en su salud y contribuyen a crear un clima favorable al desempeiio
de su funcin como; la estabilidad del empleo, la intensidad de la jornada
laboral, etc. todas aquellas que contribuyan a la realizacin personal.
MOVIMIENTO NACIONAL DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

El promover un uso ms racional de los recursos constituyen un cuarto

nilcleo deaccin que considera la estrategia del Programa. Se plantea el
desarrollo de un vasto movimiento nacional de calidad y productividad de
carcter altamente participativo que involucre tanto al pequeiio taller y
explotacin agrcola como a la gran empresa industrial, comercial o de
servicios que promueva la amplia discusin de mktodos y procedimientos, la
difusin de experiencias exitosas
y
que ample la percepcin de las
transformaciones que se generen en otros pases o en otras regiones.
CONCIENCIA SOLIDARIA
Modernizar es tambin reducir la desigualdad en los estratos ms
desprotegidos fonnando una conciencia ms solidaria en toda la poblacin.
Con base en estos principios; el 25 de mayo de 1992 los sectores obrero,
empresarial y campesino, as como el Gobierno dela Repilblica firmaronel
Acuerdo Nacional para la Elevacin de la productividad y la Calidad ANEPC
"Los acuerdosde productividad, son anexosa los Contratos Colectivos de

Trabajo que no afectan las condiciones pactadas en estos"" ; cuyas seis lneas
directrices son:

I) La modernizacin deestructuras organizativas frente a

globalizacin e integracin de bloques.
IT) L a superacin y desarrollo de la administracin con el fin

~111

procesode

de adecuarla a

un contexto internacional sumamente competitivo.

111) El mayor nfasis en los recursos humanos, materializado en
permanente de capacitacin.

u11 proceso

IV) El fortalecimiento de las relaciones laborales, es decir, del entendimiento

entre la base y la gerencia, con el fin de impulsar la productividad y la calidad.
V) La modernizacin y mejoramiento tecnolgicos, as como la investigacin
y desarrollo que han sido hasta ahora puntuales de la superioridad industrial y
productiva de nuestros principales socios comerciales.
VI) La existencia de un entorno macroeconmico y social propicio para la

elevacin de la calidad y la productividad.

2.3 PLAN DE DESARROLLO TECNOLOGICO (1992)

En elPlan
de Desarrollo Tecnolgico, el Gobierno y los diversos
sectores estn comprometidos a:

- Unir esfilerzos para crear una cultura laboral que propicie el desarrollo de la
productividad y calidad.

- El sector empresarial se compromete a fomentar apoyos tcnicos, estmulos y

difusin de programas de productividad.

- Los trabajadores harn planes de accin para generar conciencia sobre los
cambios, nuevas formas de produccin, etc. apoyan programas de recursos
humanos de acuerdo a las necesidades de cada empresa.

21

- El sectorobrerojunto

con el empresarial, suscribirn en cada centro de

trabajo programas especficos de educacin para la productividad.

- El gobierno promover condiciones para desarrollar el ambiente propicio del

aumento de la productividad.

- Integrar la Comisin de Seguimiento y Evaluacin de las obligaciones que se

contrajeron.

2.4 PLAN NACIONAL, DE DESARROLLO

(1995-2000)

"El objetivo estratgco fundamental delPlan Nacional de Desarrollo

1995-2000 es promover un crecimiento econmico vigoroso y sustentable que
fortalezca la soberana nacional de ah que una meta sea, una vez superada la
crisis financiera actual y consolidada la recuperacin econmica, se alcancen
tasassostenidas de crecimiento econmico superiores al cinco por ciento

La estrategia sera posible venciendo un doble reto. Primero promover

las condiciones que alienten la mxima demanda posible de fuerza de trabajo
para la operacin eficiente del aparato productivo. Segundo, coadyuvar a la
elevacin sostenida de la productividad laboral.
El primer reto es disolver rigideces en el filncionamiento de los mercados
laborales. El segundo reto reclama un esflrerzo extraordinario enmateria de
capacitacin laboral tendiente a elevar progresivamente la productividad de los
factores.
Para alcanzar el crecimiento econmico que demanda el desarrollo del
pas, es necesario asegurar un uso eficiente de los recursos que se dispongan
adems de que es preciso elevar sostenidalnente la productividad de la herza
laboral
para lograr no slo empleo, sino mejores ingresos. Debe
proporcionarse 1111 aumento sistemtico de la eficiencia general de la economa,
la cual sigue estando limitada enla infi-aestnxtura, la calidad y costos de
12

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 1995-2000, SHCP,Mxico, 1995, 129- 130 pp

insumos bsicos:ascomo el retrasotecnolgico y la existenciadepesadas

regulaciones e inequidades enl a competencia.
Para el crecimiento econmico es preciso generar el mayor nnmero de
empleados productivos, por lo que deben considerarse todos los factores que
h b e n sudesarrollo.Latendenciacontra
el uso delfactortrabajo
es
inaceptableporquesomos un pas concapitalescaso y abundantesrecursos
humanos. La preparacin de los trabajadores se ve en ocasiones como un gasto
innecesario.

El Plan propone un significativo incremento cuantitativo y cualitativo en

la capacitacin de conformidad con lasestrategas siguientes:
-"Vincular
de
manera sistemtica
la
planta productiva y la comunidad
educativa. La oferta de servicios de formacin tcnica y de capacitacin para el
trabajo ser adecuada cuando atienda las necesidades de la planta productiva
en materia de recursoshumanos sin descuidar la formacin integral de las
y laborales
personas.Paraasegurarloanterior;lasautoridadeseducativas
promovernelestablecimientodenonnasdecompetencialaboral,
cuya
y previsiblescondiciones del mundo
estructuracorresponderalasactuales
del trabajo.
Estas
normas
integrarn
en un Sistema Normalizado de
CompetenciaLaboral(SNCL),cuyaestructurafacilitar
lamovilidaddel
trabajador
entre
industrias
y regones, as como el considerar
grados
progresivosdecomplejidad en las funcioneslaborales. Las nonnas definidas
enel SNCL,podrnservircomo
punto de partida para la estnlcturacinde
planes y programas de formacin tcnica y de capacitacin para el trabajo y
podrserpara
la educacin media superior en sus modalidades tennilla1 y
bivalente"13

- Se pondr en marcha un Sistema de Certificacinde Competencia Laboral.

13

(bid.p. 153
23

- Hacermsflexibles

los acuerdosde

fonna que sus contenidossean mis

cualitativos en la fonnacin del trabajador y aumentar la infraestructura para el
efecto de los mismos.
El desarrollo de una infraestructura tecnolgica adecuada es tambin
factor imprescindible para el crecimiento econmico.

1111

Es fundamental
que
se
reconozca
que
la mejor tecnologa y el
incremento a la productividad corresponden principalmente al sector privado de
ahquehabrde
introducirlo al desarrollo G investigacin tecnolgica pala
lograr asimilar y utilizar eficientemente el creciente conocimiento tecnolgico
mundial.
La polticatecnolgicapartedelaestructura
dual quepresenta la
economa. Por una parte, hay un sector de pocas empresas grandes que utilizan
latecnologa moderna y por laotra, una tradicional con muchas pequelias
empresas que tienen un gran resago tecnolgico. "Hay una gran dispersin en la
eficacia productiva entre empresasy sectores de la economa"'4
La poca apreciacin entendida sobre alta calidad y productividad,
una
escolaridad promedio insuficiente y una poblacin con educacintcnica,
media superior aun pequea en relacin con el tamao del pas, son factores
que tambin han venido limitando la actualizacin
tecnolgica.
La
infraestructura tecnolgica con la que contamos es poco dirigida a aumenta la
productividad.Existepoca vinculacin entrecentrosde investigacin con el
aparato productivo.
La poltica tecnolgica comprender las siguientes estrategias generales:

- Se promover el conocimiento a travs de medios masivos de comunicacicjn

como fuente de riqueza y bienestar.

- Se dar gran impulso al desarrollo de metrologa a las nonnas y estndares.

Asimismo, se impulsarn los servicios de extensionismo parala productividad y
la tecnologa.

- Se pretende ser ms extensivo en la productividad y la tecnologa en 10s foros

de investigacin.

- Sefortalecer la infraestructura en todos los sectoresatravsdeapoyos

financieros con tratamiento tributario adecuado.

- Se fortalecern

los centros pilblicos deinvestigacinmedianterigurosos

procesos de evaluacin.

- Se promover la creacin de un mercado para la investigacin tecnolgica

pnvada.
- Existir mayor contacto con los centros de generacin de tecnologa y con el
extranjero.

CONSEJO MEXICANO DE PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD
2.5

Con el propsito de cumplir el compromiso de mejorar la productividad

colnpetitividad
y
del
aparato
productivo
nacional,
los sectores
obrero,
empresarial, de productores agropecuarios y forestales, y del Gobierno de la
Repblica determinaron crear un cuerpo colegiado : El Consejo Mexicano de
Productividad y Colnpetitividad (COMEPROC).
Es necesario mantener y crear filentes de empleo productivas y bien
remuneradas, por lo cual se hace necesaria una refonna microeconlnica que
englobe
las
caractersticas
regionales,
estatales
y municipales del pas;
mejorando la capacitacin y la inversin e11 el recurso humano incrementaldo
la competitividad intenla y externa de todo tipo y talnalio de empresa.

El Consejo impulsar l a culturade

calidad - productividadde
los
sectores econmicos en general y en las unidades productivas con base a la
y responsabilidadcompartida.
Como
armona,entendimiento,colaboracin
rgano colegiado, impulsar la concertacin que pueda orientar con rapidez 1111
cambio estructural
hacia
la
mayor competitividad
productividad.
y
En

consecuencia una mayor remuneracin,

trabajadores y productores.

un mejor nivel de vida de los

El Consejo constituir esquemas y mecanismos de operacin para la

consecucin de los siguientes objetivos :

- Impulsar la competitividad de la planta productiva

- Fomentar una cultura de productividad, competitividad y calidad.
- Mejorar el nivel de calificacin y productividad del trabajador, productor
agropecuario y forestal y del empresario.
- Proponer sistemas donde la remuneracin de los trabajadores
aumento de su productividad.

refleje el

- Contribuir a la mejora de las condiciones de seguridad e higiene laboral y el

abatimiento de los riesgos de trabajo.

El Consejo
sustentar
su trabajo en cuatro lneas de accin
correspondientesa los diferentes niveles en dondedeberde repercutir. Sus
actividades incluirn la elaboracin depropuestasconcretas
de accin que
permitan mejorar la organizacin, funcionamiento y desarrollo de los sectores
econmicos y de los centro de trabajo, a partir del anlisis de los problemas
que afectan su productividad y competitividad tanto a nivel nacional colno
local.
Sus lneas de accin son :

- A nivel nacional acciones para mejorar la productividad y competitividad de

las ramas econmicas y cadems productivas.

- A nivel estatal y regonal. Desarrollo de estrategias y acciones pertinentes con

activa participacin de los sectores econmicos y gobiernos estatales y
municipales, que provoquen la elevacin de la productividad y competitividad
regional.

- Centros
trabajo.
de

Acciones para estimular la productividad y

competitividad de estos.
26

- Capacitacin
integral.
Desarrollo
habilidades,
las
de
destrezas
conocimientos de los agentes econmicos.

j'

Actividades a realizar
A NIVEL NACIONAL, CADENA PRODUCTIVA

- Programas sectoriales
de
competitividad.

fomento al empleo, la productividad y la

- Difusin de las metodologas paramedir la productividad e incrementarla.

- Elaboracin de indicadores de productividad por ramas y clases de actividad

econmica.

- Formacin de promotores, consultores y asesores de organismos intermedios

de los sectores.

A NIVEL ESTATAL O REGIONAL

- Constitucin de Consejos Estatales de Productividad y Competitividad.

- Difilsin de los programas sectoriales.
Anlisis de los problemas estatales y regionales

- h-rmdacin de programas estatales y regionales de empleo, productividad y

competitividad.

- Presentacin de propuestas y requerimientos COMEPROC, que contribuyan

a mejorar la productividad.

CENTROS DE TRABAJO.

- Promotores-Asesores de productividad y competitividad.

- Informacin y capacitacin sobre indicadores de medicin y sistemas de
incentivos de productividad.
- Actividades de seguridad e higiene en el trabajo.
- Difusin de infonnacin sobre productividad.
CAPACITACION INTEGRAL DE LOS AGENTES ECONOMICOS

- Identificacin de necesidades de capacitacin

y formulacin de altenlativas

para su atencin.

- Aplicacin de

los programas CIMO y PROBECAT ( Programa para la

calidad integral y modernizacin, Programa de becas de capacitacin para los
trabajadores ).

- Desarrollo de mecanismos para la vinculacin entre los sistemas productivo,

de educacin y capacitacin.
- Simplificacin administrativa de los registros de capacitacin.

CAPITULO 3
ANALISIS Y MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
El anlisis de la productividad seiiala donde se tienen posibilidades de
mejoramiento y muestra elresultado del esfuerzo en favor deste. A nivel
nacional ayuda a evaluar el rendimiento econmico, la calidad de las polticas
sociales y econmicas; se utiliza tambin para detectar las reas de problemas y
evaluar el impacto de los programas nacionales desarrollo.
de
El mejoramiento de la productividad es muy importante, primero porque
la productividad crecientecrea un mayor ingreso real prcapita y segundo
porque es el efecto favorable sobre la balanza comercial as como la tendencia
a mitigar los efectos de la inflacin.
De acuerdo con especialistas el concepto de productividad descansa en
una nocin general : Laflmcin de produccin, esta nocin expresa una
relacin de causalidad segimla cual la produccin de cualquier volumen de
productos requiere un volumen de insumos -capital, materiales y recursos
humanos- que son utilizados en el proceso productivo en 1111 nivel dadode
eficiencia, estoes, su productividad. A partir deesta relacin funcional se
pueden expresar indicadores de carcter parcial o total de productividad.
Pueden identificarse tantos indices parciales de productividad como
insumos especficos se identifiquen en la produccin. Las medidas parciales de
productividad 110 muestran, en rigor los niveles -ni evolucin- de la eficiencia
con que se utilizan los insumos en fonna conjunta, ya que existe la posibilidad,
en algunos casos, de que se substituya el uso de unos por otros; por ello surgi
el conceptode productividad conjunto total de los factores, que tiende a
incorporar en su medicin todos o casi todos los factores que intervienen en el
procesoproductivo. La Productividad de los Factores Totales, mide en rigor
los cambios en la eficiencia conjunta con que se utilizan todos los factores
productivos en la prctica es muydificil -por no decir imposible- identificar
todos los factores productivos dentro de la fmcin produccin correspondiente.
La produccin nacional se mide a m e n d o como la razn de la
produccin entre los insumos, el factor total de la productividad se obtiene

dividiendo la produccin total, medida por el PIB entre el total de insumo de

mano de obra y capital.
PIB

FACTOR TOTAL =
DE PRODUCTIVIDAD

MANO DE OBRA + CAPITAL

Existen tambin dosrazones parciales de productividad; una para la

mano de obra y otra para el capital.

PRODUCTIVIDADDE
MANO DE OBRA

PRODUCTIVIDAD DE
CAPITAL

PIB
MANO DE OBRA

PIB .
CAPITAL

3.1 ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA

EMPRESA.
Es importante considerar el anlisis de la productividad para el
mejoramiento de la misma, ya quees un instnlmento muy eficaz para la
adopcin de decisiones. El xito de este instrumento depende de que todas las
partes tengan una idea clara de por qu la medicin de la productividad es
importante para l a eficacia de la organizacih.
Desde el punto de vista de la administracin el crecimiento de la
productividad es una forma de incrementar las utilidades, de hecho -en algunos
casos- el aumento de la productividad puede ser el mejor recurso para el
aumento de las utilidades que el incremento de las ventas. No basta medir la

productividad en cada nivel de la empresa es necesario hacerlo en todas las

unidades organizacionales.
Los indices de productividad en las empresas, contribuyen al anlisis de la
eficacia y eficiencia, coadyuvan al establecimiento de metas realistas y puntos
de control para llevar a cabo actividades de diagnstico durante el proceso de
desarrollo de la organizacin. Sin
la
existencia de un buen sistema de
las
relaciones de trabajo o una
medicin, no puede haber mejora en
correspondenciaapropiada entre las polticas de productividad, los niveles
salariales y la distribucin de las ganancias. Para alcanzar un equilibrio entre
con un buen
la productividad, los beneficios y los precios, sedebecontar
sistema de medicin. de la productividad carno parte integrante del sistema de
informacin gerencial
I

A nivel microeconmico de empresas individuales incluso a nivel de las

ramas econmicas concretas el producto puede medirse en tnninos reales por

la evaluacin del valor total de la produccin en cuyo caso pueden emplearse
tres medidas parciales de productividad :
a) La de los insumos
b) La del capital
c) La del trabajo
los insumos intermedios se incluyen ademsde las materias
a)Dentrode
primas, la cuanta de los combustibles, lubricantes y empaques utilizados en el
proceso productivo. Si la planta es monoproductiva; la evolucin en el tiempo
de los indices de productividad de cada uno de ellos en trminos fisicos puede
dar una idea del resultado de SU utilizacin, sin embargo dejan de tener sentido
cuando a nivel nacional se cancelan todas las compras en los estados
financieros, por lo que slo deben considerarse los factores primarios; capital y
trabajo.

b) Los cambios en los indices de productividad en el capital pueden representar

solamente variaciones en la utilizacin de la capacidad instalada, que fluctila a
corto y mediano plazo en la mayora de los sectores con las diversas fases del

Prokopenko. oh. c l t p. 26

ciclo
econmico
"Otros
factores
que
productividad del capital son :

inciden en la evolucin de la

1.- La obsolescencia de los activos

2.- Los efectos de los precios de los insumos
3.- Los cambios en la estructura de edades de los activos"'G

Estos factores afectan la productividad del capital a consecuencia de la

aceleracin o desaceleracin de las inversiones netas llevadas a cabo
por las
empresas. Primero una acelerada poltica de inversin conduce a una ms
rpida incorporacin de nuevas tecnologas,
lo que aumenta la productividad
del capital, por lo contrario c ~ nretraso de nuevas inversiones provoca una mris
lenta incorporacin de avances tecnolgicos lo que puede reducir en ocasiones
la productividad.
c) "...la productividad(laboral)es el resultado final de un complejo proceso
social compuesto por ciencia, investigacin y desarrollo, educacin, tecnologa,
direccin de empresas, medios de produccin y organizaciones de trabajadores
y obrero^"'^
Por ello adems de la acumulacin del capital y la tecnologa sobre la
los factoresque afectan la calidad de las
productividadlaboral,sedestacan

fuerzas de trabajo como elementos de cnlcial importancia, en este sentido, es

especial relacionar los niveles de educacin, capacitacin y experiencia de los
trabajadores, as como las condiciones nutricionales y de salud de los mismos.
Existen tambin prueba
de
otros
factores
que
rebasa
el anlisis
puramente econmico estos son ; la naturaleza de la lnoti\acih humana, las
estructuras organizacionales, el comportamiento empresarial y los sistemas de
incentivos a los sueldosde los trabajadores, as como factores ergonmicos
vinculados con las
relaciones
de
trabajo
donde se desarrolla11 labords
productivas.
Hernndez, Laos Enrique. TENDENCIAS DE L A PRODUCTIVIDAD EN MEXICO
1970- 1991 STPS, Mkxico, I994 p. 1O

16

1.

i?

