CMMI para Adquisición Versión 1.2 - Rocio Balbin Lazo

CMMI para Adquisición
Versión 1.2
CMMI® para
Adquisiciones, Versión 1.2
CMMI-SVC, V1.2
CMMI Product Team
Improving processes for acquiring better

products and services.
Noviembre 2007
TECHNICAL REPORT
CMU/SEI-2009-TR-001
ESC-TR-2009-001
Distribución ilimitada sujeto a Derechos Reservados.
1
Versión 1.2
Prefacio
CMMI (Modelo de Integración de la Capacidad de Madurez) los

modelos son colecciones de las mejores prácticas que ayudan a
las organizaciones a mejorar sus procesos. El modelo CMMI fue
desarrollado por un equipo de productos de la industria, el
gobierno y el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) para la
aplicación del proceso de mejora en el desarrollo de productos y
servicios que abarcan el ciclo completo, desde la
conceptualización hasta el mantenimiento y eliminación. Tras el
éxito de los modelos de CMMI para las organizaciones de
desarrollo, se identificó la necesidad de un modelo CMMI de
analizar el entorno de adquisición.
Los motores en general, en colaboración con el SEI y con la

aprobación de los Patrocinadores y CMMI Grupo Directivo,
desarrolló el proyecto inicial de la constelación de adquisición
como el informe especial, adaptación de CMMI para adquisición
de las Organizaciones: un informe preliminar [Dodson 2006]
CMMI para la adquisición, Versión 1.2 (CMMI-ACQ, V1.2) refleja el
refinamiento de este proyecto inicial. El equipo de desarrollo de
CMMI-ACQ, integrado por miembros del gobierno, la industria y el
SEI, se reunió el aporte de los que experimentaron y examinó el
informe preliminar y creó CMMI-ACQ, V1.2. Este modelo está
incluido en la suite de productos CMMI.
Propósito
El CMMI-ACQ, modelo V1.2 es una colección de las mejores

prácticas que se genera a partir de la arquitectura CMMI V1.2 y
Marco. Esta colección incluye la adquisición de las mejores
prácticas de gobierno y la industria. CMMI-ACQ se basa en la
Fundación Modelo CMMI o CMF (es decir, los componentes del
modelo común para todos los modelos CMMI y constelaciones), el
módulo de adquisición de CMMI [Bernard 2005], y el Modelo de
Adquisición de Software de la Capacidad de Madurez (SA-CMM)
[SEI 2002 ]. CMMI-ACQ también incorpora el trabajo de las
organizaciones de adquisición de varias de adaptar la
constelación de Desarrollo para el uso en una organización de
adquisición.
i
Versión 1.2
____________
Una constelación es una colección de componentes utilizados para la construcción de
modelos, materiales de capacitación, y materiales de evaluación en un área de interés (por
ejemplo, la adquisición y desarrollo).
El modelo CMMI-ACQ proporciona orientación para la aplicación

de las mejores prácticas de CMMI por el adquirente. Mejores
prácticas en el modelo se centran en las actividades para iniciar y
gestionar la adquisición de productos y servicios que satisfagan
las necesidades del cliente. Aunque los proveedores pueden
proporcionar objetos útiles para los procesos que en CMMI-ACQ, el
objetivo del modelo es en los procesos de la empresa adquirente.
CMMI-ACQ integra los órganos de los conocimientos que son
esenciales para el comprador.
Mediante la integración de estos cuerpos de conocimiento, CMMI-

ACQ proporciona un amplio conjunto de mejores prácticas para la
adquisición de productos y servicios. CMMI para el Desarrollo
(CMMI-DEV) se puede tratar como una referencia para el
proveedor ejecutado actividades de ingeniería de sistemas,
desarrollo de software, y el trabajo de diseño de hardware en una
iniciativa de adquisición [SEI 2006a]. En los casos en que el
adquirente tiene también un papel como desarrollador de un
producto o servicio (por ejemplo, asumir la responsabilidad de las
primeras capas de desarrollo de productos y la integración),
CMMI-DEV (en particular el desarrollo de Requisitos, solución
técnica, y el proceso de integración de productos de áreas)
también deberían utilizarse para mejorar los productos de la
entidad adquirente o de los procesos de desarrollo de servicios.
Agradecimientos
Muchas personas con talento han participado en el desarrollo de

la CMMI v1.2 Productos Suite. Tres grupos principales que
participan en este desarrollo fueron el grupo directivo, equipo de
productos, y control de configuración de la Junta.
El Grupo Directivo guiados y los planes aprobados del equipo del

producto, siempre y consulta sobre cuestiones importantes del
proyecto CMMI, y garantizar la participación de una variedad de
comunidades interesadas.
El Grupo Directivo inició el desarrollo de la constelación de

adquisición, reconociéndose la importancia de proporcionar las
mejores prácticas para los adquirentes. El Grupo Directivo ha
ii
Versión 1.2
dado orientaciones para el desarrollo del modelo CMMI-ACQ y sus

materiales de capacitación correspondientes.
El equipo de producto escribió, revisado, discutido y acordado en

la estructura y el contenido técnico de la suite de productos
CMMI, incluidos el marco, los modelos, la capacitación, y
materiales de evaluación. Las actividades de desarrollo se basan
en múltiples entradas. Estos insumos incluyeron un una
especificación y orientación específica para cada versión
proporcionada por el Grupo Directivo, los modelos de origen, las
solicitudes de cambio recibidas de la comunidad de usuarios, y las
aportaciones recibidas de los prácticos y otras partes interesadas.
El CMMI de control de configuración de la Junta (CCB) es el

mecanismo oficial de control de cambios en los modelos CMMI e
Introducción a la formación de CMMI. Como tal, este grupo
asegura la integridad durante la vida de la suite de productos
mediante la revisión de todos los cambios propuestos a la línea de
fondo y aprobar únicamente los cambios que satisfagan a
identificar los problemas y cumplir con los criterios de la próxima
versión.
El Consejo Consultivo de Adquisición actuó como el tablero de

control de configuración de la constelación de adquisición, la
aprobación de todos los cambios en la constelación de
adquisición. Compuesto por expertos en el campo de la
adquisición, el grupo garantiza la integridad de la constelación
utilizando el mismo proceso de revisión como el CCB CMMI.
Los miembros de los grupos implicados en el desarrollo de CMMI-

ACQ, V1.2 se enumeran en el Apéndice C.
Audiencia
La audiencia de CMMI-ACQ es cualquier persona interesada en la

mejora de procesos en un entorno de adquisición. Si usted está
familiarizado con el concepto de Modelos de Madurez de
Capacidades o buscan información para empezar a trabajar en
sus esfuerzos de mejora, CMMI-ACQ será de utilidad para usted.
Este modelo también está destinado a las organizaciones que
quieren utilizar un modelo de referencia para una evaluación de
las adquisiciones relacionadas con procesos
Organización de este Documento
Este documento está organizado en tres partes principales:
• Parte-Acerca de CMMI para la adquisición.

• Parte de dos objetivos genéricos y prácticas genéricas, y las
áreas de proceso
iii
Versión 1.2
• Parte III-Los Apéndices y Glosario
La primera parte, "Acerca de CMMI para la adquisición," consta de

cinco capítulos:
• El Capítulo 1, "Introducción", ofrece una amplia visión de CMMI

y la constelación de adquisición, los conceptos de mejora de
procesos, la historia de los modelos utilizados para la mejora de
procesos y enfoques de mejora de diferentes procesos.
• El Capítulo 2, "Proceso de área de componentes", describe
todos los componentes de las áreas de proceso CMMI-ACQ.
• El Capítulo 3, "La vinculación de todo junto", reúne los
componentes del modelo y se explican los conceptos de los
niveles de madurez y los niveles de capacidad.
________________________
Una evaluación es un examen de uno o más procesos por un equipo de profesionales

formados con un modelo de referencia (por ejemplo, CMMI-ACQ) como base para la
determinación de las fortalezas y debilidades.
• En el Capítulo 4, "Las relaciones entre las áreas de proceso",

permite comprender el significado y las interacciones de las
áreas de proceso CMMI-ACQ.
• El Capítulo 5, "Uso de modelos de CMMI", describe rutas de

acceso a la adopción y el uso de CMMI-ACQ para la mejora de
procesos y la evaluación comparativa de las prácticas en una
organización de adquisición.
La segunda parte, "Objetivos genéricos y prácticas genéricas, y

las áreas de proceso," contiene todos los de este modelo CMMI
que se requiere y se espera componentes. También contiene los
componentes relacionados con informativos, entre ellos
subpracticos, notas, ejemplos, y los productos de trabajo típicos.
La segunda parte contiene 23 secciones. La primera sección

contiene los objetivos genéricos y prácticos. Los restantes 22
secciones, cada una representa uno de los proceso de CMMI-ACQ
áreas
Para que estas áreas de proceso fácil de encontrar, que están

organizadas alfabéticamente por el acrónimo proceso de área.
Cada sección contiene descripciones de los objetivos, las mejores
prácticas y ejemplos.
La tercera parte, "Los Apéndices y Glosario", consta de cuatro

secciones:
• Apéndice A, "Referencias", contiene referencias que usted

puede utilizar para localizar fuentes documentales de
información, como informes, modelos de mejora de procesos,
iv
Versión 1.2
normas de la industria, y los libros que se relacionan con CMMI-

ACQ.
• Apéndice B, "siglas", define las siglas utilizadas en el modelo.
• Apéndice C, "CMMI para los participantes la adquisición de

proyectos", contiene las listas de los miembros del equipo y de
sus organizaciones que participaron en el desarrollo de CMMI-
ACQ, Versión 1.2.
• Apéndice D, "Glosario", define muchos de los términos utilizados

en CMMIACQ.
Cómo usar este documento
Si usted es nuevo para la mejora de procesos, nuevos en CMMI, o

ya están familiarizados con CMMI, la primera parte puede ayudar
a entender por qué CMMI-ACQ es la guía de uso para mejorar sus
procesos de adquisición.
____________________
Un proceso área es un conjunto de mejores prácticas relacionadas en un área, que cuando
se aplica en conjunto, cumple un conjunto de metas consideró importante para lograr una
mejora significativa en esa área. Este concepto se incluye en detalle en el capítulo 2.
Los nuevos lectores para la mejora de procesos
Si eres nuevo en el proceso de mejora o nueva en el Modelo de la

Capacidad de Madurez (CMM ®) concepto, le sugerimos que lea
el Capítulo 1, "Introducción", en primer lugar. El capítulo 1
contiene una visión general de mejora de procesos CMMI que
explica lo que se trata.
A continuación, descremada en la segunda parte, incluidos los

objetivos genéricos y las prácticas y los objetivos específicos y las
prácticas, para tener una idea del alcance de las mejores
prácticas contenidas en el modelo. Preste mucha atención a la
finalidad y las notas introductorias al comienzo de cada área de
proceso.
En la tercera parte, mirar a través de las referencias en el

Apéndice A y seleccionar las fuentes adicionales que usted cree
que sería beneficioso para leer antes de avanzar con el uso de
CMMI-ACQ. Leer a través de las siglas y glosario para
familiarizarse con el lenguaje de CMMI. A continuación, volver a
leer los detalles de la segunda parte.
v
Versión 1.2
Los lectores experimentados con la mejora de procesos
Si usted es nuevo en CMMI, pero tienen experiencia con otros

modelos de mejora de proceso, tales como el CMM de Adquisición
de Software, reconocerán de inmediato muchas similitudes en su
estructura y contenido.
Le recomendamos que lea la primera parte para comprender

cómo CMMI es diferente de otros modelos de mejora de procesos.
Si usted tiene experiencia con otros modelos, puede seleccionar
las secciones que leer primero. Leer la segunda parte con un ojo
para las mejores prácticas a reconocer a los modelos que ya se ha
utilizado. Mediante la identificación de material familiar, obtendrá
una comprensión de lo nuevo y lo que se ha llevado a más, o es
familiar de los modelos que ya conoce.
A continuación, revisar el glosario para entender cómo algunos

términos pueden diferir de la utilizada en los modelos de procesos
de mejora. Muchos conceptos se repiten, pero se les puede llamar
algo diferente.
Los lectores familiarizados con CMMI
Si se han revisado o utilizado un modelo CMMI antes, usted

reconocerá rápidamente los conceptos CMMI tratados y de las
mejores prácticas presentadas.
Información adicional y lector de votos
Hay muchas fuentes de información sobre CMMI, tales como los

antecedentes y la historia de los modelos CMMI, así como los
beneficios de utilizar los modelos de CMMI. Muchas de estas
fuentes se enumeran en el Apéndice A y también se publican en
el sitio Web de CMMI-http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.
vi
Versión 1.2
Sus sugerencias para la mejora de CMMI son bienvenidos. Para

obtener información sobre cómo proporcionar información,
consulte el sitio Web en
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/change-requests.html
CMMI. Si usted tiene preguntas acerca de CMMI, envíelo a la
dirección cmmi-comments@sei.cmu.edu.
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Versión 1.2
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Versión 1.2
PRIMERA PARTE
Acerca de CMMI para la

Adquisición
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Versión 1.2
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Versión 1.2
1 Introducción
Ahora más que nunca, las organizaciones son cada vez más
compradoras de capacidades necesarias para la obtención de
productos y servicios de proveedores y desarrollan cada vez
menos estas capacidades en casa. La intención de esta
estrategia de negocio ampliamente adoptada es mejorar la
eficiencia operativa de una organización mediante el
aprovechamiento de las capacidades de los proveedores para
ofrecer soluciones de calidad rápidamente, a menor costo, y
con la tecnología más apropiada.
Adquisición de las capacidades necesarias es un reto porque

los compradores deben tener responsabilidad total para
satisfacer la capacidad necesaria del usuario permitiendo al
mismo tiempo al proveedor realizar las tareas necesarias para
desarrollar y proporcionar la solución.
Según estudios recientes, 20 a 25 por ciento de los grandes

proyectos de adquisición de tecnologías de información (TI)
fracasan dentro de dos años y el 50 por ciento fracasa dentro
de cinco años. La mala gestión, la incapacidad para articular
necesidades de los clientes, pobre definición de los requisitos,
selección de proveedor inadecuado y procesos de contracción,
procedimientos de selección de tecnología insuficiente, y
cambios en los requisitos no controlados son factores que
contribuyen al fracaso del proyecto. La responsabilidad es
compartida por el proveedor y el comprador. La mayoría de
los fracasos de proyectos podrían evitarse si los compradores
aprendieran a prepararse adecuadamente, para interactuar y
gestionar los proveedores.
Además de estos desafíos, una clave general para una relación

comprador-proveedor exitosa es la comunicación.
Desafortunadamente, muchas organizaciones no han invertido

en la capacidad necesaria para gestionar eficazmente los
proyectos en un entorno de adquisición. Con demasiada
frecuencia, los compradores se desconectan del proyecto una
vez que el proveedor es contratado. Demasiado tarde
descubren que el proyecto no se ajusta al calendario, los
plazos no se cumplen, la tecnología seleccionada no es viable,
y el proyecto ha fracasado.
129
Versión 1.2
El comprador tiene un conjunto específico de objetivos

principales. Estos objetivos incluyen requerimientos para
mantener una relación con los usuarios finales de la capacidad
para comprender totalmente sus necesidades. El comprador
es propietario del proyecto, ejecuta toda la gestión del
proyecto, y es responsable de proporcionar las capacidades
necesarias a los usuarios. Así, estas responsabilidades del
comprador pueden extenderse más allá de garantizar la
capacidad correcta entregada por los proveedores elegidos
para incluir actividades como integración del producto o
servicio en conjunto, la transición en operación, y la obtención
de conocimiento en su oportunidad y adecuación para seguir
satisfaciendo las necesidades del cliente.
CMMI ® para Adquisición (CMMI-ACQ) proporciona una

oportunidad para evitar o eliminar las barreras en el proceso
de adquisición a través de prácticas y terminología que
trascienden los intereses de los distintos departamentos o
grupos.
Este documento proporciona una guía para ayudar al

comprador a aplicar las mejores prácticas de CMMI.
CMMI-ACQ contiene 22 áreas de proceso. De ellas, 16 son

CMMI Model Foundation (CMF), áreas de procesos que
abarcan la gestión de procesos, gestión de proyectos y áreas
de proceso de apoyo. Más información sobre el CMF es
discutida en el Capítulo 3.
Seis áreas de procesos se centran en prácticas específicas para

la adquisición, dirigiendo la gestión de acuerdo, desarrollo de
los requerimientos de la adquisición, gestión técnica de la
adquisición, validación de la adquisición, verificación de la
adquisición, y solicitud y desarrollo de un acuerdo con el
proveedor.
Todas las prácticas del modelo CMMI-ACQ se enfocan en las

actividades del comprador. Esas actividades incluyen al
proveedor de abastecimiento, desarrollo y atribución de
contratos con los proveedores, y gestionar la adquisición de
capacidades, incluyendo la adquisición de productos y
servicios. Las actividades de proveedores no se abordan en
este documento. Los proveedores y compradores que
también desarrollan productos y servicios deben considerar el
uso del modelo CMMI-DEV.
130
Versión 1.2
Acerca de Modelos de Madurez de Capacidades
En su investigación para ayudar a las organizaciones a

desarrollar y mantener la calidad de los productos y servicios,
el Software Engineering Institute (SEI) ha encontrado
varios aspectos en que una organización puede enfocarse para
mejorar su negocio. La Figura 1.1 ilustra los tres aspectos
críticos en que las organizaciones generalmente se centran: las
personas, los procedimientos y métodos, y herramientas y
equipos.
Figura 1.1: Los tres aspectos críticos
¿Pero qué mantiene todo junto? Se trata de los procesos

utilizados en su organización. Procesos que le permiten alinear
la forma de hacer negocios. Le permiten hacer frente a la
escalabilidad y proporciona una manera de integrar el
conocimiento de cómo hacer las cosas mejor. Los procesos le
permiten aprovechar sus recursos y examinar las tendencias
de negocios.
Esto no quiere decir que las personas y la tecnología no son

importantes. Estamos viviendo en un mundo donde la
tecnología está cambiando por un orden de magnitud cada
diez años. Del mismo modo, las personas suelen trabajar para
muchas compañías durante sus carreras. Vivimos en un mundo
dinámico. Un enfoque en el proceso proporciona la
infraestructura y la estabilidad necesaria para hacer frente a
un mundo en constante evolución, y para maximizar la
131
Versión 1.2
productividad de las personas y el uso de tecnología para ser

más competitivos.
La industria manufacturera ha reconocido la importancia del

proceso de eficacia y eficiencia. Hoy en día, muchas
organizaciones en las industrias de manufactura y servicios
reconocen la importancia de los procesos de calidad. Los
procesos ayudan a la fuerza laboral de una organización a
cumplir los objetivos del negocio, ayudándoles a trabajar más
inteligentemente, no más difícil, y con mayor coherencia. Los
procesos eficaces también proporcionan un vehículo para
introducir y usar nuevas tecnologías en una forma que mejor
cumplan los objetivos del negocio de la organización.
En la década de 1930, Walter Shewhart comenzó a trabajar en

la mejora de procesos con sus principios de control estadístico
de calidad [Shewhart 1931]. Estos principios fueron refinados
por W. Edwards Deming [Deming 1986], Philip Crosby [Crosby
1979], y Joseph Juran [Juran, 1988]. Watts Humphrey, Ron
Radice, y otros extendieron estos principios aún más y
comenzó a aplicarse a software en su trabajo en IBM
(International Business Machines) y el SEI [Humphrey, 1989]. El
libro de Humphrey, Managing the Software Process, ofrece
una descripción de los principios y conceptos básicos en que se
basan muchos de los Modelos de Madurez de Capacidades ®
(CMMs®).
El SEI ha tomado la premisa de la gestión de procesos, "la

calidad de un sistema o producto es altamente
influenciado por la calidad del proceso utilizado para
desarrollarlo y mantenerlo", y CMMs definen que incorporan
esta premisa. La creencia en esta premisa es visto en todo el
mundo en los movimientos de calidad, como lo demuestra la
Organización Internacional de Estandarización / Comisión
Electrotécnica Internacional (ISO / IEC), cuerpo de estándares.
CMMs se centran en mejorar los procesos en una organización.

Ellos contienen los elementos esenciales de procesos eficaces
para una o más disciplinas y describir un camino de
mejoramiento evolutivo ad hoc, procesos inmaduros para
disciplinado, procesos maduros de mejora de la calidad y
eficacia.
El SEI creó el primer diseño CMM para las organizaciones de

software y lo publicó en un libro, Capability Maturity Model:
132
Versión 1.2
Guidelines for Improving the Software Process [SEI,

1995].
Hoy en día, CMMI es una aplicación de los principios

introducidos casi un siglo atrás a este ciclo interminable de
mejora de procesos. El valor de este enfoque de mejora de
procesos ha sido confirmado con el tiempo. Las organizaciones
han experimentado un aumento de productividad y calidad,
mejora del tiempo de ciclo, y más precisión y previsión de
horarios y presupuestos [Gibson, 2006].
Evolución de CMMI
La Figura 1.2 ilustra los modelos que se han integrado en

CMMI-DEV y CMMI-ACQ. Desarrollando un conjunto de modelos
integrados que participan más que simplemente la
combinación de materiales de modelos existentes. Utilizando
procesos que promueven el consenso, el equipo del producto
CMMI construyó un marco que se adapte a las constelaciones
múltiples.
Historia de los CMMs
Figura 1.2: La Historia de los CMMs
133
Versión 1.2
Arquitectura del Marco CMMI
La arquitectura del marco CMMI proporciona la estructura

necesaria para producir modelos CMMI, formación, y
componentes de evaluación. Para permitir el uso de múltiples
modelos en el marco CMMI, los modelos de componentes se
clasifican como comunes a todos los modelos CMMI o
aplicables a un modelo específico. El material común se llama
el CMMI Model Foundation o CMF.
Los componentes de la CMF se requieren para ser parte de

todos los modelos generados por el marco. Esos componentes
se combinan con los materiales aplicables a un área de interés
para producir un modelo. Parte de este material es compartida
entre las áreas de interés y otras son exclusivas de una sola
área de interés.
Una constelación se define como una colección de

componentes que se utilizan para construir modelos,
materiales de capacitación, y materiales de evaluación en un
área de interés (por ejemplo, adquisición y desarrollo). El
modelo de constelación de Adquisición se llama CMMI for
Acquisition o CMMI-ACQ.
El Grupo Directivo CMMI aprobó inicialmente una colección

introductoria de adquisición de mejores prácticas llamada el
Acquisition Module (CMMI-AM), que se basa en el marco
CMMI. Mientras que buscaba capturar las mejores prácticas, no
estaba destinada a convertirse en un modelo medible ni un
modelo adecuado para los propósitos de mejora de procesos.
General Motors se asoció con el SEI para crear el bosquejo

inicial del modelo de Adquisición que fue la base para este
modelo. Este modelo representa el trabajo de muchas
organizaciones e individuos.
Los compradores deben utilizar su juicio profesional y el

sentido común para interpretar este modelo para sus
134
Versión 1.2
organizaciones. Es decir, aunque las áreas de proceso se

describen en este modelo, los comportamientos considerados
representan mejores prácticas para la mayoría de los
compradores, todas las áreas de proceso y prácticas deben
interpretarse con un conocimiento en profundidad de CMMI-
ACQ, las limitaciones de la organización y el entorno
empresarial.
Este documento es un modelo de referencia que cubre la

adquisición de capacidades necesarias. Las capacidades se
adquieren en muchas industrias, incluyendo la aeroespacial,
banca, hardware, software, defensa, fabricación de
automóviles y telecomunicaciones. Todas estas industrias
pueden utilizar CMMI-ACQ.
2 Componentes del Área de Proceso
Este capítulo describe los componentes encontrados en cada

área de proceso, y en los objetivos genéricos y prácticas
genéricas. Comprender el significado de estos componentes es
fundamental para utilizar la información en la segunda parte
de manera eficaz. Si no está familiarizado con la segunda
parte, puede hojear la sección "Objetivos Genéricos y Prácticas
Genéricas" y un par de secciones de área de proceso para
obtener una idea general del contenido y diseño antes de leer
este capítulo.
135
Versión 1.2
Componentes Requeridos, Esperados e Informativos
Los componentes del modelo se agrupan en tres categorías-

requeridos, esperados e informativos-que reflejan la forma de
interpretarlos.
Componentes Requeridos
Los componentes requeridos describen lo que una organización

debe alcanzar para satisfacer un área de proceso. Este logro
debe ser visible a cabo en los procesos de una organización.
Los componentes requeridos en CMMI son los objetivos
específicos y genéricos. La satisfacción de un objetivo es
utilizado en las evaluaciones como base para decidir si un área
de proceso ha sido satisfecha.
Componentes Esperados
Los componentes esperados describen lo que una organización

puede implementar para lograr un componente requerido. Los
componentes esperados guían a aquellos que implementan
mejoras o realizan evaluaciones. Los componentes esperados
en CMMI son las prácticas específicas y genéricas.
Antes que los objetivos puedan considerarse satisfechos, tanto

las prácticas como describen o alternativas aceptables para
ellos deben estar presentes en los procesos planificados y
ejecutados de la organización.
Componentes Informativos
Los componentes informativos proporcionan detalles que

ayudan a las organizaciones a entender los componentes
requeridos y esperados. Subpracticas, productos de trabajo
típicos, títulos de objetivo y práctica, notas de objetivo y
práctica, ejemplos, y referencias son ejemplos de componentes
del modelo informativo.
Del CMMI-ACQ, las prestaciones típicas del proveedor se

añaden a los componentes informativos debido a la interacción
entre los procesos del proveedor y comprador.
El glosario de términos CMMI no es obligatorio, se espera, o

componente informativo de modelos CMMI. Debe interpretar
los términos del Glosario en el contexto de los componentes
del modelo en el que aparecen.
Componentes asociados con la segunda parte
136
Versión 1.2
Los componentes del modelo asociado con la segunda parte se

pueden resumir para ilustrar sus relaciones, como se muestra
en la Figura 2.1.
Figura 2.1: Componentes del Modelo CMMI
Las siguientes secciones ofrecen descripciones detalladas de

los componentes del modelo CMMI.
Áreas de Proceso
Un área de proceso es un conjunto de prácticas relacionadas

en un área que, cuando se apliquen colectivamente, cumplen
un conjunto de objetivos considerados importantes para
mejorar en esa área.
Hay veintidós áreas de proceso, presentadas en orden

alfabético por sigla:
• Gestión de Acuerdo (AM)

• Desarrollo de Requerimientos de Adquisición (ARD)
• Gestión de Técnicas de Adquisición (ATM)
137
Versión 1.2
• Validación de la Adquisición (AVAL)

• Verificación de la Adquisición (AVER)
• Análisis de Causalidad y Resolución (CAR)
• Gestión de Configuración (CM)
• Análisis de Decisiones y Resolución (DAR)
• Gestión de Proyecto Integrado (IPM)
• Medición y Análisis (MA)
• Innovación Organizacional y Despliegue (OID)
• Definición del Proceso Organizacional (OPD)
• Enfoque del Proceso Organizacional (OPF)
• Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
• Capacitación Organizacional (OT)
• Monitoreo y Control de Proyectos (PMC)
• Planificación de Proyectos (PP)
• Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
• Gestión de Proyectos Cuantitativos (QPM)
• Gestión de Requisitos (REQM)
• Gestión de Riesgos (RSKM)
• Desarrollo de Solicitud y Acuerdo con Proveedores (SSAD)
Declaraciones de Propósito
Una declaración de propósito describe el propósito del área de

proceso y es un componente informativo.
Por ejemplo, la declaración de propósito del área de proceso

Definición del Proceso Organizacional es "El propósito de la
Definición del Proceso Organizacional (OPD), es establecer y
mantener un conjunto útil de procesos organizacionales activos
y estandarizar el entorno de trabajo. "
Notas Introductorias
La sección de notas introductorias del área de proceso describe

los principales conceptos incluidos en el área de proceso y es
un componente informativo.
Un ejemplo de las notas introductorias del área de proceso de

Planificación de Proyectos es "La planificación comienza con los
requisitos que definen el producto y proyecto."
Áreas de Proceso Relacionadas

138
Versión 1.2
Las secciones de áreas de proceso relacionadas se enumeran para

referenciar a las áreas de proceso relacionadas y reflejar las
relaciones de alto nivel entre las áreas de proceso. La sección de
área de proceso relacionada es un componente informativo.
Un ejemplo de una referencia en la sección de áreas de proceso

relacionadas del área de proceso de la Planificación del Proyecto es
"Refiera el área de proceso de Gestión de Riesgos para obtener más
información sobre la identificación y gestión de riesgos".
Objetivos Específicos
Un objetivo específico describe las características únicas que deben

estar presentes para satisfacer el área de proceso. Un objetivo
específico es un componente del modelo requerido y se utiliza en
las evaluaciones para ayudar a determinar si un área de proceso es
satisfecho.
Por ejemplo, una objetivo específico del área de proceso Gestión de

Configuración es "Integridad de las líneas base es establecido y
mantenido."
Sólo la declaración del objetivo específico es un componente del

modelo requerido. El título de un objetivo específico (precedido por
el número de objetivo) y las notas asociadas con el objetivo se
consideran componentes del modelo informativo.
Objetivos Genéricos
Los objetivos genéricos son llamados genéricos porque la

declaración del objetivo mismo se aplica a múltiples áreas de
proceso. Un objetivo genérico describe las características que deben
estar presentes para institucionalizar los procesos que implementan
un área de proceso. Un objetivo genérico es un componente del
modelo requerido y es utilizado en las evaluaciones para determinar
si un área de proceso es satisfecho. (Vea la sección "Objetivos
Genéricos y Prácticas Genéricas" en la segunda parte para obtener
una descripción más detallada de los objetivos genéricos).
Un ejemplo de un objetivo genérico es "El proceso es

institucionalizado como un proceso definido."
Sólo la declaración del objetivo genérico es un componente del

modelo requerido. El título de un objetivo genérico (precedido por el
número de objetivo) y las notas asociadas con el objetivo se
Objetivo Específico y Resúmenes de la Práctica
139
Versión 1.2
El objetivo específico y un resumen de la práctica constituyen un

resumen de alto nivel de los objetivos específicos, que son
componentes necesarios, y las prácticas específicas, que son
componentes esperados. El objetivo específico y el resumen de la
práctica es un componente informativo.
Prácticas Específicas
Una práctica específica es la descripción de una actividad que se

considera importante en la consecución del objetivo específico
asociado. Las prácticas específicas describen las actividades que se
esperan para resultados en el logro de los objetivos específicos de
un área de proceso. Una práctica específica es un componente del
modelo esperado.
Por ejemplo, una práctica específica del área de proceso Monitoreo

y Control de Proyectos es "Monitorear compromisos cerca de
aquellos identificados en el plan de proyecto."
Sólo la declaración de la práctica específica es un componente del

modelo esperado. El título de una práctica específica (precedido por
el número de la práctica) y las notas relacionadas con la práctica
específica se consideran componentes del modelo informativo.
Productos de Trabajo Típico
La sección de productos de trabajo típico lista la salida de muestra

de una práctica específica. Estos ejemplos son los llamados
productos de trabajo típico porque a menudo hay otros productos
de trabajo que son igual de eficaces, pero no en la lista. Un
producto de trabajo típico es un componente del modelo
informativo.
Por ejemplo, un producto de trabajo típico para la práctica

específica "Monitorear valores actuales de parámetros de
planificación del proyecto contra el plan del proyecto" en el área de
proceso Monitoreo y Control de Proyectos es "Registro de las
desviaciones significativas".
Prestaciones de Proveedor Típico
Para ayudar al comprador, las prestaciones del proveedor típico

también se proporcionan. Una prestación de proveedor típico
representa un artefacto que es la entrada o apoya la ejecución de
práctica del comprador.
Por ejemplo, una prestación del proveedor típico para la práctica

específica "Realizar actividades con el proveedor como se especifica
en el contrato con el proveedor" en el área de proceso Gestión de
140
Versión 1.2
Contratos es "Informes de avance y rendimiento del proyecto del

proveedor".
Subpracticas
Una subpractica es una descripción detallada que proporciona

orientación para la interpretación y aplicación de una práctica
específica o genérica. Las subpracticas pueden ser redactadas como
lo establecido, pero en realidad son un componente informativo,
significa sólo provee ideas que puedan ser útiles para la mejora de
procesos.
Por ejemplo, un subpractica para la práctica específica "Tomar

acción correctiva sobre los problemas identificados" en el área de
proceso Monitoreo y Control del Proyecto es "Determinar y
documentar las acciones adecuadas necesarias para solucionar
problemas identificados."
Prácticas Genéricas
Las prácticas genéricas se denominan genéricas debido a que la

misma práctica se aplica a múltiples áreas de proceso. Una práctica
genérica es la descripción de una actividad que se considera
importante en la consecución del objetivo genérico asociado. Una
práctica genérica es un componente del modelo esperado.
Por ejemplo, una práctica genérica para el objetivo genérico "El

proceso es institucionalizado como un proceso gestionado" es
"Proporcionar recursos adecuados para realizar el proceso,
desarrollo de productos de trabajo, y prestación de los servicios del
proceso".
Sólo la declaración de la práctica genérica es un componente del

modelo esperado. El título de una práctica genérica (precedido por
el número de práctica) y las notas relacionadas con la práctica se
Componentes de Apoyo Informativo
Hay muchos lugares en el modelo donde información

complementaria es necesaria para describir un concepto. Este
material informativo se presenta en la forma de los siguientes
componentes:
• Notas
• Ejemplos
141
Versión 1.2
• Referencias
Notas
Una nota es un texto que puede acompañar casi cualquier otro

componente del modelo. Puede proporcionar detalles, historial, o
razón de ser. Una nota es un componente del modelo informativo.
Por ejemplo, una nota que acompaña a la práctica específica "Poner

en práctica las propuestas de acción seleccionadas desarrollado en
el análisis causal" en el área de proceso Análisis y Resolución
Causal es "Sólo los cambios que resulten de valor deben ser
considerados para una amplia aplicación."
Ejemplos
Un ejemplo es un componente integrado de texto y a menudo una

lista de artículos, generalmente en una caja, que puede acompañar
a casi cualquier otro componente y proporciona uno o más ejemplos
para aclarar un concepto o describe la actividad. Un ejemplo es un
componente del modelo informativo.
El siguiente es un ejemplo que acompaña la subpractica "Cuestionar

incumplimiento de los documentos cuando no se pueden resolver
en el proyecto" en la práctica específica "Comunicar problemas de
calidad y garantizar la resolución de problemas de incumplimiento
con el personal y los directivos" en el área de proceso
Aseguramiento de Calidad de Productos y Procesos.
Ejemplos de maneras de resolver el incumplimiento en el proyecto

son los siguientes:
 Fijación de los incumplimientos

 Cambio de las descripciones de procesos, estándares o
procedimientos que se violaron
 Obtención de una renuncia para cubrir el cumplimiento
Referencias
Una referencia es un puntero a información adicional o más

detallada en áreas de proceso relacionadas y puede acompañar casi
cualquier otro componente del modelo. Una referencia es un
componente del modelo informativo.
Por ejemplo, una referencia que acompaña la práctica específica

"Seleccionar subprocesos que componen el proceso definido del
proyecto basado en estabilidad y capacidad histórica de datos" en
el área de proceso Gestión de Proyectos Cuantitativos es "Referir al
área de proceso Definición del Proceso Organizacional para obtener
142
Versión 1.2
más información acerca del proceso activo de biblioteca de la

organización, que podría incluir un elemento del proceso a conocer
y necesitar capacidad."
Esquema de Numeración
Objetivos específicos y genéricos son numerados secuencialmente.

Cada objetivo específico comienza con el prefijo SG (por ejemplo,
SG 1). Cada objetivo genérico comienza con el prefijo GG (por
ejemplo, GG 2).
Las prácticas específicas y genéricas también son numeradas

secuencialmente. Cada práctica específica comienza con el prefijo
SP, seguido por un número en la forma x.y (por ejemplo, SP 1.1). La
x es el mismo número que el objetivo para los mapas de la práctica
específica. La y es el número de secuencia de la práctica específica
en el objetivo específico.
Un ejemplo de la práctica específica de numeración es en el área de

proceso Planificación del Proyecto. La primera práctica específica se
enumera SP 1.1 y la segunda es SP 1.2.
Cada práctica genérica comienza con el prefijo GP, seguido de un

número en la forma x.y (por ejemplo, GP 1.1).
La x corresponde al número de objetivo genérico. La y es el número

de secuencia de la práctica genérica en el objetivo genérico. Por
ejemplo, la primera práctica genérica asociada con GG2 se numera
GP 2.1 y la segunda es GP 2.2.
Convenciones Tipográficas
Las convenciones tipográficas utilizadas en este modelo fueron

diseñadas para permitirle seleccionar lo que necesita y utilizarla con
eficacia. Presentamos los componentes del modelo en formatos que
te permiten encontrar rápidamente en la página.
Las Figuras 2.2 y 2.3 son páginas de muestra de áreas de proceso

en la segunda parte, se muestran los componentes de área de
proceso diferentes, etiquetado de modo que pueda identificarlos.
Tenga en cuenta que los componentes difieren tipográficamente de
manera que puede identificar fácilmente cada uno.
143
Versión 1.2
144
Versión 1.2
Figura 2.2: Ejemplo de página de Análisis de Decisión y Resolución
Figura 2.3: Ejemplo de página de Gestión de Técnicas de

Adquisición
145
Versión 1.2
3 AJUSTANDO TODO JUNTO
Ahora que usted ha introducido los componentes del modelo

CMMI, es necesario que usted comprenda cómo encajan entre
sí para satisfacer las necesidades de mejoras en los procesos.
En este capítulo se introduce el concepto de niveles y muestra
cómo las áreas de proceso son organizadas y usadas.
CMMI-ACQ no especifica que un proyecto u organización debe

seguir un flujo de proceso de adquisición particular o que un
cierto número de prestaciones por día o los objetivos
específicos de rendimiento son logrados si solamente estos
tienen procesos en marcha para abordar adecuadamente la
adquisición de las prácticas relacionadas. Para determinar si
esto es así, un proyecto u organización mapea estos sus
procesos a las áreas de procesos contenidos en este
documento.
El mapeo de los procesos para las áreas de los procesos

permite a los compradores realizar un seguimiento de sus
progresos contra el modelo CMMI-ACQ como si ellos
implementaran los procesos. No se pretende que cada área del
proceso del CMMI-ACQ se le asigne uno a uno con una
organización determinada o los procesos del proyecto.
Niveles de comprensión
Los niveles son utilizados en CMMI para describir un

camino evolutivo recomendado por una organización que
quiere mejorar los procesos que usa para adquirir
capacidades, incluyendo los productos y servicios. Los
niveles también pueden ser el resultado de la actividad
de calificación en tasaciones. Las tasaciones pueden
aplicarse a las empresas en conjunto o a grupos más
pequeños como un pequeño grupo de proyectos o una
división de una compañía.
CMMI soporta dos rutas de mejora utilizando los niveles.

Una ruta permite a las organizaciones a mejorar
gradualmente los procesos correspondientes a un área
de proceso individual (o áreas de proceso) seleccionado
por la organización. La otra ruta permite a las
organizaciones a mejorar un conjunto de procesos
146
Versión 1.2
relacionados por abordar de forma incremental series

sucesivas de áreas de proceso.
Estas dos rutas de mejora se asocian con los dos tipos de

niveles, los niveles de capacidad y los niveles de
madurez. Estos niveles corresponden a dos enfoques
para la mejora del proceso llamado representaciones.
Las dos representaciones son continuas y por etapas. La
representación continua tiene niveles de capacidad. La
representación por etapas tiene niveles de madurez.
Independientemente de cuál sea la representación que

usted seleccione, el concepto de nivel es el mismo. Los
niveles se caracterizan por mejorar de un mal estado
definido a un estado que utiliza información cuantitativa
para determinar y gestionar las mejoras que se
necesitan para alcanzar los objetivos del negocio de una
organización.
Para llegar a un nivel particular, una organización debe

satisfacer todos los objetivos adecuados de las áreas de
proceso o el conjunto de áreas de proceso que son
objeto de mejora, independientemente de si se trata de
una capacidad o un nivel de madurez.
Ambas representaciones proporcionan la forma de

aplicar la mejora de procesos para alcanzar los objetivos
de negocio, y ambos proporcionan el mismo contenido
esencial y utilizan los componentes de un mismo
modelo.
Estructura de las representaciones continuas y por etapas
La figura 3.1 ilustra la estructura de las representaciones

continuas y por etapas. Las diferencias saltan a la vista
de inmediato cuando se mira a estas estructuras. La
representación por etapas utiliza niveles de madurez,
mientras que la representación continua utiliza los
niveles de capacidad.
147
Versión 1.2
Figura 3.1 Estructura de las representaciones continuas y por

etapas
Ambos tienen muchos de los mismos componentes (por

ejemplo, áreas de proceso, los objetivos específicos, y las
prácticas específicas), y estos componentes tienen la
misma jerarquía y la configuración.
Lo que no puede percibirse desde el punto de vista de

alto nivel en la figura 3.1. es que la representación
continua de la capacidad del proceso se centra en el
área medida por los niveles de capacidad y la
representación por etapas se centra en la madurez de la
organización la cual es medida por los niveles de
madurez. Estas dimensiones (capacidad / dimensiones
de la madurez) de CMMI se utilizan para la evaluación
148
Versión 1.2
comparativa y las actividades de evaluación, así como

orientar los esfuerzos de mejora de la organización.
• Los niveles de capacidad se aplican a mejorar el

logro de una organización de proceso en las áreas de
proceso individual. Estos niveles son un medio para
mejorar progresivamente los procesos
correspondientes a un área de proceso dado. Hay
seis niveles de capacidad, que están numerados del
0 al 5.
• Los niveles de madurez se aplican a mejorar el

logro de una organización de procesos a través de
múltiples áreas de proceso. Estos niveles son un
medio de predecir los resultados generales del
próximo proyecto a cabo. Hay cinco niveles de
madurez, que están numerados del 1 al 5.
La tabla 3.1 compara los seis niveles de capacidad con
los cinco niveles de madurez. Nótese que los nombres de
cuatro de los niveles son similares en ambas
representaciones. Las diferencias son que no hay un
nivel de madurez 0 y en el nivel 1, el nivel de capacidad
es Realizado, mientras que en el nivel de madurez es
Inicial. Por lo tanto, el punto de partida es diferente.
Tabla 3.1 Niveles de comparación de capacidad y
madurez
Representación Representación por

continua etapas
Nivel
Niveles de capacidad Niveles de madurez
Nivel 0 Incompleto No aplicable
Nivel 1 Realizado Inicial
Nivel 2 Gestionado Gestionado
Nivel 3 Definido Definido
Cuantitativamente Cuantitativamente
Nivel 4
gestionado gestionado
Nivel 5 Optimización Optimización
La representación continua se preocupa de seleccionar

tanto un área de proceso particular para mejorar la
capacidad y el nivel deseado de esa área de proceso. En
este contexto, si un proceso es Realizado o Incompleto
es importante. Por lo tanto, el nombre “Incompleto” es
dado a la representación continua como punto de
partida.
149
Versión 1.2
Debido a que la representación por etapas se refiere a la

madurez general de la organización, si los procesos
generales son Realizados o Incompletos no es el foco
primario. Por lo tanto, el nombre “Inicial” es dado a la
representación por etapas como punto de partida.
Ambos niveles de capacidad y niveles de madurez
proporcionan una forma de medir qué tan bien las
organizaciones pueden y deben mejorar sus procesos.
Sin embargo, el enfoque asociado a la mejora del
proceso es diferente.
Comprensión de los niveles de capacidad
En apoyo de aquellos que utilizan la representación

continua, todos los modelos CMMI reflejan los niveles de
capacidad en su diseño y contenido.
Los seis niveles de capacidad, designados por los

números del 0 al 5, son los siguientes:
0. Incompleta
1. Realizado
2. Gestionado
3. Definido
4. Cuantitativamente gestionado
5. Optimización
Un nivel de capacidad de un área de proceso se logra
cuando todos los objetivos genéricos son satisfechos
hasta ese nivel. El hecho de que los niveles de capacidad
de 2 a 5 usen los mismos términos que los objetivos
genéricos de 2 a 5 es intencional porque cada uno de
estos objetivos genéricos y prácticos refleja el significado
de los niveles de capacidad de los objetivos y prácticas.
(Vea los objetivos de “genéricos y prácticas genéricas”
en la sección de la segunda parte para obtener más
información acerca de los objetivos genéricos y
prácticas.) Una breve descripción de cada nivel de
capacidad presentamos a continuación.
Capacidad de Nivel 0: Incompleto
Un proceso incompleto es un proceso que o bien no se realiza o

se cumplieron parcialmente. Uno o más de los objetivos
específicos del área de proceso no está satisfecho, y no existen
150
Versión 1.2
objetivos genéricos de este nivel ya que no hay razón para

institucionalizar un proceso parcialmente realizado.
Capacidad de Nivel 1: Realizado
Un nivel de capacidad de proceso 1 se caracteriza como un

proceso realizado. Un proceso que se realiza es un proceso que
satisface los objetivos específicos del área de proceso. Que
apoya y permite el trabajo necesario para adquirir capacidades.
Aunque el nivel de capacidad 1 resulta en importantes mejoras,

las mejoras se pueden perder fuera de tiempo si es que no
están institucionalizadas. La aplicación de la
institucionalización (las prácticas CMMI genéricos en los niveles
de capacidad del 2 al 5) ayuda a garantizar que se mantengan
las mejoras.
Capacidad de Nivel 2: Gestionado

proceso gestionado. Un proceso gestionado es un proceso
realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura
básica para apoyar el proceso. Se planifican y ejecutan de
acuerdo con la política, emplean a personas hábiles que
disponen de recursos suficientes para producir los productos
controlados; involucra a los interesados pertinentes; es
monitoreado, controlado y revisado, y se evalúa la adhesión a
la descripción de procesos. El proceso de la disciplina se refleja
en la capacidad de nivel 2, ayuda a garantizar que las prácticas
actuales se mantengan durante momentos de estrés.
Capacidad de Nivel 3: Definido

proceso definido. Un proceso definido es un proceso gestionado
(nivel de capacidad 2) que se adapta al conjunto de la
organización de los procesos estándar de acuerdo con la
adaptación de las directrices de la organización el cual
contribuye productos de trabajo, medidas y otros datos de la
mejora de procesos a los activos de proceso de la organización.
Una distinción fundamental entre los niveles de capacidad de 2

y 3 es el alcance de las normas, descripciones de procesos y
procedimientos. En la capacidad de nivel 2, las normas,
descripciones de procesos y procedimientos pueden ser muy
diferentes en cada caso específico del proceso (por ejemplo, en
un proyecto en particular). En la capacidad de nivel 3, las
normas, descripciones de procesos y procedimientos para un
151
Versión 1.2
proyecto se adaptan del conjunto de la organización de

procesos estándar para adaptarse a un determinado proyecto o
unidad organizativa y por lo tanto son más consistentes, a
excepción de las diferencias permitidas por las directrices de la
secretaría.
Otra distinción fundamental es que a nivel de capacidad 3, los

procesos suelen ser descritos con más rigor que el nivel de
capacidad 2. Un proceso define claramente el propósito, los
insumos, los criterios de entrada, actividades, roles, medidas,
medidas de verificación, los productos y los criterios de salida.
En la capacidad de nivel 3, los procesos son manejados de
manera más proactiva mediante la comprensión de las
interrelaciones de las actividades del proceso y las medidas
detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus
servicios.
Capacidad de Nivel 4: Cuantitativamente Gestionado

proceso cuantitativamente gestionado. Un proceso
cuantitativamente gestionado es un proceso definido (nivel de
capacidad 3) que se controla utilizando técnicas cuantitativas y
de estadísticas. Los objetivos cuantitativos para la calidad y el
rendimiento del proceso se han establecido y utilizado como
criterios en la gestión del proceso. La calidad y el rendimiento
de proceso se entienden en términos estadísticos y se gestiona
durante toda la vida del proceso.
Capacidad de Nivel 5: Optimización

proceso de optimización. Un proceso de optimización es
cuantitativamente gestionado (nivel de capacidad 4) que se
basa en una mejor comprensión de las causas comunes de
variación inherentes al proceso. El enfoque de un proceso de
optimización está en mejorar continuamente la gama de
rendimiento de los procesos a través de mejoras en un
incremento paulatino e innovador.
Recuerde que los niveles de capacidad de 2 a 5 usan los

mismos términos que los objetivos genéricos de 2 a 5, y una
descripción detallada de estos términos aparecen en los
objetivos de “genéricos y prácticas genéricas” en la sección de
la segunda parte.
Avanzando a través de los niveles de capacidad
Los niveles de capacidad de un área de proceso se logran

mediante la aplicación de prácticas genéricas o alternativas
adecuadas a los procesos asociados con el área de proceso.
152
Versión 1.2
La capacidad de alcanzar el nivel 1, para un área de proceso es

equivalente a decir que los procesos asociados con el área de
proceso son procesos realizados.
La capacidad de alcanzar el nivel 2 para un área de proceso es

equivalente a decir que no hay una política que indica que
llevará a cabo el proceso. Hay un plan para su realización, los
recursos están disponibles, las responsabilidades son
asignadas, para llevar a cabo la formación que se proporciona,
seleccione los productos de trabajo relacionados con la
realización del proceso que están controlados, y así
sucesivamente. En otras palabras, un nivel de capacidad de
proceso 2 puede ser planeado y supervisado al igual que
cualquier proyecto o actividad de apoyo.
La capacidad de alcanzar el nivel 3 para un área de proceso se

supone que un proceso estándar de la organización que existe
está asociado a esa área de proceso, el cual puede ser
adaptado a las necesidades del proyecto. Los procesos en la
organización son ahora más definidos de forma consistente y
aplicada, ya que se basan en la organización de procesos
estándar.
La capacidad de alcanzar el nivel 4 para un área de proceso

supone que esta área de proceso es un factor clave del negocio
que la organización desea administrar utilizando técnicas
cuantitativas y estadísticas. Este análisis da visibilidad a la
organización en el rendimiento de los subprocesos
seleccionados, lo que hará más competitiva en el mercado.
La capacidad de alcanzar el nivel 5 para un área de proceso

supone que se han estabilizado los subprocesos seleccionados
y que se desea reducir las causas comunes de la variación en
ese proceso. Recuerde que la variación es un hecho natural en
cualquier proceso, por lo que si bien es conceptualmente
factible para mejorar todos los procesos, no es económico para
mejorar todos los procesos a nivel 5. Una vez más, usted desea
concentrarse en los procesos que le ayuden a cumplir con sus
objetivos de negocio.
Comprender los niveles de madurez
En apoyo de aquellos que utilizan la representación por etapas,

todos los modelos CMMI reflejan los niveles de madurez en su
diseño y contenido. UN nivel de madurez se compone de las
prácticas relacionadas específicas y genéricas para un conjunto
predefinido de áreas de proceso que mejoren el rendimiento
global de la organización. El nivel de madurez de una
organización proporciona una manera de predecir el
153
Versión 1.2
rendimiento de una organización en una disciplina o conjunto

de disciplinas. La experiencia ha demostrado que las
organizaciones hacen todo lo posible cuando se centran sus
esfuerzos de mejora de procesos en un número manejable de
áreas de proceso en un momento y que las áreas que requieren
mayor sofisticación como la organización mejora.
Un nivel de madurez es una meseta de evolución definido para

la mejora del proceso de organización. Cada nivel de madurez
madura un subconjunto importante de los procesos de la
organización en el cual se preparan para ir al siguiente nivel de
madurez. Los niveles de madurez se miden por el logro de los
objetivos específicos y genéricos relacionados con cada
conjunto predefinido de áreas de proceso.
Hay cinco niveles de madurez, cada uno de una capa en la

base para la mejora de procesos en curso, designados por los
números 1 a 5:
1. Inicial
2. Gestionado
3. Definido
4. Cuantitativamente gestionado
5. Optimización
Recuerde que los niveles de madurez de 2 a 5 utilizan los

mismos términos que los niveles de capacidad de 2 a 5. Esto
fue intencional, porque los conceptos de niveles de madurez y
los niveles de capacidad son complementarios. Los niveles de
madurez se utilizan para caracterizar la mejora organizativa en
relación con un conjunto de áreas de proceso y capacidad de
caracterizar los niveles de mejora institucional en relación con
un área de proceso individual.
Madurez Nivel 1: Inicial
En el nivel de madurez 1, los procesos suelen ser ad hoc y

caótico. La organización no suele proporcionar un entorno
estable para apoyar los procesos. El éxito en estas
organizaciones depende de la competencia y el heroísmo de la
gente en la organización y no en el uso de los procesos
probados. A pesar de este caos, en el nivel de madurez 1, las
organizaciones adquieren productos y servicios que trabajan a
menudo, pero con frecuencia superan el presupuesto y el
calendario documentado en sus planes.
En el nivel de madurez 1 las organizaciones se caracterizan por

una tendencia a cometer más el abandono de los procesos en
momento de crisis, y la incapacidad para repetir sus éxitos.
154
Versión 1.2
Madurez Nivel 2: Gestionado
En el nivel de madurez 2, los proyectos establecen las bases

de una organización para convertirse en un eficaz adquirente
de las capacidades necesarias mediante la institucionalización
de la gestión de proyectos y prácticas básicas de gestión de
proveedores. Los proyectos definen una estrategia de
proveedores, crean planes de proyecto, supervisan y controlan
el proyecto para asegurar el producto o servicio que se entrega
como estaba previsto. El comprador establece un acuerdo con
los proveedores de apoyo a los proyectos y gestiona acuerdos
de este tipo para asegurar que cada proveedor ofrece a los
comprometidos. El comprador desarrolla y gestiona los clientes
y los requisitos contractuales. La gestión de la configuración, el
proceso y la garantía de la calidad del producto están
institucionalizados, y el adquirente también desarrolla la
capacidad de medir y analizar el rendimiento del proceso.
En el nivel de madurez 2, los proyectos, los procesos, los

productos de trabajo y los servicios son gestionados. El
comprador se asegura de que los procesos son planeados de
acuerdo con la política. Para ejecutar el proceso, el comprador
dispone de recursos suficientes, asigna la responsabilidad de
realizar el proceso, entrena a las personas en el proceso, y
asegura que el trabajo de os productos designados del proceso
estén en niveles adecuados de gestión de configuración. El
comprador se identifica e involucra a los interesados que
corresponda y periódicamente supervisa y controla el proceso.
El proceso de adhesión se evalúa periódicamente y el
rendimiento del proceso es compartido con la administración
superior. La disciplina del proceso se refleja en el nivel de
madurez 2 y ayuda a garantizar que las prácticas actuales se
mantengan durante momentos de estrés.
Nivel de Madurez 3: Definido
En el nivel de madurez 3, los adquirentes usan los procesos

definidos para gestionar los proyectos y los proveedores. Ellos
integran principios de la gestión de proyectos y la adquisición
de las mejores prácticas, tales como la gestión integrada del
proyecto y la adquisición de la gestión técnica en el conjunto
del proceso estándar. El comprador verifica que los productos
de trabajo seleccionados satisfagan sus necesidades, sean
válidos los productos y servicios para asegurar que cumplan
con su uso previsto en el entorno previsto. Estos procesos
155
Versión 1.2
están bien caracterizados y comprendidos y están descritos en

las normas, procedimientos, herramientas y métodos.
La organización de los procesos estándar, que es la base para

el nivel de madurez 3, se ha establecido y mejorado con el
tiempo. Estos procesos estándar se utilizan para establecer la
coherencia en toda la organización. Los proyectos establecen
sus procesos definidos para adaptarse a los procesos estándar
de las organizaciones de acuerdo a las directrices. (Véase el
glosario para una definición de “organización de conjunto de
procesos estándar.”)
Una distinción fundamental entre los niveles de madurez 2 y 3

es el alcance de las normas, descripciones de procesos y
procedimientos. En el nivel 2, las normas, descripciones de
procesos y procedimientos pueden ser muy diferentes en cada
caso específico del proceso (por ejemplo, en un proyecto en
particular). En el nivel 3 de madurez, las normas, descripciones
de procesos y procedimientos para un proyecto se adaptan en
el conjunto de la organización de procesos estándar para
adaptarse a un determinado proyecto o unidad organizativa y
por lo tanto son más consistentes con excepción de las
diferencias permitidas por las directrices.
Otra distinción fundamental es que en el nivel de madurez 3,

los procesos suelen ser descritos con más rigor que en el nivel
de madurez 2. Un proceso define claramente el propósito, los
insumos, los criterios de entrada, actividades, roles, medidas,
medidas de verificación, los productos y los criterios de salida.
En el nivel de madurez 3, los procesos son manejados de
manera más proactiva mediante la comprensión de las
interrelaciones de las actividades del proceso y las medidas
detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus
servicios.
En el nivel 3 de madurez, la organización aún debe madurar el

nivel de madurez 2 en las áreas de proceso. Las prácticas
genéricas relacionadas con el objetivo genérico de 3 que no se
abordaron en el nivel de madurez 2 se aplican para lograr el
nivel de madurez 3.
Debido a la relación proveedor-comprador, la necesidad de la

detección precoz y agresiva de riesgo se agrava por la
complejidad de los proyectos de adquisición de productos y
servicios. El objetivo de la gestión de riesgos es identificar y
evaluar los riesgos del proyecto durante la planificación y
gestión de estos riesgos durante el proyecto.
Nivel de Madurez 4: Cuantitativamente gestionado
156
Versión 1.2
En el nivel de madurez 4, los adquirentes establecen objetivos

cuantitativos para la calidad y el rendimiento de los procesos y
los utilizan como criterios en la gestión de los procesos. Los
objetivos cuantitativos se basan en las necesidades de los
usuarios del cliente final, la organización, y de la ejecución del
proceso. La calidad y el rendimiento del proceso se entienden
en términos estadísticos y se gestiona durante toda la vida de
los procesos.
Para los subprocesos seleccionados, las medidas específicas de

rendimiento de los procesos son recogidas y analizadas
estadísticamente. Los procesos de selección o subprocesos de
análisis son fundamentales para entender las relaciones entre
los diferentes procesos y subprocesos y su impacto en la
empresa adquirente y el rendimiento del proveedor en relación
con la entrega del producto especificado por el cliente. Este
enfoque ayuda a garantizar que la gestión cuantitativa y
estadística se aplique a donde tiene el valor más general de la
empresa. El rendimiento de los procesos de proveedores se
analiza como una operación de interfaz con los procesos del
adquirente a través de los datos y las medidas presentadas por
el proveedor. Los modelos de rendimiento se utilizan para
establecer objetivos de rendimiento, tanto para el comprador y
para el desempeño de los proveedores y ayuda a ambas partes
a alcanzar sus objetivos.

es la previsibilidad de los resultados del proceso. En el nivel de
madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla
mediante técnicas cuantitativas estadísticas y es
cuantitativamente predecible. En el nivel de madurez 3, los
procesos son solamente cualitativamente predecibles.
Nivel de Madurez 5: Optimización
En el nivel de madurez 5, una organización mejora

continuamente sus procesos basados en una comprensión
cuantitativa de las causas comunes de variación inherente en
los procesos. (Véase la definición de “causa común de la
variación del proceso” en el glosario.)
El nivel de madurez 5 se centra en la mejora continua del

rendimiento de los procesos a través del proceso gradual e
innovadoras y mejoras tecnológicas que aumenten la empresa
adquirente y la capacidad de sus proveedores para satisfacer la
calidad del adquirente y el proceso de los objetivos de
rendimiento.
157
Versión 1.2
Los objetivos de mejora cuantitativa de los procesos de la

organización se establecen, se modifican constantemente para
reflejar los cambios de los objetivos de negocio, y se utiliza
como criterio en la gestión de mejora de procesos. Los efectos
de la mejora de los procesos utilizados son medidos y
comparados con los objetivos de mejora cuantitativa del
proceso. Tanto los procesos definidos y establecidos de la
organización de los procesos estándar son los objetivos de las
actividades de mejora apreciable.
El comprador generalmente logra sus objetivos de calidad y

rendimiento a través de la coordinación con sus proveedores.
El comprador generalmente se centra en la diferenciación y la
capacidad de gestión de los proveedores de colaboración. El
logro de estos objetivos depende también de ser capaz de
evaluar e implementar de manera efectiva las mejoras
propuestas a los procesos y tecnologías. Para obtener los
mejores resultados, los miembros de la empresa adquirente de
la red de proveedores participan en el proceso de la empresa
adquirente, de esa forma la tecnología así como las
actividades mejoran. Las propuestas de mejoras de procesos
son sistemáticamente recopiladas y dirigidas.

es el tipo de variación en un proceso dirigido. En el nivel de
madurez 4, la organización se ocupa de abordar las causas
especiales de variación del proceso y la previsibilidad de
estadística de los resultados. Aunque los procesos pueden
producir resultados previsibles, los resultados pueden ser
insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos. En el
nivel de madurez 5, la organización se ocupa de abordar las
causas comunes de la variación de transformación y
modificación del proceso (a cambio de la media del
rendimiento de los procesos o reducir la variación en los
procesos inherentes con experiencia) para mejorar el
rendimiento del proceso y para lograr establecer objetivos de
mejora cuantitativa del proceso.
Avanzando a través de los niveles de madurez
Las organizaciones pueden lograr mejoras en la madurez de la

organización por lograr el control del primero a nivel de
proyecto y continuando hasta el nivel más avanzado de
organización amplio para el proceso de mejora continua,
utilizando tanto datos cuantitativos y cualitativos para tomar
decisiones.
158
Versión 1.2
Desde la madurez de las organizaciones, mejor se asocia con

una mejoría en el rango de los resultados previstos que se
puede alcanzar por una organización, es una manera de
predecir los resultados generales del próximo proyecto de la
organización. Por ejemplo, en el nivel de madurez 2, la
organización ha pasado de ser ad hoc a la disciplina mediante
el establecimiento de gestión de los proyectos. A medida que
su organización alcance los objetivos genéricos y específicos
para el conjunto de áreas de proceso en un nivel de madurez,
están aumentando su madurez organizativa y cosechan los
beneficios de la mejora de procesos. Debido a que cada nivel
de madurez constituye un fundamento necesario para el
siguiente nivel, tratando de saltarse los niveles de madurez
suele ser contraproducente.
Al mismo tiempo, debe reconocer que los esfuerzos de mejora

de procesos deben centrarse en las necesidades de la
organización en el contexto de su entorno empresarial y en las
áreas de proceso en los niveles superiores de madurez frente a
las necesidades actuales de una organización o proyecto. Por
ejemplo, las organizaciones tratan de pasar de nivel de
madurez del 1 al nivel de madurez 2, con frecuencia alienta a
establecer un grupo de proceso, que está dirigida por el área
de procesos de organización enfocándose al proceso que reside
en el nivel de madurez 3. Aunque un grupo de proceso no es
una característica necesaria de un nivel de madurez 2, puede
ser una parte útil del enfoque de la organización para alcanzar
el nivel de madurez 2.
Esta situación se caracteriza a veces como el establecimiento

de un nivel de madurez 1 en un grupo de procesos para
arrancar el nivel de madurez de la organización a 1 el nivel de
madurez 2. Las actividades de mejora de procesos en el nivel
de madurez 1 pueden depender principalmente del grupo de
proceso hasta una infraestructura para apoyar la mejora más
disciplinada y generalizada en el lugar.
Las organizaciones pueden mejorar los procesos en cualquier

momento, incluso antes de que estén preparados para avanzar
hasta el nivel de madurez en la que se recomienda la práctica
específica. En tales situaciones, sin embargo, las
organizaciones deben entender que el éxito de estas mejoras
está en peligro porque la base de su institucionalización de
éxito no se ha completado. Los procesos sin la base adecuada
pueden fallar en el punto de que se necesitan más bajo estrés.
De un proceso definido que es característico de un nivel de

madurez 3, la organización puede poner en gran riesgo si el
nivel de madurez 2 como las prácticas de gestión son
159
Versión 1.2
deficientes. Por ejemplo, la gestión puede comprometerse a un

calendario mal planeado o no para controlar los cambios a los
requisitos de la base forrada. Del mismo modo, muchas
organizaciones prematuramente recopilan los datos detallados
características de nivel de madurez 4 sólo para encontrar los
datos para interpretar debido a las incoherencias en los
procesos de medición y las definiciones.
Áreas de proceso
Las áreas de proceso son vistos de manera diferente en las dos

representaciones. En la figura 3.2 se compara los puntos de
vista de cómo las áreas de proceso se utilizan en las
representaciones continuas y por etapas.
160
Versión 1.2
Áreas de Proceso Gráfico 3.2: En las representaciones

continuas y por etapas.
La representación continua permite a la organización a elegir el

centro de sus esfuerzos de mejora de procesos de elección de
las áreas de proceso o conjuntos de áreas de procesos
relacionados entre sí, que más benefician a la organización y
sus objetivos de negocio. Aunque hay algunos límites en lo que
una organización puede elegir a causa de las dependencias
entre las áreas de proceso, la organización tiene considerable
libertad en la selección.
En apoyo de aquellos que utilizan la representación continua,

las áreas de proceso están organizados en cuatro categorías:
Gestión de procesos, gestión de proyectos, la adquisición y el
soporte técnico. Estas categorías destacan algunas de las
relaciones fundamentales que existen entre las áreas de
proceso.
Una vez que seleccione las áreas de proceso, también debe

seleccionar el modo en que le gustaría madurar los procesos
relacionados con las áreas de proceso (es decir, seleccionar el
nivel de capacidad adecuada). Los niveles de capacidad, los
objetivos genéricos y las prácticas de apoyo a la mejora de los
procesos asociados con áreas de proceso individual. Por
ejemplo, una organización que podría alcanzar el nivel de
capacidad de 2 en un área de proceso y el nivel de capacidad
de 4 en otro. A medida que la organización alcance un nivel de
capacidad, se pone la mira en el siguiente nivel de capacidad
para una de estas áreas de un mismo proceso o decide ampliar
su visión y dirección de un mayor número de áreas de proceso.
161
Versión 1.2
Esta selección de una combinación de áreas de proceso y los

niveles de capacidad suele ser descrito en un perfil de destino.
Un perfil de destino define todas las áreas de proceso que se
tratarán y el nivel de capacidad específica para cada uno. En
este perfil, que regula los objetivos y las prácticas de la
organización y se ocupará en sus esfuerzos de mejora de
procesos.
La mayoría de las organizaciones, se les exige como mínimo, el

nivel de capacidad de objetivo 1, en el cual se requiere que se
alcancen todos los objetivos específicos del área de proceso.
Sin embargo, las organizaciones que tienen los niveles de
capacidad de objetivo superior al 1 pueden concentrarse en la
institucionalización de los procesos seleccionados en la
organización mediante la aplicación de los objetivos genéricos
asociados y prácticas.
La representación por etapas ofrece un camino predeterminado

de la mejora del nivel de madurez del 1 al nivel de madurez 5,
que implica el logro de los objetivos de las áreas de proceso en
cada nivel de madurez. En apoyo de aquellos que utilizan la
representación por etapas, las áreas de proceso están
agrupadas por nivel de madurez, lo que indica que las áreas de
proceso ponen en práctica para alcanzar cada nivel de
madurez. Por ejemplo, en el nivel de madurez 2, hay una serie
de áreas de proceso que una organización pueda utilizar como
guía para su mejora de los procesos hasta que se pudiera
lograr todos los objetivos de todas estas áreas de proceso. Una
vez que el nivel de madurez 2 se logra, la organización centra
sus esfuerzos en el nivel de madurez 3 áreas de proceso, y así
sucesivamente. Los objetivos genéricos que se aplican a cada
área de proceso también están predeterminados. El objetivo
genérico 2 se aplica a nivel de madurez 2 y el objetivo genérico
de 3 se aplica a los niveles de madurez del 3 al 5.
La Tabla 3.2 proporciona una lista de áreas de proceso CMMI-

ACQ y sus categorías de asociados y niveles de madurez.
Tabla 3.2 Áreas de proceso y sus correspondientes categorías y

niveles de madurez
Área de Proceso Categoría Nivel de

Madurez
Acuerdo de Gestión (AM) Adquisición 2
Adquisición de Requerimientos Adquisición 2

de Desarrollo (ARD)
Adquisición de Gestión Técnica Adquisición 3

(ATM)
162
Versión 1.2
Validación de Adquisición (AVAL) Adquisición 3
Adquisición de Verificación Adquisición 3

(AVER)
Análisis de Causalidad y Soporte 5

Resolución (CAR)
Gestión de Configuración (CM) Soporte 2
Análisis de Decisiones y Soporte 3

Resolución (DAR)
Gestión Integrada de Proyectos Administración de 3

(IPM) Proyecto
Medición y Análisis (MA) Soporte 2
Innovación y Despliegue en la Administración de 5

Organización (OID) Proyecto
Definición del Proceso de Administración de 3

Organización (OPD) Proyecto
Concentración en el Proceso de Administración de 3

Organización (OPF) Proyecto
Rendimiento de la Organización Administración de 4

del Proceso (OPP) Proyecto
Formación de Organización (OT) Administración de 3

Proyecto
Seguimiento y Control de Administración de 2

Proyectos (PMC) Proyecto
Planificación de Proyectos (PP) Administración de 2

Proyecto
Proceso y Garantía de la Calidad Soporte 2

del Producto (PPQA)
Gestión de Proyectos Administración de 4

Cuantitativos (QPM) Proyecto
Gestión de Requisitos (REQM) Administración de 2

Proyecto
Gestión de Riesgos (RSKM) Administración de 3

Proyecto
Solicitud y Acuerdo de Desarrollo Adquisición 2

de Proveedores (SSAD)
Ensayo equivalente
El ensayo equivalente es una manera de comparar los

resultados del uso de la representación continua a los de la
representación por etapas. En esencia, si usted mide la mejora
163
Versión 1.2
con respecto a las áreas del proceso seleccionado mediante los

niveles de capacidad en la representación continua, ¿cómo se
compara eso con los niveles de madurez? ¿Es esto posible?
Hasta este punto, no hemos hablado de las evaluaciones de

proceso en detalle. El método SCAMPI se utiliza para evaluar
las organizaciones que utilizan CMMI, y uno de los resultados
de una evaluación es una calificación [SEI 2006b, Ahern, 2005].
Si la representación continua se utiliza para la evaluación, la
calificación es un perfil de nivel de capacidad. Si la
representación por etapas se utiliza para la evaluación, la
calificación es un nivel de madurez (por ejemplo, el nivel de
madurez 3) de calificación.
Un perfil de nivel de capacidad es una lista de áreas de proceso

y el nivel de capacidad correspondiente obtenido para cada
uno. Este perfil permite a una organización realizar un
seguimiento de su nivel de capacidad por área de proceso. El
perfil es un perfil de desempeño cuando se representa un
avance real de la organización para cada área de proceso.
Alternativamente, el perfil es un perfil de destino cuando
representa los objetivos del proceso previsto de la organización
de mejora. En la figura 3.3 se muestra un objetivo combinado y
el perfil de los logros. La porción gris de cada barra representa
lo que se ha logrado. La parte no sombreada representa lo que
queda por hacer para cumplir con el perfil de destino.
Figura 3.3: Un ejemplo de un objetivo y aprovechamiento de

perfil
Un perfil de desempeño, en comparación con un perfil de

destino, permite a una organización de planificación seguir su
progreso para cada área de proceso seleccionado. El
164
Versión 1.2
mantenimiento de los perfiles del nivel de capacidad es

aconsejable cuando se utiliza la representación continua.
Los perfiles de destino son una sucesión de perfiles de destino

que describe el camino de la mejora de los procesos a seguir
por la organización. Cuando se construyen perfiles de destino,
la organización debe prestar atención a las dependencias entre
las prácticas genéricas y áreas de proceso. Si una práctica
genérica depende de un área de proceso, ya sea para llevar a
cabo la práctica de genéricos o para ofrecer un producto
requisito previo, la práctica de genéricos puede ser mucho
menos eficaz cuando el área de proceso no está implementada.
Aunque hay muchas razones para utilizar la representación

continua, las calificaciones que consiste en perfiles de nivel de
capacidad están limitados en su capacidad de proporcionar a
las organizaciones una manera general, se comparan con otras
organizaciones. Los perfiles de nivel de capacidad se podrían
utilizar si cada organización selecciona las áreas del proceso
mismo, sin embargo, los niveles de madurez se han utilizado
para comparar las organizaciones durante años y ya ofrecen
conjuntos predefinidos de áreas de proceso.
Debido a esta situación, se creó el ensayo equivalente. El

ensayo equivalente permite a una organización utilizar la
representación continua para la evaluación de convertir un
perfil de nivel de capacidad asociados a la tasa de madurez
nivel.
La manera más eficaz para representar el ensayo equivalente

es proporcionar una serie de perfiles de destino, cada uno de
los cuales equivale a una calificación de nivel de madurez de la
representación por tareas. El resultado es una puesta en
escena de destino que es equivalente a los niveles de madurez
de la representación por tareas.
165
Versión 1.2
En la figura 3.4 se muestra un resumen de los perfiles objetivo

que deben lograrse utilizando la representación continua a ser
equivalente a los niveles de madurez de 2 a 5. Cada zona de
sombra en las columnas de la capacidad de nivel representa un
perfil de destino que es equivalente a un nivel de madurez.
Abbr CL CL CL CL CL
Nombre ML
. 1 2 3 4 5
Acuerdo de Gestión AM 2
Adquisición de
Requerimientos de ARD 2
Desarrollo
Gestión de Configuración CM 2
Medición y Análisis MA 2
Seguimiento y Control de PERFIL
PMC 2
Proyectos OBJETIV
Planificación de Proyectos PP 2 O2
Proceso y Garantía de la
PPQA 2
Calidad del Producto
REQ
Gestión de Requisitos 2
M
Solicitud y Acuerdo de
Desarrollo de SSAD 2
Proveedores
Adquisición de Gestión
ATM 3
Técnica
Validación de Adquisición AVAL 3
Adquisición de
AVER 3
Verificación
Análisis de Decisiones y
DAR 3
Resolución
Gestión Integrada de PERFIL
IPM 3
Proyectos OBJETIVO 3
Definición del Proceso de
OPD 3
Organización
Concentración en el
OPF 3
Proceso de Organización
Formación de
OT 3
Organización
RSK
Gestión de Riesgos 3
M
Rendimiento de la
OPP 4
Organización del Proceso PERFIL
Gestión de Proyectos OBJETIVO 4
QPM 4
Cuantitativos
Análisis de Causalidad y
CAR 5
Resolución
PERFIL
Innovación Organizativa y
OBJETIVO 5
de Implementación OID 5
Gestión de Procesos
Figura 3.4: perfiles de destino y su equivalente de ensayo
vinculado
166
Versión 1.2
Las normas siguientes se resumen parada equivalente:

• Para alcanzar el nivel de madurez 2, todas las áreas de
proceso asignado a nivel de madurez 2 deben alcanzar el
nivel de capacidad 2 o superior.

proceso asignadas a los niveles de madurez 2 y 3 deberán
alcanzar el nivel de capacidad 3 o superior.

proceso asignadas a los niveles de madurez 2, 3 y 4 deben
alcanzar el nivel de capacidad 3 o superior.

proceso deben lograr el nivel de capacidad 3 o superior.
Estas normas y la tabla del ensayo equivalente son

completadas, sin embargo, usted puede preguntar por qué los
perfiles de objetivo 4 y 5 no se extienden en la CL4 y columnas
CL5. La razón es que el nivel de madurez 4 describe un proceso
de selección de los subprocesos que se estabilizó, en parte, por
la calidad y el proceso de los objetivos de desempeño de la
organización y proyectos. No todas las áreas de proceso se
abordará en la selección y CMMI no supone de antemano que
las áreas de proceso podrían abordarse en la selección.
Así, el logro de la capacidad del nivel 4 para áreas de proceso

no se puede predeterminar, porque las decisiones dependen de
las selecciones realizadas por la organización en su aplicación
del nivel de madurez 4.
Así, la figura 3.4 no muestra el perfil objetivo 4 extendiéndose

hacia a la columna CL4, aunque algunas áreas de proceso han
logrado el nivel de capacidad 4. La situación para el nivel de
madurez 5 y el perfil objetivo 5 es similar.
La existencia de un ensayo equivalente no debería desalentar a

los usuarios de la representación continua de la determinación
de perfiles de destino que se extienden por encima de nivel de
capacidad 3. Este perfil objetivo sería determinado en parte por
las selecciones hechas por la organización para cumplir sus
objetivos de negocio.
167
Versión 1.2
4 Relaciones entre áreas de procesos
En este capítulo describimos las relaciones clave entre áreas

de procesos para ayudarlo a ver los mejoramientos de los
procesos de la perspectiva del comprador y qué área de
procesos se basan en la implementación de otras áreas de
procesos.
Las relaciones entre múltiples áreas de proceso, incluyendo

la información y los artefactos que fluyen de un área de
proceso hacia otra - ilustrado en la figura y descripciones en
este capítulo lo ayudarán a ver un mayor panorama acerca
de procesos de implementación y mejoramiento
Iniciativas de mejoramiento de procesos exitosos deben ser

dirigidas por objetivos de negocio de la organización. Por
ejemplo, un objetivo de negocio común es reducir el tiempo
que toma traer un producto al mercado. El objetivo de un
proceso de mejoramiento derivado de este caso podría ser
mejorar el proyecto de manejo de procesos para asegurar
entregas puntuales. Estos mejoramientos se apoyan en las
mejores prácticas en el Proyecto de Planeamiento y el
Proyecto de Monitoreo y las aéreas de Control de Procesos.
Aunque nosotros agrupamos áreas de procesos en este

capítulo para simplificar la discusión de sus relaciones, las
áreas de procesos frecuentemente interactúan y tienen un
efecto en otro proceso ajeno a su grupo, categoría, o nivel.
Por ejemplo, el Análisis de decisión y el área de proceso de
Resolución (un área de proceso de soporte en nivel de
maduración 3) contienen prácticas específicas que
direccionan el proceso de evaluación formal usado en la
Solicitud y el proceso de Acuerdo de desarrollo de
Suministros (un área de proceso en nivel de maduración 2)
para seleccionar suministradores para el gestionamiento de
compradores.
Estar al tanto de las claves de relaciones existentes entre

las áreas de procesos de CMMI le ayudara a usar CMMI de
una manera útil y productiva. Las relaciones entre áreas de
procesos son descritos en mejor detalle en las referencias en
cada área de proceso y específicamente en la sección del
Área de Procesos Relacionados en la parte 2. Referirse al
capítulo 2 para mayor información acerca de referencias.
168
Versión 1.2
Figura 4.1 Ilustra las Relaciones clave entre las áreas

de proceso CMMI – ACQ
Proyecto de Procesos
Las áreas del proyecto de procesos contienen prácticas que

el comprador direcciona a las actividades relacionadas con
el establecimiento, ejecución, y la transición de un proyecto
de adquisición.
Las áreas del proyecto proceso de CMMI-ACQ son los

siguientes:
• Planificación de Proyectos (PP)

• Adquisición de Requerimientos para el Desarrollo (ARD)
• Gestión de Requisitos (REQM)
• Solicitud y Acuerdo de Desarrollo de Proveedores (SSAD)
• Manejo de Acuerdos (AM)
• Monitoreo y control de proyectos (PMC)
• Gestión Integrada de Proyectos (IPM)
• Gestión de Riesgos (RSKM)
* Adquisición de Gestión Técnica (ATM)
* Adquisición de Verificación
• Adquisición de Validación (AVAL)
169
Versión 1.2
El área de proceso de planificación del proyecto incluye

prácticas para la determinación de la estrategia de
adquisición, el desarrollo del plan del proyecto, este debe
involucrar a los stakeholders adecuadamente, obtener el
compromiso para el plan y mantener el plan.
La planificación comienza con la estrategia de adquisición,

que proporciona el marco para el proyecto de adquisición y
sus planes. El plan del proyecto abarca la gestión de
proyectos y la adquisición de las actividades realizadas por
el proyecto. Otros planes (por ejemplo, los planes para la
transición a las operaciones y la de apoyo, gestión de la
configuración, verificación y medición y análisis) de las
partes interesadas que son pertinentes y que afectan al
proyecto son revisados, y los compromisos con las partes
interesadas para su contribución al proyecto son
establecidos.
Una vez que la estrategia de adquisición se realiza mediante

prácticas de planificación del proyecto, la estrategia se
utiliza para centrarse en la especificación del cliente y de
requisitos contractuales que expresa el valor del cliente en la
adquisición de Requisitos de las prácticas de desarrollo. Las
necesidades del cliente se han establecido y traducido a las
necesidades del cliente. El conjunto de los clientes se da la
prioridad a las necesidades y una serie de requisitos
contractuales, incluidos las limitaciones de diseño que se ha
desarrollado.
El desarrollo de los requisitos contractuales y los escenarios

de explotación también dependen de la estrategia de
adquisiciones desarrollada utilizando prácticas de Planeación
de Proyectos. Este conjunto de requisitos contractuales se
usa en la Solicitud y en el Acuerdo de Desarrollo de
Proveedores para seleccionar las prácticas de proveedores y
establecer un acuerdo de proveedor para adquirir el
producto o servicio. El producto o servicio se ha diseñado y
ejecutado por el proveedor de conformidad con los requisitos
contractuales de la entidad adquirente y las restricciones de
diseño.
Los requisitos se mantienen con las prácticas de requisitos

de gestión. Estas prácticas describen las actividades para la
obtención y obligación de controlar los cambios y garantizar
que los otros planes pertinentes y los datos se mantengan
actualizados. También describen la trazabilidad de los
requisitos de los clientes a los requisitos contractuales y los
170
Versión 1.2
acuerdos del proveedor. Los Requisitos de las prácticas de

gestión interactuar con la Adquisición de Requerimientos de
Desarrollo prácticas. Todos los cambios en los requisitos
contractuales deben reflejarse en los acuerdos del proveedor
y establecer y mantener el uso de la solicitud y acuerdo del
desarrollo de prácticas de proveedores.
La solicitud y el área del proceso de desarrollo del Acuerdo

del Suministro definen prácticas para preparar un paquete
de solicitudes, seleccionar un suministrador capaz, y
establecer y mantener el acuerdo del suministro. El
desarrollo de la estrategia de adquisición usando prácticas
de Planificación de Proyectos y desarrollo de requerimientos
contractuales son requeridos para preparar para la solicitud
y las practicas de desarrollo de Acuerdo del Suministro. Un
acuerdo es desarrollado para adquirir el producto o servicio
identificando suministros potenciales, desarrollando el
paquete de solicitudes y distribuyéndolo a suministros
potenciales. El comprador evalúa las soluciones propuestas y
negocia con el suministrador para finalizar el acuerdo tal que
ambos el comprador y el suministrador tienen un mutuo
entendimiento del acuerdo. Este acuerdo es establecido y
mantenido Solicitud y Desarrollo de Acuerdo de Suministro,
pero la ejecución del acuerdo está a cargo de las practicas
de Manejo de Acuerdos.
El comprador usa prácticas de Manejo de Acuerdo para

manejar el acuerdo del suministrador haciendo actividades
de comprador definidos en el acuerdo de suministro,
monitoreando procesos seleccionados de suministro,
aceptando el producto o servicio y manejando lista de
precios del suministrador.
Después que el suministro es seleccionado y un acuerdo de

suministro es establecido, el comprador continúa apelando a
las prácticas de Manejo de Requerimientos contractuales y
de comprador, mientras el seleccionado suministro está
manejando el producto refinado y los requerimientos de los
componentes del producto. El uso de prácticas de manejo de
Requerimientos asegura que los cambios de los
requerimientos sean reflejados en planes de proyecto,
actividades y productos de trabajo. Este ciclo de trabajo
puede afectar o ser afectado por otros procesos; además, el
proceso de manejo de requerimientos es una dinámica y
frecuentemente recursiva secuencia de eventos.
171
Versión 1.2
El área de procesos de control y monitoreo de proyectos

contiene prácticas para monitorear y controlar actividades
del comprador y supervisar el proceso del suministro y el
desarrollo de acuerdo a los planes del proyecto. El área de
proceso incluye cobertura de monitoreo y control de
transición a operaciones y soporte que fue planeado usando
prácticas de Planeamiento de Proyectos.
Prácticas de Monitoreo y Control de Proyectos también

provee acciones correctivas. El plan de proyecto especifica el
nivel apropiado de monitoreo de proyecto, la frecuencia de
revisión de progresos, y las medidas usadas en el progreso
de monitoreo. El progreso es determinado básicamente
comparando es estatus del proyecto con el plan. Cuando el
estatus actual se desvía significativamente de los resultados
esperados, se deben tomar acciones correctivas, como es
apropiado. Estas acciones pueden incluir replanteamiento, el
cual requiere usar Prácticas de Planeación de Proyectos.
Mientras los procesos del comprador mejoran, el Manejo de

Proyectos Integrados es usado para manejar el proyecto
usando un proceso definido hilvanado del conjunto de
procesos estándar de las organizaciones (Desarrollo de
procesos organizacionales). EL proyecto usa y contribuye a
los procesos valiosos de la organización, el ambiente del
proyecto de trabajo es establecido y mantenido desde el
ambiente de trabajo de organizaciones estándar, y grupos
integrados son establecidos usando las guías y reglas de la
organización. Los actores relevantes del proyecto coordinan
sus esfuerzos de manera cronológica a través de la
identificación, negociación, y seguimiento de dependencias
críticas y la resolución de problemas de coordinación.
En la relación comprador-suministrador (o comprador-

proveedor, o adquiriente-proveedor), la necesidad de una
temprana y agresiva detección de riesgo es compuesto por
la complejidad de proyectos de adquisición de productos o
servicios. El propósito de Manejo de Riesgo es identificar y
asesorar proyectos de riesgos durante la Planeación de
Proyectos y manejar estos riesgos a través del proyecto.
El adquiriente tiene un rol dual: primero, asesorar y manejar

globalmente los riesgos de proyectos para la duración del
proyecto, y segundo, asesorar y manejar riesgos asociados
con el rendimiento del suministrador. Mientras la adquisición
progresa en la selección de un suministrador, los riesgos
específicos de la técnica y manejo del acercamiento del
suministrador se vuelve más importante para el éxito de la
adquisición.
Aunque los riesgos de identificación y monitoreo son

cubiertos en la Planeación de Proyectos y en las áreas de
proceso de monitoreo y control de proyectos, el uso del área
172
Versión 1.2
de procesos de manejo de riesgos habilita al adquiriente

tomar un acercamiento continuo y hacia adelante a los
manejos de riesgos con actividades que incluyen
identificación de parámetros de riesgos, asesoramiento de
riesgos, riesgo de mitigación.
Las prácticas de técnicas de manejo de adquisición se usan

para combinar procesos definidos del proyecto y actividades
de manejo de riesgo para lograr manejo de técnica e
interfaces. Este manejo incluye actividades como manejo de
la evaluación técnica de productos y servicios de suministros
seleccionados, conduciendo revisiones técnicas con el
suministrador, y manejar interfaces seleccionadas a través
del ciclo de vida del proyecto. Las prácticas de manejo
técnico de adquisición, practicas de manejo de acuerdos, y
las practicas de monitoreo y control del proyecto son todos
usados en concierto, como todos ellos contienen revisiones
que conducen a través del proyecto.
Usar prácticas de verificación de adquisición asegura que el

seleccionado producto trabajo del adquiriente se encuentre
con requerimientos específicos. Usar prácticas de
verificación de adquisición habilita que el adquiriente
seleccione un producto de trabajo y métodos de verificación
para verificar productos de trabajo de adquisición en
contraste con requerimientos específicos.
Prácticas de verificación de adquisición además son usadas

para direccionar revisiones en grupo. Revisión en grupo es
un método garantizado para eliminar defectos
tempranamente y proveer valiosos análisis internos de los
productos de trabajo y componentes de producto siendo
desarrollado y mantenido por el adquiriente.
El adquiriente usa procesos de validación de adquisición

para asegurar que los productos y servicios recibidos del
suministrador llenaran completamente las necesidades
relevantes de los líderes del proyecto. Productos y servicios
son crecientemente validados en contraste de las
necesidades del comprador.
La validación puede ser puesta en marcha en el ambiente

operación o en un ambiente operacional simulada. La
coordinación con el comprador en los requerimientos de
validación es un elemento importante en esta área de
proceso.
El alcance del área del proceso de adquisición de validación

incluye la validación del producto, y procesos. Estos
elementos validados pueden frecuentemente requerir re
verificación y revalidación. Problemas descubiertos durante
la validación son usualmente resueltos usando prácticas de
desarrollo de adquisición de requerimientos o trabajando con
173
Versión 1.2
el suministrado o proveedor a través del acuerdo de

suministro y revisiones técnicas.
Como fue mencionado antes, procesos de Manejo de