Se pueden utilizar dos tipos de relacin para

todos los niveles econmicos.

medir la productividad en

PRODUCTIVIDAD
TOTAL

PRODUCTO TOTAL
INSUMO TOTAL

PRODUCTIVIDAD
PARCIAL

PRODUCTOTOTAL
INSUMO PARCIAL

Existen tres fines comLlnes para el anlisis de la productividad :

- La comparacin de una empresa con sus competidores

- La
detenninacin
del
rendimiento
relativo
de

los departamentos y

trabajadores.

- La comparacin de los beneficios relativos de los diversos tipos de insumo

con respecto a la negociacin colectiva y a la distribucin de las ganancias.

3.2
PROBLEMAS
PRODUCTIVIDAD

DEL

ANALISIS LADE

Los problemas y dificultades que se pueden presentar en el anlisis de la

productividad, pueden ser de dos tipos : Los relacionados con las tcnicas de
medida de la productividad y los relacionados con la organizacin.

PROBLEMAS TECNICOS DE LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

- Cmo cada organizacibn persigue metas diferentes, no existe ninguna medida

universal y nica de la productividad. Los problemas ms colnunes a los que
se enfrenta alguien que est diseiando un sistema de medicin son :
- Cmo combinar los diferentes tipos de insumos en un denominador aceptable
- Cmo abordar los cambios cualitativos de los insumos o del producto a largo
plazo.
- Cmo mantener independientesentre
producto.

si las mediciones del insumo y del

Tambin hay que tomar en cuenta cambios que se pueden presentar a lo

largo del tiempo, entre esos cambios estn los siguientes :

* Cambios importantes en las instalaciones de la fbrica, las altas salariales, los

costos de los materiales, los precios de los productos o incluso las prcticas
contables.

* Compra de ms componentes fabricados

* Adicin de ms equipo autorizado
* Aumento de las velocidades de lasmquinas y mano de obra adicional.
* Expansin de l a capacidad mediante la innovacin tecnolgica.
* Y cualquier otro cambio que se pueda cuantificar por medio de la antigua
medicin.
Los costosindirectos y los costosevitables, nunca deben ignorarse ni
tampoco evitar
costos
como los provocados por el procedimiento de
contabilidad y asignacin de costos mal concebidos y las horas extraordinarias
no pueden entrar como insumos. Tambin se pueden cometer errores cuando
los analistas cuentan productos no acabados o cuando la produccin no guarda
relacin con las metas deseadas dela organizacin.
34

PROBLEMAS DE MEDICION
DE

LA

PRODUCTIVLDAD EN U N A

ORGANIZACION :

La medicih de la productividad, representa 1111 cambio organizacional, lo

cual tropezar con resistencia por parte de las personas que integren la
organizacin. Existen varias filentes potenciales de preocupacin por medicibn
de la productividad tanto por parte de los directores o gerentes como de los
trabajadores, entre ellas cabe mencionar las siguientes :

- Errores y usos indebidos de la medicin potenciales : El temor de muchos

trabajadores de que los directores no estn estrechamente relacionados con el
proceso de trabajo y as exageren o interpreten mal los cambios o tendencias en
los datos de la medicin.

- Revelacin de

rendimiento insuficiente : Muchosde los trabajadores,

especialmente los de oficina no estn seguros del juicio que merece su jefe, 11.11
sistema de medicin que quiz aclarar la situacin puede ser una amenaza.
1111

- Tiempo adicional y exigencias de presentacin de informes : Un temor

frecuentemente indicado de la medicin de l a productividad consiste en que
aumentar el papeleo y llevar ms tiempo.
- Reduccin del personal : Existen obvias relaciones entre la productividad y el
nivel dedotacin
del personal, puesto que uno de los beneficios ms
importantes de la medicin de la productividad, consiste en mantener una
dotacin de personal ms racional.
- Reduccin de la autonoma : Los diversos miembros del personal difieren por
su deseo de autonoma; la introduccin de controles de gestin ms estrictos
resultado de la medicin de la productividad, pueden llegar a representar una
restriccin.

3.3 METODOS PARA EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD

EN LA EMPRESA
La medicin de la productividad es el instrumento que ha de llevar al
anlisis de sta.
Paraque la medicin y el anlisis de la productividad tenga xito,
requiere que todas las partes de la organizacin tengan una idea clara de por
qu la productividad es importante para la eficacia de la empresa, el resultado
que de la medicin, mostrar donde se han de efectuar los mejoramientos as
como tambin muestra los resultados que estn produciendo los esfilerzos en
pos del mistno.
Los resultados de la medicin de la productividad ayudan a establecer
metas realistas y puntos de control para llevar a cabo la etapa de diagnstico
durante 1111 proceso de desarrollo organizacional. Adems si no existe ~ r nbuen
sistema de medicin no puede haber mejoramiento en las relaciones entre
trabajadores y organizacin, pues no se encuentra la correspondencia adecuada
entre su rendimiento y su remuneracin por el mismo.

U n buen sistema de medicin de la productividad debe entrar como parte

integrante del sistemadeinfonnacin
gerencia1 para la ptima toma de
decisiones en este rgano.
APLICACION DE UNA TECNICA DE MEDICION
La aplicacin de una tcnica de medicin de la productividad, consta de
las etapas siguientes :

- Adoptar la decisin de medir la productividad

- Definir

el sistemade
intervencin.

metas de la organizacin y elnivel

- Definir el perodo de medicin

- Elegir la tcnica de medicin

requerido de

- Utilizar la tcnica de medicin

Para elegir una tcnica de medicin se deben considerar las siguienres
variables :

- Propsito y destinatario : Que se supone ha de hacer la medicin y quin la

utilizar

- Grado de medicin : El grado en que la organizacin considera la medicin

como un elemento crtico de su esfilerzo por mantenerse competitiva.

- Conocimiento y compresin de la direccin.

- Centralizacin/Descentralizacin
- Madurezdelsistemadecontrol

: El sistemadecontrol

ha detener los

conocimientos generales de la organizacin.

- Variabilidad del producto : se debe de tomar en cuenta el grado en el que el

producto cambia a lo largo del tiempo.
- Tipo de tecnologa .

- Tiempo de ciclo del proceso del producto.

- Grado de control por parte de la direccin.
- Recursocomoporcentajede
los costos: Es la cuantade
los costos
correspondientesacada
uno de los recursos componente del costo total;
cuando se elige un mtodo de medicin de la productividad debe de tomarse en
cuenta los costos en los que ha de incurrir.

"Existen muchas formas de medir la productividad en la empresa,

algunos mtodos sencillos son :

- Medida de la productividad de los trabajadores.

- Sistemas de medicin para planificar y analizar las necesidades de mano de

obra en las unidades de produccin.

- Sistemas de medicin del trabajo orientados a la estructura de los recursos de

mano de obra.
- Productividad del valor aadido en la empresa"'*
Algunos de los mtodos ms prcticos para medir la productividad son :
a) METODO ESTRUCTURAL DE KUROSAWA

b) METODO DE LAWLOR
c) METODO GOLD
d) METODO DE EVALUACION RAPIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

3.3.1 METODO ESTRUCTURAL DE KUROSAWA

De acuerdo con el concepto del profesor Kazukiyo Kurosawa, . la
medicin de la productividad enla empresa ayuda a analizar el pasado y a
planificar nuevas ideas"I9
'l..

El profesor ha centrado su atencin en la estnlctura de las empresas,

donde recomienda que las jerarquas de decisih estn completamente
informadas y conformes del mtodo que usen.

Prokopenko,
Joseph.
Anlisis de la Producthidad" en
PRODUCTIVIDAD TOMO I , s'rx, %lleXico, I W , p I 1 3
'I

LECTURAS

DE

FORMULAPROPUESTAPOR EL PROFRKUROSAWA PARA MEDlR

LA PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL.

t 'r

=Et

=% x 2
Tr'
Te

Tr

x te

Donde
t'r = Eficiencia global del trabajo
Et = Eficiencia del trabajador
te = Ratio de horas de trabajo efectivas a horas de trabajo del
insumo
Tn = Horas de trabajo normales
Tr = Horas de trabajo del insumo total
Te = Horas de trabajo efectivas
Tr' = Horas del trabajo del inswno.
Una vez conocida esta ecuacin se puede realizar una hoja o informe
mensual o semanal sobre la productividad y decidir las medidas que se han de
adoptar.

3.3.2 METODO LAWLOR

Alan Lawlor cuenta con una amplia experiencia en la administracin de
empresas, la cual ha adquirido ocupando puestos superiores enla
siendo catedrtico en instituciones de enseanza superior.

industria

En los ltimos aiios ha colaborado con la Comisin de Servicios a la

Mano de Obra en el campo del mejoramiento de la productividad, es Director
de Auditores de la Productividad en Reino Unido.
El considera que la productividad se medir de manera globalal
desempeo de las empresas de acuerdo a cinco elementos :

1 .- Objetivos
2 .- Eficiencia
3.- Eficacia
4.- Comparabilidad
5 .- Tendencias progresivas
Los objetivos se alcanzan cuando los ingresos totales (It), satisfacen las
demandas de la organizacin haciendo la medicin para observar el logro del
cumplimiento de sus objetivos principales.
It

Ventas - Materiales

Los ingresos totales sirven para comprar servicios, pagar sueldos y

salarios e invertir en el capital fijo, para pagar los beneficios e impuestos.
La eficiencia indica la relacin entre producto e insumo, es decir el grado
en que se est produciendo un producto necesario con los insumos y capacidad
disponible.
La eficacia compara los logros actuales con los que seran realizables, si
los recursos se administran de manera adecuada.
Corno la productividad por s sola no representa nada en especfico,
necesita una fonnade comparacin, "La comparabilidad es una orientacin
para el rendimiento de la organizacin".'" Existen tres niveles de comparacin
que se pueden realizar en una organizacin:

- Comparacin del rendimiento actual con alguno histrico

Idenz. p. 1 19

- Comparacin del rendimiento entre una unidad (individuo, puesto de trabajo,

seccin o proceso) y otra.

- Comparacin del rendimiento actual con una meta.

Las tendencias, es decir la meta de lograr tendencias progresivas, deben
ir asociadas con una comparacin entre el rendimiento actual y una base
histrica.
El mtodo Lawlor exige por lo menos dos niveles de medicin de la
productividad en la empresa, primario y secundario. ANEXO 1
La medicin de la productividad primaria, es de manera global, muestra
la eficiencia de la productividad de los ingresos totales. la medicin secundaria
proporciona la relacin de los recursos utilizados con respectoatodos
los
costos disponibles.

3.3.3METODO GOLD
Gold desde hace algunos aos se interesa por el estudio de la
productividad en Estados Unidos, su estudio se centra bsicamente en la tasa
de rendimiento de las inversiones y atribuye los beneficios a cinco elementos :

- Precio de los productos

- Costos unitarios
- Utilizacin de las instalaciones
- Productividad de las instalaciones
- Distribucin de los recursos de capital fijo y capital de explotacin.
Estos elementos se integran en una sola ecuacin :
BENEFICIOS=( INGRESOS DE LOS PRODUCTOS - COSTOS TOTALES ) S PRODL'CTO S C.-\P.L\CID.L\DX
INVERSIONES
PRODUCTO
PRODUCTO

C..\p.-\CIll.AD

INV FIJ.4

INV FIJA
INV 1'OT.U

De la ecuacin anterior, las tres primeras relaciones del signo igual,

sern cambios a corto plazo y los dos itltimos cambios a largo plazo. Esta
expresin muestra los cambios de un perodo al siguiente.

3.3.4 METODO EVALUACION

DE
RAPIDA
PRODUCTIVIDAD (ERP)

DE

LA

Este mtodo fue puestoaprueba

en el CentrodeDesarrollode
la
Productividad de la Academia de Desarrollo de Filipinas; es 1111 mtodo sencillo
y prctico para pequea y medianas empresas de cualquier parte del mundo.
El ERP, es un mtodode comprobacin decuentasintegrado,
incluye el
diagnstico y vigilancia de 1111 programa de
productividad
en toda la
organizacin en donde se puedan observar los puntos dbiles y filertes de la
misma; tiene un propsito doble :
1) Aslar las zonas de problemas e identificar las esferas de prioridad para el
mejoramiento.

2) Establecer indicadores de la productividad para toda la organizacin.

El ERP consta de tres componentes :

- Evaluacin del rendimiento de la compafia.

- Evaluacin cualitativa.
- Evaluacin del rendimiento de la industria.

EVALUACION DEL RENDIMlENTO DE LA COMPAIA

Pasos para la evaluacin del rendimiento deuna compalia :
Se han de recopilar estados financieros (Estado de posicin financiera y
EstadodeResultados)correspondientesa
los perodosque
se pretendan
comparar.
1.- Calcular el rendimiento del activo correspondiente a los perodos pasados

2.- Determinar l a tendencia del rendimiento del activo

3.- Si el rendimiento del activo tiende a decrecer o a ser constante, hallar los
ratios de la rentabilidad primaria y los ratios de la rentabilidad secundaria.

4.- Siel
rendimiento del activo tiende a aumentar, calcular la tasade
crecimiento del rendimiento del activo, que es :

TC

RA ANTERIOR
RA ANTERIOR

RA PRESENTE

100?/0

5.- Si l a TC del rendimiento del activo est disminuyendo o es constante,

realizar el paso 3
6.- * Calcular las relaciones de la productividad primaria (Productividad del
trabajo y la productividad del capital)

** Calcular las relaciones de la productividad

secundaria; Productividad del

trabajo (por tipo del trabajador, por turno, por sector funcional) Productividad
del capital (tierra, edificio y estructura, mquinas y equipos).
EVALUACION CUALITATIVA
La productividad del trabajo indica el grado en que se est utilizando la
filerza de trabajo.

- Cuando la rentabilidad y la productividad son altas, la situacin fhanciera

sersana y estable, por lo que sedeber mantener y aumentar an ms la
productividad.

La rentabilidad presenta un signo decreciente y la productividad

creciente; la compaa podra incurrir pronto en prdidas y llegar al borde del
cierre, en este caso, se debe de mejorar la rentabilidad, reforzar la estrategia de
mercado, los estudios de mercado, la promocin de mercado y la publicidad as
como establecer una poltica cis iijacin de precios

- Si la rentabilidad y la productividad so11bajas, suceder en la organizacin c1

cierre o l a quiebra.

EVALUACION DEL RENDIMIENTO INDUSTRIAL

Es posibleefectuar
una evaluacion extema del rendimiento de la
industriaanalizando los mismos indicesde igual forma para una empresa
individual teniendo datos estadsticos suficientes.
Lacomparacinentreempresas
tambin esrealizable si es queellas
mismas seproporcionan la informacin veraz para la medicin; siempre y
cuandolasempresasestndedicadasaactividades
anlogas con miras a
la
mejorar su productividad y rentabilidad. Los principalesobjetivosde
comparacin entre empresas son :

- Mostrar a l a direccin cmo se compara el rendimiento de la empresas con el

de las otras empresas anlogas.

- Sealar a la atencin de la direccin los sectores que presentan ventajas

desventajas comparativas dentro de la empresa.
- Facilitar a la direccin una baseobjetiva
eficacia.

para juzgarlosprocesos

y la

FACTORES QUE 1-NFLUYENEN LA PRODUCTIVIDAD

EN LAS ORGANIZACIONES

El mejoramiento de la productividad depende de la medida en que se

puedan identificar y utilizar los factores principales del sistema de produccin
social.