Integración de Proyectos establecen un proceso definido y
un plan integrado para manejar todas las actividades del
proyecto. Estas actividades incluyen todos los procesos de
proyectos descritas arriba, desde Planeación de proyectos
hacia validación de adquisición. El conjunto de procesos de
las organizaciones y otros valiosos procesos proveen guía
crítica a proyectos para establecer un proceso definido y
planeación. Como la organización crea, en conjunto con
otras formas de soporte critico de proyecto, es el tema de la
siguiente sección.
Procesos Organizacionales
Las áreas de proceso organizacional contienen las

actividades de cruce de proyectos relacionados a definir,
planificar, despegar, implementar, monitorear, controlar,
medir y mejorar los procesos.
Los procesos organizacionales contienen prácticas que

proveen la adquisición con la capacidad de desarrollar u
despegar procesos y soportes valiosos y documentar y
compartir las mejores prácticas y aprender de la
organización.
Las áreas de proceso organizacional de CMMI-ACQ son como

siguen:
• Proceso Organizacional de Enfocamiento (OPF)

• Proceso organizacional de definición (OPD)
• Entrenamiento organizacional (OT)
La práctica del proceso organizacional de enfocamiento

ayuda a la organización adquiriente planificar, implementar,
y despegar mejoramientos de procesos organizaciones
basados en un entendimiento de las actuales fortalezas y
debilidades de los valiosos procesos de la organización.
Mejoramientos candidatos de los procesos de la organización
son obtenidos a través de actividades en el proceso de
proyectos relacionados. Estas actividades incluyen procesos
generativos con propósito de mejorar, procesos de medición,
lecciones de colección aprendidos en implementación de
procesos, y evaluación de productos y servicios.
Usando las practicas del proceso organizacional de enfoca

miento, el adquiriente motiva participación de
suministradores en actividades de mejoramiento de
174
Versión 1.2
procesos. Suministradores podrían ser envueltos en

desarrollar planes de acción de procesos si los procesos que
definen interfaces entre el adquiriente y el suministrador
están siendo mejorados.
La práctica del proceso organizacional de definición forma la
base para establecer y mantener el conjunto estándar de
procesos de la organización, ambientes de trabajo estándar,
reglas y guías para la operación de equipos integrados, y
otros elementos valiosos basados en los procesos de
necesidades y objetivos de la organización.
Estos otros valiosos elementos incluyen descripción del ciclo

de vida de los modelos, procesos hilvanado guías, y
documentación relacionado a procesos usando practicas de
manejo de proyectos integrados. Experiencias y productos
de trabajo de realizar estos procesos definidos, incluyendo
medidamente data, descripción de procesos, artefactos de
procesos, y lecciones aprendidas, son incorporados, como es
apropiado, dentro del conjunto procesos estándar de la
organización y otros procesos valiosos.
El conjunto procesos estándar del adquiriente puede además

describir interacciones estándar con los suministradores.
Interacciones de Suministradores son típicamente
caracterizados por los deliberas esperados de los
suministradores, el criterio de aceptación aplicables a estos
deliberas, estándar (por ejemplo arquitectura y tecnología
estándar), y el hito estándar y el progreso de revisión. El
adquiriente define en el acuerdo de suministro como
cambiar los valiosos procesos organizacionales que impactan
al suministrador (ejemplo, estándar deliberas de
suministradores y criterio de aceptación) son desplegados.
El propósito de implementar practicas de Entrenamiento

Organizacional es desarrollar habilidades y conocimientos de
la gente de tal manera que ellos puedan desempeñar sus
roles de manera efectiva y eficiente. Por ejemplo, una
organización adquiriente podría querer desarrollar su
capacidad de manejo de proyectos manejando acuerdos de
suministrador.
Usar prácticas de Entrenamiento Organizacional ayuda al

adquiriente identificar las necesidades de entrenamiento
estratégico de la organización como también las
necesidades del entrenamiento táctico que son comunes a
través de proyectos y grupos de soporte. En particular, el
entrenamiento es creado u obtenido para desarrollar
habilidades requeridas para interpretar el conjunto de
procesos estándares de la organización. Los principales
componentes del entrenamiento incluyen un programa de
desarrollo manejado, planes de documentación, personal con
conocimiento apropiado, y mecanismos para medir la
efectividad del programa de entrenamiento.
175
Versión 1.2
Procesos de Soporte
Las áreas de proceso de soporte cubren las actividades que

dan soporte de adquisición y procesos de direccionamiento
que se usan en el contexto de interpretar otros procesos. Las
áreas de procesos de soporte direccionan los procesos del
proyecto de adquisición y podrían direccionar procesos que
apelan más generalidad a la organización. Por ejemplo,
practicas de seguridad de proceso y Calidad de Producto
puede ser usada para proveer una evaluación objetiva de los
procesos y los trabajos de productos descritos en todas las
áreas de procesos.
A pesar que todas las áreas de procesos de soporte

dependen de otras áreas de procesos de entrada, algunas
áreas de procesos proveen funciones de soporte que
también ayudan a implementar muchas practicas generales.
Las áreas de procesos de soporte de CMMI-ACQ son como

siguen:
• Medición y análisis (MA)

• Seguro de procesos y calidad de producto (PPQA)
• Manejo de configuración (CM)
• Decisión de análisis y resolución (DAR)
El proceso de la medición y análisis está relacionado con otra

área de proceso porque sus proyectos de guía de práctica y
la organización alineada a sus necesidades de medida y a
sus objetivos con medición de acercamiento que provee
resultados objetivos. Estos resultados pueden usarse en
hacer decisiones informadas y en tomar acciones correctivas
apropiadas.
Un adquiriente usa prácticas de medición y análisis para dar

soporte a las necesidades de información de la organización
y el proyecto. Alguna parte de esta información podría ser
necesitada del adquiriente, alguna otra parte del
suministrador, otra parte de la información de todas las
partes de proyecto. La solicitud del suministro y el desarrollo
del acuerdo describen como estas medidas son
especificadas la solicitación del proceso y el acuerdo de
suministro. Los resultados resultan del proyecto de soporte
del adquiriente y el suministrador, del suministrador mismo,
y las revisiones técnicas del proyecto del monitoreo y
control, manejo de acuerdo, y el manejo de técnica de
adquisición.
El área do proceso del Seguro de proceso y calidad del

producto está relacionado con todas las áreas de proceso
porque describe practicas para procesos interpretados
objetivamente y productos en contraste con descripciones
de procesos aplicables, estándar, y procedimientos, y
asegurando que el surgimiento de problemas de estas
evaluaciones han sido direccionadas. Practicas de seguro de
176
Versión 1.2
proceso y calidad de producto da soporte a la adquisición a

productos de mayor calidad y servicios mediante proveer al
adquiriente con apropiada visión interna, y
retroalimentación, los asociados productos de trabajo y los
procesos a través de la duración de vida del proyecto.
El proceso de Manejo de Configuración está relacionado a

todas las reas de proceso porque su práctica describe
establecer y mantener la integridad de productos de trabajo
usando identificación de configuración, control de
configuración, conteo de status de configuración, y
audiencia de configuración. Los productos de trabajo puestos
debajo de control de configuración incluye los productos que
son enviados al comprador, designados a productos de
trabajo interno, productos adquiridos, herramientas, y otros
ítems que son usados en crear y describir estos productos de
trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo podría ser puestos debajo

de control de configuración incluye planes, descripción de
procesos, y requerimientos. Suministradores pueden tomar
una parte en cualquiera de estas actividades en ayuda el
adquiriente, de modo que el acuerdo del suministrador debe
especificar los roles y responsabilidades de la configuración
del adquiriente y el suministrador. El manejo de
configuración de productos adquiridos (ambos: producto
final e intermedio) creado por el monitoreo de
requerimientos de suministro para asegurar que los
requerimientos del proyecto sean encontrados.
El área de proceso de decisión de análisis y resolución está

relacionado a todas las áreas de procesos porque su práctica
describe determinar qué problema debe ser sujetado a un
proceso de evaluación formal y apelar a un proceso formal
de evaluación para ellos. Un proceso de análisis de decisión
y resolución es importante para el adquiriente cuando hacen
decisiones críticas que definen y guían el proceso de
adquisición y después cuando las decisiones críticas han sido
tomadas con el suministro seleccionado.
Procesos de alta maduración
Las áreas de procesos de alta maduración describen mayor

alineamiento organizacional, proyecto, y procesos de soporte
177
Versión 1.2
con los objetivos del negocio de la organización. Estas áreas

de proceso describe practicas de ambos la organizacional y
el nivel de proyecto para establecer objetivos de calificación
e interpretación de procesos, variación de monitoreo en los
procesos de la organización y el proyecto, evaluando los
impactos de cambios propuestos a estos procesos, y
sistemáticamente lanzando procesos a través de la
organización. Para implementar efectivamente estas
prácticas, medición madura y procesos de análisis son
requeridos.
El adquiriente logra una implementación efectiva de

prácticas de mayor maduración asegurado que todos los
miembros de la organización colecten y analicen medidas y
propongan y evalúen cambios a los procesos. En otras
palabras, practicas de mayor maduración deben ser
integrados lo mejor posible en las practicas de otras áreas.
Las áreas de alta maduración de procesos de CMMI-ACQ son

como siguen:
• Interpretación de procesos organizacionales (OPP)

• Manejo de proyectos cuantitativos (OPM)
• Resolución y análisis causal (CAR)
• Innovación y Despliegue en la Organización (OID)
A este nivel organizacional, prácticas de interpretación de

procesos organizacionales se usan para derivar objetivos
cuantitativos para la cualidad y desarrollo del proceso desde
los objetivos de negocio de la organización. La organización
provee grupos de soporte y proyectos con medidas
comunes, líneas básicas de proceso de interpretación, y
modelos de proceso de interpretación. Estos miembros
organizacionales dan soporte a manejo de proyectos
cuantitativos y al manejo estadístico de subprocesos críticos
para ambos proyectos y grupos de soporte.
La organización analiza la data del proceso de interpretación

colectada de estos procesos definidos para desarrollar un
entendimiento cuantitativo del producto cualitativo, servicio
cualitativo y la presentación del conjunto de procesos
estándares de la organización.
EN el nivel de proyecto, adquirientes usan prácticas de

manejo de proyecto cuantitativo cuando apelan a técnicas
cuantitativas y estadísticas para manejar proceso de
presentación y cualidad de producto. Objetivos de
presentación de proceso y cualidad para el proyecto es
basado en los objetivos establecidos en la organización. A
través de una evaluación del cual subprocesos ayudaran al
proyecto a lograr de la mejor manera sus objetivos, el
proceso definido del proyecto está compuesto.
178
Versión 1.2
El proceso definido del proyecto consta, en parte, de

elementos de proceso y subprocesos para el cual
presentación del proceso puede ser predecible. En el
mínimo, el proceso de variación de subprocesos críticos
para conseguir los objetivos de presentación de proceso y
cualidad del proyecto deben ser entendidos. Acciones
correctivas se toman cuando causas especiales de variación
de procesos son identificados.
Adquirientes usan prácticas de análisis causal y resolución

para guiar la identificación de causas raíces de defectos
seleccionados y otros problemas y tomar acciones para
prevenir su reaparición. Mientras los procesos de definición
del proyecto son los principales objetivos para identificar la
causa del defecto, los propósitos de mejoramiento del
proceso que ellos crean selecciona el conjunto de procesos
estándares de la organización, el cual prevendrá recurrencia
de los defectos seleccionados a través de la organización.
Estos procesos pueden ser usados para mejorar la
presentación de subprocesos, concentrándose en la
tendencia central de un producto o proceso de atributo, es
estirado, o ambos.
EN el nivel organizacional, practicas de lanzamiento e

innovación organizacional se usan para seleccionar y lanzar
mejoramientos que innovan e incrementales propuestos que
mejoren la habilidad de la organización de encontrar sus
cualidades y objetivos de presentación de proceso.
Identificar una fuerza de trabajo prominente potenciada
alineada con los valores del negocio y los objetivos de la
organización. La selección de mejoramientos para lanzar
esta basado en un entendimiento cuantitativo de los
beneficios y costos del lanzamiento de mejoramientos
candidatos, y el fundamento accesible.
Juntos, los procesos de alta maduración habilita a la

organización con una capacidad mejorada para obtener sus
objetivos cuantitativos para cualidad y presentación de
procesos.
179
Versión 1.2
180
Versión 1.2
5 Usando modelos CMMI
La complejidad de los productos de hoy día demandan una

visión integrada de cómo las organizaciones hacen negocios.
CMMI puede reducir el costo de mejoramientos de procesos
a través de entidades que dependen de múltiples funciones
o grupos para producir productos o servicios.
Para lograr esta visión integrada el espacio de trabajo del

CMMI incluye terminología común, componentes de mólelo
común, métodos comunes de evaluación, material de
entrenamiento común. Este capítulo describe como las
organizaciones pueden usar el Producto Suite de CMMI no
solo para mejorar su calidad, reducir sus cosos, y optimizar
horarios, sino además para estimar que tan bien sus
programas de mejoramiento de procesos está trabajando.
Adoptando CMMI
Investigaciones han mostrado que el paso inicial más

poderoso para el proceso de mejoramiento es construir
soporte organizacional a través de un buen grado de manejo
de motivación. Para ganar ese buen grado de manejo de
motivación, es usualmente benéfico exponer alto grado de
manejo a las presentaciones de resultados experimentados
por otros que usaron CMMI para mejorar sus procesos
(Gibson, 2006)
Para más información acerca de presentación de resultados

de CMMI, vea la web SEI en
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/results.html.
El mayor manager (encargado), una vez acordado como la

motivación de procesos de mejoramiento, debe ser
activamente relacionado en el esfuerzo del proceso de
mejoramiento basado en CMMI. Actividades presentadas por
la mayor gestión de motivación incluye pero no son limitados
a los que siguen:
• Influencia de la organización para adoptar CMMI.

• Escoger al mejor personal para gestionar el esfuerzo de
procesos de mejoramiento.
• Monitorear el esfuerzo de proceso de mejoramiento
personalmente.
• Ser un visible abogado y conversador para el esfuerzo
del proceso de mejoramiento.
181
Versión 1.2
• Asegurar que los recursos adecuados estén disponibles

para habilitar el esfuerzo del proceso de mejoramiento
sea exitoso.
Habiendo recibido suficiente motivación de gestión mayor, el

siguiente paso es establecer un fuerte, técnicamente
componente grupo de proceso que representa lideres
relevantes para los esfuerzos en procesos de mejoramiento.
Para una organización con una misión de desarrollar
sistemas de software intensivo, el grupo de proceso podría
incluir representación de ingeniería de diferentes técnicas de
disciplina a traces de la organización y otros miembros
seleccionados basados en al necesidades del negocio
conduciendo al mejoramiento, Por ejemplo, un administrador
de sistemas puede concentrarse en soporte de tecnología de
información, mientras que un representante de marketing
puede concentrarse en integrar las necesidades de los
compradores. Ambos miembros podrían hacer grandes
contribuciones al proceso del grupo.
Una vez que su organización decide adoptar CMMI,

planificación puede comenzar con un acercamiento de
mejoramiento como el modelo IDEAL (Iniciación,
diagnosticarían, acción, aprendizaje (Learning)). Para más
información acerca del modelo IDEAL, visiten la página SEI
en http://www.sei.cmu.edu/ideal/ideal.html
Su programa de proceso de mejoramiento
Use el producto suite de CMMI para ayudarlo a establecer su

programa de proceso de mejoramiento de su organización.
Usar este producto para este propósito puede ser
relativamente un proceso informal que envuelve
entendimiento y apelación a las mejores prácticas de CMMI a
su organización. O puede ser un proceso formal que
envuelve entrenamiento extensivo, creación de una
infraestructura de proceso de mejoramiento, evaluaciones, y
más.
Selecciones que influencian su programa
Usted debe hacer tres selecciones para apelar CMMI a su

organización para el proceso de mejoramiento:
1.- Seleccionar una parte de la organización

2.- Seleccionar un modelo
3.- Seleccionar un representante
Seleccionar los proyectos que están relacionados en su

proceso programa de mejoramiento es crítico. Si usted
182
Versión 1.2
selecciona un grupo que es muy grande, podría ser mucho

para el esfuerzo inicial del mejoramiento. La selección debe
además considerar que tan homogeneidad es el grupo (por
ejemplo, si todos ellos son ingenieros de software, si todos
ellos trabajan en el mismo producto o línea de negocio, etc.
etc.).
El proceso de seleccionar la representación que se usara

tiene algunas líneas de guía debido a como son construidos
los modelos de CMMI. Si a su organización le agrada la idea
de niveles de maduración y la representación en escenario,
su diagrama de pasos para el mejoramiento esté ya definido.
Si a su organización le agrada la representación continua,
usted puede seleccionar cercanamente algún área de
proceso áreas de grupos de proceso para guiar el
mejoramiento, sin embargo, dependencias entre áreas de
procesos deben ser consideradas cuando se hace tal
selección.
Mientras los planes de procesos de mejoramiento y las

actividades progresan, otras importantes selecciones deben
ser tomadas, incluyendo que método de análisis debe ser
usado, que proyecto debe ser analizado, que entrenamiento
para el personal debe ser asegurada, y que personal debe
ser entrenada.
Modelos CMMI
Los modelos CMMI describen las mejores prácticas que las

organizaciones hayan encontrado ser productivas y útiles
para lograr sus objetivos de negocio. Sin tomar en cuenta a
su organización, usted debe usar un juicio profesional,
cuando este interpretando las mejores prácticas de CMMI en
su organización, necesidades, y objetivos de negocio. A
pesar que las áreas de procesos describen las características
de una organización comprometida al proceso de
mejoramiento, usted debe interpretar las áreas de procesos
usados en conocimientos profundos del CMMI, su
organización, el ambiente del negocio, y las circunstancias
especificas que están envueltas.
Mientras usted usa un modelo de CMMI para mejorar los

procesos de su organización, plasme en un mapa sus
procesos reales hacia las áreas de procesos del CMMI. Este
nivel de conformidad de la organización hacia el modelo del
CMMI que usted está usando e identificar oportunidades para
mejoramientos.
Para interpretar prácticas, es importante considerar el

contexto global en el cual estas prácticas están siendo
usadas para determinar que tan bien las prácticas satisfacen
los objetivos de un área de proceso en ese contexto. Los
modelos de CMMI no prescriben ni implican procesos que son
directos para muchas organizaciones o proyectos. Por el
183
Versión 1.2
contrario, CMI describe mínimamente el criterio necesario

para planear e implementar procesos seleccionados por la
organización de mejoramientos basados en objetivos de
negocio.
CMMI practica con fines definidos y usa frases no especificas

como lideres relevantes, como es apropiado, y como es
necesario, para acomodar las necesidades de diferentes
organizaciones y proyectos. Las necesidades específicas de
un proyecto pueden también diferir en varios puntos en su
ciclo de vida.
Usando Evaluaciones CMMI
Muchas organizaciones encuentran valor en la medición de

su progreso para llevar a cabo una evaluación y obtener un
índice de nivel de madurez o un nivel de perfil de la
capacidad de logro. Estos tipos de evaluaciones son
normalmente realizadas por una o más de las siguientes
razones.
• Para determinar que estén bien los procesos de la

organización, compararan los resultados con las mejores
prácticas de CMMI e identifican áreas donde los
mejoramientos se pueden llevar a cabo.
• Para informar compradores externos y suministrados
acerca de que tan bien los procesos de la organización se
comparan con las mejores prácticas del CMMI.
• Para conocer los requerimientos contractuales de uno o
más compradores.
Las evaluaciones de las organizaciones mediante un modelo

CMMI deben ajustarse a los requisitos definidos en el
documento de los requisitos de evaluación de CMMI (ARC).
Las evaluaciones se centran en la identificación de
oportunidades de mejora y la comparación de los procesos
de la organización a las mejores prácticas de CMMI. Los
equipos de evaluación utilizan un modelo CMMI y ARC para
guiar su evaluación de la organización y presentación sus
informes de las conclusiones. Los resultados de la evaluación
se utilizan (por ejemplo, por un grupo de procesos) para
planificar mejoras en la organización.
Requisitos de Evaluación de CMMI
Los requisitos de evaluación de CMMI (ARC), describe la los

requisitos para varios tipos de evaluaciones. Una clase de
evaluación comparativa completa de la evaluación se define
como un método de evaluación de una clase. Menos formal,
184
Versión 1.2
los métodos se definen como de clase B o métodos de la

clase C. El documento ARC fue diseñado para ayudar a
mejorar la coherencia entre la evaluación los métodos y para
ayudar a los desarrolladores el método de evaluación, los
patrocinadores y los usuarios de comprender las ventajas y
desventajas asociadas con diversos métodos [SEI 2006c].
Dependiendo del propósito de la evaluación y la naturaleza

de la circunstancias, una clase puede ser preferible a los
demás. Algunas veces auto-evaluaciones, las evaluaciones
iniciales, visión rápida o mini- evaluaciones, evaluaciones
adicionales, o las evaluaciones externas son adecuados; en
otras veces a la evaluación formal de la evaluación
comparativa es la adecuada.
Un método de evaluación particular, se declara una clase A

ARC, B, o C método de evaluación basado en los conjuntos
de los requisitos que el desarrollador ARC debe abordar Más
información acerca de la ARC está disponible en el sitio web
de SEI en la
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/appraisals/index.html.
Métodos de análisis SCAMPI
El método de evaluación SCAMPI es el generalmente

aceptado para llevar a cabo evaluaciones de ARC Clase A,
utilizando los modelos de CMMI. El método SCAMPI usa un
documento de definición (MDD) define las normas para
garantizar la coherencia de los índices de evaluación SCAMPI
A [SEI 2006b]. Para la evaluación comparativa frente a otras
organizaciones, las evaluaciones deben garantizar las índices
de audiencia. El logro de un nivel de madurez específico o la
satisfacción de un área de proceso tiene que significar lo
mismo para las diferentes organizaciones de tasación.
La familia de las evaluaciones SCAMPI incluye Clase A, B, C y

métodos de evaluación. El método de evaluación SCAMPI es
el reconocimiento oficial y el método más riguroso. Es el
único método que puede resultar en calificaciones de calidad
de referencia. SCAMPI B y C métodos de evaluación
proporcionan a las organizaciones mejorar la información
que es menos formal que los resultados de la valoración de
un SCAMPI A, pero sin embargo ayuda a la organización a
identificar la mejora de información sobre las formas de
oportunidades.
Más información acerca del método SCAMPI está disponible

en el sitio Web de SEI en http:// / CMMI www.sei.cmu.edu /
evaluaciones / index.html.
Consideración de análisis
Las decisiones que afectan a una evaluación basada en

CMMI-son los siguientes:
185
Versión 1.2
• El modelo CMMI
• El alcance de la evaluación, incluida la unidad de
organización que se aprecian para los procesos CMMI a
ser investigados, y la
el nivel de madurez o los niveles de capacidad para ser
evaluados.
• El método de evaluación.
• Los miembros del equipo de evaluación.
• La evaluación de los participantes seleccionados
de las entidades de evaluación para ser entrevistado.
• Las salidas de evaluación (por ejemplo, las
calificaciones o de instancias de los hallazgos
específicos).
• Las dificultades de evaluación (por ejemplo, el
tiempo de permanencia en el sitio).
El MDD SCAMPI permite la selección de opciones

predefinidas para su uso en una evaluación. Estas opciones
de evaluación están diseñadas para ayudar a CMMI con las
organizaciones a alinear sus necesidades y objetivos de
negocio.
Los planes de evaluación de CMMI y los resultados siempre

se deben incluir una descripción de los de las opciones de
evaluación, ámbito de aplicación del modelo, y el alcance de
la organización seleccionada.
Esta documentación confirma si una evaluación cumple con
los
requisitos para la evaluación comparativa.
Para las organizaciones que deseen evaluar múltiples

funciones o grupos, Enfoque integrado CMMI permite cierta
economía de escala en el modelo de entrenamiento de
evaluaciones. IN método de análisis puede proveer
resultados separados o combinados para funciones
múltiples.
Los principios de evaluación para el CMMI son los mismos

que fueron usados en análisis para otros modelos de
procesos de mejoramiento. Estos principios son como
siguen:
• Motivación de mayor gestión.

• Un punto de concentración en los objetivos de negocio
de la organización.
• Confidencialidad para las entrevistas.
• Uso de métodos de análisis de documentación.
• Uso de un modelo de proceso de referencia (ejemplo un
modelo de CMMI) como base.
• Un acercamiento de un grupo colaborador.
• Un punto de concentración en acciones de procesos de
mejoramiento.
186
Versión 1.2
Entrenamiento relacionado a CMMI
Si su organización es nueva para el proceso de mejora o si

ya está Familiarizado con los modelos de mejora de
procesos, la formación es un elemento clave en la capacidad
de las organizaciones a adoptar CMMI. Un conjunto inicial de
los cursos es proporcionado por el SEI y sus socios, pero su
organización puede desear complementar estos cursos con
su propia enseñanza. Este enfoque permite a la organización
a concentrarse en áreas que proporcionan los mayores
valores del negocio.
La SEI y sus socios ofrecen un curso que proporciona una

descripción básica de CMMI-ACQ. El SEI ofrece también los
conceptos intermedios de CMMI para aquellos que planean
participar más activamente en CMMI la adopción o la
evaluación, por ejemplo, los que guiarán a la mejora como
parte de un grupo de procesos, los que llevarán las
evaluaciones SCAMPI, y de a los que le enseñará el curso de
Introducción a CMMI.
La información actual sobre la formación relacionada con

CMMI está disponible en la SEI
Sitio Web en
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/training/index.html.
PARTE DOS
OBJETIVOS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS,

Y LAS ÁREAS DE PROCESO
187
Versión 1.2
188
Versión 1.2
OBJETIVOS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS
Descripción
Esta sección describe, detalladamente, todos los

objetivos y las prácticas genéricas del modelo de
componentes del CMMI que tratan directamente la
dirección de la institucionalización del proceso.
El texto es sobre los objetivos y las prácticas genéricas
que no se repite en las áreas de proceso. Como usted
dirige cada área de proceso, refiérase de nuevo a esta
sección para los detalles de todas las prácticas
genéricas.
Institucionalización del proceso
Institucionalización es un concepto importante en la

mejora de proceso. Cuando se mencionaron las
descripciones en el objetivo y la practica genérica, la
institucionalización del proceso implica que el proceso es
inculcado de la manera en que se realiza el trabajo y hay
un compromiso y consistencia al realizar el proceso.
Un proceso institucionalizado es más probable ser

conservado durante las épocas de tensión. Cuando los
189
Versión 1.2
requisitos y los objetivos para el proceso cambian, sin

embargo, la implementación del proceso puede que
también necesite cambiar para asegurarse de que sigue
siendo eficaz. Las prácticas genéricas describen las
actividades que tratan estos aspectos de
institucionalización.
El grado de institucionalización es encarnado en los

objetivos genéricos y en los nombres de los procesos que
corresponden a cada meta según lo indicado en la tabla
6.1.
Tabla 6.1: Objetivos Genéricos Y Nombre De Procesos
OBJETIVO GENERICO PROGRESIÓN DEL

PROCESO
GG1 Proceso Realizado
GG2 Proceso Manejado
GG3 Proceso Definido
Proceso Manejado
GG4
Cuantitativamente
GG5 Proceso Optimizado
La progresión del proceso de institucionalización es

caracterizada en las descripciones siguientes de cada
proceso.
Proceso Realizado
Un proceso realizado es un proceso que lleva a cabo el

trabajo necesario para producir productos de trabajo. Los
objetivos específicos del área de proceso están
satisfechos.
Proceso Manejado
Un proceso manejado es un proceso realizado que se planea y

ejecuta de acuerdo con la política; emplea a gente experta
quien tiene recursos adecuados para producir salidas
controladas; involucra a stakeholders relevantes; es
monitoreado, controlado, revisado; y evaluado para la
adherencia de la descripción de este proceso. El proceso puede
ser utilizado por un proyecto, grupo, o una función
organizacional. La gestión del proceso se centra en la
realización de los objetivos establecidos para el proceso, tal
como coste, horario, y calidad. El control proporcionado por un
190
Versión 1.2
proceso manejado se asegura de que el proceso establecido

está conservado durante la época de tensión.
La organización establece requisitos y objetivos para el

proceso. El estado de los productos de trabajo y entrega de los
servicios que son visibles a la gerencia en los puntos definidos
(por ejemplo, en los hitos y culminación de tareas importantes).
Los compromisos se establecen entre los que realizan el
trabajo y los stakeholders relevantes, esos compromisos son
revisados cuanto sea necesario. Los productos del trabajo son
revisados con los stakeholders relevantes y son controlados.
Los productos y servicios de trabajo satisfacen sus requisitos
específicos.
Una distinción crítica entre un proceso realizado y un proceso

manejado es el alcance al cual se maneja el proceso. Un
proceso manejado es planeado (el plan puede ser parte de un
plan que abarca mucho más) y el funcionamiento del proceso
es manejado en contra del plan. Se toman las acciones
correctivas cuando los actuales resultados se desvían
significativamente del plan. Un proceso manejado alcanza los
objetivos del plan y se institucionaliza para su constate
funcionamiento.
Proceso Definido
Un proceso definido es un proceso manejado adaptado del

sistema de la organización de procesos estándar según las
pautas de adaptación de la organización; tiene una descripción
de un proceso mantenido; y contribuye con información de los
productos del trabajo, las medidas, y otras mejoras de procesos
de los activos de proceso de la organización.
Los activos de proceso de la organización son los artefactos

que se relacionan describiendo, implementando, y mejorando
procesos. Estos artefactos son activos porque son desarrollados
o adquiridos para conocer los objetivos del negocio de la
organización, y representan las inversiones para la
organización que espera que proporcionen valor actual y futuro
del negocio.
El sistema de organización de los procesos estándar, quienes

son la base del proceso definido, son establecidos y mejorados
en un cierto plazo de tiempo. Los procesos estándar describen
los elementos del proceso fundamental que son esperados en
los procesos definidos. Los procesos estándar también
describen las relaciones (por ejemplo, el ordenamiento y las
interfaces) entre estos elementos de proceso. El nivel de
infraestructura de la organización que soporta el actual y futuro
uso del sistema de organización de los procesos estándar es
191
Versión 1.2
establecido y mejorado en un plazo de tiempo. (Véase la

definición del “proceso estándar” en el glosario.)
El proceso definido de un proyecto proporciona una base para

el planeamiento, realización, y mejoramiento de las tareas y las
actividades del proyecto. Un proyecto puede tener más de un
proceso definido (por ejemplo, uno para desarrollar el producto
y otro para probar el producto).
Un proceso definido indica claramente lo siguiente:
• Propósito
• Entradas
• Criterios de las entradas
• Actividades
• Papeles
• Medidas
• Pasos de la verificación
• Salidas
• Criterio para la salida.
Una distinción crítica entre un proceso manejado y un proceso
definido es el alcance de aplicación de las descripciones, los
estándares, y los procedimientos del proceso. Para un proceso
manejado, las descripciones, los estándares, y los
procedimientos del proceso que son aplicables a un proyecto
en particular, a un grupo, o a una función organizacional.
Consecuentemente, los procesos manejados de dos proyectos
en una organización pueden ser diferentes.
Otra distinción crítica es que un proceso definido está descrito

en más detalles y se realiza más rigurosamente que un proceso
manejado. Esto significa que la información de la mejoría es
más fácil de entender, analizar, y usar. Finalmente, la
administración del proceso definido está basada en la
penetración adicional proporcionada por una comprensión de
las interrelaciones de las actividades de proceso y de las
medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo, y
servicios.
Proceso Manejado Cuantitativamente
Un proceso manejado cuantitativamente es un proceso definido

que es controlado usando estadística y otras técnicas
cuantitativas. La calidad del producto, la calidad del servicio, y
los atributos del proceso de funcionamiento son medibles y
controlados a través del proyecto.
192
Versión 1.2
Los objetivos cuantitativos son establecidos en base a la

capacidad del sistema de la organización de los procesos
estándar; los objetivos del negocio de la organización; y las
necesidades del cliente, de usuarios finales, de la organización,
y de los ejecutores de proceso, conforme a la disponibilidad de
recursos. La gente que realiza el proceso está implicada
directamente en el manejo del proceso de forma cuantitativa.
La administración cuantitativa es realizada en el sistema total

de procesos que produce un producto. Los subprocesos que
contribuyen significativamente al total funcionamiento de
proceso son manejados estadísticamente. Para estos
subprocesos seleccionados, las medidas detalladas del
funcionamiento de proceso son recogidas y analizadas
estadísticamente. Las causas especiales de la variación del
proceso son identificadas y, como apropiado, la fuente de la
causa especial es direccionada para prevenir su recurrencia.
Las medidas de la calidad y del funcionamiento del proceso se

incorporan dentro del repositorio de medidas de la organización
para apoyar la futura toma de decisión basada en hechos.
Las actividades para manejar cuantitativamente el

funcionamiento de un proceso incluyen lo siguiente:
• Identificando los subprocesos que se traerán bajo la

administración estadística.
• Identificando y midiendo los atributos importantes del

producto y del proceso para la calidad y funcionamiento del
proceso.
• Identificando y direccionando causas especiales de la

variación del subproceso (basado en los atributos
seleccionados del producto y del proceso y de los
subprocesos seleccionados para la administración
estadística).
• Manejando cada subproceso seleccionado para traer su

funcionamiento dentro de los límites naturales (es decir,
haciendo el funcionamiento del subproceso
estadísticamente estable y fiable basado en los atributos
seleccionados del producto y del proceso).
• Prediciendo la capacidad del proceso para satisfacer los

objetivos de calidad cuantitativa y de funcionamiento de
proceso establecidos.
• Tomar acciones correctivas apropiadas cuando los objetivos

cuantitativos establecidos de la calidad y del proceso-
funcionamiento no serán satisfechas.
193
Versión 1.2
Las acciones correctivas incluyen la actualización de los

objetivos o asegurarse de que los stakeholders relevantes
tengan una comprensión cuantitativa de, y haber convenido, el
déficit del funcionamiento.
Una distinción crítica entre un proceso definido y un proceso

cuantitativamente manejado es la predictibilidad del
funcionamiento del proceso. El término manejado
cuantitativamente implica usar estadísticas y otras técnicas
cuantitativas apropiadas para manejar el funcionamiento de
uno o más subprocesos críticos así que el funcionamiento del
proceso puede ser predicho. Un proceso definido proporciona
solamente predictibilidad cualitativa.
Proceso Optimizado
Un proceso óptimo es un proceso cuantitativamente manejado

que es adaptado para encontrar objetivos de negocio actuales
y proyectados. Los procesos optimizados enfocados en mejorar
continuamente el funcionamiento de proceso con mejoras
tecnológicas incrementales e innovadoras. Las mejoras de
proceso que tratan causas comunes de la variación de proceso,
causas de la raíz de defectos, y otros problemas; y aquellos
que mensurablemente mejorarían los procesos de la
organización son identificados, evaluados, y desplegados, como
apropiado. Se seleccionan las mejoras basadas en una
comprensión cuantitativa de su contribución prevista a
alcanzar los objetivos de la mejora de proceso de la
organización contra el coste y el impacto a la organización.
Las mejoras de procesos tecnológicos incrementales e

innovadoras seleccionadas se manejan y se despliegan
sistemáticamente dentro de la organización. Los efectos de las
mejoras de proceso desplegadas son medidos y comparados
para cuantificar los objetivos de la mejora de proceso.
En un proceso optimizado, las causas comunes de la variación

de proceso son investigadas para determinar cómo cambiar el
medio o disminuir la variación en la calidad y funcionamiento
del proceso. Cambios que apoyan el logro de los objetivos de la
mejora de proceso de la organización son candidatos al
despliegue.
Una distinción crítica entre un proceso manejado

cuantitativamente y un proceso optimizado es que el proceso
optimizado es mejorado continuamente tratando causas
comunes de la variación de proceso. Un proceso manejado
cuantitativamente se refiere a tratar causas especiales de la
variación de proceso y a proporcionar la fiabilidad estadística
de los resultados. Aunque el proceso puede producir resultados
194
Versión 1.2
fiables, los resultados pueden ser escasos para alcanzar los

objetivos de la mejora de proceso de la organización.
Relación entre Procesos
Los objetivos genéricos evolucionan de modo que cada objetivo

proporcione un cimiento para el siguiente. Por lo tanto, las
conclusiones siguientes pueden ser hechas:
• Un proceso manejado es un proceso realizado.

• Un proceso definido es un proceso manejado.
• Un proceso manejado cuantitativamente es un proceso
definido.
• Un proceso óptimo es un proceso manejado
cuantitativamente.
De este modo, aplicado secuencialmente y en orden, los

objetivos genéricos describen un proceso que se
institucionaliza cada vez más de un proceso realizado a un
proceso óptimo.
Alcanzando el OG 1 para un área de proceso es equivalente
para satisfacer los objetivos específicos del área de proceso.
Alcanzando el OG 2 para un área de proceso es equivalente a

manejar el funcionamiento de los procesos asociados con el
área de proceso. Hay una política que indica que usted la
realizará. Hay un plan para realizarlo. Hay recursos
proporcionados, responsabilidades asignadas, entrenando en
cómo realizarlo, los productos del trabajo seleccionados para
realizar el proceso son controlados, y así sucesivamente. En
otras palabras, el proceso es planeado y monitoreado como a
cualquier proyecto o actividad de soporte.
Alcanzando el OG 3 para un área de proceso asume que existe

un proceso estándar de organización que se puede adaptar
para crear el proceso que usted utilizará. La adaptación pudo
dar lugar a no realizar ningún cambio al proceso estándar. Es
decir, el proceso usado y el proceso estándar pueden ser
idénticos. Usando el proceso estándar “como es” se está
adaptando porque se hace la opción que no se requiere
ninguna modificación.
Cada área de proceso describe las múltiples actividades,

algunas de las cuales se realizan en varias ocasiones. Usted
puede necesitar adaptar la manera en que una de estas
actividades se realiza para explicar nuevas capacidades o
circunstancias. Por ejemplo, usted puede tener un estándar
para desarrollar u obtener el entrenamiento organizacional que
no considera el entrenamiento basado en Web. Al prepararse
para desarrollar o para obtener un curso basado en Web, usted
195
Versión 1.2
puede necesitar adaptar el proceso estándar para explicar los

desafíos y las ventajas del entrenamiento basado en Web.
Alcanzando el OG 4 o el OG 5 para un área de proceso es

conceptual factible pero puede no ser económico excepto,
quizás, en situaciones en las cuales el dominio del producto es
estable por un período extendido o en las situaciones en las
cuales el área o el dominio de proceso es un conductor crítico
del negocio.
Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas
Esta sección describe todos los objetivos genéricos y

prácticas genéricas así como sus sub practicas, notas,
ejemplos, y referencias. Los objetivos genéricos se
organizan por orden numérico, OG 1 directo al OG 5. Las
prácticas genéricas también se organizan por orden
numérico bajo el soporte del objetivo genérico.
Según lo mencionado anteriormente en este capítulo, el

texto de las prácticas genéricas no se repite en las áreas
de proceso; el texto para cada objetivo genérico y
práctica genérica se encuentra solamente aquí.
GG 1 Alcanzar Objetivos Específicos
Los procesos soportan y permiten el logro de los

objetivos específicos del área de proceso transformando
la entrada identificable de productos de trabajo para
producir salida identificable de productos de trabajo.
GP 1.1 Realizar Prácticas Específicas
Realizar las prácticas específicas del área de

proceso para desarrollar productos de trabajo y de
proporcionar servicios para alcanzar los objetivos
específicos del área de proceso.
El propósito de esta práctica genérica es producir los

productos de trabajo y entregar los servicios que son
esperados para realizar el proceso. Estas prácticas
pueden hacerse informalmente, sin el seguimiento
documentado de una descripción de un proceso o plan.
El rigor con el cual se realizan estas prácticas depende
del manejo individual y que realizan el trabajo y puede
variar considerablemente.
GG 2 Institucionalizar un Proceso Manejado
El proceso se ha institucionalizado como un proceso

gestionado.
196
Versión 1.2
GP 2.1 Establecer una Política Organizacional
Establecer y mantener una política organizacional

para el planeamiento y realización del proceso.
El propósito de esta práctica genérica es definir las

expectativas organizacionales para el proceso y hacer de
estas expectativas visibles en la organización quienes
son los afectados. En general, la gerencia mayor es
responsable de establecer y comunicar principios de
guía, dirección, y expectativas para la organización.
No toda la dirección de la gerencia mayor llevará la

etiqueta política. La existencia de la apropiada dirección
organizacional es la expectación de esta práctica
genérica, sin importar lo que es llamado o cómo se
imparte.
Esta política establece expectativas organizacionales

para el planeamiento y realización del proceso,
incluyendo no sólo los elementos del proceso tratado
directamente por el adquirente pero también las
interacciones del adquirente con los proveedores.
GP 2.2 Plan de Proceso

Establecer y mantener el plan para la realización
del proceso.
El propósito de esta práctica genérica es determinar cuál
es necesario realizar el proceso y alcanzar los objetivos
establecidos, para preparar un plan para la realización
del proceso, para preparar una descripción del proceso, y
conseguir el acuerdo en el plan de los stakeholders
relevantes.
Las implicaciones prácticas de aplicar una práctica

genérica varían para cada área de proceso.
Por ejemplo, el planeamiento descrito por esta práctica

genérica en relación a área de proceso de Supervisión Y
Del Control Del Proyecto se puede realizar por completo
por los procesos asociados con el área de proceso del
Planeamiento Del Proyecto. Sin embargo, esta práctica
genérica, cuando está aplicada al área del proceso del
Planeamiento Del Proyecto, fija una expectativa que el
planeamiento del proceso del proyecto se planee por sí
mismo.
Por lo tanto, esta práctica genérica puede reforzar las

expectativas fijadas a otra parte en CMMI o fijar las
nuevas expectativas que deben ser tratadas.
197
Versión 1.2
Al referirse al área de proceso del Planeamiento Del

Proyecto para mayor información sobre establecer y
mantener un plan del proyecto.
Establecer un plan incluye la documentación tanto del

plan como del proceso. Mantener el plan incluye
actualizarlo para reflejar acciones correctivas o cambiar
los requisitos u objetivos.
El plan para la realización del proceso incluye típicamente

lo siguiente:
• Descripción del proceso
• Estándares y requisitos para los productos de trabajo y
servicios del proceso
• Objetivos para el funcionamiento del proceso (por
ejemplo, calidad, escala de tiempo, ciclo de tiempo, y uso
del recurso)
• Dependencias entre actividades, productos de trabajo, y
servicios del proceso
• Los recursos (incluyendo financiamiento, gente, y
herramientas) necesarios para realizar el proceso
• Asignación de la responsabilidad y de autoridad
• Entrenamiento necesario para realizar y soportar el
proceso
• Productos de trabajo que se controlarán y el nivel del
control que se aplicará
• Requisitos medibles para proporcionar la penetración
dentro del funcionamiento del proceso, de sus productos
de trabajo, y sus servicios
• Implicación de stakeholders identificados
• Actividades para supervisar y controlar el proceso
• Actividades para la evaluación objetiva del proceso
• Actividades de la revisión de gerencia para el proceso y
los productos del trabajo
Sub prácticas
1. Defina y documente el plan para la realización del
proceso.
Este plan puede ser un documento independiente, un

plan encajado en un documento más comprensivo, o
un plan distribuido a través de documentos múltiples.
En el caso de que un plan sea distribuido a través de
múltiples documentos, asegúrese de que es un cuadro
coherente de quién hace lo que se preserva. Los
documentos pueden ser copia impresa o copia
computarizada.
2. Defina y documente la descripción de proceso.
La descripción del proceso, que incluye estándares y

procedimientos relevantes, puede ser incluida como
198
Versión 1.2
parte del plan para la realización del proceso o puede

ser referenciada en el plan.
3. Revise el plan con los stakeholders relevantes y

consiga su acuerdo.
Esta revisión incluye asegurarse de que el proceso

planeado satisface las políticas, planes, requisitos, y
estándares aplicables de proporcionar aseguramiento
de los stakeholders relevantes.
4. Revise el plan cuanto sea necesario.
GP 2.3 Proporcionar Recursos

Proporcionar los recursos adecuados para la
realización del proceso, desarrollando los
productos de trabajo, y proporcionando los
servicios del proceso.
El propósito de esta práctica genérica es asegurarse de

que los recursos necesarios para realizar el proceso
según lo definido por el plan están disponibles cuando
ellos sean necesarios. Los recursos incluyen el
financiamiento adecuado, instalaciones físicas
apropiadas, gente experta, y las herramientas
apropiadas.
La interpretación del término adecuado depende de

muchos factores y puede cambiar en un cierto plazo de
tiempo. Los recursos inadecuados pueden ser tratados
incrementando los recursos o quitando requisitos,
obligaciones, y compromisos.
GP 2.4 Asignación de Responsabilidad

Asignar responsabilidad y autoridad para la
realización del proceso, desarrollando los
productos del trabajo, y proporcionando los
servicios del proceso.
El propósito de esta práctica genérica es asegurarse allí

la responsabilidad para realizar el proceso y alcanzar los
resultados especificados a través de la vida del proceso.
199
Versión 1.2
La gente asignada debe tener la autoridad apropiada

para realizar sus responsabilidades asignadas.
La responsabilidad se puede asignar usando

descripciones de las funciones detalladas o en
documentos vivos, tales como el plan para realizar el
proceso. La asignación dinámica de la responsabilidad es
otra manera legítima de realizar esta práctica genérica,
mientras la asignación y la aceptación de la
responsabilidad se aseguren a través de la vida del
proceso.
Sub prácticas
1. Asigne la responsabilidad y la autoridad total para la
realización del proceso.
2. Asigne la responsabilidad y la autoridad para la
realización de tareas del proceso.
3. Confirme que la gente asignada a las
responsabilidades y a las autoridades las entienda y
las acepte.
GP 2.5 Entrenando a la Gente

Entrenar a la gente que realiza o soporta el
proceso según lo necesitado.
El propósito de esta práctica genérica es asegurarse de

que la gente tiene las habilidades y maestrías necesarias
para realizar o para apoyar el proceso.
El entrenamiento apropiado es proporcionado a la gente

que realizará el trabajo. En visión general el
entrenamiento es proporcionado a orientar gente quien
interactúa con ésos que realizan el trabajo.
Los ejemplos de los métodos para proporcionar el

entrenamiento incluyen auto aprendizaje; entrenamiento
auto dirigido; instrucción programada; adiestramiento en
el trabajo formalizado; mentor; y entrenamiento formal y
de sala de clase.
El entrenamiento soporta el funcionamiento exitoso del

proceso estableciendo una comprensión común del
proceso e impartiendo las habilidades y el conocimiento
necesario para realizar el proceso.
La experiencia (por ejemplo, participación en un

proyecto con la responsabilidad de manejar algunos
procesos de adquisición) quizás pueda substituirse por el
entrenamiento.
La organización de la adquisición debe conducir un

entrenamiento de análisis necesario para entender sus
necesidades de entrenamiento de proceso así como los
niveles de la organización y del proyecto. Entonces, los
200
Versión 1.2
vehículos apropiados del entrenamiento se pueden

identificar y proporcionar para minimizar los riesgos
relacionados con el funcionamiento de proceso.
Al referirse al área de procesos del Entrenamiento

Organizacional para mayor información sobre el
entrenamiento de la gente que realiza o que apoya el
proceso.
GP 2.6 MANEJAR CONFIGURACIONES

Lugar designado para productos de trabajo de los
procesos bajo apropiados niveles de control.
El propósito de esta práctica genérica es establecer y

mantener la integridad de los productos designados de
trabajo del proceso (o de sus descripciones) a través de
su vida útil.
Los productos designados de trabajo se identifican en el
plan para la realización del proceso, junto con una
especificación del nivel apropiado del control.
Diversos niveles del control son apropiados para diversos

productos de trabajo y para diversos puntos a tiempo.
Para algunos productos del trabajo, puede ser suficiente
el mantener el control de la versión (es decir, la versión
del producto de trabajo funcionando en un momento
dado, pasado o presente, se sabe y los cambios son
incorporados en una forma controlada). El control de
versión está usualmente bajo un control único del
producto de trabajo propietario (que puede ser un
individuo, un grupo, o un equipo).
A veces, puede ser crítico que los productos de trabajo

estén colocados bajo una administración de
configuración formal o de línea base. Este tipo de control
incluye definir y establecer líneas base en los puntos
predeterminados. Estas líneas base son revisadas
formalmente y acordadas en servir como la base para el
desarrollo adicional de los productos designados de
trabajo.
Al referirse al área del proceso de la Gerencia De La

Configuración para mayor información sobre la
colocación de productos de trabajo bajo la
administración de la configuración.
Los niveles adicionales del control entre el control de la

versión y la administración formal de la configuración
son posibles. Un producto identificado de trabajo puede
estar bajo los diversos niveles de control en diversos
puntos a tiempo.
El adquiridor es responsable de establecer y mantener

las líneas base y asegurar los entregables de productos
201
Versión 1.2
designados de trabajo del adquiridor y proveedores que

son colocados bajo los niveles apropiados del control.
Los ejemplos de los entregables de adquiridor de

productos de trabajo y los proveedores colocados bajo
control incluyen lo siguiente:
• Planes del proyecto
• Paquetes de la solicitación
• Medidas
• Documentación del producto
GP 2.7 Identifica e Implica a los Stakeholders Relevantes

Identifica e implica a los Stakeholders relevantes
del proceso tal y como fue previsto.

mantener la implicación prevista de los stakeholders
durante la ejecución del proceso.
Implica stakeholders relevantes según lo descrito en un
plan apropiado para implicar a estos involucrados.
Implique involucrados apropiadamente en actividades
tales como el siguiente:
• Planeamiento
• Decisiones
• Comisiones
• Comunicación
• Coordinación
• Revisiones
• Valoraciones
• Definiciones de los requisitos
• Resolución de problemas/de ediciones
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación
para obtener más información acerca de la planificación
para la participación de los stakeholders.
Para planificar la participación de los stakeholders,

asegúrese de que ocurre la suficiente y necesaria
interacción de los estos para lograr el proceso, evitando
al mismo tiempo el excesivo número de stakeholders
que podrían obstaculizar el proceso ejecución.
Ejemplos de stakeholders que podrían servir como

actores relevantes para la adquisición de tareas,
dependiendo del contexto, son el adquiriente, clientes,
proveedores, usuarios finales, personal de apoyo, otros
proyectos, y los reguladores del gobierno.
Sub prácticas
1. Identificar a los stakeholders que sean pertinentes
para el proceso y planee su implicación apropiada.
Los stakeholders se identifican entre los proveedores
de insumos a los usuarios de los productos, artistas
intérpretes o ejecutantes de las actividades dentro del
proceso. Una vez que los stakeholders pertinentes se
202
Versión 1.2
identifican, el nivel adecuado de su participación en

las actividades del proceso es previsto.
2. Comparta estas identificaciones con los
planificadores del proyecto u otros planificadores,
como apropiado.
3. Implique a stakeholders relevantes tal y como fue
previsto.
GP 2.8 Supervisión y Control del Proceso

Supervisar y controlar el proceso contra el plan
para realizar el proceso y toma la acción
correctiva apropiada.
El propósito de esta práctica genérica es realizar la

supervisión y control cotidiano del proceso. La visibilidad
apropiada en el proceso se mantiene para poder tomar la
acción correctiva apropiada cuando es necesaria. La
supervisión y el controlar del proceso implican el medir
las cualidades apropiadas de los productos del proceso o
del trabajo producidos por el proceso.
Consulte el área de proceso de supervisión y de control
para más información sobre la supervisión, control y
toma de acción correctiva del proyecto.
Corresponden a la medición y el área de proceso de
análisis para obtener más información acerca de la
medición.
El proyecto recoge y analiza medidas de la empresa
adquiriente y la del proveedor hasta una efectiva
supervisión y control del proyecto.
Sub prácticas
1. Mida el funcionamiento real contra el plan para
realizar el proceso.
Las medidas se recogen del proceso, de sus

productos del trabajo, y de sus servicios.
2. Revise las realizaciones y los resultados del proceso
contra el plan para realizar el proceso.
3. Revise las actividades, el estado, y los resultados del

proceso con la gerencia responsable del mismo e
identifique las ediciones. Las revisiones se hacen
para proveer del nivel inmediato de la gerencia con
una visibilidad apropiada en el proceso. Las
revisiones pueden ser periódicas y de acontecimiento
conducido.
4. Identifique y evalúe los efectos de desviaciones

significativas del plan para realizar el proceso.
5. Identifique los problemas en el plan para realizar el

proceso y en la ejecución del proceso.
6. Tome la acción correctiva cuando los requisitos y los

objetivos no son satisfactorios, cuando se identifican
203
Versión 1.2
los problemas, o cuando el progreso diferencia

perceptiblemente del plan para realizar el proceso.
Hay los riesgos inherentes que deben ser considerados

antes de que se tome la acción correctiva.
La acción correctiva puede incluir lo siguiente:
• Adopción de medidas correctivas para reparar los
productos de trabajo o servicios defectuosos
• Cambiando el plan para realizar el proceso
• Ajustando recursos, incluyendo la gente,
herramientas, y otros recursos
• Negociación de cambios en los compromisos
establecidos
• Garantizar los cambios en los objetivos y requisitos
que deben de cumplirse
• Terminar el esfuerzo
7. Tomar acciones correctivas para el cierre.
GP 2.9 Evaluar Objetivamente la Adherencia
Evaluar objetivamente el cumplimiento del

proceso contra su descripción, estándares, y
procedimientos, y la dirección de incumplimiento.
El propósito de esta práctica genérica es proporcionar

garantías creíbles que el proceso se lleva a cabo según
lo previsto y adhiere a su descripción, estándares, y
procedimientos. Esta práctica genérica es puesta en
práctica, en parte, mediante la evaluación de los
productos de trabajo seleccionados del proceso (Véase la
definición de “Evaluar Objetividad” en el glosario.)
Consulte el área del proceso y aseguramiento de la

calidad del producto para más información sobre evaluar
objetivamente el cumplimiento.
Las personas no directamente responsable de manejar o
de realizar las actividades del proceso evalúan
típicamente adherencia. En muchos casos, la adherencia
es evaluada por la gente en la organización pero externa
al proceso o al proyecto o por gente externa a la
organización.
Como resultado, se proporciona una garantía de

cumplimiento incluso en las épocas en que el proceso
está bajo tensión (ej. Cuando el esfuerzo se ha tarde o
terminado presupuesto).
GP 2.10 Examen de la Situación con un Mayor Nivel de

Gestión
Revisar las actividades, estado y resultados del

proceso con la gestión de alto nivel de la gerencia
y de la resolución de problemas
204
Versión 1.2
El propósito de esta práctica genérica es proporcionar un

nivel superior de gestión con una visibilidad adecuada
del proceso.
La gestión de nivel superior incluye los niveles de

gestión en la organización por encima del nivel
inmediato de la gestión responsable del proceso. En
Particular, la gestión de nivel superior incluye a la alta
gerencia. Estas revisiones son para los encargados que
proporcionan la política y la dirección total para el
proceso y no para las que realicen la supervisión y
controlar los procesos cotidianos.
Gerentes tienen diferentes necesidades de información

sobre el proceso. Estos exámenes ayudan a garantizar
que las decisiones informadas sobre la planificación y
ejecución del proceso pueden ser realizadas. Por lo
tanto, estos comentarios son periódicos y orientados a
eventos.
Los cambios propuestos en los compromisos externos a

la organización (ej. Cambios a los acuerdos del
proveedor) son típicamente revisados con la gerencia de
alto nivel para obtener su aprobación para los cambios
propuestos.
OG 3. Institucionalizar un Proceso Definido

El proceso se ha institucionalizado como un definido.
GP 3.1 Establecer un Proceso Definido

Establecer y mantener la descripción de un
proceso definido.

mantener una descripción del proceso que se adapta del
conjunto de la organización o procesos estándares para
tratar las necesidades de una situación específica. La
organización debe tener procesos estándares que cubran
el área de proceso y tengan pautas para adaptar estos
procesos estándares y resolver las necesidades de un
proyecto o de una función de la organización.
Consulte el área de proceso de organización del proceso
de la definición para más información sobre el sistema
de la organización de procesos estándares y las pautas
de la adaptación.
Consulte el área integrada del proceso de la gerencia de

proyecto para más información sobre establecer y
mantener el proceso definido del proyecto.
Las descripciones de procesos definidos proporcionan la

base para la planificación, rendimiento y gestión de las
actividades, los productos del trabajo, y los servicios
asociados al proceso.
205
Versión 1.2
Sub prácticas
1. Seleccione del sistema de la organización de
procesos que responden la mejor a las necesidades
del proyecto o de la función de organización.
2. Establezca el proceso definido adaptando los

procesos seleccionados según las pautas de
adaptación de la organización.
3. Asegúrese de que los objetivos del proceso de la

organización estén tratados apropiadamente en el
proceso definido.
4. Documente el proceso y los expedientes definidos

de la adaptación.
5. Revise la descripción del proceso definido cuanto

sea necesario.
GP 3.2 Recoger Mejora de la Información

Recoja los productos del trabajo, las medidas, los
resultados de la medida, y la información de la
mejora derivada del planeamiento y de realizar el
proceso para apoyar el uso y el futuro de los
procesos y de los activos de proceso de la
organización.
El propósito de esta práctica genérica es recoger la
información y los artefactos derivados de la planificación
y ejecución el proceso. Esta práctica se realiza de
manera que la información y los artefactos se pueden
incluir en los activos del proceso de organización y
puestos a disposición de aquellos que son (o que serán)
planificación y realización de los mismos o procesos
similares. La información y los artefactos se almacenan
en el depósito de la medición de la organización y la
biblioteca de proceso del activo de la organización.
Los ejemplos de la información relevante incluyen el

esfuerzo realizado para diversas actividades, defectos
inyectados o quitarse de una actividad particular, y
lecciones aprendidas.
Consulte el área de proceso de organización del proceso

de la definición para más información sobre la
incorporación de los productos del trabajo, las medidas,
los resultados de la medida, y la información de la
mejora en el depósito de la medida de la organización y
la biblioteca de los activos del proceso.
Consulte el área integrada del proceso de la gerencia de

proyecto para más información sobre productos del
trabajo, medidas, resultados de la medida, y
206
Versión 1.2
experiencias documentadas de los activos de proceso de

organización.
Sub prácticas
1. Almacene las medidas del proceso y del producto y
los resultados de la medida en el depósito de la
medida de la organización.
El proceso y las medidas del producto son sobre todo

aquellos definidas en el sistema común de las
medidas para el sistema de la organización de
procesos estándares.
2. Someta la documentación para la inclusión en la

biblioteca de proceso del activo de la organización.
3. Documente las lecciones aprendidas del proceso

para la inclusión en la biblioteca de proceso del
activo de la organización.
4. Proponga las mejoras a los activos de proceso de

organización.
OG 4. Institucionalizan un Proceso Cuantitativo

Manejado
Institucionalizar un proceso administrado
cuantitativamente.
GP 4.1 Establecer los Objetivos Cuantitativos para

el Proceso
Establecer y mantener los objetivos cuantitativos
para el proceso, que se refieren a calidad y
funcionamiento de proceso, basados en
necesidades de cliente y objetivos de negocio.
El propósito de esta práctica genérica es determinar y

obtener el acuerdo de stakeholders relevantes sobre los
objetivos cuantitativos para el proceso. Estos objetivos
cuantitativos se pueden expresar en términos de calidad
del producto, calidad del servicio, y funcionamiento de
proceso.
Consulte el área cuantitativa del proceso de la gerencia

de proyecto para más información sobre establecer los
objetivos cuantitativos para los subprocesos del proceso
definido del proyecto.
Estos objetivos cuantitativos pueden ser específicos para

el proceso o pueden ser definidas para un alcance más
amplio (por ejemplo, para un conjunto de procesos). En
este último caso, estos objetivos cuantitativos se pueden
asignar a algunos de los procesos incluidos.
Estos objetivos cuantitativos son criterios usados para

juzgar si los productos, los servicios, y el funcionamiento
207
Versión 1.2
de proceso satisfarán los clientes, los usuarios finales, la

gerencia de la organización, y los ejecutores de proceso.
Estos objetivos cuantitativos van más allá de los
objetivos tradicionales del producto final. También
cubren los objetivos intermedios usados para manejar el
logro de los objetivos en un cierto plazo. Reflejan, en
parte, el funcionamiento demostrado del sistema de la
organización de procesos estándares. Estos objetivos
cuantitativos deben ser fijados a los valores que pueden
ser alcanzados cuando los procesos o los sub-procesos
implicados son estables y dentro de sus límites
naturales.
Sub prácticas
1. Establezca los objetivos cuantitativos que pertenece
al proceso.
2. Asigne los objetivos cuantitativos al proceso o a sus
subprocesos.
GP 4.2 Estabilizar los Subprocesos de

Funcionamiento
Estabilizar el funcionamiento de unos o más
subprocesos para determinar la capacidad del
proceso de alcanzar los objetivos cuantitativos
establecidos de la calidad y de funcionamiento.
El propósito de esta práctica genérica es estabilizar el

funcionamiento de unos o más subprocesos del proceso
definido, que son contribuidores críticos al
funcionamiento total, usando técnicas estadísticas y
otras cuantitativas. Estabilizar subprocesos
seleccionados apoya en predecir la capacidad del
proceso de alcanzar los objetivos cuantitativos
establecidos de la calidad y funcionamiento.
Consulte el área cuantitativa del proceso de la gerencia

de proyecto para más información sobre seleccionar los
subprocesos de gestión de estadísticas, seguimiento de
la ejecución de subprocesos, y otros aspectos del
funcionamiento del subproceso.
Un subproceso estable no muestra ningún indicio

significativo de causas especiales de variación del
proceso. Los subprocesos estables son previsibles dentro
de los límites establecidos por los límites naturales del
subproceso. Las variaciones en el subproceso estable
son los cambios debidos a un sistema de causa común.
Predecir la capacidad del proceso para alcanzar los

objetivos cuantitativos establecidos requiere una
comprensión cuantitativa de las contribuciones de los
subprocesos que son fundamentales para alcanzar estos
objetivos, a establecerlos y al manejo contra objetivos
cuantitativos en el tiempo.
208
Versión 1.2
Las medidas seleccionadas del proceso, del producto y

los resultados de la medida son incorporadas en el
depósito de la medición de la organización para apoyar
el proceso de análisis del funcionamiento y en la futura
toma de decisiones.
Sub prácticas
1. Manejo estadístico el funcionamiento de unos o más
subprocesos que son contribuidores críticos al
funcionamiento total del proceso.
2. Prediga la capacidad del proceso de alcanzar sus

objetivos cuantitativos establecidos que consideran
el funcionamiento de los subprocesos estadísticos
manejados.
3. Incorpore los resultados seleccionados de la medida

del proceso-funcionamiento en las líneas de fondo
del proceso-funcionamiento de la organización.
OG 5. Institucionalizar un Proceso Óptimo

El proceso se ha institucionalizado como un proceso de
optimización.
GP 5.1 Garantizar la Mejora de Procesos

Garantiza la mejora continua del proceso en el
cumplimiento de los objetivos de negocio
relevantes de la organización.
El propósito de esta práctica genérica es seleccionar y

desplegar sistemáticamente las mejoras del proceso y de
la tecnología que contribuyen a resolver objetivos
establecidos de la calidad y del funcionamiento.
Consulte el área de proceso de organización de la

innovación y del despliegue para más información sobre
seleccionar y desplegar las mejoras incrementales e
innovadoras de los procesos y las tecnologías de la
organización.
La optimización de los procesos a ser ágiles e

innovadores depende de la participación de una mano de
obra autorizada alineada con los valores y los objetivos
de negocio de la organización. La capacidad de la
organización para responder rápidamente a los cambios
y las oportunidades se ve reforzada por encontrar formas
de acelerar el aprendizaje y la acción. La mejora de los
procesos es parte inherente de la función de cada uno,
resultando en un ciclo de mejora continua.
Sub prácticas
209
Versión 1.2
1. Establecer y mantener los objetivos de mejora

cuantitativa proceso que apoyan los objetivos
empresariales de la organización.
Los objetivos cuantitativos de la mejora de proceso

pueden ser específicos a un proceso individual o
pueden ser definidos para un alcance más amplio (es
decir, para un sistema de procesos), con los procesos
individuales contribuyendo a alcanzar estos
objetivos. Los objetivos que son específicos a un
proceso individual se asignan típicamente de los
objetivos cuantitativos establecidos para un alcance
más amplio.
Estos objetivos de la mejora de proceso se derivan
sobre todo de los objetivos de negocio de la
organización y de una comprensión detallada de la
capacidad de proceso. Estos objetivos son los
criterios usados para juzgar si el funcionamiento del
proceso está mejorando cuantitativo a la capacidad
de la organización de resolver sus objetivos de
negocio. Estos objetivos de la mejora de proceso se
fijan a menudo a los valores más allá del
funcionamiento de proceso actual, y las mejoras
tecnológicas incrementales e innovadoras pueden
ser necesarias para alcanzar estos objetivos. Estos
objetivos se pueden también revisar con frecuencia
para continuar conduciendo a la mejora del proceso
(es decir, cuando se alcanza un objetivo, puede ser
fijado a un nuevo valor que esté otra vez más allá del
nuevo funcionamiento de proceso).
Estos objetivos de la mejora de proceso pueden ser
iguales, o un refinamiento de, los objetivos
establecidos en los objetivos cuantitativos para la
práctica genérica de proceso, mientras puedan servir
como conductores y ser críticos para la mejora de
proceso.
2. Identifique las mejoras de proceso que darán lugar

probablemente a mejoras mensurables para procesar
funcionamiento.
Las mejoras de proceso incluyen cambios

incrementales y mejoras tecnológicas innovadoras.
Las mejoras tecnológicas innovadoras se persiguen
típicamente como esfuerzos que se planeen, se
realicen, y se manejen por separado. El pilotar se
realiza a menudo. Estos esfuerzos apuntan a menudo
los factores de proceso que un análisis de
funcionamiento de proceso se ha determinado de ser
dominante a la mejora mensurable significativa.
3. Defina las estrategias y maneje el despliegue de

las mejoras de proceso seleccionadas basadas en
ventajas previstas, los costes y los impactos
210
Versión 1.2
estimados, y cambio medido al funcionamiento de

proceso.
Los costes y las ventajas de estas mejoras se

estiman cuantitativamente, y se miden los costes
reales y las ventajas. Las ventajas se consideran
sobre todo concernientes a los objetivos
cuantitativos de la mejora de proceso de la
organización. Mejoras se llevan a cabo al sistema de
la organización de procesos estándares y de
procesos definidos.
Gestión de la implementación de mejoras en el

proceso de pilotaje incluye los y la aplicación de
ajustes en su caso, frente a los obstáculos reales y
potenciales para el despliegue, reducir al mínimo la
interrupción de los esfuerzos en curso, y la gestión
de riesgos.
GP 5.2 Corregir las Causas de Raíz de los

Problemas
Identificar y corregir las causas de los defectos y
otros problemas en el proceso.
El propósito de esta práctica genérica es analizar los

defectos y otros problemas encontrados en un proceso
cuantitativo manejado, para corregir las causas de la raíz
de estos tipos de defectos y/o problemas, y para evitar
que estos defectos y problemas ocurran en el futuro.
Consulte el área de proceso causal del análisis y de la

resolución para más información sobre identificar y
corregir causas de la raíz de defectos seleccionados. A
pesar de que el análisis causal y el área de proceso de
resolución tienen un contexto de proyecto, puede ser
aplicada a los procesos en otros contextos.
El análisis de la causa de la raíz se puede aplicar

beneficiosamente a los procesos que no son
cuantitativamente gestionados. Sin embargo, el foco de
esta práctica genérica es actuar en un proceso
cuantitativo manejado, aunque las causas finales de la
raíz se pueden encontrar afuera de ese proceso.
Aplicación de Prácticas Genéricas

Esta sección le ayuda a entender mejor las prácticas
genéricas y le proporcionará la información para
ayudarle a interpretar y a aplicar prácticas genéricas en
su organización.
Las prácticas genéricas son modelo de componentes

aplicables a todas las áreas de proceso. Piense en
prácticas genéricas como recordatorios. Ellos le
recuerdan hacer cosas correctamente, y son un modelo
de componentes previsto.
211
Versión 1.2
Por ejemplo, cuando usted está alcanzando las metas

específicas del área del proceso del planeamiento del
proyecto, usted es el que establece y que mantiene un
plan que defina actividades del proyecto. Una de las
prácticas genéricas que se aplica al área del proceso del
planeamiento del proyecto es “establece y mantiene el
plan para realizar el de proceso” (GP 2.2). Cuando está
aplicada a esta área de proceso, esta práctica genérica
le recuerda planear las actividades implicadas en crear el
plan para el proyecto.
Cuando se cumplan los objetivos específicos de la

organización. Área de proceso de formación, que están
desarrollando las habilidades y conocimientos de las
personas en su proyecto y la organización para que
puedan desempeñar sus funciones con eficacia y
eficiencia. Al aplicar las mismas prácticas genéricas (GP
2.2) a la zona de la Organización al proceso de
formación, esta práctica genérica recuerda a planificar
las actividades involucradas en el desarrollo de las
habilidades y conocimientos de las personas en la
organización.
Áreas de Proceso que Apoyan Prácticas Genéricas

Si bien los objetivos genéricos que abordan
directamente las instituciones, la organización de
muchos procedimientos de las prácticas son los
componentes del modelo de un proceso a través de
las aéreas asimismo abordar la institucionalización
mediante el apoyo a la implementación de prácticas
genéricas. Conociendo estas relaciones le ayudará a
aplicar con eficacia las prácticas genéricas.
Tales áreas de proceso contienen unas o más
prácticas específicas que cuando están puestas en
ejecución, puedan también poner completamente
una práctica en ejecución genérica o generar un
producto del trabajo que se utilice en la puesta en
práctica de una práctica genérica.
Un ejemplo sea el área y el GP 2.6 del proceso de la
gerencia de la configuración, “los productos
señalados bajo el lugar del trabajo del proceso bajo
niveles apropiados del control.” Para poner la
práctica en ejecución genérica para unas o más
áreas de proceso, usted puede ser que elija poner el
área del proceso en ejecución de la gerencia de la
configuración, toda o en parte, para poner la
práctica en ejecución genérica.
Otro ejemplo es el área y el GP de proceso de

organización 3.1 del proceso de la definición,
212
Versión 1.2
“establezca y mantenga la descripción de un

proceso definido.” Para poner esta práctica en
ejecución para unas o más áreas de proceso, usted
debe primero poner el área de proceso de
organización del proceso en ejecución, toda o en
parte, para establecer los activos de proceso de
organización que son necesarios poner la práctica
en ejecución genérica.
La tabla 6.2 describe (1) las áreas de proceso que

apoyan la puesta en práctica de prácticas genéricas
y (2) de las relaciones recurrentes entre las
prácticas genéricas y sus áreas de proceso de cerca
relacionadas. Ambos tipos de relaciones son
importantes recordar durante la mejora de proceso
aprovecharse de las sinergias naturales que existen
entre las prácticas genéricas y sus áreas de proceso
relacionadas.
Práctica Genérica Papel de las áreas de proceso ¿Cómo las prácticas

en genéricas recursivas se
Aplicación de la práctica aplican a su
genéricos correspondiente
procedimiento?
GP 2.2 Planificación del proyecto: El GP 2.2 aplicado a la
Planificar el proyecto de planificación se puede planificación de proyectos
proceso aplicar GP 2,2 en pleno a todos los proceso puede ser
proyectos relacionados con las caracterizado como "plan de
áreas de proceso (excepto el plan "y cubre las actividades
Proyecto de Planificación para sí de planificación de proyectos
mismo). de cepillado.
GP 2.3 Planificación de Proyectos: La De organización de formación:

Proporcionar parte del proceso de planificación El proceso de formación de la
Recursos del proyecto que instrumentos de organización apoya la
GP 2.4 planificación del proyecto aplicación de la GP 2.5 tal
Asignar "Plan de Recursos del Proyecto," como se aplica a todas las
Responsabilidad apoya la aplicación de 2,3 GP y GP áreas de proceso de la toma de
de formación que aborda
2,4 para todos los proyectos estratégica o la organización
relacionados con las áreas de las necesidades de
proceso (excepto quizás en un capacitación en toda la
principio para el proyecto disponibles para aquellos que
Planificación de sí mismo) se realizan o apoyar el proceso
mediante la identificación
necesaria
los recursos del proyecto para
garantizar la adecuada
GP 2.5 Formación de organización: El GP de 2,5 aplicado al proceso

Capacitar a las proceso de capacitación de la de formación de organización
personas organización apoya la aplicación refiere a la formación para la
del GP de 2,5 como se aplica a realización de actividades de
213
Versión 1.2
todas las áreas de proceso por el formación de organización, que

que la formación que aborda aborda los conocimientos
estratégica o en la organización necesarios para gestionar,
las necesidades de capacitación crear y realizar la formación.
en toda la disposición de aquellos
que realizan o apoyan el proceso.
La planificación del proyecto:

la parte del proceso de
planificación del proyecto que
implementa la planificación del
proyecto SP 2.5 "necesita un plan
de conocimiento y habilidades",
junto con el proceso de formación
de organización, el apoyo a la
aplicación del GP de 2,5 en su
totalidad para todos los proyectos
relacionados con las áreas de
proceso
GP 2.6 Gestión de la Configuración: La GP 2.6 se aplica a la

Gestión de la proceso de gestión de configuración el proceso de
Configuración configuración puede GP 2,6 aplicar gestión incluye el cambio y
plenamente todos relativas al control de versión de
proyecto productos de trabajo producido
áreas de proceso, así como por la gestión de la
algunos de de las áreas de configuración actividades.
proceso de organización.
GP 2.7 Planificación de Proyectos: La GP 2.7 aplicado a la
Identificar y parte de la proceso de planificación de proyectos
Participar a los planificación del proyecto que proceso abarca la participación
Stakeholders implementa Proyecto de de la
Planificación SP 2.6, "Plan de las partes interesadas en la
Participación de los interesados," planificación del proyecto en
puede aplicación de la las actividades.
identificación de los Stakeholders
de 2,7 en GP
completa de todos los proyectos
relacionados con las áreas de
proceso. GP 2.7 aplicado a la
supervisión de los proyectos
Proyecto de Monitoreo y y el proceso de control, se
Control: La abarca la participación de los
parte de la supervisión y control Stakeholders en
de proyectos proceso que seguimiento de los proyectos y
implementa Proyecto Seguimiento actividades de control.
y Control de SP 1.5, "Monitor
Participación de los interesados ",
puede apoyar a la aplicación de la GP de 2,7 aplicado al proyecto
tercera parte de subpractica. integrado del proceso de
gestión abarca la
GP 2.7 para todos los proyectos participación de los
relacionados con las áreas de stakeholders en
proceso la gestión de proyectos
integrados de actividades.
214
Versión 1.2
Gestión Integrada de
Proyectos: La
parte del proyecto integrado
proceso de gestión que
implementa
Gestión Integrada de Proyectos SP
2.1, "Administrar Participación de
los interesados," puede
apoyo a la aplicación de la tercera
sub-practica GP de 2,7 para todas
las relativas al proyecto
áreas de proceso
GP 2.8 Proyecto de Monitoreo y GP 2.8 aplicado a la

Monitor y Control: El control del proyecto y supervisión de los proyectos y
Control de el proceso de control se puede el proceso de control abarca el
Proceso aplicar GP 2,8 en total para todos seguimiento y control de
los proyectos relacionados con las seguimiento del proyecto y
áreas de proceso. control de las actividades
GP 2.9 Procesos y Productos de GP de 2,9 aplicado al proceso y

Evaluación garantía de calidad: El proceso
Objetiva de la y la calidad del proceso de la calidad del proceso de
Adherencia garantía de producto se puede garantía de producto
aplicar GP de 2,9 en total para refiere a la evaluación objetiva
todas las áreas de proceso de la calidad
las actividades de seguros.
GP 2.10 Supervisión Y Control Del
Examen de la Proyecto: La parte de proceso de
situación con supervisión y del control del
un mayor proyecto que implementa el
nivel de Proyecto De Supervisor Y Control
gestión SP 1.6, “Revisiones Del Progreso
De La Conducta,” y de SP 1.7,
“Revisiones Del Hito De La
Conducta,” apoya la
implementación de GP 2.10 para
todas las áreas de proceso
GP 3.1 proyecto-relacionadas, quizás por
Establecer completo, dependiendo de la
un Proceso implicación de alto nivel de la
Definido gerencia en estas revisiones.
El GP 3.1 aplicado al proceso
Gerencia De Proyecto integrado de la gerencia de
Integrada: La parte del proceso proyecto cubre establecer los
integrado de la gerencia de procesos definidos para las
proyecto que implementa gerencia actividades integradas de la
de Proyectos integrados SP 1.1, gerencia de proyecto.
“Establece El Proceso Definido Del
Proyecto,” puede implementar GP
3.1 por completo para todas las
áreas de proceso proyecto-
relacionadas.
215
Versión 1.2
Definición Del Proceso

Organizacional: Para todos los
procesos, aun no procesos
relacionados del proyecto, la
definición del proceso
organizacional establece los
activos de proceso organizacional
necesarios para implementar GP
3.1.
GP 3.2 Gerencia De Proyecto El GP 3.2 aplicado a las
Recolección de Integrada: La parte del proceso cubiertas integradas del
Información de la integrado de la gerencia de proceso de la gerencia de
Mejora proyecto que implementa la proyecto que recogían la
Gerencia de Proyecto Integrada SP información de la mejora
1.7, “Contribuye A Los Activos del derivó del planeamiento y de
Proceso Organizacional,” puede realizar actividades integradas
implementar GP 3.2 en parte o de de la gerencia de proyecto.
lleno para todas las áreas de
proceso Proyecto-relacionadas.
Enfoque De Proceso
Organizacional: la parte del
enfoque de proceso organizacional
que implemente Enfoque de
Procesos Organizacional SP 1.7,
“Incorpora Experiencias En Activos
De Proceso Organizacional,” puede
implementar GP 3.2 en parte o de
lleno para todas las áreas de
proceso.
Definición De Proceso
Organizacional: Para todos los
procesos, la definición del proceso
organizacional establece los
activos de proceso organizacional
necesarios para implementar GP
3.2.
Gerencia de proyecto
GP 4.1 cuantitativo: La parte del
Establece Los proceso cuantitativo de la gerencia El GP 4.1 aplicado al proceso
Objetivos de proyecto que implementa cuantitativo de la gerencia de proyecto
Cuantitativos Para Gerencia de Proyecto Cuantitativo cubre establecer los objetivos
El Proceso SP 1.1, “Establece Los Objetivos cuantitativos para las actividades
cuantitativas de la gerencia de
Del Proyecto,” apoya la proyecto.
implementación de GP 4.1 para El GP 4.1 aplicado al proceso de
todas las áreas de proceso proceso de organización del
proyecto-relacionadas funcionamiento cubre establecer los
proporcionando los objetivos para objetivos cuantitativos para las
cada proceso en particular pueden actividades de organización del
ser derivados. Si estos objetivos se proceso-funcionamiento.
establecen como parte la
implementación de las sub
practicas 5 y 8 de la gerencia de
proyecto cuantitativo SP 1.1,
entonces el proceso cuantitativo
216
Versión 1.2
de la gerencia de proyecto
implementa GP 4.1 por completo.
Funcionamiento de Proceso
Organizacional: La parte del
proceso de proceso de
organización del funcionamiento
que pone SP de proceso de
organización 1.3 del
funcionamiento en ejecución,
“Establece Calidad Y Los Objetivos
Del Funcionamiento Del Proceso,” El GP 4.2 aplicado al proceso
apoyan la puesta en práctica de cuantitativo de la gerencia de
GP 4.1 para todas las áreas de proyecto cubre subprocesos
GP 4.2 proceso. seleccionados que se
Estabiliza El Gerencia De Proyecto estabilizan de las actividades
Funcionamiento Cuantitativa: La parte del cuantitativas de la gerencia de
Del Subproceso proceso cuantitativo de la gerencia proyecto.
de proyecto que pone la gerencia
de proyecto en ejecución
cuantitativa SG 2,
“estadísticamente maneja
funcionamiento del Subproceso,”
puede poner al GP en ejecución
4.2 por completo para todas las
áreas de proceso proyecto-
relacionadas a las cuales un
subproceso estadístico manejado
pueda mapear.
Funcionamiento De Proceso De
Organización: para todos los
procesos, los procesos proyecto-
relacionados no justos, el proceso
de proceso de organización del
funcionamiento establecen los GP 5.1 aplicado al proceso de
GP 5.1 activos de proceso de organización organización de la innovación y
Asegura la mejora que pueden ser necesarios poner del despliegue cubre asegurar
continua del al GP en ejecución 4.2. la mejora de proceso continua
proceso de las actividades de
organización de la innovación y
del despliegue.
GP 5.2 Innovación Y Despliegue De
Corregir Las Organización: el proceso de El GP 5.2 aplicado al proceso
Causas De Raíz De organización de la innovación y del causal del análisis y de la
Los Problemas despliegue puede poner al GP en resolución cubre identificar
ejecución 5.1 por completo para causas de la raíz de defectos y
todas las áreas de proceso que otros problemas en actividades
proporcionan que los objetivos de causales del análisis y de la
la calidad y del proceso- resolución.
funcionamiento para la
organización se han definido. (El
último sería el caso, por ejemplo,
si se ha puesto en ejecución el
área de proceso de organización
del proceso del funcionamiento.)
217
Versión 1.2
Análisis Causal Y Resolución: el

proceso causal del análisis y de la
resolución puede poner en
ejecución GP 5.2 por completo
para todas las áreas de proceso
proyecto-relacionadas.
Dado las dependencias que las prácticas genéricas tienen en

estas áreas de proceso, y dado la visión más holística que
muchas de estas áreas de proceso proporcionan; estas áreas
de proceso se ponen en ejecución a menudo temprano, entera
o parcialmente.
Hay también algunas situaciones en las cuales el resultado de

aplicar una práctica genérica a un área de proceso en
particular se parecido a hacer un área de proceso entera
redundante, pero, de hecho, no lo es. Puede ser natural pensar
que eso aplica a GP 3.1, Establece Un Proceso Definido, al
Planeamiento Del Proyecto y las áreas de proceso de
Supervisión Y Del Control Del Proyecto rinden el mismo efecto
que el primer objetivo específico de la Gerencia De Proyecto
Integrada, “Utiliza El Proceso Definido Del Proyecto.”
Aunque es verdad que hay un cierto traslapo, el uso de la

práctica genérica a estas dos áreas de proceso proporciona los
procesos definidos que cubren actividades del planeamiento
del proyecto y de supervisión y del control del proyecto. Estos
procesos definidos no cubren necesariamente actividades de
soporte (tales como gerencia de la configuración), otros
procesos de la gerencia de proyecto (tales como gerencia de
proyecto integrada), o los procesos de adquisición. En cambio,
el proceso definido del proyecto, con tal que por el área
integrada del proceso de la gerencia de proyecto, cubre todos
los procesos apropiados.
218
Versión 1.2
219
Versión 1.2
GESTIÓN DE ACUERDOS
Un área de proceso de adquisición a nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de la Gestión de Acuerdos (AM) es garantizar

que el proveedor y el comprador estén de acuerdo
con de los términos del contrato del proveedor.
El área de proceso de Gestión de Acuerdo implica la las

siguientes actividades:
• Ejecutar el contrato del proveedor.