Existen varios factores que influyen sobre la productividad de una

empresa segn Mukherjee y Singh existen doscategoras
principales de
factores de la productividad :
FACTORES INTERYOS
DUROS
PRODUCTO
PLAVTA Y EQUIPO
TECNOLOGI.4
M..\TERI.CES Y ENERGIA

.WSTES
ESTRUCTURALES
DEAlOGK.-V'ICOS Y SOCI.-U.ES
FACTORES ESTERNOS
RECURSOS
NATUR.XLES

rU>XlINISTRACION
PUBLICA E
INFRXSTRVCTURA

Fuente : GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD p. 10

Los factores externos son no controlables, ya que escapan al control de

la direccin, tales como ; el nivel general de la demanda de bienes, el rgimen
tributario, los tipos de inters y la disponibilidad de materias primas, de equipo
adecuado y de mano de obra calificada. Los factores externos tienen inters
para una empresa porque la comprensin de ellos, puede inducir a la adopcin
de ciertas medidas que modificarn el comportamiento de una empresa y su
productividad a largo plazo.

4.1 FACTORES INTERNOS

Algunos factores internos se modifica1 ms fcilmente que otros por lo
que es til clasificarlos endosgrupos:
Duros (no fcilmente cambiables) y
Blandos (con mayor posibilidad de cambio).

Los factores duros incluyen, los productos, la tecnologa, el equipo y las

los factoresblandos incluyen la fuerza de
materiasprimas,mientrasque
trabajo, los sistemas y procedimientos de organizacin, los estilos de direccin
y los mtodos de trabajo.

4. 1. 1 FACTORES DUROS
PRODUCTO
La productividad del factorproducto
significa el grado en que el
productosatisfacelasexigenciasde
la produccicin. La supresinde
las
divisiones que separa la investigacin, la comercializacin y la venta se han
convertido en un factor importante de la productividad.
PLANTA Y EQUPO

Estoselementosparticipanen
mediante :
a) Un buen mantenimiento

el mejoramientode

la productividad

b) Funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones ptimas

c) Aumento de la capacidadde la planta, mediante la eliminacin de los
estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas.
d) Disminucin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las
mquinas y capacidad de la planta disponibles.
TECNOLOGIA
L a innovacin tecnolgica, constituye una fiiente importante del

mejoramiento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de

bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de
nuevos mtodos de comercializacin, etc. mediante unamayor- autolnatizacibn
y tecnologa de la infonnacin.
MATERIALES Y ENERGIA

Un pequefio esfilerzo por reducir el consulno deestos factores puede

producir notables resultados.
Entre los aspectos importantes para el
mejoramiento de la productividad estn :

a) Rendimiento del material; seleccionando el material correcto, su calidad, el

control del proceso y control de los productos rechazados.

b) Uso y control de desechos y sobras

c) Perfeccionamiento de los materiales mediante / a elaboracibn inicial para
mejorar su utilizacin en el proceso principal.
d) Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para liberar fondos
con el fin de destinarlos a usos ms productivos.

La productividad de los materialeses un factordetenninantepara

costos de produccin o funcionamiento:

los

1 .- En el momento de proyectar o especificar un producto; eligiendo el disefio

que permita fabricarlo con el menor consunm posible de materiales,
particulapente cuando estos sean escasos o caros. Asegurndose de que las
instalaciones y equipo cuya adquisicin se especfica sean los ms econmicos
en cuanto a los materiales que necesitan parafimcionar.
2.- En l a fase de fabricacin; asegurndose de que el procedimiento usado sea
el ms adecuado, se aplique
como
es debido, que los operarios
estn
debidamente capacitados y motivados para que no sea necesario rechazar su
trabajo por defectuoso con la consiguiente pkrdida de materia, cuidando de que
el material se lnanipule y almacene debidamente en todas las fases y
asegurando el embalaje para evitar desperfectos en las mercaderas expedidas
al cliente.

4.1.2 FACTORES BLANDOS

PERSONAS
Las personas como principal recurso y factor central en el mejoramiento
de la productividad, tienen una hncin que desempefiar en un doble aspecto :
Dedicacin y Eficacia.
"La dedicacin es la medida en que una persona se consaga a su trabajo,
las personas no slo difieren en su capacidad, sino tambin en su voluntad para
trabajartI2' , por lo cual es importante estimular y mantener la motivacin de la
productividad para provocar cambios en la actitud de todas las personas de la
organizacin.
"La motivacin es bsica para mejorar la productividad"22 El xito de
los trabajadores se debe reforzar con recompensas, no slo de estilo monetario
y posibilidadesde
sinotambin
un mayor reconocimiento,participacin
aprendizaje.
21

22

Prokopenko. ob. cit. p. 13

ldenl. p. 1 3

Con respectoala
medida de rendimiento &a debeseraltapero
realizable;
para
mantener la confianza y la 'buena voluntad'.
El
enriquecimiento y arnpllacibn de las tareas puede influir en la satisfaccin en el
empleo.
"La eficacia es la medida en que la aplicacin del esfilerzo humano
produce los resultadosdeseados en cantidad y calidad. Es una funcin del
mtodo, la tcnica, la pericia personal, los conocimientos tcnicos, las actitudes
y las aptitudes (capacidad para hacer).
La capacidad se puede mejorar con la
capacitacin y el perfeccionamiento profesional, la rotacin e11 las tareas y la
asignacin de tareas, la promocin"*'

ORGANIZACION Y SISTEMAS

Los principiosde l a buena or:anizacin, como unidad de mando, la

delegacin y el rea de control tienen colno objeto prever la especializacin, la
divisin del trabajo y la coordinacin dentro de la empresa "bna organizacin
necesita funcionar con dinamismo y estar orientada hacia objetivos y debe ser
objeto de mantenimiento, reparacin y reorganizacicin de vez en cuando para
alcanzar nuevos objetivos
Para rnaximizar la productividadesnecesario
incorporar dinamismo y flexibilidad al diseiio del sistema,para cuando sea
necesario el cambio ste pueda efectuarse con mayor probabilidad de xito.
'I2'

METODOS D E 'TRABAJO
El mejoramientodeestos,
constitu4;e el sector ms prolnetedor para
mejorar la productividad, se perfecciona mediante el andisis sistemtico de los
mtodos actuales, la eliminacibn del trabajoinnecesario y la realizacin del
trabajonecesario con ms eficacia y lnenos esfuerzo, tiempo y costo. "El
estudio del trabajo, la ingeniera industrial y la fonnacin profesional son los
principales instrumentos para mejorarlos mktodos del trabajo
'

11'5

Se entiende por estudio del trabajo a ciertas tPcnicas y en particular al

Estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar e1

-trabajo humano en todos sus contextos y que llevan a investigar a todos los
factores que mfluyen en la eficiencia y economa del rea en estudio con el fin
de efectuarmejoras,estarelacionado
con la productividadpuestoquesirve
para obtener una produccin mayor a partir de una cantidad de recursos dada,
manteniendo constantes o aumentando apenas las inversiones de capital.
El estudio del trabajo
enfoca
el problema del aumento de la
prcductividad mediante un anlisis sistemtico de operaciones, procedimientos
y mtodos existentes para mejorar su eficacia, establece nomas de rendimiento
de las que dependen la planificacin y control eficaces de la produccin, es un
instnunento que puede ser utilizado en todas partesy de investigacin profimda
del que dispone la direccin.

ESTJLOS DE DIRECCION

En todo negocio en que intervengan ms de una persona, la funcin de

equilibrar el uso de recursos y coordinar la actividad de todos los participantes
para lograr el mximo resultado es de la direccin.
La direccin es la responsable del uso eficazde todoslosrecursos
sometidos al control de la empresa. No existe n i n g n estilo perfecto de
direccin. La eficacia depende de cundo, cmo, dnde y a quin se aplica un
determinado estilo gerencial. Si los dirigentes no atinan a tomar las medidas
adecuadas para la empresa sta se inclinar al fracaso.
Una de las principalesfuncionesde
la direccin es motivar para
producir, esto en sentido de dar una razn a los dems para que quieran hacer
una cosa. Tal vez la funcin ms dificil es inspirar a otras personas el deseo de
cooperar. De nada sirve que la direccin reillla datos, prepare planes y lleve a
cabo otras actividades si las personas a quien encomienda la realizacin de los
planes no desean ejecutarlos y slo lo hacen por obligacin. La coercin no da
el mismo resultado que la accin voluntaria""
I'

26

Introduccin ob. cit. p. 10

CAPITULO 5
TECNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Las tcnicas utilizadas en la realizacin de programas de mejoramiento

de la productividad consisten principalmente en la recopilacin de informacin
y el aumento de la eficacia del trabajo. Se clasifican en dos grupos :
a) El mtodo tcnico y
b) El mtodo humano

5.1 TECNICAS DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y EL

ANALISIS ECONOMIC0
5 . l . 1 ESTUDIO DEL TRABAJO
"Se entiende por estudio del trabajo, genricamente ciertas tcnicas y en
particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos
sus
contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa estudiada, con el fin de efectuar
El estudio del trabajo est directamente relacionado con la Productividad

ya que se utiliza para obtener una produccin mayor manteniendo constantes

las inversiones de capital; enfoca el problema del aumento de la productividad
mediante un anlisis sistemtico de las operaciones, procedimientos y mtodos
de trabajo existentes con objeto de mejorar su eficiencia, es sistemtico, tanto
para investigar los problemas como para buscar solucin y debe ser realizado
por alguna persona en la lnea de staff.

Es necesario considerar tambin que :

- Es un medio para aumentar

la productividad mediante la reorganizaci6n del

trabajo

- Es el mtodo ms exacto conocido para establecer normas de rendimiento, de

lasquedependen
la planificacin y controleficacesdela,suaplicacin
correcta,dacomoresultadoeconomasdeinmediato
y continan mientras
duren las operaciones en su fonna mejorada.
- Es un instrumento que puede utilizarse en cualquier lugar.
- Adems es uno de los instrumentos ms profundo de que dispone la direccin
al examinar todos los factores que influyen sobre la eficiencia, exponiendo a la
y el funcionamiento bueno o malo de una
vista detodos,lasactividades
empresa, por lo que debe ser mejorado con cuidado y destreza. Adems de ser
sistemtico es importante aplicarlo continuamente en toda la organizacin para
lograr el efecto deseado.
Procedimiento bsico para el estudio del trabajo.
1.-Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar

2.- Registrar por observacin directa cuando suceda.

3.- Examinar los hechos registrados con espritu crtico
preguntndose por qu se hace, dnde, en que orden, quin y los medios
empleados.
4.- Idear el mtodo ms econmico tomando en cuenta todos los factores.
5.- Medir la cantidad de trabajoque
tiempo tipo que lleva hacerlo.

exige el mtodoelegido y calcular el

6.- Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente.

52

8.- Mantener enusola

adecuados.

nueva prctica mediante procedimientosde

control

Estudio de mtodos.
Estudio de mtodos es el registrosistemtico y examencrtico de las
formas actuales y proyectadas de llevar a cabo un trabajo, con el fin de idear y
aplicar mtodos ms fciles, eficaces reduciendo
los costos. Se emplea para;
mejorarprocesos,procedimientos, la disposicin y el diseiiode la planta y
equipo; reducir el esfuerzo humano, la fatiga, el uso de materiales, mquinas y
mano de obra; y para crear un mejor ambiente fisico de trabajo.
Medicin del trabajo
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para detennillar el
tiempoqueinvierte
un trabajadorcalificado
en llevar acabo
una tarea
especfica en un nivel de ejecucindefinido.Ayudaainvestigar,
reducir y
despus eliminar el tiempo ineficaz durante el cual no se realiza un trabajo iltil
as como para establecer tiempos estndar para la realizacin de L U trabajo,
~
se
usa para :

- Comparar la eficiencia de distintos mtodos

- Equilibrar el trabajo de los miembros de 1111 equipo

- Detenninar el nhlnero de mquinas que se pueden hacer funcionar o vigilar

- Proporcionar infonnacin como base de la planificacin y progranacin de la
produccin, fijar nomas para eluso de las mquinas y el rendimiento del
trabajador. Y sobrelasquese
puedan basarlicitaciones,preciosde
venta y
compromisos de entrega.
La medicin del trabajo proporciona la infonnacin bsica necesaria para
el diseo, planificacin, organizaciny control del trabajo.
Las tcnicas ms importantes son :

1) Muestre0 del trabajo

2) Estudio del tiempo con cronmetro.

3) Norma de tiempo predeterminadas.
4) Datos tipo.

1) Ayuda a encontrar la frecuencia con que se realiza cierta actividad por medio
de un muestre0estadstico y de una observacin aleatoria,se basa en la
probabilidad y utiliza mtodos de observacin e instrumentos estadsticos.
2) Registra el tipo y el ritmo del trabajo correspondiente a los elementos de tula
tarea definida y realizada en condiciones determinadas. Analiza los datos con
elfin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea en LUI nivel de
ejecucin preestablecido. Su equipo fundamental consta de un cronmetro, un
tablero, formularios, una calculadora e instrumentos de medicin.
3) Es un arreglo donde se establecen tiempos para los movimientos humanos
fhdamentales clasificados segn la naturaleza del movimiento y las
condiciones en que se efecta. Son tcnicas para sintetizar los tiempos de una
operacin a partir de los datos sobre el tiempo promedio correspondiente a los
movimientos fundamentales.

Los sistemas NTPD se pueden aplicar por ; observacin directa de los

movimientos del trabajador o visualizacin mental del movimiento requerido
para poner en prctica un mtodo de trabajo 11uevo o alternativo, el ms
utilizado es el de medicin de tiempos mtodos MTN-.
4) Contienen los elementos de trabajo que se repiten en el lugar de trabajo,
evita que se realicen estudios de tiempo con respecto a todas las tareas nuevas.

5.1.2 SIMPLIFICACION DEL TRABAJO

Sebasa enel supuestode quienes realmente ejecutan una tarea con
frecuencia, son los ms capacitados para mejorarla, contiene tres elementos; los
principios, la modalidad y el plan de accin.

Para conseguir la simplificacin del trabajoes esencial establecer la

confianza en una organizacin, los trabajadores deben contar con la confianza
de la direccin y querer participar en el mejoramiento de la tarea, se les debe
impartir capacitacin.
El modelo de simplificacin del trabajo utilizalos instrumentos y las
tcnicas en un enfoque organizado, se logra a travs de seis etapas :
1) Seleccin de la tarea que se quiere mejorar.
2) Recopilacin de todos los datos
3) Elaboracin de

1111 diagrama

de proceso

4) Juicio crtico de todos los detalles enumerados de las posibilidades y

mejoramiento de todos los detalles posibles.
5) Elegir el mtodo de trabajo.

6) Aplicacin del mtodo y verificacin de resultados.

5.1.3 ANALISIS DE PARETO

Es un instrumento til para el anlisis de la productividad, ya que centra
la atencin en los problemas ms importantes y contribuye a establecer
prioridades.

PRINCIPIO DE PARETO
A todo fenmeno, problema o situacin que han resultado co~no

consecuencia de la intervencin de varias causas o factores que se puede

aplicar el principio de Pareto. Este nos dice que ~111pequeo nimero de causas
contribuye a la mayor parte del efecto, mientras que la mayora de las causas
restantes contribuyen solamente a una pequelia parte del efecto.

REGLA 20-80
Menciona que del total de las causas, un veinte por ciento representa el
ochenta por ciento del efecto total; mientras que el otro veinte por ciento dzl
efecto total est dado por el restante ochenta por ciento de las causas.

El principio de Pareto se utiliza para

- Identificar los problemas ms importantes.

- Determinar las principales causas que contribuya11 a
- Aumentar la eficiencia de las decisiones.
- Beneficio personal.
- Organizar tiempos y tareas.

LIII

problema.

Las etapas fitndamentales del anlisis de Pareto son ocho :

1) Enumeracin de los procesos que se van a analizar por orden ascendente de

empleo, costo o incidencia.
2) Identificacin del problema
3) Listar las causas y SU valor de contribucin al problema
4) Ordenar las causas demayor a menor contribuci6n.
5) Calcular los porcentajes individual y acumulado
6) Construir una grfica de barras y curva de porcentajes acumulada.
7) Identificar los problemas ms importantes y tratarlos individualmente de
acuerdo al objetivo.
S) Identificar los problemas menos importantes y determinar las acciones de
tipo general que puedan mantenerlos bajo control.

5.1.4 METODO JUSTO A TIEMPO

Es la produccin o entrega de los elementos necesarios en la cantidad
necesaria en el momento necesario. Su principal objetivo es reducir los costos
en el proceso de produccin, mejorando de ese modo la productividad total de
la organizacin. Este sistema elimina las existencias innecesarias, reduce a un

56

mnimo los costos de mantenimiento de las existencias y aumenta el ndice de

rendimiento de la inversin; lo ms importante es que el mejoramiento enla
fabricacin con existencias reducidas, suprime el margen de inseguridad de las
grandes existencias.

En la filosofiaJAT, hay trescomponentesbsicospara

eliminar el
y flujo en el
desperdicio;elprimero
es imponerequilibrio,sincronizacin
procesofabril. El segundo, es la actitudde la empresahacia la calidad La
idea es hacerlo bien a la primera vez, y el tercero se refiere a la participacin de
los empleados.
Por otrolado,existensieteelementos
del enfoquejapons para la
productividad,seisdecarcterinterno
y un externo. El primero de los
elementos internos es la filosofia JAT en s misma, el segundo es la calidad en
la fuente; tres ms se relacionan con la ingeniera de produccin, estos son : la
cargafabril
uniforme, operacionescoincidentes(celdasde
maquinaria o
tecnologa de grupo) y el tiempo mnimo de aislamiento de mquinas. El sexto
de los elementos internos es un sistema de control conocido como sistema de
halar, Kanban u operaciones eslabonadas. El elemento externo son las compras
JAT.
Las empresas con mejores resultados son las que
procuran imponerel
los desafiosexternos:ganar,conservar
una
tiempo JATpararespondera
participacin en el mercado, mejorarla calidad y reducir el precio.
Las tres fases de implantacin del JAT son
1) DEFINIR EL POR QUE. Los directivos necesitan cuestionar de qu manera
seguir para convertir la produccin de esta empresa en una arma estratgica
que mejore la posicin de la organizacin en el mercado.
2) CREACION DE LA ESTRUCTURA. Aqu entra en accin el Comit
Directivo, un facilitador, los gruposencargados de proyectos y los jefes de
grupo del proyecto, con el objeto de crear la estructura organizacional correcta
para l a aplicacinde
la estrategia, la fcil aplicabilidad y las visiones
propuestas.
3) PUESTA EN MARCHA DEL PLAN. Mientras que las dos primeras fases
son impulsadas por los msaltos fimcionarios ejecutivos, en estafase slo

guiarn y facilitarn, 110 impulsarn; el personal restante ser responsable de

implantar el programa y a medida que el personal adopte el plan los directivos
slo aportarn su guia y facilitacin.
Deben realizarseproyectos piloto a fin dedeterminar
establecer qu tipo de capacitacin se implantar.

habilidades y

-El clima organizacional necesario para poner en marcha el JAT, se compone

de:

- Un herte liderazgo del alto filncionario

- Una tica general que proporcione innovacin y haga sentir a los empleados
que su aporte es importante.

- El trabajo en equipo dentro de los departamentos

en todos los niveles de la

empresa, as como la cooperacin entre departamentos.

- Personas cuyas destrezas sean acordes con los requerimientos del cargo y se
motiven a contribuir con el mejoramiento de su empresa.
Este mtodo ha impuesto l a eliminacin del tiempo que se perder en
largos procesos por una mayor participacin de personal, preocupacin por la
calidad, comunicacin con los proveedores, y una nueva actitud ante el proceso
de fabricacin para realizarlo que se quiere en la forma que se quiere.

Es necesario un sistema global de control de la produccin basado en la

planificacin denecesidadesde
material, es recomendable la utilizacin de
nuevos sistemas de cmputo.
No es una disciplina fcil ya que requiere de un alto compromiso de la
direccin para llevar a cabo plenamente un sistema de control.
Esta tcnica ha tenido xito en pases orientales debido a su cultura y a
sus sistemas de prcduccin los cuales difieren de los de Mxico.

CAPITULO 6

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Una organizacin es un sistema de actividades concientemente
coordinadas formada por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es
esencial para su existencia. Una organizacin slo existe cuando :
Haypersonascapaces
de comunicarse y estndispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo comn, en ella se combinan dos
subsistemas, el tcnico y el humano, siendo las personas el sector ms
importante para el mejoramiento de la productividad, el equipo y la tecnologa
son el producto de la mente humana productivos en manos del hombre.
El xitodecualquierprogramadepende
ideas innovadorasy creatividud humana.

de laparticipacibn actrvu,

En los factores bsicos de productividad como el producto, los insumos,

trabajo, el capital, tecnologa y la motivacin de alta direccin guardan relacin
con la calidad de la fuerza del trabajo. Una clave para la productividad es la
actitud; formada por sistema de valores personales o colectivos que se designan
como nomas sociales;
de
las personas que trabajan juntas donde el
compromiso es un facilitador. Otro factor influyente en las actividades es la
cultura que rodea y conforma todo tipo de accin humana, la modificacin de la
cultura de una organizacin a favor de la productividad puede ser una
aportacin muy importante, donde lo fundamental es el contenido y la manera
de poner en prctica los planes, as como la planificacin conjunta entre
trabajadores y direccin, basndose enla hiptesis de que la gente acepta
mejor los objetivos si ha participado en su establecimiento.
Para modificar el comportamiento de la fuerza de trabajo, hacerla ms
productiva se debe influir de forma equilibrada y combinada en las actitudes
hacia el trabajo, los conocimientos tericos y prcticos, las oportunidades,
considerando que las actitudes al igual que la motivacin se pueden orientar.

Factores que intervienen enla promocin y uso eficaz de la mano de obra :

- LA FUNCION DE LA DIRECCION; el mejoramiento de la productividad se

inicia a nivel de la direccin, su xito o fracaso depender de la accin prctica
la base del acierto con que
de los gerentes, la cual debe ser evaluada sobre
dirigen a sus subordinados , guarda relacin con dos esferas :
1.- El trabajo y la forma en que est organizado y se ejecuta. Se refiere a las
funciones gerenciales de planificacin, organizacin, direccin y control.
2.- Los trabajadores y el medio ambiente en que trabajan. En ocasiones
personas altamente calificadas no pueden poder en prctica su capacidad
potencial, olvidando incluso LUI conjunto de conocimientos y actitudes positivas
hacia el trabajo, mientras las mquinas inactivas a veces se deterioran, el
potencial humano que no se utiliza plena o adecuadamente siernpre disminuye.

El fomento de oportunidades se puede log~armediante un mejoramiento

en :

- La estructura y cultura de la organizacin.

- Los estilos de direccin.
- Las relaciones laborales dela organizacin
Un nuevo enfoque de la direccin consiste en valorar la cooperacin,
siendo responsable
de
la maximizacin de los esfuerzos productivos,
capacitacin y desarrollo, la motivacin , as como las condiciones y clima de
trabajo. Adoptando una poltica de personal clara que permita una mayor
participacin, cooperacin, satisfaccin en el empleo y recompensas
adecuadas.
OBRA; el segundo elemento enel
empleo eficaz de la mano de obra es la motivacin y en particular el refuerzo
positivo que produce un cambio de comportamiento deseado.

- MOTIVACIONDE LA MANO DE

El concepto de motivacibn es dificil definirlo, de mallera amplia, motivo

es aquello que ilnplrlsa a una persona a actuar de determinada manera, el
impulso aactuar puede ser provocado por un estmulo externo o generado
internamente en los procesos mentales del individuo. Los actos del ser humano
son guiados por lo que piensa, sabe y prev, para adoptar una actitud positiva a

la productividad el trabajadordebeconsiderar
SU trabajo como algo que le
permita realizarse. Una motivacin apropiada aumenta las posibilidades de
xito en un programa de productividad, como las personas son diferentes as
comosusnecesidades,valoressociales
y capacidad individual adems de
cambiar con el tiempo; un sistema de incentivacin debe basarse en principios
como :

- Crear un clima de confianza y existir un canal de comunicacin adecuado.

- Proporcionarseguridadatodos
los trabajadoresconarregloa
planes de
mejoramiento de la productividad.
. Proporcionar iguales oportunidades de empleo y ascenso.
- Compensar a los trabajadores de acuerdo a SLI rendimiento.
- Proteger la salud, seguridad y bienestar de todos los trabajadores creando un
medio de trabajo limpio y sin riesgos.
- Perfeccionar los conocimientostcnicosycapacidadesdelostrabajadores
proporcionando capacitacin en el empleo y desarrollo personal.

Motivacin financiera
El desafio a que se enfrentan las organizaciones tienen relacin con el
; primero generar aumentos sostenidos en la
logro
de
dos
objetivos
productividad, despus desarrollar relaciones equitativas de trabajo propiciando
una recuperacin en los niveles de empleo y remuneraciones reales.

Los salariosparticipativos son una modalidad deconlpensacin en la

cual una parte es formulada explcitamente como variable en funcin de algm
indicadordel desempefio econmico de la empresa. Segim el ndice de
individuales o
deselnpeiioque
se utilice los salariosparticipativossern
colectivos.Otra forma declasificarlosesdeacuerdo
al illdicador utilizado
como ; esquema participativo en los ingresos -esquemas basados en el nilmero
de unidades producidas o en su volumen, en el valor de las ventas y en el
precio final- esquema de participacin en las ganancias de productividad y de
participacin en las utilidades; son aquellos que distribuyen al trabajador una
fraccin del ahorro de costos obtenidosen 1111perodo base.

Los salariosparticipativos suponen un contrato ptimo que incluye la

induccin del mayor esfuerzo a travs de incentivos. Para esperar
el aumento
delaproductividades
importante la cultura organizacional quesecreede
y deequipoque
ilnpulse hacia los
manera conjunta, el sentidodecuerpo

resultados cooperativos. Desde esta perspectiva el tema de la participacin de

los trabajadoresen la empresaadiferentes
niveles, como fomentadores y
solidificadores del espritu de equipoes muy importante.

En laevidencia emprica de los salariosparticipativosdestacanconw

elementos positivos :
a) Es un incentivo poderoso para que los trabajadores aumenten su esfilerzo
laboral, lo cualestrelacionado
con su simplicidad y la inexistencia de
incentivos desiguales.
b) Ayuda a la empresa a retener a los trabajadores ms capaces, por cuanto
involucra una diferencia importante entre las remuneraciones de estos y de 10s
menos productivos
Aunque no se puede dejar de mencionar que estos sistemas traen consigo
ciertas desventajas.
Los incentivos grupales ofrecen menos problemas que los individuales,
sin embargo si no se manejan de manera adecuada se obtiene una menor
motivacin para la realizacin de un mayor esfuerzo.

Los incentivosa la productividadde los trabajadoresdentrodelas

empresas son mayores cuando los esquemas de salarios participativos consisten
en bonos que se pagan confrecuencia(mensual, trimestral V ~ K S U Sanual ) y
cuando se realizan consultas y hay participacin por parte de los trabajadores
los esquemasdeincentivo.
Los bonos de
en el diseoeintroduccinde
productividadson una fonna adecuadade distribucin de los beneficios del
aumento de
productividad,
conviene
que
sean
generales
(a toda la
organizacin) y que se calculen con 1111 tanto porciento del salario lo que
constituye un ingreso adicional al salario del trabajador.
Los programas deincentivos por el aumento de productividad, son
acuerdos formales que promueven el empleo bien remunerado, mejorando las
condiciones de trabajo y aumentado nivelesdeproductividad,consideran
Programas de Mejoramiento de la Productividad y Programas de Participacih
en los Beneficios de Productividad; son valiosos si se ratifican por la mayor
parte de los trabajadores.

62

El papel que juegan los trabajadores en la aplicacin de bonos de

productividad es relevante ya que se les prepara con una cultura de
productividad que los haga conscientes de su responsabilidad para abrirse al
aprendizaje, evitar desperdicios y retrasos, evitar fallas , retardos innecesarios y
trabajar en equipo. La productividad organizacional se ver aumentada si los
trabajadores muestran creatividad e inteligencia, desarrollando su capacidad y
motivacin para ser innovadores. La respuesta positiva del trabajador se dar-
si las ganancias del aumento de productividad se distribuye equitativamente y
los trabajadores sienten el beneficio propio.
Se debe crear y perpetuar una constancia enel propsito "condicin a
largo plazo''
Motivacin no financiera
La motivacin no financiera implicael reconocilniellto y la tica de
trabajo, la participacin de los trabajadores en la adopcin de decisiones, la
Cuando factores motivacionales
calidad de vida y condiciones detrabajo.
como ; la delegacin de responsabilidad, la libertad de decidir como realizar un
trabajo, los ascensos, utilizacin plena de habilidades personales, formulacin
de objetivos y evaluacin relacionada con estos, simplificacin del cargo y
ampliacin o enriquecimiento del cargo son ptimos, elevan la satisfaccin del
trabajador.
Es importante tomar en cuenta el clima organizacional, elcual est
estrechamente ligado al gradode lnotivacibn de los empleados. Es favorable
cuando proporciona la satisfaccin de necesidades personales y
la elevacin
moral de los miembros.

-PARTICIPACI6N DE LOS TRABAJADORES; la participacin activa de los

trabajadores es esencial para planificar la ejecucin y vigilancia de programa de
mejoramiento de la productividad, crear un clima deactitudesadecuadas.
Incluye reuniones, grupos de trabajo, comits de vigilancia, crculos de calidad,
etc. Los trabajadores poseen a menudo informacin valiosa que pueden
compartir con la direccin, sugiriendo cmo hacer mejor las cosas.
La participacin no significa simplemente comunicar a los trabajadores
los planes de la empresa y lo que se espera de ellos deberser
una
participacin efectiva en todas las etapas del programa.

- CAPACITACION EN RELACION CON LA PRODUCTIVLDAD; la

eficaciade los programas dependen de la calidadde manc, de obra y los
gerentes , as como su voluntad de contribuir a mejorar la productividad. Cada
organizacin es responsable de elegir la poltica y los programas de educacin
y capacitacin adecuados, para lo cual se debe tomar en cuenta ; qu personas
han de perfeccionar sus conocimientos , qu fonna se ha de aplicar para ello;
educacin y capacitacin;
qu
se ha
de
ensefiar; toma de
conciencia,
comprensin y conocimientos tcnicos con respecto a la productividad.

Los trabajadores deben tener conocimiento del concepto e importancia

de la productividad, del trabajo en equipo,de las actitudes positivas y de la
creatividad. Deben comprender las
metas
y las medidas en favor del
rendimiento.

- LAORGANIZACION DEL TRABAJO; es un mtodo efectivoquedebe

utilizarse en cualquier nivel de la empresa, sus mtodos pueden clasificarse en
dos grupos principales :
a) La reestructuracin del tiempo de trabajo; que se refiere a la programacibn
del tiempo, tiene repercusiones que van desde las condiciones de trabajo y la
calidaddevida
del trabajohasta el nhnero dehoras por da como en los
sistemasdehorarioflexible;trabajo
de tiempoparcial, empleo compartido,
semanas de trabajo ms cortas, horarioflexible, trabajo en casa, etc.
b)Lareestructuracindelpropioempleo;
el cual guarda relacin con la
organizacin y los sistemassociotcnicos
del trabajo, tiene como objeto
aumentar la productividad y la satisfaccin que produce el trabajo, abarca el
enriyuecinziento de las tareus para el aumnto de la variedad y complejidad de
las mismas, responsabilidades del puesto de trabajo, mayor participacin en las
actividades del departamento y la fbrica ( cambios verticales ) con el fin de
promover los conocimientos tcnicos, el inters, la capacidad de iniciativa y el
campo deresponsabilidad, al mismo tiempoquereduce
la fi-ustracin y la
monotona. La ampliacin de las tareas con ; aumento de la extensin de las
tareaseincorporandootrastareasanlogas.Incrementando
la variedad del
productomediante la adaptacin en el empleo 11 otras ticnicas ( cambios
horizontales ), tiene como obligacin la rotacin en los puestos de trabajo.

6.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El ritmo acelerado de los cambios que operan en nuestra sociedad, han
afectado profundamente a las instituciones sociales que se enfrentan a
innovaciones en las ciencias y tecnologa, principalmente a la modificacin en
los principios y conceptos propios de la naturaleza del hombre. La autoridad
administrativa basa en derechos "delegados", se repliega ante la autoridad que
confere 21 saber y las aptitudes. El podero institucional basado en coacciones
y amenazas se ha vuelto obsoleto.
El concepto del hombre como instrumento inerte, manipulado y
controlado porla organizacin ha cado en desuso. Las instituciones sociales
estn aprendiendo que no son capaces de comprender ni de enfrentarse al ritmo
acelerado de los cambios internos y externos si no cuentan con la ayuda de
ciertos instrumentos basados en las ciencias de la conducta. El Desarrollo
Organizacional es una respuesta de la organizacin a los cambios. Se ocupa de
los aspectos organizacionales de
las
ciencias del comportamiento, est
vinculado con el perfeccionamiento de los recursos humanos y la renovacin
organizacional.
Para el establecimiento de 1111 programa de productividad es necesario la
colaboracin y el apoyo de los recursos hcunanos para lo cual contamos col1 el
Desarrollo Organizacional; es una estrategia de intervencin, sistemtica,
integrada y planeada para mejorar la efectividad de la empresa, utilizael
proceso de p i p o para modificar los sistemas, la culhlra y el comportamiento
de la organizacin, con el objetode que pueda adaptase mejor a la nueva
tecnologa y al rpido ritmo del cambio.
Persigue cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla ms
humana, ms eficaz y ms capazde renovarse as misma, conciliando los
intereses de los individuos con los de la organizacin. El D. O. no superarh
deficiencias como la tecnologa anticuada, la financiacin insuficiente o fherzas
externas hostiles, pero dar a las organizaciones la posibilidad de enfrentarse
con ms eficacia a influencias negativas.
El D.O. se basa en la hiptesis de que las organizaciones influyen en el
comportamiento humano y los individuos influyen en el comportamiento de las
organizaciones. Es una actividad constante y a largo plazo que intenta crear
relaciones cooperativas de trabajo, usando para ello un agente del cambio.

. . ..