• Control de los procesos del proveedor.
• Aceptar la entrega de los productos adquiridos.
• Gestión de facturas de proveedores.
La naturaleza jurídica de muchos acuerdos de proveedor-

adquirente hace que sea imperativo que el equipo de
gestión de proyectos sea plenamente consciente de las
implicaciones legales de las medidas adoptadas a la hora
de gestionar la adquisición de productos o servicios.
El contrato de proveedor es la base para la gestión de
la la relación con el proveedor, incluyendo la resolución
de problemas. En él se definen los mecanismos que
permiten al adquirente supervisar las actividades del
proveedor y de la evolución los productos y para verificar
el cumplimiento de los requerimientos del contrato.
También es el vehículo para un mutuo el entendimiento
entre el comprador y el proveedor. Cuando
el desempeño de los proveedores, procesos, o productos
no satisfacen los criterios establecidos como se indica en
el contrato del proveedor, el adquirente podrá tomar
medidas correctivas.
Consulte el área de proceso de Monitoreo de Proyectos y

Control para obtener más información sobre el
seguimiento de proyectos y tomar medidas correctivas.
Consulte el área de proceso de Medición y Análisis para
obtener más información acerca de cómo especificar,
analizar y comunicar las medidas y cómo se analizan los
datos de medición y reportados.
Consulte el área de proceso de Solicitación y Desarrollo
de Contrato del Proveedor para obtener más información
acerca de cómo establecer y mantener el acuerdo de
proveedor.
220
Versión 1.2
Consulte el área de proceso de Validación de Adquisición

para obtener más información acerca de la validación de
productos.
Consulte el área de proceso Gestión de Adquisiciones
para obtener más información acerca de la evaluación
de las prestaciones del proveedor.
Resumen de objetivos específicos y prácticas
SG 1 Satisfacer el contrato de proveedor

SP1.1 Ejecutar el contrato de proveedor
SP 1.2 Control de los Procesos del Proveedor Seleccionados
SP 1.3 Aceptar el producto adquirido
SP 1.4 Gestionar facturas de proveedores
Prácticas específicas por objetivo
SG 1 Satisfacer el contrato del proveedor

Los términos del contrato de proveedor son conocidos
tanto por el adquirente y el proveedor.
SP 1.1 Ejecutar el contrato de proveedor

Realizar actividades con el proveedor según lo
especificado en el contrato de proveedor.
Esta práctica específica cubre la comunicación interna y

externa, así como el uso de la información por el
adquirente y el proveedor respecto a la relación,
rendimiento, resultados e impacto para el negocio. El
adquirente gestiona la relación con el proveedor para
mantener una comunicación efectiva sobre cuestiones
clave (por ejemplo, cambios en el negocio del
adquirente, proveedor de productos y tecnologías
nuevas, y los cambios en la estructura organizativa).
Consulte el área de proceso Monitoreo de Proyecto y
Control para obtener más información sobre el
seguimiento de proyectos y tomar medidas correctivas.
Productos Típicos de Trabajo
1. Lista unificada de problemas.
2. El progreso del proyecto y el rendimiento de los
informes del proveedor.
3. Revisión de materiales y reportes del proveedor.
4. Los temas de acción seguidos de un cierre.
5. Los registros de productos y el documento de
entregas.
Entregables del Proveedor Típicos

1. El progreso del proyecto y el rendimiento de los
informes del proveedor.
2. Resultados de la acción correctiva para problemas
del proveedor.
221
Versión 1.2
3. Correspondencia con el comprador.
222
Versión 1.2
Sub prácticas
1. Monitoreo del progreso y el desempeño del proyecto
del proveedor (por ejemplo, el horario, el esfuerzo y
coste) tal como se define en el contrato de
proveedor.
2. Llevar a cabo revisiones de la gestión con el
proveedor según lo especificado en el contrato de
proveedor.
La realización de las revisiones tanto formal como

informal, e incluyen los siguientes pasos:
• Preparación para la revisión.
• Asegurarse de que las partes interesadas
participen.
• Llevar a cabo la revisión.
• Identificar, documentar y hacer el seguimiento de
todos los elementos de acción para el cierre.
• Preparar y distribuir a los interesados un resumen
de la revisión.
La gestión de las revisiones suelen incluir lo

siguiente:
• Revisión de las dependencias críticas.
• Revisión de los riesgos del proyecto la
participación del proveedor.
• Revisión de calendario y presupuesto.
Consulte el área de proceso Monitoreo de Proyecto y
Control para obtener más información acerca de la
realización de exámenes del proyecto.
Técnicas para obtener más información acerca de la
realización de revisiones técnicas.
3. Identificar los problemas y determinar las acciones
correctivas necesarias para resolver y seguimiento
para el cierre.
Consulte Gestión de Medidas Correctivas para el
cierre de un objetivo especifico en el área de proceso
Monitoreo de Proyecto y Control para obtener más
información sobre el seguimiento de acciones
correctivas para el cierre.
Problemas no resueltos escalar a través de la cadena
de gestión apropiada de acuerdo a l proceso de
resolución de problemas de la organización.
4. Utilizar los resultados de las revisiones para mejorar
el rendimiento del proveedor y de establecer y
cultivar relaciones de largo plazo con los proveedores
preferidos.
La evaluación del adquirente del rendimiento del
proveedor se lleva a cabo principalmente para
223
Versión 1.2
confirmar la competencia del proveedor o de la falta

de competencia en relación a la realización de un
trabajo similar en el proyecto o de otros proyectos.
5. Vigilar los riesgos de la participación del proveedor
y tomar medidas correctivas cuando sea necesario.
Consulte el área de Monitoreo de Proyecto y Control
para obtener más información sobre el monitoreo de
los riesgos del proyecto.
SP 1.2 Control de los Procesos del Proveedor

Seleccionados
Seleccionar, supervisar y analizar los procesos de
los proveedores.
Cuando tiene que haber una alineación estrecha entre el
proveedor y los procesos de comprador, el adquirente
debe controlar estos procesos para ayudar a prevenir
problemas de interfaz.
La selección de los procesos de vigilancia implica
considerar el impacto de los procesos del proveedor en
el proyecto. En proyectos más grandes con importantes
subcontratos para el desarrollo de los componentes
críticos, es de esperar la vigilancia de los procesos clave.
Para los componentes menos críticos, el proceso de
selección puede determinar que la vigilancia no es
apropiada. Entre estos dos extremos, el riesgo global se
debe considerar al seleccionar los procesos a
monitorizar.
El seguimiento, si no se realiza con la atención
adecuada, en un extremo, puede ser invasivo y oneroso,
o en el otro extremo ser no informativo e ineficaz. El
comprador decide el nivel necesario de control en
función del nivel de riesgo si el proceso del proveedor no
se realiza correctamente. Las actividades de control
pueden ir desde la revisión de la información del proceso
dada por el proveedor hasta las apreciaciones de los
procesos del proveedor en la web. [SEI, 2007].
Analizar los procesos seleccionados consiste en tomar los
datos obtenidos del seguimiento de los procesos y
analizarlos para determinar si hay problemas graves.
Productos de Trabajo Típicos

1. Lista de los procesos seleccionados para el
seguimiento o justificación de la no selección.
2. Informes de actividad.
3. Informes de rendimiento.
4. Curvas de rendimiento.
5. Informes de discrepancias.
1. Reportes de garantía de calidad de proveedor.
224
Versión 1.2
Sub prácticas
1. Determinar el proveedor de los procesos críticos para
el éxito del proyecto.
2. Monitoreo de los procesos del proveedor
seleccionados para el cumplimiento de los
requerimientos del contrato.
3. Analizar los resultados del control de los procesos
seleccionados para detectar los problemas lo antes
posible que puedan afectar a la capacidad del
proveedor para satisfacer los requerimientos del
acuerdo.
Análisis de tendencias puede confiar en los datos internos
y externos.
SP 1.3 Aceptar el Producto Adquirido

Asegúrese de que el acuerdo de proveedor se
cumple antes de aceptar el producto adquirido.
Esta práctica consiste en garantizar que el producto
adquirido cumple todos los requerimientos y que los
clientes están de acuerdo antes de la aceptación del
producto. El comprador se asegura de que todos los
criterios de aceptación se han cumplido y que todas las
discrepancias han sido corregidas. Requerimientos para
la aceptación formal del envío y la forma de abordar los
resultados no conformes son generalmente definidas en
el contrato del proveedor. El comprador debe estar
preparado para ejercer todos sus recursos si el
proveedor no cumple.
El comprador, por lo general a través del contrato de
proveedor es autorizado a ofrecer al proveedor un aviso
por escrito formal de que los envíos del proveedor han
sido aceptados o rechazados.
Típicamente, un representante autorizado de la empresa
adquirente asume la propiedad de la de los productos del
proveedor identificado o prestaciones ofrecidas, o
aprueba los servicios prestados, como el cumplimiento
parcial o total del contrato de proveedor.
El comprador ha definido cómo este producto o servicio
hará que la transición a las operaciones y el apoyo en la
transición a las operaciones y el plan de apoyo. La
transición a las operaciones y a las actividades de
soporte son supervisadas por el adquirente.
Consulte el Transición del Plan a Operaciones y la
Práctica de Soporte Específico en el área de proceso
Planificación de Proyecto para obtener más información
acerca de la planificación para la transición del producto
o servicio aceptado.
Consulte la Transición de Monitoreo a Operaciones y la
Práctica de Soporte Específica en el área de proceso
Monitoreo de Proyecto y Control para obtener más
225
Versión 1.2
información sobre el monitoreo de las actividades de

transición.
Productos típicos de Trabajo

1. Los informes de aprobación de las partes
interesadas.
2. Informes de discrepancia.
3. Informe de revisión de los productos aceptados con
las firmas de aprobación.
Entregables de Proveedor Típicos

1. Productos de trabajo tal como fueron definidos en el
acuerdo de proveedor.
2. Servicios tal como fueron definidos en el acuerdo de
proveedor.
Sub prácticas
1. Revisar los resultados de la validación, informes,
registros, y los problemas para el producto
adquirido.
Consulte el área de proceso Validación de
Adquisición para obtener más información acerca de
la validación de productos.
2. Revisar los resultados de la verificación del
Proveedor, informes, registros, y los problemas para
el producto adquirido.
3. Confirmar que se cumplen todos los
requerimientos contractuales para el producto
adquirido.
Esta sub práctica puede incluir que se confirme que
la licencia adecuada, la garantía, la propiedad, uso,
mantenimiento y el apoyo o acuerdos están en vigor
y todos los materiales de apoyo que se reciban.
4. Confirmar que todas las discrepancias han sido
corregidas y todos los criterios de aceptación han
sido satisfechos.
5. Comunicar a los interesados que corresponda que
el acuerdo de proveedor ha sido satisfecho.
El comprador, generalmente a través de su contrato
de distribuidor autorizado o administrador del
contrato, proporciona un aviso al proveedor por
escrito formal que el contrato de proveedor ha sido
satisfecho por lo que se le puede pagar al proveedor
y el contrato del proveedor puede ser finalizado.
6. Comunicar a las partes interesadas la preparación
del producto para la transición a las operaciones y
apoyo.
SP 1.4 Gestionar Facturas de Proveedores
226
Versión 1.2
Gestionar las facturas presentadas por el

proveedor.
La intención de esta práctica es asegurar que las
condiciones de pago definidos en el contrato del
proveedor se cumplan y que la compensación proveedor
está vinculada al progreso de proveedores, tal como se
definen en el contrato de proveedor. Esta práctica
abarca las facturas de cualquier tipo de cobro (por
ejemplo, de una sola vez, mensualmente, basado en
envíos, de paso). Cubre los errores de facturación o
problemas, los cambios en las facturas, los errores de
facturación, y la retención de cobros en disputa, en
conformidad con los términos y condiciones del contrato
de proveedor.
El comprador también debe garantizar que los controles
adecuados de gestión financiera y de facturas están en
su lugar.
Cuando los envíos del proveedor se aceptan, el pago
final no debe hacerse al proveedor hasta que se haya
certificado que todos los resultados proveedor de cumplir
con los requerimientos contractuales y que todos los
criterios de aceptación han sido satisfechos. Cuando un
criterio de aceptación no se ha cumplido, las
disposiciones del acuerdo de proveedor pueden ser
ejercidas.

1. Facturas aprobadas para el pago

1. Facturas.
Sub prácticas
1. Recibir facturas.
2. Revisar las facturas y material de apoyo
relacionado.
Ejemplos de las áreas de revisión de facturas y
material de apoyo relacionados son los siguientes:
• Los volúmenes de cobros variables
• Gastos de paso.
• Los compromisos de regulación relacionados
con los pagos
• Las compras hechas por el proveedor en nombre
del adquirente.
3. Resolver los errores y gestionar problemas con el

proveedor cuando sea necesario.
4. Aprobar las facturas.
227
Versión 1.2
DESARROLLO DE REQUERIMIENTOS DE ADQUISICIÓN

Propósito
El objetivo de Desarrollo de Requerimientos de

Adquisición (ARD) es desarrollar y analizar los
requerimientos contractuales y de los clientes.
Esta área de proceso describe dos tipos de

requerimientos: requerimientos del cliente, que
respondan a las necesidades de los interesados
pertinentes para los cuales uno o más productos y
servicios serán adquiridos, y los requerimientos
contractuales, que son los requerimientos que deben
coordinarse a través de la relación de la empresa
adquirente, con proveedores y otras organizaciones
apropiadas. Ambos conjuntos de requerimientos deben
atender las necesidades correspondientes a las fases
posteriores del ciclo de vida del producto (por ejemplo,
operación, mantenimiento, apoyo y eliminación) y los
atributos clave del producto (por ejemplo, seguridad,
fiabilidad y mantenimiento).
En algunas adquisiciones, el adquirente asume el papel
de ingeniero de sistemas generales, arquitecto, o
integrador para el producto. En estas adquisiciones, el
área de proceso Desarrollo de Requerimientos de CMMI-
DEV debe ser utilizado. El Desarrollo de Requerimientos
en CMMI-DEV, incluye informaciones de gran utilidad en
estas situaciones, incluido el análisis de las necesidades
en los niveles sucesivamente más bajos de la definición
del producto (por ejemplo, el establecimiento y
mantenimiento de los requerimientos de los
componentes del producto).
Los requerimientos son la base para la selección y el
diseño o la configuración del producto adquirido. El
desarrollo de requerimientos incluye las siguientes
actividades:
• La obtención, análisis y validación de las

necesidades de los interesados, las expectativas,
limitaciones, y las interfaces para obtener los
requerimientos del cliente, que constituyen una
comprensión de lo que va a satisfacer a las partes
interesadas.
• Desarrollo de los requerimientos del ciclo de vida

del producto (por ejemplo, el desarrollo, el
mantenimiento, la transición a las operaciones,
desmantelamiento).
228
Versión 1.2
• Establecimiento de los requerimientos

contractuales de conformidad con los requerimientos
del cliente a un nivel de detalle que es suficiente
para ser incluidos en el paquete de solicitud y de
contrato del proveedor.
• Desarrollo del concepto operacional.
• Análisis de las necesidades y requerimientos (para

cada fase del ciclo de vida del producto), el entorno
operativo, y los factores que reflejan el total del
cliente y necesidades del usuario final y las
expectativas de los atributos tales como la
seguridad, la seguridad y accesibilidad.
Los requerimientos incluidos en el formulario de solicitud

de paquetes de base para evaluar las propuestas de los
proveedores y para continuar las negociaciones con los
proveedores y la comunicación con el cliente. Los
requerimientos contractuales para el proveedor están
desarrollados en el contrato de proveedor.
Los requerimientos son refinados en todo el ciclo de vida
del proyecto. Las decisiones de diseño, las consiguientes
medidas correctivas, y la retroalimentación en cada fase
del ciclo de vida del proyecto son analizadas por su
impacto sobre los requerimientos contractuales.
El análisis de los requerimientos ayuda a la comprensión,
la definición y la selección de los requerimientos en
todos los niveles de las alternativas en competencia. Los
análisis se producen de forma recursiva en los niveles
más detallados, sucesivamente, hasta que se disponga
de suficiente detalle para producir los requerimientos
contractuales y afinar más éstos, si es necesario,
mientras que el proveedor construye o configura el
producto.
Participación de los interesados en el desarrollo y análisis
de ambos requerimientos les da visibilidad en la
evolución de los requerimientos. La participación
continua asegura a los interesados que los
requerimientos se están definiendo adecuadamente.
El área de proceso Desarrollo de Requerimientos de
Adquisición incluye tres objetivos específicos. El objetivo
específico Desarrollo de los Requerimientos del Cliente
aborda la obtención y la definición de un conjunto de
requerimientos del cliente. El objetivo específico
Desarrollo de los Requerimientos Contractuales aborda la
definición de los requerimientos contractuales que se
basan en las necesidades del cliente y se incluyen en el
paquete de solicitud y contrato de proveedor. Las
prácticas específicas del objetivo específico Analizar y
Validar Requerimientos apoya el desarrollo de los
requerimientos en los dos primeros objetivos
específicos. Las prácticas específicas asociadas con este
229
Versión 1.2
objetivo específico cubren el Análisis y Validación de

Requerimientos con respecto al entorno destinado al
adquirente.
Consulte el área de proceso de Gestión de

Requerimientos para obtener más información sobre la
gestión de los requerimientos y los cambios, la obtención
de un acuerdo con el proveedor de los requerimientos, la
obtención de compromisos con la implementación de
dichos requerimientos, y el mantenimiento de la
trazabilidad.
Consulte el área de proceso de Solicitud y Desarrollo de
Acuerdos del Proveedor para obtener más información
sobre el desarrollo de paquetes de solicitud y los
acuerdos de proveedor.
Consulte el área de proceso Gestión Técnica de
Adquisiciones para obtener más información sobre cómo
confirmar que el producto resultante cumple con los
requerimientos contractuales.
Consulte el área de proceso de Validación de Adquisición
para obtener más información acerca de la validación
del producto o servicio adquirido con las necesidades de
los interesados, las expectativas, limitaciones, y las
interfaces.
Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para
obtener más información sobre la identificación y
manejo de los riesgos que están relacionados con los
requerimientos.
Objetivo específico y la práctica Resumen
SG 1 Establecer los Requerimientos del Cliente

SP 1.1 Obtener las Necesidades de los Interesados
SP 1.2 Desarrollar y Dar Prioridad a los Requerimientos del Cliente
SG 2 Establecer los Requerimientos Contractuales
SP 2.1 Establecer los Requerimientos Contractuales
SP 2.2 Asignar Requerimientos Contractuales
SG 3 Analizar y Validar los Requerimientos
SP 3.1 Establecer Conceptos Operacionales y Escenarios
SP 3.2 Analizar los Requerimientos
SP 3.3 Analizar los Requerimientos para Lograr el Equilibrio
SP 3.4 Validar los Requerimientos
SG 1 Establecer los requerimientos del cliente

Las necesidades, las expectativas, limitaciones, y las
interfaces de los interesados son recogidas y traducidas
en los requerimientos del cliente.
Las partes interesadas (por ejemplo, clientes, usuarios finales,
proveedores, probadores, integradores, mantenedores,
230
Versión 1.2
operadores, personal de gestión de contrato de proveedor, los

fabricantes, y personal de logística de apoyo) son fuentes de
las requerimientos. Sus necesidades, expectativas,
limitaciones, interfaces, conceptos operacionales, y sus
conceptos del producto son analizados, armonizados, refinado
y elaborado para la traducción en un conjunto de
requerimientos del cliente.
Con frecuencia, las necesidades de los interesados, las
expectativas, limitaciones, y las interfaces se conocen de
manera pobre o en conflicto. Puesto que estas necesidades,
expectativas, limitaciones, y las interfaces deberán estar
claramente identificados y comprendidos en todo el ciclo de
vida del proyecto, un proceso iterativo se utiliza en la vida del
proyecto para lograr este objetivo. Para facilitar la interacción
necesaria, los interesados participan con frecuencia en todo el
ciclo de vida del proyecto para comunicar sus necesidades,
expectativas y limitaciones, y para ayudar a resolver los
conflictos. De entorno, legales y otros obstáculos debe ser
considerado en la creación y evolución del conjunto de
requerimientos para la adquisición de productos o servicios.
SP 1.1 Obtener las Necesidades de los
interesados
Obtener las necesidades, expectativas,
limitaciones, e interfaces de los interesados para
todas las fases del ciclo de vida del producto.
Obtener va más allá de recoger las necesidades de los
interesados que saltan a simple vista sino que es
además identificar las que no son dadas explícitamente
por los interesados. Las partes interesadas que
representan a todas las fases del ciclo de vida del
producto en el entorno del adquirente deberán incluir
negocios, así como funciones técnicas. Con este enfoque,
las necesidades de todos los productos relacionados con
los procesos del ciclo de vida se consideran
conjuntamente con los conceptos de los productos
adquiridos.
Un análisis de los procesos de negocio es una fuente
común de las necesidades, las expectativas,
limitaciones, y las interfaces de los interesados. Las
necesidades adicionales se encuentran en las
actividades del ciclo de vida del proyecto y su impacto
en el producto.
Ejemplos de técnicas para obtener las necesidades de
los interesados son las siguientes:
• Cuestionarios y entrevistas
• Escenarios operacionales procedentes de los
usuarios finales
• Tutoriales operativo y al final de análisis de tareas
del usuario
• Prototipos y modelos
231
Versión 1.2
• Observación de los productos existentes, los

entornos, y los patrones de flujo de trabajo
• Demostraciones de tecnología
• Revisiones de proyectos provisionales
• Lluvia de ideas
• Desarrollo de funciones de calidad
• Estudios de mercado
• Extracción de fuentes tales como documentos de
procesos de negocio, las normas o especificaciones
• Los casos de uso
• Análisis de casos de negocios
• La ingeniería inversa (para los productos
tradicionales y antiguas)
Ejemplos de fuentes de requerimientos que no pueden

ser identificados por el cliente son las siguientes:
• Regulaciones gubernamentales
• Políticas y normas
• Tecnología
• Patrimonio de los productos o componentes de los
productos (para reutilización)
1. Necesidades, las expectativas, limitaciones e

interfaces de los interesados.
Subprácticas
1. Involucrar a las partes interesadas utilizando
métodos para extraer las necesidades, expectativas,
limitaciones, y las interfaces externas.
SP 1.2 Desarrollar y Dar Prioridad a los

Requerimientos del Cliente
Transformar las necesidades de, las expectativas,
limitaciones, y las interfaces los interesados en los
requerimientos del cliente de prioridad.
El cliente generalmente describe los requerimientos
como capacidades expresadas en términos operativos
amplios preocupados por lograr un efecto deseado bajo
determinados estándares y reglamentos. Los
requerimientos del cliente también pueden incluir las
232
Versión 1.2
necesidades, expectativas, limitaciones, y las interfaces

con respecto a la verificación y validación. Las
aportaciones de los clientes y otras partes interesadas
deben estar alineadas a la estrategia de la organización.
La información faltante debe ser obtenida y los conflictos
deben ser resueltos así como los requerimientos del
cliente son desarrollados y priorizados.
Los requerimientos del cliente también pueden existir
como resultado de las actividades de otro proyecto como
un proyecto anterior que entregó la capacidad inicial.
Ejemplos de factores a considerar en la expresión de las
necesidades del cliente son las siguientes:
• Los atributos de la capacidad deseada con sus

parámetros adecuados y medidas.
• Los obstáculos a superar para lograr la capacidad.
• Brecha competitiva entre la capacidad existente y la
deseada.
• Compatibilidad de la capacidad deseada.
• El nivel de detalle de las exigencias de los clientes
que no perjudica las decisiones en favor de una
manera particular de implementación, pero son lo
suficientemente específicos para evaluar enfoques
alternativos para aplicar la capacidad.
1. Requerimientos del cliente priorizados.

2. Las limitaciones del cliente sobre la realización de la
verificación.
3. Las limitaciones del cliente sobre la realización de la
validación.
Subprácticas
1. Traducir las necesidades, las expectativas,
limitaciones, y las interfaces de los interesados en la
documentación de los requerimientos del cliente.
2. Establecer y mantener una priorización de las
necesidades del cliente.
Habiendo priorizado las necesidades de los clientes

guía al comprador para determinar el alcance del
proyecto y que requerimientos cambian para
incluirlos en los acuerdos de proveedor. Esta
priorización asegura de que los requerimientos
fundamentales para el cliente y otras partes
interesadas se dirigen rápidamente.
Determinar las prioridades y resolver los conflictos

entre ellos se pueden abordar cuando se obtienen las
necesidades de los interesados, como se describe en
la práctica específica anterior.
233
Versión 1.2
3. Definir las restricciones para la verificación y

validación.
SP 2 Establecer los Requerimientos Contractuales

Los requerimientos del cliente son refinados y
elaborados en los requerimientos contractuales
Los requerimientos del cliente son analizados en relación con el

desarrollo del concepto operativo para obtener conjuntos de
requerimientos más detallados y precisos, llamados
requerimientos contractuales, que se incluye en el paquete de
solicitud para los posibles proveedores y, finalmente, en el
contrato de proveedor. El nivel de detalle de los requerimientos
contractuales se basa en la estrategia de adquisición y
características del proyecto.
Los requerimientos contractuales originados de las
limitaciones, consideraciones de problemas implicados pero no
explícitamente declarados en la base de los requerimientos del
cliente, y factores introducidos por restricciones de diseño y
capacidades de los proveedores. Los requerimientos
contractuales incluyen tanto a los requerimientos
documentados en los contratos entre un comprador y el
proveedor y los requerimientos dirigidos a través de acuerdos
formales entre el adquirente y otras organizaciones (por
ejemplo, subcontratistas, agencias gubernamentales, y las
unidades internas de la organización). (Véase la definición de
"requerimientos contractuales" en el glosario.) Los
requerimientos son reexaminados todo el ciclo de vida del
proyecto.
Los requerimientos son asignados a las prestaciones del
proveedor. La trazabilidad de todos los niveles de los
requerimientos y prestaciones del proveedor está
documentada.
Consulte Mantener la Trazabilidad Bidireccional de
Requerimientos Específicos del área de proceso Gestión de
Requerimientos para obtener más información sobre el
mantenimiento de la trazabilidad bidireccional.
SP 2.1 Establecer los Requerimientos

Contractuales
Establecer y mantener los requerimientos
contractuales que se basan en las necesidades del
cliente.
Necesidades del cliente pueden ser expresadas en
términos del cliente y puede ser en las descripciones no
técnicas. Los requerimientos contractuales son la
expresión de estos requerimientos en términos técnicos
que pueden ser utilizados para las decisiones de diseño.
Además de los requerimientos técnicos (por ejemplo,
requerimientos que especifican las interfaces con otros
234
Versión 1.2
productos o aplicaciones, requerimientos funcionales y

su validación, las medidas de rendimiento técnico, y los
requerimientos de verificación, tales como los criterios
de aceptación del producto), los requerimientos
contractuales cubren las necesidades no técnicas de los
interesados, expectativas, limitaciones e interfaces.
Ejemplos de requerimientos no técnicos son los
siguientes:
• La frecuencia y formato de las revisiones del

proveedor.
• Informes de proveedores y otra comunicación.
• Disponibilidad de soporte para atender a los niveles
del proceso de negocio o producto de alto
rendimiento.
• Garantía de los productos ofrecidos por un
proveedor.
• El apoyo logístico que sostiene tanto a corto como a
largo plazo la preparación.
• Mínimo coste de ciclo de vida total de poseer y
operar (es decir, un mínimo coste total de
propiedad).
• Los conceptos de mantenimiento que optimizan la
preparación, mientras referencian las fuentes del
comprador y proveedor.
• Gestión de datos y gestión de la configuración que
facilite el soporte costo-efectivo del producto a
través del uso del producto por parte del adquirente.
La modificación de los requerimientos debido a los

cambios aprobados de requerimientos está cubierto por
la función de mantenimiento de esta práctica específica;
considerando que, la administración de los cambios de
requerimientos está cubierto por el área de proceso
Gestión de Requerimientos.
Refiérase al área de proceso Gestión de Requerimientos
para obtener más información sobre la gestión de los
cambios a los requerimientos.

1. Los requerimientos de la interfaz externa.
2. Requerimientos contractuales.
3. Prioridad de los requerimientos contractuales.
Subprácticas
1. Desarrollar requerimientos funcionales y de
rendimiento necesarios para la determinación de
soluciones alternativas y el desarrollo del producto
por el proveedor.
235
Versión 1.2
Las prioridades pueden ser asignadas a los

requerimientos del producto para proporcionar una
base para futuros equilibrios de los requerimientos si
esto se volviera necesario. Adquirentes pueden
asignar prioridades mediante categorías tales como
Importante / o deseable.
2. Elaborar requerimientos de la interfaz del producto
adquirido a otros productos en el entorno previsto.
Los requerimientos para las interfaces se definen en
términos de origen, destino, el estímulo,
características de los datos para el software, y
características eléctricas y mecánicas para el
hardware.
3. Desarrollar las restricciones de diseño necesarias
para la determinación de soluciones alternativas y el
desarrollo del producto por el proveedor.
Las restricciones de diseño expresan las cualidades y
rendimiento técnico que son fundamentales para el
éxito del producto en su entorno operativo previsto.
Representan las necesidades del cliente en relación
con la interoperabilidad del producto, las
implicancias del uso de productos comerciales fuera
del trabajo (COTS), la seguridad, la seguridad,
durabilidad, y la misión de otros problemas críticos.
Para alcanzar altos niveles de reutilización y la
interoperabilidad, los compradores podrán establecer
restricciones de diseño comunes para productos o
familias de productos que pueden ser desplegados
en uno o más dominios. Alternativamente, los
compradores pueden acelerar el desarrollo de
requerimientos de diseño y restricciones de diseño
mediante la reutilización compartida o restricciones
comunes o requerimientos y sus casos de prueba
asociados de las adquisiciones anteriores o de
apalancamientos del desarrollo de productos
anteriores del proveedor.
4. Desarrollar los requerimientos para la verificación y
validación del producto a ser desarrollado por el
proveedor.
Los requerimientos para la verificación y validación
suelen incluir los tipos y la cobertura de pruebas y
revisión que se llevó a cabo fuera, en el entorno del
proveedor y del adquirente.
Requerimientos de prueba pueden incluir el reflejo
del ambiente de producción del adquirente, el tipo de
datos de prueba a ser utilizados, y prueba simulada
de las interfaces con otros productos.
5. Establecer y mantener relaciones entre los
requerimientos bajo consideración durante la gestión
de cambio y la asignación de requerimientos.
236
Versión 1.2
Las relaciones entre los requerimientos pueden

afectar a la evaluación del impacto de los cambios de
los requerimientos. Los requerimientos de volatilidad
esperados es un factor clave para anticipar cambios
en el alcance y soportar la selección del adquiriente
del tipo de adquisición adecuado.
6. Identificar los requerimientos no-técnicos.
Los requerimientos contractuales consisten tanto de
los requerimientos técnicos y no técnicos. Ejemplos
de requerimientos no técnicos se enumeran en el
cuadro de ejemplo de esta práctica específica.
7. Establecer y mantener un orden de prioridad de los
requerimientos contractuales.
La prioridad puede basarse en una combinación de
varios factores que incluyen los deseos del cliente,
costos, plazos para cuando las capacidades son
necesarias, y el tiempo para satisfacer un
requerimiento particular.
Cuando las estimaciones de costos pueden ser
determinadas para los requerimientos contractuales,
su prioridad y los costos pueden ser utilizados para
guiar las negociaciones de los contratos y del
presupuesto y determinar qué cambios deberían
hacerse al contrato.
Prioridad también puede ayudar en el desarrollo de
una estrategia de lanzamiento (por ejemplo, en
primer lugar sólo se refiere a los requerimientos de
alta prioridad, los requerimientos de menor prioridad
son diferidos a una versión posterior, o fase de
mantenimiento).
Refiérase al área de proceso de Planificación de
Proyectos para obtener más información sobre el
establecimiento de una estrategia de adquisición y la
estimación de los costos asociados con los
requerimientos.
SP 2.2 Asignar Requerimientos Contractuales

Asignar los requerimientos contractuales para los
entregables del proveedor.
Requerimientos contractuales son asignados, según
proceda, a los entregables del proveedor. Los
requerimientos para cada entregable del proveedor
están documentados. En algunos casos, los
requerimientos técnicos son asignados a productos de
terceros que deben ser utilizados por el proveedor (por
ejemplo, los productos COTS).

1. Las hojas de asignación de obligación.
237
Versión 1.2
Subprácticas
1. Asignar los requerimientos a los entregables del
proveedor.
2. Asignar restricciones de diseño a los entregables del
proveedor.
3. Documente las relaciones entre requerimientos
asignados y restricciones de diseño.
Las relaciones incluyen dependencias (es decir, un
cambio en uno de los requerimientos pueden afectar
a otros requerimientos).
4. Asignar los requerimientos a los proveedores.
En situaciones en que varios proveedores están
involucrados en el desarrollo de la solución técnica,
diferentes productos o componentes de productos
pueden ser asignados a diferentes proveedores.
SG 3 Analizar y Validar los Requerimientos

Los requerimientos son analizados y validados.
Los análisis se realizan para determinar el impacto del
entorno operativo se pretende tener en la capacidad
para satisfacer las necesidades de los interesados, las
expectativas, limitaciones, y las interfaces.
Consideraciones tales como la viabilidad, las
necesidades de la misión, las limitaciones de costo,
tamaño del mercado potencial, y la estrategia de
adquisición, deben ser tenidas en cuenta, dependiendo
del contexto del producto.
Los objetivos de estos análisis son (1) determinar los
requerimientos candidatos para conceptos de producto
que satisfará las necesidades de los interesados, las
expectativas, limitaciones, y las interfaces y (2) trasladar
estos conceptos en los requerimientos. En paralelo con
estas actividades, los parámetros a ser usados para
evaluar la eficacia del producto son determinados con
base en la información del cliente y el concepto del
producto preliminar.
Los requerimientos son validados para aumentar la
probabilidad de que el producto resultante se
desarrollará según lo previsto en el entorno del
adquirente.
SP 3.1 Establecer Conceptos Operacionales y

Escenarios
Establecer y mantener los conceptos
operacionales y escenarios asociados.
Los conceptos operacionales o conceptos de operaciones
es una descripción general del problema a ser resuelto
en términos operativos y la forma en que el producto a
ser adquirido está destinado a ser utilizado o
explotado, desplegado, apoyado (incluido el
238
Versión 1.2
mantenimiento y logística), y eliminado. El adquirente

considera de forma explícita para las restricciones de
diseño.
Por ejemplo, el concepto operacional para un producto
de comunicación basado en satélites es muy diferente de
uno basado en líneas fijas.
En contraste, un escenario operativo es una descripción
de una secuencia de eventos que podrían producirse en
el uso del producto a ser adquirido y que hace explícita
algunas necesidades de las partes interesadas.
Típicamente, los escenarios de operación son derivados
de las descripciones de procesos de negocio y los
conceptos operacionales.
Los conceptos operacionales y escenarios pueden ayudar
en la obtención de las necesidades y el análisis y el
refinamiento de los requerimientos. Los conceptos
operacionales y escenarios pueden ser refinados
mientras más decisiones sean hechas y más
requerimientos se desarrollen. Se desarrollan para
facilitar la validación de las soluciones técnicas
entregadas por el proveedor.
1. Conceptos operativos, de mantenimiento, apoyo, y

eliminación.
2. Casos de uso.
3. Nuevos requerimientos.
Subprácticas
1. Desarrollar conceptos operacionales y escenarios
que incluyen funcionalidad, rendimiento,
mantenimiento, apoyo y disposición, según
corresponda.
2. Definir el entorno en el que el producto funcionará,
incluyendo límites y restricciones.
3. Revisión de conceptos operacionales y escenarios
para perfeccionar y descubrir requerimientos.
El desarrollo del concepto operacional y escenario es
un proceso iterativo. Las revisiones deberían llevarse
a cabo periódicamente para garantizar que los
conceptos operacionales y escenarios estén de
acuerdo con los requerimientos. La revisión puede
ser en forma de un tutorial.
4. Desarrollar un concepto operativo detallado, como
las soluciones candidatas son identificadas y
producto y soluciones del componente de producto
son seleccionados por el proveedor, que define la
interacción con el producto, el usuario final, y el
medio ambiente, y que satisfaga necesidades
operativas, de mantenimiento, apoyo y disposición.
239
Versión 1.2
PS 3.2 Analizar los Requerimientos

Analizar los requerimientos para garantizar que
sean necesarios y suficientes.
Cuando se definen los requerimientos contractuales, su
relación con los requerimientos del cliente deben ser
entendidos. A la luz de los conceptos operacionales y
escenarios, los requerimientos contractuales son
analizados para determinar si son necesarios y
suficientes para satisfacer los requerimientos de los
clientes. Los requerimientos analizados, entonces,
proporcionan la base para los requerimientos más
detallados y precisos a través del ciclo de vida del
proyecto.
Una de las otras acciones es la determinación de los
requerimientos clave que serán usados para el
seguimiento del progreso técnico. Por ejemplo, el peso o
el tamaño de un producto de software pueden ser
monitoreados a través del desarrollo en función de su
riesgo.
Técnicas para obtener más información sobre el
seguimiento de los avances técnicos y medidas de
rendimiento técnicas.
1. Reporte de defectos en los requerimientos.

2. Cambios en los requerimientos propuestos para
resolver los defectos.
3. Requerimientos clave.
4. Medidas de rendimientos técnicas.
Sub prácticas
1. Analizar las necesidades, las expectativas,
limitaciones, y las interfaces externas de los
interesados para eliminar los conflictos y organizarse
en los temas relacionados.
2. Analizar los requerimientos para determinar si
satisfacen los requerimientos de nivel superior.
3. Analizar los requerimientos para asegurar que
están completos, factibles, realizables, y verificables.
4. Analizar y proponer la asignación de los
requerimientos a los entregables del proveedor.
240
Versión 1.2
5. Identificar los requerimientos clave que tienen una

fuerte influencia en el costo, cronograma, la
funcionalidad, el riesgo, o el rendimiento.
6. Identificar medidas de rendimiento técnicas a
realizar un seguimiento durante la adquisición.
Las medidas de rendimiento técnicas son definidas

exactamente como medidas basadas en un
requerimiento del producto, la capacidad del
producto, o una combinación de ambos. Las medidas
de rendimiento técnicas son elegidas para supervisar
los requerimientos y capacidades que son
considerados factores clave en el rendimiento de un
producto. Los datos para las medidas de rendimiento
técnicas son proporcionados por el proveedor como
se especifica en el contrato de proveedor.
Consulte el área de proceso de Medición y Análisis
para obtener más información acerca de
especificación de medidas.
7. Analizar los conceptos operacionales y escenarios
para refinar las necesidades del cliente, las
limitaciones, y las interfaces y para descubrir las
nuevas necesidades.
Este análisis puede resultar en conceptos
operacionales y escenarios más detallados, así como
el apoyo a la obtención de nuevos requerimientos.
SP 3.3 Analizar los Requerimientos para Lograr

el Equilibrio
Analizar las necesidades de equilibrar las
necesidades de los interesados y las limitaciones.
Las necesidades de los interesados y las limitaciones
pueden dirigir costos, plazos, el rendimiento,
funcionalidad, componentes reutilizables, el
mantenimiento, o el riesgo.
Los requerimientos son analizados para determinar si
reflejan un equilibrio adecuado entre costos, plazos, el
rendimiento, y otros factores de interés para las partes
interesadas. Modelos y simulaciones pueden ser
utilizados para estimar los impactos que tendrán los
requerimientos sobre estos factores. Con la participación
de las partes interesadas en las diferentes fases del ciclo
de vida del producto analizando estos impactos, los
riesgos se pueden determinar. Si los riesgos se
consideran inaceptables, los requerimientos pueden ser
revisadas o priorizados nuevamente para mejorar el
equilibrio de costos, plazos, y rendimiento.
241
Versión 1.2
1. Evaluación de los riesgos relacionados con los

requerimientos.
Sub prácticas
1. Usar modelos demostrados, simulaciones y
prototipos para analizar el balance de las
necesidades de los interesados y las limitaciones.
Los resultados de los análisis se pueden utilizar para
reducir el costo del producto y el riesgo de adquirir y
utilizar el producto.
2. Realizar una evaluación de riesgo sobre los
requerimientos y restricciones de diseño.
Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos
para obtener más información acerca de cómo
realizar una evaluación del riesgo de los clientes y
los requerimientos contractuales y restricciones de
diseño.
3. Examinar los conceptos de ciclo de vida del
producto para tener un efecto de los requerimientos
sobre los riesgos.
SP 3.4 Validar los Requerimientos

Validar los requerimientos para garantizar que el
producto resultante se lleva a cabo según lo
previsto en el entorno del usuario.
La validación de requerimientos se realiza a principios de
la adquisición con los usuarios finales o sus
representantes para obtener la confianza de que los
requerimientos son capaces de guiar a un desarrollo que
dé lugar a una validación final exitosa. Esta actividad
debería ser integrada con las actividades de gestión de
riesgos. Las organizaciones maduras suelen realizar la
validación de los requerimientos de una manera más
sofisticada utilizando múltiples técnicas y ampliando las
bases de la validación a fin de incluir otras necesidades
y expectativas de las partes interesadas. Estas
organizaciones suelen realizar los análisis, generación de
prototipos y simulaciones para garantizar que los
requerimientos satisfarán las necesidades y expectativas
de las partes interesadas.
Ejemplos de técnicas utilizadas para la validación de los
requerimientos son los siguientes:
• Análisis
• Simulaciones
• Prototipos
• Demostraciones

242
Versión 1.2
1. Registros de los métodos de análisis y los

resultados.
Entregables del proveedor típicos
1. Requerimientos y métodos de validación (por

ejemplo, prototipos y simulaciones).
Subprácticas
1. Analizar los requerimientos para determinar el
riesgo de que el producto resultante no se lleve a
cabo adecuadamente en su entorno de uso previsto.
2. Explorar la suficiencia e integridad de los
requerimientos mediante el desarrollo de
representaciones del producto (por ejemplo,
prototipos, simulaciones, modelos, escenarios y
storyboards) y mediante la obtención de comentarios
sobre ellos por las partes interesadas pertinentes.
Consulte el área de proceso de Validación de
Adquisición para obtener más información acerca de
la preparación para y realización de la validación de
los productos y componentes de los productos.
3. Evaluar las soluciones del producto productos y
componentes del producto ya que son desarrollados
por el proveedor en el contexto del entorno de
validación para identificar los problemas y exponer
las necesidades no declaradas y los requerimientos
del cliente.
243
Versión 1.2
GESTIÓN TÉCNICA DE ADQUISICIÓN

Propósito
El objetivo de la Gestión Técnica de Adquisición (ATM) es

evaluar la solución técnica del proveedor y gestionar las
interfaces seleccionados de esa solución.
Notas introductorias
El área de proceso de Gestión Técnica de Adquisición se
concentra en lo siguiente:
• La realización de exámenes técnicos de la solución

técnica del proveedor
• Analizar el desarrollo y la implementación de la
solución técnica del proveedor para confirmar los
criterios de progreso técnico o que los requisitos
contractuales se cumplan.
• Gestionar las interfaces seleccionados
Normalmente, estas actividades de forma interactiva se

apoyan mutuamente para medir el progreso técnico y
permitir una gestión eficaz de los riesgos técnicos del
proyecto. Diferentes niveles de análisis detallado, en
función del progreso de desarrollo y conocimientos
necesarios, pueden ser necesarios para llevar a cabo las
revisiones técnicas hacia la satisfacción del adquirente.
Prototipos, simulaciones y demostraciones tecnológicas
creadas por el proveedor pueden ser utilizadas como un
medio de ganancia de conocimiento para administrar las
interfaces seleccionadas.
En algunas adquisiciones, el adquirente asume el papel

de ingeniero de sistemas general, arquitecto, o
244
Versión 1.2
integrador del producto. En estas adquisiciones, el área

de proceso de solución técnica CMMI-DEV debe ser
utilizada. La Solución Técnica en CMMI-DEV, incluye
información adicional sobre el diseño, desarrollo e
implementación de soluciones, incluidos los enfoques de
diseño, conceptos de diseño, y soluciones alternativas
para que un comprador pueda tener diversos grados de
responsabilidad.
Las actividades de Gestión Técnica de Adquisición

consisten en medir el progreso técnico y la eficacia de
los planes y requisitos. Las actividades incluyen aquellas
relacionadas con la medición del desempeño técnico y la
realización de exámenes técnicos. Un proceso de
revisión estructurada deberá demostrar y confirmar la
realización de los logros y los criterios requeridos de
salida tal como se define en la planificación de proyectos
y planes técnicos (por ejemplo, los Planes de Gestión de
Ingeniería de Sistemas). Las actividades de Gestión
Técnica de Adquisición descubren deficiencias o
anomalías que suelen resultar en medidas correctivas.
La Gestión Técnica de Adquisición se debe realizar con

otras técnicas y procesos de gestión de acuerdo, tales
como los requisitos de gestión, gestión de riesgos,
gestión de configuración, gestión de datos y gestión de
acuerdo.
Áreas de Proceso relacionadas
Refiérase al área del proceso de Desarrollo de

requerimientos de adquisición para obtener más
información acerca de la asignación de necesidades,
estableciendo un concepto operativo, especificando
medidas de rendimiento técnico, y definir los requisitos
de interfaz.
Refiérase al análisis de decisiones y proceso de

resolución de la zona para obtener más información
sobre el establecimiento de criterios de evaluación y
selección de alternativas basadas en esos criterios.
Refiérase al área de proceso de Gestión de Requisitos

para obtener más información sobre la gestión de
requisitos.
Refiérase a la zona de proceso de gestión de riesgos

para obtener más información sobre la gestión de
riesgos.
Refiérase al área de proceso de gestión de configuración

para más información sobre la gestión de los elementos
de configuración.
245
Versión 1.2
Referencia a la práctica específica de planes de gestión

de datos del área del proceso de planificación de
proyectos para obtener más información sobre la gestión
de datos.
Refiérase al área del proceso de Gestión de Acuerdo para

obtener más información acerca de la gestión del
acuerdo del proveedor.
Resumen de los Objetivos y Prácticas específicas
SG 1. Evaluar las Soluciones Técnicas

SP 1.1 Seleccionar las Soluciones Técnicas para el Análisis
SP 1.2 Analizar las Soluciones Técnicas Seleccionadas
SP 1.3 Realizar Exámenes Técnicos
SG 2. Realizar la Gestión de Interfaces
SP 2.1 Seleccionar las Interfaces a Gestionar
SP 2.2 Gestionar las Interfaces Seleccionadas
246
Versión 1.2
Prácticas Específicas por Meta
SG 1. Evaluar las Soluciones Técnicas

Las soluciones técnicas del proveedor son evaluadas
para confirmar que los requisitos contractuales se sigan
cumpliendo.
Las revisiones técnicas (o evaluaciones de arquitectura)

se realizan en todo el ciclo de vida del proyecto para
obtener la confianza de que los requisitos, la
arquitectura, y proveedor de soluciones técnicas son
capaces de guiar un desarrollo que resulte en un
producto o servicio que proporcione la capacidad
necesaria. Esta actividad debe ser integrada con las
actividades de gestión de riesgos. Las organizaciones
maduras suelen realizar las revisiones técnicas utilizando
diferentes técnicas probadas en función del tipo de
revisión. Ellos amplían la base de la revisión para incluir
otras necesidades, expectativas y limitaciones de los
stakeholders.
Refiérase al práctica específica de Establecimiento de

una Estrategia de Adquisición en el área del proceso de
planificación de proyectos para obtener más información
acerca de cómo especificar las medidas de rendimiento
técnico y sus valores umbrales.
Este objetivo específico se centra en los siguientes:
• Selección de proveedor de soluciones técnicas (es

decir, los diseños preliminares, diseños detallados, y
las implementaciones de diseño), basado en la
adopción adecuada de los criterios de toma de
decisiones.
• Análisis de las soluciones técnicas seleccionadas

del proveedor
• Llevar a cabo análisis técnicos usando los

resultados de los análisis
SP 1.1 Seleccionar las Soluciones Técnicas para

el Análisis
Seleccionar las soluciones técnicas del proveedor

para ser analizadas y analizar los métodos que
deben utilizarse
Las soluciones técnicas del proveedor se encuentran

típicamente en una de las siguientes tres etapas:
• Soluciones candidatas (es decir, los enfoques de

diseño, conceptos de diseño o los diseños
preliminares) que potencialmente satisfacen un
conjunto adecuado de los requisitos asignados.
247
Versión 1.2
• Diseños detallados para las soluciones

seleccionadas (es decir, que contienen toda la
información necesaria para la fabricación, el código,
o en todo caso implementan el diseño como un
producto o componente de producto).
• Diseños implementados (es decir, el producto o

servicio).
Dependiendo en qué parte del ciclo de vida de la

adquisición los riesgos más elevados se producen, el
adquirente selecciona las soluciones técnicas del
proveedor para el análisis para reducir estos riesgos.
Métodos de análisis son seleccionados en base al tipo de
solución técnica que se analiza.
Por ejemplo, en la fase de implementación de la solución

técnica del proveedor, el adquirente podrá examinar un
producto para determinar si está listo para la producción
y si el proveedor ha realizado la planificación de la
producción adecuada. El análisis determinará si la
producción o la preparación de producción incurren en
riesgos inaceptables que pudieran comprometer el
horario, rendimiento, costo, u otros objetivos
establecidos. El comprador puede evaluar la totalidad, la
producción-configuración de productos para determinar
si se aplica correcta y completamente todos los
requisitos contractuales. El adquirente también podría
determinar si la trazabilidad de los requisitos
contractuales a la producción-configuración final se ha
mantenido.
El comprador puede desear seleccionar interfaces de

análisis para ayudar a decidir qué interfaces requieren
una gestión adquirente. (Véase el objetivo específico 2
de esta área de proceso).
1. Criterios utilizados para la selección de soluciones

técnicas de proveedor para el analizarlas.
2. Listas de soluciones técnicas de proveedores
seleccionadas para el análisis.
3. Métodos de análisis de cada solución de proveedor
seleccionado.
Resultados Típicos de proveedores
1. Lista de los proveedores resultantes.
Subprácticas
1. Seleccionar los criterios para determinar qué

soluciones técnicas proveedor de analizar.
248
Versión 1.2
Consulte el área de proceso de análisis y resolución

de decisiones para obtener más información sobre el
establecimiento de criterios de evaluación utilizados
en la toma de decisiones.
2. Identificar las soluciones técnicas de proveedor

para el análisis.
Las soluciones técnicas del proveedor que

normalmente son analizadas por el adquirente,
incluyen los siguientes:
• Requerimientos de productos derivados del

proveedor y componentes de producto, arquitecturas
y diseños.
• Descripción de la interfaz del producto.

• Productos y componentes de productos.
• Manuales de Operaciones.
• Los planes para la formación del personal de
operaciones.
3. Identificar los requisitos que debe cumplir cada

solución técnica seleccionada.
Una matriz de trazabilidad es una herramienta útil

para la identificación de las necesidades de cada
solución técnica seleccionada, ya que generalmente
incluye información que relaciona los requisitos a los
productos de trabajo. Cuando se identifican los
requisitos para cada solución técnica seleccionada,
se debe consultar la matriz de trazabilidad adecuada.
Refiérase a la práctica específica de requerimientos

de mantenimiento de la trazabilidad bidireccional del
área de proceso de Gestión de Requisitos para
obtener más información sobre el seguimiento de los
requisitos de productos de trabajo.
4. Identificar los métodos de análisis que deben

utilizarse para cada solución técnica seleccionada.
Ejemplos de las técnicas utilizadas para el análisis

son los siguientes:
•Simulaciones.
• Prototipados de arquitectura.
• Demostraciones.
5. Incluir los métodos de análisis y las actividades de
revisión en el plan del proyecto.
Refiérase al área de proceso de planificación de

proyectos para obtener más información acerca de la
planificación de los aspectos técnicos del proyecto.
SP 1.2 Analizar las Soluciones Técnicas

Seleccionadas
249
Versión 1.2
Analizar las Soluciones Técnicas del proveedor

seleccionadas
Dependiendo del tipo de solución técnica que se está
analizando (es decir, el diseño preliminar, diseño
detallado, o la implementación del diseño), los resultados
de los análisis se proporcionan a la revisión técnica que
se describe en la siguiente práctica específica.
Por ejemplo, el adquirente deberá evaluar el diseño a

medida que este madura en el contexto de los requisitos
para identificar los problemas y exponer a los clientes las
necesidades y requerimientos no declarados.
El comprador debe seleccionar el diseño de un proveedor
para analizar mediante el estudio de la adecuación y
exhaustividad de ese diseño mediante la revisión de las
representaciones de productos (por ejemplo, prototipos,
simulaciones, modelos, escenarios y storyboards) y por
la obtención de comentarios sobre ellos de los
stakeholders.
El comprador deberá confirmar lo siguiente:
• El diseño seleccionado se adhiere a las normas y
criterios de diseño aplicables.
• El diseño cumple con los requisitos asignados.
• El producto resultante se llevará a cabo de forma
adecuada en su entorno de uso previsto.
Durante la implementación del diseño, el proveedor
implementa el diseño revisado y analizado por el
adquirente mediante el desarrollo de los componentes
del producto, la integración de esos componentes, la
realización de unidades y testeo de integración del
producto, y el desarrollo de documentación para el
usuario final.
Un análisis satisfactorio de la implementación del
proveedor se basa en la determinación del adquirente de
que los requisitos han sido cumplidos plenamente en la
configuración de la producción final, de que la capacidad
de producción constituye una base apropiada para
proceder en producciones piloto o completas, y que el
producto está listo para ponerse en el medio ambiente
del adquirente para una mayor integración y pruebas de
aceptación.
Ejemplos de criterios de éxito para el análisis de la

implementación de diseño del proveedor incluyen los
siguientes:
• La base de referencia de los productos permite la
codificación de fabricación de hardware y software para
proceder con una gestión de la configuración adecuada.
• Los procesos de producción y medidas adecuados
son aplicados para que el proyecto tenga éxito.
250
Versión 1.2
• Los riesgos se gestionan de manera eficaz.

• El diseño detallado es producible en el
presupuesto de producción.
El comprador podrá exigir la entrega de los resultados de
la verificación por parte del proveedor de la solución
técnica, según corresponda. Los proveedores pueden
realizar las verificaciones de manera iterativa,
conjuntamente con los análisis técnicos de la entidad
adquirente, o el proveedor puede ser obligado a realizar
las verificaciones de seguimiento de las soluciones
técnicas.
Las Expectativas típicas en la verificación entregadas por

el acuerdo del proveedor incluyen las siguientes:
• Una lista de los aportes y otros productos de trabajo
que deben ser verificadas por el proveedor
• Normas aplicables, procedimientos, métodos,
herramientas
• Criterios para la verificación de los productos de
trabajo del proveedor
• Medidas que deben ser recogidas y suministradas por
el proveedor con respecto a las actividades de
verificación
• Las revisiones de los resultados de la verificación de
los proveedores y las acciones correctivas con el
comprador.
Ejemplos de las consideraciones para las verificaciones
de seguimiento de las soluciones técnicas incluyen los
siguientes:
• Durante la fase de producción del proyecto, hay
cambios tanto en los materiales como en los
procesos de fabricación.
• Los inicios o re-inicios de la producción se
producen después de un periodo de parada
importante.
• Los inicios de la producción con un nuevo
proveedor.
• Un sitio de fabricación se ha trasladado.
El comprador también debe confirmar que fin suficiente

documentación de usuario ha sido desarrollado y está en
consonancia con la aplicación de la prueba. El proveedor
puede desarrollar versiones preliminares de la
instalación, operaciones y la documentación de
mantenimiento en las primeras fases del ciclo de vida del
proyecto para su revisión por el adquirente y las partes
interesadas pertinentes.

1. Registro de los análisis
2. Resultados de los análisis.
251
Versión 1.2
Entregables Típicos de los proveedores

1. Soluciones alternativas.
2. Arquitectura de producto.
3. Diseño de componentes de productos.
4. Resultados de pruebas de unidad e integración.
5. Resultados de la verificación.
Subprácticas
1. Confirmar que la solución técnica seleccionada se
adhiere a las normas y criterios aplicables.
2. Confirmar que la solución técnica seleccionada se
adhiere a los requisitos asignados.
3. Usar los resultados de análisis para comparar las
mediciones de rendimiento actuales con los
umbrales especificados de las medidas de
rendimiento técnico.
Refiérase al área de proceso de análisis y medidas
para obtener más información acerca de las medidas
de rendimiento técnico.
4. Llevar a cabo reuniones técnicas de intercambio
mientras sea necesario.
Las reuniones técnicas de intercambio son reuniones
programadas entre el proveedor y el comprador para
discutir el progreso técnico. Estas reuniones son
menos formales que el evento impulsado por las
revisiones técnicas en la siguiente práctica
específica.
5. Confirmar que la solución técnica seleccionada es
suficientemente analizada y cumple con los criterios
de entrada para empezar la revisión técnica.
6. Resultados de la verificación y revisión críticas de
los datos de las verificaciones realizadas por el
proveedor.
SP 1.3 Realizar Exámenes Técnicos

Realizar exámenes técnicos con el proveedor como
se define en el acuerdo de proveedor.
Las revisiones técnicas son utilizadas por el comprador
para confirmar que los productos y servicios que se
están desarrollando o produciendo por los proveedores
suplan las necesidades del usuario y los requisitos.
Las revisiones técnicas deben tener las siguientes
características:
• Se realiza cuando la solución técnica bajo
desarrollo satisface la revisión de los criterios de
entrada (es decir, impulsado por caso, no impulsado
por horario).
252
Versión 1.2
• Como un mínimo, realizado en la transición de

una fase de adquisición a la siguiente y en los puntos
de transición importante de esfuerzo técnico.
• Hacer que sus procesos y requerimientos y
requeridos en el acuerdo de proveedor
Normalmente, el plan técnico del proyecto (por ejemplo,
el plan de gestión de ingeniería de sistemas) documenta
la fecha, la conducta, los criterios de entrada, y éxito de
los criterios de salida utilizados para las revisiones
técnicas.
Refiérase al área de proceso de planificación de

proyectos para obtener más información acerca de la
planificación de los aspectos técnicos del proyecto.
Técnico comentarios suelen incluir las siguientes

actividades:
•Revisión de las actividades técnicas del proveedor y
verificar que el proveedor de interpretación y aplicación
de los requisitos son coherentes con los interpretación
adquirente.
•Asegurar que los compromisos técnicos se cumplen y
que las cuestiones técnicas son comunicados y
resueltos de manera oportuna.
•Obtención de información técnica sobre los productos
del proveedor.
•Proporcionar un proveedor con el conocimiento de los
clientes y las expectativas del usuario final y de
requisitos.
•Proveer información técnica y apoyo adecuados para el
proveedor.
Ejemplos de revisiones técnicas que pueden realizarse

son las siguientes:
• Revisión Técnica Inicial (ITR)
• Revisión de Sistema Alterno (ASR)
• Revisión de base integrada (IBR)
• Tecnología de asesoría de preparación (TRA)
• Revisión de Requisitos del sistema (SRR)
• Revisión del Sistema funcional (SFR)
• Revisión del diseño preliminar (PDR)
• Revisión del Diseño Crítico (CDR)
• Prueba de revisión de la preparación (TRR)
• Sistema de Verificación de Examen (RVS)
• Revisión de la preparación de la Producción (PRR)
• Revisión de la preparación del Test operacional
(OTRR)
• Auditoria física de la Configuración(ACC)
253
Versión 1.2
1. Programa de revisión.
2. Criterios de Entrada y salida.
3. Revisión de resultados.
4. Problemas documentados (por ejemplo, los
problemas con los requisitos del cliente, el producto
y requisitos de los componentes del producto, la
arquitectura del producto, y diseño de productos).
Entregables Típicos de proveedores

1. Informes de progreso y situación, producto, y
mediciones de nivel de servicio.
2. Medición del desempeño técnico.
3. Revisar el material y los informes.
4. Los temas de acción seguida hasta el cierre.
5. Documentación de producto y el documento de las
entregas.
Sub prácticas
1. Identificar a los participantes para el examen
técnico.
2. Realizar la revisión técnica.
3. Analizar y registrar los resultados de la revisión.
4. Utilizar los resultados de las revisiones técnicas
para mejorar la solución técnica del proveedor.
Los resultados de algunos exámenes pueden requerir

cambios en el acuerdo de proveedor.
Refiérase al área de proceso de Desarrollo de Acuerdo de

solicitud y proveedores para obtener más información
acerca de cómo establecer y mantener el acuerdo de
proveedor.
SG 2. Realizar la Gestión de Interfaces

Las interfaces seleccionadas son gestionadas.
Muchos problemas de integración y transición surgen de

aspectos desconocidos o incontrolados de las interfaces
internas y externas. La gestión eficaz de los requisitos de
la interfaz, las especificaciones y diseños ayudan a
garantizar que la implementación de interfaces sean
completas y compatibles.
El proveedor es responsable de la gestión de las
interfaces del producto o servicio que se está
desarrollando. Sin embargo, el adquirente identifica las
interfaces, en particular, las interfaces externas, que
gestionará también.
254
Versión 1.2
SP 2.1 Seleccionar las Interfaces a Gestionar

Seleccionar las interfaces a gestionar.
Las interfaces consideradas para la selección incluyen

todas las interfaces con otros productos y servicios en
las operaciones y el medio ambiente de apoyo, así como
ambientes para la verificación y validación y servicios de
apoyo a esos ambientes. El comprador debe revisar
todos los datos de la interfaz de proveedor para
completarla y justificar la cobertura completa de todas
las interfaces a la hora de hacer la selección.

1. Criterios que se utilizarán en la selección de
interfaces de gestión de adquirente.
2. Categorías de las interfaces.
3. Lista de las interfaces por categoría.

1. Documentos de Descripción de interfaz.
2. Categorías de las interfaces.
3. Lista de las interfaces por categoría.
4. Cartografía de las interfaces de los componentes
del producto y el entorno de integración de
productos.
5. Especificaciones de diseño de interfaz.
6. Documentos de control de interfaz.
7. Criterios de la especificación de interfaz.
Sub prácticas
1. Seleccionar los criterios que se utilizarán para la

determinación de qué interfaces de la empresa
gestionará el adquirente.
Consulte el área de proceso de análisis y resolución

de las decisiones para obtener más información
sobre el establecimiento de criterios de evaluación
utilizados en la toma de decisiones.
2. Identificar las interfaces que son candidatas para

que gestione el adquirente.
Ejemplo de criterios para las interfaces que por lo

general son el foco de la gestión del adquirente, incluyen
las siguientes:
255
Versión 1.2
• La interfaz se extiende por los límites

organizacionales.
• La interfaz es de misión crítica.
• La interfaz es difícil o complejo de manejar.
• Las cuestiones de capacidad, interoperabilidad, o de
eficiencia están asociados con la interfaz.
• Las interfaz impactan múltiples proyectos de
adquisición
3. Revisar las interfaces identificadas contra los
criterios de selección.
4. Incluir interfaces gestionadas por el adquirente en

el plan del proyecto.
SP 2.2 Gestionar las Interfaces Seleccionadas
Gestionar las Interfaces seleccionadas
La gestión de interfaces incluye el mantenimiento de la

coherencia de las interfaces de toda la vida del producto
y la resolución de conflictos, la falta de cumplimiento, y
el cambio. En un sistema del ambiente de sistemas, la
gestión de las interfaces entre los productos o servicios
adquiridos de proveedores y otros sistemas dentro del
sistema de sistemas es fundamental para el éxito del
proyecto.
Consulte el área de procesos del Desarrollo de los

información acerca del establecimiento y el
mantenimiento de los requisitos de la interfaz.
Consulte el área de proceso de Gestión de Requisitos

para obtener más información sobre la gestión de los
cambios en los requisitos de la interfaz.
Consulte el área de proceso de Gestión de configuración

para más información sobre la gestión de los cambios a
las descripciones de interfaz (es decir, especificaciones)
como elementos de configuración para que los
interesados puedan tener conocimiento del estado actual
de las interfaces.
Los cambios en la interfaz son documentados,

mantenidos, y de fácil acceso.

1. Tablas de las relaciones entre el proveedor del
producto o servicio y el ambiente externo.
2. Actualización de la descripción de la interfaz o
acuerdo.
256
Versión 1.2
1. Tablas de las relaciones entre los componentes del

producto y el entorno exterior (por ejemplo, fuente
de alimentación principal, de fijación del producto y
el sistema de bus del ordenador).
2. Los informes de control de interfaz de reuniones
de grupos de trabajo.
3. Los temas de acción para la actualización de las
interfaces.
4. Interfaz de programa de aplicación (API).
Sub prácticas
1. Examinar y analizar las definiciones de interfaz
seleccionadas y los diseños.
2. Confirme que las descripciones de interfaz se
adhieren a los requisitos asignados.
3. Confirmar la compatibilidad de las interfaces
seleccionadas durante la vida útil del producto o
servicio.
Confirme que las descripciones de interfaz se
adhieren a las normas aplicables, los criterios y
requisitos de la interfaz entre el producto del
proveedor y el medio ambiente del adquirente.
4. Compruebe que las interfaces han sido
suficientemente probadas por el proveedor.
5. Verificar que los problemas identificados durante
las pruebas se han resuelto adecuadamente, con las
revisiones de productos, si es necesario.
6. Resolver los conflictos, falta de cumplimiento, y el
cambio de las interfaces seleccionadas.
7. Examinar periódicamente la idoneidad de las
descripciones de interfaz.
Una vez establecidas, las descripciones de interfaz
deben ser revisadas periódicamente para asegurarse
que no hay desviación entre las descripciones de los
productos existentes y se están desarrollando,
transformando, produciendo o comprando.
Las descripciones de interfaz deben ser revisadas

con las partes interesadas pertinentes, para evitar
interpretaciones erróneas, reducir los retrasos, y
prevenir el desarrollo de interfaces que no funcionan
correctamente.
257
Versión 1.2
VALIDACIÓN DE ADQUISICIÓN
Propósito
El objetivo de la Validación de Adquisición es para
demostrar que un producto adquirido o servicio cumple
con su uso previsto cuando se coloca en su entorno
previsto.
La validación demuestra que el producto o servicio
adquirido, según lo previsto, cumplirá con su uso. En
otras palabras, la validación garantiza que el producto o
servicio adquirido satisface las necesidades de los
stakeholders y las necesidades de los clientes.
Las actividades de validación se realizan al principio y

gradualmente en todo el ciclo de vida del proyecto. Estas
actividades se pueden aplicar a todos los aspectos del
producto y sus componentes en cualquiera de sus
lugares adecuados, tales como operaciones,
capacitación, fabricación, mantenimiento y servicios de
apoyo. (A lo largo de las áreas de proceso, donde se use
la frase producto y componente de producto, el
significado abarca los servicios y sus componentes.)
El producto o los componentes que son seleccionados

para ser validados por el adquirente varían en función de
los atributos del proyecto. Los métodos utilizados para
llevar a cabo la validación también pueden ser aplicados
a los productos de trabajos seleccionados del adquirente
(por ejemplo, las necesidades de los clientes) y
entregables del proveedor (por ejemplo, prototipos,
simulaciones y demostraciones). El método de selección
se basa en que los mejores métodos que predicen qué
tan bien el producto adquirido o servicio satisfacen las
necesidades de los stakeholders.
Siempre que sea posible, la validación se efectuará

utilizando el producto o componente de producto que
operan en su entorno previsto. O bien todo el medio
ambiente o parte de él puede ser utilizado.
Cuando se identifican los problemas de validación, estas

cuestiones se refieren a los procesos asociados con el
desarrollo de las necesidades de captación o
seguimiento de proyectos y áreas de proceso de control
para su resolución.
258
Versión 1.2
Las prácticas específicas de esta área de proceso son

construidas unos a otros de la siguiente manera:
• Los productos seleccionados para la práctica
específica de validación permite la identificación del
producto o componente para ser validados y
métodos que se utilizarán para llevar a cabo la
validación.
• El Establecer la práctica específica de validación
del Medio Ambiente permite la determinación del
medio ambiente que se utilizará para llevar a cabo la
validación.
• El Establecer procedimientos de validación y los
criterios de la práctica específicos permite el
desarrollo de procedimientos de validación y los
criterios que se adapten a las características de los
productos seleccionados, las limitaciones de los
clientes sobre la validación, los métodos y el medio
ambiente de validación.
• La realización de la validación de determinada
práctica permite el ejercicio de validación de acuerdo
con los métodos, procedimientos y criterios.
• La práctica específica de los resultados de análisis
de validación permite el análisis de los resultados de
la validación contra los criterios.

Refiérase al área del proceso de Desarrollo de
información acerca de los requisitos de validación.
Refiérase al área del proceso de Gestión de Acuerdo para
más información acerca de aceptar el producto adquirido
o servicio
Refiérase al área Técnica de Gestión de Adquisiciones
para obtener más información acerca de los productos
de trabajo de evaluación del proveedor.
Resumen de los Objetivos y Prácticas Específicas

SG1. Prepararse para la Validación
SP 1.1 Seleccionar para la Validación
SP 1.2 Establecer el Ambiente para la Validación
SP 1.3 Establecer los Procedimientos y Criterios para la Validación
SG 2. Validar los Productos y Componentes de Productos Seleccionados
SP 2.1 Realizar la Validación
SP 2.2 Analizar los Resultados de la Validación
SG 1. Prepararse para la Validación

La preparación para la validación se lleva a cabo.
259
Versión 1.2
Las actividades de preparación de validación incluyen la

selección de productos y componentes de productos
para la validación y el establecimiento y el
mantenimiento del entorno de validación, los
procedimientos y criterios. Artículos seleccionados para
la validación puede incluir sólo el producto o puede
incluir los niveles adecuados de los componentes de
productos utilizados para construir el producto. Cualquier
producto o componente puede ser objeto de validación,
incluida la sustitución, mantenimiento y productos de
formación, por nombrar unos pocos.
El entorno necesario para validar el producto o
componente del producto está preparado. El medio
ambiente puede ser comprado o se puede especificar,
diseñar y construir. Ambientes utilizados para la
verificación pueden ser considerados en colaboración
con el medio ambiente de validación para reducir costes
y mejorar la eficiencia o la productividad.
Las expectativas para la validación que se suelen incluir

en el acuerdo de proveedor:
• Lista de los productos adquiridos para ser validada
por el adquirente antes de la aceptación formal.
• Lista de productos a ser validados con los clientes,
usuarios, o de otros stakeholders por el proveedor y
la validación de las normas aplicables, los
procedimientos, métodos, herramientas y criterios.
• Medidas que se recojan y suministren por el
proveedor con respecto a las actividades de
validación.
• Los roles de proveedores en la validación de
productos y de componentes de productos.
• Entornos de Validación para ser utilizados por el
adquirente
Los procedimientos de validación a desarrollar y los
criterios que se utilizarán para la validación.
SP 1.1 Seleccionar para la Validación

Seleccionar los productos y componentes de productos
que serán validados y los métodos de validación a
utilizar.
Los productos y componentes de productos son

seleccionados para la validación sobre la base de su
relación con las necesidades del usuario. Para cada
producto o componente de producto, el alcance de la
validación (por ejemplo, el comportamiento de
funcionamiento, mantenimiento, formación, y la interfaz
de usuario) debe ser determinado.
260
Versión 1.2
Ejemplos de productos y componentes de productos que

pueden ser validados:
• Los requerimientos del cliente y las limitaciones de
diseño.
• Los productos adquiridos y los componentes del
producto (por ejemplo, el sistema, las unidades de
hardware, software, documentación de servicio).
• Manuales de usuario.
• Materiales de capacitación.
• Proceso de documentación.
Los métodos de validación deben ser seleccionados en
las fases iniciales del proyecto para que se entiendan
claramente y acordados por los stakeholders pertinentes.
Los métodos de validación se dirigen al desarrollo,

mantenimiento, soporte y formación para el producto o
componentes, según corresponda.
Ejemplos de métodos de validación:

• Las discusiones con los usuarios, tal vez en el contexto
de una revisión formal
• Demostraciones de prototipos
• Demostraciones funcionales (por ejemplo, el sistema,
las unidades de hardware, software, servicios de
documentación, e interfaces de usuario)
• Los pilotos de materiales de capacitación
• Las pruebas de productos y componentes de productos
por los usuarios finales y otros stakeholders.

1. Listas de productos y componentes de productos
seleccionados para la validación.
2. Métodos de validación para cada producto o
componente de producto.
3. Requisitos para realizar la validación para cada
producto o componente de producto.
4. Restricciones de validación para cada producto o
componente de producto.
Sub práctica
1. Identificar los principios fundamentales, las
características y fases para la validación de
productos o componentes de productos durante toda
la vida del proyecto.
2. Determinar las necesidades del cliente para ser
validadas.
El producto o componente de producto debe ser

mantenible y soportado en su entorno operativo
261
Versión 1.2
previsto. Esta práctica específica también se ocupa

de la conservación efectiva, la formación, y servicios
de apoyo que pueden ser entregados con el
producto.
3. Seleccionar el producto y componentes de
productos para ser validados.
4. Seleccionar los métodos de evaluación de
producto o de la validación de componentes de
productos.
5. Revisar la selección de validación, restricciones y
métodos con los stakeholders pertinentes.
SP 1.2 Establecer el Ambiente para la Validación

Establecer y mantener el ambiente necesario para
apoyar la validación.
Los requisitos para la validación del medio ambiente son

impulsados por el producto o servicio seleccionado, el
tipo de productos de trabajo (por ejemplo, el diseño de
prototipos, y la versión final), y los métodos de
validación. Estas selecciones pueden dar los requisitos
para la compra o el desarrollo de equipos, software u
otros recursos. El entorno de validación puede incluir la
reutilización de los recursos existentes. En este caso, las
disposiciones para el uso de estos recursos deben
hacerse.
Ejemplo de tipos de elementos en un entorno de
validación:
• Herramientas de prueba interconectadas con el
producto que se está validando (por ejemplo, el
alcance, dispositivos electrónicos y sondas).
• Prueba temporal de software integrados.
• Herramientas de grabación para la descarga o
posterior análisis y reproducción.
• Simulación de subsistemas o componentes (por
ejemplo, software, electrónica o mecánica).
• Simulación de sistemas de interfaz (por ejemplo, un
buque de guerra ficticia para las pruebas de un radar
naval).
• Sistemas realmente interconectados (por ejemplo,
los aviones de prueba de un radar de seguimiento de
la trayectoria de las instalaciones).
• Instalaciones y productos suministrados por el cliente
Personal capacitado para operar o utilizar todos los

elementos anteriores.
• Computación dedicada o entorno de prueba de la red
(por ejemplo, banco de pruebas de redes de
telecomunicaciones pseudo-operacionales o
262
Versión 1.2
instalación con troncos reales, interruptores y

sistemas establecidos para la integración real y
ensayos de validación).
Selecciones tempranas de los productos o componentes

de productos que deberán ser validadas, productos de
trabajo para ser utilizados en la validación y la validación
de métodos son necesarios para asegurar que el entorno
de validación estará disponible cuando sea necesario.
El entorno de validación debe ser cuidadosamente

controlado para establecer la replicación, los resultados
del análisis, y la revalidación de las áreas problemáticas.

1. Ambiente de validación
Sub prácticas
1. Identificar los requisitos para el medio ambiente
de validación.
2. Identificar los productos suministrados por el
cliente.
3. Identificar los puntos de reutilización.
4. Identificar el equipo de validación y las
herramientas.
5. Identificar los recursos de validación que están
disponibles para su reutilización y modificación.
6. Plan de la disponibilidad de recursos en detalle.
SP 1.3 Establecer los Procedimientos y Criterios

para la Validación
Establecer y mantener procedimientos y criterios
para la validación.
Los procedimientos de validación y los criterios definidos

para asegurar el producto o componente de producto
cumplirán con su uso previsto cuando se colocan en su
entorno previsto. Los casos de prueba de aceptación y
los procedimientos pueden ser utilizados para los
procedimientos de validación.
Los procedimientos de validación y los criterios incluyen

la validación de mantenimiento, formación, y servicios
de apoyo.
Estos procedimientos también se ocupan de la validación
de los requisitos y el producto o servicio adquirido
durante todo el ciclo de vida del proyecto. Típicamente,
los procedimientos formales de prueba y criterios de
aceptación establecidos para garantizar la entrega del
producto o servicio satisfacen las necesidades de las
263
Versión 1.2
partes interesadas antes de que sea implementado en el

entorno previsto.
Los procedimientos de validación y criterios aplicables
para el proveedor son generalmente referenciados en el
paquete de solicitud y de acuerdo del proveedor
Ejemplos de fuentes de los criterios de validación:

• Descripciones de procesos de negocio.
• Necesidades del cliente.
• Los criterios de aceptación del cliente.
• Estándares.

1. Los procedimientos de validación.
2. Criterios de validación.
3. Procedimientos de prueba y de evaluación para el
mantenimiento, formación y apoyo.
Sub prácticas
1. Revisar los requisitos para garantizar que las
cuestiones que afectan a la validación del producto o
servicio adquirido son identificados y resueltos.
2. Documentar el medio ambiente, escenario de
operaciones, procedimientos, insumos, productos, y
los criterios para la validación del producto o servicio
adquirido.
3. Evaluar el producto o servicio a medida que
madura en el contexto del medio ambiente de
validación para identificar los problemas de
validación.
SG 2. Validar los Productos y Componentes de Productos

Seleccionados
Se valida la selección de productos y componentes de
productos para asegurar que son adecuados para su uso
en el ambiente operativo previsto.
Los métodos de validación, los procedimientos, criterios, y el

medio ambiente se utilizan para validar la selección de
productos y componentes de productos y el mantenimiento,
capacitación y servicios de apoyo asociados. Las actividades de
validación se realizan durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
Las actividades de validación son realizadas por el adquirente,
264
Versión 1.2
el proveedor, o de ambas partes, de conformidad con el

SP 2.1 Realizar la validación

Realizar la validación de los productos
seleccionados y los componentes del
producto.
Para ser aceptable por los stakeholders, un producto o
componente del producto debe funcionar como se
espera en su entorno operativo previsto
Las actividades de validación se realizan y los datos

resultantes son recogidos de acuerdo a los métodos,
procedimientos y criterios.
El plazo de los procedimientos de validación deben estar

documentados y las desviaciones que ocurren durante la
ejecución deben tenerse en cuenta, según proceda.

1. Informes de validación.
2. Resultados de la validación.
3. Matriz de referencia cruzada de la validación.
4. Registro de los procedimientos en ejecución.
5. Demostraciones operacionales.
SP 2.2 Analizar los resultados de la Validación

Analizar los resultados de las actividades de
validación.
Los datos resultantes de las pruebas de validación,

inspecciones, manifestaciones, o las evaluaciones son
analizados en contra de los criterios de validación
definidos. Los informes del análisis indican si se
satisfacen las necesidades. En el caso de deficiencias,
estos informes describen el grado de éxito o fracaso y
clasifican las posibles causas de fracaso. La prueba
recogida, inspección o revisión de los resultados se
comparan con los criterios de aceptación establecidos
para determinar si debe proceder o hacer frente a
necesidades o problemas de diseño con el proveedor.
El análisis de los informes de gestión o documentación

de validación también puede indicar que los malos
resultados de las pruebas se deben a un problema de
procedimiento de validación o un problema de medio
ambiente de validación.
265
Versión 1.2

1. Los informes sobre deficiencias de validación.
2. Problemas de validación.
3. Solicitud de cambio de procedimiento.
Sub prácticas
1. Comparar los resultados reales a los resultados
esperados.
2. Sobre la base de los criterios de validación
establecidos, identificar los productos y componentes
de productos que no cumplen adecuadamente en sus
entornos de funcionamiento previstos, o identificar
los problemas con los métodos, criterios, o el medio
ambiente.
3. Analizar los datos de validación para los defectos.
4. Anotar los resultados de los análisis y determinar
los problemas.
5. Grabar los resultados de la validación para
comparar las mediciones reales y el rendimiento
para el uso previsto o necesidad operacional.
6. Identificar, documentar, y seguir los elementos de
acción para el cierre completo de los productos de
trabajo que no pasan la validación.
Consulte el área de proceso de Proyecto de

Monitoreo y control para obtener más información
sobre el seguimiento de elementos de acción.
VERIFICACIÓN DE LA ADQUISICIÓN
Propósito
El propósito de la verificación de la adquisición (AVER) es
asegurar que se conoce los requerimientos específicos
de los productos de trabajo seleccionados.
En la verificación de la adquisición se trata de si
productos del trabajo del adquirente reflejan
correctamente los requisitos especificados.
El área del proceso de la verificación de la adquisición
implica las siguientes actividades:
• Preparación para la verificación.

• Ejecución de la verificación.
• Identificación de la acción correctiva.
266
Versión 1.2
La verificación es inherente en un proceso incremental

porque ocurre a lo largo de la adquisición del producto o
del servicio, comenzando con la verificación de
requerimientos y de planes, del progreso de verificación
de desarrollo de los productos del trabajo tales como
resultados del diseño y de la prueba, y culminando en la
verificación del producto terminado.
Las prácticas específicas de esta área del proceso se
establecen mutuamente de la siguiente manera:
• La selección de los productos del trabajo para la
verificación de la práctica específica permiten la
identificación de los productos del trabajo a ser
verificados, métodos a ser usados para cumplir la
verificación, y documentación de los requerimientos
que satisficieron para cada producto del trabajo
seleccionado.
• El establecer la verificación del medio permite a la

práctica específica la selección o la creación del
ambiente que se utilizará parta llevar a cabo la
verificación.
• El establecimiento de los procesos de verificación
y del criterio de la practica especifica permiten el
desarrollo de procedimientos de verificación y de
los criterios que son alineados con la selección de los
productos de trabajo, requerimientos métodos y
características del medio de verificación
• Preparar para las Revisiones por pares, conducta
semejante de la revisión y Analizar los datos de la
revisión por pares de las prácticas específicas
permiten el funcionamiento de las revisiones por
pares, un tipo importante de verificación que es un
mecanismo probado para el retiro eficaz del defecto.
• La ejecución de la verificación de la práctica
específica permite la conducta de la verificación
según los métodos disponibles, procedimientos, y
criterios.
• La verificación del análisis de resultados de la
práctica específica de los resultados permite análisis
de verificación de los resultados en contra de los
criterios establecidos.
Áreas de Proceso relacionadas
Relacionado al área del proceso de la validación de la

adquisición para más información sobre confirmar que un
producto o un componente del producto que satisface su
uso previsto cuando está colocado en su ambiente
previsto.
267
Versión 1.2
Relacionado al área del proceso del desarrollo de los

requisitos de la adquisición para información sobre la
generación y sobre el desarrollo del cliente requisitos del
contrato.
Relacionado al Área técnica del proceso de la gerencia
de la adquisición para más información sobre productos
de evaluación del trabajo del surtidor.
Relacionado al área del proceso de la gerencia de los
requisitos para más información sobre requisitos de
manejo.
Resumen de los Objetivos y Prácticas Específicas

SG 1 Preparan para la Verificación
SP 1.1 Seleccione los Productos del Trabajo para la Verificación
SP 1.2 Establezca el Ambiente de la Verificación
SP 1.3 Establezca los Procedimientos y los Criterios de la Verificación
SG 2 Realizan Revisiones por Pares
SP 2.1 Prepárese para las Revisiones por Pares
SP 2.2 Revisiones de Par de la Conducta
SP 2.3 Analizar Datos para la Revisión
SG 3 Verificar los Productos de Trabajo Seleccionados.
SP 3.1 Realice la Verificación
SP 3.2 Analice la Verificación de Resultados
Prácticas Específicas por Objetivo

SG 1 Preparar para la Verificación
La preparación para la verificación es conducida.
La preparación Up-front es necesario para asegurarse de
que provisiones de la verificación se encajan en los
requerimientos contractuales, apremios, planes, y
horario. La verificación incluye la selección,
inspección, prueba, análisis, y demostración del trabajo
del adquirente productos.
Los métodos de la verificación incluyen pero no se limitan
a las inspecciones, intervenciones de las revisiones por
pares, abstracciones, análisis, simulaciones, de la
prueba y demostraciones. Las prácticas se
relacionaron con las revisiones de par como verificación
el método se incluye en la meta específica 2.
La preparación para la verificación incluye la definición de
los instrumentos de apoyo, prueba equipo y software,
simulaciones, prototipos, e instalaciones.
SP 1.1 Seleccione los Productos del Trabajo para la

Verificación
Seleccione los productos del trabajo que se
verificaran y los métodos de verificación se
utilizarán.
Los productos del trabajo del adquiriente son

seleccionados basados en su contribución a proyectos
268
Versión 1.2
objetivos de la reunión y requerimientos, y a tratar

riesgos del proyecto.
Las actividades típicas de la verificación incluyen la
revisión del paquete de la solicitación, surtidor los
acuerdos y los planes, documentos de los requisitos,
apremios del diseño se convirtieron por adquirente, y
otros productos adquirente-en desarrollo del trabajo.
La selección de los métodos de la verificación comienza
típicamente con la definición de requisitos para asegurar
eso los requisitos son comprobables. Re- verificación se
debe tratar por métodos de la verificación para asegurar
eso la reanudación se realizó en productos del trabajo no
causa defectos involuntarios.
Los proveedores deben ser implicados en esta selección
para asegurar que los métodos del proyecto son
apropiados para el ambiente del proveedor.
Productos típicos del trabajo

1. Listas de los productos del trabajo seleccionados
para la verificación.
2. Métodos de la verificación para cada producto del
trabajo seleccionado.
Sub prácticas
1. Identifique los productos del trabajo del adquirente
para la verificación.
2. Identifique los requerimientos para ser satisfecho
por cada trabajo seleccionado producto.
Una matriz trazable es una herramienta útil para
identificar los requisitos para cada uno de los
productos del trabajo seleccionados, como incluye
típicamente la información que relaciona requisitos
para trabajar productos. Al identificar los requisitos
para cada producto seleccionado del trabajo, consulte
la matriz trazable mantenida como parte de los
requisitos de manejo para proyecto.
Relacionado al mantener la bidireccional trazable de
requerimientos de la práctica específica en el área del
proceso de la gerencia de los requerimientos para
más información sobre requisitos que remontan para
trabajar productos.
3. Identifique los métodos de la verificación
disponibles para el uso.
4. Defina los métodos de la verificación que se
utilizarán para cada trabajo elegido producto.
5. Identifique las actividades y los métodos de la
verificación que se utilizarán en el proyecto plan.
Relacionado al área del proceso del planeamiento del
proyecto para más información sobre coordinación
con el planeamiento del proyecto.
269
Versión 1.2
SP 1.2 Establecer el Ambiente de la

Verificación
Establezca y mantenga el ambiente necesario para
apoyar la verificación.
Un medio debe ser establecido para permitir tener lugar
a la verificación.
El tipo de ambiente requerido depende de los productos
del trabajo seleccionados para la verificación y los
métodos de la verificación utilizados. Una revisión de
pares puede requerir poco más que un paquete de los
materiales, revisores, y un cuarto. Una prueba del
producto puede requerir los simuladores, emuladores,
panorama generadores, herramientas de la reducción de
datos, controles del medio ambiente, e interfaces con
otros sistemas.
El medio de la verificación puede ser adquirido,
convertido, reutilizado, modificado, o una combinación de
éstos, dependiendo de las necesidades del proyecto.