Procura integrar en una unidad eficiente los cuatro elementosde

organizacin; personas, estructura, tecnologa y ambiente.

la

Son varios los modelos utilizados para la intervencin del Desarrollo

Organizacional en lasempresas, el ms utilizado es el lnctodo de cambio
planeado.
El modelo tpico consta de las siguientes etapas :

- Identificacin del problema

- Reconocimiento del problema
- Exploracin y diagnstico de la organizacin.
Elaboracin de un plan y estrategia de cambio.
- Accin del plan
- Evaluacin y estabilizacin del cambio
En todo el proceso se da la retroalimentacin de informacin entre la
gente de cambio y la organizacin (Alta Direccin).
A pesar de que el comportamiento organizacional tiene limitaciones, es
una excelenteprcticapara
introducir el cambio y la renovacin en las
empresas. Difiere de los mtodos tradicionalesdecapacitacin por centrarse
en el sistema entero y por defender los valores humansticos.

6.2 LIDERAZGO
La empresa es al mismo tiempo una entidad individual y parte de 1111
sistemasocial ms amplio.Como institucin tiene sus propias y particulares
condiciones ambientales y costumbres condicionadas por factores externos ya
que la organizacin funciona como un sistema abierto. De los subsistemas que
la conforman es al subsistema psicosocial al que le corresponde un papel muy
importantedentrode la laboradministrativa. La integracin de los esfuerzos
individuales a objetivos de la organizacin.
Dentrode una empresa la conductadecada uno desus miembros es
diferente, la divisin del trabajo y la especializacin de las tareas prescriben

66

para cada quien distintos papeles de conducta enla organizacin, donde las
relaciones entre cada uno de sus miembros no es casual; sino organizada y
estructurada de tal manera que pueda continuar naturalmente hacia el desarrollo
y crecimiento.
En el sistema psicosocial identificamos al LIDERAZGO; factor humam
que permite ayudar a un grupo a identificar hacia donde se dirige y motivarlo a
alcanzar susmetas.
El liderazgo conforma parte importante de la labor
administrativa El liderazgo es parte de la administracin pero no toda ella ...
los gerentes tienen que planear y organizar por ejemplo, pero todo lo que se les
pide a los lderes es que influyan para que otros los sigan. El liderazgo es la
capacidadde persuadir aotros para que busquen entusiastanlente objetivos
definidos ... es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva
hacia la meta ...es el acto final que conduce al xito a todo el potencia que
existe en una organizacion y su personal..'12s
.I1

El liderazgo es un proceso interactivo que se desarrolla con el tiempo.

En los grupos sociales las estructuras de poder han evolucionado de
manera natural, la sociedad se ha desarrollado bajo diferentes estructuras de
poder, la anarqua es algo inconcebible pero el autoritarismo tampoco ha
logrado sobrevivir por mucho tiempo. En las organizaciones se ha hecho
necesario utilizar algin medio que asegure los esfuerzos dirigidos hacia los
objetivos por lo que se ha institucionalizado el poder.
La jerarqua
administrativa es la estructura de autoridad institucionalizada de la empresa.. . el
administrador est en condiciones de aplicar sanciones, incluso hasta el
extremo de suspender la relacin entre el individuo y la organizacin"29 , as el
otorgamiento de una autoridad legtima no implica necesariamente la certeza de
que se obtendr una obediencia en los dems integrantes de la organizacin, el
ser nombrado como lder formal de un grupo, no proporciona automticamente
la capacidad o habilidad de influir sobre los dems y contar col1 la participacih
incondicional de seguidores.
It

Kast, Freemot E. y Rosenzweig, James E.. Administracin en las or$anizaciones, tr. del
ingls por Marco Antonio Malfavn Martinez, 4"ed., McGraw-Hill, Mxico, 1990, p. 38 1

28

Basil, Douglas C.. Conduccin y Liderazgo, tr del ingls por Anbal C. Leal, prlde
Federico Fnschknecht, Ateneo, Argentina, 1972, (Biblioteca de Ciencias de Economa), p 5
29

o7

Si se entiende el poder como la capacidad (ejercida o no) de producir 1111

sucesodeterminado o la influencia (cambio en el comportamiento de una
persona o grupo debido a la anticipacin de las respuestas de otro) ejercida por
cualquier medio sobre la conductadeotrosde
una manera intencionada; en
sentidopositivo la administracin debereconocer lo antifullcional de ejercer
mtodos dictatoriales, el podercolecti\,ode
la participacih, participar y
comprometerse con los trabajadores para aumentar la probabilidad de que se
apliquen los planesconentusiasmo
y se logren lasmetas.
Una direccin
eficientehacequesussubordinados
se sientan fuertes y capaces, facilite el
trabajo en equipo en las actividades interdependientes y recompensa los logros,
todo esto lo podra realizar de manera ms fcil si contara entre sus miembros
con lderes naturales.
Todo diselio organizacional nullca es perfecto, LIII organigrama o poltica
escrita que define la pauta en la empresa no son llevadas a cabo estrictamente
L a conductade
los individuos es infinitamente
tal y comoestnescrita.
compleja, totalizadora y variable que el mejor plan jams programado y escrito.

una confitsin de
"Sin el liderazgo una organizacinserasolamente
personas y mquinas de la misma manera que una orquesta sin director, sera
slo msicos einstrumentos. La orquesta y todaslasdemsorganizaciones
requieren liderazgo para desarrollaral mximo sus valiosos rec~rsos"~'
.
La organizacin maneja continuamente fluctuaciones de tipo ambiental
y amplitud para lo cual se ajusta y vuelvsa su punto de
deciertotipo
equilibrio, en estaetapadeadaptacinse
requiere capacidad inventiva y de
creacin ms all de los requerimientos escritos enun papel.
La perspectiva
de
aceptacin
no es del todo
completa;
el pulto
filndamental es que el receptor quiera o pueda obedecer por lo cual una persona
necesita entender el mensaje, al momento de decidir que la orden implcita en el
mensaje no est en contrade los propsitosde la organizacin y de los
personales, as como que sea capazmental y fisicamente de llevarla a cabo.

30
Davis, Keith y W. Newstrom,
John.
Comportamiento
Comportamientoorganizacional,
t r . del ingls porRosa
McGraw-Hill, Mxico, 1991, p. 234

Humano en el trabax~
Ma. Rosas Snchez, 8" ed ,

Basndose en teorase investigacin sobre liderazgo se hace evidente

que no existe un mejor estilo o modelo de dirigir en la prctica, es raro que los
lderes formales sean totalmente participativos o de apoyo. Existen muchas
variables situacionales, personales y de grupo que influyen en la eficiencia de
liderazgo formal.
Cada persona dedicada a dirigir un grupo debera conformar SLL propio
modelo de
acuerdo
a
variables como : Consciencia propia de lder,
caractersticas del gnlpo, comprender las caractersticas individuales y su
motivacin. Las habilidades de un lder formal son tan importantes como las
habilidades tcnicas y administrativas a desarrollar en cualquier puesto
jerrquico de la organizacin.
"La conclusin obligada es que el lder ms efectivo para un papel
organizacional vital no surge de un burcrata perfect^"^' .
Considerando lo anterior, se puede decir que liderazgo y adrmnistracin
no son los mismos conceptos. En la realidad una persona puede ser UII
administrador efectivo, un buen planeador, justo y organizado, pero carecer de
las habilidades motivacionales de un lder. Otros pueden ser administradores
poco efectivos, hbiles para inspirar entusiasmo y dedicacin perono tener
habilidades administrativas para canalizar la energa que despiertan en otros.
Dados los desafios que presenta el mundo actual, Mxico con una
economa abierta al exterior y nuevamente sumergdo en crisis, necesita la
excelencia en los administradores , que tambin tengan habilidades de liderazgo
para lograr elkxito en la implantacin de los programas de incremento de
productividad plasmados en el Plan Nacional de Desarrollo.
Cualquiera que desee ser un administrador eficaz debe hacer un esfuerzo
consciente para practicar y desarrollar las habilidades de liderazgo que existe
en cadapersona, cuando se est consciente deesto y se pueda combinar
administracin y liderazgo ser un profesional con xito enuna organizacin
de xito.

3'

Kats. ob. cit. p. 36

6.3 RESISTENCIA AL CAMBIO

Para introducir un proceso de medicin de la productividad es necesario
vencer la resistencia al cambio.
Todos los cambios sean por transferencia , reorganizacih, ampliacibn,
reduccin de actividades, fusin con otros departamentos 11 organizaciones
nuevas, nuevos productos o servicios, conllevan a una manera diferente de
trabajar, lo cual provoca un desplazamiento de lo antiguo por lo nuevo que
generalmente da como respuesta una nueva situacin organizacional.

Es sin lugar a dudas el recurso humano el que aparece como factor 1n3s
importante para l a realizacin de los cambios en
la
organizacin que
paralelamente buscan su seguridad, provocando una resistencia hacia el cambio
"El ser humano busca seguridad. Lo conocido suele ser ms seguro que lo
desconocido; lo familiar origina bienestar y d i ~ t e n s i n " ~ ~Los cambios
organizacionales representan dos caras: A largo plazo un progreso, pero por lo
pronto un contraste que conlleva desadaptacin y desconciertos en todos los
miembros de la organizacin en diferentes grados a cada uno de ellos, es por
ello que cualquier cambio de cierta envergadura implica la necesidad de 1111
aprendizaje, ahora bien todo aprendizaje requiere de energa, y si el aprendizqe
es reaprendizaje el gasto es an mayor.
Existen tres tipos de resistencia al cambio, estos se representan por lo
regular en combinaciones y producen actitudes distintas hacia el cambio en
cada persona:
1) LOCICA.- La resistencia lgica surge del tiempo y el esfuerzo que se
requiere para ajustarse al cambio.
2) PSICOL0GICA.- Es la que se refiere a actitudes y
sentimientos
individuales de las personas respecto al cambio. Estos sentimientos son reales y
deben reconocerse por parte de la persona que pretende introducir el cambio.

Rodriguez, Estrada Mauro. Psicologa de la organizacin, 2" ed , Trillas, Mxico, 1985, p.

144

32

3) SOC1OLOGICA.- Los vaiores sociales son poderosas fuerzas de ambiente a

las quedebenatenderse
cuando pretendeintroducirse
un cambio en la
..
organizacin.

es diferente y dar diferente apoyo a

Considerandoquecadapersona
cada cambio que enfrente, la gerencia y el agente de cambio (fuerza interna del
cambio) tienen por obligacin buscar un clima donde las personas puedan ser
ms abiertas y positivas hacia los cambios.
Aunque secree un ambientedeseguridad hacia el illdividuo, siempre
La estrategiade intervencibn
existirn fuerzas en contra y fuerzasafavor.
deberaconcentrarse primeramente en reducir el mnimo delas filerzas de
oposicinpuestoquecualquier
aumento de la fuerza impulsora provocara
fuertespresionescontrariasdelasfuerzasnegativas.
Uno de los mtodos
eficaces de reduccin de fuerzas negativas consiste en hacer
participar a los
directores y trabajadores en la concepcin y ejecucin del cambio
y contribuir a
organizacional.Esto
puede crear un sentidodepropiedad
modificar la actitud de las personas, el proceso deber ir unido a un proceso
participativo de planificacin, distribucin e infonnacin.
Una estrategia aplicable para aumentar las fuerzas positivas consiste en
distribuir previamente infoz-macin, lo cual crear un sentido de confianza que
dar a los subordinados una Idea de las realidades econmicas, sugerir que la
supervisin de la organizacin y la seguridad en el empleo dependen de que se
mantenga la eficacia.
Otra estrategia consiste en crear y colmtnicar una vision colectiva de los
trabajadores y los valores de la organizacin. Los principios compartidos de la
organizacin deselnpefian u11 importante papel en la orientacin de los diversos
valoresde los miembros hacia una finalidad comm; una fonnade lograrlo
consiste
en
establecer
un proceso
de
planificacin estratgica
de
la
productividad donde los participantes de cualquier nivel estn en conjunto para
definir metas futuras.

71

La creacin del apoyo para el cambio puede ser por :

- Utilizacin de las fuerzas del grupo; un cambio eficiente debe dirigirse al

gnlpo, el comportamiento del individuo se aferra firmemente al grupo que
pertenece siempre y cuando la idea sea convincente hacia la ayuda del p l p o .

- Liderazgo para el cambio; un liderazgo inteligente refilerza e l clima de apoyo

para el cambio; solamente un lder de fuerte personalidad podr utilizar razones
para la realizacin del cambio.
-Participacin ; una manera fundamental de crear apoyo para el cambio consiste
en fomentar la participacin, segn se aliente a las personas a tener intercambio
de opiniones, comunicacin, hacer sugerencias, as mismo la participacibn
impulsar el compromiso con el cambio. Las personas necesitan participar en
el cambio antes de que ste ocurra, no despus, as si sus necesidades han sido
tomadas en cuenta, se sentirn seguros en una situacin de cambio; por otro
lado los empleados sueleu creer que cuandose trata de hacerlos participar
despus de que ocurra el cambio, slo se busca su manipulacin.

- Proteccin a los empleados

; el otorgarles equipo adecuadoy

ambiente propicio para la productividad impulsar el cambio.

un medio

PARTE B. PRODUCTIVIDAD
SOCIEDAD
EN
COOPERATIVA
TRABAJADORES
DE PASCUAL,
S.C.L.
CAPITULO 7
SOCIEDAD COOPERATIVA.Aspectos generales

La organizacin colectiva se ha considerado como una alternativa para

elevar las condiciones de vida de los trabajadores mexicanos, y aprovechar de
manera ms intensa y racional los recursos disponibles.
La promocin ms intensa para este tipo de organizacin se realiz en el
rgimen del Presidente Lzaro Crdenas en el cual se promulg la Ley General
deSociedadesCooperativasdonde
se definen los rumbos del movimiento
cooperativo y la posicin del estado con respecto al mismo; esta Ley eshlvo
vigente hastajulio de 1994 cuando se promulga la nueva Ley General de
Sociedades Cooperativas el 3 de agosto de 1994. Las bases de la organizacin
cooperativa estn sentadas en el Artculo 123 de la Constitucin Poltica de
Mkxico, donde se reconoce como una forma especfica de organizacion
socioeconmica para la produccin y/o prestacin de servicios. Las ramas
econmicas que ocupan ms nilmeros de asociados son la pesquera, la
industrial y la de transporte.
El xito y eficiencia de la institucin depende de sus integrantes , de su
participacin activa en la vida de la asociacin y en el funcionamiento de la
empresa, del ejercicio acertadode sus derechos y del cumplimiento de SUS
obligaciones.
Dentro de una sociedad cooperativa prevalece la regla de la igualdad, la
relaciones de los socios se rigen por la regla de la proporcionalidad, es decir,
de la equidad.

En este tipo de organizacin la fitente de derecho y poder no es la

posesin de cierta cantidad de acciones, sino la misma persona de sus socios
por lo que se hace necesario planear, organizar, dirigr y controlar no slo con
miras aobtener utilidad, sino tomando en cuenta las necesidades bsicas ,
econmicas y sociales de los seres humanos. La organizacin administrativa es
democrtica.
En las actuales circunstancias econmicas, polticas y sociales, es
necesario que el cooperativismo nacional reciba el apoyo necesario para el
beneficio de la poblacin. La generacin de empleo es un problema mundial, la
modenlizacin tecnolgica ha incrementado el rezago en las pequefias unidades
econmicas mercantiles que aunado a la limitada disponibilidad de capitales y
la competencia por estos se hace necesario, dar una nueva vigencia a las fonnas
de organizacin como lo son las cooperativas que con pocos recursos puede11
generar empleos en la mayora de las actividades econmicas.
La Sociedad Cooperativa es un instrumento que ha podido coadyuvar a
la generacin de empleos durante dcadas,sta se ha definido como "...la
descansa sobre la base
asociacin de personas que persiguen un fin corn11"~~
de solidaridad y ayuda mutua. Todos sus integrantes estn dispuestos a correr
los mismos riesgos. Tambin se considera como cooperativa "...a grupos de
individuos que se proponen alcanzar ciertas finalidades generales o
fundamentales o unos objetivos prcticos ms concretos mediante una accin
econmica corn^^^^'

Segitnel artculo 2 de la Ley General deSociedades Cooperativas, la

Sociedad Cooperativaes
una forma de organizacin social integrada por
personas fisicas con base en intereses comunes, principios de solidaridad y
ayuda mutua, con el propsito de satisfacer necesidades individuales y
colectivas, a travs de la realizacin de actividades econmicas, de produccibu,
distribucin y consumo de bienes y/o servicios.

33

Rojas Coria, Rosendo. Introduccibn al estudio del cooperativismo, Mexico, 196 1, p. 6 1,

Huerta Cruz, Jos Luis y Cano Flores, Antonio Anlisis comparativo de !a Productividad
en las cooperativas, INET de la STPS, Mxico, 1982, p. 13

34

Las SociedadesCooperativas
siguientes principios :

debern observar en su funcionamiento los

1.- Adhesin libre y retiro voluntario de socios

11.- Control y gestin democrtica
111.- Limitacin de interesesa algunas aportaciones de los socios sias se
pactara.
1V.- Bajo precio de la accin
V.- Distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de los
soc1os.
VI.- Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin enla economa
solidaria.
V1I.- Participacin en la integracin cooperativa.
VI1I.- Neutralidad poltica y religiosa
1X.- Promocin de la cultura ecolgica.