1. Ambiente de la verificación
Sub prácticas
1. Identifique los requisitos del ambiente de la
verificación.
2. Identifique los recursos de la verificación que están
disponibles para la reutilización o modificación.
3. Identifique el equipo y las herramientas de la
verificación.
4. Adquiera el equipo de la ayuda de la verificación y
un ambiente (e.g., equipo y software de prueba).
SP 1.3 Establece procedimientos y criterios de

verificación
Establezca y mantenga los procedimientos y los
criterios de la verificación para los productos del
trabajo seleccionados.
Los criterios de verificación se definen para asegurarse

de que los productos del trabajo resuelven sus
requerimientos.
Los ejemplos de las fuentes para los criterios de la

verificación incluyen el siguiente:
• Estándares
• Políticas de organización
270
Versión 1.2
• Tipos de productos del trabajo

• Ofertas y acuerdos

1. Procedimientos de la verificación.
2. Criterios de la verificación.
Sub prácticas
1. Genere un conjunto comprensivo, integrado de
procedimientos de verificación para los productos del
trabajo y los productos informáticos disponibles,
cuanto sea necesario.
2. Desarrolle y refine los criterios de la verificación
3. Identifique los resultados previstos, las tolerancias
permitidas, y otros criterios para satisfacer los
requisitos.
4. Identifique el equipo y los componentes del medio
necesitados para apoyar la verificación.
SG 2 Realice la Revisión por Pares

La revisión por pares se realiza en productos
seleccionados del trabajo.
Las revisiones por pares son una parte importante de la

verificación y son mecanismos comprobados para el
retiro eficaz del defecto. Un corolario importante está en
desarrollar una comprensión de los productos del trabajo
y de los procesos eso producido les a ayudar a prevenir
defectos y a identificar oportunidades.
Las revisiones de par se aplican a los productos
adquirente-en desarrollo del trabajo. Éstos las revisiones
implican una reexaminación metódica de los productos
del trabajo por pares del adquirente para identificar los
defectos para el retiro y para recomendar o su cambio
que es necesario. Ejemplo productos del trabajo serán
arbitrados e incluidos en el paquete de la solicitación y el
acuerdo con el proveedor.
SP 2.1 Prepárese para las revisiones por pares

Prepárese para las revisiones por pares de los
productos seleccionados del trabajo.
Las actividades de la preparación para las revisiones por

pares incluyen típicamente identificar personal que se
invitará para participar en la revisión por pares de cada
producto del trabajo; identificando a los revisores
dominantes que deben participar en la revisión de
par preparando y poniendo al día los materiales que se
utilizarán durante las revisiones de par, tales como listas
271
Versión 1.2
de comprobación y criterios de la revisión; y revisiones

por pares programadas.

1. Horario de la revisión de par.
2. Productos seleccionados del trabajo que se
repasarán.
Sub prácticas
1. Determine el tipo de revisión de par que se
conducirá.
2. Establezca y mantenga las listas de comprobación
para asegurarse de que son los productos del trabajo
repasado constantemente.
3. Distribuya el producto del trabajo que se repasarán y
la información relacionada a los participantes
temprano bastante para permitirles prepararse
adecuadamente para la revisión por pares.
4. Asigne los papeles para la revisión por pares, como
apropiado.
SP 2.2 Revisiones por pares de la conducta

Conduzca las revisiones de par de los productos
seleccionados del trabajo e identifique las
ediciones resultando de estas revisiones.
Uno de los propósitos de conducir un arbitraje es

encontrar y quitar defectos tempranamente. Las
revisiones por pares son realizadas incrementalmente
como trabajo se están desarrollando los productos. Estas
revisiones se estructuran y no son revisiones de la
gerencia.

1. Resultados de la revisión por pares.
2. Ediciones de la revisión por pares.
3. Datos de la revisión por pares.
Sub prácticas
1. Realice los papeles asignados en la revisión de par.
2. Los defectos identifique y del documento y otras
ediciones del producto de trabajo.
3. Resultados de registro de la revisión de par,
incluyendo artículos de acción.
4. Recoja los datos de la revisión de par.
Refiera al área de proceso de la medida y del análisis
para más información sobre la colección de datos.
5. Identifique los artículos de acción y comunique las
ediciones relevantes de los tenedores de apuestas.
272
Versión 1.2
6. Conduzca una revisión por pares adicional si es

necesario.
SP 2.3 Analice los Datos de la Revisión por Pares

Analice los datos sobre la preparación, la
conducta, y los resultados de las revisiones por
pares.
Relacionado al área de proceso de la medida y del
análisis para más información sobre la obtención y
analizar de datos.

1. Datos de la revisión de par.
2. Artículos de acción de la revisión por pares.
Sub prácticas
1. Los datos de registro se relacionaron con la
preparación, la conducta, y los resultados del par
revisiones.
2. Analice los datos de la revisión por pares.
SG 3 Verifique los Productos Seleccionados del Trabajo

Los productos seleccionados del trabajo se
verifican contra sus requerimientos
especificados.
Se utilizan los métodos de la verificación, los

procedimientos, los criterios y el ambiente verificar
seleccionó productos del trabajo y asoció el
mantenimiento, entrenamiento, y servicios de ayuda. Las
actividades de la verificación deben ser realizadas a
través del ciclo de vida del proyecto. Prácticas
relacionadas con las revisiones de par como el método
de la verificación se incluye en la meta específica 2.
SP 3.1 Realice la Verificación

Realice la verificación en productos seleccionados
del trabajo.
Verificar productos del trabajo promueve incremental la

detección temprana de los problemas y pueden dar lugar
al retiro temprano de defectos. Los resultados de
verificación excepto el coste considerable del aislamiento
de fallas y de la reanudación asociado a problemas de
localización de averías.

2. Informes de la verificación.
3. Demostraciones.
273
Versión 1.2
4. Como funciona el registro de los procedimientos.

Sub prácticas
1. Realice la verificación de los productos
seleccionados del trabajo contra sus requisitos.
2. Registre los resultados de las actividades de la
verificación.
3. Identifique los artículos de acción resultando de la
verificación de los productos del trabajo.
4. Documente “como-funcionan” método y
desviaciones de la verificación de los métodos
disponibles y procedimientos descubiertos durante su
funcionamiento.
SP 3.2 Analice los Resultados de la

Verificación
Analice los resultados de todas las actividades de
la verificación.
Los resultados reales se deben comparar a los criterios

de verificación establecidos para determinar la
aceptabilidad.
Los resultados del análisis de los resultados de la

verificación se registran como evidencie que la
verificación fue conducida. El adquirente pudo consultar
la verificación del producto del trabajo del surtidor resulta
y divulga a la conducta actividades de la verificación de
los productos del trabajo del adquirente.
Relacionado al área técnica del proceso de la gerencia de

la adquisición para más información sobre la evaluación
del proveedor de los productos de trabajo y los
resultados de la verificación.
Para cada producto del trabajo, todos los resultados
disponibles de la verificación están las acciones
incremental analizadas y correctivas emprender al
asegurarse los requisitos documentados han sido. Las
acciones correctivas son integradas típicamente en el
proyecto que supervisa actividades. Desde una revisión
de par es uno de varios métodos de la verificación, datos
de la revisión de par debe ser incluido en esta actividad
del análisis para asegurarse de que son los resultados de
la verificación analizado suficientemente.
Los informes del análisis o “como-funcionan” la

documentación del método pueden también indicar los
resultados de esa verificación del malo son debido a los
problemas del método, criterios problemas, o un
problema del ambiente de la verificación.
Relacionado al área de proceso de supervisión y del

control del proyecto para más información sobre acciones
correctivas.
274
Versión 1.2

1. Informe del análisis (e.g., estadística sobre el
funcionamiento, análisis causal de no conformado,
comparación del comportamiento entre el verdadero
producto y modelos, y tendencias).
2. Informes de apuro.
3. Cambie las peticiones para los métodos de
verificación, criterios, y el medio.
Entregables típicos del Proveedor
2. Informes de la verificación.
Sub prácticas
1. Compare los resultados reales a los resultados

previstos.
2. De acuerdo con los criterios establecidos de la
verificación, identifique los productos eso no resuelva
sus requisitos ni identifique los problemas con
métodos, procedimientos, criterios, y el ambiente de
la verificación.
3. Analice los datos del defecto.
4. Registre todos los resultados del análisis en un
informe.
5. Proporcione la información en cómo los defectos
pueden ser resueltos (incluyendo métodos de la
verificación, criterios, y ambiente de la verificación) y
formalícelo en un plan.
275
Versión 1.2
ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN CAUSAL

Un apoyo al área del proceso de la madurez nivel 5
Propósito
El propósito del análisis y resolución causal (CAR) es
identificar las causas de los defectos y de otros
problemas y que acciones tomar para prevenir que
ocurran en el futuro.
El área de proceso del análisis y de la resolución causal
• Identificación y análisis de las causas de los
defectos y otros problemas.
• Tomando acciones para quitar causas y para prevenir
la ocurrencia de esos tipos de defectos y de
problemas en el futuro.
El análisis causal y la resolución mejoran la calidad y

productividad acerca de la prevención de la introducción
de defectos en un producto. Confianza encendido
detección de defectos después de que hayan sido no
se introduce rentable. Él es más eficaz evitar que los
defectos sean introducidos integrando las actividades
causales del análisis y de la resolución en cada fase del
proyecto.
Puesto que los defectos y los problemas similares

pudieron haber estado previamente encontrados en otros
proyectos o en fases, o tareas anteriores al proyecto
actual, el análisis y resolución causal de las actividades
son unos mecanismos para las lecciones que se
comunican y se aprendió entre otros proyectos.
276
Versión 1.2
Los tipos de defectos y otros problemas encontrados se

analizan e identifican las tendencias. De acuerdo con
una comprensión del proceso definido y cómo es causas
puesto en ejecución, de la raíz de defectos e
implicaciones o del futuro se determinan los defectos.
El análisis causal se puede también realizar en los

problemas sin relación con los defectos. Por ejemplo, el
análisis causal se puede utilizar para mejorar la duración
de la coordinación del ciclo con un proveedor o los
múltiples proveedores.
Cuando es impráctico realizar análisis causal a todos los

defectos, deserte los blancos que son seleccionados por
compensaciones en inversiones estimadas y vueltas
estimadas de la calidad, de la productividad, y de la
duración de ciclo.
Un proceso de la medida debe ya estar en lugar. Definido

ya las medidas pueden ser utilizadas, aunque a veces
pueden las nuevas medidas sea necesario para analizar
el efecto del cambio de proceso.
Relacionado al área de proceso de la medida y del

análisis para más información sobre establecer los
objetivos para la medida y análisis, especificando
medidas y análisis de ser realizado, obteniendo y
analizando medidas, y la divulgación de resultados.
Las actividades causales del análisis y de la resolución

proporcionan un mecanismo para proyectos para evaluar
sus procesos en el nivel local y a buscarlos mejoras que
pueden ser puestas en ejecución.
Las actividades causales del análisis y de la resolución

también incluyen la evaluación de los procesos del
adquirente que interconectan con el surtidor
procesan, como apropiado. Un análisis causal común-
realizado puede conducir a tales acciones de la mejora
como el surtidor que mejora sus procesos más ejecútese
con eficacia en el contexto del proyecto o de mejorar del
adquirente sus interfaces del surtidor.
Cuando las mejoras se juzgan para ser eficaces, la

información es extendida al nivel de organización.
Relacionado al área de proceso de organización de la

mejorar procesos llanos de organización por mejoras y
ofertas propuestas de la acción.
El material informativo en esta área de proceso se

escribe si se asume eso las prácticas específicas se
aplican a un proceso cuantitativo manejado.
277
Versión 1.2
Las prácticas específicas de esta área de proceso pueden

ser aplicables, pero con valor reducido, si esta asunción
no es.
Vea las definiciones del “proceso estable” y la “causa

común del proceso de variación” en el glosario.
Áreas de proceso relacionadas

Relacionado al área cuantitativa del proceso de la
gerencia de proyecto para más información sobre
analizar funcionamiento de proceso y la determinación de
la capacidad de proceso.
Relacionado el área de proceso de organización de la

la selección y el despliegue de mejoras a los procesos y a
las tecnologías de la organización.
Relacionado al área de proceso del análisis para la

medida y la información sobre establecer los objetivos
para la medida y análisis, especificando las medidas y los
análisis de ser realizado, obteniendo y analizando
medidas, y la divulgación de los resultados.
Resumen Específico de la Meta y de la Práctica

SG 1 Determinan Causas de Defectos
SP 1.1 Seleccione los Datos del defecto para el análisis
SP 1.2 Analice las causas
SG 2 Causas de la Dirección de Defectos
SP 2.1 Ponga las ofertas de la acción en ejecución
SP 2.2 Evalúe el efecto de cambios
SP 2.3 Datos de registro
Prácticas específicas para las metas
SG 1 Determine las causas de defectos

Las causas de la raíz de los defectos y de otros
problemas se determinan sistemáticamente.
Una causa de la raíz es la fuente de un defecto, tal que si

se quita, se disminuye o se quita el defecto.
SP 1.1 Seleccione los Datos del Defecto para el

Análisis
Seleccione los defectos y otros problemas para el
análisis.
278
Versión 1.2

1. Defecto y datos del problema seleccionados para
el análisis adicional
Subpráctices
1. Juntar defecto relevante o datos del problema.
Los ejemplos de los datos relevantes del defecto
incluyen lo siguiente:
• Los defectos divulgaron por el cliente.
• Los defectos divulgaron por los usuarios finales.
• Los defectos divulgaron por el surtidor.
Ejemplos los datos relevantes del problema incluyen lo

siguiente:
• Informes del problema de la gerencia de proyecto
que requieren la acción correctiva.
• Problemas de la capacidad de proceso.
• Medidas de proceso de la duración.
• Medidas ganadas del valor por el proceso (e.g.,
índice del funcionamiento del coste).
• Rendimiento de procesamiento del recurso,
utilización, o medidas del tiempo de reacción.

gerencia de proyecto para más información sobre la
gerencia estadística.
2. Determine los defectos y otros problemas que se

analizarán más lejos.
Al determinarse qué defectos a analizar más lejos,
considere el impacto del defectos, su frecuencia de la
ocurrencia, la semejanza entre los defectos,
coste de el análisis, el tiempo y los recursos
necesitaron, las consideraciones de seguridad, etc.
Los ejemplos de los métodos para seleccionar defectos y
otros problemas incluyen lo siguiente:
• Análisis por Pares.
• Histogramas.
• Análisis de la capacidad de proceso.
SP 1.2 Analice las Causas

Realícese defectos y otros problemas análisis
causal de seleccionado y proponga las acciones
para tratarlas.
279
Versión 1.2
El propósito de este análisis es desarrollar soluciones

identificando problemas analizando datos relevantes y
elaborando las ofertas de la acción para la puesta en
práctica.
1. Oferta de la acción.
2. Resultados del análisis de la causa de la raíz.
1. Resultados del análisis de la causa de la raíz.
2. Ofertas recomendadas de la acción.
Subprácticas
1. Analizar el causal de la conducta con esas
responsabilidades para cumplir la tarea.
El análisis causal se realiza, típicamente en
reuniones, con los que entiendan el defecto o el
problema seleccionado bajo estudio. Los que tienen
el mejor la comprensión del defecto seleccionado es
típicamente ésas responsables de la realizar la
tarea.
Los ejemplos de cuándo realizar análisis causal incluyen
el siguiente:
• Cuando un subproceso estable no resuelve su calidad
y procesos especificados de los objetivos del
funcionamiento.
• Cuando más defectos que escape anticipado a partir
de fases anteriores a la fase corriente.
• Cuando un producto del trabajo exhibe una
desviación inesperada de sus requisitos.
Relacionado al Área cuantitativa del proceso de la

gerencia de proyecto para más información sobre la
realización de la calidad y del funcionamiento de los
objetivos de los procesos del proyecto 2.
2. Analice los defectos seleccionados y otros
problemas para determinar sus causas de la raíz.
Dependiendo del tipo y del número de defectos,
puede tener sentido al primer grupo los defectos
antes de identificar sus causas de la raíz.
Los ejemplos de los métodos para determinar causas
de la raíz incluyen lo siguiente:
• Diagramas del Causar y Efecto (fishbone)
• Comprobar las hojas
3. Defectos seleccionados grupo y otros problemas

basados en su raíz causas.
280
Versión 1.2
Los ejemplos de los grupos de la causa, o de las

categorías, incluyen lo siguiente:
• Entrenamiento y habilidades inadecuados.
• Asignación de recurso inadecuada.
• Interrupción de la comunicación.
• No explicar todos los detalles de una tarea.
• Incurriendo en equivocaciones en los
procedimientos manuales (e.g., el tipear).
• Deficiencia de proceso.
• Requisitos contractuales incompletos, ambiguos, o
confusos.
• Gerencia ineficaz de cambios al acuerdo del
surtidor.
4. Proponga y documente las acciones que se

tomarán para prevenir en el futuro la ocurrencia de
defectos similares o de otros problemas.
Los ejemplos de acciones propuestas incluyen los
cambios siguientes:
• El proceso en la pregunta
• Entrenamiento
• Herramientas
• Métodos
• Comunicación
• Productos del trabajo
Los ejemplos de acciones incluyen lo siguiente:

• Proporcionando el entrenamiento en problemas y
técnicas comunes para prevenirlas.
• El cambio de un proceso de modo que los pasos
predispuestos al error no ocurran.
• Automatización de todo o una parte de un proceso.
• Actividades de proceso Reordenando.
• Agregando pasos de proceso para prevenir defectos,
tales como reuniones de la tarea a repase los
defectos y las acciones comunes para prevenirlas.
Una oferta de la acción documenta generalmente el

siguiente:
• Autor de la oferta de la acción.
• Autor de la oferta de la acción.
• Descripción del problema.
• Descripción de la causa del defecto.
281
Versión 1.2
• Categoría de la causa del defecto.

• Fase en que el problema fue introducido.
• Fase en que el defecto fue identificado.
• Descripción de la oferta de la acción.
• Categoría de la oferta de la acción.
SG 2 Causas de la Dirección de Defectos

Las causas de la raíz de defectos y de otros problemas
se tratan sistemáticamente para prevenir su ocurrencia
futura.
Proyectos que funcionan según un proceso bien definido
sistemáticamente se analizan donde todavía ocurren los
problemas en la operación y ponerlo en ejecución los
cambios del proceso para eliminar las causas de la raíz
de los problemas seleccionados.
SP 2.1 Ponga las Ofertas de la Acción en

Ejecución
Ponga las ofertas seleccionadas de la acción en
ejecución desarrolladas en causal análisis.
Las ofertas de la acción describen las tareas necesarias
para quitar causas de la raíz de los defectos o los
problemas analizados y evitan su recurrencia.
Solamente los cambios que demuestran estar de valor se
deben considerar para amplio puesta en práctica.

1. Ofertas de la acción seleccionadas para la puesta en
práctica.
2. Ofertas de la mejora.
1. Ofertas de la mejora
Subprácticas
1. Analice las ofertas de la acción y determine sus

prioridades.
Los criterios para las ofertas de la acción el dar la
prioridad incluyen el siguiente:
• Implicaciones de no tratar los defectos.
• Cueste a las mejoras de proceso del instrumento
para prevenir los defectos.
• Impacto previsto en calidad.
282
Versión 1.2
2. Seleccione las ofertas de la acción para ser puesto

en ejecución.
3. Crear los artículos de acción para la
implementación de las acciones propuestas.
Ejemplos de la información proporcionada en un
artículo de acción incluye lo siguiente
• La persona responsable de ponerlo en ejecución.
• Descripción de las áreas afectadas por ella.
• Gente que debe ser mantenida informado de su
estado.
• La fecha próxima que el estado será repasado.
• Análisis razonado para las decisiones dominantes.
• Descripción de las acciones de la puesta en
práctica.
• Tiempo y coste requeridos para identificar el
defecto y para corregirlo.
• Coste estimado de no fijar el problema.
Para poner ofertas de la acción en ejecución, las
tareas siguientes deben ser hechas:
• Haga las asignaciones
• Coordine a gente que hace el trabajo
• Repase los resultados
• Artículos de acción de la pista al encierro
Los experimentos se pueden conducir para los
cambios particularmente complejos.
Los ejemplos de experimentos incluyen el siguiente:
• Usar un proceso temporalmente modificado.
• Usar una herramienta nueva.
Los artículos de acción se pueden asignar a los

miembros del equipo causal del análisis, miembros
del equipo de proyecto, o de otros miembros de la
organización.
4. Identifique y quite los defectos similares que
pueden existir en otros procesos y productos del
trabajo.
5. Identifique y documente las ofertas de la mejora
para sistema de la organización de procesos
estándares.
Relacionado al proceso de organización de la
innovación y del despliegue del área para más
información sobre la selección y el despliegue de
ofertas de la mejora para el sistema de la
organización del estándar de procesos.
SP 2.2 Evalúe el Efecto de Cambios
283
Versión 1.2
Evalúe el efecto de cambios en funcionamiento de

proceso.
gerencia de proyecto para el mas información sobre
analizar el funcionamiento de proceso, el estabilizarse
seleccionado subprocesos, y determinación de su
capacidad para alcanzar objetivos.
Una vez que el proceso cambiante se despliegue a través
de proyecto, el efecto de los cambios se deben evaluar
para recolectar la evidencia que el cambio de proceso
corrigió el problema y mejoró el funcionamiento.
1. Medidas de funcionamiento y de cambio del
funcionamiento.
1. Medidas bajas y derivadas del surtidor
Subprácticas
1. Mida el cambio en el funcionamiento del proyecto

definido de proceso o de subprocesos, como
apropiado.
Esta práctica determina si el cambio seleccionado
tiene positivamente un funcionamiento de procesos
influenciando y por cuánto.
2. Mida la capacidad del proceso definido del
proyecto o de subprocesos, como apropiado.
Esta práctica se determina si el cambio seleccionado
tiene positivamente influencia en la capacidad del
proceso para satisfacer su calidad y proceso-
funcionamiento objetivos, según lo determinado por
los tenedores de apuestas relevantes.
Un ejemplo de un cambio en la capacidad del cambio
definido del proyecto el proceso de la gerencia sería
un cambio en la capacidad del proceso a la estancia
dentro de sus límites de la especificación del proceso.
Este cambio en capacidad puede ser medido
estadístico calculando y comparando la gama de la
hora tomada para procesando una petición del
cambio antes y después la mejora se ha llevado a
cabo.
SP 2.3 Datos de Registro

Análisis y datos causales de registro de la
resolución para el uso a través del proyecto y
organización.
284
Versión 1.2
Se registran los datos de modo que otros proyectos y

organizaciones puedan hacer los cambios apropiados del
proceso y alcanzan resultados similares.
Registre lo siguiente:
• Datos sobre los defectos y otros problemas que
eran analizados.
• Análisis razonado para las decisiones.
• Ofertas de la acción de reuniones causales del
análisis.
• Artículos de acción resultando de ofertas de la
acción.
• Coste de actividades del análisis y de la resolución.
• Medidas de cambios al funcionamiento del proceso
definido al resultado de las soluciones.
1. Expedientes causales del análisis y de la resolución
GERENCIA DE CONFIGURACIÓN
Propósito
El propósito de la Gerencia de Configuración (CM) es
establecer y mantenga la integridad de los productos del
285
Versión 1.2
trabajo usando la identificación de la configuración,

control de configuración, contabilidad del estado de la
configuración, y configuración intervenciones.
El área del proceso de la Gerencia de Configuración
• Identificación la configuración de los productos
seleccionados del trabajo que componen líneas de
fondo en los puntos dentro del tiempo establecido.
• Cambios que controlan a los artículos de la
configuración.
• La construcción o el abastecimiento de
especificaciones a la estructura trabaja productos del
sistema de gerencia de la configuración.
• Mantener la integridad de líneas de fondo.
• Abastecimiento de estado exacto y de datos actuales
de la configuración a los reveladores, usuarios finales,
y clientes.
Los productos del trabajo colocados bajo la gerencia de la

configuración incluyen productos que se entregan al
cliente, señalados en el trabajo interno, productos
adquiridos, herramientas, y otros artículos usados para
crear y describir estos productos del trabajo. (Véase la
definición de la “configuración gerencia” en el glosario.)
Los productos adquiridos pueden necesitar ser colocados

bajo la configuración de la gerencia del proveedor y del
adquirente. Provisiones para la gerencia de la
configuración que conduce debe ser establecida en
surtidor acuerdos. Métodos para asegurarse de que los
datos sean completos y constantes debe ser establecido
y ser mantenido.
El acercamiento de la gerencia de la configuración

depende de la adquisición de los factores tales como
acercamiento de adquisición, número de surtidores,
diseño responsabilidad, ayuda concepto, y costes y
riesgos asociados. En cualesquier caso, la gerencia de la
configuración implica la interacción entre el adquirente y
proveedor.
Planeando para los artículos de manejo de la

configuración, incluyendo durante la transición a las
operaciones y a la ayuda, se trata como parte de
proyecto planeamiento y desarrollo del acuerdo del
surtidor a evitar inesperado costes para ambo el
adquirir r y el surtidor. Planes y surtidor del proyecto los
acuerdos deben hacer las provisiones para los artículos
de manejo de la configuración dentro y a través de los
equipos de proyecto y de la infraestructura requirió a
maneje los artículos de la configuración entre el
286
Versión 1.2
adquirente, surtidor, operacional usuarios, y otros

tenedores de apuestas relevantes.
Por ejemplo, hay responsabilidades compartidas en

medio m el adquirente y el surtidor para solución
técnica. El adquirente mantiene el control de
configuración del contractual los requisitos y el surtidor
realiza a gerencia de la configuración para el técnico
solución (e.g., establezca y mantenga la línea de fondo
del producto).
En este ejemplo, el adquirente conserva la autoridad y la

responsabilidad de los cambios del diseño que aprueban,
que afectan la capacidad del producto de satisfacer
requisitos contractuales. El surtidor maneja otros cambios
del diseño.
La derecha del adquirente e de tener acceso a datos de

la configuración en cualesquiera mantiene el nivel
requerido a los cambios previstos o potenciales del
instrumento del diseño y opciones de la ayuda. Gerencia
de la configuración de los sistemas de la herencia
debe trátese sobre una base del caso-por-caso como son
los cambios del diseño contemplado.
Ejemplos de los productos del trabajo que se pueden
colocar bajo la gerencia de la configuración incluya lo
siguiente:
• Planes.
• Descripciones de proceso.
• Requisitos.
• Estrategias de la adquisición.
• Paquetes de la solicitación.
• Acuerdos del proveedor.
• Entregables del proveedor.
La gerencia de la configuración de los productos del

trabajo se puede realizar en varios niveles del proyecto.
Artículos de la configuración son descompuestos en
componentes de la configuración y unidades de la
configuración. Solamente el artículo de la configuración
se utiliza en esta área de proceso. Por lo tanto, en éstas
prácticas, artículo de la configuración puede ser
interpretado como configuración componente o unidad
de la configuración, como apropiado. (Véase la definición
de “artículo de la configuración” en el glosario.)
Las líneas de fondo proporcionan una base estable para

la evolución de continuación de artículos de la
configuración.
287
Versión 1.2
Un ejemplo de la línea de fondo de un adquirente es una

colección de productos del trabajo del adquirente por
ejemplo los requisitos y criterios contractuales de la
aceptación que se relacionan con el producto línea de
fondo manejada por el surtidor.
Las líneas de fondo se agregan al sistema de gerencia de

la configuración como ellas se convierten. Cambios a las
líneas de fondo y el lanzamiento de los productos del
trabajo se construyen del sistema de gerencia de la
configuración sistemáticamente controlado y supervisado
vía el control de configuración, cambio gerencia, y
configuración revisando funciones de la configuración de
la gerencia.
Esta área de proceso se aplica no sólo a la gerencia de la

configuración encendido proyectos pero también a la
gerencia de la configuración en trabajo de organización
productos tales como estándares, procedimientos, y
bibliotecas de la reutilización.
La gerencia de la configuración se centra en el control

riguroso de los aspectos directivos y técnicos de los
productos del trabajo, incluyendo el sistema entregado.
Esta área de proceso cubre las prácticas para realizar la

configuración de la función de la gerencia y es aplicable a
todos los productos del trabajo que ha colocado bajo
gerencia de la configuración.

Relacionado al área del proceso de la gerencia del
acuerdo para más información sobre para la aceptación
de los entregables del proveedor.
Relacionado al área del proceso del planeamiento del

proyecto para más información alrededor planes y
estructuras de la interrupción del trabajo que se
convierten, que pueden ser útiles para determinar
artículos de la configuración.
Relacionado al área de proceso de supervisión y del

control del proyecto para más información sobre análisis
de funcionamiento y acciones correctivas.
Resumen Específico de la Meta y de la Práctica
SG 1 Establecer Líneas de Fondo

SP 1.1 Identifique los Artículos de Configuración
SP 1.2 Establezca un Sistema de Gerencia de Configuración
SP 1.3 Crear o Lanzar Líneas de Fondo
SG 2 Cambios de la Pista y de Control
SP 2.1 Peticiones del Cambio de Pista
288
Versión 1.2
SP 2.2 Controlar los Artículos de Configuración

SG 3 Establecer integridad
SP 3.1 Establezca los Expedientes de Gerencia de Configuración
SP 3.2 Realizar Intervenciones de Configuración
SG 1 Establecer Líneas de Fondo

Las líneas de fondo de los productos identificados del
trabajo se establecen.
Las prácticas específicas de establecer líneas de fondo

son cubiertas por este específico meta. La practica
específica bajo la pista y los cambios de control del
servicio específico de la meta para mantener las líneas de
fondo. Las prácticas específicas de el documento
específico de la meta de la integridad del establecer y
revisa la integridad de las líneas de fondo.
SP 1.1 Identificar Artículos de Configuración
Identifique los artículos de la configuración, los

componentes, y el trabajo relacionado productos
que se colocarán bajo gerencia de la configuración.
La identificación de la configuración es la selección, la

creación, y la especificación de lo siguiente:
• Los productos entregaron al cliente.
• Productos internos señalados del trabajo.
• Productos adquiridos.
• Herramientas y otros activos fijos del ambiente del
trabajo de proyecto.
• Otros artículos usados en crear y describir estos
productos del trabajo.
Los artículos bajo la gerencia de la configuración incluyen

especificaciones y las interconexiones de los documentos
que definen los requisitos para el producto. Otros
documentos, tales como resultados de la prueba, pueden
también ser incluido, dependiendo de su importancia
para definir el producto.
Al artículo de la configuración es una entidad señalada

para la configuración de la gerencia, que puede consistir
en productos relacionados múltiples del trabajo
eso forme una línea de fondo. El este agrupar lógico
proporciona la facilidad de la identificación y acceso
controlado. La selección de los productos del trabajo para
289
Versión 1.2
la configuración la gerencia debe ser basada en los

criterios establecidos durante el planeamiento. .
Los artículos de la configuración pueden variar

extensamente de complejidad, tamaño, y tipo, de un
avión al software del comercial-de--estante a un metro de
prueba o a una a plan del proyecto. Cualquier artículo
requerido para la ayuda del producto y señalado para la
consecución separada es un artículo de la configuración.
Productos del trabajo del adquirente proporcionado a los
surtidores tales como paquetes de la solicitación y
técnico los estándares se señalan típicamente como
1. Artículos identificados de la configuración
Subprácticas
1. Seleccione los artículos de la configuración y

trabaje los productos que los componen de acuerdo
con los criterios documentados.
Ejemplo Criterios para seleccionar artículos de la
configuración para trabajar-producto apropiado el
nivel incluye lo siguiente:
• Trabaje los productos que se pueden utilizar por
dos o más grupos.
• Trabaje los productos que se espera que cambien
en un cierto plazo cualquier debido a errores o
cambios en requisitos.
• Trabaje los productos que son dependientes a
otros (es decir, un cambio en uno asigna un
cambio por mandato en los otros).
• Productos del trabajo críticos para proyectar éxito.
Los ejemplos del adquirente trabajan productos y los

entregables del proveedor de los cuales pueden ser
parte un artículo de la configuración incluyen lo
siguiente:
• Descripciones del proceso.
• Requisitos.
• Criterios de la aceptación.
• Informes del progreso y del funcionamiento del
proyecto del proveedor.
• Resultados de la prueba del proveedor.
2. Asigne los identificadores únicos a los artículos de

la configuración.
3. Especifique las características importantes de

cada artículo de la configuración.
290
Versión 1.2
4. En cada artículo de configuración se coloca bajo

configuración especifique con la gerencia.
Ejemplos de criterios para determinarse cuando
colocar productos del trabajo bajo configuración la
gerencia incluye lo siguiente:
• Etapa del ciclo de vida del proyecto.
• Cuando el producto del trabajo del adquirente es
listo para la revisión y la aprobación.
• El grado de control deseó en el producto del
trabajo.
• Limitaciones del coste y del horario.
• Requisitos del cliente.
5. Identifique a dueño responsable de cada artículo

de la configuración.
SP 1.2 Establezca un Sistema de Gerencia de

Configuración
Establezca y mantenga la gerencia de la
configuración y cambie el sistema para los
productos del trabajo que controlan la gerencia.
Un sistema de gerencia de la configuración incluye los

medios de almacenaje y procedimientos, y herramientas
para tener acceso al sistema.
Un sistema de gerencia del cambio incluye los medios de

almacenaje, procedimientos, y herramientas para la
grabación y las peticiones del cambio que tienen acceso.
El adquirente considera cómo los artículos de la

configuración se comparten entre adquirente y surtidor
así como entre tenedores de apuestas relevantes. Si el
uso de la configuración de un adquirente el sistema de
gerencia se extiende al proveedor, el adquirente debe
ejercitar seguridad y control de acceso procedimientos.
En muchos casos, dejando artículos adquiridos de la
configuración en posesión física del proveedor y del
acceso que tiene el proveedor de los entregables son
una solución alternativa. El acuerdo del proveedor
especifica al adquirente apropiado y endereza a los
entregables del proveedor, además de requisitos para la
entrega o el acceso. Productos del trabajo del proveedor,
siempre que se entregan al adquirente, se presentan de
acuerdo con estándares aceptados para asegurar utilidad
del adquirente.

1. Sistema de gerencia de la configuración con los
productos controlados del trabajo.
2. Procedimientos del control de acceso del sistema de
291
Versión 1.2
3. Cambie la base de datos requeridos.
Subprácticas
1. Establezca un mecanismo para manejar niveles
múltiples del control.
El nivel del control típicamente se selecciona basado
en los objetivos del proyecto, riesgo, y recursos. Los
niveles del control pueden extenderse del control
informal que sigue simplemente cambios realizados
cuando los artículos de la configuración están siendo
desarrollados por el adquirente o cuando se entregan
o se hacen los productos del trabajo del surtidor
accesibles al adquirir control de configuración formal
usando las líneas de fondo que se pueden cambiar
solamente como parte de un proceso formal de la
2. Almacene y recupere los artículos de la configuración
en una configuración sistema de gerencia.
3. Artículos de la configuración de la parte y de la
transferencia entre los niveles del control adentro el
sistema de gerencia de la configuración.
4. Almacene y recupere las versiones archivadas de los
5. El almacén, actualización, y recupera expedientes de
6. Cree los informes de la gerencia de la configuración
de la configuración sistema de gerencia.
7. Utilizar el contenido del sistema de gerencia de la
configuración.
Ejemplos de las funciones de la preservación del
sistema de gerencia de la configuración incluya el
siguiente:
• Reserva y restauración de los archivos de la
• Archivo de los archivos de la gerencia de la
configuración.
• Recuperación de errores de la gerencia de la
configuración.
8. Revise la estructura de gerencia de la
configuración cuanto sea necesario.
SP 1.3 Cree o Lance las Líneas de Fondo

Cree o lance las líneas de fondo para el uso interno
y para la entrega al cliente.
Una línea de fondo es un sistema de especificaciones o

de trabajo productos que ha sido repasado formalmente
y convenido encendido, eso sirve después de eso como la
base para el desarrollo o la entrega adicional, y ésa se
pueden cambiar solamente a través cambie los
procedimientos del control. Una línea de fondo
292
Versión 1.2
representa la asignación del identificador a un artículo de

la configuración o una colección de artículos de la
configuración y entidades asociadas. Mientras que un
producto se desarrolla, varias líneas de fondo pueden ser
controlaban su desarrollo una prueba El adquirente
repasa y aprueba el lanzamiento de las líneas de fondo
del producto creado por el proveedor. El adquirente crea
las líneas de fondo para el adquirente trabaje los
productos que describen el proyecto, requisitos,
financiando, el horario, y medidas y marcas de
funcionamiento una comisión con maneje el proyecto a
esas líneas de fondo.

1. Líneas de fondo.
2. Descripción de líneas de fondo.
Entregables típicos de Proveedor
1. Líneas de fondo del producto.
2. Descripción de las líneas de fondo del producto.
Subprácticas
1. Obtenga la autorización del tablero de control de
configuración (CCB) antes de crear o de lanzar líneas
de fondo de los artículos de la configuración.
2. Cree o lance las líneas de fondo solamente de
artículos de la configuración en sistema de gerencia
3. Documente el sistema de los artículos de la
configuración que se contienen en línea de fondo.
4. Haga el sistema actual de líneas de fondo
fácilmente disponibles.
SG 2 Cambios de Pista y de Control

Los cambios en los productos de trabajo bajo la
dirección de configuración son rastreados y
controlados.
Las prácticas del específico bajo este servicio específico

de la meta a mantener líneas de fondo después de que
sean establecidos por prácticas específicas debajo del
Establezca la meta del específico de las líneas de fondo.
SP 2.1 Peticiones del Cambio de Pista

Pedidos del cambio de la pista artículos de la
configuración.
Cambie la dirección de las peticiones no sólo nuevos o

cambiantes requisitos pero también faltas y defectos en
productos del trabajo.
293
Versión 1.2
Las peticiones del cambio se pueden iniciar por el

adquirente o el surtidor.
Cambio que los productos del trabajo del adquirente del
impacto y los entregables del surtidor según lo definido
en el acuerdo del surtidor se dirigen a través del
adquirente proceso de la gerencia de la configuración.
Se analizan las peticiones del cambio para determinar el

impacto del cambio que tendrá en el producto del
trabajo, productos relacionados al trabajo, y el horario.

1. Cambie las peticiones.

1. Cambie las peticiones.
Subprácticas
1. Peticiones del cambio del iniciado y del expediente

en la petición del cambio base de datos.
2. Analice el impacto de los cambios y de los arreglos
propuestos en el cambio de peticiones.
El adquirente analiza el impacto que sometió
peticiones del cambio puede tener encendido
acuerdos del surtidor.
Relacionado a la solicitación y al desarrollo de
acuerdo área del proveedor del proceso para más
información sobre cambiar de acuerdo al surtidor.
3. Peticiones del cambio de la revisión de ser tratado

en la línea de fondo siguiente con los tenedores de
apuestas relevantes y consiguen su acuerdo.
Conduzca la revisión de la petición del cambio con los

participantes apropiados. Registre disposición de
cada petición del cambio y el análisis razonado para
la decisión, incluyendo los criterios del éxito, un breve
plan de acción si es apropiado, y necesitan satisfecho
por cambio. Realice las acciones requeridas en la
disposición, y divulgue los resultados a tenedores de
apuestas relevantes.
4. Siga el estado de las peticiones del cambio al

encierro.
SP 2.2 Controle los Artículos de Configuración

Cambios de control a los artículos de la configuración.
El control se mantiene sobre la configuración del

producto del trabajo en línea de fondo. Este control
incluye seguir la configuración de cada artículo de la
configuración, aprobando una nueva configuración en
caso de necesidad, y puesta al día de la línea de fondo.
294
Versión 1.2
El adquirente decide qué artículos de la configuración

requieren control de la versión, o niveles más rigurosos
del control de configuración, y establecen los
mecanismos para asegurar artículos de la configuración
son controlados. Aunque el surtidor puede manejar
artículos de la configuración en el favor del adquirente, el
adquirente es responsable de la aprobación y del control
de estos cambios y de los artículos de la configuración.

1. Historia de la revisión de los artículos de la
configuración.
2. Archivos de líneas de fondo.
Subprácticas
1. Cambios de control a los artículos de la

configuración a través de la vida del producto.
2. Obtenga la autorización apropiada antes de

realizar el cambio de configuración de los artículos
ingresados en la gestión de configuración del
sistema.
Por ejemplo, la autorización puede venir del CCB, el
hombre del proyecto cliente.
3. Llegue y compruebe hacia fuera los artículos de la

configuración adentro la configuración sistema de
gerencia para la incorporación de cambios se
mantiene la corrección y la integridad de los artículos
4. Realice las revisiones para asegurarse de que los
cambios no han causado los efectos involuntarios en
las líneas de fondo (e.g., asegúrese de que los
cambios no han comprometido la seguridad y/o la
seguridad del sistema).
5. Registre los cambios a los artículos de la
configuración y las razones de cambios, como
apropiado.
SG 3 Establezca Integridad
Integridad de se establecen y se mantienen las líneas
de fondo.
La integridad de líneas de fondo, establecida por

procesos se asoció a
Establezca la meta específica de las líneas de fondo, y
mantenido por procesos se asocia a la pista y a los
cambios de control meta específica, tratado por las
prácticas específicas bajo esta meta específica.
295
Versión 1.2
SP 3.1 Establezca los Expedientes de Gerencia

de Configuración
Establezca y mantenga los expedientes que
describen artículos de la configuración.

1. Historia de la revisión de los artículos de la
configuración.
3. Cambie el registro.
4. Cambie los expedientes de la petición.
5. Estado de los artículos de la configuración.
6. Diferencias entre las líneas de fondo.

1. Revisión de historia del producto y del entregable
del proveedor definido en acuerdo del proveedor.
Subprácticas
1. Acciones de registro de la gerencia de la
configuración en el suficiente detalle tan el
contenido y el estado de cada artículo de la
configuración se sabe y las versiones anteriores
pueden ser recuperadas.
2. Asegúrese de que los tenedores de apuestas
relevantes tengan acceso a y sépalo del estado de
la configuración de los artículos de la configuración.
3. Especifique la versión más última de líneas de fondo.
4. Identifique la versión de artículos de la
configuración que constituyen una línea de fondo
particular.
5. Describa las diferencias entre las líneas de fondo
sucesivas.
6. Revise el estado y la historia (es decir, los cambios y
otras acciones) de cada artículo de la configuración
SP 3.2 Realice las Intervenciones de Configuración
Realice las intervenciones de la configuración para

mantener la integridad de las líneas de fondo de la
configuración.
Las intervenciones de la configuración confirman que las
líneas de fondo que resultan y la documentación que
conforma con un estándar o un requisito especificado.
Intervención los resultados se deben registrar, como
apropiado. (Véase el glosario para a definición de la
“intervención de la configuración.”)

1. Resultados de la intervención de la configuración.
2. Artículos de acción.
296
Versión 1.2
1. Resultados de la intervención de la configuración

del proveedor
Subprácticas
1. Determine la integridad de líneas de fondo.
2. Confirme que los expedientes de gerencia de la
configuración identifican correctamente artículos de la
configuración.
3. Repase la estructura y la integridad de artículos en
la configuración del sistema de la gerencia.
4. Confirme lo completo y la corrección de artículos
en el sistema de gerencia de la configuración.
Lo completo y corrección de la configuración
sistema de gerencia el contenido se basa en requisitos
según lo indicado en el plan y la disposición de
peticiones aprobadas del cambio.
5. Confirme la conformidad con la gerencia aplicable
en la configuración de los estándares y
procedimientos.
6. Los artículos de la pista de acción para la
examinar el cierre.
EL ANÁLISIS DE DECISIONES Y LA TOMA DE

DECISIÓN
Un área del Proceso de Soporte en Nivel de Madurez 3
Propósito
El propósito del Análisis de Decisiones y la Toma de
Decisión es analizar las posibles decisiones usando un
proceso formal de evaluación que evalúa identificando
las alternativas contra criterios establecidos.
297
Versión 1.2
El Área del proceso de Análisis de Decisiones y la Toma
de Decisión implica establecer un conjunto de directrices
para decidir cuáles asuntos deberían estar sujetos a un
proceso formal de evaluación y aplicar el proceso formal
de evaluación a estos asuntos.
Un proceso formal de evaluación es un acercamiento

estructurado para evaluar soluciones alternativas contra
los criterios establecidos para determinar una solución
recomendada.
Un proceso formal de evaluación implica las siguientes

acciones:
• Establecer los criterios para evaluar alternativas.
• Identificar soluciones alternativas.
• Seleccionar métodos para evaluar alternativas.
• Evaluar soluciones alternativas usando métodos y
• Seleccionar las soluciones alternativas
recomendadas basadas en criterios de evaluación.
En vez de usar la frase soluciones alternativas para

ciertos asuntos una y otra vez, dentro este área de
procesos, una o dos frases más breves serán usadas: Las
alternativas o soluciones alternativas.
Un repetible proceso de toma de decisiones basado en

criterios es especialmente importante, tanto para tomar
decisiones críticas que definen y guían el proceso de
adquisición y como para más tarde para decisiones
críticas hechas con el proveedor seleccionado. El
establecimiento de un proceso formal para hacer
decisiones provee al adquiriente de documentación que
justifica una decisión razonada. Tal documentación deja
criterios para decisiones críticas que pueden ser
revisadas nuevamente cuando estas cambian o
decisiones de inserción de tecnología que afectan
requisitos u otro proyecto crítico en el que los
parámetros son considerados. Un proceso formal
también soporta la comunicación de decisiones entre el
adquiriente y el proveedor.
Un proceso formal de evaluación reduce la naturaleza

subjetiva de una decisión y provee una probabilidad más
alta de seleccionar una solución que concurra con las
múltiples demandas los usuarios interesados
pertinentes.
Mientras la aplicación primaria de esta área del proceso

es para las preocupaciones técnicas, los procesos
formales de evaluación también pueden ser aplicados a
muchos asuntos poco técnicos, en particular cuando un
298
Versión 1.2
proyecto está siendo planificado. Los asuntos que tienen

múltiples soluciones alternativas y múltiples criterios de
evaluación se prestan a un proceso formal de
evaluación.
El conjunto de directrices es creado para decidir cuando

usar procesos formales de evaluación para ocuparse de
asuntos imprevistos. El conjunto de directrices a menudo
sugiere usar procesos formales de evaluación cuando los
asuntos están asociados con riesgos medio-alto o cuándo
los asuntos afectan la habilidad de lograr los objetivos
del proyecto.
Los procesos formales de evaluación pueden variar en la

formalidad, tipo de criterio, y métodos utilizados. Las
decisiones menos formales pueden ser analizadas en
pocas horas, pueden usar pocos criterios (e.g., La
efectividad y el costo a implementar), y el resultado ser
un informe de una o dos páginas. Las decisiones más
formales pueden requerir planes separados, meses de
esfuerzo, reuniones de desarrollar y aprobar criterios,
simulaciones, prototipos, probando, y documentación
extensiva.
Criterios numéricos y no numéricos, ambos pueden ser

usados en un proceso formal de evaluación. El uso de
criterios numéricos se usa para reflejar la importancia
relativa de los criterios. Los criterios no numéricos a Non
usan una escala más subjetiva de ordenación por rango
(e.g., alto, el medio, o bajo). Decisiones más formales
pueden requerir un estudio completo.
Un proceso formal de evaluación identifica y evalúa

soluciones alternativas. La selección eventual de una
solución puede implicar actividades iterativas de
identificación y evaluación. Las porciones de alternativas
identificadas pueden ser combinadas, las tecnologías
emergentes pueden cambiar las alternativas, y la
situación comercial de los proveedores pueden cambiar
durante el período de evaluación.
Una alternativa recomendada se acompaña de

documentación de los métodos seleccionados, criterios,
alternativas, y la justificación razonada para la
recomendación. La documentación es distribuida para
los usuarios interesados pertinentes; que provee un
registro del proceso formal de evaluación y la
justificación razonada, los cuales son útiles para otros
proyectos que encuentran un asunto similar.
Mientras algunas de las decisiones hechas a lo largo de

la vida del proyecto implican el uso de un proceso formal
de evaluación, otras no lo hacen. Como mencionamos
anteriormente, unos conjuntos de directrices deberían
ser establecidos para decidir cuáles asuntos deberían
estar sujetos a un proceso formal de evaluación.
299
Versión 1.2

Refiérase al área de proceso de Planificación de Proyecto
para más información acerca de la planificación general
para los proyectos.
Refiérase al área del Proceso Integrado de

Administración de Proyecto para más información acerca
de establecer un proceso definido del proyecto. El
proceso definido del proyecto incluye un proceso formal
de evaluación para cada asunto seleccionado e incorpora
el uso de conjunto de directrices para aplicarle una
evaluación formal a los imprevistos.
Refiérase al área de proceso de Administración de

Riesgos para más información acerca de identificar y
mitigar riesgos. Un proceso formal de evaluación se usa
a menudo para ocuparse de asuntos identificados con
riesgos medio-altos. Las soluciones seleccionadas
típicamente afectan los planes de mitigación de riesgo.
Meta Específica y Resumen de Prácticas

SG 1 Evaluar Alternativas
SP 1.1 Establecer un Conjunto de Directrices para el Análisis de Decisiones
SP 1.2 Establecer Criterios de Evaluación
SP 1.3 Identificar Soluciones Alternativas
SP 1.4 Seleccionar Métodos de Evaluación
SP 1.5 Evaluar Alternativas
SP 1.6 Seleccionar Soluciones
SG 1 Evaluar Alternativas
Las decisiones se basan en una evaluación de
alternativas usando criterios establecidos.
Los asuntos que requieren un proceso formal de evaluación

pueden ser identificados en cualquier momento. El objetivo
debería ser identificar asuntos lo más pronto posible para
maximizar el tiempo disponible para resolverlos.
SP 1.1 Establecer un Conjunto de Directrices para el

Análisis de Decisiones
Establecer y mantener un conjunto de directrices
para decidir cuáles asuntos están sujetos a un
proceso formal de evaluación.
No todas las decisiones son lo suficientemente

significativas para requerir un proceso formal de
evaluación. La elección entre lo trivial y lo
verdaderamente importante es poco clara sin una guía
explícita. Si una decisión es significativa o no depende
300
Versión 1.2
del proyecto y las circunstancias y es determinada por

conjunto establecido de directrices.
Un conjunto típico de directrices para determinar cuándo

requerir un proceso formal de evaluación incluye lo
siguiente:
• Una decisión está directamente relacionada con
temas que son de riesgo medio o alto.
• Una decisión está relacionada con cambiar productos
de trabajo en el proceso de la administración de
configuraciones.
• Una decisión causaría retrasos del horario sobre un
cierto porcentaje o una cantidad de tiempo.
• Una decisión afecta la habilidad del proyecto para
lograr sus objetivos.
• Los costos del proceso formal de evaluación son
razonables cuando son comparados para el impacto
de la decisión.
• Una obligación legal existe durante una solicitud.
• Hay un riesgo de que la decisión tendrá un efecto
desfavorable significativo en el costo, la calidad,
recursos, u horario.
• Los acuerdos legales o con el proveedor deben
resolverse.
Riesgos para más información acerca de determinar
cuáles asuntos son riesgo mediano o alto.
Los ejemplos de cuando usar un proceso formal de
evaluación incluyen lo siguiente:
 En decisiones de intercambio de esfuerzo, costo, y
requisitos del horario durante una adquisición.
 Al hacer una selección, que termina o renueva la
relación con los proveedores.
 Al seleccionar entrenamiento para el personal de un
proyecto
 Al seleccionar un medio ambiente para las pruebas
de validación del producto.
 Al determinar los artículos que serán seleccionados
para su reutilización en proyectos relacionados.
 Al seleccionar un acercamiento para el soporte en
curso (e.g., La recuperación de desastre, los niveles
de servicio).

1. Directrices para aplicar un proceso formal de
evaluación.
Sub prácticas
301
Versión 1.2
1. Establecer un conjunto de directrices para usar en

un proceso formal de evaluación.
2. Incorporar el uso de un conjunto de directrices en
el proceso definido según sea el caso.
Refiérase al área de proceso de Administración
Integrada de Proyecto para más información acerca
de establecer el proceso definido del proyecto.
SP 1.2 Establecer Criterios de Evaluación
Establezca y mantenga criterios para evaluar
alternativas, y un ordenamiento relativo de estos
criterios.
Los criterios de evaluación proveen la base para evaluar

soluciones alternativas. Los criterios son ordenados por
rango a fin de que los criterios más altos ordenados por
rango ejerzan mayor influencia sobre la evaluación.
Este área de proceso es sirve de referencia a muchas

otras áreas de proceso en el modelo, y hay muchos
contextos en los cuales un proceso formal de evaluación
puede ser usado. Por consiguiente, en algunas
situaciones usted puede encontrarse con que los criterios
ya han sido definidos como parte de otro proceso. Esta
práctica específica no sugiere que un segundo desarrollo
de criterios sea iniciado.
Documente los criterios de evaluación para minimizar la

posibilidad que las decisiones se tomen por suposiciones
o que la razón para hacer la decisión pase al olvido. Las
decisiones basadas en los criterios que están
explícitamente definidos y establecido quita las barreras
para que el usuario interesado las comprenda.

1. Criterios de evaluación documentados.
2. Criterios ordenados por rango de importancia.
Sub prácticas
1. Definir los criterios para evaluar soluciones
alternativas.
Los criterios deberían ser fáciles de seguir para los
requisitos, escenarios, suposiciones de casos de uso
de negocio, los objetivos del negocio, u otras fuentes
documentadas.
Los tipos de criterios a considerar incluyen lo
siguiente:
 Las limitaciones de tecnología.
 El impacto medioambiental.
 Riesgos.
 Propiedad total y costo de ciclo de vida.
302
Versión 1.2
2. Definir el alcance y la escala para ordenar por

rango los criterios de evaluación.
Las escalas de importancia relativa para los criterios
de evaluación pueden estar establecidas con valores
no numéricos o con fórmulas que relacionan el
parámetro de evaluación con un peso numérico.
3. Ordene los criterios por rango.
4. Evaluar los criterios y su importancia relativa.
5. Desarrollar los criterios de evaluación para
mejorar su validez.
6. Documente la justificación razonada para la
selección y el rechazo de criterios de evaluación.
SP 1.3 Identificar Soluciones Alternativas
Identifique soluciones alternativas para ocuparse
de asuntos.
Un amplio rango de alternativas pueden surgir a solicitud

de los diversos usuarios interesados como un aporte
practico. El aporte de los usuarios interesados con sus
habilidades diversas y su historial puede ayudar a los
equipos a identificar y ocuparse de suposiciones,
restricciones, y prejuicios. Las reuniones para búsqueda
de soluciones en grupo pueden estimular alternativas
innovadoras a través de la retroalimentación e
interacción rápida.
Suficientes posibles soluciones pueden no ser provistas

para análisis. Como el análisis prosigue, otras
alternativas deberían sumarse a la lista de potenciales
posibles soluciones. La generación y consideración
temprana de alternativas múltiples en un análisis de
decisiones y toma de decisión produce un incremento a
la probabilidad de que una decisión aceptable sea hecha
y que las consecuencias de la decisión sean
comprendidas.

1. Identificar alternativas.
Entregables Típicos del Proveedor

1. Alternativas identificas por el proveedor, si
hubieran.
Sub prácticas
1. Realice una búsqueda de información.
Una búsqueda de información puede revelar lo qué

otros han hecho dentro y fuera de la organización.
Tal búsqueda puede proveer una comprensión más
profunda del problema, alternativas para considerar,
barreras para la implementación, estudios de
303
Versión 1.2
negocio existentes, y lecciones aprendidas de

decisiones similares.
2. Identifique alternativas para su consideración
además de esas que pueden ser provistas por el
asunto.
Los criterios de evaluación son un efectivo punto de

partida para identificar alternativas. Los criterios de
evaluación identifican prioridades de usuarios
interesados pertinentes y de importancia técnica,
logística, u otros retos.
Combinar atributos claves de alternativas existentes

puede generar alternativas adicionales y a veces
más fuertes.
Solicite alternativas de usuarios interesados

pertinentes. Reuniones para búsqueda de soluciones
en grupo, entrevistas, y grupos de trabajo pueden
ser usados de manera impresionante para revelar
alternativas.
3. Documento de alternativas propuestas.
SP 1.4 Seleccionar Métodos de Evaluación
Seleccione métodos de evaluación.
Los métodos para evaluar soluciones alternativas contra

criterios establecidos pueden ir de simulaciones a el uso
de modelos probabilísticos y teoría de decisiones. Estos
métodos deben estar cuidadosamente seleccionados. El
nivel de detalle de un método debería ser
conmensurativo con el costo, el horario, el rendimiento, y
el impacto de riesgo.
Mientras muchos problemas pueden requerir sólo un

método de evaluación, algunos problemas pueden
requerir métodos múltiples. Por ejemplo, las
simulaciones pueden aumentar un estudio de negocio
para decidir cuál alternativa del diseño se ajusta mejor
un criterio dado.
Los proveedores compiten desarrollando una solución

técnica para el adquiriente que puede seguir siendo
evaluada en una competencia final que implica una
demostración de rendimiento o una comprobación
funcional de las soluciones propuestas.

1. Los métodos seleccionados de evaluación
Sub prácticas
1. Seleccionar los métodos basados en el propósito

para analizar una decisión y en la disponibilidad de la
información usada para soportar el método.
304
Versión 1.2
Los métodos típicos de evaluación incluyen lo

siguiente:
 La prueba de rendimiento comparado.
 El estudio de costos.
 Estudios de oportunidades de negocio.
 Encuestas.
 Extrapolaciones basadas en el campo
experimental y en prototipos.
 La revisión y comentarios del usuario.
 El juicio provisto por un experto o un grupo de
expertos (e.g., El Método de Delphi).
2. Seleccionar métodos de evaluación basados en su

habilidad para enfocar la atención en el asunto sin ser
excesivamente influenciados por temas secundarios.
3. Determinar qué medidas se necesitan para dar

soporte al método de evaluación.
Refiérase al área de proceso de Medida y Análisis para

más información acerca de especificar medidas.
SP 1.5 Evaluar Alternativas

Evalúe soluciones alternativas usando métodos y
Evaluar soluciones alternativas requiere análisis,

discusión, y revisión. Los ciclos iterativos de análisis son
a veces necesarios. Dar soporte al análisis,
experimentación, prototipado, o las simulaciones puede
ser necesario para respaldar los resultados y las
conclusiones.
A menudo, la importancia relativa de los criterios es

imprecisa y el efecto total en una solución no es
aparente hasta después de que el análisis sea realizado.
En los casos donde los resultados finales difieren en
cantidades relativamente pequeñas, la mejor selección
entre soluciones alternativas no puede ser clara.
Enfrenta a los criterios y a las suposiciones que deberían
ser promovidas.

1. Resultados de evaluación.
Sub prácticas
1. Evalúe soluciones alternativas propuestas usando
los criterios establecidos de evaluación y los métodos
seleccionados.
305
Versión 1.2
2. Evalúe suposiciones relatadas para los criterios de

evaluación y la prueba que soporta las suposiciones.
3. Evalúe las incertidumbres en los valores que
afecta la evaluación de las soluciones alternativas y
ocúpese de estas incertidumbres, según el caso.
4. Realice simulaciones, modelado, prototipos, y
planes pilotos necesarios para ejercitar los criterios
de evaluación, los métodos, y las soluciones
alternativas.
Los criterios no probados, su importancia relativa, e
información adjunta o funciones pueden causar que
la validez de las soluciones sea cuestionada. Los
criterios y sus prioridades relativas y sus escalas
pueden ser probados con ensayos en contra de un
set de alternativas. Estos ensayos con un grupo de
criterios previene la evaluación del impacto
acumulativo de criterios en una solución. Si las
pruebas dan a conocer problemas, criterios
diferentes o alternativas evitarían prejuicios.
5. Considere soluciones alternativas nuevas,
criterios, o métodos si las alternativas propuestas no
pasan bien las pruebas; repita evaluaciones hasta
que las alternativas pasen las pruebas.
Documente la justificación razonada para la adición
de nuevos métodos o nuevas alternativas y cambio
de criterios, así como también los resultados de
evaluaciones internas. Determine que las
puntuaciones para cada alternativa basada en
evaluaciones de criterios y los métodos han sido
previamente determinados.
6. Documente los resultados de la evaluación.
PE 1.6 Seleccionar Soluciones
Seleccione soluciones alternativas basadas en
criterios de evaluación.
Seleccionar soluciones implica ponderar los resultados

de la evaluación de alternativas. Los riesgos asociados
con la implementación de soluciones deben ser
evaluados.

1. Las soluciones recomendadas para ocuparse de
asuntos significativos.
Sub prácticas
1. Evalúe los riesgos asociados con implementar la
solución recomendada.
manejar riesgos.
306
Versión 1.2
2. Documente los resultados y la justificación

razonada para la solución recomendada.
LA ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DEL

PROYECTO
Un área de Proceso Administrativo de Proyecto en Nivel de Madurez
3
Propósito
El propósito de la Administración Integrada del Proyecto
(IPM) es establecer y manejar el proyecto y el
involucramiento de los usuarios interesados pertinentes
según un proceso integrador y definido que se hizo a la
medida de los procesos estándar de la organización.
La administración integrada del proyecto implica las
307
Versión 1.2
• Establecer el proceso definido del proyecto al inicio

del proyecto hecho a medida de los procesos
estándar de la organización.
• Manejar el proyecto usando el proceso definido del
proyecto
• Establecer el ambiente de trabajo para la
organización basado en los estándares de ambiente.
• Establecer los equipos integrados para la tarea de
cumplir los objetivos del proyecto.
• Usar y contribuir con los procesos activos de la
organización.
• Las preocupaciones de los usuarios interesados
pertinentes deben estar en condiciones de ser
identificadas, consideradas, y, cuando apropiado,
dirigidas durante el desarrollo del producto.
• Asegurar de que los usuarios interesados pertinentes
realizan sus tareas de una manera coordinada y
oportuna (1) para poner en dirección al producto y
los requisitos de los componentes del producto,
planes, objetivos, problemas, y riesgos; (2) para
cumplir con sus compromisos; e (3) identificar,
rastrear, y resolver asuntos coordinados.
El proceso integrador y definido que está hecho a la

medida de los procesos estándar de la organización es
llamado el proceso definido del proyecto.
Manejando el esfuerzo del proyecto, el costo, horario, la

dotación de personal, riesgos, y otros factores que se
entrelazan con las tareas del proceso definido del
proyecto. La implementación y gerencia de proceso
definido del proyecto están típicamente descritas en el
plan de proyecto. Ciertas actividades pueden ser
cubiertas en otros planes que afectan el proyecto, como
el plan de estrategia de comprobación de calidad,
administración de riesgos, y el plan de administración de
configuraciones.
Desde el proceso definido para cada proyecto está hecho

a la medida del grupo de procesos estándar de la
organización, la variabilidad entre los proyectos es
típicamente reducida y los proyectos pueden compartir
más fácilmente activos de procesos, datos, y lecciones
aprendidas.
Esta área de proceso también se ocupa de la

coordinación de todas las actividades asociadas con el
proyecto como las siguiente:
 Las actividades de desarrollo (e.g., El desarrollo de
requisitos, el diseño, y la verificación).
308
Versión 1.2
 Las actividades de servicio (e.g., Entrega,

asistencia técnica, operaciones, y contactos con el
cliente).
 Las actividades de adquisición (e.g., Solicitud,
monitoreo de acuerdo, y la transición hacia las
operaciones).
 Soporte de actividades (e.g., Administración de
configuraciones, documentación, mercadeo, y
entrenamiento).
Las interfaces de operación y la interacción entre los

usuarios interesados pertinentes internos y externos
para el proyecto son planificadas y manejadas para
asegurar la calidad y la integridad del producto entero.
Los usuarios interesados pertinentes participan, según el
caso, en definir el proceso definido del proyecto y el plan
del proyecto. Las revisiones y los cambios son
regularmente propagados con los usuarios pertinentes
para asegurar que los asuntos de coordinación reciben
atención apropiada y todos los involucrados con el
proyecto se dan cuenta del estatus, planes, y
actividades. (Vea la definición de "usuario interesado
pertinente" en el glosario.) En definir el proceso definido
del proyecto, las interfaces formales son creadas tanto
como sean necesarias para asegurar esa coordinación
apropiada y que ocurre la colaboración.
El adquiriente debe involucrar y debe integrar toda

adquisición pertinente, técnica, de soporte, y
operacionales de usuarios interesados. A merced del
alcance y el riesgo del proyecto, los esfuerzos de
coordinación con el proveedor pueden ser significativos.
Las interfaces formales entre usuarios interesados

pertinentes se plasman en memorandos de
entendimiento, actas de acuerdos, compromisos
contractuales, acuerdos asociados del proveedor, y
documentos similares, a merced de la naturaleza de las
interfaces y los usuarios interesados involucrados.
Esta área de proceso tiene aplicación en cualquier

estructura organizativa, incluyendo proyectos que están
estructurados como organizaciones lineales,
organizaciones matriciales, o integración de equipos. La
terminología debería ser apropiadamente interpretada
para la estructura organizativa en cada lugar.
Áreas Relacionadas del Proceso

para más información acerca de planificar el proyecto, lo
309
Versión 1.2
cual incluye a identificar a los usuarios interesados

pertinentes y su apropiada relación en el proyecto.
Refiérase al área de proceso de Monitoreo y Control del

Proyecto para más información acerca de monitorear y
controlar el proyecto.
Refiérase al área de proceso de Definición

Organizacional de Proceso para más información acerca
de activos organizativos de proceso y los estándares de
ambiente en el lugar de trabajo.
Refiérase al área de proceso de Análisis y Medida para

más información acerca de definir un proceso para medir
y analizar procesos.
Refiérase al área de proceso de Dirección de Acuerdos

para más información acerca de manejar acuerdos del
proveedor.
Meta Específica y el Resumen de Prácticas
SG 1 Usar El Proceso Definido del Proyecto

SP 1.1 Establecer el Proceso Definido del Proyecto
SP 1.2 Destinar Activos Organizativos de Proceso para Planificar Actividades de Proyecto
SP 1.3 Establecer el Ambiente en el Lugar de Trabajo del Proyecto
SP 1.4 Integrar Planes
SP 1.5 Manejar el Proyecto Usando Planes Integrados
SP 1.6 Establecer Equipos integrados
SP 1.7 Contribuir con los Activos Organizativos de los Procesos
SG 2 Coordinar y Colaborar con los Usuarios Interesados Pertinentes
SP 2.1 Manejar el Nivel de Relación del Usuario interesado
SP 2.2 Manejar Dependencias
SP 2.3 Resolver la Coordinación de asuntos
SG 1 Usa el Proceso Definido del Proyecto

El proyecto es dirigido usando un proceso definido
hecho a la medida del grupo de procesos estándar de la
organización.
El proceso definido del proyecto debe incluir esos procesos del

grupo de procesos estándar de la organización que atienden
todos los procesos necesarios para adquirir o desarrollar y
mantener el producto. Los procesos de ciclo de vida
relacionados al producto, como procesos manufactureros y de
soporte, se desarrollan concurrentemente con el producto.
SP 1.1 Establecer el Proceso Definido del

Proyecto
310
Versión 1.2
Establezca y mantenga el proceso definido del

proyecto desde el inicio del proyecto y a través de
la vida del proyecto.
Refiérase al área de proceso de Definición

Organizacional de Procesos para más información acerca
de activos organizativos del proceso.
Refiérase al área de proceso de Enfoque Organizacional

de Procesos para más información acerca de las
necesidades organizativas de proceso y los objetivos y
destacando el grupo procesos estándar de la
organización en los proyectos.
El proceso definido del proyecto consiste en procesos

definidos que forman un ciclo de vida integrado,
coherente para el proyecto.
El proceso definido del proyecto lógicamente pone en

secuencia actividades del adquiriente y productos a
entregarse del proveedor (como han sido identificados
en el acuerdo del proveedor) para entregar un producto
que cumple los requisitos. El adquiriente puede requerir
que el proveedor alinee sus procesos seleccionados con
los procesos definidos por el adquiriente.
El proceso definido del proyecto debería satisfacer los

requisitos contractuales del proyecto, las necesidades
operacionales, las oportunidades, y las restricciones. Es
diseñado para proveer una mejor asignación a las
necesidades del proyecto.
El proceso definido de un proyecto se basa en los
siguientes factores:
 Los requisitos del cliente.
 El producto y los requisitos de los componentes
del producto.
 Compromisos.
 Procesos organizacionales necesitados y objetivos.
 El grupo de procesos estándar y conjunto de
directrices de la organización.
 El medio ambiente operacional.
 El ambiente de negocio.
Establecer el proceso definido del proyecto en el inicio

del proyecto ayuda a asegurar que el personal del
proyecto y usuarios interesados implementen un grupo
de actividades necesarias para eficazmente establecer
un grupo inicial de requisitos y planes para el proyecto.
Como los progresos del proyecto, la descripción de
proceso definido del proyecto es elaborada y revisada
para que concuerden con los requisitos del proyecto y
con los procesos necesarios de la organización y los
objetivos. También, como el grupo estándar de procesos
311
Versión 1.2
de la organización cambia, el proceso definido del

proyecto puede necesitar ser revisado.
El proceso definido del proyecto es dirigido por la

estrategia de adquisición. El proceso definido del
adquiridor es afectado, por ejemplo, por si la estrategia
de adquisición es introducir tecnología nueva a la
organización o consolidar productos adquiridos o
servicios en uso por el adquiriente.

1. El proceso definido del proyecto.
Productos A Entregar Típicos del Proveedor

1. Proceso del proveedor hecho a la medida que
interactúa con el proceso definido por el adquiriente.
Sub prácticas
1. Escoja un modelo de ciclo de vida entre los
disponibles en los procesos activos organizacionales.
Los ejemplos de características de proyecto que
podrían afectar la selección de modelos del ciclo de
vida incluyen los siguientes:
• El tamaño del proyecto.
• La experiencia y la familiaridad del personal en
implementar el proceso.
• Las restricciones como ciclos de tiempo y niveles
de defectos aceptables.
2. Seleccionar los procesos estándar del grupo de
procesos estándar de la organización que se ajusta
mejor a las necesidades del proyecto.
3. Hacer a medida el grupo de procesos estándar y
otros activos organizativos de proceso según el
conjunto de directrices a medida para producir el
proceso definido del proyecto.
A veces los modelos disponibles del ciclo de vida y
los procesos estándar son inadecuados para
responsabilizarse por necesidades de proyecto. A
veces el proyecto es incapaz de producir productos
requeridos de trabajo o medidas. En tales
circunstancias, el proyecto debe buscar aprobación
que se desvíe de lo que es requerido por la
organización. Las cláusulas de escape son provistas
con este propósito.
4. Use otros artefactos de los procesos activos de la
organización, según el caso.
Otros artefactos que se pueden incluir son los
siguientes:
 Los documentos de aprendizaje.
312
Versión 1.2
 Plantillas.
 Documentos de ejemplo.
 Modelos de Estimación.
5. Documente el proceso definido del proyecto.
6. Revisión del proceso definido del proyecto.
7. Revise el proceso definido del proyecto tanto como
sea necesario.
SP 1.2 Destinar Activos Organizativos de

Proceso para Planificar Actividades de
Proyecto
Destine los activos de procesos organizacionales y
el repositorio de medidas para hacer un
estimación y planificación de las actividades del
proyecto.
Refiérase al área de proceso de Definición de Procesos

Organizacionales para más información acerca de
activos de procesos organizacionales y el repositorio de
medidas de la organización.
Cuando esté disponible, use el resultado de las

actividades de planificación y de ejecución previa como
pronosticadores del alcance relativo y el riesgo del
esfuerzo para la adquisición actual.

1. Proyecte estimaciones.
2. Proyecte planes.
Sub prácticas
1. Destine las tareas y productos de trabajo del
proceso definido del proyecto como una base para
hacer una estimación y planificación de las
actividades del proyecto.
Una comprensión de las relaciones entre las tareas y
los productos de trabajo del proceso definido del
proyecto y de los papeles a ser realizados por
usuarios interesados pertinentes es una base para
desarrollar un plan realista.
2. Utilice el repositorio de medidas de la organización
para estimar los parámetros planificadores del
proyecto.
Esta estimación típicamente incluye lo siguiente:
 El uso apropiado de datos históricos de este
proyecto o similares.
 Llevando las cuentas y registrando las
similitudes y las diferencias entre el proyecto
313
Versión 1.2
actual y esos proyectos cuyos datos históricos

serán usados.
 Asegurarse que los datos históricos son
válidos.
 Registrar el razonamiento, las suposiciones,
y la justificación razonada usada para seleccionar
datos históricos.
SP 1.3 Establecer el Ambiente en el Lugar de

Trabajo del Proyecto
Establezca y sostenga el ambiente en el lugar de
trabajo basado en estándares de ambientes de
trabajo.
Un apropiado ambiente en el lugar de trabajo para un

proyecto comprende una infraestructura de facilidades,
herramientas, y equipo que las personas necesitan para
realizar sus trabajos eficazmente en apoyo de los
objetivos de negocio y del proyecto. El ambiente en el
lugar de trabajo y sus componentes son mantenidos en
un nivel de función y la fiabilidad indicada por
estándares organizativos de ambiente en el lugar de
trabajo. Según se requiera, el ambiente en el lugar de
trabajo del proyecto o algunos de sus componentes
puede ser desarrollado internamente o se puede adquirir
de fuentes externas.
El ambiente en el lugar de trabajo del proveedor debería

ser compatible con el ambiente en el lugar de trabajo del
adquiriente para permitir traslado eficiente y efectivo de
productos de trabajo.
El ambiente en el lugar de trabajo podría abarcar medios

ambientes pues la verificación y validación podrían ser
medios ambientes separados.

1. El equipo y las herramientas para el proyecto.
2. Instalación, operación, y manuales de
mantenimiento para el medio ambiente del trabajo
del proyecto.
3. Registro de entrevistas a los usuarios, resultado de
usabilidad, rendimiento y mantenimiento.
4. Los servicios de apoyo para el ambiente en el
lugar de trabajo del proyecto.
Sub prácticas
1. Planifique, diseñe, e instale un ambiente en el

lugar de trabajo para el proyecto.
Los aspectos críticos del ambiente en el lugar de
trabajo de proyecto son, como cualquier otro
314
Versión 1.2
producto, requisitos manejables. La funcionalidad del

ambiente en el lugar de trabajo y las operaciones son
exploradas con el mismo rigor como se hace para
algún otro desarrollo de producto.
Puede ser necesario hacer trueques en el

rendimiento, costos, y riesgos. Lo siguiente es
ejemplos de cada uno:
 Las consideraciones de rendimiento pueden
incluir comunicación interoperable oportuna,
aseguramiento, seguridad, y mantenimiento.
 Los costos pueden incluir desembolsos de capital,
entrenamiento, una estructura de soporte, un
desmontaje y una eliminación de medios
ambientes existentes, y la operación y el
mantenimiento del medio ambiente.
 Los riesgos pueden incluir interrupciones de flujo
de trabajo y de proyecto.
Los ejemplos de equipo y las herramientas incluyen

lo siguiente:
 El software de la oficina.
 El software de soporte de decisión.
 Las herramientas de administración de proyecto.
 Herramientas de Manejo de Requerimientos y
herramientas de diseño.
 Herramientas de administración de
configuraciones.
 Herramientas de evaluación.
 Equipo de experimentación y evaluación.
2. Provea mantenimiento en curso y soporte

operacional para el ambiente en el lugar de trabajo
del proyecto.
El mantenimiento y el soporte del ambiente en el
lugar de trabajo pueden resolverse con recursos
dentro de la organización o alquilado fuera de la
organización.
Los ejemplos de mantenimiento y soporte incluyen lo

siguiente:
 Contratando a las personas para realizar
mantenimiento y soporte.
 Enseñándole a las personas a realizar
mantenimiento y soporte.
315
Versión 1.2
 Contratando mantenimiento y soporte.

 Desarrollando usuarios expertos para
herramientas seleccionadas.
3. Mantenga la capacitación de componentes de
ambiente en el lugar de trabajo del proyecto.
Los componentes incluyen software, bases de datos,
hardware, herramientas, equipo experimental, y
documentación apropiada. La capacitación de
software incluye certificaciones apropiadas. La
capacitación de hardware y del equipo experimental
incluye calibración y el ajuste registra y posibilidad
de rastreo para estándares de calibración.
4. Periódicamente repase que tan bien el ambiente
en el lugar de trabajo resuelve necesidades de
proyecto y mantiene colaboración, y toma de acción,
según el caso.
SP 1.4 Integrar Planes

Integre el plan de proyecto y otros planes que
afectan el proyecto para describir el proceso

para más información acerca de establecer y mantener
un plan de proyecto.
Refiérase al área de proceso Definición Organizacional

de Procesos para más información acerca de activos de
procesos organizacionales y, en particular, el repositorio
de medidas de la organización.
Refiérase al área de proceso de Enfoque de Procesos

Organizacional para más información acerca de las
necesidades organizativas de proceso y los objetivos.
Esta práctica específica prolonga las prácticas

específicas para establecer y mantener un plan de
proyecto para ocuparse de actividades adicionales de
planificación como incorporar el proceso definido del
proyecto, coordinar con usuarios interesados
pertinentes, usando activos de procesos
organizacionales, incorporando planes de revisión y
estableciendo criterios de entrada objetiva y de la salida
para tareas.
El desarrollo del plan de proyecto debería dar razón de

necesidades actuales y del proyecto, objetivos, y
requisitos de la organización, cliente, proveedores, y
usuarios finales, según el caso.
316
Versión 1.2
1. Los planes integrados.

2. Planes del Proveedor.
Sub prácticas
1. Integrar otros planes que afectan el proyecto con
el plan de proyecto.
Otros planes que afectan el plan de proyecto pueden
incluir lo siguiente:
 Planes de aseguramiento de la calidad.
 Planes de administración de configuraciones.
 La estrategia de administración de riesgos.
 La documentación de planes.
2. Incluir en el proyecto planes de definición de

medidas y actividades de medida para manejar el
proyecto.
Refiérase al área de proceso de Medida y Análisis
para más información acerca de definir medidas y
actividades de medida y los datos analizadores de
medida.
3. Identificar y analizar el producto y los riesgos del

proyecto.
analizar riesgos.
4. Programe tareas en una secuencia para los

factores críticos de desarrollo y los riesgos del
proyecto.
Los ejemplos de factores considerados en programas

de tareas incluyen los siguientes:
 El tamaño y la complejidad de tareas.
 Las necesidades del cliente y los usuarios finales.
 La disponibilidad de recursos críticos.
 La disponibilidad de personal clave.
5. Incorpore planes para realizar revisiones en

productos de trabajo del proceso definido del
proyecto.
6. Incorpore el entrenamiento necesitado para

realizar el proceso definido del proyecto en los
planes de entrenamiento del proyecto.
7. Establezca criterios de entrada y salida objetivos

para autorizar la iniciación y la terminación de tareas
317
Versión 1.2
descritas en la estructura de anomalía de trabajo

(WBS).

Proyecto para más información acerca del WBS.
8. Asegure que el plan de proyecto es

apropiadamente compatible con los planes de los
usuarios interesados pertinentes.
9. Identifique cómo se resolverán los conflictos que

aparecen con los usuarios interesados pertinentes.
Refiérase al área de proceso de la Dirección de

Acuerdo para más información acerca de absolver
asuntos de acuerdo del proveedor.
SP 1.5 Manejar el Proyecto Usando Planes

Integrados
Maneje el proyecto usando el plan de proyecto,
otros planes que afectan el proyecto, y el proceso
Refiérase al área de proceso de Definición de Proceso

activos de los procesos organizacionales.
Refiérase al área de Enfoque Procesos Organizacionales

para más información acerca de las necesidades
organizativas de proceso y los objetivos y las actividades
coordinativas de mejora de proceso con el resto de la
organización.

Riesgos para más información acerca de manejar
riesgos.
Refiérase al área de proceso de Monitoreando y Control

de Proyecto para más información acerca de monitorear
y controlar el proyecto.
1. Los productos de trabajo creados realizando el
proceso definido del proyecto.
3. Las medidas cobradas (i.e., Los instrumentos
financieros al contado) y el progreso de registro y
reportes.
4. Requerimientos, planes y compromisos revisados.
5. Los planes integrados.

1. Informes de rendimiento y progreso del proyecto
por parte del Proveedor.
318
Versión 1.2
Sub prácticas
1. Implemente el proceso definido del proyecto

usando la colección activos de procesos de la
organización.
Esta tarea típicamente incluye las siguientes
actividades:
 Incorporar artefactos de la colección de
activo de proceso de la organización en el
proyecto, según el caso
 Utilizar las lecciones aprendidas de la
organización para manejar el proyecto.
2. Monitorear y controlar las actividades del proyecto
y productos de trabajo usando el proceso definido del
proyecto, el plan de proyecto, y otros planes que
afectan el proyecto.
Esta tarea típicamente incluye las siguientes

actividades:
 Usando los criterios de entrada definida y de
la salida para autorizar la iniciación y determinar
la terminación de tareas
 Monitorear actividades que
significativamente podrían afectar valores reales
de los parámetros planificadores del proyecto
 Rastrear los parámetros del planeamiento
del proyecto y utilizando medidas que
provocarán investigación y asignará acciones
apropiadas
 Monitorear el producto y sus riesgos
 Manejar compromisos externos e internos
basados en planes para las tareas y los productos
de trabajo de proceso definido del proyecto
Una comprensión de las relaciones entre las tareas y

los productos de trabajo del proceso definido del
proyecto y de los papeles a ser realizados por los
usuarios interesados pertinentes, junto con
mecanismos de control bien definidos (e.g., Las
revisiones por grupo), logran una mejor visibilidad en
la función de proyecto y un mejor control del
proyecto.
3. Obtenga y analice medidas seleccionadas para

manejar el proyecto y el soporte que la organización
necesita.
Refiérase a área de proceso de Medida y Análisis
para más información acerca de obtener y analizar
medidas.
319
Versión 1.2
4. Periódicamente revise y alinee el rendimiento del

proyecto con necesidades actuales y adelantadas,
objetivos, y requisitos de la organización, cliente, y
usuarios finales, según el caso.
Esta revisión incluye alineación con necesidades
organizativas de proceso y objetivos.
Los ejemplos de acciones que logran alineación

 Acelerando el horario, con ajustes apropiados
para otros parámetros planificadores y el
proyecto se arriesga.
 Cambiando requisitos en respuesta a un cambio
en oportunidades de mercado o cliente y
necesidades de usuarios finales.
 Terminando el proyecto.
PE 1.6 Establecer Equipos integrados

Establezca y mantenga a los equipos integrados.
El proyecto es administrado utilizando a los equipos

integrados que reflejan las reglas organizativas y el
conjunto de directrices para un equipo estructurando y
formando. La vista compartida del proyecto está
establecida antes de establecer la estructura del equipo,
lo cual puede basarse en el WBS. Para organizaciones
pequeñas del adquiriente, toda la organización y
usuarios interesados pertinentes externos pueden ser
tratados como un equipo integrado.
Refiérase al área de proceso de Establecimiento de

Reglas y el Conjunto de Directrices Especificaciones
Practicas para Equipos Integrados en el Proceso de
Definición Organizacional para más información acerca
de establecer reglas organizativas y conjunto de
directrices para estructurar y forjar a equipos integrados.
Uno de las mejores formas para asegurar coordinación y

colaboración con usuarios interesados pertinentes, meta
específica 2 de este área de proceso, es incluirlos en un
equipo integrado. Para los proyectos dentro de un
sistema de armazón de sistemas, el equipo integrado
más importante puede estar con usuarios interesados
representando otros sistemas.

1. Documento Compartido de Visión.
2. Lista de miembros asignados a cada equipo
integrado.
3. Estatutos de los equipos integrados.
4. Reportes periódicos del estado de los equipos
integrados.
320
Versión 1.2
Sub prácticas
1. Establezca y mantenga la vista compartida del

proyecto.
Al crear una vista compartida, es crítico comprender

las interfaces entre el proyecto y los usuarios
interesados externos para el proyecto. La vista
debería ser compartida entre usuarios interesados
pertinentes a través de su acuerdo y el compromiso.
2. Establezca y mantenga la estructura integrada del

equipo.
El costo, el horario, los riesgos de proyecto, los

recursos, las interfaces, el proceso definido del
proyecto, y el conjunto de directrices
organizacionales son evaluados para establecer la
base para definir los equipos integrados y sus
responsabilidades, autoridades, e interrelaciones.
3. Establezca y mantenga a cada equipo integrado.
Establecer y mantener a equipos integrados abarca

desde escoger a los jefes de equipo e integrantes del
equipo y establecer los estatutos para cada equipo.
También implica proveer los recursos que les
hicieran falta para lograr tareas asignadas al equipo.
4. Evaluar periódicamente la estructura del equipo

integrado y su composición.
Los equipos integrados deberían ser monitoreados

para detectar funcionamientos defectuosos,
interrelaciones mal administradas, e incompatibilidad
de las tareas tareas para los integrantes del equipo.
Tome acción correctiva cuando el rendimiento no se
ajusta a las expectativas.
SP 1.7 Contribuir con los Activos de los Procesos

Organizacionales
Contribuya con productos de trabajo, medidas, y
experiencias documentadas para activos de los
procesos organizacionales.
Refiérase al área de proceso de Enfoque de Procesos

Organizacionales para más información acerca de las
propuestas de mejora de proceso.
Refiérase al área de proceso de Definición de Procesos

activos de procesos organizacionales, el repositorio de
medidas de la organización, y la colección de activos de
procesos de la organización.
321
Versión 1.2
Esta práctica específica se ocupa de la recolección de

información proveniente del proceso definido del
proyecto.

1. Las mejoras propuestas para activos de procesos
organizacionales.
2. El proceso actual y las medidas del producto
recogidas en el proyecto.
3. Documentación (e.g., Las descripciones
ejemplares de proceso, los planes, los módulos de
entrenamiento, las listas de comprobación, y las
lecciones aprendidas).
4. Los artefactos de proceso asociados con hacer a la
medida e implementar el grupo de procesos estándar
de la organización en el proyecto.
Sub prácticas
1. Proponer mejoras para activos de procesos

organizacionales.
2. Almacene procesos y las medidas del producto en

el repositorio de medidas de la organización.

Proyecto para más información acerca de registrar
planeamiento y replanteamiento de datos.
Refiérase al área de proceso de Medida y Análisis

para más información acerca de registrar datos de
medida.
3. Someter a documentación para una posible

inclusión en la colección de activos de procesos
organizacionales.
Los ejemplos de documentación incluyen lo

siguiente:
 Las descripciones de proceso ejemplares.
 Módulos de entrenamiento.
 Planes ejemplares.
 Listas de comprobación.
4. Documentar las lecciones aprendidas del proyecto

para inclusión en la colección de activos de procesos
organizacionales.
5. Proveer artefactos de proceso asociados con

ajustar e implementar el grupo de procesos estándar
322
Versión 1.2
de la organización en apoyo del proceso de

monitoreo de actividades.
Refiérase a la Implementación del Monitoreo de

Practica Específica del área de proceso de Enfoque
de Procesos Organizacionales para más información
acerca de monitorear la implementación del grupo
de procesos estándar de la organización de activos
de proceso en todos los proyectos.
SG 2 Coordinar y Colaborar con los Usuarios Interesados

Pertinentes
La coordinación y la colaboración entre el proyecto y los
usuarios interesados pertinentes deben ser dirigidas.
SP 2.1 Manejar el Nivel de Relación del Usuario

interesado
Maneje el nivel de relación de los usuarios
interesados pertinentes en el proyecto.
El nivel de relación del usuario interesado pertinente es
manejado según el proceso integrador y definido del
proyecto. El acuerdo del proveedor provee la base para
manejar el nivel de relación del proveedor en el
proyecto.
Los acuerdos del proveedor (e.g., los acuerdos Entre
agencias y entre compañías, los memorandos de
entendimiento, las actas de acuerdo) que el adquiriente
hace con organizaciones del usuario interesado, que
pueden ser producto o proveedores de servicios o
receptores, provee la base para su nivel de relación.
Estos acuerdos son en particular importantes cuándo el
proyecto del adquiriente produce un sistema que debe
integrarse a un sistema más grande de sistemas.
para más información acerca de identificar a usuario
interesados y su nivel de relación apropiado y acerca de
establecer y mantener compromisos.
1. Los órdenes del día y los horarios para las
actividades colaborativas.
2. Los asuntos documentados.
3. Las recomendaciones para resolver asuntos
pertinentes del usuario interesado.
Sub práctica
323
Versión 1.2
1. Coordinar con usuarios interesados pertinentes

que deberían participar de actividades de proyecto.
2. Asegurar productos del trabajo que están
producidos para satisfacer compromisos que se
ajustan a los requisitos de los receptores.
3. Desarrollar recomendaciones y acciones
coordinadas para resolver malentendidos y
problemas con requisitos.
SP 2.2 Manejar Dependencias

Participe con usuarios interesados pertinentes
para identificar, hacer negociaciones, y rastrear
dependencias críticas.

para más información acerca de identificar a usuarios
interesados y su nivel de relación apropiado y acerca de
establecer y mantener compromisos.

1. Defectos, ediciones, y los puntos de acción
resultado de revisiones con usuarios interesados
pertinentes.
2. Las dependencias críticas.
3. Los compromisos para ocuparse de dependencias
críticas.
4. El estatus de dependencias críticas.

1. El estatus de dependencias críticas
Sub prácticas
1. Revisión de la conducta con usuarios interesados

pertinentes.
Es en particular importante que adquirientes o

dueños de sistemas que interactúan con el proyecto
en un sistema de sistemas esté involucrado en estas
revisiones para manejar dependencias críticas que
estos tipos de sistemas crean.
2. Identifique cada dependencia crítica.
3. Establezca la necesidad de fechas y planes de

fecha para cada dependencia critica basado en el
horario del proyecto.
4. Revise y coloque acuerdos de compromisos para

ocuparse de cada dependencia crítica con los
324
Versión 1.2
responsables para proveer el producto de trabajo y

que estos reciban el producto de trabajo.
5. Documentar compromisos y dependencias críticas.
El adquiriente documenta compromisos del

proveedor para responsabilizarse por dependencias
críticas en el acuerdo del proveedor. Las
dependencias del proveedor y las dependencias del
adquiriente están documentadas en un plan
integrado.
6. Rastree dependencias críticas y compromisos y

tome acciones correctivas, según el caso.
Refiérase al área de proceso de Monitoreo y Control

de Proyecto para más información acerca de rastrear
compromisos.
Rastrear dependencias críticas típicamente incluye lo

siguiente:
 Evaluar los efectos de la terminación tardía o a

tiempo para el impacto en actividades futuras o
cumplimiento de metas.
 Resolver problemas actuales o potenciales con

las partes responsables cuando sea posible.
 Asignar a la parte apropiada los problemas

actuales o potenciales no resueltos ya sea por
responsabilidad grupal o individual.
SP 2.3 Resolver la Coordinación de Asuntos
Resuelva asuntos con usuarios interesados
pertinentes.
Los ejemplos de asuntos de coordinación incluyen lo

siguiente:
 Las dependencias críticas retrasadas y los
compromisos
 Problemas del producto por niveles
 La indisponibilidad de recursos críticos o personal
 Los requisitos incompletos del cliente
 Los defectos no resueltos

1. Coordinación de asuntos con los usuarios
interesados pertinentes.
2. El estatus de la coordinación con los usuarios
interesados pertinentes.
325
Versión 1.2
Sub prácticas
1. Identifique y documente los asuntos.
2. Comuníquele los asuntos a los usuarios interesados

pertinentes.
3. Resuelva asuntos con usuarios interesados

pertinentes.
4. Increméntese para asignarles a los gerentes esos

asuntos no resolubles con usuarios interesados
pertinentes.
5. Rastree asuntos para el cierre.
6. Comuníquese con usuarios interesados pertinentes

sobre el estatus y la decisión de asuntos.
MEDICIÓN Y ANÁLISIS
Un área de proceso de soporte en el nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de la Medición y análisis (MA) es desarrollar

y sustentar una capacidad de medición que se utiliza
para poder dar soporte a las necesidades de información
de la gerencia.
El área de proceso de Medición y análisis involucra:
326
Versión 1.2
• Especificar los objetivos de medición y análisis de

modo que estos estén alineados con las necesidades
de información y los objetivos identificados.
• Especificar las medidas, las técnicas de análisis y
los mecanismos para la recogida de datos,
almacenamiento de datos, informes y
realimentación.
• Implementar la recogida, almacenamiento, análisis
e informes de los datos.
• Proporcionar resultados objetivos que puedan
utilizarse en la toma de decisiones informadas y en la
toma de acciones correctivas apropiadas.
• La integración de las actividades de medición y
análisis en los procesos del proyecto da soporte a:
• La planificación y estimación objetivas.
• El seguimiento del rendimiento real frente a los
planes y objetivos establecidos.
• La identificación y resolución de problemas
relativos al proceso.
• El suministro de una base para incorporar la
medición en procesos adicionales en el futuro.
El personal requerido para implementar una capacidad

de medición puede o no estar integrado dentro de un
programa constituido a nivel organizativo por separado.
La capacidad de medición puede integrarse dentro de
proyectos individuales o dentro de otras funciones de la
organización (p. ej. en aseguramiento de la calidad).
El enfoque inicial para las actividades de medición se

encuentra a nivel de proyecto. Sin embargo, una
capacidad de medición puede resultar útil para tratar las
necesidades de información de la organización y/o de
toda la empresa. Para poder dar soporte a esta
capacidad, las actividades de medición deberían dar
soporte a las necesidades de información a varios
niveles, incluyendo el negocio, la unidad organizativa y
el proyecto, para minimizar el re-trabajo a medida que
madura la organización.
Los proyectos pueden decidir almacenar datos y

resultados específicos del proyecto en un repositorio
específico del proyecto.
Cuando los datos se comparten más ampliamente entre

los proyectos, éstos pueden residir en el repositorio de
medición de la organización.
327
Versión 1.2
La medición y el análisis de los componentes del

producto proporcionados por los proveedores son
fundamentales para la gestión eficaz de la calidad y de
los costes del proyecto. Es posible, con una gestión
minuciosa de los acuerdos con el proveedor,
proporcionar la visión de los datos que dan soporte al
análisis del rendimiento del proveedor.
El comprador especifica las medidas que le permitan

medir su propio progreso y producción, progreso de los
proveedores y la producción por los requisitos
contractuales, y el estado de la evolución de los
productos adquiridos. Un adquirente, establece objetivos
de la medición de sus actividades y productos de trabajo,
proveedor de actividades y resultados. Objetivos de la
medición se derivan de las necesidades de información
que provienen de los objetivos del proyecto, los objetivos
de la organización, y las necesidades de negocio.
Objetivos de la medición se utilizan para definir las
medidas, así como recogida, análisis, almacenamiento y
uso de procedimientos de medidas. Estas medidas
figuran en el plan del proyecto. Medidas para el
proveedor, los procesos de recopilación de datos y el
calendario, que se prevé el análisis, y requiere de
almacenamiento debe ser especificado en el contrato de
proveedor.
En los proyectos en múltiples productos son adquiridos
para ofrecer una capacidad para el usuario final, o
cuando hay relaciones con otros proyectos para adquirir
las capacidades conjuntas, las medidas adicionales
pueden ser identificadas para realizar un seguimiento y
garantizar la interoperabilidad de programación,
técnicas, y la interfaces de funcionamiento.
Áreas De Proceso Relacionadas
Para más información sobre la estimación de los

atributos del proyecto y de otras necesidades de
información de planificación, consúltese el área de
proceso de Planificación de proyecto.
Para más información sobre el seguimiento de las

necesidades de información del rendimiento del
proyecto, consúltese el área de proceso de
Monitorización y control del proyecto.
328
Versión 1.2
Para más información sobre la gestión de la medición de

los productos de trabajo, consúltese el área de proceso
de Gestión de configuración.
Para más información sobre el cumplimiento de los

requerimientos del cliente y de las necesidades de
información relacionadas, consúltese el área de proceso
de Desarrollo de requerimientos.
Para más información sobre el mantenimiento de la

trazabilidad de los requerimientos y de las necesidades
de información relacionadas, consúltese el área de
proceso de Gestión de requerimientos.
Para más información sobre el establecimiento del

repositorio de medición de la organización, consúltese el
área de proceso de Definición de procesos de la
organización.
Para más información sobre la comprensión de la

variación y el uso apropiado de las técnicas de análisis
estadístico, consúltese el área de proceso de Gestión
cuantitativa de proyecto.
Resumen de Metas y prácticas específicas
SG 1 Alinear las actividades de medición y análisis.

SP 1.1 Establecer los objetivos de medición.
SP 1.2 Especificar las medidas.
SP 1.3 Especificar los procedimientos de recogida y de almacenamiento de datos.
SP 1.4 Especificar los procedimientos de análisis.
SG 2 Proporcionar los resultados de la medición.
SP 2.1 Recoger los datos de la medición.
SP 2.2 Analizar los datos de la medición.
SP 2.3 Almacenar los datos y los resultados.
SP 2.4 Comunicar los resultados.
Prácticas Específicas Por Meta
SG 1 Alinear Las Actividades De Medición Y Análisis
Los objetivos y las actividades de medición están

alineados con las necesidades de información y los
objetivos identificados.
Las prácticas específicas cubiertas bajo esta meta

específica pueden tratarse concurrentemente o en
cualquier orden:
329
Versión 1.2
• Cuando se establecen los objetivos de medición, a

menudo los expertos prevén los criterios necesarios
para especificar las medidas y los procedimientos de
análisis. Al mismo tiempo, también consideran las
limitaciones impuestas por los procedimientos de
recogida y de almacenamiento de datos.
• Con frecuencia es importante especificar los
análisis necesarios que se llevarán a cabo antes de
ocuparse de los detalles de la especificación de
medición, de la recogida de datos o del
almacenamiento.
SP 1.1 Establecer Los Objetivos De Medición
Establecer y mantener los objetivos de medición

que se derivan de las necesidades de información
y de los objetivos identificados.
Los objetivos de medición documentan la motivación

existente para llevar a cabo la medición y el análisis, y
especifican los tipos de acciones que se pueden tomar
basándose en los resultados de los análisis de datos.
Los objetivos de la medición se centran en el

rendimiento adquirente, el proveedor de rendimiento,
la comprensión de los efectos de su desempeño en los
clientes, el rendimiento operacional y financiero.
Los objetivos de la medición para el proveedor deben

permitir la definición y seguimiento de las expectativas
de nivel de servicio documentado en el acuerdo de
proveedor.
Los objetivos de la medición determinan qué

información es necesaria para hacer lo siguiente:
•Mantener la alineación de los objetivos del

proyecto y proporcionar resultados que mantienen
un proyecto en camino y su conclusión con éxito.
•Apoyar la capacidad de la organización para
establecer una infraestructura que refuerza y
crezca la capacidad del comprador, incluyendo los
procesos, personas y tecnologías, según
corresponda.
•Apoyar la capacidad de la empresa para
supervisar y gestionar sus resultados financieros y
expectativas de los clientes, según corresponda
330
Versión 1.2
Las fuentes de los objetivos de medición incluyen la

gestión, técnica, proyecto, producto, proceso y
aplicación de las necesidades.
Los objetivos de la medición pueden ser limitados por los

procesos existentes, de los recursos disponibles, o
consideraciones de otra medida. Las sentencias pueden
necesitar ser hechas acerca de si el valor del resultado
es acorde con los recursos destinados a hacer el trabajo.
Modificaciones a las necesidades de información y

objetivos identificados
A su vez, se indicará como consecuencia del proceso y
los resultados de la medición y análisis.
Fuentes de las necesidades de información y de los

objetivos incluyen:
• Planes del proyecto.

• Monitorización del rendimiento del proyecto.
• Entrevistas con los gestores y otros que
tengan necesidades de
• información.
• Objetivos de gestión establecidos.
• Planes estratégicos.
• Planes de negocio.
• Requerimientos formales u obligaciones

contractuales.
• Problemas recurrentes o de gestión o
técnicos.
• Experiencias de otros proyectos o unidades
• Comparativas con empresas del sector.
• Planes de mejora de procesos

• Los acuerdos con proveedores y los
requisitos contractuales (por ejemplo, los
niveles de servicio).
• Las expectativas del cliente
Algunos ejemplos de objetivos de medición son:
• Reducir el tiempo de entrega.

• Reducir el coste total del ciclo de vida.
• Entregar la funcionalidad especificada completa.
331
Versión 1.2
• Mejorar los niveles de calidad anteriores.

• Mejorar el grado de satisfacción del cliente.
• Mantener y mejorar las relaciones entre
comprador/proveedor.
Consulte el área de proceso del Proyecto de

Planificación para obtener más información acerca
de la estimación de los atributos del proyecto y de
planificación de otras necesidades.
Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de

proceso de control para más información acerca de
la información del proyecto las necesidades de
rendimiento.
Consulte el área de proceso Gestión de Requisitos

para obtener más información sobre el
mantenimiento de los requisitos de trazabilidad y las
necesidades de información relacionada.
Productos de trabajo típicos
1. Objetivos de medición
Subprácticas
1. Documentar las necesidades de información y de

objetivos.
2. Priorizar las necesidades de información y los
objetivos.
3. Documentar, revisar y actualizar los objetivos de
medición.
Es importante considerar minuciosamente los

propósitos y los usos previstos de la medición y el
análisis.
Los objetivos de medición se documentan, revisan
por la gerencia y por otras partes interesadas
relevantes y se actualizan de la forma que sea
necesaria. Haciéndolo de esta manera, se permite la
trazabilidad a subsiguientes actividades de medición
y análisis, y se ayuda a asegurar que los análisis
tratarán apropiadamente las necesidades de
información y los objetivos identificados.
332
Versión 1.2
4. Proporcionar realimentación para refinar y

clarificar las necesidades de información y los
objetivos en la forma que sea necesario.
Las necesidades de información y los objetivos

identificados pueden necesitar refinarse y clarificarse
como resultado de establecer objetivos de medición.
Las descripciones iniciales de necesidades de
información pueden no estar claras o ser ambiguas.
Pueden surgir conflictos entre las necesidades y los
objetivos existentes. Precisar objetivos sobre una
medida ya existente puede no ser realista.
5. objetivos de medición adecuados de examen con

potencial de proveedores en toda la solicitud, la
obtención de sus comentarios y compromiso.
Refiérase a la solicitud y acuerdo de desarrollo de

proveedores del área de proceso para obtener más
información acerca de las solicitaciones y la
interacción con los posibles proveedores.
6. Mantener la trazabilidad de los objetivos de

medición para las necesidades de información y los
objetivos identificados.
Por supuesto, los objetivos de medición también

pueden cambiar para reflejar la evolución de las
necesidades de información y objetivos.
SP 1.2 Especificar Medidas
Especificar las medidas para tratar los

objetivos de medición.
Los objetivos de medición se refinan en medidas

precisas y cuantificables.
Medición de proyectos y trabajos de organización

general, se puede remontar categorías de
información a uno o más de medición. Estas
categorías son las siguientes: progreso en el
calendario, el esfuerzo y el coste, tamaño y
estabilidad, y la calidad.
333
Versión 1.2
Las medidas podrán ser de base o derivada. Los

datos para las medidas de base son obtenidos por
medición directa. Datos de las medidas derivadas
procedentes de otros datos, por lo general mediante
la combinación de dos o más medidas de base.
Las medidas derivadas generalmente están

expresada en tasas, los índices compuestos, u otras
medidas de resumen global. A menudo son más
fiables y cuantitativamente significativa interpretar
que la base de las medidas utilizadas para
generarlos.
Las medidas de Base permiten la creación de

muchas de las medidas derivadas o los indicadores
de la misma norma fuentes de datos. Además, existe
una relación directa entre los objetivos de medición,
las categorías de medición, las medidas de base, y
las medidas derivadas. Esta relación directa se
representa mediante algunos ejemplos comunes en
la siguiente tabla
Cuadro 16.1: Ejemplo de medida las relaciones
Ejemplo Medición
Ejemplo,
Medición Información Ejemplo,
medidas
Objetivos Categorías medidas de base
derivadas
Estimados reales
de inicio y de
Hito en
finalización de
rendimiento
tareas
Porcentaje de
Reducción del Inicio estimado y
Calendario y proyecto a
plazo de real
Progreso tiempo
Entrega y fechas de
finalización de la
Calendario de
adquisición de las
estimación de
Tareas
precisión
Esfuerzo estimada
Retorno de la
y real
Reducción total Inversión
Esfuerzo y los Horas
Costo del ciclo
costes
de vida
Costo estimado y Variación de los
efectivo gastos
Entregar Tamaño y la Los requisitos Requisitos de la
especificado estabilidad Cuentan volatilidad de
Funcionalidad
Completamente Tamaño de
estimación de
334
Versión 1.2
precisión
Estimada y real
La Cuenta de Punto de puntos de
de función función
Completo
Cantidad de
nuevos,
Las líneas de modificados, y
Cuenta del Código
Reutilizados
Defecto de
eliminación de
Eficiencia
Contador Número de
dedefectos del defectos por
producto fase
Total de
defectos sin
resolver
De mejorar los
niveles de Calidad Satisfacción del
Calidad cliente Tendencias de
Resultados en la satisfacción del
encuesta cliente
Rendimiento de
Rendimiento de
proveedores y
proveedores y
de
Relación con las
Relación con las
puntuaciones
tendencias
Tiempo de Diferencia de
respuesta del Sitio rendimiento de
Web destino
Como parte de su medición y el análisis de las

actividades, los proyectos pueden
también considerar el uso de Earned Value
Management (EVM) para las medidas relacionadas
con el costo y el calendario de [GEIA 748 de 2002].
EVM es un método para medir objetivamente el coste
y el progreso y el calendario para la predicción del
coste total y las fechas previstas de finalización
sobre la base de tendencias pasadas y actuales de
rendimiento.
Típico de datos EVM incluyen el costo previsto de

lograr específicos
335
Versión 1.2
y las tareas medibles, el coste real de completar las

tareas, y el valor ganado, que es el coste previsto de
los trabajos completados para cada tarea. Utilizando
estas medidas o base similar, el proyecto puede
calcular las medidas derivadas, tales como
calendario y variación de los gastos y las medidas
más complejas. Estos incluyen calendario y los
índices de rendimiento de costes. EVM derivados
medidas pueden ayudar a estimar el costo de
ejecución y los recursos adicionales que puedan ser
necesarias
Para gestionar los proyectos, el adquirente utiliza
datos de proveedores (es decir, la base de
las medidas) y del operador informó de las medidas
derivadas, además de las medidas de progreso
adquirente y la producción. Proveedor medidas
requeridas por el adquirente permitir que el
adquirente para resolver totalmente los objetivos de
medición para determinar el progreso integral del
proyecto. En algunos casos, estas medidas proveedor
aumentará las medidas adquirente (por ejemplo, el
rendimiento del proveedor Horarios de estimación
del tamaño y la exactitud).
En la mayoría de los casos, las medidas de proveedor

son la fuente primaria de datos,
especialmente en relación con el desarrollo del
producto adquirido o servicio. Por ejemplo, la
medición y análisis del producto o componentes de
productos suministrados por un proveedor a través
de medidas de la ejecución técnica es esencial para
una gestión eficaz. Medidas de la ejecución técnica
están definidos con precisión las medidas basadas en
un requisito de producto, la capacidad del producto,
o alguna combinación de las necesidades y
capacidades.
Es importante recurrir a medidas para realizar un

seguimiento de objetos de gran riesgo para el cierre
y para ayudar a determinar la mitigación de riesgos y
acciones correctivas. Estas medidas proveedor debe
estar definido en el acuerdo de proveedores,
incluidos los requisitos de la recogida de un
proveedor de medición y medición de informes que
deben presentar a la adquirente.
336
Versión 1.2
1. Especificaciones de medidas base y derivados.

2. Los criterios de aceptación para las medidas de
proveedor
Subprácticas
1. Identificar las medidas candidatas en base a los

objetivos de medición documentados.
Los objetivos de medición se refinan en medidas

específicas. Las medidas candidatas identificadas se
clasifican y se especifican por nombre y unidad de
medida.
2. Identificar las medidas existentes que ya tratan

los objetivos de medición.
Las especificaciones para las medidas pueden ya

existir, quizás establecidas para otros propósitos
anteriores o en cualquier otra parte de la
organización.
3. Especificar las definiciones operativas para las
medidas.
Las definiciones operativas se establecen en

términos precisos y no ambiguos. Tratan dos criterios
importantes:
• Comunicación: ¿qué ha sido medido?, ¿cómo fue
medido?, ¿cuáles son las unidades de medida? y
¿qué ha sido incluido o excluido?
• Repetición: ¿Puede la medición ser repetida, dada
la misma definición, para conseguir los mismos
resultados?
4. Especifique los criterios de aceptación sobre la

base de las definiciones operacionales de las
medidas que vienen de los proveedores para que el
adquirente de una forma que permite su uso
previsto.
Las medidas podrán ser proporcionadas por el

proveedor de datos de medición detallada o informes
sobre las mediciones. Las medidas que vienen de los
proveedores deben estar asociadas con los criterios
de aceptación de la entidad adquirente de las
medidas de los proveedores. Los criterios de
337
Versión 1.2
aceptación pueden ser capturados en las

especificaciones de medición o por listas.
Los criterios de aceptación deben definirse de una

manera que permite el uso previsto de las medidas
de proveedor, como el potencial de agregación y
análisis. Estos criterios deben incluir criterios
relacionados con la recogida y la transferencia de los
mecanismos y procedimientos que deben ser
realizadas por el proveedor. Tenga en cuenta todas
las características sobre las medidas de proveedor
que pueda afectar su uso, tales como las diferencias
en los calendarios financieros utilizados por los
distintos proveedores.
5. Priorizar, revisar y actualizar las medidas.
Las especificaciones propuestas de las medidas se

revisan para su adecuación con usuarios finales en
potencia y otras partes interesadas relevantes. Las
prioridades se establecen o se cambian, y las
especificaciones de las medidas se actualizan según
sea necesario.
SP 1.3 Especificar Los Procedimientos De Recogida Y

De Almacenamiento De Datos
Especificar cómo se obtendrán y almacenarán los

datos de la medición.
La especificación explícita de los métodos de

recogida ayuda a asegurar que los datos correctos se
recogen apropiadamente. Puede también ayudar en
una clarificación posterior de las necesidades de
información y de los objetivos de medición.
Una adecuada atención a los procedimientos de
almacenamiento y de recuperación ayuda a asegurar
que los datos están disponibles y accesibles para uso
futuro.
El acuerdo del proveedor especifica los datos de la
medida, el proveedor debe proporcionar al
adquiriente, en qué formato ellos tienen que ser
proporcionados al adquiriente, cómo los datos de la
medida se coleccionarán y se guardarán por el
proveedor (por ejemplo, el período de retención de
datos), cómo y con qué frecuencia se transferirá al
adquirente , y quién tiene acceso a los datos.
338
Versión 1.2
Algunos datos de proveedores pueden ser

considerados de propiedad del proveedor y pueden
necesitar ser protegidos como tales por el
adquirente. También considere que algunos datos del
adquirente de medición (por ejemplo, los datos de
coste total del proyecto) puede ser propiedad y no
debe ser compartida con los proveedores. El
comprador deberá planear para la recogida,
almacenamiento y control de acceso de datos
sensibles.
El comprador deberá garantizar que los mecanismos

adecuados en el lugar para
de obtener los datos de medición desde el proveedor
de una manera coherente. Es fundamental para el
adquirente de insistir en el acuerdo de proveedor en
la recogida de datos precisos por el proveedor para
la medición de la entidad adquirente y el análisis.
1. Procedimientos de recogida y de almacenamiento

de datos.
2. Herramientas de recogida de datos.
Entregables Típico de proveedores
1. Recomendaciones para la recolección de datos y

almacenamiento de los procedimientos
Subprácticas
1. Identificar las fuentes de datos existentes que se

generan a partir de los productos de trabajo, los
procesos o las transacciones actuales.
2. Identificar las medidas para las que son necesarios
los datos, aunque no se encuentren disponibles en la
actualidad.
3. Especificar cómo recoger y almacenar los datos
para cada medida requerida.
Se hacen especificaciones explícitas de cómo, dónde

y cuándo se recogerán los datos. Se especifican
procedimientos para recoger datos válidos. Los datos
se almacenan de manera accesible para su análisis, y
se determina si serán guardados para posibles
análisis o por motivos de documentación.
339
Versión 1.2
Entre las preguntas típicas a considerar se

incluyen:
• ¿Se ha determinado la frecuencia de recogida y
los puntos en el proceso donde se harán las
mediciones?
• ¿Se ha establecido el cronograma que se
requiere para trasladar los resultados de la
medición desde los puntos de recogida hasta los
repositorios, otras bases de datos o usuarios
finales?
• ¿Quién es el responsable de obtener los datos?
• ¿Quién es el responsable del almacenamiento,

recuperación y seguridad de los datos?
• ¿Se han desarrollado o adquirido las
herramientas de soporte necesarias?
4. Crear mecanismos y guías de proceso de

recogida de datos.
Los mecanismos de recogida y de almacenamiento

de datos están bien integrados con otros procesos de
trabajo normales. Los mecanismos de recogida de
datos pueden incluir formularios y plantillas
manuales o automatizadas. Está disponible una guía
clara y concisa sobre los procedimientos correctos
para aquellos responsables de realizar el trabajo. La
formación se proporciona según necesidades para
clarificar los procesos que son necesarios para la
recogida completa y precisa de datos, y para
minimizar la carga de aquellos que deben
proporcionar y registrar los datos.
Crear mecanismos para la transferencia de datos y el
proceso de orientación desde el proveedor hasta el
adquirente, según corresponda. La recopilación de
datos de un proveedor puede ser integrado con la
supervisión periódica y la revisión de las actividades
de los proveedores. Formatos de informes estándar
aplicable y herramientas que se utilizarán para la
presentación de informes por el proveedor debe
especificar en el contrato de proveedor.
5. Soportar la recogida automática de los datos

donde sea apropiado y factible.
6. Priorizar, revisar y actualizar los procedimientos

de recogida y de almacenamiento de datos.
340
Versión 1.2
Se revisan los procedimientos propuestos para ver si

son apropiados y factibles, con aquellas personas
responsables de proporcionar, recoger y almacenar
los datos. Ellos también pueden tener perspectivas
útiles sobre cómo mejorar los procesos existentes o
ser capaces de sugerir otras medidas o análisis
útiles.
Revisar los datos de recogida y procedimientos de

almacenamiento con los proveedores potenciales en
toda la solicitud. Actualizar los datos de
procedimientos de recogida y almacenamiento,
según proceda, y obtener el compromiso proveedor
de recoger y almacenar los datos y procedimientos
de medición de referencia en el acuerdo de
proveedor.
7. Actualizar en la forma en que sea necesaria las

medidas y los objetivos de medición.
SP 1.4 Especificar Los Procedimientos De Análisis
Especificar cómo se analizarán e informarán los

datos de medición.
Especificando previamente los procedimientos de

análisis se asegura que se llevarán a cabo e
informarán los análisis apropiados para tratar los
objetivos de medición documentados (y por tanto, las
necesidades y los objetivos de medición sobre los
cuales se basan). Esta aproximación proporciona
también un comprobante de que los datos necesarios
serán, en efecto, recogidos.
El acuerdo del proveedor define el análisis de los
datos requerido y la definición y ejemplos de
medidas que el proveedor debe proporcionar al
adquiriente.

1. Especificaciones y procedimientos de análisis.
2. Herramientas de análisis de datos.
Típico de proveedores Entregables
1. Recomendaciones para la especificación de

procedimientos de análisis.
341
Versión 1.2
Subprácticas
1. Especificar y priorizar los análisis que se van a

realizar y los informes que se van a preparar.
Se debería prestar una atención inicial a los análisis
que se van a realizar y a la manera en que los
resultados serán informados. Estos deberían cumplir
los siguientes criterios:
• Los análisis tratan de manera explícita los objetivos
de medición documentados.
• La presentación de los resultados es claramente
entendible por las audiencias a las que se dirigen los
resultados.
Las prioridades pueden tener que establecerse
conforme a los recursos disponibles.
Establecer y mantener una descripción del enfoque
de análisis de los elementos de datos, una
descripción de los informes que debe ser
suministrado por el proveedor, y una referencia a las
especificaciones de análisis y procedimientos en el
2. Seleccionar los métodos y las herramientas

apropiados de análisis de datos.
Para más información sobre el uso correcto de

técnicas de análisis estadístico y sobre la
comprensión de la variación, consúltense,
respectivamente las prácticas específicas Seleccionar
medidas y técnicas
analíticas y Aplicar métodos estadísticos para
comprender la variación del área de proceso de
Gestión cuantitativa de proyectos.
La estadística descriptiva se utilizan normalmente

en el análisis de datos para hacer lo siguiente:
• Examinar las distribuciones sobre las medidas

especificadas (p. ej. tendencia central, extensión
de la variación o datos que muestran una variación
inusual).
• Examinar las interrelaciones entre las medidas
especificadas (p. ej. comparaciones de defectos
por fase del ciclo de vida del producto o por
componente del mismo).
342
Versión 1.2
• Mostrar los cambios a lo largo del tiempo.
3. Especificar los procedimientos administrativos

para analizar los datos y para comunicar los
resultados.
Los datos recogidos de un proveedor están sujetos a

controles de validez que se puede lograr
por las auditorías periódicas de la ejecución del
proveedor de la recopilación de datos y
procedimientos de análisis para adquirente-requiere
medidas. La opción del adquirente para realizar
comprobaciones de validez de los datos de
mediciones recopilados por el proveedor y el
proveedor de ejecución de los procedimientos de
análisis requeridos deberán ser definidos en el
4. Revisar y actualizar el contenido y el formato

propuesto de los análisis e informes especificados.
Todo el contenido y el formato propuestos están

sujetos a revisión y corrección, incluyendo métodos y
herramientas de análisis, procedimientos
administrativos y prioridades. Las partes interesadas
relevantes que van a ser consultadas deberían estar
compuestas por los usuarios finales previstos, los
patrocinadores, los analistas de datos y los
suministradores de datos.
Los análisis y los informes de revisión se especifica
con los proveedores e identificar sus compromiso de
apoyar el análisis y recomendaciones de la revisión
que puedan brindar en relación con el análisis de los
datos de medición.
5. Actualizar las medidas y los objetivos de medición

según las necesidades.
Igual que las necesidades de medición guían el

análisis de los datos, la clarificación de los criterios
de análisis puede afectar a la medición. Las
especificaciones para algunas medidas pueden
refinarse a posteriori sobre la base de las
especificaciones establecidas para los
procedimientos de análisis de datos. Otras medidas
pueden probar ser innecesarias o se puede reconocer
una necesidad de medidas adicionales.
343
Versión 1.2
El ejercicio de especificar cómo serán analizadas e

informadas las medidas puede sugerir también la
necesidad de refinar los objetivos de la medición en
sí mismos.
6. Especificar los criterios para evaluar la utilidad de

los resultados de análisis y para evaluar el
comportamiento de las actividades de medición y
análisis.
Los criterios para evaluar la utilidad del análisis

podrían tratar la extensión en la que se aplica lo
siguiente:
• Los resultados son (1) proporcionados a tiempo,
(2) comprensibles y (3) utilizados para la toma de
decisiones.
• El trabajo a realizar no cuesta más que lo que
pueda ser justificado por los beneficios que
produce.
Los criterios para evaluar el comportamiento de la

medición y del análisis podrían incluir la extensión
por la cual aplicaría lo siguiente:
• La cantidad de datos perdidos o el número de
inconsistencias marcadas está más allá de los
umbrales especificados.
• Hay sesgo en la selección de la muestra (p. ej.
sólo se encuesta a usuarios finales satisfechos para
evaluar la satisfacción del usuario final o no se
evalúan los proyectos fracasados para determinar la
productividad global).
• Los datos de medición son repetibles (p. ej.,
estadísticamente fiables).
• Los supuestos estadísticos se han satisfecho (p.
ej., sobre la distribución de los datos o sobre las
escalas de medición apropiadas).
SG 2 Proporcionar Los Resultados De La Medición
Los resultados de la medición que tratan las necesidades de

información y los objetivos identificados son proporcionados.
La razón principal para hacer medición y análisis es

tratar las necesidades de información y los objetivos
344
Versión 1.2
identificados. Los resultados de la medición basados

en la evidencia objetiva pueden ayudar a monitorizar
el rendimiento, satisfacer las obligaciones
contractuales, tomar decisiones técnicas y de gestión
informadas, y permitir la toma de acciones
correctivas.
SP 2.1 Recoger Los Datos De La Medición
Obtener los datos de la medición especificados.
Los datos necesarios para el análisis se obtienen y se

comprueba su completitud e integridad.
1. Conjuntos de datos de medición base y derivados.

2. Resultados de las pruebas de integridad de datos.
1. Base de datos de proveedores y derivados de

medición fija
2. Resultados de las pruebas de integridad de datos
de datos de medición con proveedor
Subprácticas
1. Obtener los datos para las medidas base.

Los datos se recogen según las necesidades de las
medidas base utilizadas previamente, así como de
las especificadas nuevamente.
Los datos existentes se recogen de los registros del

proyecto o de cualquier parte de la organización.
Los datos son obtenidos por el proveedor de la base
de las medidas definidas en el proveedor de Acuerdo
2. Generar los datos para las medidas derivadas.
Los valores se calculan de nuevo para todas las

medidas derivadas.
Los datos son obtenidos por el proveedor de la base
de las medidas definidas en el proveedor de Acuerdo
345
Versión 1.2
3. Realizar las comprobaciones de integridad de

datos lo más cerca posible a la fuente de los mismos.
Todas las mediciones están sujetas a error en la

especificación o en el registro de datos. Siempre es
mejor identificar tales errores en las fuentes de los
datos perdidos lo antes posible en el ciclo de
medición y análisis.
Las comprobaciones pueden incluir exploraciones
para datos perdidos, valores de datos fuera de
límites y patrones y correlaciones entre medidas
inusuales. Es particularmente importante hacer lo
siguiente:
• Probar y corregir inconsistencias de clasificaciones
hechas por el juicio humano (es decir, determinar
con qué frecuencia la gente toma decisiones de
clasificación distintas en base a la misma
información,
de otra manera conocido como “fiabilidad entre-
codificadores”).
• Examinar empíricamente las relaciones entre las
medidas que se utilizan para calcular medidas
derivadas adicionales. Haciéndolo así, se puede
asegurar que no se pasan por alto distinciones
importantes y que las medidas derivadas transmiten
sus significados
deseados (de otro modo conocido como “validez de
criterio”).
Utilice los criterios de aceptación para verificar los
resultados de las pruebas de integridad de los datos
realizado por l proveedor y para verificar la
integridad de los datos de proveedores. Seguimiento
de los proveedores, si los datos no están disponibles
o comprobaciones de integridad de los datos indican
posibles errores en los datos.
Consulte el área de proceso Gestión de Acuerdo para

más información acerca de resolver las cuestiones
SP 2.2 Analizar Los Datos De La Medición
Analizar e interpretar los datos de la medición.
Los datos de la medición se analizan conforme a la

planificación, se realizan análisis adicionales según
sea necesario, se revisan los resultados con las
346
Versión 1.2
partes interesadas relevantes y se anotan las

revisiones necesarias para análisis futuros.
1. Resultados del análisis e informes preliminares.
Resultados del proveedor característico
1. respuestas a los resultados de los informes de

análisis y de proyecto
Subprácticas
1. Llevar a cabo los análisis iniciales, interpretar los

resultados y sacar las conclusiones preliminares.
Los resultados de los análisis de datos son en

contadas ocasiones evidentes. Se deberían
establecer explícitamente los criterios para
interpretar los resultados y sacar conclusiones.
Discutir los resultados y conclusiones preliminares

con los proveedores, según corresponda
2. Llevar a cabo mediciones y análisis adicionales

según sea necesario y preparar los resultados
para su presentación.
Los resultados de los análisis planificados pueden

sugerir (o requerir) análisis adicionales imprevistos.
Además, pueden identificar necesidades para refinar
las medidas existentes, para calcular las medidas
derivadas adicionales o incluso para recoger los
datos para medidas base adicionales para completar
apropiadamente el análisis planificado.
Análogamente, la preparación de los resultados
iniciales para su presentación puede identificar la
necesidad de análisis adicionales no previstos.
Coordinar los análisis adicionales con los

proveedores, según corresponda.
3. Revisar los resultados iniciales con las partes

interesadas relevantes.
Puede ser apropiado revisar las interpretaciones
iniciales de los resultados y la forma en la que son
347
Versión 1.2
presentados antes de hacer una diseminación y

comunicación más amplia.
Las partes interesadas relevantes con quienes se
puede llevar a cabo la revisión incluyen los usuarios
finales y patrocinadores previstos, así como analistas
y suministradores de datos.
Revisar los resultados iniciales relacionados con la
producción o el progreso de los proveedores con los
proveedores y determinar si las revisiones son
apropiadas en función de su respuesta.
4. Refinar los criterios para análisis futuros.
Conclusiones valiosas que pueden mejorar los

esfuerzos futuros se aprenden frecuentemente
realizando análisis de datos y preparando resultados.
Análogamente, la manera de mejorar las
especificaciones de medición y procedimientos de
recogida de datos pueden llegar a ser evidentes,
como lo pueden ser ideas para refinar las
necesidades de información y los objetivos
identificados.
Actualizar los datos de los criterios de aceptación de
las medidas de proveedores, según corresponda.
SP 2.3 Almacenar Los Datos Y Los Resultados
Gestionar y almacenar datos de la medición,

especificaciones de la medición y resultados del
análisis.
Almacenar la información relacionada con la

medición permite que el uso futuro de datos y
resultados históricos tenga un coste efectivo y
oportuno. También es necesaria la información para
proporcionar un contexto adecuado para la
interpretación de los datos, los criterios de medición
y los resultados del análisis.
La información almacenada incluye normalmente:

• Planes de medición.
• Especificaciones de medidas.
• Conjuntos de datos que han sido recogidos.
•Análisis de informes y presentaciones.
•El período de retención de los datos almacenados
• los criterios de aceptación de datos de datos de

proveedores
348
Versión 1.2
La información almacenada contiene o hace

referencia a la información que se necesita para
comprender e interpretar las medidas y evaluarlas
para su aplicabilidad y razonabilidad (p. ej.,
especificaciones de medición utilizadas en diferentes
proyectos cuando se compara entre proyectos).
Normalmente, los conjuntos de datos para medidas

derivadas pueden ser recalculados y no es necesario
su almacenaje. Sin embargo, puede ser apropiado
almacenar resúmenes basados en medidas derivadas
(p. ej. diagramas, tablas de resultados o informes
escritos).
Los resultados de análisis intermedios no necesitan

ser almacenados por separado si se pueden
reconstruir eficientemente.
Los proyectos pueden elegir almacenar datos y

resultados específicos del proyecto en un repositorio
específico del proyecto. Cuando los datos se
comparten más ampliamente entre proyectos, los
datos pueden residir en el repositorio de medición de
la organización.
Para más información sobre el establecimiento del

repositorio de medición de la organización,
consúltese la práctica específica Establecer el
repositorio de medición de la organización del área
de proceso de Definición de procesos de la
organización.
Para información sobre la gestión de los productos

de trabajo de medición, consúlteseel área de proceso
de Gestión de configuración.
1. Inventario de datos almacenados.
Subprácticas
1. Revisar los datos para asegurar que sean

completos, íntegros, precisos y actuales.
349
Versión 1.2
2. Almacenar los datos conforme a los

procedimientos de almacenamiento de datos.
3. Prevenir que la información almacenada no sea
utilizada inapropiadamente.
El adquirente protege los datos de medición

suministrado por el proveedor de acuerdo con el
acuerdo de proveedor. El acuerdo de proveedor
podría especificar que el comprador deberá restringir
el acceso a los datos de medición de un proveedor a
los empleados sólo adquirente.
4. Prevenir que la información almacenada no sea

utilizada inapropiadamente.
Algunos ejemplos de uso inapropiado son:

• Revelar la información que fue proporcionada
de manera confidencial.
• Malinterpretar en base a información
incompleta, fuera de contexto o engañosa.
• Utilizar medidas indebidamente para evaluar el
rendimiento de las personas o para clasificar los
proyectos.
• Cuestionar la integridad de individuos
específicos.
SP 2.4 Comunicar Los Resultados
Informar de los resultados de las actividades

de medición y análisis a todas las partes
interesadas relevantes
Los resultados del proceso de medición y análisis se
comunican a las partes interesadas relevantes de
forma utilizable y oportunamente para soportar la
toma de decisiones y ayudar en la toma de acciones
correctivas.
Las partes interesadas relevantes incluyen a los
usuarios previstos, a los patrocinadores, a los
analistas de datos y a los proveedores de datos.
Las partes interesadas incluyen también los

proveedores.
350
Versión 1.2
1. Informes entregados y resultados de los análisis

relacionados.
2. Información contextual o guía para ayudar en la
interpretación de
los resultados del análisis.
Subprácticas
1. Mantener informadas regularmente a las partes

interesadas relevantes de los resultados de la
medición.
En la medida de lo posible y como parte de su

actividad normal de hacer negocio, los usuarios de
los resultados de la medición se mantienen
personalmente involucrados en establecer objetivos
y
en decidir sobre los planes de acción para la
medición y el análisis.
Los usuarios se mantienen informados regularmente

del progreso y de los resultados intermedios.
Para más información sobre la utilización de la

utilización de la medición, consúltese el área de
proceso de Monitorización y control del proyecto.
2. Ayudar a las partes interesadas relevantes a

entender los resultados.
Los resultados se informan de forma clara y concisa

teniendo en cuenta la sofisticación metodológica de
las partes interesadas relevantes. Los resultados son
comprensibles, fácilmente interpretables y
claramente ligados a las necesidades y objetivos de
información identificados.
El comprador establece y mantiene un formato

estándar para la comunicación de los datos de
medición a las partes interesadas pertinentes.
Los datos no son con frecuencia evidentes para los

técnicos que no son expertos en medición. Las
elecciones de medición deberían ser explícitamente
claras en:
351
Versión 1.2
• Cómo y por qué las medidas base y derivadas

fueron especificadas.
• Cómo fueron obtenidos los datos.
• Cómo interpretar los resultados en base a los
métodos de análisis de datos que fueron usados.
• Cómo los resultados cubren las necesidades de
información.
Algunos ejemplos de acciones para ayudar en la

comprensión de los resultados son:
• Examinar los resultados con las partes

interesadas relevantes.
• Proporcionar un memorándum adjunto que
proporcione antecedentes y explicación.
• Informar a los usuarios sobre los resultados.
• Proporcionar formación sobre el uso apropiado y
la comprensión de los resultados de la medición.
INNOVACION Y DESPLIEGE EN LA
ORGANIZACION
Un área de proceso de gestión del proceso en el Nivel de Madurez
5
Propósito
El propósito de la Innovación y despliegue en la organización
(OID) es seleccionar e implementar mejoras incrementales e
innovadoras que mejoren de forma medible los procesos y las
tecnologías de la organización. Las mejoras dan soporte a los
352
Versión 1.2
objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la

organización tal como se derivaron de los objetivos
estratégicos de la organización.
El área de proceso de Innovación y despliegue en la
organización permiten la selección y el despliegue de mejoras
que pueden incrementar la capacidad de la organización para
cumplir sus objetivos de calidad y de rendimiento de proceso.
(Consulte la definición de "objetivos de calidad y de
rendimiento de proceso " en el glosario.)
El término “mejora”, tal como se usa en este área de proceso,

se refiere a todas las ideas (probadas o no) que cambiarían los
procesos y las tecnologías de la organización para cumplir
mejor los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso de
la organización.
Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso que esta

área de proceso podría tratar incluyen:
- Mejora en la calidad del producto. (por ejemplo, la

funcionalidad, rendimiento)
- Incremento de la productividad.
- Reducción del tiempo de ciclo.
- Mayor satisfacción del cliente y del usuario final.
- Acortar el tiempo de desarrollo o producción para
cambiar la funcionalidad o añadir nuevas características, o
para adaptarse a las nuevas tecnologías.
- Reducir el tiempo de entrega.
- Reducir el tiempo para adaptarse a las nuevas
tecnologías y necesidades del negocio.
- Mejorar el rendimiento de una cadena de suministro con
proveedores múltiples.
- Mejorar el rendimiento entre los proveedores.
- Mejorar la utilización de los recursos en toda la
organización.
El logro de estos objetivos depende del éxito del

establecimiento de una infraestructura que permite y alienta a
todas las personas de la organización para proponer posibles
mejoras a los procesos de la organización y las tecnologías. El
logro de estos objetivos depende también de ser capaz de
evaluar e implementar de manera efectiva las mejoras
propuestas para los procesos de la organización y las
tecnologías. Todos los miembros de la organización pueden
participar en el proceso de la organización y la tecnología,
actividades de mejora. Sus propuestas son sistemáticamente
recopilados y dirigida.
353
Versión 1.2
Las mejoras pueden ser identificadas y ejecutadas por el

comprador y el proveedor. El comprador alienta a todos los
proveedores a participar en las actividades de mejora de
procesos de compra y de tecnología. Algunas mejoras
seleccionadas podrán ser desplegadas a través del comprador
y las organizaciones de proveedores.
El comprador y los proveedores pueden compartir los costos y
beneficios de las mejoras. Los compradores pueden aumentar
el incentivo para que los proveedores participen en los
esfuerzos de mejora en la cadena de suministro, permitiendo a
los proveedores de consignar el valor total derivado de una
mejora contribuido por un período inicial (por ejemplo, de 6 a
18 meses). Con el tiempo, el proveedor puede esperar a
compartir una parte de esos ahorros con el comprador (por
ejemplo, a través de reducciones de costo para el comprador).
El comprador y las expectativas de proveedor relacionados con
la participación en el proceso y la tecnología, las actividades de
mejora, y el reparto de los costes y beneficios asociados, debe
ser documentado en el contrato de proveedor.
Se llevan a cabo pilotos para evaluar cambios significativos

relacionados a mejoras que no han sido tratadas con
anterioridad, de alto riesgo o innovadoras, antes de que estas
sean ampliamente desplegadas.
Las mejoras de proceso y de tecnología que se desplegarán a

través de la organización, se seleccionan a partir de las
propuestas de mejora de proceso y de tecnología basados en
los siguientes criterios
- Una comprensión cuantitativa de la calidad y del

rendimiento de los procesos actuales de la organización. .
- Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso de
la organización.
- Las estimaciones de la mejora de la calidad y en el
rendimiento de procesos resultantes del despliegue de las
mejoras de proceso y de tecnología.
- Los costos estimados del despliegue de las mejoras de
proceso y de tecnología, de los recursos y de la
financiación disponible para tal despliegue.
Los beneficios añadidos esperados por las mejoras de proceso

y de tecnología se ponderan frente al coste y al impacto en la
organización. El cambio y la estabilidad deben equilibrarse
cuidadosamente. Un cambio demasiado grande o demasiado
rápido puede abrumar a la organización, destruyendo su
inversión en el aprendizaje representado por los motivos de
proceso de la organización. La estabilidad rígida puede dar
lugar al estancamiento, permitiendo un entorno de negocio
cambiante que puede erosionar la posición de negocio de la
organización.
354
Versión 1.2
Las mejoras se despliegan a proyectos nuevos y en curso

según se apropiado.
En esta área de proceso, el término “mejoras de proceso y de

tecnología” se refiere a mejoras incrementales e innovadoras a
los procesos, y también a tecnologías de proceso o de
producto (incluyendo entornos de trabajo del proyecto).
El material informativo en esta área de proceso está escrito

suponiendo que las prácticas específicas están aplicadas a un
proceso gestionado cuantitativamente. Las prácticas
específicas de este área de proceso pueden ser aplicables,
pero con valor reducido, si esta suposición no se cumple.
Las prácticas específicas en esta área de proceso

complementan y amplían aquellas prácticas encontradas en el
área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional (OPF).
El enfoque de esta área de proceso es la mejora de proceso
que se basa en un conocimiento cuantitativo del conjunto de
procesos y tecnologías estándar de la organización, y en su
calidad y rendimiento esperados en situaciones previsibles. En
el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional
(OPF), no se hacen suposiciones sobre la base cuantitativa de
la mejora.

Para más información sobre la incorporación de las mejoras del
proceso desplegadas en los activos de proceso de la
organización, consúltese el área de proceso de Definición del
Proceso Organizacional (OPD).
Para más información sobre la solicitud, la recolección y el

manejo de propuestas de mejora de proceso y sobre la
coordinación del despliegue de mejora de proceso en los
procesos definidos del proyecto, consúltese el área de proceso
de Enfoque del Proceso Organizacional (OPF).
Para más información sobre cómo proporcionar formación

actualizada para soportar el despliegue de las mejoras de
proceso y de tecnología, consúltese el área de proceso de
Capacitación Organizacional (OT).
Para más información sobre los objetivos de calidad y de

rendimiento de proceso, y los modelos de rendimiento de
proceso, consúltese el área de proceso de Rendimiento del
Proceso Organizacional (OPP). Los objetivos de calidad y de
rendimiento de proceso se utilizan para analizar y seleccionar
las propuestas de mejora de proceso y de tecnología a
desplegar. Los modelos de rendimiento de proceso se utilizan
para cuantificar el impacto y los beneficios de las innovaciones.
355
Versión 1.2
Para más información sobre el establecimiento de los objetivos

para la medición y el análisis, la especificación de las medidas
y los análisis a realizar, la obtención y el análisis de las
medidas, y la información de los resultados, consúltese el área
de proceso de Medición y análisis (MA).
Para más información sobre la coordinación del despliegue de

las mejoras de proceso y de la tecnología en el proceso
definido del proyecto y en el entorno de trabajo del proyecto,
consúltese el área de proceso de Gestión de Proyecto
Integrado (IPM).
Para más información sobre las evaluaciones formales

relacionadas con las propuestas de mejora y las innovaciones,
consúltese el área de proceso de Análisis de Decisiones y
Resolución (DAR).
Objetivos Específicos y Resumen de Prácticas
SG 1 Seleccionar las Mejoras.

SP 1.1 Recoger y Analizar las Propuestas de Mejora.
SP 1.2 Identificar y Analizar las Innovaciones.
SP 1.3 Pilotar las Mejoras.
SP 1.4 Seleccionar las Mejoras para su Despliegue.
SG 2 Desplegar las Mejoras.
SP 2.1 Planificar el Despliegue.
SP 2.2 Gestionar el Despliegue.
SP 2.3 Medir los Efectos de la Mejora.
Prácticas Específicas por Metas

SG 1 Seleccionar las Mejoras
Las mejoras de proceso y de tecnología que contribuyen a

cumplir los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso
son seleccionadas.
SP 1.1 Recoger y Analizar las Propuestas de Mejora
Recoger y analizar las propuestas de mejora de

proceso y de tecnología.
Cada propuesta de mejora de proceso y de tecnología debe

analizarse.
El comprador debe mejorar continuamente su proceso y su

alineación con los clientes y proveedores. El comprador puede
buscar oportunidades para maximizar el rendimiento sobre la
base de la identificación de los recursos más limitantes y, en
consecuencia, crear una cadena de suministro más ágil (por
ejemplo, dando mayor prioridad a las propuestas de mejora
356
Versión 1.2
que promuevan una cadena de suministro que responda de

forma rápida y rentable eficacia).
Las mejoras simples de proceso y de tecnología, con

beneficios y efectos bien comprendidos, generalmente no se
someterán a evaluaciones detalladas.
Un ejemplo de una mejora simple de proceso y tecnología es

el establecimiento de directrices para la interacción con
múltiples proveedores.
1. Propuestas de mejora analizadas de proceso y de

tecnología.
Derivados de Proveedor típicos
1. Propuestas de mejora de procesos y tecnologías.
Subprácticas
1. Recoger las propuestas de mejora de proceso y de

tecnología.
Una propuesta de mejora de proceso y de tecnología
documenta las mejoras propuestas incrementales e
innovadoras a procesos y tecnologías específicas. Los
gestores y el personal en la organización, así como los
clientes, los usuarios finales y los suministradores
pueden enviar propuestas de mejora de proceso y de
tecnología. Las mejoras de proceso y de tecnología
pueden implementarse a nivel local antes de ser
propuestas a la organización.
Algunos ejemplos de fuentes para propuesta de mejora

de proceso y de tecnología son las siguientes:
• Hallazgos y recomendaciones de las evaluaciones de
proceso.
• Plantillas para el comprador del producto de trabajo.
• Objetivos de calidad y de rendimiento de proceso a
nivel organizativo.
• Análisis de datos sobre problemas de clientes y del
usuario final, así como su grado de satisfacción.
• Análisis de datos sobre el rendimiento del proyecto
comparado con los objetivos de calidad y de
productividad.
• Análisis de medidas de rendimiento técnico.
• Resultados de comparativas (benchmarking) de
proceso y de producto.
• Análisis de datos sobre las causas de defectos.
• Eficacia medida de las actividades del proceso.
• Eficacia medida de los entornos de trabajo del
proyecto.
357
Versión 1.2
• Ejemplos de propuestas de mejora de proceso y de

tecnología que fueron adoptadas con éxito en otro
lugar.
• Realimentación de propuestas de mejora de proceso y
de tecnología previamente entregadas.
• Ideas espontáneas de gerentes y del personal.
• Conclusiones y recomendaciones del comprador y del
grupo del comprador.
Para más información sobre las propuestas de mejora de

proceso y de tecnología, consúltese el área de proceso
2. Analizar los costes y los beneficios de las propuestas de

mejora de proceso y de tecnología según sea apropiado.
Criterios para evaluar los costes y los beneficios son los

siguientes:
• Contribución hacia el cumplimiento de los objetivos de
calidad y de rendimiento de proceso de la organización.
• Efecto sobre la disminución de riesgos identificados en el
proyecto y en la organización.
• Capacidad para responder con rapidez a los cambios en
los requerimientos del proyecto, a las situaciones de
mercado y al entorno del negocio.
• Efecto sobre los procesos relacionados y los activos
asociados.
• Coste de definir y de recoger datos que den soporte a la
medición y al análisis de la propuesta de mejora de
• Duración esperada de la propuesta.
Los modelos de rendimiento de procesos proporcionan la

visión del efecto de los cambios del proceso sobre la
capacidad y el rendimiento de procesos.
Para más información sobre los modelos de rendimiento del

Proceso Organizacional (OPP).
3. Identificar las propuestas de mejora de proceso y de

tecnología que son innovadoras.
Las mejoras innovadoras también se identifican y analizan

en la práctica específica Identificar y analizar innovaciones.
Mientras que esta práctica específica analiza las propuestas

que han sido recogidas pasivamente, el propósito de la
práctica específica Identificar y analizar innovaciones es
buscar activamente y localizar mejoras innovadoras. La
búsqueda principalmente implica mirar fuera de la
organización.
358
Versión 1.2
Las mejoras innovadoras se identifican normalmente por la

revisión de las propuestas de mejora de proceso y de
tecnología, o por la investigación activa y el seguimiento de
las innovaciones que están en uso en otras organizaciones o
están documentadas en la literatura de investigación. La
innovación puede estar inspirada por objetivos de mejora
internos o por el entorno del negocio externo.
Las mejoras innovadoras son normalmente cambios

importantes al proceso, que representan una ruptura con la
antigua manera de hacer las cosas (p. ej., cambiar el modelo
del ciclo de vida). Las mejoras innovadoras pueden también
incluir cambios en los productos que soporten, mejoren o
automaticen el proceso (p. ej., utilizar productos disponibles
para soportar el proceso).
Algunos ejemplos de mejoras innovadoras que incluyen,

además de cambios importantes, lo siguiente:
• Herramientas de soporte.
• Técnicas, metodologías, procesos o modelos de ciclo de
vida.
• Estándares de interfaz.
• Componentes reutilizables.
• Técnicas de gestión y metodología.
• Técnicas de mejora de la calidad.
4. Identificar las barreras potenciales y los riesgos al desplegar

cada propuesta de mejora de proceso y de tecnología.
Algunos ejemplos de barreras al despliegue de mejoras de

proceso y de tecnología son las siguientes:
• Proteger el territorio propio y sus perspectivas locales.
• La razón del negocio es confusa o débil.
• Carencia visible de beneficios y éxitos a corto plazo.
• Imagen confusa de lo que se espera de cada uno.
• Demasiados cambios realizados al mismo tiempo.
• Falta de implicación y apoyo de las partes interesadas
relevantes.
Algunos ejemplos de factores de riesgo que afectan al

despliegue de mejoras de proceso y de tecnología son las
siguientes:
• Compatibilidad de la mejora con los procesos, valores, y
habilidades de posibles usuarios finales.
• Complejidad de la mejora.
• Dificultad para implementar la mejora.
• Capacidad para demostrar el valor de la mejora antes de
extender el despliegue.
• Justificación por adelantado para grandes inversiones en
áreas tales como herramientas y formación.
• Incapacidad para superar la “resistencia de la tecnología”
donde la implementación actual es utilizada con éxito por
una base grande y madura de usuarios finales.
359
Versión 1.2
• Costo adicional para el cliente o proveedor.

• La desalineación de los clientes, comprador, y las
prioridades de mejora del proveedor.
5. Estimar el coste, el esfuerzo y el calendario requerido para

desplegar cada propuesta de mejora de proceso y de
tecnología.
6. Seleccionar las propuestas de mejora de proceso y de

tecnología que se pilotarán antes del despliegue a gran
escala.
Puesto que las innovaciones, por definición, generalmente

representan un cambio importante, la mayoría de las
mejoras innovadoras deberían pilotarse.
7. Documentar los resultados de la evaluación de cada

propuesta de mejora de proceso y de tecnología.
8. Supervisar el estado de cada propuesta de mejora de

SP 1.2 Identificar y Analizar Innovaciones
Identificar y analizar las mejoras innovadoras que

podrían incrementar la calidad y el rendimiento de
procesos de la organización.
La práctica específica Recoger y analizar las propuestas de

mejora analiza las propuestas que se recogen pasivamente. El
propósito de la práctica específica Identificar y analizar las
innovaciones es la de buscar, localizar y analizar activamente
las mejoras innovadoras. Esta búsqueda principalmente
implica mirar fuera de la organización.
Los clientes de un comprador y del proveedor son fuentes

vitales de ideas innovadoras. Por lo tanto, es fundamental
activamente identificar y analizar las innovaciones entre las
organizaciones y el aprendizaje de la organización.

1. Mejoras innovadoras candidatas.
2. Análisis de mejoras propuestas innovadoras.

1. Mejoras innovadoras candidatas.
Subprácticas
1. Analizar el conjunto de procesos estándar de la

organización para determinar las áreas donde las mejoras
innovadoras serían de gran ayuda.
360
Versión 1.2
Estos análisis se realizan para determinar qué

subprocesos son críticos para lograr los objetivos de
calidad y de rendimiento de proceso de la organización, y
cuáles son buenos candidatos a ser mejorados.
2. Investigar las mejoras innovadoras que pueden mejorar el

conjunto de procesos estándar de la organización.
La investigación de mejoras innovadoras implica las

• Mantener sistemáticamente la conciencia de liderar el
trabajo técnico relevante y las tendencias de la
tecnología.
• Buscar, periódicamente, mejoras innovadoras
disponibles comercialmente.
• Recoger propuestas de mejoras innovadoras de los
proyectos y de la organización.
• Revisar, sistemáticamente, los procesos y las tecnologías
usadas externamente y compararlas con aquellas usadas
en la organización.
• Identificar las áreas donde las mejoras innovadoras han
sido usadas con éxito y revisar los datos y la
documentación de experiencias utilizando estas mejoras.
• Identificar las mejoras que integren nueva tecnología en
productos y entornos de trabajo de proyecto.
• Determinar donde los proveedores de productos están
en relación con los ciclos de vida de la tecnología y del
producto.
• Supervisar las economías de todo el mundo para
detectar las bases de nuevos suministros y mercados.
3. Analizar posibles mejoras de innovación para

comprender sus efectos sobre los elementos del proceso y
predecir su influencia en el mismo.
El comprador y sus proveedores pueden establecer un

programa de revisión de la innovación. Este programa
puede crear tiempo de solicitud de innovación en caja, que
es un proceso formal bien comunicada para análisis y
garantizados respuesta a las ideas innovadoras propuestas
por los clientes, empleados y proveedores.
Los modelos de rendimiento del proceso pueden

proporcionar una base para analizar los posibles efectos de
los cambios a los elementos del proceso.
Para más información sobre los modelos de rendimiento del

4. Analizar los costes y los beneficios de posibles mejoras

innovadoras.
5. Crear las propuestas de mejora de proceso y de tecnología

para aquellas mejoras innovadoras que darían lugar a
361
Versión 1.2
mejoras de los procesos o de las tecnologías de la

organización.
6. Seleccionar las mejoras innovadoras a pilotarse antes de su

despliegue a gran escala.
Puesto que las innovaciones, por definición, representan

generalmente un cambio importante, la mayoría de las
mejoras innovadoras se pilotarán.
7. Documentar los resultados de las evaluaciones de las

mejoras innovadoras.
SP 1.3 Pilotear las Mejoras
Pilotear las mejoras de proceso y de tecnología para

seleccionar cuales implementar.
Se realizan pilotos, según sea apropiado, para evaluar

cambios importantes y nuevos antes de que se desplieguen
ampliamente
La implementación de esta práctica especifica puede

solaparse con la implementación de la practica especifica
Implementar las propuestas de acción en el área de proceso
de Análisis causal y resolución (CAR) (p. ej., cuando el análisis
causal y resolución se implementa en la organización o a
través de proyectos múltiples).

1. Informes de evaluación del piloto.
2. Lecciones aprendidas documentadas de los pilotos.

1. Informes de evaluación del piloto ejecutados en el entorno
del proveedor.
2. Lecciones aprendidas documentadas de los pilotos
ejecutados en el entorno del proveedor.
Subprácticas
1. Planificar los pilotos.

Al planificar los pilotos, es crítico definir criterios
cuantitativos que se usarán para evaluar sus resultados.
2. Revisar y conseguir el acuerdo de la parte interesada
relevante sobre los planes para los pilotos.
3. Consultar y ayudar a las personas que realizan los pilotos.
4. Realizar cada piloto en un entorno que sea característico

del entorno presente en un despliegue a gran escala.
5. Seguir los pilotos frente a sus planes.
362
Versión 1.2
6. Revisar y documentar los resultados de los pilotos.
Se evalúan los resultados de los pilotos utilizando criterios

cuantitativos definidos durante la planificación del piloto.
Revisar y documentar los resultados de los pilotos por lo
general implica las siguientes actividades:
• Decidir si terminar el piloto, replantear y continuar con el
piloto, proceder con el despliegue de la mejora de
• Actualizar la disposición de las propuestas de mejora de
proceso y de tecnología asociadas con el piloto.
• Identificar y documentar apropiadamente las nuevas
propuestas de mejora de proceso y de tecnología.
• Identificar y documentar las lecciones aprendidas y los
problemas encontrados durante el piloto.
SP 1.4 Seleccionar Mejoras para su Despliegue
Seleccionar las mejoras de proceso y de tecnología

para su despliegue en la organización.
La selección de las mejoras de proceso y de tecnología para el

despliegue en la organización se basa en criterios
cuantificables derivados de los objetivos de calidad y de
rendimiento de los procesos de la organización.
1. Mejoras de proceso y de tecnología seleccionadas para el

despliegue.
Subprácticas
1. Priorizar candidatos de mejora de proceso y de tecnología

para su despliegue.
La prioridad está basada en una evaluación de la

relación estimada coste/beneficio con respecto a los
objetivos de calidad y de rendimiento de proceso.
Para más información sobre los objetivos de calidad y

de rendimiento el proceso, consúltese el área de
proceso de Rendimiento del Proceso Organizacional
(OPP)
2. Seleccionar las mejoras de proceso y de tecnología a

desplegar.
La selección de las mejoras de proceso está basada en sus

prioridades y en los recursos disponibles.
3. Determinar cómo será desplegada cada mejora de proceso

y de tecnología.
363
Versión 1.2
Algunos ejemplos dónde pueden desplegarse las mejoras

de proceso y de
Tecnología son:
• Activos de procesos de la organización.
• Entornos de trabajos específicos del proyecto o comunes.
• Familias de productos de la organización.
• Capacidad de la organización.
• Proyectos de la organización.
• Grupos de la organización.
4. Documentar los resultados del proceso de selección.
Los resultados del proceso de selección generalmente

incluyen:
• Los criterios de selección para las mejoras candidatas.
• La disposición de cada propuesta de mejora.
• La razón fundamental para la disposición de cada
propuesta de mejora.
• Los activos a cambiar para cada mejora seleccionada.
SG 2 Desplegar las Mejoras
Las mejoras medibles a los procesos y a las tecnologías de la

organización son desplegadas continuas y sistemáticas.
SP 2.1 Planificar el Despliegue
Establecer y mantener los planes para desplegar las

mejoras seleccionadas de proceso y de tecnologías.
Los planes para el despliegue de cada mejora de proceso y de

tecnología pueden incluirse en el plan para la innovación y el
despliegue de la organización o pueden ser documentados por
separado.
Los planes de un comprador para el despliegue de las mejoras

pueden incluir el intercambio de conocimientos abiertamente
compartiendo la mayor parte de conocimiento de proceso y
experiencia sus proveedores. Todo proceso de conocimiento
relacionado con que el comprador o uno de sus proveedores
poseen es visto como accesible a prácticamente cualquier
otro proveedor en la cadena de suministro del adquirente
(quizás a excepción de un competidor directo).
La implementación de esta práctica específica complementa

la práctica específica Desplegar los activos de proceso de la
organización, del área de proceso de Enfoque del Proceso
Organizacional (OPF) y añade el uso de datos cuantitativos
para guiar el despliegue y para determinar el valor de las
mejoras con respecto a los objetivos de calidad y de
rendimiento de proceso.
364
Versión 1.2
Para más información sobre el despliegue de activos de

proceso de la organización, consúltese el área de proceso de
Enfoque del Proceso Organizacional (OPF).
Esta práctica específica planifica el despliegue de mejoras

individuales de proceso y de tecnología. La práctica genérica
Planificar el proceso trata la planificación exhaustiva que
cubre las prácticas específicas en este área de proceso.

1. Plan del despliegue para las mejoras seleccionadas de
proceso y tecnología.
Subprácticas
1. Determinar cómo cada mejora de proceso y de tecnología

debe ajustarse para el despliegue en la organización.
Las mejoras de proceso y de tecnología propuestas dentro

de un contexto limitado (por ej., para un simple proyecto)
podrían tener que modificarse para que puedan ser
aplicadas en un ámbito amplio de la organización.
2. Determinar los cambios necesarios para desplegar cada

mejora de proceso y de tecnología.
Algunos ejemplos de cambios que son necesarios para

poder desplegar una mejora de proceso y tecnología son:
• Descripciones de proceso, estándares y procedimientos.
• Entornos de trabajo.
• Educación y formación.
• Habilidades.
• Compromisos existentes.
• Actividades existentes.
• Soporte continuo a los usuarios finales.
• Cultura y características de la organización.
• Acuerdos de proveedores.
3. Identificar estrategias que ayuden a sobreponer las

posibles barreras que impidan el despliegue de cada
4. Establecer medidas y objetivos para determinar el valor

de cada mejora de proceso y de tecnología con respecto a
los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso de la
organización.
Ejemplos de medidas para determinar el valor de una

mejora de proceso y de tecnología son:
• Retorno de la inversión.
• Tiempo para recuperar el coste de la mejora de proceso
o de tecnología.
365
Versión 1.2
• Mejora medible en el rendimiento del proceso a nivel de

proyecto o de la organización.
• Número y tipos de riesgos, tanto a nivel del proyecto
como de la organización, mitigados como consecuencia
de la mejora de proceso o de tecnología.
• Tiempo medio que se necesita para dar respuesta a los
cambios en los requerimientos del proyecto, en
situaciones de mercado y en el entorno de negocio.
Para más información sobre el establecimiento de los

objetivos para la medición y el análisis, la especificación de
las medidas y el análisis a ser realizados, la obtención y el
análisis de las medidas y la divulgación de los resultados,
consúltese el área de proceso Medición y análisis (MA).
5. Documentar el plan para desplegar cada mejora de

6. Revisar y conseguir el acuerdo con las partes interesadas

relevantes sobre el plan para desplegar cada mejora de
7. Corregir el plan para desplegar cada mejora de proceso y

de tecnología, según sea necesario.
SP 2.2 Gestionar el Despliegue
Gestionar el despliegue de las mejoras seleccionadas

de proceso y de tecnología.
La implementación de esta práctica específica puede

solaparse con la implementación de la práctica específica
Implementar las propuestas de acción en el área de proceso
de Análisis causal y resolución (CAR) (p. ej., cuando el análisis
causal y resolución se implementa en toda la organización o
en múltiples proyectos). La diferencia principal es que, en el
área de proceso de Análisis causal y resolución, la
planificación se hace para gestionar la eliminación de las
causas raíz de los defectos o de los problemas de los procesos
definidos del proyecto. En el área de proceso Innovación y
despliegue en la organización, la planificación se hace para
gestionar el despliegue de mejoras de los procesos y de las
tecnologías de la organización que pueden ser cuantificadas
frente a los objetivos de negocio de la organización.

1. Material actualizado de formación (para reflejar las
mejoras desplegadas de proceso y de tecnología).
366
Versión 1.2
2. Resultados documentados de las actividades de

despliegue de la mejora de proceso y de tecnología.
3. Revisiones de medidas de la mejora de proceso y de
tecnología, de los objetivos, de las prioridades y de los
planes de despliegue.
Subprácticas
1. Seguir el despliegue de las mejoras de proceso y de

tecnología utilizando el plan de despliegue.
2. Coordinar el despliegue de las mejoras de proceso y de

tecnología en la organización.
La coordinación del despliegue incluye las siguientes

actividades:
• Coordinar las actividades de los proyectos, de los grupos
de soporte y de los grupos de la organización para cada
• Coordinar las actividades de despliegue de mejoras de
proceso y de tecnología relacionadas.
3. Desplegar rápidamente las mejoras de proceso y de

tecnología, de manera controlada y disciplinada según sea
apropiado.
Algunos ejemplos de métodos para desplegar rápidamente

mejoras de proceso y de tecnología son:
• Utilizar líneas rojas, avisos de cambios o cualquier otro
modo de documentación del control del proceso, como
descripciones de proceso intermedias.
• Desplegar mejoras incrementales de proceso y de
tecnología, en vez de un único despliegue.
• Proporcionar consultoría exhaustiva a los primeros
adoptadores de la mejora de proceso y de tecnología, en
vez de formación formal corregida.
4. Incorporar las mejoras de proceso y de tecnología en los

activos de proceso de la organización, según sea
apropiado.
Para más información sobre los activos de proceso de la

organización, consúltese el área de proceso de Definición
del Proceso Organizacional (OPD).
5. Coordinar el despliegue de las mejoras de proceso y de

tecnología en los procesos definidos para el proyecto,
según sea apropiado.
Para más información sobre el despliegue de los activos de

proceso de la organización, consúltese el área de proceso
367
Versión 1.2
6. Proporcionar consultoría, según sea apropiado, para dar

apoyo al despliegue de las mejoras de proceso y de
tecnología.
7. Proporcionar materiales actualizados de formación para

reflejar las mejoras a los activos de procesos de la
organización.
Para más información sobre los materiales de formación,

consúltese el área de proceso de Capacitación
Organizacional (OT).
8. Confirmar que esté completo el despliegue de todas las

mejoras de proceso y de tecnología.
9. Determinar si la capacidad del proceso definido para

cumplir los objetivos de calidad y de rendimiento de
proceso se ve adversamente afectada por la mejora de
proceso y de tecnología, y tomar las acciones correctivas
según sea necesario.
Para más información sobre la gestión cuantitativa del

proceso definido del proyecto para lograr los objetivos
establecidos de calidad y de rendimiento del proceso en el
proyecto, consúltese el área de proceso de Gestión
cuantitativa de proyecto (QPM).
10.Documentar y revisar los resultados del despliegue de la

La documentación y la revisión de los resultados incluyen:

• Identificar y documentar las lecciones aprendidas.
• Identificar y documentar las propuestas nuevas de
• Corregir las medidas, los objetivos, las prioridades y los
planes de despliegue de la mejora de proceso y de
tecnología.
SP 2.3 Medir los Efectos de la Mejora
Medir los efectos de las mejoras desplegadas de

proceso y de tecnologías.
Para más información sobre el establecimiento de objetivos

para la medición y el análisis, la especificación de las medidas
y el análisis a realizar, la obtención y el análisis de las
medidas y la información de los resultados, consúltese el área
de proceso de Medición y Análisis (MA).
La implementación de esta práctica específica puede

solaparse con la implementación de la practica específica
Evaluar el efecto de los cambios en el área de proceso de
Análisis causal y resolución (p. ej., cuando el análisis causal y
368
Versión 1.2
resolución se implementa en la organización o a través de

múltiples proyectos).
1. Medidas documentadas de los efectos resultantes de las

mejoras desplegadas de proceso y de tecnología.
Subprácticas
1. Medir el coste, el esfuerzo y el calendario real para

desplegar cada mejora de proceso y de tecnología.
2. Medir el valor de cada mejora de proceso y de tecnología.
3. Medir el grado de progreso para alcanzar el cumplimiento

de los objetivos de calidad y rendimiento de proceso de la
organización.
4. Analizar el progreso hacia el logro de los objetivos de

calidad y de rendimiento de proceso de la organización y
tomar las acciones correctivas según sea necesario.
Para más información sobre el análisis de rendimiento del

5. Almacenar las medidas en el repositorio de medición de la

organización.
DEFINICION DE PROCESO ORGANIZACIONAL

Un Área de Proceso de la categoría Gestión de Procesos de Nivel de Madurez 3
Propósito
El objetivo de la Definición de Proceso Organizacional (OPD) es

establecer y mantener un conjunto utilizable de activos del proceso
organizacional y estándares de ambiente de trabajo.
369
Versión 1.2
Los activos del proceso organizacional permiten el rendimiento

consistente de proceso a través de la organización y proporcionan
una base para beneficios acumulativos, a largo plazo en la
organización. (Ver la definición “de activos del proceso
organizacional” en el glosario.)
La biblioteca de activos de proceso de la organización es una

colección de artículos mantenidos por la organización para el uso por
la gente de la organización y proyectos. Esta colección de artículos
incluye descripciones de procesos y elementos de proceso,
descripciones de modelos de ciclo de vida, pautas de adaptación de
proceso, documentación relacionada con el proceso, y datos. La
biblioteca de activo de proceso de la organización apoya la mejora de
proceso y aprendizaje organizativo permitiendo el compartimiento de
mejores prácticas y lecciones aprendidas a través de la organización.
Los activos del proceso organizacional del comprador también

incluyen dirección de adquisición y prácticas establecidas para el uso
a través de proyectos de adquisición y que se refieren a estatutos
aplicables y regulaciones.
El conjunto de procesos estándar de la organización también

describen estándares de interacciones con proveedores. Las
interacciones de proveedor son caracterizadas por los siguientes
artículos típicos: entregables esperado por proveedores, criterios de
aceptación aplicables a aquellos entregables, estándares (p.ej,
arquitectura y estándares de tecnología), y estándares de
acontecimientos y revisiones de progreso.
El conjunto de procesos estándar de la organización son adaptados a

proyectos para crear sus procesos definidos. Otros activos del
proceso organizacional son usados para apoyar la adaptación y la
implementación de procesos definidos. Los estándares de ambiente
de trabajo son usados para dirigir la creación de ambientes de trabajo
de proyecto.
Un proceso estándar está formado por otros procesos (es decir,

subprocesos) o elementos de proceso. Un elemento de proceso es el
fundamental (es decir, atómico) la unidad de la definición de proceso
que describe actividades y tareas para realizar consistentemente el
trabajo. La arquitectura de proceso proporciona reglas a unir los
elementos de proceso de un proceso estándar. El conjunto de
procesos estándar de la organización puede incluir múltiples
arquitecturas de proceso.
370
Versión 1.2
(Ver las definiciones de “proceso estándar,” “arquitectura de

proceso,” “subproceso,” “elemento de proceso” en el glosario.)
Los activos del proceso organizacional pueden ser organizados desde

muchos puntos de vista, según la implementación del área de
proceso de Definición de Proceso Organizativo. Los ejemplos incluyen
lo siguiente:
• Las descripciones de los modelos de ciclo de vida puede ser la
parte del conjunto de procesos estándar e la organización, o ellos
pueden ser documentados por separado.
• El conjunto de procesos estándar de la organización puede ser
almacenados en la biblioteca de activos de proceso de la
organización, o puede ser almacenado por separado.
• Un repositorio solo puede contener ambas mediciones y
documentación relacionada con el proceso, o ellos pueden ser
almacenados por separado.
Consulte el área de proceso de Foco de Proceso Organizativo para más información

sobre asuntos relacionados con los procesos organizativos.
Resumen de Práctica y Meta Específica
SG 1 Establecer los Activos del proceso organizacional
SP 1.1 Establecer Procesos Estándar

SP 1.2 Establecer Descripciones de Modelos de ciclo de vida
SP 1.3 Establecer Criterios y Pautas de Adaptación
SP 1.4 Establecer el Repositorio de Medición de la Organización
SP 1.5 Establecer la Biblioteca de Activo de Proceso de la Organización
SP 1.6 Establecer Estándares de Ambiente de Trabajo
SP 1.7 Establecer Reglas y Pautas para Equipos Integrados
SG 1 Establecer los Activos del proceso organizacional

Un conjunto de activos del proceso organizacional es establecido y
mantenido.
SP 1.1 Establecer Procesos Estándar

Establecer y mantener un conjunto de procesos estándar de
la organización.
Los procesos estándar pueden ser definidos a niveles múltiples en

una empresa y ellos pueden estar relacionados jerárquicamente. Por
ejemplo, una empresa puede tener un conjunto de procesos estándar
que es adaptado por organizaciones individuales (p.ej, una división o
sitio) en la empresa para establecer su conjunto de procesos
estándar. El conjunto de procesos estándar también puede ser
adaptado para cada una de las áreas comerciales o líneas de
productos de la organización. Así el conjunto de procesos estándar
de la organización puede referirse a los procesos estándar
371
Versión 1.2
establecidos al nivel de organización y procesos estándar que pueden

ser establecidos a niveles inferiores, aunque algunas organizaciones
puedan tener sólo un nivel de procesos estándar. (Ver las definiciones
de “proceso estándar” y “conjunto de procesos estándar de la
organización” en el glosario.)
Múltiples procesos estándar pueden ser necesarios para dirigirse a

necesidades de dominios de aplicación diferentes, modelos de ciclo
de vida, metodologías y herramientas. El conjunto de procesos
estándar de la organización contiene elementos de proceso (p.ej, un
elemento de estimación del tamaño de producto de trabajo) que
puede ser interconectado según una o varias arquitecturas de
proceso que describen relaciones entre elementos de proceso.
El conjunto de procesos estándar de la organización típicamente

incluyen procesos técnicos, de gestión, administrativos, de apoyo, y
organizativos.
La base de procesos estándar en la industria de estándares y modelos

extensamente aceptados, con terminología común y léxico, permite
interacciones sin costuras entre el comprador y proveedor. En un
ambiente multiproveedor, esta interacción sin costuras es la más
importante para procesos estándar del comprador que se conectan
directamente con los procesos del proveedor. También, allí puede
haber costos y beneficios de coordinación de tener que trabajar junto
a proveedores para desarrollar o conciliar procesos de apoyo
comunes que son alineados con procesos de comprador.
El nivel de detalle requerido para procesos estándar depende de la

flexibilidad necesaria por una empresa, por ejemplo, basado en las
diferencias en el contexto comercial, tipos de proyecto, y dominios de
aplicación.
El conjunto de procesos estándar de la organización deberían cubrir

colectivamente todos los procesos necesarios por la organización y
los proyectos, incluso aquellos dirigidos por las áreas de proceso de
nivel 2 de madurez.
1. El conjunto de procesos estándar de la organización.
Subprácticas
1. Descomponer cada proceso estándar en elementos de proceso

constituyentes al detalle necesario para comprender y describir el
proceso.
Cada elemento de proceso cubre un conjunto de actividades

destinados y estrechamente relacionados. Las descripciones de
los elementos de proceso pueden ser plantillas a ser rellenadas,
fragmentos a ser completados, abstracciones a ser refinadas, o
descripciones completas a ser adaptadas o usadas pero no
modificadas. Estos elementos son descritos en tal detalle que el
372
Versión 1.2
proceso, cuando totalmente definido, puede ser

consecuentemente realizado por la gente apropiadamente
entrenada y experta.
Ejemplos de elementos de proceso incluyen lo siguiente:

• Plantilla para llevar revisiones de gestión.
• Plantillas para entregables del proveedor.
• Léxico común para conectar directamente procesos de
proveedor y del comprador.
• Plantillas para acuerdos de proveedor estándar.
• Descripción de métodos para verificar estimaciones de
proveedor.
• Descripción de estándar para combinar propuestas de
adquisición relacionados con proveedores.
• Descripción de estándar para criterios de aceptación.
• Descripción de estándar para elaboración de decisión y
resolución de problemas.
2. Especificar los atributos críticos de cada elemento de proceso.
Ejemplos de atributos críticos incluyen lo siguiente:

• Roles de proceso.
• Estándares aplicables.
• Procedimientos, métodos, herramientas, y recursos
aplicables.
• Objetivos de interpretación del proceso.
• Criterios de Ingreso.
• Entradas.
• Medidas de producto y proceso a ser recopiladas y
usadas.
• Puntos de verificación.
• Salidas.
• Interfaces.
• Criterios de Termino.
3. Especificar las relaciones entre elementos de proceso.
Ejemplos de relaciones incluyen lo siguiente:

• Orden de los elementos de proceso.
• Interfaces entre elementos de proceso.
• Interfaces con procesos externos.
• Interdependencias entre elementos de proceso.
Las reglas para describir relaciones entre elementos de proceso se

mencionan como la arquitectura de proceso. La arquitectura de
proceso cubre requerimientos y pautas esenciales. Las
especificaciones detalladas de estas relaciones son cubiertas en
descripciones de procesos definidos que son adaptados del
373
Versión 1.2
4. Asegurar que el conjunto de procesos estándar de la

organización se adhiere a políticas, estándar y modelos aplicables.
La adhesión a estándares de proceso y modelos aplicables es

típicamente demostrada desarrollando una correlación del
conjunto de procesos estándar de la organización a los
estándares y modelos de procesos relevantes. Esta correlación es
una entrada útil a futuras evaluaciones.
5. Asegure que el conjunto de la organización de procesos

estándar satisface necesidades de proceso y objetivos de la
organización.
Consulte el área de proceso Foco de Proceso Organizativo para

más información sobre establecimiento y mantenimiento de
necesidades y objetivos de proceso de la organización.
6. Asegurar que hay integración apropiada entre procesos que

son incluidos en el conjunto de procesos estándar de la
organización.
7. Documentar el conjunto de procesos estándar de la

organización.
8. Llevar a cabo la examinación del conjunto de procesos

estándar de la organización.
La revisión del comprador de sus procesos estándar puede incluir

la participación de proveedores para aquellos procesos y
elementos de proceso que definen el estándar de interacciones
con proveedores.
9. Revisar el conjunto de procesos estándar de la organización si

es necesario.
SP 1.2 Establecer Descripciones de Modelos de ciclo de vida

Establecer y mantener descripciones de modelos de ciclo de
vida aprobados para el uso en la organización.
Los modelos de ciclo de vida pueden ser desarrollados para una

variedad de clientes o en una variedad de situaciones, ya que un
modelo ciclo de vida puede no ser apropiado para todas las
situaciones. Los modelos de ciclo de vida a menudo son usados para
definir fases del proyecto. También, la organización puede definir
modelos ciclo de vida diferente para cada tipo de producto y servicio
que este entrega.
Los modelos de ciclo de vida describen la adquisición de ciclo de vida,

según la estrategia de adquisición elegida. La adquisición de ciclo de
vida típicamente comienza con la fase de pre-concesión de un
acuerdo con el proveedor, seguido por las fases de concesión y
gestión del acuerdo con el proveedor, y termina cuando el período de
374
Versión 1.2
acuerdo de proveedor de fin a su ejecución, por lo general con la

aceptación y la finalización de la garantía para el producto adquirido y
la transición del producto en apoyo de la organización.