Las Sociedades
cooperativas
podrn adoptar
Responsabilidad Limitada o Suplementada de los socios.

el

rgimen

de

Las bases constitutivas de las Sociedades Cooperativas segn el artculo

16 de la Ley que las regula son :
1) Denominacin y domicilio social

2) Objeto social
3) Regmenes de Responsabilidad Limitada o Suplementada de socios.
4) Forma de constituir o incrementar el capital social, expresin del valor de los
certificados de aportacin, forma de pago y devolucin de su valoras como
valuacin de bienes y derechos en caso deque se aporte.
5) Requisitos y procedimientos para la admisin, exclusin y separacin
voluntaria de socios.

6) Fonna de constituir los fondos sociales, monto y objeto

7) Areas de trabajo y reglas para su funcionamiento

8) Duracin del ejercicio social
9) Forma en que deber responder del manejo de fondos y bienes el personal
que los tenga a s u cargo

10) Procedimiento para convocar y formalizar las asambleas generales

ordinarias, las cuales sern por lo menos una vez al ajo, as como las
extraordinarias que se realizarn en cualquier momento que la Asamblea
General del Consejo de Administracin, Vigilancia o del veinte por ciento de
los miembros lo considere necesario.
11) Derechos y obligaciones de los socios as como mecanismos de
conciliacin y arbitraje.

12) Forma de direccin y administracin interna, sus atribuciones y

responsabilidades y

13) Todas las dems disposiciones necesarias para el buen funcionamiento de

la cooperativa.
Existen dos fonnas de sociedad cooperativa
a) De consumidores de bienes o servicios, los cuales se asocian con el objeto
de obtener en comitn artculos, bienes y/o servicios para ellos, sus hogares o
actividades de produccin.
b) De productores de bienes y/o servicios, los cuales se asocian para trabajar en
comn para la produccin de bienes y/o servicios aportando su trabajo
personal, fisico o intelectual7 estassociedades podrn almacenar. conservar,
transportar y comercializar sus productos actuando en los trminos que la 1-el'
seala.

La direccin, administracin y vigilancia interna de las Sociedades

Cooperativas estar a cargo de :
I.- Asamblea General

11.- Consejo de Administracin

111.- Consejo de Vigilancia

1V.-Las comisiones que establece la Ley y las dems que designe la Asamblea
General (Autoridad Suprema).
El capital de las sociedades
cooperativas
se
integrar con las
aportaciones de los socios y los rendimientos que la Asamblea General acuerde
destinar para su incremento. Podrn constituir fondossociales de ; reserva.
previsin social y educacin cooperativa.
Las sociedades cooperativas de productores podrn contar con personal
asalariado nicanente en :
I.- Las circunstancias extraordinarias o imprevistas de la produccin y/o

servicios que lo exijan.

11.- Ejecucin de obras determinadas

111.- Trabajos eventuales o por tiempo determinado o indeterminado, distintos a
los requeridos por el objeto social de la sociedad cooperativa.

1V.- Sustitucin temporal de un socio hasta por seis meses en un ao

V.- La necesidad de incorporar personal especializado altamente calificado.

Los organismos cooperativos tendrn que diseiar e implantar estrategias

de integracin de sus actividades y procesos productivos con la finalidad de :
a) Acceder a las ventajas de la economa de escala
b) Abatir costos

'7

c) Lncidir en precios
d) Estructurar cadenas de producciny comercializacin
e) Crear unidades de produccin y comercializacin
f) Realizar en coinln cualquieractodecomercio,desarrollotecnolgico

cualquier
actividad
que
propicie
competitiva.

una mayor capacidad productiva y

El xito de esta empresa, no se encuentra en la direccin, sino en la base

ya que los socios ponen adisposicinde
la cooperativasuscualidades
y honradez, lo que permite mfluir
personales,suconocimiento,experiencia
constantemente en la direccin.

7%
..

I..

."..."

CAPITULO 8
CONFORMACION DE LA SOCIEDAD COOPERATIVA
DE TRABAJADORES DE PASCUAL

La SociedadCooperativaTrabajadoresde
Pascual, tiene su origen a
partir de la movilizacin y organizacin de los trabajadores de Refrescos
Pascual, el cual se inici por los mtodos autocrticos que el patrn utilizaba
para controlar a los trabajadoresde su empresa. La organizacin de los
trabajadores se hizo necesaria y se realiza al margen del sindicato que favoreca
al patrn, los trabajadores se asesoraban por miembros del Partido Mexicano
del Trabajo.

Su primera huelga inicia en mayo de 1982 y se reinician labores un mes

despus afilindose a la CTM. Sin embargo los conflictos continuaron por lo
que en agosto del mismo ai70 inician un sin niunero de paros laborales, deciden
abandonar el sindicato de la CTM y afiliarse a la CROC en octubre de 1982; el
2de noviembre ocupan el sptimo piso de la STPS y el lMSS lesniegael
servicio a algunos trabajadores; a finales de mes, se inician negociaciones para
levantar la huelga ganando la reinstalacin de 1307 trabajadores y el 50% de
salarios cados, el 13de
diciembre abren las plantas nuevamente a sus
actividades cotidianas. Pese a la reincorporacin de los trabajadores en sus
labores, no se cumpli con lo pactado, adems de irregularidades como ;
eliminacin de tarjetas de asistencia de algunos trabajadores, remocin de
puestos, falta de materiales para realizar sus labores, etc.; por lo que en mayo
24 de 1983 las banderas rojinegras volvieron a ser colgadas en !as puertas de
las dos fbricas refresqueras por no dar aumento salarial y por ofrecer slo diez
millones de un adeudo de cuarenta y cinco.
La Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje coluninb a la empresa de
refrescos de Pascual a reabrir sus puertas el lunes 6 de febrero de 1984 con una
fianza de trescientos noventa millones de pesos de los cuales doscientos
cuarenta millones seran destinados al pago de las deudas contradas con los
trabajadores y el restose quedara como garanta del cumplimiento de la
obligacin; la cual no h e liquidada por el dueio de la empresa, Rafael Jimnez.
Ante esta situacin el10 defebrerode1984
es embargada la organizacin.

Los trabajadores inician

Pascual.

LUI juicio de

titularidad paraadjudicarse la empresa

El 6 de agosto de 1984 los bienes de la empresa refrescos Pascl~dfileron

rematados y los representantes fiscales sindicales se presentaron como postores
para defender la deuda que la compafia tena con los 1500 trabajadores, estos
seconvertiran en los nuevos dueios. L a Junta resolvi otorgarleslas dos
plantas(norte y sur) junto con las marcas y las patentes de los refrescos.
El 18dediciembrede1984
los trabajadores en Asamblea General
deciden que las fbricas seran trabajadas como cooperativas. El 23 se iniciaron
labores y paraponeren
marcha una partede la empresasepacta con una
empresa concesionaria de Pascual en Aguascalientes, se decide terminar con el
boteo y se fija un salario de mil doscientos pesos para todos. Despus de dos
meses los trabajadores tomaron el control de todo ,contratarw a un ingeniero,
entre
otros
trabajadores;
secretarias
y
una qumica y un administrador
administrativos.

El 6 deagostode1986,
los bienesde la empresaPascualfueron
legalmente transferidos a los trabajadores, confonnndose la primera Sociedad
Cooperativa refresquera en Mxico.

SO

..

.. .

. .

La SociedadCooperativaTrabajadoresde
principios de :

Pascua1 se rigen bajo los

PRODUCTIVIDAD - CALIDAD - SERVICIO

Su objetivo general esALCANZAR

EL DESARROLLOPLENO,
SATISFACER LAS NECESIDADES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS DE
LOS MIEMBROS DE LA COOPERATIVA, tiene como metas :

* SER CADA EJERCICIO MAS PRODUCTIVA

* OBTENER UN CRECIMIENTO EQUILIBRADO Y SOSTENIDO

* UN MAYOR POSICIONAMIENTO

EN EL MERCADO

* INCREMENTAR LA DIVERSIFICACION DE SUS PRODUCTOS

La esti-uctura de la organizacin est conformada de acuerdo con las
especificaciones establecidas en la Ley General de Sociedades Cooperativas.
(ANEXO 2).

CAPITULO 9

COMISION DE EDUCACION

Dentro de una sociedad cooperativa, por Ley debe existir una Comisin
Educativa, en cooperativa Pascua1 no es la excepcin; es un rea que funciona
como staff dentrode la estructura organizacional, su responsabilidad es la
Educacin y Capacitacin de todos los miembros de la organizacin. Piedra
angular de la implantacin y desarrollo de los planes y programas de cualquier
indole que pretenda llevar a cabo la cooperativa.
Al iniciar un PLAN PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD,
se est gestando un cambio de actitud en toda la empresa y es la Comisin de
Educacin en coordinacin con el rea de Recursos Humanos, los que han de
crear el ambiente idneo para el desarrollo y logro pleno de los objetivos.
Dentro de su filosofia el recurso humano es una parte importante para enfrentar
el cambio, slo las organizaciones preparadas y al tanto del mundo exterior
tienen posibilidades decrecer,
por lo cual esde
suma importancia su
responsabilidad en la formacin, educacin y desarrollo personal de todos los
miembros de la organizacin.

La Comisin mantiene 1111 flujo continuo de comunicacin con todas y

cada una de las reas que integran la empresa. Cuenta con instructores intenm
y externos, parasusactividadesseapoya
en instituciones gubernamentales
como el JNEA que le permite dara los trabajadores instruccin bsica,
alfabetizacin, primaria, secundaria y preparatoria abiertas. Dentro de la
organizacin los trabajadores tienen a su disposicin el lugar y los materiales
necesarios para llevar a cabo los cursos a los que asisten, sean de educacin o
capacitacin.
Para la capacitacin en el trabajo la Comisin de Educacin se rige por
un proceso que se realiza conjuntamente con el rea o reas implicadas; inicia
detectando las necesidades de capacitacin y eligiendo a los participantes
adecuados. La Comisin fija las metas que se pretenden alcanzar con la
capacitacin e integra el contenido del cuu-so o actividad.

x2

Los instructoresse elegirn confonnealasnecesidades

del plan
capacitacin, el tiempodeduracinde
los cursosserdeacuerdoa
contenido,lostrabajadores podrn asistirdentrode su horariodetrabajo
fuera de ste; el presupuesto asignado a la Comisin absorber los gastos
los cursos a impartir por sta.

de
su
o
de

La Cooperativaconsideraquepara
haber productividadesnecesario
tener calidad, por lo que implant cursos denominados "Rumbo a la Calidad"
como antecedente para la implantacin del Programa de Productividad.
Su metodologa de Calidad contiene los siguientes pasos:
1.- Formacin de un Consejo de Calidad
2.- Crear el compromiso de la Direccin
3.-Concientizar a todos los miembros el significado de Calidad
4.- Involucrar a toda la organizacin
5.- Planear el logro de las metas
6.- Fortalecer el liderazgo
7.- Implantar mtodos modernos de capacitacin
8.- Implantar mtodos modernos de supervisin
9.- Mejorar proyecto por proyecto
10.- Instalar equipos de mejoramiento de calidad
11 .- Mantener el mejoramiento en procesosy sistemas
12.- Da "Cero defectos"
m
13.- Administracibn interfuncional
14.- Acciones correctivas
15.- Eliminar desperdicios
16.- Realizar grficas y cuadros de control
17.- Evaluar y comunicar los resultados
18.- Emprender proyectos
19.- Llevar a caboun vigoroso Programa de Educacin
20.- Involucrar a proveedores y clientes
2 1 .- Fomentar las relaciones humanas
22.- Erradicar el miedo
23.- Brindar reconocimientos (En la actualidad uno de los reconocimientos mis
apreciado es el econmico, aunque es importante no descuidar los dems).

FUNDAMENTOS
La calidad-productividad se nos plantea hoy como el gran reto de esta dcada,
de fin de siglo y del nuevo milenio que se acerca, como un modo y nouna
moda de hacer las cosas, ante lo cual las empresas, deben de emprender esta
bsqueda a travs de la optimizacin de todos los recursos con los que se
cuentan, principalmente promoviendo y Inotivaldo lapar-ticipacibn de sus
colaboradores (trabajadores) en los crculos de calidad. Tcntca que sin ser 1111
curalotodo enseia a unir esfuerzos, conocimientos y experiencias, para el
mejoramiento de la empresa , su xito o tiacaso no depende nicamente de
sta, sino del factor humano.
Por lo cual se debe considerar que al hombre le agrada mostrar iniciativa,
sino se le da la oportunidad, el nimo se debilita y aunlenta la rotacin,
entonces es menester desarrollar a plenitud sus capacidades y juntos
colaboradores-empresa, logren la calidad total,
De renunciar a esta oportunidad de trabajar en crculos de calidad, ser
renunciar a un futuro de oportunidades y satisfactores.

OBJETIVOS

* Permitir a los participantes

los elementos bsicos para que logren implantar y

ejecutar un crculo de calidad en su rea de trabajo,apliquen los conocimientos
adquiridos y su experiencia en la prevencin y resolucin de los problemas
detectados en su actividad diaria, con la finalidad de elevar la CalidadProductividad de nuestra empresa.

* Motivar a los colaboradores para que se integren y participen en los crculos

de calidad.

* Mejorar la comunicacin y la interaccin humana para una relacin ms

armoniosa entre responsables y colaboradores.

* Promover el involucramiento de los colaboradores y la directiva para resolver

juntos problemas de ia empresa.

Crear una actitud positiva para prevenir problemas, reducir errores

aumentar la Calidad.

* Aumentar la

>'

capacidad para resolver problemas

Crear la conciencia e importancia de integrarse en equipos de trabajo para

generar ms efectividad.

ACTIVIDADES

Impartir cursos sobre la filosofia y prctica de los Crculos de Calidad con

duracinde una semanadelunesavienlesparaser
un total dediezhoras
considerando en su contenido, lo contemplado en los objetivos.

* Fonnar Crculos de Calidad

en cada L ~ de
O los departamentos que existen en
la empresa,todavezque
los participantes ya hayan asistido al cursode
Crculos de Calidad y existala voluntad de participar.

* Los instructores e integrantes del

Comit para la Calidad Total trabajarn en

los Crculos de Calidad que sehayan fonnado en los distintos departamentos de
la empresa para encaminarlo hacia las fimciones que van a desarrollar y hacer
ms productivas las reuniones.

* Los

instructores
intenlos
integrantes
e
del Comit de
Calidad
Total
continuarnpreparandoa
los coordinadores del Crculo de Calidad en los
aspectos necesarios que les pennitan
cumplir biensu propsito dentro de los
espacios disponibles.

* Una vez que los Crculos de Calidad se fonnen

los integrantes del Comit de

Calidad Total llevarn L L expediente
~
por cada Crculo de Calidad y harn LHI
seguimiento de las actividades de estos a travs de reportes.

* Los integrantes del Comit de Calidad Total motivarn la participacin de los

colaboradores a travs de pantallas electrnicas, pizarrones, noticieros internos
delaCooperativa,carteles,folletosque
ayuden al colaboradora tomar la

decisin de fonnar parte de los Crculos de Calidad e impulse su desarrollo e

integracin hacia los mismos.

* Llevar a cabo ~ t estricto

n
control de las listas de asistencia de los participantes
al curso "Crculos de Calidad".
Se estima que en el primer semestre de 1995, todo el personal de la empresa,
habr asistido al curso de "Crculos de Calidad".
ORGANIZACION
PROCEDIMIENTO

-Durante el desarrollo de este programa se utilizarn materiales, didcticos,

papelera, etc., por lo cualse seguirn los procedimientos establecidos por el
rea de compras

- Para el envo de memorandos de aviso, de fecha

y horario del
Departamentos involucrados se har con tres das de anticipacin.

CUKSO

a los

- Para elaboracin de carteles, folletos, noticieros, etc., se harn con la debida

anticipacin para poder as cumplir con el objetivo propuesto.

-En el desarrollo del cltrso los instructores utilizarn tcnicas gntpales clue
respondan a las necesidadt. del curso y de los participantes.
-

Las reas que participarn activamente en este trabajo sern:

* Comisin de Educacin Cooperativa

* Consejo de Administracin
* Consejo de Vigilancia
Cuya participacihes
objetivos y actividades.

importante parael

cabal c u l l p h i e n t o de IUS

Televisor
Videocassettera
80

Rotafolio
Hojas de rotafolio
Marcadores
Pizarrn
Hojas blancas
Lapices
Para efectuar este programa se utilizarn las aulas de clase.

PERSONAL
El personal que participar en el desarrollo del presente programa sern

- Dos instructores internos, que se dedicarn a la imparticin del curso y

asesorar continuamente en los temas necesarios a los integrantes de los
Crculos de Calidad.
- Los integrantes del Comit de Calidad Total apoyarn las actividades
anteriores.

- La Comisin de Educacin

y Coordinacin de las Plantas se integrarn

tambin para apoyar a los instructores internos y al Comit de Calidad Total;
as mismo motivar a los responsables y dems colaboradores para que asistan a
los cursos de Crculos de Calidad y estar presentes en las clausuras y entrega
de reconocimientos a los participantes de los cursos.

-En la medida en que el programa avance se ir reclutando y seleccionando

personal que desee participar en el programa, posteriormente se le adiestrar
para las funciones que va a desempear.

FINANCIAMIENTO
La inversin que se derive de este programa se tomari del presupuesto
destinado a la Comisin de Educacin Cooperativa.
EVALUACION
L a evaluacin de este programa ser simultnea y final

Y7

CAPITULO 10
PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD
El presente programa es la primera medicin formal de la productividad
en la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L.,anterior a ste 110
contaban con ningn instrumento de medicin de la productividad.