1. Descripciones de modelos ciclo de vida
Subprácticas
1. Seleccionar los modelos de ciclo de vida basados en las
necesidades de los proyectos y la organización.
2. Documentar las descripciones de los modelos ciclo de vida.
Los modelos de ciclo de vida pueden ser documentados como la

parte de las descripciones de los procesos estándar de la
organización o ellos pueden ser documentados por separado.
3. Llevar a cabo la examinación de los modelos ciclo de vida.
La revisión de los modelos ciclo de vida del comprador debería

incluir la participación de proveedores para aquellos procesos y
elementos de proceso que definen expectativas y restricciones
para los proveedores.
4. Revisar las descripciones de los modelos ciclo de vida si es

necesario.
SP 1.3 Establecer Criterios y Pautas de Adaptación

Establecer y mantener criterios y pautas de adaptación para
el conjunto de procesos estándar de la organización.
Los criterios y pautas de adaptación describen lo siguiente:

• Como el conjunto de procesos estándar de la organización y
activos del proceso organizacional son usados para crear procesos
definidos.
• Los requerimientos obligatorios que deben ser satisfechos por
procesos definidos (p.ej, el subconjunto de activos del proceso
organizacional que son esenciales para cualquier proceso
definido).
• Opciones que pueden ser ejercidas y los criterios para
seleccionar entre estas opciones.
• Procedimientos que deben ser seguidos para la
implementación y documentación de la adaptación del proceso.
Ejemplos de razones de la adaptación incluyen lo siguiente:

• Adaptación del proceso a un nuevo proveedor
• Personalización del proceso para una aplicación o tipos de
aplicaciones similares.
• Elaboración de la descripción de proceso de modo que el
proceso definido que resulta pueda ser realizado.
375
Versión 1.2
• Acomodar las características del proveedor, como el número

de proyectos ejecutados para el comprador y la madurez de
proceso del proveedor.
• Seguir la estrategia de adquisición.
La flexibilidad en adaptación y definición de procesos es equilibrada

con el aseguramiento apropiado de la consistencia de los procesos a
través de la organización. La flexibilidad es necesaria para dirigirse a
variables contextuales, como el dominio; naturaleza del cliente; el
costo, la programación, y las compensaciones de calidad; dificultad
técnica del trabajo; y experiencia de las personas que implementan el
proceso. La consistencia a través de la organización es necesaria de
modo que los estándares organizativos, los objetivos, y las
estrategias sean apropiadamente dirigidos, y los datos de proceso y
las lecciones aprendidas pueden ser compartidas.
La adaptación es una actividad crítica que permite cambios

controlados en procesos debido a las necesidades específicas de un
proyecto o una parte de la organización. Los procesos y los elementos
de proceso que están directamente relacionados con objetivos
comerciales críticos y los objetivos deberían ser por lo general
definidos como obligatorios (permitiendo menos variación), pero los
procesos y los elementos de proceso que son menos críticos o que
sólo afectan indirectamente los objetivos comerciales pueden
permitirse para una mayor adaptación (y por lo tanto mayor
variación). La cantidad de adaptación también podría depender del
modelo de ciclo de vida del proyecto, del proveedor, o la relación de
comprador-proveedor.
La adaptación de criterios y pautas puede permitir la utilización de un

proceso estándar “tal como es,” sin la adaptación.
1. Adaptación de pautas para el conjunto de la organización de

procesos estándares.
Subprácticas
1. Especificar los criterios y procedimientos de selección para

adaptar el conjunto de procesos estándares de la organización.
Para reforzar totalmente la capacidad de proceso del proveedor,

el comprador puede decidir minimizar la adaptación de los
procesos estándares del proveedor. Dependiendo de las interfaces
de procesos del comprador con los procesos del proveedor, los
procesos estándares del comprador pueden ser adaptados para
permitir que el proveedor ejecute sus procesos estándar.
Ejemplos de criterios y procedimientos incluyen lo siguiente:

• Criterios para seleccionar los modelos ciclo de vida de
aquellos aprobados por la organización.
376
Versión 1.2
• Criterios para seleccionar elementos de proceso del

• Procedimientos para adaptar modelos ciclo de vida y
elementos de proceso seleccionados para alojar características
y necesidades de proceso.
• Criterios para seleccionar una estrategia de adquisición
y proveedores.
• Criterios para seleccionar procesos de comprador
basados en proceso que adapta el proveedor, como adición o
combinación de ciclos de pruebas.
Los ejemplos de la adaptación incluyen lo siguiente:

• Modificación de un modelo ciclo de vida.
• Combinación de elementos de modelos ciclo de vida
diferente.
• Modificación de los elementos de proceso.
• Sustitución de los elementos de proceso.
• Nuevo pedido de elementos de proceso.
2. Especificar los estándares usados para documentar procesos
definidos.
3. Especificar los procedimientos usados para presentar y

obtener la aprobación de renuncias de requerimientos del
4. Documentar la adaptación de pautas para el conjunto de

procesos estándar de la organización.
5. Llevar a cabo la examinación de las pautas de adaptación.
6. Revisar las pautas de adaptación si es necesario.
SP 1.4 Establecer el Repositorio de Medición de la Organización

Establecer y mantener el repositorio de medición de la
organización.
Referido a la práctica especifica del uso Activos del proceso

organizacional para Planear Actividades de Proyecto en el área de
proceso de Gestión de Proyecto Integrada para más información
sobre el uso del repositorio de medida de la organización en la
planificación de actividades de proyecto.
El repositorio contiene tanto producto y medición de proceso

relacionadas con el conjunto de procesos estándar de la organización.
Esto también contiene o se refiere a la información necesaria para
entender e interpretar las medidas y estimarlos por razonabilidad y
aplicabilidad. Por ejemplo, las definiciones de medidas son usadas
para comparar medidas similares de procesos diferentes.
377
Versión 1.2
Las medidas estándar que deben ser recopiladas del proveedor son
incluidas como requerimientos estándar de acuerdos de proveedor y
pueden aparecer en el repositorio de medición de la organización.

1. La definición del conjunto común de producto y medidas de
proceso para el conjunto de procesos estándar de la
organización.
2. Diseño del repositorio de medición de la organización.
3. El repositorio de medición de la organización (es decir, la
estructura de repositorio y ambiente de apoyo).
4. Los datos de medición de la organización
Subprácticas
1. Determinar las necesidades de almacenamiento, recuperación,
y análisis de mediciones de la organización.
2. Definir un conjunto común de proceso y medidas de producto

para el conjunto de procesos estándar de la organización.
Las medidas en el conjunto común son seleccionadas basadas en

el conjunto de procesos estándar de la organización. Ellos son
seleccionados por su capacidad de proporcionar la visibilidad en la
interpretación de proceso y apoyar los objetivos comerciales
esperados. El conjunto común de medidas puede variar para
procesos estándar diferentes.
Las medidas estándar son seleccionadas por su capacidad de
proporcionar la visibilidad en los procesos críticos para los
objetivos comerciales esperados y centrarse en elementos que
considerablemente afectan la interpretación dentro de un
proyecto y a través de la organización.
Las medidas definidas incluyen aquellos relacionados con la

gestión de acuerdos, algunos de los cuales pueden tener que ser
recopilados de los proveedores.
Las definiciones operacionales para medidas especifican
procedimientos para recopilar datos válidos y el punto en el
proceso donde los datos serán recopilados.
Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para más

información sobre la definición de medidas.
3. Diseñar y poner en práctica el repositorio de medición.
4. Especificar los procedimientos para almacenamiento,

actualización, y recuperación de medidas.
5. Llevar a cabo la examinación de definiciones del conjunto

común de medidas y procedimientos para almacenar, actualizar, y
recuperar las medidas.
6. Ingresar medidas especificadas en el repositorio.
378
Versión 1.2

información sobre la recopilación y análisis de datos.
7. Poner los contenidos a disposición del repositorio de medición

para su uso apropiado por la organización y por los proyectos.
8. Revisar el repositorio de medición, el conjunto común de

medidas, y procedimientos como el cambio de necesidades de la
organización.
Ejemplos de cuando el conjunto común de medidas puede tener que

ser revisado incluyen lo siguiente:
• Nuevos procesos son añadidos.
• Procesos son revisados y las nuevas medidas son necesarias.
• Se requiere de granularidad más Fina de datos.
• Se requiere mayor visibilidad en el proceso.
• Medidas son retiradas.
SP 1.5 Establecer la Biblioteca de Activos de Proceso de la

Organización
Establecer y mantener la biblioteca de activos de proceso de
la organización.
Ejemplos de artículos a ser almacenados en la biblioteca de activos

de proceso de la organización incluyen lo siguiente:
• Políticas organizativas.
• Descripciones de proceso definidas.
• Procedimientos (p.ej, procedimiento estimando).
• Proyectos de desarrollo.
• Proyectos de adquisición.
• Proyectos de garantía de calidad.
• Herramientas de Formación.
• Recursos de Proceso (p.ej, listas de verificación).
• Informes de las lecciones aprendidas.
1. Diseño de la biblioteca de activos de proceso de la

organización.
2. La biblioteca de activos de proceso de la organización.
3. Artículos seleccionados para ser incluidos en la biblioteca de

activos de proceso de la organización.
379
Versión 1.2
4. El catálogo de artículos en la biblioteca de activos de proceso

Subprácticas
1. Diseñar y poner en práctica la biblioteca de activos de proceso de

la organización, incluso la estructura y ambiente de soporte de la
biblioteca.
2. Especificar los criterios para la inclusión de artículos en la

biblioteca.
Los artículos son seleccionados basados principalmente en su relación

al conjunto de procesos estándar de la organización.
3. Especificar procedimientos para almacenamiento, actualización, y

recuperación de artículos.
4. Ingresar los artículos seleccionados en la biblioteca y catalogarlos

para su fácil referencia y recuperación.
5. Poner los artículos a disposición para su uso por los proyectos.
6. Periódicamente examinar el uso de cada artículo y use los

resultados para mantener los contenidos de biblioteca.
7. Revisar la biblioteca de activos de proceso de la organización si es

necesario.
Ejemplos de cuando la biblioteca puede tener que ser revisada

• Nuevos artículos son añadidos.
• Artículos son retirados.
• Las versiones actuales de los artículos son cambiadas.
SP 1.6 Establecer Estándares de Ambiente de Trabajo

Establecer y mantener los estándares de ambiente de trabajo.
Los estándares de ambiente de trabajo permiten a la organización y a los

proyectos beneficiarse de herramientas comunes, formación, y
mantenimiento, así como economía de costos por volumen de compras. Los
estándares de ambiente de trabajo abordan las necesidades de todos los
stakeholders y consideran la productividad, costo, disponibilidad, seguridad,
y salud, seguridad, y factores ergonómicos del lugar de trabajo. Los
estándares de ambiente de trabajo pueden incluir pautas para la adaptación
y el uso de renuncias que permiten que la adaptación del ambiente de
trabajo del proyecto encuentre necesidades.
Ejemplos de estándares de ambiente de trabajo incluyen lo siguiente:

• Procedimientos para la operación, preservación, y seguridad del
ambiente de trabajo.
380
Versión 1.2
• Estándar de Hardware y software de estación de trabajo

• Estándar de software de aplicación y pautas de adaptación para ello
• Estándar de equipo de calibración y producción
• Proceso para solicitar y aprobar adaptaciones o renuncias

1. Estándares de ambiente de trabajo
Subprácticas
1. Evaluar los estándares de ambiente de trabajo apropiados

comercialmente disponibles para la organización.
2. Adoptar estándares de ambiente de trabajo existentes y desarrollar

nuevos para llenar vacíos basados en necesidades y objetivos de proceso
SP 1.7 Establecer Reglas y Pautas para Equipos Integrados

Establecer y mantener las reglas y pautas organizativas para
la estructuración, formación, y operación de los equipos
integrados.
En una organización de adquisición, los equipos integrados son útiles

no sólo en la organización del comprador, sino que son apropiados
entre el comprador y proveedor y entre el comprador, proveedor, y
otros stakeholders relevantes. El equipamiento integrado puede ser
especialmente importante en un sistema para el ambiente de
sistemas.
El funcionamiento de reglas y pautas para equipos integrados define

y controla como los equipos son creados y como ellos se relacionan
para llevar a cabo objetivos. Los miembros de los equipos integrados
deben entender los estándares para el trabajo y participar según
aquellos estándares.
La estructuración de los equipos integrados implica definir el número

de equipos, el tipo de cada equipo, y como cada equipo está
relacionado con los demás en la estructura. La formación de equipos
integrados implica estatuir cada equipo, adjudicando a miembros de
equipo y líderes de equipo, y proporcionando recursos a cada equipo
para llevar a cabo su trabajo.

1. Reglas y pautas para estructurar y formar equipos integrados.
Subprácticas
1. Establecer y mantener mecanismos de obtención de poder

para permitir la elaboración de una decisión oportuna.
En un ambiente adecuado de equipamiento, los canales claros de

responsabilidad y autoridades deben ser establecidos. Los
381
Versión 1.2
problemas pueden surgir a cualquier nivel de la organización

cuando los equipos integrados asumen demasiado o demasiado
poco la autoridad y cuando es confuso quién es responsable de
tomar las decisiones. La documentación y el despliegue de pautas
organizativas que definen claramente la obtención de poder de los
equipos integrados pueden prevenir estos problemas.
2. Establecer reglas y pautas para estructurar y formar equipos

integrados.
Los activos del proceso organizacional pueden ayudar al proyecto

de estructurar y poner en práctica equipos integrados. Tales
activos pueden incluir lo siguiente:
• Pautas de estructura del equipo.
• Pautas de formación del equipo.
• Autoridades y pautas de responsabilidad del equipo.
• Pautas para establecer líneas de comunicación y las
autoridades.
• Criterios de selección del líder de Equipo.
3. Definir las expectativas, reglas, y pautas que guían como los

equipos integrados trabajan colectivamente.
Estas reglas y pautas establecen prácticas organizativas para la

consistencia a través de los equipos integrados y pueden incluir lo
siguiente:
• Como las interfaces entre equipos integrados son
establecidos y mantenidos
• Como las asignaciones son aceptadas.
• Como los recursos y las entradas son accedidos.
• Como es hecho el trabajo.
• Quién comprueba, examina, y aprueba el trabajo.
• Como el trabajo es aprobado.
• Como el trabajo es entregado y comunicado.
• Serie de reportajes.
• Reportar requerimientos (p.ej, costo, programación, y
estado de interpretación), medidas, y métodos.
• Reportar progresos de las medidas y los métodos.
4. Mantener las reglas y pautas para estructurar y formar equipos

integrados.
5. Establecer y mantener las pautas organizativas para ayudar a

los miembros del equipo a balancear su equipo y
responsabilidades de la casa de la organización.
Una organización de casa es la parte de la organización a la cual

los miembros de equipo son adjudicados cuando ellos no están en
un equipo integrado. Una organización de casa puede ser llamada
una organización funcional, casa base, ministerio de asuntos
internos, u organización directa.
382
Versión 1.2
ENFOQUE ORGANIZACIONAL DE PROCESOS

Un Área de Proceso de categoría de Gestión de Proceso Nivel de Madurez
3
Propósito
El objetivo del Enfoque Organizacional de Procesos (OPF) ayudar a planear,

implementar, y desplegar mejoras del proceso organizacional basado en una
comprensión cuidadosa de fuerzas y las debilidades actuales de la
organización de los procesos activos del proceso.
Los procesos de la organización incluyen todos los procesos usados por la

organización y sus proyectos. Las mejoras de candidatos a procesos de la
organización y activos de proceso son obtenidas de varias fuentes, incluso la
medición de procesos, lecciones aprendidas en la implementación de
procesos, resultados de evaluaciones de proceso, resultados de actividades
de evaluación de producto, resultados del benchmarking contra los procesos
de otras organizaciones, y recomendaciones de otras iniciativas de mejora
en la organización.
La mejora de proceso ocurre en el contexto de las necesidades de la

organización y es usada para dirigirse a los objetivos de la organización. La
organización promueve la participación en actividades de mejora de proceso
por aquellos que realizan el proceso. La responsabilidad para facilitar y
manejar las actividades de mejora de proceso de la organización, incluso la
coordinación para la participación de otros, es típicamente adjudicada a un
grupo de proceso. La organización proporciona a largo plazo el compromiso
y los recursos requeridos para patrocinar este grupo y asegurar el
despliegue eficaz y oportuno de las mejoras.
El comprador promueve la participación del proveedor en actividades de

mejora de proceso.
Se requiere que la cuidadosa planificación asegure que los esfuerzos de

mejora de proceso a través de la organización son suficientemente
manejados y puestos en práctica. La planificación de mejora de proceso de
la organización resulta en un plan de mejora de proceso.
El plan de mejora de proceso de la organización aborda planificación de

estimaciones, la planificación de acciones del proceso, la planificación piloto,
y la planificación de despliegue. Los planes de estimación describen el
objetivo de la estimación de línea de tiempo y la programación, el alcance de
la estimación, recursos requeridos para realizar la estimación, el modelo de
referencia contra el cual la estimación será realizada, y logística para la
estimación.
Los planes de acción del proceso por lo general resultan de estimaciones y

de documentar como las mejoras que apuntan debilidades no cubiertas por
383
Versión 1.2
una estimación son implementadas. A veces la mejora descrita en el plan de

acción de proceso debería ser probada por un pequeño grupo antes de
desplegarlo a través de la organización. En estos casos, un plan piloto es
generado.
Finalmente, cuando la mejora debe ser desplegada, un plan de despliegue es

creado. Este plan describe cuando y como la mejora será desplegada a
través de la organización.
Los activos del proceso organizacional son usados para describir, poner en
práctica, y mejorar los procesos de la organización (ver la definición de
“activos del proceso organizacional” en el glosario).
Consulte el área de proceso de Definición de Proceso Organizacional para

más información sobre activos del proceso organizacional.
Consulte el área de proceso de Formación Organizativa para más

información sobre la coordinación de la formación.
Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para más información

sobre el análisis de medidas.
Resumen de Práctica y Objetivo Específico
SG 1 Determinar Oportunidades de Mejora de Proceso

SP 1.1 Establecer Necesidades del proceso organizacional
SP 1.2 Evaluar los Procesos de la Organización
SP 1.3 Identificar las Mejoras de Proceso de la Organización
SG 2 Planificación e Implementación de Acciones de Proceso
SP 2.1 Establecer Planes de Acción de Proceso
SP 2.2 Implementar los Planes de Acción de Proceso
SG 3 Desplegar Activos del proceso organizacional e Incorporan Experiencias
SP 3.1 Desplegar Activos del proceso organizacional
SP 3.2 Desplegar Procesos Estándar
SP 3.3 Monitorear la Implementación
SP 3.4 Incorporar Experiencias en los Activos del proceso
organizacional
SG 1 Determinar Oportunidades de Mejora de Proceso

Las fuerzas, las debilidades, y las oportunidades de mejora de los
procesos de la organización son identificadas periódicamente y
cuando sea necesario.
Las fuerzas, las debilidades, y las oportunidades de mejora pueden ser

determinadas con relación a un estándar de proceso o modelo, como un
estándar de modelo CMMI u Organización Internacional de Estandarización
(ISO). Las mejoras de proceso deberían ser seleccionadas para abordar las
necesidades de la organización.
384
Versión 1.2
Cambiando objetivos comerciales, las exigencias legales y reguladoras, y

evaluar los resultados de estudios de benchmarking pueden ser fuentes de
oportunidades de mejora de proceso.
SP 1.1 Establecer Necesidades del proceso organizacional

Establecer y mantener la descripción de necesidades y
objetivos de proceso para la organización.
Los procesos de la organización funcionan en un contexto comercial

que debe ser entendido. Los objetivos comerciales de la organización,
las necesidades, y las restricciones determinan las necesidades y
objetivos para los procesos de la organización. Típicamente, las
cuestiones relacionadas a finanzas, tecnología, calidad, recursos
humanos, y mercadotecnia son consideraciones importantes del
proceso.
Las necesidades y los objetivos de proceso de la organización cubren

aspectos que incluyen lo siguiente:
• Características de procesos.
• Objetivos de rendimiento del Proceso, tal como tiempo al
mercado y calidad entregada.
• Eficacia de Proceso.
Las cuestiones relacionadas con las necesidades de gestión de

adquisición de la organización son consideraciones importantes del
proceso.
1. Las necesidades y los objetivos de proceso de la organización.
Subprácticas
1. Identificar políticas, estándares, y objetivos comerciales que

son aplicables a los procesos de la organización.
2. Examinar estándares y modelos de proceso relevantes para

mejores prácticas.
3. Determinar los objetivos de rendimiento del proceso de la

organización.
Los objetivos de rendimiento del proceso pueden ser expresados

en términos cuantitativos o cualitativos.

información sobre el establecimiento de los objetivos de medición.
Ejemplos de objetivos de rendimiento del proceso incluyen lo

siguiente:
• Ciclo de tiempo.
385
Versión 1.2
• Defecto de Recorte de Precios.

• Productividad.
4. Definir las características esenciales de los procesos de la

organización.
Las características esenciales de los procesos de la organización

son determinadas basadas en lo siguiente:
• Procesos acostumbrado actualmente en la

organización
• Estándares impuestos por la organización
• Estándares comúnmente impuestos por clientes de la
organización
Los ejemplos de características de proceso incluyen lo siguiente:

• Nivel del detalle usado para describir procesos.
• Notación del Proceso usado.
• Granularidad de procesos.
5. Documentar necesidades y objetivos de proceso de la

organización.
6. Revisar necesidades y objetivos de proceso de la organización

si es necesario.
SP 1.2 Evaluar los Procesos de la Organización

Evaluar los procesos de la organización periódicamente y
como necesario mantener un entendimiento de sus fuerzas y
debilidades.
Las evaluaciones de proceso pueden ser realizadas por los siguientes

motivos:
• Para identificar procesos a ser mejorados.
• Para confirmar el progreso y hacer visible los beneficios de
mejora de proceso.
• Para satisfacer las necesidades de una relación de cliente-
proveedor.
• Para motivar y facilitar el ingreso por compra.
El ingreso por compra ganado durante una evaluación de proceso

puede ser erosionado considerablemente si no es seguida de un plan
de acción basado en la evaluación.
1. Planes para las evaluaciones de proceso de la organización
2. Los resultados de la evaluación que abordan las fuerzas y

debilidades de los procesos de la organización
386
Versión 1.2
3. Recomendaciones de mejora para los procesos de la

organización.
Subprácticas
1. Obtener el patrocinio para la evaluación de proceso de la
administración mayor.
El patrocinio de dirección mayor incluye el compromiso de los

gerentes y los empleados de la organización de tener que
participar en la evaluación de proceso y proporcionar recursos y
financiamiento para analizar y comunicar los resultados de la
evaluación.
2. Definir el alcance de la evaluación de proceso.
Las evaluaciones de proceso pueden ser realizadas en la

organización entera o pueden ser realizadas en una parte más
pequeña de la organización, como una sola área de proyecto o
área comercial.
El alcance de la evaluación de proceso aborda lo siguiente:
• Definir de la organización (p.ej, sitios o áreas comerciales) a

ser cubiertas por la evaluación.
• La Identificación del proyecto y funciones de apoyo que
representarán a la organización en la evaluación.
• Procesos a ser evaluados.
3. Determinar el método y criterios para la evaluación de

proceso.
Las evaluaciones de proceso pueden ocurrir en muchas formas.

Ellos deberían dirigirse a las necesidades y los objetivos de la
organización, que puede cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la
evaluación puede estar basadas en un modelo de proceso, como
un modelo CMMI, o en un estándar nacional o internacional, como
la ISO 9001 [ISO 2000]. Las evaluaciones también pueden estar
basadas en una comparación de patrón con otras organizaciones
en la cual son identificadas las prácticas que contribuyen a
mejorar el rendimiento. El método de evaluación puede asumir
una variedad de características, incluso tiempo y esfuerzo,
carácter de evaluación del equipo, y el método y fondo de la
investigación.
4. Planificar, Programar, y preparar la evaluación de proceso.
5. Llevar a cabo la evaluación de proceso.
6. Documentar y entregar la evaluación de actividades y las

conclusiones.
SP 1.3 Identificar las Mejoras de Proceso de la Organización

387
Versión 1.2
Identificar mejoras a los procesos de la organización y los

activos de proceso.
1. El análisis del candidato para mejoras de proceso.

2. Identificación de mejoras para los procesos de la organización.
Subprácticas
1. Determinar el candidato para mejoras de proceso.
El candidato para las mejoras de proceso son típicamente

determinadas haciendo lo siguiente:
• Medición de procesos y analizar los resultados de
medida.
• Revisión de procesos por eficacia y conveniencia.
• Revisión de lecciones aprendidas para adaptarlas al
• Revisión de lecciones aprendidas para poner en
práctica los procesos.
• Revisión de las propuestas de mejora de proceso
presentadas por los gerentes de la organización, personal, y
otros stakeholders relevantes.
• Solicitar entradas en las mejoras de proceso de la
administración mayor y de otros líderes en la organización.
• Examinar los resultados de las evaluaciones del proceso
y otras revisiones relacionadas al proceso.
• Revisión de los resultados de otras iniciativas de mejora
organizativas.
Los candidatos para mejoras de proceso también son

determinadas haciendo lo siguiente:
• Examinando ofertas de mejora de proceso se rindió por
los proveedores de la organización.
• Obtención de retroalimentación de los proveedores en
los procesos del comprador y de los puntos de conexión
proveedor-comprador.
Priorizar los candidatos para mejoras del proceso.
Ejemplos de técnicas a ser implementadas para ayudar a

determinar y priorizar posibles mejoras incluyen lo siguiente:
• Análisis de costo-beneficio que compara el costo
estimado y esfuerzo de poner en práctica las mejoras de
proceso y sus ventajas asociadas.
• Análisis de brecha que compara condiciones actuales
en la organización con condiciones óptimas.
• Análisis de campo de fuerza de las potenciales mejoras
para identificar las barreras y estrategias potenciales para
vencer aquellas barreras.
388
Versión 1.2
• Análisis Causa-y-efecto para proporcionar información

sobre los efectos potenciales de las diferentes mejoras que
pueden ser entonces comparadas.
3. Identificar y documentar las mejoras de proceso a ser

implementadas.
4. Revisar la lista de mejoras de proceso planeadas para guardadas

actualmente.
SG 2 Planificación e Implementación de Acciones de Proceso

Las acciones de proceso que abordan las mejoras para los procesos
de la organización y activos de proceso son planeadas e
implementadas.
La adecuada implementación de mejoras requiere la participación de los

propietarios del proceso, aquellos que realizan el proceso, y de las
organizaciones de apoyo en la planificación e implementación de las
acciones de proceso.
SP 2.1 Establecer Planes de Acción de Proceso

Establecer y mantener los planes de acción de proceso para
abordar las mejoras de procesos de la organización y activos
de proceso.
El establecimiento y el mantenimiento de proyectos de acción para el

proceso típicamente implican siguientes roles:
• Administrar Comités de gestión para establecer estrategias y
supervisar actividades de mejora de proceso.
• Grupos de Proceso para facilitar y manejar actividades de
mejora de proceso.
• Equipos de acción de Proceso para definir e implementar
• Los dueños de Proceso para manejar despliegue.
• Practicantes para realizar el proceso.
Esta participación ayuda a obtener ingresos por compra en las

mejoras de proceso y aumenta la probabilidad del despliegue eficaz.
Los planes de acción de proceso son planes de implementación

detallados. Estos planes se diferencian del plan de mejora de proceso
de la organización apuntando a mejoras que fueron definidas para
abordar debilidades, usualmente no cubiertas por las evaluaciones.
Los proveedores pueden estar implicados en los planes de acción de

proceso en vías de desarrollo si los procesos que definen la conexión
entre el comprador y proveedor son apuntados para la mejora.

389
Versión 1.2
1. Los planes de acción de proceso de la organización aprobados
Subprácticas
1. Identificar estrategias, propuestas, y acciones para abordar las

mejoras de proceso identificadas.
Los nuevos, no probados, y principales cambios son pilotados

antes de que ellos sean incorporados en el uso normal.
2. Establecer los equipos de acción de proceso para implementar

las acciones.
Los equipos de acción de proceso típicamente incluyen a dueños

de proceso y a aquellos que realizan el proceso. Los equipos de
acción de proceso también pueden incluir a representantes del
proveedor cuando los proveedores se relacionan con el proceso
del comprador para ser mejorado o proporcionar recursos
suplementarios al comprador para realizar un proceso de
comprador.
3. Documentar los planes de acción del proceso.
Los planes de acción del proceso típicamente cubren lo siguiente:

• La infraestructura para la mejora de proceso.
• Los objetivos de mejora de Proceso.
• Las mejoras de Proceso a ser abordadas.
• Los procedimientos para planificador y rastrear
• Las estrategias para pilotar e implementar el proceso.
• Responsabilidad y autoridad para implementar las
acciones del proceso.
• Recursos, programas, y asignaciones para implementar
las acciones del proceso.
• Métodos para determinar la eficacia de las acciones del
proceso.
• Riesgos asociados con los planes de acción del
proceso.
4. Examinar y negociar los planes de acción de proceso con los

stakeholders relevantes.
5. Revisar los planes de acción de proceso si es necesario.
SP 2.2 Implementar los Planes de Acción de Proceso

Implementar los planes de acción del Proceso.
1. Compromisos entre los equipos de acción del proceso
390
Versión 1.2
2. Estado y resultados de implementar planes de acción del

proceso
3. Planes para los piloto.
Subprácticas
1. Desarrollar planes de acción de proceso fácilmente disponibles

para stakeholders relevantes.
2. Negociar y documentar los compromisos entre los equipos de

acción de proceso y revisar sus planes de acción de proceso si es
necesario.
3. Rastrear progresos y compromisos respecto a los planes de

acción de proceso.
4. Llevar a cabo la reunión de revisiones con los equipos de
acción de proceso y stakeholders relevantes para supervisar el
progreso y los resultados de las acciones de proceso.
5. Planes pilotos necesarios para probar las mejoras del proceso

seleccionadas.
6. Examinar las actividades y los productos de trabajo de los

equipos de acción de proceso.
7. Identificar, documentar, y rastrear los problemas de clausura

encontradas implementando los planes de acción de proceso.
8. Asegurar que los resultados de implementar los planes de

acción de proceso satisfacen los objetivos de mejora de proceso
SG 3 Desplegar Activos del proceso organizacional e Incorporan

Experiencias
Los activos del proceso organizacional son desplegados a través de
la organización y las experiencias relacionadas con el proceso son
incorporadas en los activos del proceso organizacional.
Las prácticas específicas bajo este objetivo específico describen actividades

en curso. Las nuevas oportunidades de beneficiarse de activos del proceso
organizacional y cambios en ellos pueden surgir en todas partes de la vida
de cada proyecto. El despliegue de procesos estándar y otros activos del
proceso organizacional debe ser continuamente apoyado en la organización,
en particular para nuevos proyectos en iniciación.
SP 3.1 Desplegar Activos del proceso organizacional

Despliegue de activos del proceso organizacional a través de
la organización.
El desplegar los activos del proceso organizacional o cambios en ellos

debería ser realizado en una manera ordenada. Algunos activos del
proceso organizacional o los cambios en ellos pueden no ser
apropiados para el uso en algunas partes de la organización (p.ej,
391
Versión 1.2
debido a exigencias de cliente o la fase actual del ciclo de vida

implementada). Es por lo tanto importante que aquellos que están o
estarán ejecutando el proceso, así como otras funciones de
organización (p.ej, formación y garantía de calidad), estén implicados
en el despliegue si es necesario.
Consulte el área de proceso de Definición de Proceso Organizacional
para más información sobre como el despliegue de activos del
proceso organizativo es apoyado y permitido por la biblioteca de
activos de proceso de la organización.

1. Los planes para desplegar los activos del proceso
organizacional y cambios en ellos a través de la organización.
2. Materiales de formación para desplegar los activos del proceso

organizacional y cambios en ellos.
3. Documentación de cambios en los activos del proceso

organizacional.
4. Materiales de apoyo para desplegar los activos del proceso

organizacional y cambios en ellos.
Subprácticas
1. Despliegue de activos del proceso organizacional a través de

la organización.
Las actividades típicas realizadas como una parte de este

despliegue incluyen lo siguiente:
• Identificación de activos del proceso organizacional que
deberían ser adoptados por aquellos que realizan el proceso.
• Determinación de como los activos del proceso
organizacional son puestos a disposición (p.ej, vía un Sitio
Web).
• Identificación de como los cambios en activos del
proceso organizacional son comunicados.
• Identificación de los recursos (p.ej, métodos e
instrumentos) que tienen que apoyar el uso de activos del
proceso organizacional.
• Planificación del despliegue.
• Asistiendo a aquellos que usan activos del proceso
organizacional.
• Asegurar que la formación está disponible para aquellos
que usan activos del proceso organizacional.
Consulte el área de proceso de Formación Organizativa para más

información sobre la coordinación de la formación.
2. Documentar el cambio de activos del proceso organizacional.
392
Versión 1.2
La documentación de cambios en los activos del proceso

organizacional sirve dos objetivos principales:
• Para permitir la comunicación de cambios.

• Para entender la relación de cambios de los activos del
proceso organizacional a cambios en el rendimiento y
resultados de proceso.
3. Desplegar los cambios que fueron hechos a los activos del

proceso organizacional a través de la organización.
Las actividades típicas realizadas como parte de desplegar los

cambios incluyen lo siguiente:
• Determinación qué cambios son apropiados para
aquellos que realizan el proceso.
• Planificación del despliegue.
• Petición del apoyo necesario para una adecuada
transición de cambios.
4. Proporcionar orientación y consulta sobre el uso de los activos

de proceso de la organización.
SP 3.2 Desplegar Procesos Estándar
Desplegar el conjunto de procesos estándar de la organización
a proyectos en su inicio y despliegue de cambios sobre ellos,
como apropiados, en todas partes de la vida de cada proyecto.
Es importante que los nuevos proyectos usen procesos probados y

eficaces para realizar tempranas actividades críticas (p.ej, planificación
de proyecto, recepción de requerimientos, y obtención de recursos).
Los proyectos también deberían actualizar periódicamente sus

procesos definidos para incorporar los últimos cambios hechos al
conjunto de procesos estándar de la organización cuando les beneficie.
Esta actualización periódica ayuda a asegurar que todas las actividades
de proyecto sacan los plenos beneficios de lo que otros proyectos han
aprendido.
Consulte el área de proceso de Definición de Proceso

Organizacionalpara más información sobre el conjunto de procesos
estándar y pautas de adaptación de la organización.

1. La lista de proyectos de la organización y el estado de
despliegue de proceso en cada uno (es decir, existencia y proyectos
planeados).
2. Las pautas para desplegar el conjunto de procesos estándar
de la organización en nuevos proyectos.
3. Los archivos de adaptación y implementación del conjunto de
procesos estándar de la organización.
Subprácticas
1. Identificar los proyectos que inician en la organización.
393
Versión 1.2
2. Identificar los proyectos activos que se beneficiarían de

implementar el conjunto actual de procesos estándar de la
organización.
3. Establecer los planes a implementar el conjunto actual de

procesos estándar de la organización en los proyectos identificados.
4. Asistir a proyectos en la adaptación del conjunto de procesos

estándar de la organización para encontrar sus necesidades.
Referido al área de proceso de Gestión de Proyecto Integrado para

más información sobre la adaptación del conjunto de procesos
estándar de la organización para encontrar las únicas necesidades y
objetivos del proyecto.
5. Mantener archivos de adaptación y implementación de

procesos en los proyectos identificados.
6. Asegurar que los procesos definidos que resultan de la

adaptación de proceso son incorporados en proyectos para
auditorías de conformidad del proceso.
Las auditorías de conformidad del proceso son evaluaciones
objetivas de actividades de proyecto contra el proceso definido del
proyecto.
7. Como el conjunto de procesos estándar de la organización son

actualizados, se identifican qué proyectos deberían poner en
práctica los cambios.
SP 3.3 Monitorear la Implementación

Monitorear la implementación del conjunto de procesos estándar
de la organización y el uso de los activos de proceso en todos los
proyectos.
Monitoreando la implementación, la organización asegura que el conjunto de

procesos estándar de la organización y otros activos de proceso sean
apropiadamente desplegados a todos los proyectos. El monitoreo de la
implementación también ayuda a la organización a desarrollar un
entendimiento de los activos del proceso organizacional usados y donde
ellos son usados en la organización. El monitoreo también ayuda a
establecer un contexto más amplio para interpretar y usar medidas de
proceso y de producto, lecciones aprendidas, e información de mejora
obtenida de proyectos.
1. Resultados de supervisar la implementación de proceso en los

proyectos.
2. Estado y resultados de auditorías de conformidad del proceso.
3. Resultados de examinar los artefactos de proceso seleccionados
creados como parte de adaptación e implementación de proceso.
394
Versión 1.2
Subprácticas
1. Monitorear proyectos para su uso en los activos de proceso de la
organización y cambios en ellos.
2. Examinar los artefactos de proceso seleccionados creados durante la

vida de cada proyecto.
La revisión de los artefactos de proceso seleccionados creados durante la

vida de un proyecto asegura que todos los proyectos hacen uso
apropiado del conjunto de procesos estándar de la organización.
3. La revisión de los resultados de las auditorias de conformidad del

proceso para determinar como bien el conjunto de procesos estándar de
la organización ha sido desplegado.
Consulte el área de proceso de Garantía de calidad de Producto y

Proceso para más información sobre evaluar objetivamente los procesos
contra descripciones de proceso aplicables, estándares, y
procedimientos.
4. Identificar, documentar, y rastrear los problemas de cierre

relacionadas con la implementación del conjunto de procesos estándar
SP 3.4 Incorporar Experiencias en los Activos del proceso

organizacional
Incorporar productos de trabajo relacionados con el proceso,
medidas, e información de mejora derivadas de planear e
implementar el proceso en activos del proceso organizacional.
1. Ofertas de mejora de proceso

2. Las lecciones aprendidas de proceso
3. Medidas de activos del proceso organizacional
4. Recomendaciones de mejora para activos del proceso
organizacional
5. Archivos de las actividades de mejora de proceso de la
organización
6. Información sobre activos del proceso organizacional y
mejoras a ellos
Subprácticas
1. Conduzca revisiones periódicas de la eficacia y conveniencia del

juego de la organización de procesos estándares y relacionó activos
del proceso organizacional con relación a los objetivos comerciales de
la organización.
2. Obtenga la reacción sobre el uso de activos del proceso

organizacional.
395
Versión 1.2
3. Saque lecciones aprendidas de definición, pilotaje,

implementación , y despliegue de activos del proceso organizacional.
4. Haga las lecciones aprendidas disponibles para la gente en la

organización, como apropiadas.
Las acciones pueden ser necesarias para asegurar que las lecciones
aprendidas están usadas apropiadamente.
Los ejemplos del uso inadecuado de lecciones aprendidas incluyen lo

siguiente:
· Evaluación de la interpretación de la gente
· Juzgando interpretación de proceso o resultados
Los ejemplos de modos de prevenir el uso inadecuado de lecciones

aprendidas incluyen lo siguiente:
• Control del acceso a lecciones aprendió
• Educación de la gente sobre el uso apropiado de lecciones
aprendió
5. Analice el conjunto común de la organización de medidas.
Refiérase al área de proceso de Análisis y Medida para más

información sobre el análisis de medidas.
Refiérase al área de proceso de Definición de Proceso Organizativa

para más información sobre el establecimiento de un depósito de
medida organizativo, incluso medidas comunes.
6. Valore procesos, métodos, e instrumentos en el uso en la

organización y desarrolle recomendaciones para mejorar activos del
proceso organizacional.
Esta valoración típicamente incluye lo siguiente:

• Determinación que trata, los métodos, y los instrumentos son
del uso potencial a otras partes de la organización
• Valoración de la calidad y eficacia de activos del proceso
organizacional
• mejoras de candidato que se Identifican a activos del proceso
organizacional
• Determinación de conformidad con el juego de la organización
de procesos estándares y sastrería de pautas
7. Haga el mejor de procesos de la organización, métodos, e

instrumentos disponibles para la gente en la organización, como
apropiado.
8. Maneje ofertas de mejora de proceso.
Las ofertas de mejora de proceso pueden dirigirse tanto a proceso

como a mejoras de tecnología.
396
Versión 1.2
Las actividades para manejar ofertas de mejora de proceso

típicamente incluyen lo siguiente:
• Solicitando ofertas de mejora de proceso
• Coleccionando ofertas de mejora de proceso
• Examinando ofertas de mejora de proceso
• Selección de las ofertas de mejora de proceso para ser puestas
en práctica
• Rastreo de la implementación de ofertas de mejora de proceso
Las ofertas de mejora de proceso son documentadas como peticiones

de cambio de proceso o informes de problema, como apropiadas.
Algunas ofertas de mejora de proceso pueden ser incorporadas en los

proyectos de acción de proceso de la organización.
9. Establezca y mantenga archivos de las actividades de mejora de

proceso de la organización.
RENDIMIENTO DE PROCESO ORGANIZACIONAL
Un área de proceso de la gestión de proceso en el nivel de madurez

4.
Propósito
397
Versión 1.2
El propósito del Rendimiento de Proceso Organizacional (OPP)

es establecer y mantener un entendimiento cuantitativo del
rendimiento del conjunto de procesos estándar de la
organización como soporte para lograr los objetivos de calidad
y rendimiento del proceso, y brindar información del
rendimiento del proceso, medidas estándar (patrones) y
modelos para manejar cuantitativamente los proyectos de la
organización.
Notas introductorias:
El rendimiento de proceso es una medida de los resultados actuales logrados

siguiendo un proceso. El rendimiento de proceso está caracterizado por
medidas de procesos (por ejemplo: esfuerzo, tiempo del ciclo (tiempo
requerido para producir y entregar un servicio), efectividad para remover
defecto) y medidas de producto (por ejemplo: confiabilidad, densidad de
defecto, capacidad, tiempo de respuesta y costo).
Las medidas comunes para la organización consisten de medidas de proceso

y producto que pueden ser usadas para caracterizar el rendimiento actual de
procesos en proyectos individuales de la organización. Analizando las
medidas resultantes, una distribución o rango de resultados puede ser
establecida tal que caracterice el rendimiento esperado del proceso cuando
es usado en cualquier proyecto individual.
En esta área del proceso, la frase calidad y objetivos del rendimiento de

proceso cubre los objetivos y requerimientos para la calidad del producto,
calidad del servicio y rendimiento del proceso. Como fue indicado arriba, el
término rendimiento del proceso incluye calidad; sin embargo, para enfatizar
la importancia de la calidad, la frase calidad y objetivos de rendimiento de
proceso es usada más que sólo para objetivos de rendimiento de proceso.
Medir calidad y rendimiento de proceso puede involucrar combinar medidas

existentes dentro medidas derivadas adicionales para proveer más
entendimiento considerando todas las eficiencias y efectividad a nivel de
organización o proyecto. El análisis a nivel de organización puede ser usado
para estudiar la productividad, mejorar eficiencias e incrementar la cantidad
de trabajo o gente en los proyectos de la organización.
El rendimiento de proceso esperado puede ser usado en establecer la calidad

del proyecto y los objetivos de rendimiento de proceso y pueden ser usados
como una medida estándar con la cual el rendimiento actual del proyecto
puede ser comparado. Esta información es usada para manejar
cuantitativamente el proyecto. Cada proyecto es manejado
cuantitativamente, en consecuencia, brinda resultados de rendimiento actual
que se convierten en una parte de la información como medida estándar para
las cosas que posee el proceso organizacional.
El que adquiere puede usar la calidad y los objetivos del rendimiento de

proceso para definir las expectativas del rendimiento y nivel de servicio para
proveedores.
Los modelos de rendimiento de proceso son usados para representar el

rendimiento de proceso pasado y corriente y predecir futuros resultados del
proceso. Por ejemplo, los defectos latentes en el producto entregado pueden
398
Versión 1.2
ser predichos usando mediciones de defectos identificados durante las

actividades de verificación del producto.
Las mismas medidas de defectos latentes, analizados usando información de

proyectos pasados del proveedor, pueden ser usadas para predecir la calidad
de los productos entregados por ese proveedor. El comprador puede usar los
modelos de desempeño de proceso del proveedor para predecir la completa
capacidad del comprador para entregar el producto
Cuando la organización tiene medidas, información y técnicas analíticas para

el proceso crítico, producto y características de servicio, es posible hacer lo
siguiente:
• Determinar si los procesos se están comportando

consistentemente o tienen tendencias estables (es decir, son
predecibles).
• Identificar procesos en los cuales el rendimiento está dentro

de los límites naturales que son consistentes en los equipos de
implementación de proceso.
• Establecer criterios para identificar si un proceso o

subproceso deberían ser manejados estadísticamente, y determinar
medidas pertinentes y técnicas analíticas para ser usadas en tal
manejo.
• Identificar procesos que muestran un comportamiento inusual

(por ejemplo: esporádico o impredecible).
• Identificar aspectos de los procesos que pueden ser

mejorados en el conjunto de procesos estándar de la organización.
• Identificar la implementación de un proceso con mejor

rendimiento.
• Identificar los aspectos de los procesos que pueden ser

mejorados en las interfaces proveedor-comprador.
Para mayor información acerca de modelos y medidas estándar de rendimiento de

proceso, diríjase al Área de proceso de gestión cuantitativa del proyecto.
Para mayor información acerca de medidas específicas y colección y análisis

de información, diríjase al Área de proceso de Medición y Análisis.
Para mayor información acerca de establecer utilidades del proceso

organizacional, diríjase al Área de definición del proceso organizacional.
Objetivo específico y Resumen de las prácticas
SG1 Establecer modelos y medidas estándares de rendimiento.
SP 1.1 Seleccionar procesos.
SP 1.2 Establecer medidas de rendimiento de proceso.
SP 1.3 Establecer objetivos de calidad y rendimiento de proceso.
SP 1.4 Establecer medidas estándar de rendimiento de proceso.
399
Versión 1.2
SP 1.5 Establecer modelos de rendimiento de proceso.
SG 1 Establecer modelos y medidas estándar de rendimiento.
Los modelos y medidas estándar, los cuales caracterizan

el rendimiento de proceso esperado del conjunto de
procesos estándar de la organización, son establecidos
y mantenidos.
Antes de establecer los modelos y las medidas estándar de rendimiento, es

necesario determinar qué proceso son adecuados para ser medidos (práctica
específica de Seleccionar procesos), cuyas medidas son útiles para
determinar el rendimiento de proceso (práctica específica de Establecer
medidas de rendimiento de proceso), y la calidad y objetivos para estos
procesos de rendimiento de proceso (práctica específica de Establecer
calidad y objetivos de rendimiento de proceso).
Estas prácticas específicas están frecuentemente interrelacionadas y pueden

necesitar ser realizadas concurrentemente para seleccionar los procesos
apropiados, medidas y objetivos de rendimiento de proceso y calidad.
Frecuentemente, la selección de un proceso, medida u objetivo restringirá la
selección de otros.
Por ejemplo, si cierto proceso es seleccionado, las medidas y objetivos para

ese proceso pueden ser restringidos por el proceso mismo.
SP 1.1 Seleccionar procesos
Seleccionar procesos o subprocesos en el conjunto de

procesos estándar de la organización para ser incluido
en los análisis de rendimiento de proceso de la
organización.
Para mayor información sobre la estructura de las utilidades del proceso

organizacional, diríjase al Área de proceso de la Definición del proceso
organizacional.
El conjunto de procesos estándar de la organización consiste de un conjunto

de procesos estándar que, como resultado, están compuestos de
subprocesos.
Típicamente, no será posible, útil, o económicamente justificable aplicar

técnicas de manejo estadístico para todos los procesos o subprocesos del
conjunto de procesos estándar de la organización. La selección de procesos o
subprocesos está basada en las necesidades y objetivos de ambos, la
organización y sus proyectos.
La selección de subprocesos para análisis, la determinación de objetivos de

rendimiento de proceso, y la selección de medidas apropiadas son
frecuentemente concurrentes y los procesos iterativos de ambos la
organización y sus proyectos.
400
Versión 1.2
Cuando los procesos de selección o subprocesos para análisis, es crítico para

entender las relaciones entre los diferentes procesos y subprocesos y su
impacto en el comprador y proveedor, llevando el producto especificado por
el cliente.
Tal método ayuda a asegurar que el manejo cuantitativo y estadístico sean

aplicados donde tienen el mayor valor en toda la organización.
Ejemplos de criterios que pueden ser usados para la selección de un proceso

o subproceso para el análisis de rendimiento de proceso de la organización
incluye lo siguiente:
• La relación de los subprocesos con los objetivos clave del

negocio.
• La disponibilidad en curso de la información histórica válida

relevante al subproceso.
• El grado en curso de la variabilidad de la información.
• La estabilidad del subproceso (por ejemplo: rendimiento

estable en instancias comparables)
• La disponibilidad de la información corporativa y comercial

que puede ser usada para construir modelos predictivos.
La existencia de información del proyecto que indica que el proceso o

subproceso ha sido o puede ser estabilizado es un criterio útil que puede ser
usado para seleccionar un proceso o subproceso.
Productos típicos de trabajo
1. La lista de procesos o subprocesos identificados para los

análisis de rendimiento de proceso.
SP 1.2 Establecer medidas de rendimiento de proceso
Establecer y mantener definiciones de medidas que

deben ser incluidas en los análisis de rendimiento de
proceso de la organización.
Para mayor información acerca de las medidas específicas,

diríjase al Área de proceso de Medición y Análisis.
1. Definiciones de medidas seleccionadas de

Sub-prácticas
1. Determinar cuál de los objetivos del negocio de la

organización para calidad y rendimiento de proceso debería ser
direccionado por las medidas.
2. Seleccionar medidas para brindar apropiado y claro

entendimiento de la calidad y rendimiento de proceso de la
organización.
401
Versión 1.2
El repositorio de mediciones brinda medidas comunes para este

propósito.
Para los objetivos del negocio que quieren ser logrados a través de
adquisición, seleccionar proceso, producto y medidas a nivel de servicio
que brindan claro entendimiento del rendimiento de proceso de
proveedores y en la calidad de sus entregables.
Ejemplos de criterios usados para seleccionar medidas incluyen lo

siguiente:
•La relación de medidas para los objetivos de negocio de la organización.
•La cobertura que las medidas proveen sobre la vida del producto o
servicio.
•La visibilidad que las medidas proveen dentro de el rendimiento de

proceso.
•La disponibilidad de las medidas.
•Cuántas medidas son objetivas.
•La frecuencia en la cual las observaciones de la medida pueden ser

recolectadas.
•Cuántas medidas son controlables por cambios al proceso o subproceso.
•Cuántas medidas representan la vista de los usuarios acerca del efectivo

•Cuántas medidas proveen claro entendimiento que permite al comprador

manejar el proyecto.
3. Incorporar medidas seleccionadas dentro del conjunto de

medidas comunes de la organización.
Las medidas que esperan ser recolectadas y reportadas por

proveedores son incorporadas dentro de las plantillas estándar de
acuerdo con el proveedor y acuerdos a nivel de servicio estándar,
como es apropiado.
4. Revisar el conjunto de medidas cuando es necesario.
Las medidas son periódicamente evaluadas por su utilidad continua y

la habilidad para indicar la efectividad del proceso.
SP 1.3 Establecer calidad y objetivos de rendimiento

de proceso
Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de la

organización para calidad y rendimiento de proceso.
Los objetivos de calidad y rendimiento de proceso de la

organización deberían tener los siguientes atributos:
• Basado en los objetivos del negocio de la organización.
• Basado en el rendimiento pasado de los proyectos.
402
Versión 1.2
• Midiendo el rendimiento de proceso en áreas tales como

calidad del producto, productividad, tiempo del ciclo y tiempo de
respuesta.
• Explicar la variabilidad inherente o los límites naturales del

proceso o subproceso seleccionado.
• Explicar la variabilidad inherente o límites naturales del

rendimiento del proveedor.
1. Los objetivos de rendimiento de proceso y calidad de la

organización.
2. Niveles de servicio del proveedor basados en los objetivos de

calidad y rendimiento de proceso.
Sub-prácticas:
1. Revisar los objetivos de negocio de la organización

relacionado con el rendimiento de proceso y calidad.
Ejemplos de los objetivos del negocio incluyen lo siguiente:
• Lograr un ciclo de desarrollo de una duración

específica para una venta específica de un producto.
• Entregar la funcionalidad del producto para un

porcentaje destino de un costo estimado.
• Descender el costo de mantenimiento del producto en

un porcentaje específico.
2. Definir los objetivos cuantitativos de la organización para

rendimiento de proceso y calidad.
Los objetivos pueden ser establecidos para mediciones de

proceso y subproceso (por ejemplo: esfuerzo, tiempo del ciclo y
efectividad de remover defecto) así como para las mediciones del
producto (confiabilidad y densidad de defecto) y mediciones de
servicio (por ejemplo: capacidad y tiempos de respuesta) como es
apropiado.
Ejemplos de objetivos de rendimiento de proceso y calidad

• Lograr una productividad específica.
• Entregar los productos del trabajo con no más que un

número específico de defectos latentes.
• Poco tiempo para la entrega dentro del más/menos 5

por ciento de la medida estándar del rendimiento de proceso.
• Reducir el costo de ciclo de vida total de los nuevos y

existentes productos en un 15%.
• Entregar el 100% de la funcionalidad específica del

producto.
403
Versión 1.2
• Mejorar el rendimiento del proveedor y los resultados

de evaluación de la relación a 4.8 (fuera de 5).
3. Definir las prioridades de los objetivos de la organización para

calidad y rendimiento de proceso.
4. Revisar, negociar y obtener compromiso para los objetivos de

rendimiento de proceso y calidad y sus prioridades de los
involucrados relevantes.
5. Revisar los objetivos cuantitativos de la organización para

calidad y rendimiento de proceso cuando sea necesario.
Ejemplos de cuando los objetivos cuantitativos de la organización

para calidad y rendimiento de proceso pueden necesitar ser
revisados incluye lo siguiente:
• Cuando los objetivos de negocio de la organización

cambian.
• Cuando los procesos de la organización cambian.
• Cuando la calidad actual y el rendimiento de proceso

difieren significativamente de los objetivos.
SP 1.4 Establecer las medidas estándar del rendimiento de

proceso
Establecer y mantener las medidas estándar de

rendimiento de proceso de la organización
Las medidas estándar de rendimiento de proceso de la

organización son una medición de rendimiento para el conjunto
de procesos estándar de la organización en varios niveles de
detalle, como es apropiado. Los procesos incluyen lo siguiente:
• Secuencia de procesos conectados.
• Procesos que cubren la vida entera del proyecto.
• Procesos para desarrollar productos de trabajo individual.
Puede haber varias medidas estándar de rendimiento de proceso para

caracterizar el rendimiento para los subgrupos de la organización.
Ejemplos de criterios usados para categorizar subgrupos incluyen lo

siguiente:
• Línea de producto
• Línea de negocio
• Dominio de aplicación
• Complejidad
404
Versión 1.2
• Tamaño del equipo.
• Elementos del proceso del conjunto de procesos estándar de la

organización.
• Método de adquisición-proveedor.
• Tipo de acuerdo (por ejemplo: precio fijado y tiempo y esfuerzo)
Satisfaciendo las necesidades del conjunto de los procesos estándar

de la organización pueden afectar significativamente la habilidad
para comparar la información para la inclusión de las medidas
estándar de rendimiento de proceso. Los efectos de cumplir con las
necesidades deberían ser consideradas en establecer las medidas
estándar. Dependiendo de la satisfacción de necesidades permitidas,
separar las medidas estándar de rendimiento puede existir para cada
tipo de satisfacción.
Para más información sobre el uso de las medidas estándar de

rendimiento de proceso, diríjase al Área de proceso de Gestión
cuantitativa de proyecto.
1. Información de la medida estándar en el rendimiento

de proceso de la organización.
Sub-prácticas
1. Recolectar medidas de los proyectos de la organización.
El proceso o subproceso de uso cuando la medición fue tomada

está registrada para permitir uso apropiado posterior.
Para mayor información sobre recolectar y analizar información,

diríjase al área de proceso de Medición y Análisis.
2. Establecer y mantener las medidas estándar de rendimiento de

proceso de las mediciones y los análisis recolectados.
Para mayor información acerca de establecer objetivos para

medición y análisis, especificar medidas y análisis para ser
realizados, obtener y analizar medidas y reportar resultados.
Medidas estándar de rendimiento de proceso son derivadas para

analizar mediciones recolectadas para estabilizar una distribución
o rango de resultados que caracterizan el rendimiento esperado
para procesos seleccionados o subprocesos cuando son usados en
un proyecto en la organización.
Las mediciones de subproceso estables en proyectos deberían ser

usados cuando sea posible; otra información puede no ser
confiable.
3. Revisar y conseguir un acuerdo con los involucrados relevantes

sobre las medidas estándar de rendimiento de proceso de la
organización.
405
Versión 1.2
4. Hacer disponible en la organización de la información de

rendimiento de proceso de la organización en el repositorio de
medición de la organización.
Las medidas estándar de rendimiento de proceso de la

organización son usadas por proyectos para estimar los límites
naturales para el rendimiento del proceso.
5. Comparar las medidas estándar de rendimiento de proceso de la

organización cuando sea necesario.
6. Revisar las medidas estándar de rendimiento de proceso de la

organización cuando sea necesario.
Ejemplos de cuando las medidas estándar de rendimiento de

proceso de la organización pueden necesitar ser revisados incluye
lo siguiente:
• Cuando los procesos cambian.
• Cuando los resultados de organización cambian.
• Cuando las necesidades de la organización cambian.
• Cuando los procesos de los proveedores cambian.
• Cuando los proveedores cambian.
SP 1.5 Establecer modelos de rendimiento de proceso
Establecer y mantener los modelos de rendimiento de

proceso para el conjunto de proceso estándar de la
organización.
Los modelos de rendimiento de proceso son usados para estimar o predecir el

valor de la medida de rendimiento de proceso de los valores de otro proceso,
producto o mediciones de servicio. Estos modelos de rendimiento de proceso
usan típicamente mediciones de proceso y producto recolectado a través de
la vida del proyecto para estimar el progreso hacia el logro de los objetivos
que no pueden ser medidos hasta después en la vida del proyecto.
Los modelos de rendimiento de proceso son usados para estimar o predecir

cuándo se invierte, sostiene, cancela, migra, se aplica reingeniería o retira un
proyecto. Los modelos de rendimiento de proceso permiten al comprador
sincronizar procesos con las necesidades del cliente. Las medidas estándar
de rendimiento de proceso de la organización brindan información
cuantitativa en esos aspectos de los proyectos y organización que pueden
aproximar el potencial de cantidad de trabajo o gente de sus procesos.
Focalizándose en estas restricciones críticas, los modelos de rendimiento de
proceso permiten al comprador predecir como maximizar mejor el flujo de
trabajo mediante proyectos y la organización.
Los modelos de rendimiento de proceso son usados como sigue:
• La organización los usa para estimar, analizar y predecir el

rendimiento de proceso asociado con los procesos y los cambios del
• La organización los usa para calcular el retorno (potencial) de

la inversión de las actividades de mejora del proceso.
406
Versión 1.2
• Los proyectos los usan para estimar, analizar y predecir el

rendimiento de proceso de sus procesos definidos.
• Los proyectos los usan para seleccionar los procesos y

subprocesos a utilizarse.
Los modelos de rendimiento de proceso son también usados para colocar los
objetivos de rendimiento de proceso para proveedores y para proveer la
información que puede ayudar a los proveedores a lograr estos objetivos.
Estas medidas y modelos están definidos para brindar un claro entendimiento

y para brindar la habilidad de predecir características de producto y proceso
crítico que son relevantes al valor del negocio.
Ejemplos de las áreas de preocupación para proyectos en los cuales los

modelos pueden ser útiles, incluyen lo siguiente:
• Horario y costo.
• Confiabilidad.
• Identificación de defecto y número de remociones.
• Efectividad de remoción de defectos.
• Estimación de defectos latentes.
• Tiempo de respuesta.
• Progreso del proyecto.
• Combinación de estas áreas.
Ejemplos de modelos de rendimiento de proceso incluyen lo siguiente:
• Modelos de sistemas dinámicos.
• Modelos de crecimiento de confiabilidad.
• Modelos de complejidad.
• Modelos de la red de participantes de la venta, entrega y

producción de un producto.
Para mayor información sobre el uso de modelos de rendimiento de

proceso, diríjase al área de proceso de gestión cuantitativa del proyecto.
1. Modelos de rendimiento de proceso.
Entregables típicos de proveedor
1. Modelos de rendimiento de proceso del proveedor.
Sub-prácticas
1. Establecer modelos de rendimiento de proceso basado en el

conjunto de procesos estándar de la organización y las medidas
estándar de rendimiento de proceso de la organización.
407
Versión 1.2
2. Calibrar los modelos de rendimiento de proceso basados en

los resultados pasados de la organización y necesidades en curso.
3. Revisar los modelos de rendimiento de proceso y conseguir el

acuerdo con los involucrados relevantes.
4. Ayudar a los modelos de rendimiento de proceso de los

proyectos.
5. Revisar los modelos de rendimiento de proceso cuando sea

necesario.
Ejemplos de cuándo los modelos de rendimiento de proceso pueden

necesitar ser revisados, incluyen lo siguiente:
• Cuando los procesos cambian.
• Cuando los resultados de la organización cambian.
• Cuando las necesidades de la organización cambian.
• Cuando los procesos del proveedor que directamente

se comunican con los proceso del comprador cambian.
• Cuando los proveedores cambian.
CAPACITACIÓN ORGANIZACIONAL
Un área de proceso de la gestión de proceso en el nivel de madurez

3.
Propósito:
El propósito de la Capacitación Organizacional (OT) es

para desarrollar habilidades y conocimientos de las
personas para que ellos puedan realizar sus roles con
efectividad y eficiencia.
Notas introductorias:
La capacitación organizacional incluye capacitación para

ayudar a los objetivos estratégicos de negocio de la
organización y enfrentar las necesidades de capacitación
táctica que son comunes en los proyectos y en los
grupos de apoyo. Las necesidades de capacitación
identificadas por proyectos individuales y por grupos de
apoyo son tratados a nivel de proyecto y a nivel de grupo
de apoyo y están fuera del área cubierta por la
capacitación organizacional. Los proyectos y grupos de
apoyo son responsables para identificar y tratar sus
necesidades de capacitación.
Un programa de capacitación organizacional involucra

las siguientes actividades:
408
Versión 1.2
• Identificar la capacitación necesaria para la

organización.
• Obtener y brindar capacitación para enfrentar esas

necesidades.
• Establecer y mantener una capacidad de uso y mejora

en la capacitación.
• Establecer y mantener registros de capacitación.
• Evaluar la efectividad de la capacitación.
La capacitación efectiva requiere la evaluación de necesidades,

planeamiento, diseño de la instrucción y los medios de comunicación
apropiados para la capacitación (por ejemplo: libros de trabajo y
software de computadora), así como un repositorio de la información
del proceso de capacitación. Como un proceso organizacional, los
principales componentes de capacitación incluyen un programa de
desarrollo de capacitación manejado, planes documentados, personal
con el dominio apropiado de las disciplinas y otras áreas del
conocimiento, y mecanismos para la medición de la efectividad del
programa de capacitación.
Identificar que las necesidades del proceso de capacitación están

basadas principalmente en las habilidades requeridas para la
realización del conjunto de procesos estándar de la organización.
Identificar que las necesidades de capacitación pueden también tratar

algunas necesidades de capacitación de los proveedores,
especialmente en esos elementos del proceso que definen
interacciones y deseos de los proveedores.
Ciertas habilidades pueden ser impartidas efectiva y eficientemente

usando como vehículo las experiencias de capacitación en clase (por
ejemplo: profesor o consejero ocupacional informal). Otras
habilidades requieren mayores vehículos de capacitación formal, tales
como un aula de clase, por capacitación vía web, mediante auto-
estudio guiado o vía un programa de capacitación formal en el lugar
de trabajo. Los vehículos de capacitación formal o informal
empleados para cada situación debería estar basado en una
evaluación de la necesidad de capacitación y el vacío en el
rendimiento que debe ser tratad. El término capacitación usado a
través de esta área de proceso, es también usado ampliamente para
incluir todas estas opciones de aprendizaje.
El éxito en la capacitación puede ser medido por la disponibilidad de

oportunidades para adquirir las habilidades y el conocimiento
necesario para realizar actividades nuevas y continuas de la
organización.
Las habilidades y el conocimiento pueden ser técnicos,

organizacionales o contextuales.
Las habilidades técnicas están relacionadas con la habilidad de usar

equipo, herramientas, materiales, información y procesos requeridos
por un proyecto o proceso. Las habilidades organizacionales están
relacionadas al comportamiento dentro y de acuerdo con la
estructura en la organización, el rol y responsabilidades del
empleado, así como principios y métodos de operación general. Las
409
Versión 1.2
habilidades contextuales son la auto-gestión, la comunicación y

habilidades interpersonales necesarias para realizar exitosamente en
el contexto social y organizacional del proyecto y de los grupos de
apoyo.
La frase proyecto y grupos de apoyo es usado frecuentemente en la

descripción del área de proceso para indicar una perspectiva a nivel
de organización.
Está área de proceso se aplica para desarrollar las habilidades y el

conocimiento del comprador por eso que esos en la organización
puede realizar sus roles efectiva y eficientemente. Sin embargo, estas
prácticas pueden también aplicarse para desarrollar las habilidades y
conocimiento del proveedor. Los tópicos pueden incluir prácticas de
negocio del comprador (por ejemplo: aceptación y detallar una lista
de bienes o servicios junto con sus costos) así como las prácticas
técnicas que el comprador desea que se realice de una manera
particular (por ejemplo: reflejar el pensamiento acerca de eliminar el
desperdicio para crear valor como objetivo) o una manera
colaborativa (por ejemplo: usando un método ágil).
Para mayor información sobre los activos del proceso de la

organización, diríjase al área de proceso de definición del proceso
organizacional.
Para mayor información sobre las necesidades de capacitación

identificadas por proyectos, diríjase al área de proceso de
Planeamiento del proyecto.
Para mayor información sobre aplicar criterios de evaluación cuando

se seleccionan métodos de capacitación, diríjase al área de proceso
de Análisis de Decisión y Resolución.
Objetivo Específico y Resumen de las prácticas
SG 1 Establecer una capacidad de capacitación organizacional
SP 1.1 Establecer necesidades de capacitación estratégico.
SP 1.2 Determinar que necesidades de capacitación son de responsabilidad de la

organización.
SP 1.3 Establecer un plan táctico de capacitación organizacional.
SP 1.4 Establecer una capacidad de capacitación.
SG 2 Proveer capacitación necesario
SP 2.1 Entregar capacitación
SP 2.2 Establecer registros de capacitación
SP 2.3 Evaluar la efectividad del capacitación
SG 1 Establecer una capacidad de capacitación organizacional
410
Versión 1.2
Una capacidad de capacitación, el cual asiste la gestión de la

organización y los roles técnicos, es establecido y mantenido.
La organización identifica capacitación requerido para

desarrollar las habilidades y el conocimiento necesario
para realizar las actividades de la organización. Una vez
que las necesidades son identificadas, un programa de
capacitación que se enfocan en estas necesidades es
desarrollado.
SP 1.1 Establecer necesidades de capacitación

estratégicas
Establecer y mantener necesidades de

capacitación estratégico de la organización.
Las necesidades de capacitación estratégicas tratan objetivos a largo

plazo para construir una capacidad para llenar vacíos de
conocimiento significante, introduciendo nuevas tecnologías o
implementando importantes cambios en el comportamiento.
Planeamiento estratégico típicamente mira a dos o cinco años en el
futuro.
Ejemplos de necesidades de fuentes de capacitación estratégico

• Los procesos estándar de la organización.
• El plan de negocios estratégico de la organización.
• El plan de mejoramiento de proceso de la organización.
• Iniciativas a nivel de organización
• Evaluaciones de habilidad
• Análisis de riesgo
• Gestión de adquisición y provisión
1. Necesidades de capacitación
2. Análisis de evaluación
Sub-prácticas
1. Analizar los objetivos de negocio estratégico de la

organización y el plan de mejora de proceso para identificar
las necesidades de capacitación potenciales.
2. Documentar las necesidades de capacitación

estratégico de la organización.
Ejemplos de categorías de necesidades de capacitación que

incluyen (pero no están limitadas por) lo siguiente:
411
Versión 1.2
• Análisis de proceso y documentación.
• Ingeniería (por ejemplo: análisis de requerimientos,

diseño, evaluación y gestión de configuración y
convicción de calidad).
• Selección y gestión de proveedores
• Gestión (por ejemplo: estimar, rastrear y gestionar el

riesgo)
• Recuperación ante desastre y continuidad de

operaciones
• Gestión de adquisición (por ejemplo: petición,

selección de proveedor y gestión de proveedor)
• Habilidades de comunicación y negociación.
3. Determinar las habilidades y roles necesarios para

realizar el conjunto de procesos estándar de la
organización.
Los roles pueden incluir gerente de proyecto, arquitectos,

analistas de proceso de negocio y proveedores,
especialmente en elementos de proceso que identifican
puntos de contacto y expectativas de los proveedores.
4. Documentar la capacitación necesaria para desarrollar

roles en el conjunto de procesos estándar de la
organización.
5. Documentar la capacitación necesaria para mantener

libre de riesgos, seguro y la operatividad continua del
negocio.
6. Revisar las necesidades estratégicas de la

organización y la capacitación requerida cuando sea
necesario.
SP 1.2 Determinar qué necesidades de capacitación son

de responsabilidad de la organización
Determinar qué necesidades de capacitación son

de responsabilidad de la organización y cuáles son
dejadas al proyecto individual o grupo de apoyo.
Para mayor información acerca de los planes de capacitación

específicos de proyecto o de grupo de apoyo, diríjase al área de
proceso de Planeamiento de Proyecto.
Adicionalmente a las necesidades de capacitación estratégico, el

capacitación organizacional trata los requerimientos de capacitación
que son comunes en los proyectos y grupos de apoyo.
Los proyectos y grupos de apoyo tienen la principal responsabilidad

de identificar y enfocar sus necesidades de capacitación. El grupo de
capacitación de la organización es responsable solamente de tratar
las necesidades de capacitación del grupo de apoyo y del proyecto
412
Versión 1.2
(por ejemplo: capacitación en ambientes de trabajo común con los

proyectos múltiples). En algunos casos, sin embargo, el equipo de
capacitación de la organización puede tratar necesidades de
capacitación adicional de proyectos y grupos de apoyo, como es
negociado con ellos, en el contexto los recursos de capacitación
disponible y prioridades de capacitación de la organización.
Sub-prácticas
1. Analizar las necesidades de capacitación identificado por

proyectos y grupos de apoyo.
Las necesidades de análisis de proyecto y grupo de apoyo es

entendido para identificar necesidades de capacitación común
que pueden ser más eficientemente manejadas en toda la
organización. Estas actividades de análisis de necesidades son
usadas para anticipar las necesidades de capacitación futuro que
son primero visibles a nivel de proyecto y grupo de apoyo.
2. Negociar con proyectos y grupos de apoyo en cómo sus

necesidades de capacitación serán satisfechas.
El apoyo provisto por el equipo de capacitación de la organización

depende de los recursos de capacitación disponible y las
prioridades de capacitación de la organización.
Ejemplos de capacitación apropiadamente realizada por el

proyecto o grupo de apoyo incluyendo lo siguiente:
• Capacitación en el dominio de servicio o aplicación del

proyecto.
• Capacitación en los métodos y herramientas únicos

usados por el proyecto o grupo de apoyo.
• Capacitación en liberación de riesgos, seguridad y

factores humanos.
3. Documentar compromisos para proveer capacitación de

apoyo a grupos de apoyo y proyectos.
SP 1.3 Establecer un plan táctico de capacitación

organizacional
Establecer y mantener un plan táctico de

capacitación organizacional
El plan táctico de capacitación organizacional es el plan para entregar

el capacitación que es el responsable de la organización y es
necesario para que los individuos realicen sus roles efectivamente.
Este plan maneja la ejecución de término cercano del capacitación y
está ajustado periódicamente en respuesta a los cambios (por
ejemplo: en necesidades o recursos) y para evaluaciones de
efectividad.
Productos de trabajo típico
413
Versión 1.2
1. Plan táctico de capacitación organizacional.
Sub-prácticas
1. Establecer el contenido del plan.
Los planes tácticos de capacitación organizacional

típicamente contienen:
• Necesidades de capacitación
• Tópicos de capacitación
• Horarios basados en actividades de

capacitación y sus dependencias.
• Métodos usados para capacitación
• Requerimientos y estándares de calidad para

materiales de capacitación.
• Tareas de capacitación, roles y

responsabilidades
• Recursos requeridos que incluyen

herramientas, facilidades, ambientes, personal,
habilidades y conocimiento.
2. Establecer compromisos con el plan.
Los compromisos documentados que son responsables de la

implementación y soporte del plan son esenciales para el plan
debido a su efectividad.
3. Revisar el plan y los compromisos cuando sea

necesario.
SP 1.4 Establecer una capacidad de capacitación
Establecer y mantener una capacidad de

capacitación para tratar con las necesidades de
capacitación organizacional.
Para mayor información acerca de cómo aplicar los criterios de

evaluación cuando seleccionamos métodos de capacitación y
materiales de desarrollo de capacitación, diríjase al área de proceso
de Resolución y Análisis de Decisión.
Productos de trabajo típico
1. Materiales de capacitación y artefactos de

soporte.
Sub-prácticas
1. Seleccionar métodos apropiados para satisfacer las

necesidades de capacitación organizacional.
414
Versión 1.2
Muchos factores pueden afectar los métodos de capacitación

de selección, incluyendo el conocimiento específico de
audiencia, costos, horarios y el ambiente de trabajo.
Seleccionar un método requiere consideración de los medios
que proveen habilidades y conocimiento de la manera más
efectiva posible dando las restricciones.
Ejemplos de métodos de capacitación incluye lo siguiente:
• Capacitación en el aula de clases.
• Instrucción asistida por computadora.
• Auto-estudio guiado.
• Aprendizaje formal y programas de

orientación.
• Videos facilitados
• Clases en pizarra.
• Seminarios con almuerzo ( contenido en bolsa

marrón)
• Estructurado con capacitación “en el trabajo”.
2. Determinar si desarrollar materiales de capacitación

internamente o adquirirlos externamente.
Determinar los costos y beneficios de desarrollo de

capacitación interno y de adquirirlos externamente.
Ejemplo de criterios que pueden ser usados para determinar

el modo más efectivo de adquisición de conocimiento o
habilidad incluye lo siguiente:
• Objetivos de rendimiento.
• Disponibilidad de tiempo para preparar para la

ejecución de proyecto.
• Objetivos de negocio.
• Disponibilidad de habilidad al interior.
• Disponibilidad de capacitación de fuentes

externas.
Ejemplos de fuentes externas de capacitación incluyen lo

siguiente:
• Capacitación brindada al cliente.
• Cursos de capacitación disponibles

comercialmente.
• Programas académicos
• Conferencias profesionales
415
Versión 1.2
• Seminarios
3. Desarrollar u obtener materiales de capacitación
La capacitación puede ser provista por el proyecto, grupos de

apoyo, la organización o una organización externa. El equipo
de capacitación de la organización coordina la adquisición y
entrega de capacitación a pesar de su fuente.
Ejemplos de materiales de capacitación incluyen lo siguiente:
• Cursos
• Instrucción asistida por computadora.
• Videos
4. Desarrollar u obtener instructores calificados
Para asegurarnos que los instructores de capacitación interno

tienen el conocimiento y habilidades de capacitación
necesario, los criterios pueden ser definidos para identificar,
desarrollar y calificarlos. En el caso de capacitación externo,
el personal de capacitación de la organización puede
investigar cómo el proveedor de capacitación determina que
instructores entregaran capacitación. Esto puede también ser
un factor para seleccionar o continuar para usar un
proveedor de capacitación.
5. Describir la capacitación en el currículo de

capacitación de la organización.
Ejemplos de la información provista en las descripciones de

capacitación para cada curso incluye lo siguiente:
• Tópicos cubiertos en la capacitación.
• Audiencia pretendida.
• Pre-requisitos y preparación para participar
• Objetivos de capacitación
• Duración del capacitación
• Planes de lección
• Criterios de terminación para el curso
• Criterios para conceder abandonos de

capacitación.
6. Revisar los materiales de capacitación y artefactos de

apoyo cuando sea necesario.
Ejemplos de situaciones en las cuales los materiales de

capacitación y artefactos de apoyo que pueden necesitar
ser revisados incluyen lo siguiente:
416
Versión 1.2
• Las necesidades de capacitación cambian (por

ejemplo: cuando la nueva tecnología asociada con
el tópico de capacitación está disponible)
• Una evaluación del capacitación identifica la

necesidad para cambiar (por ejemplo: estudios de
efectividad de evaluaciones de capacitación,
evaluaciones de rendimiento del programa de
capacitación o formas de evaluación del
instructor)
SG 2 Capacitación necesaria provista
La capacitación necesaria para individuos para que cumplan

sus roles efectivamente es provisto.
Cuando seleccionas personas para ser capacitadas, lo siguiente

debería ser considerado:
• La experiencia de la población objetivo de los participantes de

capacitación.
• Experiencia de pre-requisito para recibir capacitación.
• Habilidades y capacidades necesarias por las personas para que

cumplan sus roles.
• Necesidad para capacitación de gestión técnico interdisciplinario para

todas las disciplinas, incluyendo la gestión de proyecto.
• Necesidad para gerentes que tienen capacitación en procesos

organizacionales apropiados.
• Necesidad de capacitación en principios básicos de todas las

disciplinas apropiadas o servicios para personal de apoyo en gestión de
calidad, manejo de configuración y otras funciones de apoyo relacionadas.
• Necesidad para brindar desarrollo de competencia para áreas

funcionales críticas.
• Necesidad para mantener competencias y calificaciones de personal

para operar y mantener ambientes de trabajo común para múltiples
proyectos.
SP 2.1 Entregar capacitación
Entregar capacitación siguiendo el plan táctico de

capacitación organizacional
1. Curso de capacitación entregado
Sub-prácticas
1. Seleccionar quienes recibirán el capacitación necesario para cumplir

sus roles efectivamente.
417
Versión 1.2
El comprador incluye representantes del proveedor, como es apropiado,

para asegurar que los proveedores seleccionados puedan interconectarse
efectivamente con los procesos del comprador.
El capacitación intenta impartir conocimiento y habilidades a las personas

que cumplen varios roles en la organización. Algunas personas ya poseen
el conocimiento y las habilidades requeridas para cumplir bien con sus
roles designados. La capacitación puede ser abandonada por estas
personas, pero se debería tener cuidado que los abandonos de
capacitación no sean abusados.
2. Darle un horario a la capacitación, incluyendo todos los recursos,

cuando sea necesario (por ejemplo: facilidades e instrucciones).
La capacitación debería ser planeada y colocada en un horario. La

capacitación tiene un directo apoyo en las expectativas de rendimiento
de trabajo. Por lo tanto, la capacitación óptima ocurre en una manera
óptima como corresponde con las expectativas de rendimiento de trabajo
inminente.
Estas expectativas de desempeño frecuentemente incluyen lo siguiente:
3. Conducir la capacitación.
Los instructores experimentados deberían conducir la capacitación.

Cuando sea posible, la capacitación es conducida en el contexto que se
parece cercanamente a las condiciones de desempeño actual e incluye
actividades que simulan las situaciones actuales de trabajo. Este método
incluye la integración de herramientas, métodos y procedimientos para el
desarrollo de competencia. La capacitación está conectada con las
responsabilidades del trabajo por eso que las actividades en el trabajo o
las experiencias externas reforzarán la capacitación dentro de un tiempo
razonable después que la capacitación fue conducida.
4. Rastrear la entrega de la capacitación dentro del plan.
SP 2.2 Establecer los registros de capacitación
Establecer y mantener los registros de

capacitación
Esta práctica aplicada a la capacitación realizada a nivel

organizacional. El establecimiento y mantenimiento de los registros
de capacitación para el proyecto o capacitación promocionada por un
grupo de apoyo es la responsabilidad de cada proyecto o grupo de
apoyo individual.
1. Registros de capacitación
2. Actualizaciones de capacitación para el repositorio

organizacional.
Entregables típicos del proveedor
1. Registros de capacitación, como es apropiado.
Sub-prácticas
418
Versión 1.2
1. Mantener registros de todos los estudiantes que completan

exitosamente cada curso de capacitación u otra actividad de
capacitación aprobada, así como los que no son exitosos.
2. Mantener registros de todos los miembros del personal que

abandonan la capacitación.
La explicación para consentir un abandono debería ser

documentada y ambos el gerente responsable y el gerente del
individuo excluido deberían aprobar el abandono.
3. Mantener registros de todos los estudiantes que completaron

exitosamente su capacitación requerida.
4. Hacer los registros de capacitación disponibles a las personas

apropiadas para su consideración en tareas.
Los registros de capacitación pueden ser parte de una matriz de

habilidades desarrollada por la organización de la capacitación
para brindar un resumen de la experiencia y educación de las
personas, así como una capacitación promocionado por la
organización.
SP 2.3 Evaluar la efectividad de capacitación
Evaluar la efectividad del programa de capacitación de

la organización
Un proceso debería existir para determinar la efectividad de

capacitación (es decir: qué tan bien el capacitación está
tratando con las necesidades de la organización).
Ejemplos de métodos usados para evaluar la efectividad de la

capacitación incluyen lo siguiente:
• Evaluar en el contexto del capacitación
• Evaluaciones post-capacitación de los participante en el

capacitación.
• Evaluaciones de la satisfacción del gerente con los

efectos del post-capacitación.
• Mecanismos de evaluación asignados en el material

educativo (software).
Las medidas pueden ser tomadas para evaluar los beneficios de la

capacitación dentro de los objetivos de la organización y del proyecto.
Atención particular debería ser puesta en la necesidad para varios métodos

de capacitación, tales como equipos de capacitación como unidades de
trabajo integral. Cuando es usado, los objetivos de desempeño deberían ser
compartidos con los participantes en el curso, sin ambigüedad, observables y
verificables. Los resultados de la evaluación de la efectividad de capacitación
deberían ser usados para revisar los materiales de capacitación descritos en
la práctica específica de Establecer capacidad de capacitación.
419
Versión 1.2
1. Evaluaciones de efectividad de capacitación.
2. Evaluaciones de rendimiento del programa de

capacitación
3. Formas de evaluación del instructor
Sub-prácticas
1. Evaluar los proyectos completados o en progreso para

determinar si el conocimiento del personal es adecuado para
realizar las tareas del proyecto.
2. Brindar un mecanismo para evaluar la efectividad de

cada curso de capacitación con respecto a los objetivos
organizacionales establecidos de aprendizaje individual (o
desempeño) o de proyecto.
3. Obtener las evaluaciones del estudiante de cuán bien

las actividades de capacitación satisfacen sus necesidades.
PROYECTO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Propósito
El propósito del Proyecto de Vigilancia y Control (PMC) es

proporcionar una
comprensión de los avances del proyecto a fin de que correctivas
apropiadas
acciones puedan ser tomadas cuando el rendimiento del proyecto
se desvía significativamente del plan.
420
Versión 1.2
Plan documentado de un proyecto es la base para las actividades

de vigilancia,
comunicar el estado, y la adopción de medidas correctivas. El
progreso es principalmente determinado por la comparación de
productos de trabajo real y la tarea de atributos, el esfuerzo,
costo y calendario del plan previsto en los hitos o niveles de
control en el calendario del proyecto o EDT. La visibilidad
adecuada del progreso permite a las medidas correctoras
oportunas que deben tomarse cuando los resultados se apartan
significativamente de la del plan. Una desviación es significativa
si, cuando se deja sin resolver, se opone al proyecto de
cumplimiento de sus objetivos
El plan del proyecto término se utiliza en estas prácticas para

referirse al plan global para el control del proyecto.
Funciones de supervisión y control se establecen al principio del

proyecto como la planificación del proyecto se realiza y la
estrategia de adquisición está definida. Como la adquisición de
soluciones de tecnología se desarrolla, la vigilancia y el control de
las actividades son esenciales para garantizar que los recursos
apropiados se están aplicando y que las actividades adquirentes
avanzan de acuerdo con el plan.
Cuando la situación real se desvía significativamente de los

valores esperados,
se adopten medidas correctivas, según corresponda. Estas
acciones pueden requerir re planificación, que puede incluir la
revisión del plan original, se establece los nuevos acuerdos, o la
inclusión de mitigación actividades adicionales del plan actual.
Si la acción correctora es necesaria para resolver las diferencias

respecto de los planes del proyecto, Estas acciones deben ser
definidas y seguimiento de su cierre.
Después de uno o más proveedores son seleccionados y los

acuerdos se establecido, la función de vigilancia y control se
convierte en un doble objetivo:
(1) la adquirente continúa a monitorear y controlar sus

actividades y productos de trabajo al mismo tiempo.
(2) vigilar y controlar el progreso y la realización de actividades
proveedor que afectan al plan general del proyecto.
El progreso del proyecto proveedores y los requisitos de
información se establecen en el contrato de proveedor de
conformidad con las necesidades del proyecto.
Áreas Relacionadas al Proceso
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para

obtener más información acerca del plan del proyecto, incluyendo
cómo se especifica el nivel adecuado de seguimiento de los
proyectos, las medidas utilizadas para supervisar los avances y
los riesgos conocidos.
421
Versión 1.2
Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para

más información sobre el proceso de medición, análisis y registro
de la información.
Refiérase a la solicitud y de proveedores Acuerdo área de proceso

de desarrollo para obtener más información acerca de hacer
cambios en el acuerdo de proveedor.
Objetivos Específicos y Resumen de Practicas
SG 1 Supervisar el proyecto contra el plan
SP 1.1 Proyecto de Supervisión de parámetros de planificación

SP 1.2 Compromisos Monitor
SP 1.3 Vigilar los riesgos del proyecto
SP 1.4 Monitor de Gestión de Datos
SP 1.5 Monitor de participación de los interesados
SP 1.6 Realizar exámenes Progreso
SP 1.7 Realizar exámenes Hito
SP 1.8 Monitor de transición a las operaciones y de apoyo
SG 2 Administrar Acción Correctiva al cierre
SP 2.1 analizar las cuestiones

SP 2.2 Tomar Acción Correctiva
SP 2.3 Gestionar Acciones Correctivas
SG 1 Supervisar el proyecto contra el plan

El rendimiento real y el progreso del proyecto se monitorean en
contra del plan de proyecto.
Progreso adquirente de seguimiento y el rendimiento empieza tan

pronto como se establezca un plan. El comprador es responsable
de supervisar los avances y resultados del proyecto. Después de
un proveedor es seleccionado y un acuerdo con proveedor poner
en marcha, la supervisión de la entidad adquirente y el control de
las actividades se extienden a los proveedores y sus actividades.
El adquirente monitores de progreso de los proveedores, incluido
el logro de los requisitos establecidos en el contrato de proveedor
y el uso de proceso especificado, el producto, y las medidas de
nivel de servicio.
SP 1.1 Proyecto de Supervisión de parámetros de planificación
Monitor de los valores reales de los parámetros de la planificación
del proyecto contra el plan del proyecto
Parámetros de planificación del proyecto constituyen indicadores

típicos del progreso del proyecto y el rendimiento, e incluyen los
atributos de los productos de trabajo y las tareas, los costes, el
esfuerzo, y el calendario. Los atributos de los productos de trabajo
y las tareas incluyen el tamaño, la complejidad, peso, forma, el
ajuste y función.
422
Versión 1.2
Seguimiento normalmente consiste en medir los valores reales de

los parámetros de la planificación del proyecto, comparando los
valores reales de las estimaciones en el plan, y la identificación
de las desviaciones significativas. Los valores de grabación real
del proyecto de planificación incluyen reconocimientos asociados
contextual información para ayudar a entender las medidas. Un
análisis del impacto que las desviaciones significativas en la
determinación de las medidas correctoras a adoptar se maneja en
el objetivo específico 2 y sus prácticas específicas en este proceso
de área.
1. Los registros de los resultados del proyecto

2. Registros de desviaciones significativas
3. Los informes de ejecución Costo
1. El progreso del proyecto y el rendimiento de los informes de

proveedores
2. Registros de desviaciones significativas
3. Los informes de ejecución Costo
Subpracticas
1. Controlar el progreso contra el calendario.
Típico "La supervisión del progreso siguientes:
• Periódicamente, la medición de la finalización efectiva de las

actividades y los hitos
• Comparación de finalización efectiva de las actividades y logros en
contra del proyecto de cronograma del plan
• Identificar las desviaciones significativas del presupuesto de plan y un
calendario
2. El seguimiento del proyecto de los costes y esfuerzo.
Un ejemplo de un sistema de seguimiento y actualización de los costos

del proyecto y el esfuerzo realizado es un Sistema de Gestión del Valor
Ganado (EVM) [GEIA 748 de 2002].
El esfuerzo y el coste de supervisión general, incluye lo siguiente:

• Periódicamente medir el esfuerzo y costes reales gastados y el
personal asignado
• El esfuerzo real comparación, los costos, de personal y capacitación a
las estimaciones de presupuesto y de plan de proyecto
• Identificar las desviaciones significativas del presupuesto de plan y un
calendario
423
Versión 1.2
3. Monitor de los atributos de los productos de trabajo y tareas.
Refiérase a la zona el proceso de planificación de proyectos para

obtener más información:

obtener más información acerca de las medidas definidas para
apoyar las necesidades de información de gestión.
Los atributos de Seguimiento del trabajo del producto y tareas

normalmente incluyen lo siguiente:
• Periódicamente valoración de los atributos reales de los productos de

trabajo y tareas, como el tamaño o la complejidad (y los cambios en
estos atributos)
• Comparación de los atributos reales de los productos de trabajo y
tareas (y los cambios en estos atributos) al proyecto de plan de
estimaciones
• Identificar las desviaciones significativas del proyecto de plan de
estimaciones de los atributos de seguimiento se aplica tanto a
comprador y proveedor de productos de trabajo y tareas.
4. Monitorear los recursos previstos y utilizados.

obtener más información acerca de los recursos previstos.
5. Monitor de los conocimientos y habilidades del personal del

proyecto.
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para

obtener más información acerca de la planificación para el
conocimiento y las habilidades necesarias para realizar el
proyecto.
Seguimiento de los conocimientos y habilidades del personal del

proyecto general incluye las siguientes:
• Periódicamente, la medición de la adquisición de conocimientos y

habilidades del personal de proyectos
• Comparación de la formación real obtenida a que se documenta en el
plan de proyecto
• Identificar las desviaciones significativas respecto de las estimaciones
en el plan de proyecto
Personal de vigilancia incluye el monitoreo de las habilidades y

conocimientos de proveedor personal suministrado para el
proyecto.
6. Documento de desviaciones significativas en los parámetros de

planificación del proyecto.
Documento desviaciones importantes que se aplican tanto a la

ejecución del proyecto o adquirente a las desviaciones proveedor
del plan del proyecto.
de desarrollo para obtener más información acerca de cómo
424
Versión 1.2
modificar acuerdos con proveedores para reflejar las solicitudes

de cambio.
SP 1.2 Compromisos Monitor

Monitor de compromisos contra las personas identificadas en el
plan del proyecto.
Compromisos de recursos que resultan de los gastos (por

ejemplo, publicó órdenes de compra y completar las prestaciones
del proveedor que son aceptadas) se realiza un seguimiento
cuando se incurre en el gasto, incluso anterior a la concesión
formal, para asegurar que el futuro de las obligaciones legales y
financieros se contabilizan tan pronto como se incurre en ellos.
Compromisos que no den lugar a los gastos (por ejemplo, la
asignación de recursos o habilidades) también deben ser
monitoreados.
Compromisos de proveedores para el proyecto son también

controlados por el comprador a través de estas prácticas.
1. Un registro de los compromisos
Subpracticas
1. Revisar periódicamente los datos de gestión de las actividades

en contra de su descripción en el plan del proyecto.
2. Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus
impactos.
3. Documento de los resultados de examen de los datos de
actividad de gestión.
SP 1.3 Monitor de Participación de los interesados

Participación de los interesados Monitor contra el plan del
proyecto.

obtener más información acerca de la identificación de los riesgos
del proyecto.
Refiérase a la zona de proceso de gestión de riesgos para obtener

más información sobre las actividades de gestión de riesgos.
El comprador controla el riesgo global del proyecto. Muchos

riesgos son de exclusiva responsabilidad del adquirente y pueden
incluir información que no debe ser compartida con el proveedor
(por ejemplo, selección de fuente confidencial, vuelva a la
competencia, o de dotación de personal interno).
También puede haber riesgos que requieren una cuidadosa

coordinación con los proveedores y el establecimiento de
mecanismos apropiados para la escalada de los riesgos y el
estado de riesgo (por ejemplo, la viabilidad de la tecnología para
425
Versión 1.2
satisfacer los requisitos de rendimiento al final de usuario).

Riesgos compartidos pueden requerir planificadas conjuntamente
mitigaciones.
1. Los registros de participación de los interesados
1. Registros de la participación de proveedores
Subpracticas
1. Revisar periódicamente la situación de la participación de los

interesados.
Esta revisión incluye los riesgos definidos en el paquete de solicitud,
las identificadas por el proveedor en su propuesta, y las planteadas
en el marco de presentación de informes periódicos proveedor de
estado.

impactos.
3. Documento de los resultados de revisiones del estado de la
participación de los interesados.
Ejemplos de estado de riesgo incluyen los siguientes:

• Un cambio en la probabilidad de que el riesgo se produce
• Un cambio en el riesgo de prioridad
SP 1.4 Monitor de Gestión de Datos

Supervisar la gestión de los datos del proyecto contra el proyecto
de plan.
Referencia a la práctica planes de gestión de datos específicos en

el área del proceso de planificación de proyectos para obtener
más información sobre la identificación de tipos de datos a
gestionar y cómo planificar su gestión.
Una vez que los planes para la gestión de los datos del proyecto
se hacen, la
gestión de los que los datos deben ser monitoreados para
asegurar que se llevan a cabo esos planes.
1. Actas de la gestión de datos
1. Actas de la gestión de datos de proveedores
426
Versión 1.2
Subpracticas
1. Revisar periódicamente los datos de gestión de las actividades

en contra de su descripción en el plan del proyecto.
impactos.
3. Documento de los resultados de examen de los datos de
actividad de gestión.
SP 1.5 Monitor de participación de los interesados
Participación de los interesados Monitor contra el plan del
proyecto.
Referencia a la práctica de las partes interesadas Plan de

Participación específica en el ámbito del proceso de planificación
de proyectos para obtener más información sobre la identificación
de las partes interesadas pertinentes y la planificación de una
adecuada participación con ellos.
Una vez que las partes interesadas se identifican y el alcance de

su participación en el proyecto se especifica en la planificación
del proyecto, que la participación debe ser supervisada para
garantizar que la adecuada interacción se está produciendo.
Este control es particularmente cierto en un sistema de sistemas

entorno en el que la participación de propietarios, adquirentes, y
los clientes de otros sistemas en el sistema de los sistemas es
crucial para el éxito de este sistema de sistemas.
1. Los registros de participación de los interesados
1. Registros de la participación de proveedores
Subpracticas
1. Revisar periódicamente la situación de la participación de los

interesados.
impactos.
3. Documento de los resultados de revisiones del estado de la
participación de los interesados.
SP 1.6 realizar exámenes Progreso

Revisar periódicamente los avances del proyecto, el rendimiento y
problemas.
Informes del progreso son la revisión de proyectos para mantener

las partes interesadas informadas. Estas revisiones del proyecto
pueden ser informales y no se puede especificar de forma
explícita en los planes del proyecto.
427
Versión 1.2
Refiérase a la zona de proceso de Gestión de Acuerdo para más

información acerca de la realización de exámenes con el
proveedor por el acuerdo de proveedor.

de desarrollo para obtener más información sobre el
establecimiento de requisitos de revisión en el contrato de
proveedor.
1. Análisis documentado de los resultados del proyecto
1. El progreso del proyecto y el rendimiento de los informes de

proveedores
2. Materiales para el examen de proveedores y los informes de
3. Documentación de producto y el documento de las entregas
Subpracticas
1. Comunicar periódicamente sobre el estado de las actividades

asignadas y los productos de trabajo a las partes interesadas.
Usuarios finales, administradores, miembros del personal, clientes,

proveedores y otras partes interesadas en la organización están
incluidos en los exámenes, según proceda.
2. Revisar los resultados de la recogida y el análisis de las
medidas para controlar el proyecto.
Ejemplos de clases de medidas adquirentes comúnmente utilizados son

los siguientes:
• Requisitos de la volatilidad
• Retorno de la inversión
• Índice de rendimiento de costos
• Número de defectos por fase y por la gravedad de los defectos
• Índice de rendimiento de la Lista
• Tendencias de satisfacción del cliente
• Desempeño de los proveedores y las tendencias de la relación

obtener más información acerca de la medición y el análisis de
datos de rendimiento del proyecto.
3. Identificar y documentar los problemas y desviaciones del plan.
Esta actividad incluye la identificación y documentación de ambos

adquirente y las cuestiones de proveedor y las desviaciones.
4. Las solicitudes de cambio de documentos y los problemas

detectados en los productos y procesos de trabajo.
428
Versión 1.2
Refiérase a la zona de proceso de gestión de configuración para más

información sobre la gestión de cambios.
5. Documento de los resultados de los exámenes.
6. Las solicitudes de cambio de pista y los informes de problemas

para el cierre.
SP 1.7 Llevar a cabo revisiones Milestone

Examinar el proyecto de los logros y los resultados en etapas de los
proyectos seleccionados.

obtener más información acerca de la planificación hito.
Corresponden a la medición y análisis del área de proceso para

obtener más información sobre el proceso de medición, análisis y
proyecto de registro de datos de rendimiento.
Los comentarios están previstos durante la planificación del

proyecto y comentarios son típicamente del formal.
1. Resultados de la revisión documentada hito

1. Resultados de la medición documentado

2. Los informes de análisis de medición
Subpracticas
1. Comentarios hito conducta con las partes interesadas en los

puntos significativos en el calendario del proyecto, tales como la
realización de las etapas seleccionadas.
Usuarios finales, administradores, miembros del personal, clientes,

proveedores y otras partes interesadas en la organización están
incluidos en los exámenes de hito, según corresponda.
Comentarios hito conducta con el acuerdo de proveedor como se

especifica en el proveedor.
Consulte el Área Técnica de Gestión de Adquisiciones proceso

para obtener más información acerca de la realización de
revisiones técnicas con el proveedor por el acuerdo de proveedor.

de desarrollo para obtener más información sobre el
establecimiento de requisitos de revisión en el contrato de
proveedor.
2. Los compromisos de revisión, el plan, el estado, y los riesgos

del proyecto.
429
Versión 1.2

impactos.
4. Documentar los resultados de la revisión, los elementos de

acción, y las decisiones.
5. Los puntos de acción por vía férrea hacia el cierre.
SP 1.8 Monitor de transición a las operaciones y de apoyo

Monitor de transición a las operaciones y apoyo
El adquirente vigila y controla la transición del producto aceptado

o servicio contra el plan para la transición a las operaciones y
apoyo.
Consulte el Plan de Transición a operaciones como la práctica

específica en el ámbito del proceso de planificación del proyecto
para obtener más información acerca de la planificación para la
transición del producto o servicio a las operaciones y apoyo.
Normalmente, el proveedor tiene un papel en la integración y

productos de embalaje y se prepara para la transición a las
operaciones y el apoyo, incluido el apoyo para su aceptación
comercial de los usuarios; el adquirente monitores de estas
actividades proveedor. Estas expectativas del proveedor y de los
criterios de aceptación para la transición a las operaciones y de
apoyo se incluyen en el paquete de solicitud y el acuerdo de
proveedor.
1. Informe de la disposición de transición

2. Actas de transición para apoyar comentarios
3. Informe de análisis de la transición
1. Materiales de capacitación y el apoyo a los artefactos

2. Informe de la preparación del sitio
3. Informes de verificación
4. Registros de entrenamiento
5. Los informes de utilidad operacional
6. Resultados de las pruebas
7. Resultados del proyecto piloto
Subpracticas
1. Supervisar las operaciones y la capacidad de organización de

apoyo y las instalaciones designadas para recibir, almacenar, usar
y mantener los productos adquiridos.
Normalmente, el comprador utiliza las prácticas de verificación para

confirmar que la organización, el entorno físico, y las operaciones y
430
Versión 1.2
recursos de apoyo están preparados para ejecutar las operaciones y

actividades de apoyo.
El comprador también se examina las operaciones y las organizaciones

de apoyo designado para asumir la responsabilidad por el
funcionamiento del producto y para asegurar que los recursos definidos
y presupuestados están disponibles cuando sea necesario. Las
operaciones designadas y organizaciones de apoyo a demostrar su
disposición (es decir, la capacidad y la capacidad) a aceptar la
responsabilidad por el producto y para garantizar el apoyo
ininterrumpido. Normalmente, una demostración involucra la ejecución
de todas las actividades de las operaciones (por ejemplo, un piloto).
2. Supervisar el suministro de capacitación para quienes

participan en la recepción, almacenamiento, uso y mantenimiento
de los productos adquiridos.
Normalmente, el proveedor se desarrolla la formación de recursos para

el producto. Los materiales de capacitación y los recursos se especifican
en el contrato de proveedor para satisfacer las necesidades de los
diferentes públicos (por ejemplo, el personal de operaciones, el personal
de apoyo, los usuarios finales). El comprador verifica que se imparta
formación en el momento apropiado para la audiencia apropiada y
determina si la capacidad de la formación impartida sea la adecuada.
3. Resultados de examen piloto, en su caso, y los informes de la
preparación operacional para el producto adquirido.
Determinar la preparación del producto y las partes interesadas, como

las operaciones y las organizaciones de apoyo, para la transición de la
responsabilidad. El comprador suele utilizar criterios de la disposición de
transición y las prácticas de verificación y validación para determinar si
el proveedor de productos suministrados por cumplir con los requisitos
especificados. Los criterios también se ocupan de la preparación del
producto para el mantenimiento durante el ciclo de vida del producto
deseado.
4. Revisar y analizar los resultados de las actividades de

transición.
El cuestionario de adquirente y analiza los resultados de las actividades

de transición y determina si las acciones correctivas deben ser
completados antes de la responsabilidad se transfiere a los operativos y
las organizaciones de apoyo.
Ejemplo de informes y registros utilizados por el adquirente son los

siguientes:
• Informes de actividad de transición, incluidas las medidas de calidad

recogidos en el piloto y el período de garantía.
• Los informes de seguimiento del problema, detallando el tiempo de
resolución, la escalada, y el análisis de causa raíz.
• Informes de gestión del cambio.
• Los registros de la gestión de configuración.
• Operación registros para determinar que se almacena la información
suficiente para apoyar la reconstrucción.
• Informes de Seguridad.
• Las operaciones reales y los gastos de apoyo respecto a las
estimaciones.
431
Versión 1.2
SG 2 Manejar de Acción Correctiva al cierre

Las medidas correctivas se lograron el cierre cuando el rendimiento
del proyecto o los resultados se desvían significativamente del
plan.
Cuando el adquirente determina (por ejemplo, a través de su

seguimiento de los datos de medición) que los avances proveedor
no parecen ser suficientes para satisfacer un nivel de servicio
definido en el contrato de proveedor, el adquirente inicia y dirige
la acción correctiva con el proveedor.
Si el proveedor no cumple debidamente con la iniciación de la

entidad adquirente de las acciones correctivas, el adquirente se
intensifica y se resuelve este problema como una cuestión de
acuerdo con proveedor.
SP 2.1 Analizar las cuestiones

Recolectar y analizar los problemas y determinar las
acciones correctivas
necesarias para hacerles frente.
Se tomen medidas correctoras para las dos desviaciones

adquirente y cuando la ejecución del proveedor no se alinea con
la planificación del proyecto (por ejemplo, los hitos y los desvíos
de productos de trabajo la fecha).
Muchas de las cuestiones y las acciones correctivas son de

exclusiva responsabilidad del adquirente y pueden incluir
información que no debe compartirse con el proveedor (por
ejemplo, selección de fuente confidencial, vuelva a la
competencia, y la dotación de personal interno).
1. Lista de cuestiones que requieren acciones correctivas
1. Lista de cuestiones que requieren medidas correctivas

proveedor por el adquirente
Subpracticas
1. Reunir las cuestiones para el análisis.
Cuestiones se recogen de los exámenes y la ejecución de otros

procesos. Algunos ejemplos de cuestiones que se reunieron son los
siguientes:
• Cuestiones descubierto al realizar las revisiones técnicas, la

verificación, las actividades de validación.
• Las desviaciones significativas en el proyecto de parámetros de
planificación de las estimaciones en el plan de proyecto.
• Compromisos (ya sea interno o externo) que no han sido satisfechos.
• Cambios significativos en la situación de riesgo.
432
Versión 1.2
• Acceso a los datos, la recolección, la privacidad, o cuestiones de

seguridad.
• Representación de los actores o temas de participación.
2. Analizar los problemas para determinar la necesidad de


obtener más información acerca de los criterios de acción
correctiva.
Se requieren medidas correctivas cuando el problema, de no resolverse,

puede evitar que el proyecto cumpla con sus objetivos.
SP 2.2 Tomar medidas correctivas

Tomar medidas correctivas sobre las cuestiones
señaladas.
Algunas de las acciones correctoras pueden ser asignadas a un

proveedor. El adquirente supervisa las acciones correctivas
asignado al proveedor, según corresponda.

1. Planes de acción correctiva

1. Planes de acción correctiva para las cuestiones de proveedor
Subpracticas
1. Determinar y documentar las medidas adecuadas y necesarias

para solucionar los problemas.

obtener más información sobre el plan del proyecto cuando se
necesita una replanificación.
Ejemplos de acciones posibles son las siguientes:
• Modificación de la declaración de trabajo

• Modificación de los requisitos
• Revisión de las estimaciones y los planes
• Renegociación de los compromisos
• Adición de recursos
• Los procesos de cambio
• Revisión de los riesgos del proyecto
2. Revisión y llegar a un acuerdo con las partes interesadas sobre

las medidas que deban adoptarse.
3. Negociar cambios a los compromisos internos y externos.

433
Versión 1.2
SP 2.3 Gestionar Acciones Correctivas

Gestionar acciones correctivas para el cierre.
1. Resultados de la acción correctiva
1. Resultados de la acción correctiva para problemas de

proveedor
Subpracticas
1. Supervisar las medidas correctivas para su finalización.
2. Analizar los resultados de las acciones correctivas para

determinar la eficacia de las acciones correctivas.
3. Determinar y documentar las acciones apropiadas para corregir

las desviaciones de los resultados previstos para las acciones
correctivas.
Las lecciones aprendidas como resultado de la adopción de medidas

correctivas pueden ser insumos para procesos de planificación y gestión
de riesgos.
PLANIFICACION DE PROYECTOS
Un proyecto de gestión de procesos del área de crecimiento Nivel 2
PROPOSITO
El propósito de la Planificación de Proyectos (PP) es establecer y mantener
planes que definen las actividades del proyecto.
Los procesos de la planificación de proyectos implican las siguientes

actividades:
• Desarrollar el plan de proyecto
• Interactuar apropiadamente con los interesados
• Obtener el compromiso con el plan
• Mantener un plan
434
Versión 1.2
La planeación empieza con los requerimientos que definen al producto y al

proyecto.
La planeación de proyectos está basada en la estrategia de adquisición, la

cual es una guía para dirigir y controlar el proyecto y una estructura para
integrar actividades esenciales para adquirir un producto o servicio
operativo. La estrategia de adquisición esboza objetivos y limitaciones, la
disponibilidad de activos y tecnologías, la consideración de métodos de
adquisición, adaptación de las consideraciones del usuario final,
consideraciones de riesgo, y apoyo al proyecto durante todo el ciclo de vida
del proyecto.
La planeación incluye la estimación de cualidades de los productos y tareas

de trabajo, determinar los recursos necesarios, negociación de
compromisos, la elaboración de un calendario, y la identificación y el
análisis de los riesgos del proyecto. Iterar a través de estas actividades
puede ser necesario para establecer el plan de proyecto. El plan de proyecto
proporciona las bases para la realización y control de las actividades del
proyecto que se ocupan de los compromisos con los clientes del proyecto.
La planeación de proyectos involucra el desarrollo y mantenimiento de

planes para todos los procesos del comprador, incluyendo ésos requeridos
para la interacción eficaz del comprador-vendedor. Una vez firmado el
acuerdo del proveedor y los horarios, costos y recursos son establecidos por
el proveedor, el comprador toma en cuenta las valoraciones del proveedor
para el proyecto en un nivel de detalle apropiado en su plan de proyecto.
La planificación de proyecto incluye el establecimiento y mantenimiento de

un plan para la transición ordenada y suave del producto adquirido a un
proveedor para su uso por el comprador o sus clientes. Además, si un
producto existente se sustituirá por parte de la adquisición, el comprador
puede considerar la eliminación de los productos existentes como parte del
planeamiento para adquirir el nuevo producto. Todas las actividades de
transición se incluyen en el plan del proyecto y las disposiciones para
acoger a tales necesidades especiales también se incluyen.
Todas las partes interesadas deben participar en el proceso de planificación

de todas las fases del ciclo de vida para asegurar que todas las actividades
de apoyo técnico y actividades de apoyo se aborden adecuadamente en los
planes del proyecto.
El plan del proyecto suele ser revisado conforme avanza el proyecto, los
cambios en requerimientos y compromisos, las acciones correctivas de las
estimaciones inexactas y los cambios de procesos. Las prácticas
específicas que describen la planificación y re planificación están contenidas
en esta área del proceso.
Los cambios en el acuerdo de proveedor también pueden afectar a las

estimaciones de planificación del proyecto, presupuesto, horarios, los
riesgos, las tareas de trabajo del proyecto, compromisos y recursos.
435
Versión 1.2
El termino plan del proyecto se utiliza en las prácticas genéricas y

específicas en esta área del proceso para referirse al plan general para el
control del proyecto
Áreas de procesos relacionadas

Se refiere al área del proceso de desarrollo de adquisición de requisitos para
más información sobre el desarrollo de re la adquisición de requisitos
Se refiere al área del proceso de Gerencia de requisitos para más

información sobre requisitos de gerencia necesarios para la planificación y
replanificación.
Se refiere al área del proceso de Gerencia de riesgos para más información

sobre la identificación y gestión de riesgos.
Se refiere al área del proceso de Gerencia Técnica de la adquisición para

más información sobre las evaluaciones y revisiones que se deben incluir
dentro del planeamiento técnico.
Se refiere al área del proceso de Solicitación y Acuerdo de Desarrollo de

Proveedores Para más información acerca de cómo establecer y mantener
acuerdos con proveedores.
Se refiere al área del proceso de Medición y Análisis para más información

sobre mediciones especificas.
Resumen de Objetivos prácticos y específicos
SG1 Establecer estimaciones
SP 1.1 Establecer la estrategias de adquisición
SP 1.2 Estimar el alcance del proyecto
SP 1.3 Establecer las estimaciones del producto del trabajo y las

cualidades de la tarea
SP 1.4 Definir las fases del ciclo de vida del proyecto
SP 1.5 Esfuerzo y costo de estimación
SG2 Desarrollar un plan de proyecto
SP 2.1 Establecer el presupuesto y horario
SP 2.2 Identificar los riesgos del proyecto
SP 2.3 Gestione el plan de datos
SP 2.4 Plan de los recursos del proyecto
SP 2.5 Conocimiento y habilidades necesarios del plan
SP 2.6 Plan de Participación de los interesados

436
Versión 1.2
SP 2.7 Plan de Transición a las operaciones y apoyo
SP 2.8 Establecer el plan de proyecto
SG 3 Obtener compromiso con el plan
SP 3.1 Revisar los planes que afecten al proyecto
SP 3.2 Conciliar el trabajo y los niveles de recursos
SP 3.3 Obtener el plan de compromiso
Practicas Específicas por Objetivo

SG1 Establecer estimaciones
Las estimaciones de los parámetros de la planificación del proyecto se

establecen y mantienen.
Los parámetros de planificación del proyecto incluyen toda la información

que necesita el proyecto para realizar la planificación necesaria,
organizando, proveyendo de personal, dirigiendo, coordinando, divulgando,
y presupuestando.
El comprador desarrolla las estimaciones para el trabajo de proyecto

basado en la estrategia de la adquisición, incluyendo las estimaciones de
alto nivel para que el trabajo sea hecho por los proveedores. Las
estimaciones iníciales revisadas pueden ser basadas en estimaciones del
proveedor en respuesta al paquete solicitado.
Las estimaciones de los parámetros de planificación deben tener una base

sólida para infundir confianza en que los planes basados en estas
estimaciones son capaces de soportar Objetivos del proyecto
Los factores que suelen considerarse al estimar estos parámetros son los
siguientes:
• La estrategia de adquisición
• Los requisitos de los proyectos, incluidos los requisitos de producto,
las condiciones impuestas por la organización, las condiciones
impuestas por el cliente, y otros requisitos que afectan el proyecto• El
alcance del proyecto
• Las tareas de trabajo y los productos identificados
• El enfoque de la técnica
• El modelo de ciclo de vida del proyecto seleccionado (por ejemplo,
cascada, incremental, o en espiral)
• Atributos de productos de trabajo y las tareas (por ejemplo, el
tamaño o complejidad)
• El calendario
• Los modelos o datos históricos utilizados para la conversión de los
atributos de los productos de trabajo y las tareas en horas de trabajo
y los costos.
• La metodología (por ejemplo, modelos, datos, algoritmos) para
determinar
437
Versión 1.2
materiales necesarios, las habilidades, las horas de trabajo, y el

costo.
La estrategia de la adquisición es factor clave al estimar el proyecto.
La documentación del análisis razonado de cálculo y de los datos favorables

es necesaria para la revisión del interesado y el compromiso con el plan y
para el mantenimiento del plan, tal como avanza el proyecto.
SP 1.1 Establecer la estrategias de adquisición
Establecer y mantener la estrategia de adquisición
La estrategia de adquisición es el negocio y el marco de la gestión técnica,

para la planificación, ejecución y acuerdos de gestión para un proyecto. La
estrategia de adquisición se relaciona con los objetivos para la adquisición,
las restricciones, la disponibilidad de recursos y tecnologías, la
consideración de métodos de adquisición, los tipos de acuerdo potencial
proveedor, términos y condiciones, el alojamiento de las consideraciones de
los negocios, consideraciones de riesgo, y apoyo para el producto adquirido
a lo largo de su ciclo de vida. La estrategia de adquisición refleja el alcance
total del proyecto. Abarca el trabajo a realizar por el comprador y el
proveedor, o en algunos casos de varios proveedores, para el ciclo de vida
completo del producto.
La estrategia de la adquisición resulta de una comprensión cuidadosa del

proyecto de la adquisición y del ambiente general de la adquisición. El
comprador explica el valor o la ventaja potencial de la adquisición teniendo
en cuenta los riesgos potenciales, y considera experiencias con diversos
tipos de surtidores, de acuerdos, y de términos. La estrategia se desarrolla
en un cierto plazo y debe reflejar continuamente el estado actual y el punto
final deseado del proyecto.
La estrategia de adquisición es la base para la formulación de paquetes de

licitación, acuerdos con proveedores, y planes de proyecto. La estrategia
involucra con el tiempo y continua, debe reflejar la situación actual y la
deseada meta final del proyecto
1 Estrategia de Adquisición
Subpracticas
1. Identificar las capacidades y objetivos de la adquisición está

destinada a
satisfacer o proporcionar.
438
Versión 1.2
La capacidad de describir lo que la organización tiene la intención

de adquirir. Normalmente, las capacidades incluidas en el producto
de adquisición de la estrategia de poner de relieve resumen de
impulsada por las características de interoperabilidad o familias de
productos. La estrategia de adquisición también identifica a las
dependencias en las capacidades existentes o previstas de otros
proyectos o productos.
Se refiere al área de proceso de adquisición del desarrollo de

requisitos para más información sobre la determinación de
capacidades y requisitos del cliente.
El comprador define objetivos en términos de costo, horario, y

llaves de proceso, producto, y las medidas del porcentaje de
disponibilidad y las medidas de funcionamiento técnicas definido
en los requisitos. Estas medidas reflejan las expectativas del
cliente y los valores de umbral que representan los límites
aceptables que, en el juicio del cliente, proporcionan la capacidad
necesaria. Mientras que el número y la especificidad de medidas
pueden cambiar sobre la duración de una adquisición, el
comprador se centra típicamente en el número mínimo de medidas
que, si los umbrales no se resuelven, requieran una nueva
evaluación del proyecto.
La estrategia de adquisición establece los puntos de decisión y

fases hito de adquisición prevista para el proyecto. En él se
establece los logros de cada fase y se identifican los eventos
críticos que afectan a la gestión de proyectos. Parámetros de
programación incluirá, como mínimo, la fecha prevista para la
iniciación del proyecto, otros puntos de decisión importante, y la
capacidad operativa inicial.
Ejemplos de parámetros de costos, incluyen los siguientes:

• Investigación, desarrollo, prueba y evaluación de los costos
• Costos de adquisición
• Adquisición de las operaciones relacionadas con, el apoyo, y
la eliminación de los costos
• Cantidad de producto total (que incluye tanto el desarrollo
totalmente configurado y unidades de producción)
2. identificar el método de adquisición
El comprador define el enfoque del proyecto que va a utilizar para

lograr la plena capacidad o bien la evolución o de un solo paso e
incluye una breve explicación para justificar la elección.
Cuando un proyecto utiliza un método de adquisición evolutiva, la
adquisición de la estrategia describe la capacidad inicial y cómo será
financiado, desarrollado, probado, fabricado y soportado. Las vistas
previas de adquisición de la estrategia de planificación similar de los
incrementos posteriores y se identifica el enfoque de integración o de
la modificación anterior, con incrementos de los incrementos más
tarde.
439
Versión 1.2
Ejemplos de consideraciones adicionales para el método de

adquisición incluyen la siguientes:
• Acciones de un equipo de proyecto puede tomar por su cuenta si
la organización cuenta con una adquisición, de contratación, o el
departamento de compras
• ¿Quién preparará estimaciones independientes, y si estos
cálculos son necesarios como los criterios de evaluación
• Gestión de múltiples proveedores
• Plazos previstos de los posibles proveedores para adquirir los
artículos
3. Consideraciones de negocios de documentos.

Consideraciones de negocios incluyen el tipo de competencia prevista
para todas las fases de la adquisición o una explicación de por qué la
competencia no es viable o no en los mejores intereses del
comprador. También se incluyen consideraciones para establecer o
mantener el acceso a los proveedores competitivos de los productos
o componentes de productos críticos.
La disponibilidad y la idoneidad de los temas comerciales y el grado

en que las interfaces de estos artículos tienen amplia aceptación en el
mercado, las normas, el apoyo a la organización, y la estabilidad son
las consideraciones de negocios. También se incluyen
consideraciones tanto para las fuentes internacionales y nacionales
que pueden satisfacer la necesidad requerida como fuentes primarias
de abastecimiento de acuerdo con las políticas de organización y
reglamentos.
Otros ejemplos de las consideraciones de negocio para una

estrategia de adquisición son las siguientes:
• Productos y áreas de tecnología crítica para la satisfacción o
la prestación de la deseada
capacidades
• Los derechos de datos
• las limitaciones socioeconómicas
• Seguridad y salud
• Las cuestiones de seguridad (física y tecnología de la
información)
4. Identificar mayores riesgos y que los riesgos se abordará

conjuntamente con el proveedor
Principales riesgos de adquisición, ya sea principalmente gestionado

por el comprador o proveedor, deben ser identificados y evaluados
por el comprador. La estrategia de adquisición identifica los
principales riesgos, los riesgos que deben ser compartidos con el
proveedor, y que se mantienen por el comprador.
Se refiere al área de proceso de gestión de riesgos para más

información acerca de cómo establecer y mantener una estrategia de
gestión de riesgos.
440
Versión 1.2
5. Identificar el tipo de acuerdo de proveedor preferido.
El comprador identifica la adquisición de los documentos

estandarizados (por ejemplo, acuerdos con proveedores estándar), si
los hubiere. El comprador también determina el tipo de acuerdo de
proveedor preferido (por ejemplo, la firma de precio fijo, fijo
incentivos de precios, objetivo de la empresa y su costo más
honorarios de incentivo, o de costo más honorarios de adjudicación) y
de las razones es conveniente, incluir consideraciones de riesgo y
razonable de riesgo compartido por el adquirente y el proveedor
6. Identificar la estrategia del producto del proveedor
El comprador desarrolla una estrategia de apoyo para la logística del

ciclo de vida del producto y la mejora continua de la asequibilidad de
los productos, confiabilidad y compatibilidad. La estrategia de apoyo
aborda la forma en que el comprador mantendrá la supervisión del
producto en campos.
Si el apoyo va a ser realizado por una organización diferente de la del

proveedor, un número suficiente período de solapamiento deben ser
definidos para garantizar una transición fluida.
La organización logística de la entidad del comprador o el proveedor
normalmente participa en el desarrollo de la estrategia de soporte de
producto.
7. Revisar y obtener un acuerdo con la dirección sobre la

estrategia de adquisición.
El desarrollo de la estrategia de adquisición para un proyecto

normalmente requiere patrocinio de la alta dirección. La alta dirección
adecuada debe aprobar la estrategia de adquisición antes de iniciar
un proyecto.
SP 1.2 Estimar el alcance del proyecto
Establezca una estructura de avería de trabajo a nivel superior (WBS) para

estimar el alcance del proyecto.
El comprador establece los objetivos del proyecto en la adquisición de la

estrategia. Un conjunto inicial de las necesidades y objetivos del proyecto
constituyen la base para el establecimiento de la WBS o para la selección de
un estándar de los activos de EDT de proceso de la organización. Para
garantizar el alcance del proyecto se estima, la EDT incluye las actividades
realizadas por ellos adquirente y de las metas y los resultados para los
proveedores.
La estrategia de adquisición de unidades es una decisión clave en esta

práctica,
específicamente cuánto trabajo y qué tareas, para dar a un proveedor. El
comprador desarrolla una WBS que identifique claramente el proyecto de
441
Versión 1.2
trabajo realizado por el comprador y el trabajo del proyecto realizado por el

proveedor. El trabajo del proveedor identificado en la WBS se convierte en
la base de la declaración de trabajos definidos en el Acuerdo de la solicitud
y de proveedores del área de proceso de desarrollo. La WBS identifica
prestaciones del proveedor y los productos del trabajo desarrollado por el
comprador.
El WBS se desarrolla con el proyecto. Inicialmente un alto nivel de WBS

puede servir para establecer la estimación inicial. El desarrollo de un WBS
divide el proyecto en general en un conjunto interconectado de
componentes manejables.
Normalmente, la WBS es un producto de estructura orientada hacia el que

se establece un sistema para la identificación y organización de las
unidades lógicas de trabajo que ha logrado, que se denominan los paquetes
de trabajo. La WBS proporciona una referencia y un mecanismo de
organización para la asignación de esfuerzo, el horario, y la responsabilidad
y se utiliza como marco de referencia base para planificar, organizar y
controlar el trabajo realizado en el proyecto. Algunos proyectos de uso de la
WBS plazo del contrato para referirse a la parte de la WBS bajo contrato
(posiblemente la WBS todo). No todos los proyectos tienen un contrato de
WBS (por ejemplo, fondos internos de desarrollo).
1. Descripciones de las tareas
2. Descripciones de los paquetes de trabajo
3. WBS
Subpracticas
1. Desarrollar una WBS basado en la arquitectura del producto.
La WBS debe permitir la identificación de los elementos siguientes:
• Los riesgos y sus tareas de mitigación
• Tareas de las prestaciones y actividades de apoyo
• Tareas para la adquisición de habilidades y conocimientos
• Tareas para el desarrollo de planes de apoyo necesarios, como la

gestión de configuración, garantía de calidad y verificación de los
planes de
• Tareas para la integración y la gestión de los elementos no

evolutivo
2. Identificar los paquetes de trabajo con suficientes detalles para

especificar las estimaciones de las tareas del proyecto, las
responsabilidades y el horario.
442
Versión 1.2
La parte superior-WBS nivel se destina a ayudar a medir el

esfuerzo de trabajo del proyecto para las tareas y funciones de
organización y responsabilidades. La cantidad de detalles en la
WBS en este nivel ayuda en el desarrollo de programas realistas,
minimizando así la necesidad de gestión de reservas.
3. Identificar los productos y componentes de productos a ser

adquiridos en el exterior.
4. Identificar los productos de trabajo para ser reutilizados.
SP 1.3 Establecer las estimaciones del producto del trabajo y

las cualidades de la tarea
Establezca y mantenga las estimaciones del producto del trabajo y de las

cualidades de la tarea.
El tamaño es la entrada principal a muchos modelos utilizados para estimar

el esfuerzo, costo y horario. Los modelos también pueden basarse en los
insumos como la conectividad, la complejidad y estructura.
Ejemplos de los tipos de productos de trabajo por los que se

incluyen estimaciones del tamaño de la siguientes:
• Entrega y productos de trabajo

• Los documentos y archivos
• operaciones y soporte de hardware, firmware y software
Los Métodos de estimación incluyen el uso de datos históricos del

comprador y proveedor y la estimación de los modelos estándar para
comparar proyectos de complejidad similar. En caso de que los datos
históricos no estén disponibles, desarrolle una estimación basada en la
comprensión del diseño de productos similares.
Los modelos de estimación pueden ser construidos sobre la base de datos

históricos como parte del desempeño de los procesos de organización, y las
estimaciones para cualquier proyecto puede ser validado con estos
modelos.
Se refiere al área de proceso del funcionamiento de proceso de organización

para más información sobre modelos del proceso-funcionamiento.
Ejemplos de medidas de tamaño son las siguientes:

• Número de funciones
• Función de puntos
• Fuente de líneas de código
• Número de clases y objetos
• Número de requisitos
• Número y complejidad de las interfaces
• Número de páginas
443
Versión 1.2
• Número de tu entradas y salidas

• Número de elementos de riesgo técnico
• Volumen de datos
• Número de puertas lógicas de circuitos integrados
• Número de las partes (por ejemplo, circuitos impresos,
componentes y mecánicos RTS AP)
• Las restricciones físicas (por ejemplo, peso y volumen)
Las estimaciones deberán ser coherentes con requerimientos del proyecto

para determinar los esfuerzos del proyecto, el costo y horario. A nivel
relativo de dificultad o complejidad debe ser asignado para cada tamaño de
atributo.
1. Enfoque técnico
2. Tamaño y complejidad de las tareas y productos de trabajo
3. Estimación de modelos de
4. Estimaciones del atributo
Subpracticas
1. Determinar el enfoque técnico para el proyecto.
El enfoque técnico define una estrategia de alto nivel para el desarrollo del
producto. Se incluyen las decisiones sobre los elementos arquitectónicos,
tales como la distribución o cliente / servidor, el estado de la técnica o las
tecnologías establecidas que se aplican, como la robótica, materiales
compuestos, o la inteligencia artificial, y la amplitud de la funcionalidad
esperada en los productos finales , tales como la seguridad, la seguridad y
la ergonomía.
El enfoque técnico proporciona una base para la interoperabilidad y la

compatibilidad de la solución técnica desarrollada por el proveedor.
2. Utilice métodos apropiados para determinar los atributos de los productos

de trabajo y las tareas que deben utilizarse para estimar las necesidades de
recursos.
Métodos para determinar el tamaño y complejidad se basa en modelos

validados o datos históricos.
Algunos ejemplos de atributos son los siguientes:

• Madurez de la tecnología se especifica en la solución técnica
• La cantidad y la complejidad de los trabajos asignados a los
proveedores potencialmente
• Número de lugares donde el producto se va a instalar
444
Versión 1.2
Los métodos para determinar cualidades evolucionando a medida que la

comprensión de la relación de las características del producto a los
aumentos de los atributos.
Los métodos para determinar cualidades evolucionando a medida que la

comprensión de la relación de las características del producto a los
aumentos de los atributos.
Algunos ejemplos de los métodos actuales son las siguientes:

• Número de puertas lógicas para el diseño de circuitos integrados
• Líneas de código o puntos de función para el software de
• Número y complejidad de los requisitos para la ingeniería de
sistemas
• Número de pies cuadrados para el estándar especificado por las
residencias
4. Estime las cualidades de los productos y de las tareas del trabajo.
SP 1.4 Definir las fases del ciclo de vida del proyecto
Definir las fases del ciclo de vida del proyecto en el ámbito de la

planificación de esfuerzo.
La determinación de las fases del ciclo de vida de un proyecto prevé la

prevista para los períodos de evaluación y toma de decisiones. Estos
periodos son normalmente definidos para apoyar los puntos de decisión
lógica en la que son importantes los compromisos que se hacen en materia
de recursos y enfoque técnico.
Estos puntos proporcionan los eventos planeados en el que corregir el
rumbo del proyecto y determinaciones de alcance futuro y el costo puede
ser hecho.
Las fases del ciclo de vida del proyecto deben ser definidos en función del
ámbito de aplicación de los requisitos, las estimaciones de recursos del
proyecto, y la naturaleza de la proyecto.
El comprador incluye el ciclo de vida del proyecto en su totalidad (es decir,
de las necesidades de los usuarios a través de actualizaciones iníciales y
posteriores) en la planificación de las fases del ciclo de vida y refina la
estrategia de adquisición, según corresponda. El comprador considera que
todos los acuerdos con proveedores en el contexto de la adquisición de
manera que se genere un enfoque integrado. Un proyecto complejo puede
afectar la gestión de acuerdos con proveedores múltiples de forma
simultánea o en secuencia. En tales casos, la adquisición de cualquier ciclo
de vida puede terminar en cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.
Dependiendo de la estrategia de adquisición, que tal vez las fases
intermedias de la creación de prototipos, los incrementos de capacidad, o
ciclos de modelo en espiral.
Consulte el establecimiento del ciclo de vida de modelo la descripción

práctica específica en el área de proceso de organización para el proceso
de definición más información acerca de los ciclos de vida de adquisición.
445
Versión 1.2
Durante el establecimiento del acuerdo de proveedor, el adquirente trabaja

con
el proveedor de entender los modelos de ciclo de vida del proveedor y los
procesos, especialmente aquellos que interactúan directamente con los
procesos de adquirente.
Acuerdo sobre los modelos de ciclo de vida y los procesos que se utilizarán
durante la proyecto permite la interacción fluida entre el proveedor y el
comprador, dando lugar a un adquirente exitosa relación con proveedores.
Entender el ciclo de vida del proyecto es crucial para determinar el alcance

de la el esfuerzo de planificación y el calendario de la planificación inicial,
así como el horario y los criterios (hitos críticos) para la replanificación.

1. Las fases del ciclo de vida del proyecto
SP 1.5 Esfuerzo y costo de estimación

Estimación del esfuerzo del proyecto y el costo de los productos de trabajo y
tareas.
Las estimaciones de esfuerzo y los costos en general se basan en los

resultados de análisis,
al uso de modelos o datos históricos aplicados al tamaño, las actividades, y
los parámetros de planificación. La confianza en estas estimaciones se basa
en justificación del modelo elegido y la naturaleza de los datos.
Puede haber ocasiones en que los datos históricos disponibles no se aplican,
por ejemplo, cuando los esfuerzos no tienen precedentes o cuando el tipo
de tarea no se ajusta a los modelos disponibles. Un esfuerzo sin
precedentes (hasta cierto punto) si un producto o componente no ha sido
construido. Un esfuerzo también puede precedentes, si el desarrollo de
producto o componente.
Esfuerzos sin precedentes son más riesgosos, requieren más investigación

para desarrollar bases razonables de estimación, y requieren más de
gestión. La singularidad del proyecto deben estar documentados cuando se
utilizan estos modelos para asegurar una entendimiento común de los
supuestos de los en las etapas iníciales de planificación
Estimaciones de dirección de todos los procesos y actividades realizadas por

el proyecto para el ciclo de vida del proyecto, incluyendo una estimación del
esfuerzo y los costos por trabajo proveedor. La estimación del proyecto
incluye las estimaciones detalladas para las actividades realizadas por el
comprador y las partes interesadas. El comprador debe incluir a miembros
de su comunidad técnica (por ejemplo, los sistemas, de hardware, y los
ingenieros de software) para garantizar que todas las consideraciones
técnicas han tenido en cuenta las estimaciones. Como el proyecto se
desarrolla, estas estimaciones pueden ser revisadas sobre la base de las
nuevas condiciones (por ejemplo, las nuevas circunstancias surgidas
durante la ejecución del contrato de proveedor).
Además de crear un presupuesto para los productos del proyecto de trabajo,

el comprador se anima a tener su presupuesto y de forma independiente
446
Versión 1.2
WBS revisado por personas ajenas al proyecto para garantizar que la

estimación del proyecto y WBS pueda ser validada.
1. Estimación de razón
2. Estimaciones de los esfuerzos del proyecto
3. Estimaciones de costos del proyecto
Subpracticas
1. Recoja los modelos o los datos históricos que se utilizarán para

transformar las cualidades de los productos del trabajo y las tareas en
estimaciones de horas y de costes de trabajo.
La valoración de esfuerzo en el producto del trabajo y el nivel de tarea
necesita ser establecida para el trabajo del comprador como la del
proveedor.
Muchos modelos paramétricos se han desarrollado para ayudar a

estimar los costos y programa. El uso de estos modelos como la única
fuente de la estimación no se recomienda debido a que estos modelos
se basan en los datos del proyecto histórico que puede o no ser
pertinentes a su proyecto. Múltiples modelos y métodos pueden ser
utilizadas para garantizar un alto nivel de confianza en la estimación.
Los datos históricos incluyen el costo, el esfuerzo, y datos de

programación de los proyectos anteriormente ejecutados y los
correspondientes datos de escala para dar cuenta de diferentes tamaños
y complejidad.
2. Incluyen el apoyo a las necesidades de infraestructura, al estimar el

esfuerzo y costo.
Ejemplos de la infraestructura de apoyo general suministrado por

el proveedor son
los siguientes:
• Los recursos informáticos críticos en el host y el entorno de

pruebas (por ejemplo,
de memoria, disco, y la capacidad de la red)
• El equipo de pruebas
3. Estimación de esfuerzo y costo utilizando modelos y datos históricos
Esfuerzo y coste de los insumos utilizados para la estimación general,

se incluyen los siguientes:
447
Versión 1.2
• Estimaciones criticas proporcionadas por un experto o grupo de

expertos (por ejemplo, Delphi Method)
• Las estimaciones para el desarrollo de los requisitos de
• Los riesgos, incluida la medida en que se sin precedentes al esfuerzo
• las competencias críticas y las funciones necesarias para realizar el
trabajo
• La WBS
• Los costos de los productos de trabajo adquirido
• Selección de modelo de ciclo de vida del proyecto y los procesos de
• Las estimaciones de costos del ciclo de vida
• Los niveles de habilidad de los administradores y el personal
necesarios para realizar el trabajo
• Conocimientos, habilidades y necesidades de formación
• Las instalaciones necesarias (por ejemplo,. Oficina y espacio para
reuniones y estaciones de trabajo)
• Viajes necesarios
• Nivel de seguridad necesarias para las tareas, productos de trabajo,
hardware, software
el personal y el ambiente de trabajo
• Los acuerdos de nivel de servicio para centros de llamadas y de
trabajo de la garantía
• Mano de obra directa y gastos indirectos
La cantidad de trabajo del proveedor para un proyecto en gran medida

determina la cantidad de trabajo del comprador necesario para gestionar el
proyecto y al proveedor.
Esfuerzo del comprador incluye:
(1) El esfuerzo asociados con la definición del alcance del proyecto
(2) El esfuerzo asociados con el desarrollo de la solicitud y el acuerdo de

proveedor; acuerdo y la gestión técnica, la planificación de proyectos,
supervisión y control, los requisitos de adquisición de desarrollo, de
verificación y validación de configuración la gestión, la medición y análisis,
el proceso y la garantía de la calidad del producto, requisitos de gestión, y
gestión de riesgos
(3) Esfuerzo de mantenimiento asociado con la logística de la solución
(4) Esfuerzo de eliminación.
SG2 Desarrollar un plan de proyecto

Un plan de proyecto es establecido y mantenido como base para la gestión
de la
proyecto.
Un plan del proyecto es un documento formal, aprobado, usado para
manejar y para controlar la ejecución del proyecto. Se basa en requisitos del
proyecto y estimaciones establecidas.
El plan del proyecto debe considerar todas las fases del ciclo de vida del
proyecto. El planeamiento de proyecto debe asegurarse de que todos los
448
Versión 1.2
planes que afectan al proyecto sean constantes con el plan total del
proyecto.
SP 2.1 Establecer el presupuesto y horario
Establezca y mantenga el presupuesto de proyecto y prográmelo
El presupuesto y la programación del proyecto se basan en estimaciones

desarrolladas y se aseguran de que la asignación de presupuesto, la
complejidad de tarea, y las dependencias de la tarea sean tratadas
apropiadamente.
El presupuesto de proyecto y programa (actividades del ciclo de vida-

relacionadas incluyendo las del comprador) los esfuerzos del comprador y
los de organizaciones favorables y de otros tenedores de apuestas
(cualquier comprador incluyendo al que apoye al comprador) se establecen,
se siguen, y se mantienen para la duración del proyecto. Además de crear
un horario para los productos del trabajo de proyecto, el comprador debe
tener el horario independientemente repasado por los individuos externos al
proyecto para asegurarse de que el horario de proyecto pueda ser validado.
Dirigido por eventos, los recursos limitados han demostrado ser eficaces
haciendo frente a riesgos del proyecto. La identificación de los logros que
demostrar antes de la iniciación de un evento prevé cierta flexibilidad en el
momento del evento, una comprensión común de lo que se espera, una
mejor visión del estado del proyecto, y un estatuto más precisa de las
tareas del proyecto.
1. Programas de los proyectos

2. Calendario de las dependencias de
3. Presupuesto del proyecto
Subpractices
1. Identificar los principales hitos

Los hitos son a menudo se imponen para asegurar la terminación de las
prestaciones determinadas por el hito. Los hitos pueden ser basados en
eventos de calendario o de base. Si el calendario basado, fechas de
acontecimientos, una vez se han acordado, a menudo es difícil de cambiar.
2. Identificar los supuestos previsto.

Cuando el programa se desarrolló inicialmente, es común hacer
suposiciones acerca de la duración de ciertas actividades. Estas
suposiciones se hacen con frecuencia sobre los temas para los que poco o
nada de los datos de estimación disponible. La identificación de estos
supuestos proporciona la penetración en el nivel de confianza (es decir, las
incertidumbres) en la programación general.
3 Identificar las limitaciones.
449
Versión 1.2
Factores que limitan la flexibilidad de opciones de gestión deben ser

identificados lo más pronto posible. La exanimación de los atributos de los
productos de trabajo y las tareas a menudo algunas cuestiones a la
superficie. Tales atributos pueden incluir la duración de la tarea, recursos,
entradas, y salidas.
Ya que las características clave de los posibles proveedores pre-

cualificados o de otros elementos de de éxito del proyecto, el adquirente
considera que estas características (por ejemplo, técnicas y la capacidad
financiera, de gestión y procesos de entrega, la producción de
la capacidad y tipo de negocio y tamaño) en la identificación de
restricciones para el proyecto de
4.- Identificar las dependencias de tarea
Normalmente, las tareas de un proyecto puede ser realizado en una

secuencia ordenada
que reduce al mínimo la duración del proyecto. Esta secuencia implica la
la identificación de antecesor y sucesor de tareas para determinar la
ordenación óptima
Ejemplos de herramientas que pueden ayudar a

determinar la óptima ordenación de las actividades
de la tarea incluyen los siguientes:
• Método del Camino Crítico (CPM)

• Programa de Evaluación y Revisión Técnica (PERT)
• Recursos de programación limitada
• El método de Cadena Crítica
Establecer y mantener el presupuesto del proyecto y el programa

general incluye
el texto siguiente:
5.- Definir el presupuesto y el calendario
• Definir el cometido, o se espera la disponibilidad de recursos e
instalaciones
•Un
Determinar
ejemplo deel tiempo de eliminación
un sistema gradual
utilizado para de las actividades
documentar los
•costos
Determinación de una ruptura de los horarios de
y el calendario de un proyecto de es un EVMS subordinados
•[GEIA
Definición de dependencias entre las actividades (predecesor o
748 2002].
sucesor de
las relaciones)
• Definición de horario de las actividades y los hitos para apoyar a la
precisión en el progreso
medición
• La identificación de los hitos para la entrega de productos al cliente
• Definición de actividades de duración adecuada
• Definición de los hitos de tiempo adecuado de separación
• Definición de una reserva de gestión basado en el nivel de confianza
en el cumplimiento de el calendario y el presupuesto 450
• Uso de datos históricos adecuados para verificar el horario
• Definir las necesidades de financiación adicionales
• Documentar los supuestos del proyecto y razón de ser
Versión 1.2
6.- Establecer criterios de acción correctiva

Se establezcan criterios para determinar lo que constituye una desviación
significativa
del plan del proyecto. Una base para medir los asuntos y problemas es
necesario para
determinar cuando las medidas correctivas deben adoptarse. Las acciones
correctivas pueden requerir re planificación, que puede incluir la revisión
del plan original, el establecimiento de nuevas acuerdos, o la inclusión de
las actividades de mitigación en el plan actual.
Criterios para la acción correctiva se basan en los objetivos fundamentales

definidos en la adquisición proceso de estrategia de utilizar, el producto, y
las medidas de nivel de servicio. Las medidas representan las necesidades
de las partes interesadas clave y los valores umbral de los límites
aceptables que, en opinión de las partes interesadas, proporcionará la
capacidad necesaria. Todas las medidas que representan las necesidades
de las partes interesadas clave y otras medidas de control del proveedor
se definen en la Declaración de Trabajo (SOW), junto con sus asociados
mínimo los niveles de rendimiento permitidas. Estas medidas se utilizan
para identificar los problemas y los problemas y evaluar si las acciones
correctivas deben adoptarse. El plan debe definir cómo estas medidas
será evaluado.
SP 2.2.- Identificar los riesgos del proyecto
Identificar y analizar los riesgos del proyecto.
Referencia al área de proceso de gestión de riesgos para obtener

más información acerca de las actividades de gestión de riesgos.
Referencia al proyecto monitor de riesgos específica la práctica en

el Proyecto de Seguimiento y Control de área de proceso para
obtener más información sobre el riesgo de actividades de
supervisión.
451
Versión 1.2
Los riesgos se han identificado o descubierto y analizado para el

apoyo a la planificación de proyectos. Esta práctica específica debe
extenderse a todos los planes que afectan el proyecto para
garantizar que la interconexión en forma apropiada de los
interesados (clientes) sobre los riesgos identificados.
Riesgos del proyecto de planificación de

identificación y análisis generalmente incluyen los
siguientes:
• Identificación de los riesgos
• Análisis de riesgos para determinar el impacto, la

probabilidad de ocurrencia, y los plazos en que los
problemas pueden ocurrir
Los riesgos son definidos desde múltiples perspectivas (adquisición,
técnica, gestión, operación, acuerdo con proveedor, industria,
soporte, y finalmente usuarios) para que todos los riesgos sean
considerados integralmente en la planeación de actividades.
Reglamentarias aplicables y los requisitos legales con respecto a la
satisfacción y seguridad deberían ser consideradas mientras
identificamos los riesgos.
La adquision estrategia y los riesgos identificados en otra actividad

de planeamiento de proyecto constituyen la base de algunos de los
criterios utilizados en la evaluación de prácticas en la Solicitud y
Acuerdo de Desarrollo de Proveedores del área de proceso. Como el
proyecto se desarrolle, los riesgos pueden ser revisados, basados
en las nuevas condiciones
Típicos Productos de Trabajo:
1.- Riesgos Identificados
2.- Impacto de los riesgos y probabilidad de ocurrencia
3.- Prioridad de riesgos
Subpracticas:
1.- Riesgos Identificados:
La identificación de riesgos envuelve la identificación de problemas

potenciales, amenazas, vulnerabilidades, y así podría afectar
negativamente al esfuerzo de trabajo y los planes. Los riesgos
deberían ser identificados y descritos en un entendible camino
antes de que puedan analizarlo. Cuando se identifican los riesgos,
sería una buena idea usar un método estándar para definir los
452
Versión 1.2
riesgos. La identificación de los riesgos y la herramienta del análisis

pueden ser usadas para ayudar a la identificación de posibles
problemas.
Ejemplos de identificación de riesgos y

herramientas de análisis:
• Taxonomía del riesgo
• Evaluaciones de riesgo
• Listas
• Entrevistas estructuradas
• Lluvia de ideas
• Modelos de actuación
Numerosos riesgos son asociados con la adquision de productos a

través de proveedores (la estabilidad de los proveedores, la
habilidad de mantener la visión suficiente en el progreso de su
trabajo, la capacidad del proveedor para satisfacer los requisitos del
producto, y las habilidades y la disponibilidad de recursos del
proveedor para cumplir los compromisos).
El proceso, el producto, y las medidas de nivel del servicio y los

umbrales de asociados deben ser analizados ara determinar los
casos en que los umbrales estén en riesgo de no ser cumplido.
Estas medidas del proyecto son indicadores clave de riesgo del
proyecto.
2.- Los riesgos de documentos.

3.- Revisar y obtener un acuerdo con las partes interesada en
completo y correcto riesgos de documentos.
4.- Revisar los riesgos, según proceda.
Algunos ejemplos de los riesgos identificados cuando pueden

necesitar ser revisado, son los siguientes:
• Cuando nuevos riesgos son identificados.
• Cuando los riesgos se convierten en problemas.
• Cuando los riesgos son retirados.
SP 2.3.- Plan de Gestión de Datos
Plan para la gestión de datos del proyecto.
Datos son formas de documentación requeridas para apoyar o soportar un

proyecto en todas sus áreas (por ejemplo administración, ingeniería,
administración de configuración, finanzas, logística, calidad, seguridad,
fabricación, y adquisiciones). Los datos pueden tomar diferentes formas
453
Versión 1.2
(por ejemplo reportes, manuales, notas, cartas, dibujos, especificaciones,

archivos, o correspondencia). Los datos pueden existir en cualquier medio
(por ejemplo impreso o dibujado en varios materiales, fotografías,
electrónica o multimedia).
Los datos pueden ser entregables (por ejemplo los temas

identificados por un proyecto de requerimientos de datos) o los
datos también pueden ser no entregables (por ejemplo, los datos
informales, estudios de comercio y los análisis, minutos de reunión
interna, revisión interna del diseño de la documentación, lecciones
aprendidas, y temas en acción). La distribución pude tomar
diferentes formas, incluyendo la transmisión electrónica.
Los requerimientos de datos para el proyecto deberían ser

establecidos tanto para los elementos de datos que deben crearse y
su contenido y forma, basado en un común o un conjunto estándar
de los requisitos e datos. El contenido y los requisitos de formato
uniforme para los elementos de datos facilitan el entendimiento del
contenido de los datos y ayuda con la gestión coherente de los
recursos de datos.
La razón para la colección de cada documento debe ser clara. Esta

tarea incluye el análisis y verificación de las prestaciones del
proyecto y las no prestaciones, requerimientos de datos, y los datos
suministrados por los clientes. A menudo, los datos son colectados o
recogidos sin una comprensión clara de cómo serán utilizados. Los
datos son costosos y deberían ser recogidos solo cuando sea
necesario.
Los datos del proyecto incluyen tanto la arquitectura y los datos

creados por el proveedor. El adquirente identifica los dato minimos
necesarios para operar de manera rentable, mantener y mejorar el
producto adquirido y formatear fuentes de apoyo de la competencia
en todo el ciclo de vida del producto en la empresa adquiriente,
entorno en cuestión. Los datos deben estar disponibles en un
formato que sea compatible con el entorno del usuario previsto y
una calidad programa de garantía deben ser implementados para
garantizar la exactitud y la integridad de los datos.
El comprador considera como los datos serán compartidos entre

comprador y proveedor, asi como a travez de las partes interesadas
pertinentes. En muchos casos, dejando los datos adquiriente en la
posecion física del proveedor y teniendo acceso a los datos del
proveedor es la solución preferida. Adicionalmente al acceso de
datos, los requerimientos para el uso del comprador, reproducción,
manipulación, alteración, o transferencia de posesión de datos
deberían ser parte del plan de gestión de datos. El acuerdo del
proveedor especifica el adquiriente de los derechos apropiados para
la data adquirida, además de requerimientos por acceso o entrega.
454
Versión 1.2
Los datos, cuando son entregados a los compradores, son formato

de acuerdo para aceptar la data estandarizada para garantizar su
uso por parte del adquiriente. La planificación de la gestoin de
datos, incluso durante la transición a las operación y la de apoyo, es
abordado como parte de la planificación del proyecto para evitar los
costos inesperados, el formato, y entregar los datos. Planes para la
gestión de datos con equipos de proyecto y la infraestructura
requerida para la gestión de datos entre los proveedores, usuarios
operaciones, y otros relevantes interesados son incluidos.
Datos del proyecto y los planes que requieren de control de

versiones o más estrictos los niveles de control de la configuración y
se determinan los mecanismos establecidos para garantizar son
controlados los datos del proyecto. Las implicaciones de controlar el
acceso a información clasificada y sensible (por ejemplo, el
propietario, a la exportación controlado, selección de fuente
confidencial) y otro acceso controlado también debe ser
considerado.
1. Plan de gestión de datos

2. Lista maestra de los datos gestionados
3. El contenido y formato de descripción de datos
4. Listas de requisitos de información para compradores y
proveedores
5. Los requisitos de privacidad
6. Requisitos de seguridad
7. Los procedimientos de seguridad
8. Mecanismos para la recuperación de datos, reproducción y
distribución
9. Calendario para la recogida de datos del proyecto
10. Lista de datos del proyecto que deben recogerse
Subpracticas
1. Establecer los requisitos y procedimientos para garantizar la
privacidad y la seguridad de los datos. No todos tienen la necesidad
o la autorización necesaria para acceder a los proyectos.
Se establecerán procedimientos para identificar quién tiene acceso

a los datos, así como cuando tienen acceso a los datos.
Seguridad y control de acceso son críticos cuando el adquirente

dispone de acceso a datos al proveedor. Seguridad y control de
acceso incluye listas de acceso de personal autorizado el personal
de producción y los acuerdos de cierre D si entre el adquirente y
el proveedor.
Por ejemplo, cuando el proveedor realiza un trabajo para el
adquirente fuera de sitio (por ejemplo, fuera de centro de desarrollo
de la costa), el adquirente debe considerar la seguridad adicional
de medidas tales como un cortafuegos entre el adquirente y las
redes de proveedores y de acceso restringido a los lugares de
455
trabajo de la entidad adquirente.
Versión 1.2
2. Establecer un mecanismo para almacenar los datos y para

acceder a los datos archivados.
Consultado información debe estar en una forma comprensible (por

ejemplo, electrónicos o de salida de la computadora de una base de
datos) o representado como originalmente generados.
El plan de gestión de datos está muy bien apoyado por un sistema

de información integrado que responda a las necesidades tanto de
la adquisición inicial y de las comunidades de apoyo. La integración
de los sistemas de logística y adquisición de datos en un entorno de
ciclo de vida total de datos integrada proporciona la capacidad
necesaria para planificar eficazmente y logística para facilitar la
inserción de tecnología para mejorar la asequibilidad durante la re-
adquisición y soporte post-producción, garantizando al mismo
tiempo que los planificadores de la adquisición de tener información
exacta sobre total los costes del ciclo de vida.
3. Determinar los datos del proyecto a identificar, recopilar, y

distribuido.
4. Decidir qué datos de los proyectos y planes requieren el control
de versiones o niveles más estrictos de control de configuración y
establecer mecanismos para asegurar que los datos del proyecto
son controlados.
SP 2.4 Plan de Recursos del Proyecto

Plan de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Definición de los recursos del proyecto (por ejemplo, mano de obra,
maquinaria y equipos, materiales y métodos) y las cantidades necesarias
para realizar las actividades del proyecto, se basa en las estimaciones
iniciales y proporciona información adicional que se pueden aplicar para
ampliar la PEP utiliza para administrar el proyecto.
La parte superior-nivel desarrollado a principios de PEP como un
mecanismo de cálculo es generalmente ampliado por la descomposición de
estos niveles más altos en los paquetes de trabajo que representan las
unidades de trabajo individuales que se pueden asignar por separado,
realizados, y el seguimiento. Esta subdivisión se hace para distribuir la
responsabilidad de gestión y proporcionar un mejor control de gestión.
Cada paquete de trabajo o producto de trabajo en el PEP se debe asignar

un identificador único (por ejemplo, número) para permitir el seguimiento.
Un WBS puede basarse en las necesidades, actividades, productos de
trabajo, o una combinación de estos elementos. Un diccionario que
describe el trabajo de cada paquete de trabajo en el PEP debe acompañar
a la estructura de división del trabajo.
El plan de recursos debe incluir la planificación de personal con formación

y experiencia adecuadas para evaluar las propuestas de proveedores y
456
Versión 1.2
participar en las negociaciones con los proveedores. El plan de recursos

identifica los recursos del proyecto se espera del proveedor, incluidas las
instalaciones esenciales y equipos necesarios para apoyar el trabajo. El
plan de recursos puede ser revisado, basado en el acuerdo de proveedor o
cambios en las condiciones durante la ejecución del proyecto.
1. Paquetes de trabajo WBS
2. Diccionario tarea EDT
3. Necesidades de personal en función del tamaño del proyecto y el

alcance de
4. Instalaciones críticas y la lista de equipo
5. Proceso y las definiciones de flujo de trabajo y diagramas
6. Requisitos de los proyectos administración de la lista
Los procesos utilizados para gestionar un proyecto debe ser identificado,

definido y coordinado con todas las partes interesadas para garantizar la
eficacia de las operaciones durante la ejecución del proyecto.
Subpracticas:
El comprador deberá determinar cómo interactúan con los procesos de su
proveedor de procesos para permitir la ejecución sin problemas del
proyecto y el comprador de éxito de relaciones con los proveedores. Las
consideraciones incluyen el uso de un proceso común a través de múltiples
proveedores y el adquirente o la utilización de procesos únicos, pero
compatibles. Por lo menos, los procesos deben ser compatibles a través de
interfaces.
2. Determinar las necesidades de personal.
La plantilla de un proyecto depende de la descomposición de los requisitos

del proyecto en tareas, funciones y responsabilidades para el cumplimiento
de los requisitos del proyecto según lo establecido en los paquetes de
trabajo de la EDT.
Las necesidades de personal debe tener en cuenta los conocimientos y

habilidades requeridas para cada posición identificados, tal como se
definen en el Plan de los conocimientos necesarios y habilidades prácticas
específicas.
El comprador determina sus necesidades de personal, incluida la dotación

de personal para las actividades de captación y de acuerdo con proveedor
de gestión y la dotación de personal previstos por el proveedor para
completar su parte de la obra tal como se definen en la WBS.
3. Determinar las instalaciones, equipos, y los requisitos de los

componentes.
La mayoría de los proyectos son únicos en algún sentido y requieren un

conjunto de activos únicos para lograr los objetivos del proyecto. La
457
Versión 1.2
determinación y la adquisición de estos activos en el momento oportuno es

crucial para el éxito del proyecto.
El tiempo de entrega, los artículos deben ser identificados temprano para

determinar cómo se van a abordar. Incluso cuando los bienes necesarios
no son únicos, la compilación de una lista de todas las instalaciones,
equipos y partes (por ejemplo, el número de computadoras para el
personal que trabaja en el proyecto, las aplicaciones de software, y
espacio de oficina) proporciona la penetración en los aspectos del alcance
de una esfuerzo que a menudo son pasados por alto.
El comprador considera que lo que puede tener que proporcionar a la

aceptación de las prestaciones del proveedor y para la transición y el
apoyo del producto adquirido. El comprador también debe identificar y
asegurar que las instalaciones o equipos que se proporcionan al proveedor
para su trabajo en el proyecto se tienen en cuenta en el plan del proyecto.
SP 2.5 Necesita un plan Conocimientos y Habilidades

Plan para el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar
a cabo el proyecto.
Refiérase a la zona de proceso de formación de organización para
obtener más información acerca de los conocimientos y habilidades
de información a ser incorporados en el plan del proyecto.
Transmisión de conocimientos a los proyectos implica tanto la
formación del personal de proyectos y adquisición de conocimientos
de fuentes externas.
Las necesidades de personal dependen de los conocimientos y
habilidades para apoyar la ejecución del proyecto.
El adquirente planes para el conocimiento y las habilidades

requeridas por el equipo del proyecto para llevar a cabo sus tareas.
El conocimiento y las aptitudes requeridas se pueden derivar de los
riesgos del proyecto.
Por ejemplo, si el adquirente es la compra de un producto
de software intensivo, se asegura de que el personal
asignado a la adquisición del proyecto con experiencia en
sistemas y software ingeniería o provee entrenamiento
para el equipo del proyecto en estas áreas.
Orientación y formación en los procesos de adquirente y el

conocimiento del dominio necesario para ejecutar el proyecto son
también necesarias. El comprador también planes para el
conocimiento y las habilidades necesarias por el proveedor.
Por ejemplo, el comprador puede proporcionar
descripciones de funciones y perfiles de cualificaciones
para el proveedor de como parte del paquete de
solicitud.
458
Versión 1.2
La planificación de los conocimientos necesarios y las habilidades

incluye garantizar que la formación adecuada se prevé para el
personal que participa en la recepción, almacenamiento, uso, y el
apoyo a la transición del producto. También se incluye garantizar
que los costos y fuentes de financiación para pagar por la formación
están disponibles y tiempos para obtener la financiación se
identifican.
1. Inventario de las necesidades de cualificación

2. Dotación de personal y los planes de alquiler de coches nuevos
3. Bases de datos (por ejemplo, las habilidades y la formación
4. Los planes de formación
Subpracticas
1. Identificar los conocimientos y habilidades necesarias para llevar
a cabo el proyecto.
2. Evaluar los conocimientos y las habilidades disponibles.
3. Seleccione los mecanismos para proporcionar los conocimientos
necesarios y habilidades.
Ejemplo, los mecanismos son los siguientes:
• La formación interna (tanto de organización y
proyecto)
La elección de la formación interna o externa para la formación y los
conocimientos necesarios
• Formación competencias está determinada por la
externa
disponibilidad de conocimientos especializados de capacitación, calendario
• Dotación
del proyecto, de personal
y los objetivos y nuevas contrataciones
de negocio.
4. Incorporar mecanismos seleccionados en el plan del proyecto.
SP 2.6 Plan de Participación de los interesados
Plan de la participación de los interesados identificados.
Las partes interesadas están identificadas en todas las fases del ciclo de
vida del proyecto de
la identificación de las personas y las funciones que necesitan ser
representados en el
proyecto y sobre su pertinencia y el grado de interacción para el
actividades del proyecto. Una matriz bidimensional con los interesados lo
largo de una
eje de las actividades de proyectos a lo largo del otro eje es un formato
conveniente para
llevar a cabo esta identificación. Relevancia de las partes interesadas para
la
actividad en una etapa determinada del proyecto y la cantidad de
interacción
se espera que se muestre en la intersección de la fase de proyecto
eje de la actividad y el eje de las partes interesadas.
Los interesados pueden incluir a los usuarios operativos y participantes en

459
Versión 1.2
el proyecto como
así como los posibles proveedores. Cuando los productos que debe
adquirir
inter operar con otros productos, el adquirente los planes de la
participación de los
las partes interesadas de otros proyectos o comunidades para asegurar la
entrega
producto puede llevar a cabo como se requiere en su entorno previsto. Tal
a menudo incluye la planificación de medidas para establecer y mantener
proveedor
los acuerdos con estos sectores (por ejemplo, entre las agencias y
los acuerdos entre empresas, memorandos de entendimiento, y de
de memorandos de acuerdo).
Para las aportaciones de los interesados para ser útil, la selección

cuidadosa de los correspondientes las partes interesadas es necesario.
Para cada una de las principales actividades, identificar a los interesados
que se ven afectados por la actividad y aquellos que tienen conocimientos
especializados que se necesarios para llevar a cabo la actividad. Esta lista
de las partes interesadas pertinentes probablemente no cambiará a
medida que el proyecto a través de las fases del proyecto ciclo de vida. Es
importante, sin embargo, para garantizar que las partes interesadas
pertinentes en las últimas fases del ciclo de vida han de entrada temprana
a las necesidades y las decisiones de diseño que les afectan.
Ejemplos del tipo de material que debe incluirse en un plan

para los interesados interacción son las siguientes:
• Lista de todas las partes interesadas

• Justificación de la participación de los interesados
• Funciones y responsabilidades de las partes interesadas con
respecto al proyecto, por fase del ciclo de vida del proyecto
• Las relaciones entre las partes interesadas
• La importancia relativa de las partes interesadas para el éxito
del proyecto, por proyecto, fase del ciclo de vida
• Recursos (por ejemplo, formación, materiales, tiempo y
financiación) necesarios para garantizar interacción de los
interesados
• Calendario para la eliminación de la interacción de las partes
La aplicación de esta práctica específica se basa en compartir o
intercambiar información con el anterior Plan necesita un
conocimiento y práctica de habilidades específicas.
460
Versión 1.2

Plan de participación de los interesados
SP 2.7 Plan de participación de los interesados
Plan de participación de los interesados
La planificación para la transición debe ser considerada parte de la

planificación inicial del proyecto.
De transición y los planes de apoyo se incluyen el método para la

introducción y el mantenimiento de la preparación, logística, y la
capacidad operativa de los productos entregados por el proveedor.
Los planes para la transición a las operaciones y el apoyo incluyen
la asignación de responsabilidad para la transición a las operaciones
y el apoyo del producto, así como todas las actividades necesarias
para gestionar la transición y respaldar el producto en su entorno
de destino (por ejemplo, la definición de los criterios de la
disposición de transición acordado por las partes interesadas). Estos
planes pueden incluir alojamiento razonable para los posibles
riesgos y para la evolución de los productos adquiridos y de su
eventual retirada de la utilización operativa.
Transición a las operaciones y los planes de apoyo suelen incluir

los siguientes:
• Los procesos y procedimientos para la transición a las operaciones y el apoyo
• Los métodos de evaluación y criterios de aceptación para la transición del

producto a las operaciones y apoyo
• Preparación de los criterios para el producto
• Preparación de los criterios para las operaciones de la organización
• Preparación de los criterios para la organización de soporte de producto
• Expectativas para la ejecución del proveedor de la transición
• Las expectativas de garantía para el producto adquirido
• La transición de la propiedad intelectual o de otros activos adquirente del

adquirente designado repositorio
• Resolución de medidas si se encuentran problemas
461
Versión 1.2
Si el apoyo se proporcionará por una organización diferente del proveedor,

un suficiente período de solapamiento deben incluirse en el plan.
Normalmente, el adquirente se desarrolla la transición inicial y los

planes de apoyo y comentarios y aprueba la transición más detallada
y planes de apoyo.
Refiérase a la zona de proceso de Gestión de Acuerdo para obtener más

información acerca de los criterios de aceptación y la aceptación del
producto.
Consulte el Área Técnica de Gestión de Adquisiciones proceso para obtener

más información acerca de los métodos de evaluación para el producto.
1. Transición a las operaciones y los planes de apoyo
Sub prácticas
1. Determinar el alcance y los objetivos de la transición.
2. Determinar los requisitos de transición y los criterios.
3. Determinar las responsabilidades de transición y los recursos a fin de

incluir mejoras de soporte post-transición y las consideraciones de ciclo de
vida.
4. Determinar las necesidades de gestión de la configuración de la

transición.
5. Determinar las necesidades de capacitación para las operaciones y

apoyo.
SP 2.8 Establecer el plan de proyecto
Establecer y mantener el plan general del proyecto.
Un plan documentado que aborda todos los temas pertinentes de

planificación es necesario para lograr el entendimiento mutuo, el
compromiso y el rendimiento de los individuos, grupos y organizaciones
que deben ejecutar o apoyar los planes. El plan generó para el proyecto se
definen todos los aspectos del esfuerzo, uniendo el siguiente de una
462
Versión 1.2
manera lógica: las consideraciones del ciclo de vida del proyecto, técnico y
de las tareas de gestión, presupuestos y calendarios; hitos; gestión de
datos, identificación de riesgos, recursos y requisitos de formación, y las
partes interesadas la identificación y la interacción. Descripciones de la
infraestructura incluyen la responsabilidad y las relaciones de autoridad
del personal del proyecto, la gestión, y las organizaciones de apoyo.
El plan del proyecto puede incluir varios planes, tales como los planes de
dotación de personal, planes de participación de los interesados, la
medición y análisis de planes, planes de vigilancia y control, planes de
condiciones, planes de gestión del acuerdo, los planes de mitigación de
riesgos, planes de transición, los planes de garantía de calidad y planes de
gestión de configuración. Independientemente de la forma, el plan o los
planes deben abordar la estrategia de adquisición, así como la cuna a la
tumba de las consideraciones para el proyecto y del producto a adquirir.
Ejemplos de los planes que se han utilizado en los EE.UU. Departamento

de Defensa de la comunidad incluyen los siguientes:
• Integrado del Plan Maestro-un evento impulsado por el plan de que los
documentos importantes logros con apto / no apto tanto para negocios
como los criterios técnicos y elementos de el proyecto y que los lazos
cada logro de un evento clave del proyecto.
• Integrado Programa Maestro-una red integrada y multi-capas

calendario
de las tareas de los proyectos necesarios para completar el esfuerzo de
trabajo en una documentación relacionada con Integrado del Plan
Maestro.
• Ingeniería de Sistemas Plan de Gestión, un plan que detalle el Sistema

Integrado de esfuerzo técnico en todo el proyecto.
• Ingeniería de Sistemas Programa Maestro-una programación basada en

Productos típicos que
eventos de Trabajo
contiene un la compilación de los principales logros técnicos,
463pasar
cada uno con criterios cuantificables, requiere completar con éxito
los eventos identificados.
• Sistemas de Ingeniería de Detalle, un Programa detallado, dependiente

Versión 1.2
1. Plan general del proyecto
SG 3 Obtener el compromiso con el Plan
Compromisos para el plan del proyecto se establecen y mantienen.
Para ser eficaces, los planes requieren el compromiso de los responsables

de aplicar y apoyar el plan. Refiérase a la solicitud y de proveedores
Acuerdo área de proceso de desarrollo para obtener más información
acerca de acuerdos con proveedores y la finalización de los planes de los
proveedores.
SP 3.1 Revisar de los planes que afecten al

proyecto
Revisar todos los planes que afectan al proyecto para entender el

proyecto
compromisos.
Los planes desarrollados en otras áreas de proceso típicamente contienen

información similar a la que se pide en el plan general del proyecto. Estos
planes pueden proporcionar más orientación detallada y debe ser
compatible con y apoyar el plan general del proyecto para indicar que
tiene la autoridad, responsabilidad, rendición de cuentas y el control.
Todos los planes que afectan al proyecto deben ser revisados para
asegurarse de que contengan un entendimiento común sobre el alcance,
objetivos, funciones y relaciones que son necesarias para que el proyecto
tenga éxito. Muchos de estos planes se describen en el Plan de la práctica
de procesos genéricos.
El proyecto puede tener una jerarquía de planes (por ejemplo, los planes
de mitigación de riesgos, planes de transición, los planes de
aseguramiento de calidad, y los planes de gestión de la configuración).
Además, los planes de las partes interesadas (por ejemplo, operacionales,
de prueba, apoyo, y los planes de proveedor) debe revisarse para
garantizar la coherencia entre todos los participantes en el proyecto.
Adquirente de los planes de revisión debe incluir la revisión de la Cruz-
dependencia de los proveedores.
1. Registro de las revisiones de los planes que afectan al proyecto
464
Versión 1.2
SP 3.2 Conciliar el trabajo y los niveles de

recursos
Ajustar el plan de proyecto de conciliación disponibles y

estimados recursos.
Para establecer un proyecto que sea viable, obtener el compromiso de las

partes interesadas y reconciliar las diferencias entre las estimaciones y los
recursos disponibles. La reconciliación es típicamente realizada por la
reducción o aplazamiento de los requisitos de desempeño técnico, la
negociación de más recursos, encontrar formas de aumentar la
productividad, la subcontratación, adaptación de la combinación de
habilidades del personal, o la revisión de todos los planes que afectan al
proyecto o sus horarios.
Durante la selección del proveedor y la negociación del acuerdo de

proveedor, el adquirente concilia el trabajo general del proyecto y los
niveles de recursos sobre la base de las propuestas de los proveedores.
Tras la finalización del contrato de proveedor, el adquirente incorpora
planes de proveedor a un nivel apropiado de detalle en el plan de proyecto
para apoyar la armonización de los planes. Por ejemplo, un comprador
puede incluir los hitos de los principales proveedores, los resultados, y
comentarios.
1. Los métodos de revisión y los correspondientes parámetros de

estimación (por ejemplo, mejores herramientas y el uso de fuera de los
componentes de la plataforma)
2. Renegociaciones de los presupuestos
3. Los calendarios revisados
4. La lista revisada de las necesidades
5. Renegociaciones de los acuerdos de las partes interesadas
SP 3.3 Obtener Plan de compromiso
Obtener el compromiso de las partes interesadas pertinentes

responsables de la realizar y apoyar la ejecución del plan.
Lograr el compromiso implica la interacción entre todos los interesados,

tanto internos como externos al proyecto. El individuo o grupo de hacer un
compromiso debe tener confianza en que el trabajo puede realizarse
dentro de los costos, plazos, y las limitaciones de rendimiento. A menudo,
un compromiso provisional es adecuada para permitir que el esfuerzo de
465
Versión 1.2
empezar y que permita la investigación que se lleva a cabo para aumentar

la confianza a un nivel adecuado necesario para obtener un compromiso
pleno.
1. Las solicitudes documentadas de los compromisos
2. Compromisos documentados
Subpracticas
1. Identificar el apoyo necesario y negociar compromisos con las partes
interesadas pertinentes.
La WBS se puede utilizar como una lista de verificación para garantizar que
los compromisos se obtienen para todas las tareas.
El plan para la interacción de las partes interesadas deben identificar todas

las partes de las cuales el compromiso debe ser obtenido.
2. Documento todos los compromisos de la organización, tanto a jornada

completa y provisional, para garantizar el nivel adecuado de los
signatarios.
Los compromisos deben ser documentados para asegurar una

comprensión mutua y coherente para el seguimiento y mantenimiento. Los
compromisos deben ir acompañados de una descripción de los riesgos
asociados con la relación.
3. Los compromisos de revisión interna, con la alta dirección, según

corresponda.
4. Los compromisos de revisión externa con la alta dirección, según

corresponda.
Administración podrá tener la visión y la autoridad necesarias para reducir

los riesgos asociados con los compromisos externos.
5. Identificar los compromisos relativos a las interfaces entre los elementos

del proyecto y otros proyectos y unidades de organización para que estos
compromisos pueden ser supervisados.
Bien definidas las especificaciones de interfaz de base para los

compromisos.
GESTION DE PROYECTOS CUANTITATIVOS

Propósito
El propósito de la gestión de proyectos cuantitativos

(QPM), es cuantitativamente definido por la gestión de
466
Versión 1.2
procesos del proyecto para lograr la calidad establecida

del proyecto y los objetivos proceso-rendimiento.
El área del proceso de gestión de proyectos cuantitativos implican las

• Establecer y mantener la calidad del proyecto y los

objetivos de rendimiento del proceso.
• La identificación de los subprocesos adecuados que

componen el proyecto, definiendo procesos basados en
la estabilidad y la capacidad de datos históricos, que se
encuentran en las bases o modelos de procesos-
rendimiento.
• Selección de los subprocesos, definidos en el proceso del

proyecto estadísticamente gestionado.
• El seguimiento del proyecto para determinar si los

objetivos del proyecto, para verificar si la calidad y
rendimiento de los procesos están siendo satisfechas y
determinar las acciones correctivas adecuadas.
• Selección de las medidas y técnicas analíticas parea ser

utilizadas estadísticamente en la gestión de los
subprocesos seleccionados.
• Establecer y mantener una comprensión de la variación

de los subprocesos seleccionados mediante las acciones
analíticas y técnicas seleccionadas.
• Supervisión de los subprocesos seleccionados para

determinar si son capaces de satisfacer los objetivos de
calidad y rendimiento de los procesos, y la
determinación de las medidas correctivas.
• Grabación de los datos estadísticos de calidad y de

gestión en la medición de la calidad del repositorio de la
organización.
La calidad y objetivos del rendimiento de los procesos,

medidas y las líneas base como se escriben y desarrollan
en el Proceso de Organización del área del rendimiento
de procesos. Posteriormente los resultados de llevar a
cabo los procesos asociados con la gestión de procesos
cuantitativos (por ejemplo las definiciones y datos de
medición) se convierten en parte del proceso de la
467
Versión 1.2
organización de activos contemplados en el Proceso de

organización del área donde se actúa.
Para abordar con eficiencia las prácticas especificas en

ésta área del proceso, la organización debe haber
establecido un conjunto estándar de procesos y los
activos relacionados con el proceso de organización,
tales como la medición del repositorio y los activos de la
organización, establecimiento de librerías para uso de
cada proyecto en el establecimiento de su proceso
definido.
El proceso definido del proyecto es un conjunto de

subprocesos que forman un ciclo de vida integrado y
coherente para el proyecto. Se establece en parte,
mediante la selección y adaptación del conjunto de
procesos estándar de la organización. (Véase la
definición de “proceso definido” en el glosario).
El proyecto debe garantizar el progreso y el esfuerzo del

proveedor sean medidas disponibles. Establecer las
relaciones afectivas con los proveedores es también
necesario para el éxito de la aplicación de las prácticas
específicas en esta área del proceso.
El comprador utiliza métodos cuantitativos para

gestionar su trabajo y ganar una visión en el trabajo de
proveedores y productos. Además de sus propios datos
cuantitativos, el adquiriente utiliza datos cuantitativos
suministrador por el proveedor, como se especifica en el
contrato del proveedor para atender las prácticas
específicas en esta área del proceso.
El rendimiento del proceso es una medida de los

resultados del proceso real logrado.
El rendimiento del proceso se caracteriza por las dos

medidas de proceso. (Por ejemplo, el tiempo del ciclo de
esfuerzo y la eficiencia en la eliminación de defectos) y
medidas de productos (Por ejemplo la fiabilidad,
densidad de defectos y el tiempo de respuesta).
Los subprocesos de definen como los componentes de un

proceso más amplio definido. Los subprocesos se pueden
descomponer en otros subprocesos o elementos del
proceso.
Un elemento esencial de la gestión cuantitativa, es tener

la confianza en las estimaciones (es decir, ser capaz de
predecir el grado en que el proyecto puede cumplir con
su calidad y objetivos del rendimiento del proceso). Los
468
Versión 1.2
subprocesos para ser estadísticamente administrados

son elegidos en base a las necesidades identificadas
para el rendimiento predecible. (Véanse las definiciones
de “Proceso estadísticamente logrado”, “calidad y
objetivo del proceso de rendimiento” en el glosario).
Otro elemento esencial de la gestión cuantitativa, es la

compresión de la naturaleza y el alcance de la variación
experimentada en el desempeño del proceso, y
reconocer cuando el rendimiento real de un proyecto
puede no ser suficiente para lograr la calidad del
proyecto y los objetivos de rendimiento del proceso.
La gestión estadística implica el uso correcto de una

variedad de técnicas estadísticas como los gráficos de
ejecución, gráficos de control, intervalos de confianza,
intervalos de predicción y las pruebas de hipótesis. La
gestión cuantitativa de los usos de la gestión de datos
estadísticos ayuda al proyecto a decidir si será capaz de
lograr su calidad y los objetivos de desempeño del
proceso, y determinar las medidas correctivas que deben
ser tomadas.
Esta área del proceso se aplica a la gestión de un

proyecto, pero estos conceptos también se aplican a
otros grupos y funciones que no contribuyen
necesariamente a la finalidad de los objetivos de la
organización del negocio, pero pueden ayudar a estos
grupos en sus funciones de control de procesos.
Ejemplos de otros grupos y las funciones que podrían

beneficiarse del área de este proceso incluyen lo
siguiente.
• Garantía de calidad
• Definición y mejora de procesos
• Presentación de informes.
Áreas Relacionadas Al Proceso
Consultar el monitoreo del proyecto y el Control de

procesos del área de información, sobre la supervisión y
control del proyecto y teniendo en cuenta medidas
correctivas.
469
Versión 1.2
Corresponden a la medición y al área de procesos de

análisis para mayor información para el establecimiento
de objetivos medibles especificando medidas y análisis
que se deben realizar, la obtención de análisis y
medidas, y de los resultados de los informes.
Consultar al área organizacional de procesos, para el

desempeño del proceso, para más información acerca de
la calidad de la organización y los objetivos de los
rendimientos del proceso, líneas de base y el proceso de
modelo de rendimiento.
Consultar al área de procesos de la organización para el

proceso de mayor información y la organización de los
procesos sobre los activos, incluido la medición del
repositorio de la organización.
Consultar el manejo de la zona del proyecto integrado,

para obtener más información sobre el establecimiento y
mantenimiento de proceso definido en el proyecto.
Consultar el análisis causal y el área de resolución de

procesos más la información de la identificación de las
causas, efectos y otros problemas, y tomar medidas para
evitar que ocurran en el futuro.
Se refiere a la innovación organizativa y el área de

implementación de procesos, para obtener más
información sobre la selección y la implantación de las
mejoras que apoyan a la calidad de la organización y los
objetivos del proceso de rendimiento.
Refiriéndose a la solicitud y proceso de acuerdo al área

de desarrollo de proveedores, para obtener más
información sobre el establecimiento de requisitos de
información para medir los resultados de los proveedores
y los datos cuantitativos de acuerdo con el proveedor.
Resumen Específico Y Práctica
SG 1 Gestión del proyecto cuantitativamente.
SG 1.1 Establecimiento de los Objetivos del Proyecto.