Los elementos necesarios de un programa son:

- La alta direcci6n debe estar plenamente comprometida en el programa

- Un dispositivo institucional eficaz y encabezado por alguien que responda del

programa ante la Direccin General.

- Debe existir un pleno conocimiento y comprensin de los objetivos del

programa en todos los niveles de la organizacin.
- Reconocimiento del papel esencial desempeiado por los trabajadores a travs
de un sistema conecto de distribucin de las ganancias.
- Vincular el programa con procedimientos de medicin que sean prcticos y
fciles de entender.

INTRODUCCION ( Qu )
Debidoa la necesidad de hacer productivas a las organizaciones en
nuestro pas, nuestra Sociedad Cooperativa de Pascual, S .C.L. se ha fijado
como meta el ser cada ejercicio ms productiva.
Para estar seguros de que la productividad se esta logrando es necesario
que sta sea medible en lapsos de tiempo que nos permitan hacer correcciones
sobre los resultados.

Como se indica tambin es necesario que la productividad sea medible 4'

que no se pueda covertir en algo subjetivo: es decir debe ser real, transparente
y Lrerificable. Debemos entender que la productividad tiene como una de sus
bases la actitudde los trabajadores pues a travsde su forma de laborar se
pueden obtener buenos o malos resultados.

Es importante mencionar que

existen
en nuestro Pas LLII nilmela
considerable de organizaciones que son ptimamente productivas a travs de
ser eficaces en SLLSoperaciones.
Por nuestra parte debemos tener en I,: mente de los ni~,2lesde mando ~1112
no vamos a hacer un intento por ser productivos, sino que lo vamos a logar;
por mejora de la Cooperativa, de los trabajadores , de nuestras familias y del
Pas; contando obviamente con todo su apoyo para lograrlo, qa que si no es as
no es posible alcanzarlo.

JUSTIFICACION (Por qu)

El implementar un plan de productividad puede permitir a nuestra Cooperativa
el obtener los siguientes beneficios:
l.-Disminuir gastos en todas las reas de
mejores utilidades.

la organizacin obteniendo con esto

2.- Posicionar al producto en el mercado a travs del esfuerzo extra de nuestra

rea de ventas.
3.- Disminuir errores en las reas adlninistrativas y de produccibn eficientando
las operaciones que se realizan en nuestra organizacin.

4.- Lograr la coordinacinrequeridaentretodaslasreasde

la Cooperativa
haciendo entender al personal que lo ms importante en nuestra organizacih
son los clientes tanto internos como externos.

5.- Obtener la calidad que esperan nuestros clientes; estando convencidos de

que la misma es el resultado de la actitud haciael trabajo de nuestro personal.
6.- Conseguir la integracin del personal a travks de la fonnacln de equipos de
trabajo,motivados,competitivos,disciplinados
y enfocados hacia resultados;
todo lo anterior bajo la orientacin hacia incentivos gnlpales.
Elgradodeobtencinde
los beneficios mencionados depende en una
parte muy importante del apoyo que se brinde al presente plan por parte de los
niveles de direccin de la organizacin como:

- Consejo de Administracin
-Consejo de Vigilancia
- Comisin de Educacin
- Comisin de Previsin Social
-Comisin de Conciliacin y Arbitraje
-Comisin de Control Tcnico
- Direcciones, Gerencias y Subgerencias
-Niveles de supervisin
Quienes forman una base valiosa e importante del plan; ya que sin su
apoyo sera imposible lograr los resultados fijados en el mismo.

I OBJETIVOS (Para qu )

1.- Dar u11 beneficio econmico al personal quedemuestre con resultados y

actitud hacia el trabajo una labor con calidad.
2.- Establecer esrndares de desempeiio por equipos de trabajo que midan los
mismos la productividad de los equipos.
3.- Generar en el personal una actitud de servicios que logre la satisfaccin
total de los clientes internosy externos.
4.- Aprovechar en fonna eficaz los recursos con que cuenta cada rea.

5.- Implementar los indices de

desempeho
institucionales de la Cooperativa.

para alcanzar los objetivos

6.- Integrar al personal a travs de incentivarlos econmicamente por trabajo en

equipo.
7.- Cumplimiento de los objetivos macros obteniendo a travs de estos:

* Utilidades humanas
* Utilidades sociales
* Utilidades de mercado
* Utilidades financieras

LINEAMIENTOS GENERALES (Cundo, dnde, cmo, con quin)

A) BASES DE PARTICIPACION EN EL P L A N DE PRODUCTIVIDAD

-Participan en el presente plan todos los trabajadores y prestadores de servicio

de la Cooperativa.

- La participacineneste
departamento)

plan se efectuarporequipos

de trabajorea

- Paracalificar la productividadde los equiposdetrabajosedebe

medir a

travs de estndares de desempefio.

- nicamente se obtendr el beneficio econmico del presente plan si se logra

una eficiencia de un 90%.
-Todos los equiposdetrabajo(rea
o departamento) deben incluir como
estndares de desempeo adems de
los propios de su equipo los siguientes:
Rotacin de personal, ausentismo de personaly tiempo extraordinario.

B) CODIGO DE ACTITUD PARA LA OBTENCION DE CALIFICACION

ADICIONAL

El motivo deestablecerestecdigodeactitudes
para incrementar el
nivel de liderazgo que el personal de mando ejerce sobre su personal y consiste
en poder otorgar a 1111 equipo de trabajo hasta cinco puntos siemprey cuando el
equipodemuestre una actitudpositiva hacia el trabajo,consistenteen
lo
siguiente:

- Disposicin adecuada hacia el trabajo.

- Puntualidad al inicio de labores.
- Aseo y arreglo personal.
- Portar uniforme limpio, ordenado y completo.
-Iniciativa en su trabajo.
- Hacer las cosas bien desde la primera vez.
- Buena relacin con SLLScompafieros de trabajo
- Utilizacin de equipos de seguridad.
Lo anteriorparapennitir
trabajadores que dirige.

la integracinentre elnivel de mando y los

C) FECHAS DE CORTE
DE
INFORMACION
TECNICOS

PARA ESTANDARES

Esta fecha ser el idtimo da de cada mes, haciendo elltrega a Recursos

Humanos el da cinco de cada mes (si este da no es hbil se entregar el da
hbil siguiente).

D)FECHAS DE CORTE DE NFORMACION PARA ESTANDARES DE

ROTACION, AUSENTISMO Y TIEMPO EXTRA (NOMINA QUINCENAL
Y SEMANAL); AS1 COMO FECHA DE PAGO DE PRODUCTIVIDAD.
Sern de acuerdo con el calendario de nminas y la infonnacion procesada seri
la contenida en la nmina.

FECHA DE FAG0
PRODUCTIVIDAD

NOMINA SEMANA

DEL

AL
O 5 de Abril

No

5
4
02 de Mayo
06 de Junio
5
03 de Mayo
04 de Julio
4
07 de Junio
O 1 de Agosto
5
05 de Julio
05 de Septiembre 5
02 de Agosto
4
06 de Septiembre 03 de Octubre
4
04 de Octubre
3 1 de Octubre
O1 de Noviembre 05 de Diciembre 5
4
06 de Diciembre 02 de Enero
O1 de Marzo
05 de Abril

NOMINA QUINCENAL
DEL
27 de Marzo
26 de Abril
27 de Mayo
26 de Junio
27 de Julio
27 de Agosto
26 de Septiembre
27 de Octubre
26 de Noviembre

15 de Abril
13 de Mayo

I7 de Junio
15 de J d i o
12 de Agosto
15 de septiembre
14 de Octubre
18 de Noviembre
16 de Diciembre
13 de Enero

FECHA DE PAGO
PRODUCTIVIDAD
AL

25 de Abril
26 de Mayo
25 de Junio
26 de Julio
26 de Agosto
25 de Septiembre
26 de Octubre
25 de Noviembre
26 de Diciembre

15 de Mayo
15 de Junio
15 de Julio
15 de Agosto
15 de Septiembre
1 5 de octubre
15 de Nobiembre
15 de Diciembre
15 de Enel-o

E) EL SALARIO BASE QUE SE TOMARA PARA LOS COMISIONISTAS

SERA EL SALARIO PROMEDIO DEL MES ANTERIOR; ENTENDIENDO
QUE EN TODO SALARIO RASE DENTRODEL MISMO YA ESTARA
JNCLUIDO EL 10% DEL PREMIO DE ASISTENCIA.
F) FORMA DE CALCULO DE LOS ESTANDARES DE RESULTADOS
l.

ROTACION
BAJAS
PERSONAL PROMEDIO

2.-

6
' ROTACION

AUSENTISMO

No DIAS X. E. P
= % AUSENTISMO
No DIAS HOMBRE HAE3
3.-

TIEMPO
EXTRA
TIEMPO
EXTRA
SALARIO BASE

= % TIEMPO
EXTRA

G) EN AQUELLAS SUCURSALES DONDEEL PERSONAL TENGA BAJO

SU RESPONSABILIDAD
DOS
O MAS FUNCIONES DE LAS
ESTABLECIDAS EN EL PLAN, SE REGIRA
POR
TODOS
LOS
ESTANDARES QUE ABARQUEN DICHAS FUNCIONES.

H) SE ACLARAQUE
LOS ESTANDARES SON GENERALES PARA
TODO EL EQUIPO DE TRABAJOPOR LO TANTO SON APLICABLES
AL PERSONAL SECRETARIAL. O MECANOGRAFAS.
I) PARA CALIFICAR EL AUSENTISMO UNICAMENTE SE TOMAN EN
CUENTA LAS FALTAS NJUSTIFICADAS.
J) LADIFUSIONDELPRESENTE

PLAN DEBERAEFECTUARSE
CASCADA DE LA SIGUIENTE FORMA:

EN

- Recursos Humanos lo difundir a: Consejos, Comisiones y Directores.

- Cada Director deber efectuar
de mando de su rea.

la difusin a Gerentes, Subgerentes y niveles

- Los niveles de mando debern difundir al personal operati1,o para que estos
conozcan a detalle el presente plan.

- En casodedudasedebeacudirconRecursos

Humanos para cualquier

aclaracin; Por ningiln motivo debe dejarse duda alguna y/o interpretar el plan
como mejor le parezca a las reas.

K) TODA MODIFICACION AL PRESENTE PLAN SERA FACULTAD

EXCLUSIVA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS; PREVIA
AUTORIZACION DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION.

L) AUTORIZACION

RECURSOS HUMANOS

CONSEJO
DE

ADMTN ISTRACION

ADMON Y FINANZAS.

10.1 SEMINARIO DIRECCION SIGLO XXI

El Departamento de Recursos Humanos considerando que los directivos
deben tener una mente abierta al cambio, solicit al Consejo de Administracin
su autorizacinpara
impartir alosdirectivos
LUI Seminario denominado
DIRECCION SIGLO XXI.
Es
un Seminario enfocado
a
los directivos
empresariales que buscan impulsar el desarrollo de sus organizaciones donde se
plantean principios para elevar la productividad que pueden ser implementadas
a corto plazo con -2sultados altamente satisfactorios.
El objetivo es transmitir los principios que han mostrado SLI eficacia en el
campo prctico y de las experiencias vivenciales ms relevantes en el dificil

arte de lograr ptimos resultados enlas organizaciones, aim en tiempos de

crisis es importante analizar y asimilar lo mejor posible las lecciones
valiossimas que sta deja, para estar en posibilidades de construir una empresa
que responda a los actuales retos consolidando su filturo inmediato.
Los principios que se estudian en este seminario son los siguientes:

* HUMILDAD PARA APRENDER.

Humildad para aprender es una caracterstica propia del japons, sta es
talvezla
explicacin de su milagro econmico. Una prueba de ello filela
respuesta del primer ministro japons a un reportero cuando le hizo la pregunta
si consideraba 1 que para 1990 llegara1aser la primera potencia mundial
econmica ""El nmero uno comete errores ,todos los errores, ya a nosotros
nos sale gratis aprenderdesus
experiencias
Todas aquellas experiencias,
tcnicas o innovaciones que consideran viables deaplicar; sencillamente las
adoptan de manera natural.

* SINDROME DEL PRODUCTO TERMINADO.

La definicin que generalmente se tiene del producto terminado es que
es, el resultado de una lnea de produccin al cual no se requiere agregar nada
ms para su hcionamiento correcto incluyendo su parte esttica, simplemente
su proceso est concluido y no hay modo de hacerle ningn ajuste.
Cuando el mismo proceso se atribuye a una persona que se considera
terminada, lellaman
Sndrome del Producto Terminado; las personas que
sufren deeste sndrome son las que se avergiienzan de decir "no se", lo
consideran denigrante; an as son capaces de inventar algo, lo que sea, antes
de declararse ignorantes y aceptar la posibilidad de aprendizaje y crecimiento.
El hombre debe tener la capacidad de cambio, debe estar dispuesto a
valorar sistemasy principios tradicionales por lo que necesita urgentemente
recobrar la capacidad de aprendizaje de lo contrarw, seguirenlos
desperdiciando el esfilerzo de mucho seres humanos valiosos,

Cornejo, Rosado Miguel Angel. Excelencia directiva para loqar la productividad, 10" ed.,
Grad, Mxico, 1995, p. 25
35

96

* OFRECER EN LUGAR DE PEDIR

El esperar algo, es un resultado de la educacin familiar, incluso esta
educacin la podemos ver cuando algunos padres ven a los hijos como una
inversin para la vejez;esa misma dependencia y muchas otras se llevan a
todas las esferasde
la vida con una idea muy reducida de lo que es
reciprocidad. Nunca ensean de alguna manera lo que es el intercambio
equiparable de necesidades.
Si una persona est prestando servicios enuna empresaes porque
necesita de ella para vivir y desarrollarse y sta a su vez (la empresa) requiere
la capacidad del individuo para lograr sus objetivos.

* SISTEMA DE INCENTIVOS Y ADHOCRACIA

La administracin por objetivos conceptualizada como una filosofia ha
venido aadoptar adelantos significativos enel progreso de las empresas, ha
sido tambin motivo para la cada de un buen nmero de empresas en el lnal
conocido como canibalismo empresarial y para confirmarlo podemos ver que
una buena parte del personal en las empresas, no se encuentran en ese sitio para
el desarrollo deambosintereses sino lo ven nicamente como un beneficio
individual.
Conocemos las costumbres usuales de nuestras empresas en las que pu1.
ejemplo; si el individuo pertenece a la divisin de produccibn y se tiene que
resolver el problema de un cliente, y lo que hay que hacer, no corresponde a las
funciones de su rea, pasa de largo la necesidad sin interesarse por resolverl~,
ni sentir que es parte de su compromiso dentro de la organizacicin. lnfundir 1111
espritu de equipo en la organizacin es vital, y para ello es indispensable 1111
sistema de incentivos que recompense a la totalidad del equipo y no solamente
a los dirigentes.

Es indispensable para alcanzar un sito individual; tener ~111respaldo de

equipo para el logro de los objetivos, en este seminario se recomienda la
aplicacin de la administracin por objetivos donde se ratifica la importancia de
reconocer las aportaciones y participacin del trabajador para lograr imprimir
un autntico espritu de equipo. El papel que juega ellderdel
grupo es
hndamental, ste deber fomentar la participacin.

Al personal hay que motivarlo constantemente para que piense que es

grande y para despertar su ambicin al desempellar su trabajo.

* MOTIVACION PERMANENTE
El principal axioma de excelencia empresarial sostiene que el mejor
sistema de trabajo sin personal motivado no da resultado y casocurioso, si
existe la motivacin adecuada an cuando el sistema no sea muy bueno los
resultados son aceptables; en la prctica empresas con personal con amor a la
camiseta tienen resultados favorables a pesar de sus sistemas inadecuados.

Al personal se le debe motivar constantemente para que piense en

grande, sea ambicioso al desempefiar su trabajo con el propsito de que en
cualquier tarea que realice busque la excelencia.
Si algo lnotika
verdaderamente a la gente es el reto o de hacer las cosas bien, pero hay que
saberexpresar el mensaje, transmitindolo con entusiasmo, dignificando y
enriqueciendo todas las f u l l c i o ~ ~ e s ~ ' ~ ~
"

* MANEJANDO EL STRESS
El stress es 1111 fenmeno tan antiguo como la humanidad es un sistema
de defensa en alerta ante el peligro se puede decir que es necesario para la
sobrevivencia.
El stress ha influido considerablemente en la calidad de los productos, se
ha establecido una relacin directa en donde cuanto mayor es el stress menor
calidad se logra ya la inversa perose ha observado que enlas plantas
industriales del Japn hay interrupciones programadas para lograr desestrezar a
su gente con tablas gimnsticas por ejemplo.
En el mundo de los ejecutivos entre el 6094 y 659iO de los problemas
son causados por ellos mismos, lo preocupante es que en la mayora de los
casos lo desconocen alegando presiones por parte del exterior.

* BUSQUEDA ORGANIZADA DE CONOCIMIENTOS

La base del milagro nipn es la estrategia de la bsqueda organizada de
conocimientos. Los japoneses tienen una capacidad de aprendizaje en grupo la
cual hace que tenganuna plena disposicin para sometersea los objetivos
corporativos.

* DECISIONES EN CONSENSO
Es un sistema donde las decisiones se toman deacuerdo con todo el
grupo, y aunque se tenga que invertir ms tiempo es sin embargo ms rpida S U
implementacin, pues todos los individuos estn involucrados y saben que,
porqu, cmo, cundo, cunto y con quin deben de hacer cualquier actividad.

El hacer un consenso no es recurrir al mtodo de voto democrtico

donde lo nico que se produce son perdedores y ganadores; los perdedores por
lo regular tratarn de boicotear la decisin y demostrar que ellos tenan la
razn.
Mediante la toma de decisiones por consenso se ahorra el quehacer de
tropezar con alguna orden no cumplida, que generalmente sucede cuando las
personas toman supuestos, es decir, lagunas que alguien (dirigente) causa
cuando da una orden incompleta.

* CONTROL IMPLICIT0
El control implcito es un sistema que creo el seor Honda donde decidii,
compartir la responsabilidad con sus obreros as cada trabajador al percatarse
de que una pieza o funcin no cumple con los estndares de calidad oprima LUI
botn blanco que haca parar todo el proceso de produccin, pues algo se
estaba saliendo del control de procesoe
inhnga la productividad; este
concepto poco despus es instrumentado en los crculos de calidad. Para que
esta tcnica exista se necesita una base que es la confianza depositada en los
trabajadores obteniendo con ello una menor supervisin y mayor calidad.

El confiar en la gente dndole auto-control de sus tareas y conminarla a

pensar en todo lo que hace son cosas que no se implementan y dan resultados
de un da para otro sino necesitan entrenamiento para llevarlos eficazmente a la
prctica.

* APROVECHAR LA EXPERIENCIA
En el mbito japons la experiencia cuenta como algo muy valioso. A la
gente experimentada la consideran una persona con una enonne capacidad a la
cual no se le debe de utilizar como alguien ms que hace las cosas sino como
una estrella dentro de la organizacin.
La forma que se promueve a la gente ms capazes trasladndola al
campo de la ensefianza para que su talento se reproduzca en mayor nmero de
personas .al ms capaz, como ~apacitador"~'
'I..

* INVESTIGACION TECNOLOGICA
El xito de muchas empresas se fundamenta en que sistemticamente
estn invirtiendo en la investigacin e innovacin tecnolgica, estas empresas
de excelencia invierten entre un 6% y 10Y0 de su presupuesto anual, se basan
siempre en abatir costosde produccin y en estimular las altas tasas de
produccin y calidad. El xito en el campo industrial no est en importar piezas
o productos terminados para obtenerslo
utilidades corto
a
plazo, es
fabricarlos.

En Mxico laitnica medida que se ha tomado para competir en los

mercados internacionales es la de devaluar nuestra moneda. El panorama que
muestra el mercado internacional es que se compite con precios reducidos y
alta calidad por lo que nuestro maana depende en gran medida de la inversin
sistemtica en abatir costos de fabricacin en relacin con un porcentaje fijo de
las ventas.

37

Ibid.p.67

* LA EDUCACION PERMANENTE, EN TRES AREAS BASICAS

Para tener xito nohay nada ms importante que la educacin. Las
empresas de xito estnapoyadas fitndamentalmente en c m slido sistema
educativo.

El proyecto Inis importante del Centro de Producti\idad en Tokio c's

cmo desarrollar el potencial del hombre.
Al hablar de educacin tenemos que abordar la recc~lturalizacinpara
que las personas; es estecaso los mexicanos recobremos la fe "...elmis
escptico acerca de la productividad del mexicano, es el
Las empresas de excelencia dedican aproximadamente en promedio 400
horas de capacitacin al ao, orientadas a las siguientes reas bsicas:
Formacin Humana
A travs de la formacin humana el trabajador querr hacer mejor su
trabajo ya que por medio de sta se le explica en toda su dimensin la funcin
social del servicio y/o producto; adems al trabajador se le concientiza de los
efectos reales que tendrn en el nimo del consumidor.
Esta tcnica de formacin humana es una frmula importante para logar
la productividad tcnica con voluntad e inteligencia.
Formacin Tcnica
Con la formacin tcnica se asimila la experiencia que la gente debe
poseer para la realizacin de su labor tcnica dentro de la organizacin, esta
formacin tcnica no es privativa de ningiul rea ya que todas las disciplinas
deben de tener un adiestramiento previo y una sistemtica capacitacin.

38

Ibid.p.73

Formacin Cvica
Con la ayuda de este tipo de formacin sepretende sensibilizar a las
personas y alaempresaparaque
no seconsideren as mismas itnicamente
como el objeto de generar utilidades sino tambin como agentes ittiles para el
enriquecimiento de la sociedad. En la medida que una empresa incrernente su
productividad,
la
Nacin prosperar. "..ser productivo es una gran
responsabilidad

* SEGURIDAD E N EL EMPLEO
Por lo regular en las empresas mediocres consideran que el amenazar al
trabajador con el despido les motivar a mejorar el resultado de su trabajo. Sill
embargo estudiososdel
comportamiento humano han denlostrado que la
amenazadeldespidoantesque
estimular la productividad, imprime en e1
trabajador el temor de perder el empleo y que de alguna manera lo obliga slo
momentneamente amejorar el resultadode su trabajo pero a cambio se
siembra la semilla del rencor que pronto repercutir enuna baja productividad,
mala calidad, sin dejar de considerar que a la primera posibilidad cambiar de
empleo de un da a otro, con las funestas consecuencias que esto acarrea a
la
empresa.

* PROCESOS NTEGRADORES
En Japn tienen una especialatencina
lo quees la seleccindel
personal ya que consideran que si a una persona se le contrata es de por vida; y
si por algn motivo la persona de nuevo ingreso resultara no tener la capacidad
tcnica esperada se le capacita y si no tiene la voluntad de hacer su filncin se
le motiva pero nunca se le corre a menos de que esta sea desleal o desprestigie
a la empresa.
Laempresadeexcelencia
le daa la integracin un lugar prioritario,
desarrollandopolticasque
fomenten la identificacin del empleado con el
espritu de la empresa. Es el directivo el que tiene que buscar la integracin con
su gente y no pensar mediocremente queentre mayor sea la distanciaque
&%ardacon su personal mayor ser su importancia. Es necesario mantener 1111
control de comunicacin sistemtico.

39

(bid. p.84

El alto costo que representa para la Cooperativa pagar la asistencia de

todos los directivos (Consejo Administrativo, Directores, Gerentes y Jefes de
Departamento) a este Seminario, obliga a tomar la decisin de capacitar slo a
tres personas que funcionarn posteriormente como Instructores Internos.

10.2 OBSERVACIONES
En organizaciones donde los directivos realizan una tarea para mejorar la
productividad, la participacin de los trabajadores suele estar integrada en la
estrategia de motivacin y cambio. Los trabajadores suelen mejorar SU
autoestima e involucrarse de manera ms efectiva asus actividades y a la
misma organizacin cuando se les brindan buenas condiciones enellugar de
trabajo.
Enla
Cooperativa, es importante que se verifiquell peridicamente
algunos aspectos que tienen un efecto directo tanto en las instalaciones y
actividades de produccin como enlamotivacin
y eficiencia de todos los
trabajadores :
Almacenamiento y manipulacin de materiales
Para el empresario representa, mejores almacenamientos y sistemas de
manipulacin y de los materiales una recuperacin del espacio desperdiciado.
menos prdida del tiempo de produccin enla bilsqueda de !lerramientas y
materiales, menor costo de capital debido a la disminucin ds trabajo en curso,
un control simplificado de las existencias, menos operaciones innecesarias y
por consiguiente menos demoras y atascamientos, as como una disminucin en
el ndice de accidentes laborales. Para el adecuado almacenamiento se deben
alcanzar por lo regular tres objetivos :

* Un almacenamiento de mejor organizado; ste se

logra mediante el sacar de

las reas de produccin lo que no se utiliza de inmediato para la actividad as
como desperdicios o productos terminados ya sea mediante elauxilio de
bastidores o contenedores o el saqueo por completo del rea de produccin.
* Operaciones de transporte y manipulacin que sean ms breves y en menor
cantidad. Es necesario analizar las operaciones de un trabajador y ver si cada
operacin de manipulacin se haya realmente justificada, si no es as , ha de

Operacionesde levantamiento ms eficaces y en menor cantidad; para ser

ms eficiente el trabajo, es necesario utilizar mtodos que eleven la carga lo
menos posible con respecto al nivel del piso, adems es necesario cursos para
los trabajadores en este aspecto.
Diseio de puestos de trabajo
Paraque el trabajoseaproductivoes
importante que los puestos de
trabajo, estn bien diseiados valindose de una minuciosa observacin y del
sentido comn, existen una serie de normas a seguir para el diseio de puestos
de trabajo confortables y eficientes :

1) Mantener los materiales, herramientas y controles al alcance de la lnano.

2) Mejorar las posturas del trabajo para obtener ms eficiencla
3) Mejorar anuncios y controles.
4) Utilizar mordazas, palancas y otros mecanismos para obtener y desplazar
elementos de trabajo.

Uso eficiente de la maallinaria

En el incrementode la produccinsueleconsiderarseque
el control
adecuado de los peligros que presenta la maquinaria aumenta el costos y por
consiguiente per'j udica la productividad.
Si se utilizan tcnicas
tales
como dispositivos modernos c k
aprovisionamiento y salida de productos, con frecuencia es posible aumentar la
productividad y eliminar al mismo tiempo los peligros que representan en el
rea laboral mediante :

- La verificacin de la product~vidaden las miquinas.

- Eliminar el pelig1.o. o illstalar dispositi\,os de seguridad; o , c'o111oidtimo
recurso, utilizar 1111 equipo de proteccin personal, siempre e11este orden.
- Adquirir mquinas seguras (, de calidad )
- Usar sistemas de alimentacin y de expulsin para incrementar la
productividad y reducir los riesgos que representan las mquims.

- Elegir los correctos dispositivos de seguridad

- Usar equipos de proteccin personal.

Iluminacin
Una mala iluminacin es una causa de baja productividad y mala calidad.
A travs de numerosos estudios se ha confirmado que una mejor iluminacin se
compensa con una mayor eficacia, las medidas que se deben tomar en cuenta
por lo regular son los siguientes :

- Usar al mximo la luz natural

- Evitar resplandores
- Seleccionar fondos adecuados de visualizacin
- Efectuar mantenimientos peridicos y continuos.
Servicios de bienestar en el lugar de trabajo
Para que los trabajadores realicen sus funciones eficientemente,
necesitan bienestar en el lugar de trabajo es decir :

- Verificar que los servicios bsicos cumplan su fmalidad ( agua potable,

instalaciones sanitarias ) .

- Prepararse para los casos de emergencia.

- Comprobar si los descansos permiten recuperarse de la fatiga.
- Revisar lugares adecuados de descanso, armarios y cuartos para cambiarse,
lugares para comer, servicios de salud y ropa de trabajo.
Si se hace referencia a los cuatro pilares que sostienen un incremento en
la productividad, la Sociedad Cooperativa necesita tener una slida y sana
infi-aestructura para la adecuada construccin de los pilares que apoyarn la
implantacin del Programa de Productividad .
Dentrode
los aspectos tcnicos para el buen filncionamiento del
programa se necesita un anlisis y descripcin de cargos bien definido que

permita crear una categorizacin y a suvez un tabulador de salarios, con el

propsito final de crear parmetros de evaluacin de productividad justos y
reales.

Es conveniente adems, buscar una mejor sincronizacih y comunicacin

entre el Departamento de Recursos Humanos (responsable del programa de
Productividad enla empresa ) y la Comisin de Educacin ; ya que ambos
tienen el quehacer y la responsabilidad del desarrollo y crecimiento de los
miembros de la organizacin.

A pesar del crecimiento sostenido de la empresa, 110 existe una

correlacin directa entre ste y elnivel
de cultura organizacional de las
personas, lo que puede ser peligroso a hturo . L o cual no hace efectivo la
implantacin de programas de largo alcance. Sin embargo la empresa est
gestando el ambiente propicio; promoviendo Lul liderazgo participativo,
contratando personal profesional en el rea administrativa y capacitando a la
que ya existe.

CONCLUSIONES

A travs de la investigacin realizada dentro de la Cooperativa Pascual

se ha identificado como la unin de un equipo de personas ha logrado formar,
mantener y hacer crecer una empresa, enfrentando los retos que en cada etapa
de su existencia se han encontrado mediante la cooperacioll, a pesar de la
inexistencia de una estructura slida.
En la actualidad cuando a nivel nacional y mundial se hace necesario un
incremento en la productividad, Pascual se ha preparado para poner en marcha
un programa que incremente sta, para lo cual confia en su gente y la considera
elemento esencial para el xito, se piensa enel
trabajo de equipo y la
importancia de cumplir con estndares de calidad y cero desperdicios, el
trabajadorjunto con su jefe de departamento va ha detemlinar el ndicedc
productividad y conformar crculos de calidad en donde se detectarn.
jerarquizarn, propondrn soluciones y las llevarn a cabo.
En SociedadCooperativa Pascual se busca un cambio de actitud de
todos los miembros hacia el incremento de la productividad cultivando sus
valores de cooperacin , el trabajo en equipo y la participacin activa de todos
los trabajadores con el apoyo, experiencia y conocimientos de personas
profesionales. La productividad ms que un nuevo modo de producir es 1111
cambio de actitud de toda l a organizacin hacia la produccicill ),/oprestacin de
un servicio con calidad minimizando costos y maximizando la utilizacin de los
recursos .
Enel incremento de la productividad deben crearse compromisos de
colaboracin entre gobierno, empresas, proveedores y clientes para la creacin
de un ambiente propicio. Ante los retos del mundo actual y del cambio
vertiginoso las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar el cambio,
una de las mejores maneras es la de implantar programas de educacin y
capacitacin para el trabajo.
Se debe considerar al binomio Productividad-Calidad como un proceso
continuo, inseparable y simultneo.Para mejorar la productividad no basta con
invertir en mquinas. Tambin es necesario invertir enla mano de obra y la
direccin as como en el medio ambiente de trabajo.

A N E X O S

108

w
-I
Z
w
3
U

,_,.

LMESICO

PRODUCTIVIDAD MEDIA DEL A POBLACION OCUPADA

(hllLES DE PESOS A PRECIOS CONSTAVrES DE 1985)
SECTORES Y SUBSECTORES
TOTAL NACIONAL

l.AGROPECUARIO,SILVICULTURA
Y PESCA
2. MINERIA
3. INDUSTRIA
3.1 ALIMENTOS, BEBIDAS Y T..\BACO
3.2 TEXTIL.ES. VESTIDO Y CUERO
3.3 M.4DERA 1' SUS PRODUCTOS
3.4 IMPRENTA Y EDITORIALES
3.5 QUIM. DER. PETR. HULE Y PLASTIC0
3.6 MINER. NO MET. EXC. DERIV. PETR.
3.7 INDUSTRIAS METALICAS BASICAS
3.8 PROD. METALICOS BASICAS
3.9 OTRAS INDUSTRIAS MAWJFACTURERAS
4. CONSTRUCCIOX
5. ELECTRICIDAD. GAS Y AGUA
6. COMERCIO, RESTAURANTES Y HOTELES
7. TRAVSPORTE, ALMACEN Y COMUNICACIO
8. SERVICIOS FINANC. SEGUROS E INMUEBLE
9. SERVICIOS COMUN. SOC.Y PERSONALES'

1970
1719.20
501.6
4914.5
2422.20
3093.6
1438.7
1033.8
2417
2723.3
2674.1
3994.8
2785.3
4333.2
1865.3
2385
3714.7
2835.6
6896
1642.1

* INCLUYE GOBIERNO
FUENTE

'

TENDESCIAS DE L.A PRODLCTIVIDAD

1971
1714
5 15. 1
4971
2388
2992
1441
1023
2216
2811
2780
3947
2731
4222
1817
2358
3681
2799
701 1
1620

1972
1803
529.6
5084
2471
3085
1485
1062
2401
3068
2787
4272
2779
3906
1819
2514
3851
2914
7324
1627

1973
1837
529.2
5131
2526
3119
1476

1974
1918
576.1
5540
2520
3134
1474

I U60

1115

2509
3263
2786
4278
2892
385 1
I830
2657
3971
3180
7686
1581

2597
3328
2853
4418
2884
3053
1842
2806
3991
3319
7798
1565

1975
1938
570.9
5976
2573
3251
1481
1090
2536
3615
3021
4340
2815
2974
1809
2758
4051
3401
7972
1541

1976
1987
603 2
6177
2584
3276
1472
IWU

2653
3728
2999
4182
2717
3332
1810
2867
4052
3330
8013
1524

1977
1952
596.4
6594
2591
3325
1517
1134
2555
3889
2898
4104
2699
3210
1765
2880
4004
3359
81 18
1487

1978
2048.00
636.30
7285 90
2696.1O
3430. 10
1535 50
1 1 13.40
2550.80
3998.60
3056.90
4442.30
2889.40
3416.90
1742.60
3077.10
4313.80
343 1.00
7966.50
1474.20

1979
2124
645.8
7V36
2714
3453
548 1
1 1 0'1

2623
4126
301 1
4429
2936
3413
1529
3187
4494
3526
7708
1460

I980
2186
672.2
9032
2667
3449
I492
I 069
2669
4255
2943
4290
2880
2732
1723
3086
4756
3355
7324
145s

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