SG 1.2 Definir la composición del proceso.
SG 1.3 Selección de subprocesos para ser estadísticamente gestionados.
SG 1.4 Administrar resultados de los proyectos.
SG 2 Administrar estadísticamente rendimiento de subprocesos.
SG 2.1 Selección de medidas y técnicas analíticas.
SG 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender la variación.
SG 2.3 Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados.
SG 2.4 Registro estadístico de gestión de datos.
470
Versión 1.2
Resumen De Objetivos Especifico Y Practicas
SG 1 Gestión del proyecto cuantitativamente.

El proyecto es gestionado cuantitativamente mediante la
calidad y el objetivo de rendimiento de procesos.
SP 1.1 Establecimiento de los Objetivos del Proyecto.

Establecer y mantener la calidad del proyecto y el
objetivo de rendimiento de procesos.
Al establecer la calidad del proyecto y el objetivo de
rendimiento de procesos, a menudo es importante
pensar en el futuro, el conjunto de los procesos estándar
de la organización serán definidos en los procesos del
proyecto y los datos históricos indicarán sobre el
rendimiento del proceso. Estas consideraciones ayudaran
para establecer objetivos realistas para el proyecto. Más
tarde como el rendimiento real del proyecto sea
conocido y más previsible, puede ser necesario revisar
los objetivos.
Que el adquiriente acredite la calidad del proyecto y los
objetivos de rendimiento de procesos, basados en los
objetivos de la organización, el cliente y las otras partes
interesadas. El comprador también puede establecer la
calidad y los objetivos de rendimiento de procesos, para
las prestaciones del proveedor. Estas calidades
cuantitativas y objetivos de desempeño del proveedor se
documentan en el acuerdo del proveedor. El comprador
normalmente espera que el proveedor realice la
ejecución de sus procesos y aplicación de modelos de
rendimiento de procesos para alcanzar estos objetivos.
Productos Típicos De Trabajo
1. Calidad del proyecto y objetivos de rendimiento de
procesos.
Sub Prácticas
1. Examen de la organización de objetivos de calidad y
proceso de rendimiento.
La intención de esta revisión es garantizar que el
proyecto comprenda el más amplio contexto en el
que el proyecto debe operar. Los objetivos del
proyecto
de calidad y rendimiento de los procesos se
desarrollan en el contexto de estas
objetivos generales de la organización.
Consulte el área de proceso de organización para el
desempeño del proceso más información acerca de la
calidad de la organización y el
objetivo del proceso de rendimiento.
471
Versión 1.2
2. Identificar la calidad y las necesidades del proceso de

rendimiento y las prioridades de los clientes,
proveedores, usuarios finales, y de otras de las partes
interesadas.
Ejemplos de la calidad y el proceso de rendimiento de
atributos, para que las necesidades y prioridades
puedan ser identificadas, son los siguientes:
• Funcionalidad
• Fiabilidad
• Mantenibilidad
• Usabilidad
• Duración
• Previsibilidad
• Puntualidad
• Precisión
3. Identificar cómo el rendimiento del proceso se va a

medir.
Examinar si las medidas establecidas por la
organización son adecuadas para evaluar el progreso
en el cumplimiento del cliente, usuario final, y otras
necesidades de los interesados y prioridades.
análisis para más información acerca de la definición
de las medidas.
4. Definir y medir la calidad del documento y los
objetivos del proceso de rendimiento en el proyecto.
Definición y documentación de los objetivos para el

proyecto incluirá lo siguiente:
• La incorporación de la calidad de la
organización y los objetivos de los procesos de
rendimiento.
• Escribir los objetivos que reflejen la calidad
y las necesidades del proceso de rendimiento.
Ejemplos de atributos de calidad para que los objetivos

puedan ser escritos:
• El tiempo medio entre fallos.
• Utilización de los recursos críticos.
• Número y gravedad de los defectos en el
producto liberado.
• Número y gravedad de las quejas de los clientes
Ejemplos de los atributos en el proceso de rendimiento
para que los objetivos puedan ser descritos:
• Porcentaje de elementos eliminados por las
actividades de verificación del producto (tal vez
por tipo de verificación, como las revisiones pro
pares y las pruebas)
• Defecto de las tasas de escape.
• Número y densidad de defectos (por gravedad)
obtenidos durante le primer año después de la
472
entrega del producto (o al inicio del servicio).
• Tiempo de ciclos.
Versión 1.2
5. Decidir objetivos intermedios para cada fase del ciclo

de vida según proceda, para supervisar el proceso
hacia el logro de los objetivos del proyecto.
Un ejemplo de un método para predecir los resultados

futuros de u proceso es el uso de los modelos de los
procesos de rendimiento para predecir los defectos
latentes en el producto entregado, uso de medidas
previsionales de defectos detectados durante las
actividades de verificación del producto (por ejemplo,
6. Resolver los conflictos entre la calidad entre la
calidad del proyecto y los objetivos del proceso de
rendimiento (por ejemplo, si un objetivo no puede
lograrse sin comprometer u otro).
La resolución de conflictos implica las siguientes

actividades:
• Establecer prioridades en relación de los

objetivos.
• Considerar objetivos alternativos a la luz de
estrategias de negocio a largo plazo, así como
necesidades a corto plazo.
• Involucrar a los clientes, los usuarios finales,
la alta dirección, gestión de proyectos y otras
partes interesadas en la compensación de
decisiones.
• Revisión de los objetivos como sea
necesario para reflejar los resultados de resolución
de conflictos.
7. Establecer la trazabilidad de la calidad del proyecto y

los objetivos del proceso de rendimiento para sus
fuentes.
Ejemplos de fuentes incluidas en los objetivos:
• Requisitos.
• La calidad de la organización y los objetivos del
• La calidad de cliente y los objetivos del proceso
de rendimiento.
• Objetivos del negocio.
• Las discusiones con los clientes y clientes
8. Definir y negociar la calidad y los objetivos del
proceso de rendimiento para los proveedores.
Refiérase a la solicitud y acuerdo de desarrollo de

proveedores del área de proceso para obtener más
información sobre la incorporación del proyecto de
calidad y los objetivos del proceso de rendimiento en
473
Versión 1.2
la solicitud de los paquetes y en los acuerdos del

proveedor.
9. Revisar como necesario la calidad del proyecto y los

SP 1.2 Definir la composición del proceso.
Seleccione los subprocesos que definen los

componen del proyecto, basado en la estabilidad y
la capacidad de los datos históricos.
Consulte el manejo integrado de la zona del manejo del

proyecto para obtener más información sobre el
establecimiento y mantenimiento del proyecto en el
proceso definido.
Consulte el proceso definido del área de procesos de la

organización para obtener información sobre la colección
de activos de los procesos de la organización, que podría
incluir el conocer un elemento del proceso y su
capacidad necesaria.
Consulte el área de procesos de la organización para

obtener más información del desempeño del proceso y
rendimiento de las líneas base de la organización y los
modelos de procesos de rendimiento.
Los subprocesos son identificados a partir de los
elementos del proceso en la organización, el conjunto de
procesos estándar y artefactos del proceso y el proceso
de las librerías de la organización.
En estos subprocesos se pueden incluir los que se
utilizan para interactuar con un proveedor (por ejemplo,
la negociación de un acuerdo de proveedor y la
realización de comentarios de un proveedor).
1. Los criterios utilizados en la identificación de los

subprocesos que son candidatos validos para su
inclusión en el proceso definido en el proyecto.
2. Subprocesos candidatos para su inclusión en el

proceso definido en el proyecto.
3. Los subprocesos que se incluirán en el proceso

definido en el proyecto.
4. Los riesgos identificados en los subprocesos

identificados que carecen de historia en el proceso de
rendimiento.
Sub prácticas:
474
Versión 1.2
1. Establecer los criterios a utilizar en la identificación

de los subprocesos de los candidatos válidos para su
uso.
La identificación puede basarse en lo siguiente:
• Calidad y objetivos del proceso de calidad.
• Existencia de datos del proceso de rendimiento.
• Normas de la línea de productos.
• Los modelos del ciclo de vida del producto.
• Necesidades del cliente
• Leyes y reglamentos.
2. Determinar si los subprocesos pueden ser

gestionados estadísticamente y se han obtenido de
los procesos de la organización y si los activos son
adecuados para el manejo estadístico.
Un subproceso puede ser más adecuado para la

gestión estadística, si se tiene una reseña de lo
siguiente:
• Rendimiento estable en anteriores casos

similares.
• Proceso de rendimiento de datos que

satisfagan la calidad del proyecto y objetivos
del proceso de rendimiento.
Los datos históricos se obtienen principalmente de las

líneas base del proceso de rendimiento de la
organización. Sin embargo, estos datos pueden no ser
disponibles para todos los subprocesos..
3. Analizar la interacción de los subprocesos para

entender las relaciones entre los subprocesos y los
atributos
Ejemplosmedidos
técnicasen
delos subprocesos.
análisis incluyen los modelos de
dinámica de sistemas y simulaciones.
4. Identificar el riesgo cuando no se dispone de

subprocesos que se sepa que es capaz de satisfacer
la calidad y los objetivos del proceso de rendimiento
(es decir, no puede un subproceso estar disponible, o
la capacidad del subproceso no es conocida).
Incluso cuando un subproceso no ha sido

seleccionado para ser estadísticamente administrado,
los datos históricos y los modelos de procesos de
rendimiento pueden indicar que el subproceso no es
capaz de satisfacer la calidad y los objetivos del
rendimiento del proceso.
475
Versión 1.2
Consulte al área de gestión de riesgos de procesos

para obtener más información sobre la identificación
y análisis de riesgos.
SP 1.3 Selección de subprocesos para ser

estadísticamente gestionados.
Seleccione los subprocesos de un proceso definido
en el proyecto a ser estadísticamente
administrado.
La selección de los subprocesos a ser estadísticamente

administrados es a menudo un proceso simultáneo e
iterativo en la identificación de los proyectos aplicables
en la calidad y objetivos de procesos de rendimiento de
la organización, la identificación de procesos y atributos
del producto en su medida y control. A menudo la
selección de un proceso, la calidad y el objetivo de
procesos de rendimiento limitará la selección de los otros
dos. Por ejemplo, si un proceso en particular es
cuantificado en sus atributos seleccionados, la calidad y
objetivos del proceso de rendimiento pueden ser
limitados en este proceso.
1. Calidad y objetivos de procesos de rendimiento que
se abordarán en la gestión analítica.
2. Criterios de selección de los subprocesos que se
gestionaran estadísticamente.
3. Subprocesos para ser estadísticamente gestionados.
4. Procesos y atributos identificados de los productos de
los subprocesos seleccionados que deben ser
medidos y controlados.
Sub Prácticas:
1. Identifique cuales son los objetivos de procesos de
rendimiento y calidad del proyecto que serán
gestionados estadísticamente.
2. Identificar los criterios que se utilizaran en la
selección de los subprocesos que contribuirán a lograr
la calidad del procesos de identificación y el logro de
los resultados de los objetivos, para que el
rendimiento previsible sea importante.
Ejemplos de criterios utilizados en la selección de

subprocesos:
• Los requerimientos del cliente relacionados con la
calidad y el proceso de rendimiento.
• Calidad y desempeño del objetivo del proceso
establecido por el cliente.
• Calidad y desempeño del objetivo establecido por la
organización.
• Líneas base y los modelos de desempeño de la
organización.
476
Versión 1.2
3. Seleccione subprocesos para ser estadísticamente

administrados mediante la selección de criterios.
No será posible gestionar estadísticamente algunos
subprocesos (por ejemplo, donde subprocesos están
poniendo a prueba nuevas tecnologías). En otros
casos, sea que no sea económicamente justificable
para aplicar técnicas estadísticas para subprocesos
determinados.
4. Identificar atributos de los subprocesos seleccionados
para medirse y controlarse.
SP 1.4 Administrar resultados de los proyectos
El seguimiento del proyecto para determinar si los

objetivos de calidad del proyecto y rendimiento de
los procesos son satisfechos, y determinar las
medidas correctivas según corresponda.
Corresponden a la medición y al área de análisis de

procesos para más información para el uso de medidas.
Un requisito previo para la identificación de este tipo es

que el subproceso seleccionado de un proceso definido
en el proyecto es estadísticamente gestionado y
entendida su capacidad de proceso, la práctica
específica ofrece detalles sobre los subprocesos
seleccionados en la gestión estadística.
El adquiriente supervisa el rendimiento de los

subprocesos seleccionados para evaluar si el proyecto
está en marcha en el logro de su calidad y objetivos de
proceso de rendimiento. Estos incluyen los subprocesos
que involucran la interacción con un proveedor. Este
control selectivo establece que el adquiriente este
compenetrado con el proyecto y el rendimiento del
proveedor, a fin de predecir la probabilidad de lograr los
objetivos del proyecto para la calidad y el rendimiento
del proceso. El comprador utiliza esta información para
gestionar el proyecto e iniciar las acciones correctivas a
tiempo de cumplir con los objetivos del proyecto.

1. Las estimaciones (es decir, las predicciones) de la
realización del proyecto, la calidad y los objetivos de
procesos de rendimiento.
2. Documentación de los riesgos en el logro de la
calidad y el objetivo del proceso de rendimiento del
proyecto.
477
Versión 1.2
3. Documentación de las acciones necesarias para

corregir las deficiencias en la consecución de los
objetivos del proyecto.
Entregable de proveedores típicos
1. Proveer rendimiento de procesos de calidad de datos
y objetivos del proceso de rendimiento y niveles de
servicio esperado.
Sub prácticas:
1. Revisar periódicamente el rendimiento y la capacidad
de cada subproceso seleccionado para ser
estadísticamente y lograr el progreso hacia la calidad
del proyecto y los objetivos de proceso-rendimiento.
La capacidad e proceso de cada subproceso
seleccionado se determina con respecto a la calidad
estableciendo objetivos de subprocesos y el los
objetivos de los procesos de rendimiento, que son
definidos para el proyecto en su conjunto.
2. Revisar periódicamente los resultados reales
obtenidos en relación en los objetivos medios
establecidos para cada fase del ciclo de vida del
proyecto, para evaluar el progreso hacia el logro de la
calidad del proyecto y objetivos del proceso-
rendimiento.
3. Proveer vías de resultado para conseguir la calidad y
los objetivos de proceso-rendimiento.
4. Uso de modelos calibrados para el rendimiento del
proceso obtenido, midiendo los atributos
fundamentales para determinar el progreso hacia el
logro de la calidad del proyecto y el objetivo de
proceso-rendimiento.
Modelo de los procesos de rendimiento que se utilizan

para estimar el progreso hacia el logro de objetivos que
no se pueden medir hasta una fase futura del ciclo de
vida del proyecto.
Un ejemplo de ello es el uso de los procesos, modelos de
rendimiento para predecir los defectos latentes en el
producto entregado, con medidas provisionales de los
defectos identificados.
Consulte al área de proceso de la organización para el
desempeñar más información del proceso de los
modelos de rendimiento.
El proceso de meditación de la actuación de los modelos
se basa en los resultados obtenidos a partir de realizar
las sub prácticas anteriores.
5. Identificar y gestionar los riesgos asociados con el

logro del proyecto en la calidad y los objetivos del
Consulte al área de rendimiento de procesos de la
gestión de riesgos para obtener más información
sobre la identificación y gestión de riesgos.
478
Versión 1.2
Ejemplos de fuentes de riesgo son las siguientes:

• La estabilidad y la insuficiente capacidad de datos
en la medición del repositorio de la organización.
• Tener un desempeño insuficiente o capacidad de
subprocesos.
• Los proveedores no alcanzan su calidad y los
• Falta de visibilidad en la capacidad del proveedor.
• Imprecisiones en la organización de procesos y
modelos de rendimiento para predecir el futuro
desempeño.
• Deficiencias en el rendimiento del proceso previsto
(progreso estimado)
• Otros riesgos identificados en relación con las
6. Determinar y documentar medidas necesarias para
corregir las deficiencias en el logro de la calidad de
proyecto y objetivos de rendimiento de procesos.
La intención de estas acciones es planificar e

implementar el conjunto adecuado de las actividades,
recursos y el calendario para poner nuevamente el
proyecto en un camino hacia conseguir sus objetivos.
Ejemplos de acciones que pueden adoptarse para corregir

las deficiencias en el logro de los objetivos:
• Cambio de la calidad y objetivos de desempeño para
que estén dentro del rango esperado del proceso
definido en el proyecto.
• Mejorar la aplicación del proceso definido en el
proyecto para reducir su variabilidad normal
(reducción de la variabilidad que pueda ofrecer un
rendimiento del proyecto dentro de los objetivos sin
tener que moverse de la media).
• La adopción de nuevas tecnologías en los
subprocesos que tienen el potencial de satisfacer los
objetivos y riesgos asociados.
• Identificación de los riesgos y las estrategias de
Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de
proceso de control para más
información acerca de la adopción de medidas
correctivas.
SG 2 Administrar estadísticamente el rendimiento de subprocesos.
El rendimiento de los subprocesos seleccionados está

definido en los procesos del proyecto que es estadísticamente
administrado.
Este objetivo específico se describe como una actividad

fundamental para lograr administrar cuantitativamente el
479
Versión 1.2
objetivo del proyecto especifico en esta área de proceso. Las

prácticas específicas con este objetivo describen como
estadísticamente los subprocesos, cuya selección se ha
descrito en las prácticas específicas en su objetivo específico.
1. Cuando los subprocesos seleccionados son
estadísticamente gestionados, pueden determinar su
capacidad para lograr sus objetivos, de esta manera es
posible predecir si el proyecto será capaz de lograr sus
objetivos, que es clave para cuantitativamente gestionar el
proyecto.
SP 2.1 Selección de medidas y técnicas analíticas.

Seleccionar las medidas y técnicas analíticas para
ser seleccionados en la gestión estadística de los
subprocesos seleccionados.
Corresponden a la medición y al área de análisis de

procesos para obtener más información sobre el
establecimiento de los objetivos mesurables,
especificando las medidas y análisis que deben
realizarse, para obtener y actualizar las medidas de
actualización del informe de resultados.
Productos típicos de trabajo.
1. Definir medidas y técnicas analíticas para ser utilizado
en estadísticas de gestión de subprocesos.
2. Definiciones operativas de las medidas, recogida en los
puntos de los subprocesos y como se determina la
integridad de las medidas.
3. Trazabilidad de las medidas detrás de la calidad del
proyecto y los objetivos de proceso-rendimiento.
4. Soporte de instrumentos organizacionales, que apoye
automáticamente a recoger datos.
Sub Prácticas:
1. Identificar las medidas comunes en el proceso de
organización de activos para el apoyo en la gestión
estadística.
Consulte la definición organizacional de procesos para
más información acerca las medidas comunes
2. Identificar las medidas adicionales que puedan ser
necesarias para esta instancia para cubrir el proceso
crítico y atributos de los subprocesos seleccionados.
En algunos casos las medidas pueden ser orientadas a la
investigación. Estas medidas deberían ser
explícitamente identificadas.
3. Identificar las medidas que sean apropiadas para
fines de gestión estadísticas.
Criterios críticos para la selección de medidas de gestión
estadísticas:
• Controlable (por ejemplo, ¿Permite
introducir valores de una medida que cambiarán
al cambiar la aplicación de la forma del
subproceso?
• Indicadores de rendimiento adecuado (por
ejemplo, ¿es la medida un buen indicador para
480
Versión 1.2
como el subproceso se está realizando, en

relación con los objetivos de interés?
Se incluyen ejemplos de las medidas de

subprocesos:
• Requisitos de la volatilidad.
• Estimación de ratios de los valores de
medición de parámetros de planificación (por
ejemplo, tamaño, costo y horario).
• La cobertura y la eficiencia de los exámenes
inter pares.
• Prueba de cobertura y eficiencia.
• Eficiencia de la información (el porcentaje de
formación previsto para poner a prueba y
completar resultados).
• Fiabilidad.
• Porcentaje de defectos total insertado o que
se encuentren en las diferentes fases del ciclo
de vida del proyecto.
4. Especificar las definiciones operacionales de las
medidas, los puntos de colección en los subprocesos, y
como determinar la medida de integridad.
Las definiciones operativas se expresan en términos
precisos o inequívocos. Dirección de dos importantes
criterios:
•Comunicación.- ¿se ha medido? ¿Cómo se mide?

¿Cuáles son las unidades de medida, y lo han
incluido o excluido?
•Repetitividad.- ¿es la medición repetible, habiendo
en cuenta la misma definición, a obtener los
mismos resultados ?
5. Analizar la medición de las medidas identificadas,

con los objetivos de la organización y sus proyectos, y
obtener los objetivos de medida o rangos que deben
cumplirse para cada atributo medido de cada subproceso
seleccionado.
6. El instrumento de la organización o el entorno de

apoyo para el entorno, derivación y análisis de las
mediciones estadísticas.
Estos instrumentos se basan en lo siguiente:
481
Versión 1.2
•Descripción del conjunto de los procesos estándar

•Descripción del proceso definido del proyecto.
•Capacidades de la organización o entorno de
apoyo del proyecto.
7. Identificar las técnicas adecuadas del análisis

estadístico que se espera sea útil en la gestión de los
subprocesos estadísticamente seleccionados.
El concepto de “un solo tamaño no sirve para todos” se
aplican a las técnicas de análisis estadístico.
¿Qué hace apropiada una técnica particular, mas

particular, mas importante, como las medidas que se
utilizará, y si la situación garantiza la aplicación de la
técnica. La conveniencia de la selección puede ser
necesaria.
Ejemplos de técnicas de análisis estadísticos se dan en la

práctica específica que viene.
8. Revisar las medidas y técnicas de análisis

estadístico las veces que sea necesario.
SP 2.2 Aplicar métodos estadísticos para

comprender la variación.
Establecer y mantener una compresión de la
variación de los subprocesos seleccionados mediante
las acciones seleccionadas y técnicas analíticas.
Corresponder a la medición y el área de análisis de
procesos para recolectar más información, analizar y
utilizar los resultados de la medición.
Entender la variación se logra, en parte, mediante la
recopilación y el análisis de proceso y las medidas de
producto para que las causas especiales de variación se
puede identificar y abordar para lograr un rendimiento
predecible.
Una causa especial de variación del proceso se
caracteriza por un cambio inesperado en el rendimiento
del proceso. Causas especiales también son conocidos
como causas asignables, ya que pueden ser
identificados, analizados y, dirigida a prevenir la
recurrencia.
La identificación de causas especiales de variación se
basa en las salidas del sistema de las causas comunes
de variación. Estas salidas pueden ser identificados por
la presencia de valores extremos o de otro tipo de
identificación los patrones en los datos recogidos en el
subproceso o en el trabajo asociado de los productos. Por
lo general, el conocimiento de la variación y la
comprensión acerca de las posibles fuentes de los
482
Versión 1.2
patrones anormales son necesarios para detectar las

causas especiales de variación.
Fuentes de los patrones de variación anormal puede

incluir lo siguiente:
• Falta de conformidad del proceso.
• Las influencias mediocres de múltiples subprocesos
subyacentes en los datos.
• Pedidos o el calendario de actividades en los
subprocesos.
• Entradas sin control de los subprocesos.
• Los cambios ambientales durante la ejecución del
subproceso.
• Presión de Calendario
• Muestreo inapropiado de agrupación de datos

1. Mediciones recogidas
2. Natural de los límites de rendimiento de los procesos
para cada medida atributo de cada subproceso
seleccionado
3. Proceso de rendimiento en comparación con los
límites naturales del proceso de rendimiento para cada
atributo medido de cada subproceso seleccionado.
1. Mediciones recogidas del proveedor.
2. Natural de los límites de la actuación de los
proveedores para cada proceso de atributo medido de
cada subproceso seleccionado.
3. Rendimiento de los procesos de proveedores en
comparación con los límites naturales de los
rendimientos del proceso para cada atributo medido de
cada subproceso seleccionado.
Subpráctica
1. Establecer límites de prueba natural para subprocesos
con adecuados datos de rendimiento.
desempeño del proceso más información sobre el
proceso de organización rendimiento líneas de base. Los
límites naturales de un atributo son el intervalo en que la
variación normal se produce. Todos los procesos se
muestran algunas variaciones en el proceso y las
medidas de cada producto momento de ser ejecutados.
La cuestión es si esta variación se debe a las causas
comunes de la variación en el rendimiento normal del
proceso o de algunas causas especiales que puede y
483
Versión 1.2
debe ser detectado y eliminado. Cuando un subproceso

es inicialmente ejecutado, los datos adecuados para
establecer los límites de la prueba natural están a veces
disponibles a partir de casos anteriores del subproceso o
de subprocesos comparables, el proceso de las bases de
referencia de rendimiento, o rendimiento de los procesos
modelos. Normalmente, estos datos están contenidos en
un depósito de medición de la organización. Como el
subproceso es ejecutado, los datos específicos para
que el caso, se recogen y se utilizan para actualizar y
reemplazar el juicio los límites naturales. Sin embargo, si
el subproceso ha sido materialmente a medida, o si las
condiciones son materialmente diferentes de aquellos en
instancias anteriores, los datos en el repositorio
de puede no ser relevante y no debe ser utilizado. En
algunos casos, puede no haber datos históricos
comparables (por ejemplo, cuando la introducción de un
subproceso nuevo, al entrar a un nuevo dominio de
aplicación, o cuando los cambios significativos se han
hecho para el subproceso). En tales casos, el juicio los
límites naturales tendrán que hacerse de los datos del
proceso a principios de este subproceso. Estos límites
juicio lógico, entonces, debe ser refinado y actualizado
como subproceso continúa la ejecución.
Ejemplos de criterios para determinar si los datos son

comparables son los siguientes:
• Líneas de productos
• Dominio de aplicación
• Producto de trabajo y la tarea de atributos (por
ejemplo, el tamaño del producto)
• Tamaño del proyecto
2. Recopilar datos, según la definición de las medidas

seleccionadas, en los subprocesos mientras se ejecuta.
3. Calcular los límites naturales de rendimiento de los
procesos de cada atributo medido
Ejemplos de técnicas estadísticas para el cálculo de los

límites naturales incluyen los siguientes:
• Gráficos de control
• Los intervalos de confianza (para los parámetros de las
distribuciones)
• Intervalos
4. Identificar de
laspredicción (para losde
causas especiales resultados
variación.futuros)
Un ejemplo de un criterio para la detección de una causa
especial de variación del proceso en un gráfico de control
es un punto de datos que queda fuera de los límites de
control 3-sigma.
484
Versión 1.2
Los criterios para la detección de causas especiales de

variación se basan en la teoría estadística y de la
experiencia y depende de la justificación económica.
Como se añaden criterios, las causas especiales son más
propensas a ser identificadas si están presentes, pero
la probabilidad de falsas alarmas también se incrementa.
5. Analizar causa especial de variación del proceso para

determinar las razones de la anomalía ocurrida.
Ejemplos de técnicas para el análisis de las razones por las
causas especiales de variación incluyen los siguientes:
• Diagramas de Causa y efecto (espina de pescado).
• Los experimentos diseñados
• Los gráficos de control (aplicada a los insumos
subproceso o subprocesos de nivel inferior).
• Subgrupo (Análisis de los mismos datos separados en
pequeños grupos basados en la comprensión de cómo se
facilita la aplicación del subproceso el aislamiento de las
Algunas anomalías pueden ser simplemente los extremos
causas especiales.)
de la distribución subyacente y no de problemas. Las de
aplicación de un subproceso suelen ser las que mejor
pueden para analizar y comprender las causas especiales
de variación.
6. Determinar las medidas correctivas que deben

adoptarse cuando las causas especiales de variación son
identificadas.
Eliminación de una causa especial de variación del
proceso no cambia el subyacente subproceso. Se dirige a
un error en la manera en que el subproceso se ejecuta.
Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de
control para más información acerca de la adopción de
7. Volver a calcular los límites naturales de cada atributo

medido de la subprocesos seleccionados como sea
necesario.
Nuevo cálculo de la (estadísticamente estimado) los
límites naturales se basa en medidas los valores que
significa que el subproceso ha cambiado, no en las
Ejemplos de o
expectativas los límites naturales,
decisiones cuando sea necesario se
arbitrarias.
volverá a calcular incluir las
siguientes:
• Hay mejoras incrementales a los subproceso
• Las nuevas herramientas se despliegan para el
subproceso
• Un subproceso nuevo se despliega
• Las medidas recogidas sugieren que la media
subproceso tiene permanentemente desplazado o
variación subproceso ha cambiado de forma permanente.
485
Versión 1.2
SP 2.3 Supervisar El Rendimiento De Los

Subprocesos Seleccionados
Supervisar el rendimiento de los subprocesos

seleccionados para determinar su capacidad para
satisfacer a su calidad y proceso-los objetivos de
desempeño, e identificar correctivas acciones en
caso necesario.
La intención de esta práctica específica es hacer lo

siguiente:
• Estadísticamente determinar el comportamiento del
proceso que se espera del subproceso.
• Evaluación de la probabilidad de que el subproceso
encontrará su calidad y los objetivos del rendimiento del
proceso.
• Identificar las medidas correctivas que deben tomarse
Las medidas correctivas pueden incluir la renegociación de los
con base en un análisis estadístico de de datos de
objetivos del proyecto afectado, la identificación y la aplicación de
rendimiento de procesos.
subprocesos alternativos, o la identificación y medición de nivel
inferior subprocesos para lograr un mayor detalle en los datos de
rendimiento.
Estas acciones están destinadas a ayudar al proyecto a

usar procesos más capaces. (Véase la definición de
"proceso capaz" en el glosario.)
Un requisito previo para comparar la capacidad de un
subproceso seleccionado en contra de su calidad y
proceso de los objetivos de rendimiento es que
la atributos medidos del subproceso de indicar que su
rendimiento es estable y predecible.
Capacidad del proceso se analiza para los subprocesos y
medido atributos para los que (derivados), los objetivos
se han establecido. No todos los subprocesos o atributos
medidos que son estadísticamente administrados
son analizados con la capacidad del proceso en relación.
Los datos históricos pueden ser inadecuados para
determinar si el principio subproceso es capaz. También
es posible que la natural estimada los límites para el
rendimiento subproceso pueden alejarse de la calidad y
el proceso de los objetivos de rendimiento. En cualquier
caso, el control estadístico implica la capacidad de
supervisión, así como la estabilidad.

1. Los límites naturales del rendimiento de procesos
seleccionados para cada subproceso en comparación con
486
Versión 1.2
su plantilla (derivados) objetiva.

2. La capacidad de proceso de cada subproceso.
3. Las acciones necesarias para corregir las deficiencias
en el proceso de capacidad de cada subproceso.
1. Las acciones necesarias para corregir las deficiencias
en el proceso de proveedor el rendimiento o la calidad
de las prestaciones
Sub prácticas
1. Comparar la calidad y los objetivos del rendimiento de
procesos de los límites naturales de los atributos
medidos.
Esta comparación provee una evaluación de la capacidad
de proceso para cada atributo medido de un subproceso.
Estas comparaciones se pueden mostrar gráficamente de
manera que se relacionan con los límites naturales
estimadas a los objetivos o como
Los índices de capacidad de proceso, que se resume la
relación de los objetivos que los límites naturales.
2. Monitorear los cambios en la calidad y el proceso de
los objetivos de rendimiento de y la capacidad del
proceso del subproceso seleccionado.
3. Identificar y documentar las deficiencias en la
capacidad de subproceso.
4. Determinar y documento de medidas necesarias para
corregir las deficiencias en la capacidad de subproceso.
Ejemplos de acciones que pueden ser tomadas cuando el

rendimiento de un subproceso seleccionado no cumple sus
objetivos son los siguientes:
• Re-derivando calidad y los objetivos del rendimiento de
procesos para cada subproceso seleccionado de manera que
puedan cumplirse debido a la actuación de los subprocesos
seleccionados.
• Mejorar la aplicación del subproceso existentes para reducir su
normal (variabilidad puede traer la reducción de la variabilidad
Consulte el Proyecto
natural dentro de Monitoreo
de los límites del área
de los objetivos sinde proceso
tener que
moverse de la media)
de control para más información acerca de la adopción
• La
de adopción
medidas de nuevos elementos del proceso, los subprocesos,
correctivas.
y las tecnologías que han el potencial para satisfacer los
objetivos y gestionar los riesgos asociados
• Identificación de los riesgos y las estrategias de mitigación de
riesgo de cada deficiencia en la capacidad de subproceso.
SP 2.4 Registro Estadístico de Gestión de Datos
487
Versión 1.2
Registro de datos estadísticos y de gestión de la

calidad en el repositorio de medición de la
organización.
análisis para más información sobre la gestión y
almacenamiento de datos, las definiciones de
medición, y los resultados.
proceso de definición más repositorio de información
sobre la medición de la organización.
1. Datos estadísticos y de gestión de calidad registrado
en el medición de la organización del repositorio.
REQUISITOS DE GESTIÓN
Un proyecto de gestión de procesos Área al Vencimiento Nivel 2
Propósito
El propósito de Gestión de Requisitos (REQM) es la

gestión de los requisitos de los productos del proyecto y
los componentes del producto y de identificar las
inconsistencias entre los requisitos y el proyecto los
planes y productos de trabajo.
Requisitos de gestión de procesos de gestión de todos

los requisitos de recibidos o generados por el proyecto,
incluyendo técnicos y los requisitos no técnicos, así como
las necesidades percibidas en el proyecto por la
organización.
En particular, si el proceso de Requisitos de Adquisición
del área de se lleva a cabo, los procesos resultantes de
488
Versión 1.2
los clientes y generar los requisitos contractuales para

ser gestionados por las necesidades de gestión procesos.
Cuando los requisitos de gestión y la adquisición de
Requisitos de las áreas de proceso de desarrollo están
implementados, sus los procesos asociados pueden estar
estrechamente vinculados y de forma concurrente.
El proyecto toma las medidas adecuadas para garantizar
que el acuerdo en el conjunto de requisitos se las arregló
para apoyar la planificación y las necesidades de
ejecución de del proyecto. Cuando un proyecto recibe
requerimientos de un aprobado requerimiento de los
proveedores, estos requisitos son revisados con
el requerimiento de los proveedores para resolver los
problemas y evitar malentendidos antes de que los
requisitos se han incorporado en los planes del proyecto.
Una vez que los requisitos del proveedor y el receptor de
los requisitos de llegar a un acuerdo, el compromiso con
los requisitos se obtiene a partir del
proyecto participantes. El proyecto maneja los cambios a
los requisitos, ya que evolucionan y se identifican las
inconsistencias que se producen entre los planes, el
trabajo los productos, y requisitos.
Parte de la gestión de requisitos es la documentación de
los requisitos de los cambios y su razón de ser y el
mantenimiento de la trazabilidad bidireccional entre
la los requisitos de origen y todos los productos y
componentes de productos requisitos. (Véase la
definición de "trazabilidad bidireccional" en el glosario.)
A lo largo de las áreas de proceso, donde el uso del
producto términos y componente de producto, que está
destinada a incluir el servicio y el servicio
de componente y debe ser interpretado de esa manera.
Áreas Relacionadas al Proceso
Consulte el área de las necesidades de captación para el

desarrollo del proceso más información acerca de la
transformación de las necesidades de los interesados en
el cliente las necesidades y requisitos para la asignación
de las prestaciones del proveedor.
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación
para obtener más información acerca de cómo los planes
del proyecto reflejan las necesidades y debe ser revisado
en cambian las necesidades.
Consulte el área de proceso de gestión de configuración
para más información acerca de las líneas de base y el
control de los cambios a los requisitos de los
489
Versión 1.2
documentos.
Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso
de control para más información sobre el seguimiento y
control de las actividades y productos de trabajo que se
basan en las necesidades y teniendo en correctoras
adecuadas acción.
Consulte el área de proceso de gestión de riesgos para
obtener más información acerca de la identificación y
manejo de riesgos asociados con los requisitos.
Objetivo específico y la práctica Resumen
SG 1 Gestionar Requerimientos
SP 1.1 Entender los requisitos

SP 1.2 Requisitos para obtener el compromiso
SP 1.3 Administrar cambios en los requerimientos
SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de los requisitos
SP 1.5 Identificar inconsistencias entre el proyecto de trabajo y
requerimientos.
SG 1. Gestionar requerimientos
Los requisitos son gestionados y contradicciones con los

planes del proyecto y productos de trabajo se
identifican.
El proyecto mantiene un actual y el conjunto de

requisitos de más de de la vida del proyecto de la
siguiente manera:
• Gestión de todos los cambios en los requerimientos.
• Mantener las relaciones entre las necesidades, planes
de proyecto, y productos de trabajo
• Identificación de las inconsistencias entre los
requisitos, planes de proyecto, y productos de trabajo
• Tomar medidas correctivas
de control para más información acerca de la adopción
de medidas correctivas.
Requisitos de gestión general incluye directamente la

gestión de los cambios en los clientes y los requisitos
contractuales establecidos por las adquirente y la
supervisión de los requisitos del proveedor de gestión
de proceso. Cambios en los requerimientos puede
resultar en cambios en el proveedor acuerdo.
SP 1.1 Entender los requisitos
490
Versión 1.2
Desarrollar un entendimiento con los proveedores

de los requisitos sobre el significado de los
requisitos.
Para evitar los requisitos de la fluencia, se establezcan

criterios para designar a canales o fuentes oficiales de
que para recibir requisitos. Los requisitos que reciben
realizar análisis de ellos con el proveedor para garantizar
que la compatibilidad, la comprensión compartida
es alcanzada acerca del significado de las necesidades.
El resultado de estos análisis de y el diálogo es un
acuerdo a un conjunto de requisitos.
1. Las listas de criterios para distinguir los requisitos
apropiados proveedores.
2. Criterios para la evaluación y la aceptación de los
requisitos.
3. Los resultados de los análisis de los criterios
4. Un acuerdo a un conjunto de requisitos
Sub prácticas.
1. Establecer los criterios para distinguir los requisitos
apropiados los proveedores.
2. Establecer criterios objetivos para la evaluación y
aceptación de los requisitos.
La falta de evaluación y criterios de aceptación a
menudo resulta en una verificación inadecuada,
el costoso rediseño, o el rechazo de los clientes.
Ejemplos de evaluación y criterios de aceptación son los

siguientes:
• clara y adecuada declaró
• Completa
• En consonancia con otros
• una identificación única
• adecuadas para aplicar
• Verificables (comprobable)
3.• Analizar
Trazabilidad
los requisitos para garantizar que se cumplen
los criterios establecidos.
4. Llegar a un entendimiento de las necesidades con los

proveedores de requisitos para que los participantes en
el proyecto pueden dedicar a ellos.
SP 1.2 Requisitos para obtener el compromiso
Obtener el compromiso de los requisitos de los

participantes del proyecto.

de control para más de información sobre el monitoreo
491
Versión 1.2
de los compromisos asumidos.

La práctica específica anterior trata de llegar a un
entendimiento con los requisitos de los proveedores. En
este práctica específica de los acuerdos y los
compromisos entre los que deben llevar a cabo las
actividades necesarias para aplicar los requisitos.
Requisitos de evolucionar a lo largo de la proyecto. Como
las necesidades de evolucionar, esta práctica específica
asegura que los participantes en el proyecto se
comprometen a las necesidades aprobadas actuales y
los cambios en los planes de proyectos, actividades y
Cambios en los requisitos puede dar lugar a cambios en
los acuerdos de proveedor.
Estos cambios deben ser acordados por el adquirente y
el proveedor después de correspondientes
negociaciones.
1. Requisitos de las evaluaciones de impacto
2. Compromisos documentados a las necesidades y los
requisitos cambios
1. Los requisitos de las evaluaciones de impacto de
proveedores
Sub prácticas
1. Evaluar el impacto de los requisitos de los
compromisos existentes.
2. Negociar y los compromisos sin precedentes.
Cambios en los compromisos existentes deben ser
negociados antes de participantes en el proyecto
comprometerse a un requisito o exigencia de cambio.
El adquirente negocia compromisos con el cliente y el
proveedor antes de comprometerse con los cambios
requisito.
SP 1.3 Administrar cambios en los requerimientos
Administrar los cambios a los requisitos a medida

que evolucionan durante el proyecto.
Consulte el área de proceso de gestión de configuración

para más la información sobre el mantenimiento y el
control de la base de referencia los requerimientos y los
requisitos de elaboración y modificación de datos
disponibles para el proyecto.
Durante el proyecto, las necesidades de cambio para una

variedad de razones. Ya que las necesidades de cambio
y como avanza el trabajo, los cambios pueden tener que
492
Versión 1.2
hacerse a requisitos existentes. Es esencial para

gestionar estas adiciones y los cambios de manera
eficiente y eficaz. Para analizar eficazmente el impacto
de los cambios, es necesario que se conozca el origen de
cada requisito y las razones para el cambio este
documentado. El proyecto puede, sin embargo, desea
realizar un seguimiento adecuado de las medidas de la
volatilidad de los requisitos de para juzgar si los
controles nuevos o revisados, son necesarias.
Si los requisitos contractuales definidos en el acuerdo de
proveedor son afectados por los cambios, el acuerdo de
proveedor también debe estar alineado con los requisitos
que han cambiado.
1. Requisitos de las solicitudes de cambio

2. Requisitos de los informes de impacto cambio
3. Requisitos de estado
4. Requisitos de base de datos
5. Requisitos de base de datos de decisión
1. Requisitos de las solicitudes de cambio

2. Requisitos de los informes de impacto cambio
Sub prácticas
1. Documentar todos los requisitos y necesidades de

cambios que se da o generados por el proyecto.
2. Mantener un historial de cambios de necesidades,
incluyendo la justificación de cambios.
Mantener el historial de cambios ayuda a los requisitos
de seguimiento de la volatilidad.
3. Evaluar el impacto de los cambios de requisitos desde
la perspectiva de las partes interesadas pertinentes.
4. Hacer las necesidades y cambiar datos disponibles
para el proyecto.
SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de los

requisitos
Mantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos
y productos de trabajo.
493
Versión 1.2
La intención de esta práctica específica es mantener la

trazabilidad bidireccional de los requisitos. (Véase la
definición de "trazabilidad bidireccional" en el glosario.)
Cuando las necesidades están bien gestionadas, de
trazabilidad puede ser establecida a partir de un
requisito de origen a la baja los requisitos de nivel y de
los requisitos de nivel más bajo de nuevo a sus requisitos
de origen. Esta trazabilidad bidireccional ayuda
a determinar si todos los requerimientos de la fuente han
sido completamente tratados y si todos los requisitos de
nivel inferior se puede remontar a una fuente válida.
Requisitos de trazabilidad puede abarcar también las
relaciones con otras entidades tales como los productos
del trabajo intermedio y final, los cambios en el diseño
de documentación, y los planes de prueba. La
trazabilidad puede cubrir horizontalmente relaciones,
como a través de interfaces, así como vertical de las
relaciones. La trazabilidad es particularmente necesaria
en la realización de la evaluación del impacto de los
requisitos de los cambios en las actividades del proyecto
y de los productos de trabajo.
El proveedor mantiene la trazabilidad bidireccional
completa para requisitos definidos en el acuerdo de
proveedor por parte del adquirente, y el adquirente
verifica que la trazabilidad. El comprador mantiene la
trazabilidad bidireccional entre los requisitos del cliente y
contractuales requisitos.

1. Requisitos de matriz de trazabilidad
2. Requisitos de sistema de seguimiento
1. Los requisitos de trazabilidad completa de la matriz
gestionados por la proveedor como lo exige el acuerdo
de proveedor.
Sub prácticas
1. Mantener los requisitos de trazabilidad para garantizar
que la fuente del nivel inferior (derivados), los requisitos
está documentado.
La trazabilidad de los clientes a los requisitos
contractuales está mantenido por el adquirente. La
trazabilidad de los requisitos contractuales de derivados
o adicionales requisitos es gestionada por el proveedor.
2. Mantener los requisitos de trazabilidad de la exigencia
de sus derivados los requisitos y la asignación de
funciones, las interfaces, objetos, personas, procesos y
3. Generar una matriz de trazabilidad de requisitos.
494
Versión 1.2
Una matriz integral de trazabilidad, el seguimiento de los

requerimientos del cliente a requisitos contratista está
gestionada por el adquirente. Una amplia matriz de
trazabilidad, el seguimiento de los requisitos
contractuales de bajar los niveles de requisitos es
gestionada por el proveedor.
SP 1.5 Identificar Inconsistencias Entre El Proyecto De

Trabajo Y Los Requerimientos.
Identificar las inconsistencias entre los planes de
proyecto y el trabajo los productos y los
requisitos.

de control para más información sobre la supervisión y
control de planes de proyecto y el trabajo productos para
la coherencia con las necesidades y teniendo
correctivas acciones cuando sea necesario.
Esta práctica específica se encuentra incoherencias entre
los requisitos y planes de proyectos y productos de
trabajo e inicia acciones correctivas para resolverlos.
Acciones correctivas tomadas por el proyecto para
resolver las contradicciones que pueden también lugar a
cambios en los planes del proyecto y los acuerdos de
proveedor.
1. Documentación de las incoherencias entre los
requisitos y planes de proyectos y productos de trabajo,
incluidas las fuentes y condiciones.
2. Las acciones correctivas
Sub prácticas
1. Los planes de proyecto de evaluación, actividades y
productos de trabajo de la coherencia con los requisitos
y los cambios realizados a los mismos.
2. Identificar la fuente de la incompatibilidad.
3. Identificar los cambios que deben hacerse a los planes
y productos de trabajo consecuencia de los cambios a la
base de referencia los requisitos.
4. Iniciar acciones correctivas.
495
Versión 1.2
GESTIÓN DE REQUISITOS
Un área de proceso de gestión de proyecto en un nivel de madurez 2
Propósito
El propósito de la gestión de requisitos (REQM,

requirements Managment) es para gestionar requisitos
de los productos del proyecto y los componentes del
producto y para identificar inconsistencias entre esos
requisitos y los planes del proyecto y productos de
trabajo.
Los procesos de gestión de requisitos manejan todos los

requisitos recibidos o generados por el proyecto,
incluyendo requisitos técnicos y no técnicos así como
requisitos impuestos en el proyecto por la organización.
En particular, si el área de proceso de Desarrollo de

Requisitos de Adquisición es implementada, los procesos
resultantes generaran requisitos en el contrato de
clientes a ser manejadas por los procesos de gestión de
requisitos. Cuando la gestión de requisitos y el área de
proceso de Desarrollo de Requisitos de Adquisición son
ambas implementadas, sus procesos asociados podrán
estar bien ajustados y realizados concurrentemente.
El proyecto toma pasos apropiados para asegurar que el

acuerdo establecido en los requisitos sea manejado para
soportar el planeamiento y necesidades de ejecución del
proyecto. Cuando un proyecto recibe requisitos de un
proveedor de requisitos aprobado, estos requisitos son
revisados con los requisitos del proveedor para resolver
problemas y prevenir de malentendidos antes de que los
requisitos sean incorporados en los planes del proyecto.
Una vez que el proveedor de requisitos y el receptor de
requisitos alcancen un acuerdo, un compromiso a los
requisitos es obtenido de los participantes del proyecto.
El proyecto maneja los cambios de requisitos cundo
emerjan e identifica las inconsistencias que ocurran
entre planes, productos de trabajo, y requisitos.
Parte del manejo de requisitos es documentar los

cambios de requisitos y sus razones y el mantenimiento
de la trazabilidad bidireccional entre los requisitos de
origen y todo el producto y los requisitos de los
496
Versión 1.2
componentes del producto. (Ver la definición de

“trazabilidad bidireccional” en el glosario)
En todas las partes de las áreas de proceso, donde

nosotros usemos los términos producto y componentes
de producto, estos tienen el propósito de incluir servicio
y componente de servicio y deberán ser interpretadas en
ese sentido.
Haga referencia al área de proceso de Desarrollo de

Requisitos de Adquisición para más información acerca
de transformar los requisitos de los interesados en
requisitos de clientes y la asignación de los requisitos a
entregables del proveedor.
Haga referencia al área de proceso de Planificación de

Proyectos para más información acerca de cómo los
planes del proyecto reflejan los requisitos y deben ser
revisados cuando los requisitos cambien.
Haga referencia al área de proceso de Gestión de

Configuración para más información acerca de las bases
y los cambios de control a documentos de requisitos.
Haga referencia al área de proceso de Monitoreo y

Control de Proyectos para mas información acerca del
seguimiento y control de las actividades y productos de
trabajo que están basados en requisitos y tomando una
acción correctiva apropiada.
Haga referencia al área de proceso de Gestión de Riesgo

para más información acerca de la identificación y el
manejo de riesgos asociados con los requisitos.
Objetivos específicos (OE) y resumen práctico
OE 1 Gestionar Requisitos
OE 1.1 Entender los requisitos
OE 1.2 Obtener un compromiso hacia los requisitos
OE 1.3 Gestionar los cambios de requisitos
OE 1.4 Mantener una trazabilidad bidireccional de requisitos.
OE 1.5 Identificar inconsistencias entre el trabajo del proyecto y los requisitos.
497
Versión 1.2
OE 1 Gestionar requisitos
Los requisitos son gestionados y las inconsistencias con los

planes del proyecto y los productos de trabajo son
identificados.
El proyecto mantiene un actual y aprobado conjunto de requisitos

durante la vida del proyecto haciendo lo siguiente:
• Administrando todos los cambios a los requisitos.

• Manteniendo relaciones entre los requisitos, planes de
proyecto, y productos de trabajo.
• Identificando inconsistencias entre los requisitos, planes
de proyecto, y productos de trabajo.
• Tomando acción correctiva
Haga referencia al área de proceso de Monitoreo y Control de

Proyectos para más información acerca de tomar acción
correctiva.
La gestión de requisitos típicamente incluye directamente la

gestión de cambios al cliente y requisitos del contrato
desarrollados por el comprador y supervisar el proceso de la
gestión de los requisitos del proveedor. Los cambios en los
requisitos pueden resultar en cambios en el acuerdo con el
proveedor.
PE 1.1 Entender los requisitos
Desarrollar un entendimiento con los proveedores de

los requisitos en el sentido de los requisitos.
Para evitar un avance lento en los requisitos, los criterios son

establecidos para designar canales apropiados o fuentes
oficiales desde el cual se reciben los requisitos. Aquellos que
reciban requisitos realizan el análisis de ellos con los
proveedores para asegurar que un compatible, entendimiento
compartido es alcanzado en el significado de requisitos. El
resultado de estos análisis y dialogo es un acuerdo para
establecer requisitos.
Productos de trabajos típicos

498
Versión 1.2
1. Listas de criterios para distinguir requisitos

apropiados de proveedores.
2. Criterio para la evaluación y aceptación de
requisitos
3. Resultados del análisis contra los criterios
4. Un acuerdo para establecer requisitos
Subprácticas
1. Establecer un criterio para distinguir requisitos

apropiados de proveedores.
2. Establecer un criterio objetivo para la evaluación y
aceptación de requisitos.
La falta de evaluación y criterios de aceptación a

menudo resultan en verificaciones inadecuadas, trabajo
costoso, o rechazo del cliente.
Ejemplos de evaluación y criterios de aceptación

• Enunciados claros y apropiados

• Completo
• Consistentes el uno con el otro
• Identificación única
• Apropiados para implementar
• Verificable (testeable)
• Rastreable
3. Analizar los requisitos para asegurar que los criterios

establecidos sean satisfechos.
4. Alcanzar un entendimiento de los requisitos con los

requisitos de los proveedores para que los participantes del
proyecto puedan ejecutarlas.
PE 1.2 Obtener un compromiso a los requisitos
Obtener un compromiso a los requisitos de los

participantes del proyecto

Proyectos para mas información acerca del monitoreo de los
compromisos hechos.
499
Versión 1.2
La práctica específica anterior trataba con alcanzar un

entendimiento con los proveedores de requisitos. Esta práctica
especifica trata con acuerdos y compromisos entre aquellos
que deben llevar actividades necesarias para implementar
requisitos. Los requisitos evolucionan a los largo del proyecto.
Cuando los requisitos evolucionan, esta práctica específica
asegura que los participantes del proyecto se comprometan a
los actuales requisitos aprobados y los cambios resultantes e
los planes de proyecto, actividades, y productos del trabajo.
Cambios en los requisitos pueden llevar a cambios en los

acuerdos con los proveedores.
Estos cambios deben ser acordados por el comprador y el

proveedor después de negociaciones apropiadas.
1. Evaluaciones del impacto de requisitos

2. Compromisos documentados de los requisitos y de
los cambios de requisitos.
Entregables a Proveedores Típicos
1. Evaluaciones de impacto de los requisitos de

proveedores
Subprácticas
1. Valorar el impacto de los requisitos en

compromisos existentes.
2. Negociar y grabar los compromisos.
Cambios en requisitos existentes deberán ser negociados antes que

los participantes del proyecto se comprometan a un requerimiento o
cambio de requerimiento.
El comprador negocia los compromisos con el cliente y los

proveedores antes de comprometerse a cambios de requisitos.
PE 1.3 Gestionar Cambios de Requisitos
Gestionar cambios de requisitos al mismo tiempo que

evolucionan durante el proyecto
Haga referencia al área del proceso de Gestión de

Configuración para más información acerca de mantener y
controlar las bases de requisitos y hacer requisitos y cambios
de datos disponibles al proyecto.
Durante el proyecto, los requisitos cambian por una variedad

de razones. Cuando se necesite cambios y cuando el trabajo
prosiga, los cambios pueden tener que ser hechos a requisitos
500
Versión 1.2
existentes. Es esencial manejar estas adiciones y cambios

eficientemente y efectivamente. Para analizar efectivamente el
impacto de los cambios, es necesario que la fuente de cada
requerimiento sea conocida y que las razones para el cambio
sea documentado. El proyecto puede, sin embargo, querer
seguir medidas apropiadas de la volatilidad de los requisitos
para juzgar si controles nuevos o revisados son necesarios.
Si los requisitos del contrato definidos en el acuerdo con el

proveedor son afectados por los cambios, el acuerdo con el
proveedor también debe estar alineado con los requisitos
cambiados.
1. Solicitudes de cambios de requisitos

2. Reportes del impacto de cambio de requisitos
3. Estado de requisitos
4. Base de datos de requerimiento
5. Base de datos de las decisiones a los requisitos
Entregables al Proveedor Típicos
1. Solicitudes de cambios de requisitos

2. Reportes del impacto de cambios de requisitos
Subprácticas
1. Documentar todos los requisitos y cambios de

requisitos que son dadas o generadas por el proyecto.
2. Mantener un historial de cambios de requisitos,
incluyendo las razones por los cambios.
Mantener el historial de cambios ayuda a seguir la volatilidad de

requisitos.
3. Evaluar el impacto de los cambios de requisitos

desde el punto de vista de interesados relevantes.
4. Hacer los requisitos y cambios a la data disponible
al proyecto
PE 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de

requisitos
Mantener la trazabilidad direccional entre requisitos y

La intención de esta práctica específica es de mantener la

trazabilidad bidireccional de requisitos. (Ver la definición de
501
Versión 1.2
“trazabilidad bidireccional” en el glosario.) Cuando los

requisitos son gestionados adecuadamente, la trazabilidad
puede ser establecida desde un requerimiento de origen al
requerimiento de más bajo nivel y de aquellos requisitos de
más bajo nivel de regreso a sus requisitos de origen. Tal
trazabilidad bidireccional ayuda a determinar o bien si todos los
requisitos de origen han sido completamente tratados y si
todos los requisitos de mas bajo nivel pueden ser rastreados a
una fuente valida.
La trazabilidad de requisitos puede también cubrir relaciones a

otras entidades tales como productos de trabajo intermedios y
finales, cambios en el diseño de la documentación, y planes de
testeo. La trazabilidad puede cubrir relaciones horizontales,
tales como interfaces cruzadas, así como relaciones verticales.
La trazabilidad es particularmente necesaria en la conducción
de la valoración del impacto de los cambios de requisitos en las
actividades de proyecto y productos de trabajo.
El proveedor mantiene una trazabilidad bidireccional

comprensiva a los requisitos definidos en el acuerdo con el
proveedor por el comprador, y el comprador verifica la
trazabilidad. El comprador mantiene trazabilidad bidireccional
entre requisitos de cliente y requisitos del contrato.
1. Matriz de trazabilidad de requisitos

2. Sistema de seguimientos de requisitos
Entregables de proveedor típicos
1. Matriz de trazabilidad de requisitos comprensivo

administrado por el proveedor como requerido por el acuerdo
con el proveedor.
Subprácticas
1. Mantener la trazabilidad de requisitos para

asegurar de que los requisitos de la fuente del el nivel
mas bajo (derivado) sea documentado.
La trazabilidad desde el cliente a los requisitos del contrato es

mantenida por el comprador. La trazabilidad de los requisitos de
contrato para derivación o requisitos adicionales es mantenida por el
proveedor.
2. Mantener la trazabilidad de requisitos desde un

requerimiento a sus requisitos derivados y asignación de
funciones, interfaces, objetos, personas, procesos, y
502
Versión 1.2
3. Generar una matriz de trazabilidad de requisitos
Una matriz integral de trazabilidad, el seguimiento desde los

requisitos de clientes hasta requisitos del contratista es mantenida
por el comprador. Una matriz de integral de trazabilidad, el
seguimiento desde requisitos del contratista a requisitos de bajo nivel
es mantenido por el proveedor.
PE 1.5 Identificar inconsistencias entre el trabajo de

proyecto y requisitos
Identificar inconsistencias entre planes de

proyecto y productos de trabajo y requerimiento

Control de Proyectos para mas información acerca de
monitorear y controlar los planes de proyecto y
productos de trabajo para la consistencia con los
requisitos y tomar acciones correctivas cuando sea
necesario.
Esta práctica específica encuentra inconsistencias entre

requisitos y planes de proyecto y productos de trabajo e
inicia acciones correctivas para resolverlos.
Acciones correctivas tomadas por el proyecto para

resolver inconsistencias puede también resultar en
cambios a los planes del proyecto y acuerdos con el
proveedor.
1. Documentación de inconsistencias entre

requisitos y planes de proyecto y productos de
trabajo, incluyendo fuentes y condiciones.
2. Acciones correctivas
Subprácticas
1. Revisar los planes de proyecto, actividades,

y productos de trabajo para la consistencia con los
requisitos y cambios hechos a ellos.
2. Identificar el origen de la inconsistencia.
503
Versión 1.2
3. Identificar los cambios que deben hacerse a

los planes y productos de trabajo como resultado
de cambios a las bases de requisitos.
4. Iniciar acciones correctivas.
GESTIÓN DE RIESGOS
Un Área de Proceso de Gestión de Proyecto de Madurez Nivel 3
Propósito
El propósito de la gestión de riesgos (RSKM por sus siglas en

ingles) es de identificar problemas potenciales antes de que
ocurran de forma que las actividades de manejo de riesgos
pueden ser planeadas e invocadas cuando se necesiten en el
transcurso de la vida del producto o proyecto para mitigar
impactos adversos en alcanzar los objetivos.
La gestión de riesgos es un proceso continuo y anticipado que

es una parte importante de la gestión del proyecto. La gestión
de riesgos debe tratar problemas que podrían arriesgar el
alcance de objetivos críticos.
Una aproximación de la gestión de riesgos continua

efectivamente anticipa y mitiga riesgos que pueden tener un
impacto crítico en el proyecto.
La gestión de riesgos efectiva incluye la identificación

temprana y de riesgos agresivos a través de la colaboración y
la participación de los interesados relevantes como fue descrita
en el plan de participación de los interesados tratado en el área
504
Versión 1.2
de proceso de Planeamiento de Proyecto. Un fuerte liderazgo

entre todos los interesados relevantes es necesario para
establecer un ambiente para un libre y abierto destape y
discusión de riesgo.
La gestión de riesgos debe considerar fuentes internas y

externas de costo, cronograma, performance, y otros riegos. La
detección temprana y agresiva de riesgo es importante porque
es típicamente mas fácil, menos costoso, y menos problemática
para hacer cambios y corregir esfuerzos de trabajo durante una
etapa temprana, en vez de una tarde, de fases del proyecto.
Cuando el proyecto identifica y valora los riesgos del proyecto

durante el planeamiento de proyecto y administra riesgos a lo
largo de la vida del proyecto, la identificación de riegos incluye
identificar riesgos asociados con el proceso de adquisición y el
uso de un proveedor para realizar el trabajo de proyecto.
Inicialmente, la estrategia de adquisición identifica los riesgos
asociados con la adquisición. El enfoque de la adquisición es
planeada basada en esos riesgos. Cuando el proyecto progrese
en la selección del proveedor, los riesgos específicos al enfoque
técnico y administrativo del proveedor se vuelven importantes
para el éxito de la adquisición.
Estos riesgos hacen referencia a la capacidad del proveedor de

cumplir con los requisitos de contrato, incluyendo cronogramas
y objetivos de costo. Cuando el proyecto selecciona un
proveedor y otorga el acuerdo del proveedor, el comprador
sigue administrando los riesgos en el proyecto, incluyendo
riesgos relacionados al proveedor en cumplir sus requisitos de
contrato. Típicamente el comprador no administra riesgos que
son tratados o gestionados por el proveedor.
La gestión de riesgos puede ser dividida en tres partes: definir

una estrategia de gestión de riesgo; identificar y analizar
riesgos; y manejar los riegos identificados, incluyendo la
implementación de planes de mitigación de riesgos que se
necesiten.
Ambos, el comprador y el proveedor deben entender los

riesgos del proyecto y como modificar la estrategia de gestión
de riesgo y planes como un progreso en el proyecto a lo largo
de su ciclo de vida. Gestionar los riesgos de proyecto requiere
una estrecha colaboración entre el comprador y el proveedor.
Ambos deben compartir la documentación de gestión de
505
Versión 1.2
riesgos apropiadamente, entendiendo los riesgos, y

desarrollando y ejecutando actividades de gestión de riesgo.
La complejidad de una relación comprador-proveedor

incrementa la necesidad de identificación temprana y agresiva
de riesgos. Por ejemplo, capacidades del comprador,
experiencia del proveedor trabajando con el comprador,
estabilidad financiera del proveedor, y la disponibilidad de la
solución de controversias bien definidos, todo influye en el
riesgo del proyecto.
Como se represento en el Planeamiento de Proyecto y

Monitoreo de Proyecto y las áreas de proceso de Control, las
organizaciones inicialmente pueden enfocarse en la
identificación de riesgos para conocimiento, y reaccionar a la
realización de estos riesgos cuando ocurran. El área de proceso
de Gestión de Riesgos describe una evolución de estas
prácticas específicas para sistemáticamente planear, anticipar,
y mitigar riesgos para minimizar proactivamente el impacto en
el proyecto.
Aunque el énfasis primario del área de proceso de Gestión de

Riesgo es en el proyecto, estos conceptos pueden también ser
aplicados para gestionar riesgos organizacionales.
Áreas de Procesos Relacionados

Proyectos para más información acerca de identificar riesgos
de proyecto y planificar el involucrado de interesados
relevantes.

Proyectos para más información acerca de monitorear los
riesgos de proyecto.
Haga referencia al Análisis de Decisiones y Resolución para

más información acerca de usar un proceso de evaluación
formal para evaluar alternativas para la selección mitigación de
riesgos identificados.
Haga referencia a la Solicitación y al área de proceso de

Desarrollo de Acuerdo con el Proveedor para más información
acerca de establecer acuerdos con el proveedor.
Resumen de Objetivos Específicos y Prácticas
OE 1 Prepararse para la Gestión de Riesgos
PE 1.1 Determinar las fuentes de riesgo y categorías
506
Versión 1.2
PE 1.2 Definir Parámetros de Riesgo
PE 1.3 Establecer una Estrategia de Gestión de Riesgo
OE 2 Identificar y Analizar Riesgos
PE 2.1 Identificar Riesgos
PE 2.2 Evaluar, Categorizar, y Priorizar Riesgos
OE 3 Mitigar Riesgos
PE 3.1 Desarrollar Planes de Mitigación de Riesgo
PE 3.2 Implementar Planes de Mitigación de Riesgo
Practicas Específicas por Objetivo
OE 1 Prepararse para la Gestión de Riesgos
La preparación para la gestión de riesgo es llevada a cabo.
Prepararse para la gestión de riesgo estableciendo y

manteniendo una estrategia para identificar, analizar, y mitigar
riesgos. Típicamente, esta estrategia es documentada en un
plan de gestión de riesgo. La estrategia de gestión de riesgo
trata acciones específicas y el enfoque de gestión usada para
aplicar y controlar el programa de gestión de riesgo. La
estrategia típicamente incluye el identificar las fuentes de
riesgo, el esquema usado para categorizar riesgos, y
parámetros usados para evaluar, limitar, y controlar riesgos
para un manejo efectivo.
PE 1.1 Determinar las Fuentes de Riesgo y Categorías
Determinar las fuentes de riego y categorías.
Identificar las fuentes de riesgo provee una base para

examinar sistemáticamente situaciones de cambio en el tiempo
y destapar circunstancias que impactan la habilidad del
proyecto de cumplir sus objetivos. Las fuentes de riesgo son
ambas, internas y externas al proyecto. Cuando el proyecto
progrese, fuentes adicionales de riesgo podrían ser
identificadas. Establecer categorías para riesgos provee de un
mecanismo para la recolección y organización de riesgos así
como el asegurar la examinación apropiada y atención de
gestión a riesgos que pueden tener consecuencias serias en el
cumplimiento de los objetivos de proyecto.
507
Versión 1.2
Los compradores inicialmente identifican y categorizan las

fuentes de riesgo y categorías para el proyecto y refinan
aquellas fuentes y categorías en el tiempo (p. ej. cronograma,
costo, fuentes, gestión del contrato, ejecución del proveedor,
alistamiento de tecnología, seguridad humana, confiabilidad
relacionada a riesgos y otros problemas fuera del control del
comprador). El proveedor es también una fuente de riesgo (p.
ej. estabilidad financiera del proveedor y la posibilidad de la
adquisición del proveedor por otra organización).
1. Listas de fuentes de riesgos (externos e

internos)
2. Lista de categorías de riesgo
Subprácticas
1. Determinar las fuentes de riesgo
Las fuentes de riesgo son conductores fundamentales que causan

riesgos en el proyecto u organización. Hay muchas fuentes de
riesgos, internos y externos al proyecto. Las fuentes de riesgo
identifican donde los riesgos pueden originarse.
Las fuentes de riesgos internos y externos típicos incluyen lo

siguiente:
• Requisitos inseguros
• Esfuerzos improcedentes (estimación no disponible)
• Diseño no factible.
• Tecnología indisponible
• Estimación de cronograma o presupuesto irreal
• Equipos y habilidades inadecuados
• Costo o problemas de fondos
• Capacidad de subcontratación insegura o inadecuada
• Capacidad del proveedor insegura o inadecuada
• Comunicación inadecuada con los clientes
• Interrupción a la continuidad de las operaciones
Muchos de estas fuentes de riesgo son generalmente aceptados sin

un planeamiento adecuado para ellos. La identificación temprana de
las fuentes de riesgo internas y externas pueden llevar a una
identificación temprana de riesgos. Los planes de mitigación de
riesgos pueden entonces ser implementados tempranamente en el
proyecto para prevenir la ocurrencia de riesgos o reducir las
consecuencias de su ocurrencia.
2. Determinar categorías de riesgos.
Las categorías de riesgos son los reservorios usados para recolectar y

organizar riesgos. Identificar las categorías de riesgos ayuda a la
508
Versión 1.2
consolidación futura de actividades en los planes de mitigación de

riesgos.
Los siguientes factores pueden ser considerados cuando se

determinan las categorías de riesgo:
• Fases del modelo de ciclo de vida del proyecto( p. ej.

requisitos, diseño, manufactura, test y evaluación, entrega, y
despliegue)
• Tipos de procesos usados
• Tipos de productos usados
• Gestión de riesgos del proyecto (p. ej. Riesgos de contrato,
riesgos de presupuesto y costos, riesgos de cronograma, riesgos
de recursos, riesgos de performance, y riesgos de compatibilidad)
• Riesgos de proveedores (p. ej. Viabilidad financiera del
proveedor y la localidad geográfica de los recursos del
proveedor)
• Seguridad del producto, seguridad, y confiabilidad
Una taxonomía de riesgo puede ser usada para proveer un marco

para determinar las fuentes de riesgo y categorías.
PE 1.2 Definir Parámetros de Riesgo
Definir parámetros usados para analizar y categorizar

riesgos y para controlar el esfuerzo de la gestión de
riesgo.
Los parámetros para evaluar, categorizar, y priorizar riesgos

• Probabilidad de riesgos (i.e. probabilidad de ocurrencia

de riesgos)
• Consecuencia de Riesgo (i.e. Impacto y severidad de
ocurrencia de riesgo)
• Umbrales para activar las actividades de gestión
Los parámetros de riesgo son usados para proveer criterios

comunes y consistentes para comparar riesgos a ser
gestionados. Sin estos parámetros, es difícil medir la severidad
de un cambio no deseado causado por un riesgo y priorizar las
acciones requeridas para el planeamiento de mitigación de
riesgo.
Los compradores deben documentan los parámetros usados

para analizar y categorizar riesgos así ellos estarán disponibles
para referencia a lo largo de la vida del proyecto desde que las
circunstancias cambian en el tiempo. Usando estos
parámetros, los riesgos pueden fácilmente ser recategorizados
y analizados cuando los cambios ocurran.
El comprador puede usar herramientas tales como modo de

falla y análisis de los efectos para examinar riesgos tales como
509
Versión 1.2
fallas potenciales en productos o procesos. Una herramienta

puede también ser usada para evaluar las prioridades de
gestión de riesgos para mitigar vulnerabilidades de amenaza
conocidas.
1. Evaluación de riesgo, categorización, y criterios de

priorización
2. Requisitos de gestión de riesgo (p. ej. Control y niveles
de aprobación e intervalos de revaloración.
Subprácticas
1. Definir criterios consistentes para evaluar y cuantificar

las probabilidades de riesgo y niveles de seguridad.
Criterios usados consistentemente (p. ej. fronteras en las probabilidades

y niveles de seguridad) permiten que los impactos de diversos riesgos
sean comúnmente entendidos, para recibir el nivel apropiado de
reexaminación, y para obtener asegurada la atención de gestión. En la
gestión de riesgos distintos (p. ej. seguridad del personal versus
contaminación ambiental), es importante asegurar la consistencia del
resultado final (p. ej. un riesgo alto de la contaminación ambiental es tan
importante como un riesgo algo de la seguridad del personal).
2. Definir los umbrales para cada categoría de riesgo.
Para cada categoría de riesgo, los umbrales pueden ser establecidos para
determinar la aceptabilidad o inaceptabilidad de riesgos, priorización de
riesgos, o activadores para la acción de gestión.
Ejemplos de umbrales pueden incluir lo siguiente:
• Umbrales a lo largo del proyecto podría ser establecida para

involucrar la gestión experimentada cuando los costos de producto
excedan el 10 % del costo objetivo o cuando los índices de
performance del costo caigan debajo de 0.95.
• Umbrales de cronograma podrían ser establecidos para
involucrar la gestión experimentada cuando los índices de
performance del cronograma tengan una caída por debajo de 0.95
• Los umbrales de performance podrían ser establecidos para
involucrar la gestión experimentada cuando ítems clave
especificados (p. ej. la utilización del procesador o tiempos de
respuesta promedio) exceden el 125 % de el diseño planeado.
Para cada riesgo identificado, establecer puntos en el cual el monitoreo

de riesgos mas agresivos es empleado o para mostrar la implementación
de los planes de mitigación de riesgo. Estos puntos pueden redefinirse
después en el proyecto cuando sea necesario.
3. Definir las fronteras en el área en el cual los umbrales

son aplicados en contra o dentro de una categoría.
510
Versión 1.2
Hay unos pocos límites en el cual los riesgos pueden ser valorados ya sea
de una manera cuantitativa o cualitativa. Definición de fronteras (o
condiciones fronteras) pueden ser usadas para ayudar a definir la
cantidad del esfuerzo de gestión de riesgo y evitar el gasto excesivo de
recursos. Las fronteras pueden incluir la exclusión de una fuente de
riesgo de una categoría.
Estas fronteras pueden también excluir cualquier condición que ocurra

menos que una determinada frecuencia.
PE 1.3 Establecer una Estrategia de Gestión de Riesgo
Establecer y mantener la estrategia a ser usada para la

gestión de riesgo
Una estrategia de gestión de riesgo completa maneja ítems

tales como lo siguiente:
• El ámbito del esfuerzo de gestión de riesgo

• Métodos y herramientas a ser usadas para la
identificación de riego, análisis de riesgo, mitigación de
riesgo, monitoreo de riesgo, y comunicación
• Fuentes de riesgos específicos del proyecto
• Cómo los riesgos son organizados, categorizados,
comparados, y consolidados.
• Los parámetros usados para tomar acciones en riesgos
identificados, incluyendo posibilidades, consecuencias, y
umbrales.
• Técnicas de mitigación de riesgo a ser usadas, tales
como prototipos, pilotos, simulación, diseños alternativos, o
desarrollo evolutivo.
• La definición de medidas de riesgo usadas para
monitorear el estado de riesgos
• Intervalos de tiempo para el monitoreo de riesgo o
revaloraciones
La estrategia de gestión de riesgo debería ser guiada por una

visión común del éxito que describe los resultados del proyecto
futuro en términos del producto entregado, su costo, y su
postura para la tarea. La estrategia de la gestión de riesgo esta
a menudo documentada en un plan de gestión de riesgo de
proyecto o plan organizacional. Esta estrategia es revisada con
los interesados relevantes para promover el compromiso y el
entendimiento.
Una estrategia de gestión de riesgo debe ser desarrollada

tempranamente en el proyecto, así los riesgos relevantes son
identificados y gestionados agresivamente. La estrategia de
adquisición se desarrolla basada en la identificación de riesgos
y análisis.
511
Versión 1.2
La identificación temprana y la evaluación de riesgos críticos

permiten al comprador formular enfoques de manejo de riesgo
y mejora de la definición del proyecto y solicitudes en torno de
productos críticos y los riesgos de proceso.
1. Estrategia de gestión de riesgo del proyecto
OE 2 Identificar y Analizar Riesgos
Los riesgos son identificados y analizados para

determinar su importancia relativa.
El grado de riesgo afecta los recursos asignados para manejar

el riesgo y el tiempo cuando la atención de gestión apropiada
es requerida.
El análisis de riesgo involucra identificar riesgos de las fuentes

internas y externas identificadas y evaluar cada riesgo
identificado para determinar sus probabilidades y
consecuencias. La categorización de riesgo, basado en una
evaluación contra las categorías de riesgo establecidas y los
criterios desarrollados para la estrategia de gestión de riesgo,
provee información necesaria para el manejo de riesgo.
Riesgos relacionados pueden ser agrupados para habilitar un
manejo eficiente y uso efectivo de los recursos de gestión de
riesgo.
PE 2.1 Identificar Riesgos
Identificar y documentar riesgos
Identificar problemas potenciales, peligrosidad, amenazas, y

vulnerabilidades que podrían negativamente afectar el
esfuerzo de trabajo o planes es la base para el sonido y gestión
de riesgos exitosos. Los riesgos deben ser identificados y ser
descritos entendiblemente antes de que puedan ser analizadas
y manejadas apropiadamente. Los riesgos son documentados
en una declaración concisa que incluye el contexto,
condiciones, y consecuencias de ocurrencias de riesgo.
La identificación de riesgo debería ser un organizado, enfoque

completo para buscar afuera riesgos reales o probables que
pueden afectar el alcance de objetivos. Para ser efectivo, la
identificación de riesgo no debe intentar tratar cada posible
evento a pesar de cuan improbable pueda ser. Usando
categorías y parámetros desarrollados en la estrategia de
gestión de riesgo e identificando las fuentes de riesgo puede
proveer la disciplina y mejoramiento apropiado para la
identificación de riesgo. Los riesgos identificados forman una
512
Versión 1.2
base para las actividades de gestión de riesgos iniciales. Los

riesgos deben ser revisados periódicamente para reexaminar
posibles fuentes de riesgo y condiciones cambiantes para
destapar fuentes y riesgos previamente vistas o no existentes
cuando la estrategia de gestión de riesgo fue últimamente
actualizada.
La identificación de riesgos se enfoca en riesgos identificables,

no en echar culpas.
El resultado de las actividades de identificación de riesgo nunca

debe ser usado por la gerencia para evaluar el desempeño de
individuos.
Hay muchos métodos usados para identificar riesgos. Métodos

de identificación típicos incluyen lo siguiente:
• Examinar cada elemento de la estructura de división del

producto de proyecto.
• Realizar una evaluación de riesgo usando una taxonomía
de riesgo.
• Entrevistar expertos en la materia del problema
• Revisar los esfuerzos de gestión riesgo de productos
similares.
• Examinar documentos de lecciones aprendidas o base de
datos.
• Examinar especificaciones de diseño y requisitos de
acuerdo.
Algunos riesgos son identificados al examinar el WBS (work

breakdown structure) del proveedor, producto, y procesos
usando las categorías y parámetros desarrollados en la
estrategia de gestión de riesgo. Los riesgos pueden ser
identificados en muchas áreas (p. ej. requisitos, tecnología,
diseño, testeo, vulnerabilidad a amenazas, y costos del ciclo de
vida). Una examinación del proyecto en estas áreas puede
ayudar a desarrollar o refinar la estrategia de adquisición y la
estructura de riesgo compartido entre el comprador y el
proveedor.
El comprador considera riegos asociados con la capacidad del

proveedor (p. ej. el cumplimiento del cronograma y de
requisitos de costo para el proyecto), incluyendo riesgos
potenciales al capital intelectual del comprador o
vulnerabilidades de seguridad introducidas al usar un
proveedor.
513
Versión 1.2
1. Lista de riesgos identificados, incluyendo el contexto,

condiciones, y consecuencias de la ocurrencia de riesgo
1. Lista de riesgos identificados, incluyendo el contexto,

condiciones, y consecuencias de la ocurrencia de riesgo
Subprácticas
1. Identificar los riesgos asociados con el costo,

cronograma, y performance.
Costo, cronograma, y riesgos de performance deben ser examinadas en

el entorno planeado por el comprador debido al grado que estos
impactan en los objetivos de proyecto. Se puede descubrir que los
riesgos potenciales están fuera del ámbito de los objetivos de proyecto
pero que son vitales a los intereses del cliente. Por ejemplo, riesgos en el
desarrollo de costos, costos de adquisición de producto, costo de
sustitución(o reemplazo), y costos de disposición de productos tienen
implicación de diseño. El cliente puede no haber considerado el costo
total de soportar el envío de un producto o el uso de un servicio de
entrega. El cliente debe ser informado de tales riesgos, pero gestionar
activamente esos riesgos puede no ser necesario. Los mecanismos para
tomar tales decisiones deberían ser examinadas en el proyecto y en los
niveles de organización y ser puestas en práctica si se consideran
apropiadas, especialmente para riesgos que impactan la capacidad del
proyecto de verificar y validar el producto.
Además del riesgo de los costos identificados anteriormente, los riesgos

de otros costos pueden incluir los presupuestos asociados con los niveles
de financiación, la financiación de las estimaciones, y presupuestos
distribuidos.
Los riesgos de cronograma pueden incluir riesgos asociados con

actividades planeadas, los principales acontecimientos, e hitos.
Riesgos en la performance pueden incluir riesgos asociados con lo

siguiente:
• Requisitos
• Análisis y diseño
• Aplicación de nueva tecnología
• Tamaño físico
• Forma
• Peso
• Manufactura y fabricación
• Performance funcional y operación
• Verificación
• Validación
514
Versión 1.2
• Atributos de mantenimiento de performance
Atributos de mantenimiento de performance son aquellas

características que habilitan un producto en desuso o servicio para
proveer la performance requerida, tales como el mantenimiento de la
seguridad y performance de la seguridad.
Hay otros riesgos que no encajan en las categorías de costo,

cronograma o performance.
Ejemplos de estos riesgos incluyen aquellos relacionados con lo

siguiente:
• Paralización del trabajo (huelga)

• Disminución de fuentes de suministro
• Tiempo de ciclo de la tecnología
• Competencia
2. Revisar elementos ambientales que pueden

impactar en el proyecto.
Los riesgos en un proyecto que frecuentemente son despistados

incluyen aquellos supuestamente fuera del ámbito del proyecto (p. ej.
el proyecto no controla si ocurren pero pueden mitigar su impacto),
tales como el clima, desastres naturales o hechos por el hombre que
afectan la continuidad de las operaciones, cambios políticos, y fallas
en las telecomunicaciones.
3. Revisar todos los elementos de la estructura de

división del trabajo como parte de identificar riesgos
para ayudar a asegurar que todos los aspectos del
esfuerzo de trabajo han sido considerados.
4. Revisar todos los elementos del plan de proyecto

como parte de identificación de riesgos para ayudar a
asegurar que todos los aspectos del esfuerzo de
proyecto han sido considerados.

Proyectos para más información acerca de identificar
riesgos de proyecto.
5. Documente el contexto, condiciones, y

consecuencias potenciales de cada riesgo.
Las declaraciones de riesgo son típicamente documentados en un

formato estándar que contiene el contexto de riesgo, condiciones, y
consecuencias de ocurrencia. El contexto de riesgo provee
información adicional acerca del riesgo tal como el marco de tiempo
relativo del riesgo, las circunstancias o condiciones que envuelven el
riesgo que ha traído preocupación, y cualquier duda o inseguridad.
515
Versión 1.2
6. Identificar los interesados relevantes asociados a

cada riesgo.
PE 2.2 Evaluar, Categorizar, y Priorizar Riesgos
Evaluar y categorizar cada riesgo identificado

usando categorías de riesgos definidos y
parámetros, y determinar su importancia relativa.
La evaluación de riesgos es necesaria para asignar una

importancia relativa a cada riesgo identificado y es
usado en la determinación de cuando una atención de
gestión apropiada es requerida. A menudo es útil el
agregar riesgos basados en sus interrelaciones y
desarrollar opciones en un nivel de agregación. Cuando
un riesgo agregado esta formado por un conjunto de
riesgos de menor nivel, se debe tomar cuidado para
asegurar que los riesgos de bajo nivel no sean ignorados.
Colectivamente, las actividades de evaluación de riesgo,

categorización, y priorización son algunas veces
llamados una valoración de riesgo o análisis de riesgo.
El comprador debe realizar una evaluación de riesgo

antes de la solicitación de evaluar si el proyecto puede
cumplir sus restricciones técnicas, de cronograma, y
presupuesto. Los riesgos técnicos, de cronograma, y de
costo deben ser discutidos con los proveedores
potenciales antes de que la solicitud sea liberada.
Usando este enfoque, los riesgos críticos inherentes al
proyecto pueden ser identificados y tratados en la
solicitud.
1. Lista de riesgos y su prioridad asignada
1. Lista de riesgos y su prioridad asignada
Subprácticas
1. Evaluar los riesgos identificados usando los

parámetros de riesgo definidos.
Cada riesgo es evaluado y asignado valores de acuerdo a los

parámetros de riesgo definidos, los cuales pueden incluir
516
Versión 1.2
probabilidades, consecuencias (severidad o impacto), y

umbrales.
Loa valores de parámetros de riesgo asignado pueden ser

integrados para producir medidas adicionales, tales como
exposición de riesgo, el cual puede ser usado para priorizar
riesgos para su manejo.
A menudo, una escala con tres o cuatro valores es usado para

evaluar la probabilidad y consecuencia.
La probabilidad, por ejemplo, puede ser categorizada como

remoto, poco probable, probable, muy probable, o casi una
certeza.
Categorías de ejemplo para consecuencias incluyen lo

siguiente:
• Baja
• Medio
• Alta
• Insignificante
• Marginal
• Significativo
• Critico
• Catastrófico
Valores de probabilidad son frecuentemente usados para

cuantificar la probabilidad. Las consecuencias son
generalmente relacionadas al costo, cronograma, impacto del
entorno, o medidas humanas (p .ej. perdida de horas de
trabajo y la gravedad de la lesión).
La evaluación de riesgo es a menudo una tarea difícil y

consumidora de tiempo. Experiencia especifica o técnicas de
grupo pueden ser necesarias para evaluar riesgos y ganar
confianza en la priorización. Adicionalmente, las prioridades
pueden requerir reevaluación cuando se progrese en el
tiempo.
2. Categorizar y agrupar los riesgos de

acuerdo a las categorías de riesgo definidas.
Los riesgos son categorizados dentro de categorías de riesgo

definidas, proporcionando un medio para revisarlos de
acuerdo a su origen, taxonomía, o componente de proyecto.
Riesgos equivalentes o relacionados pueden ser agrupados
para el manejo más eficiente. Las relaciones de causa y efecto
entre riesgos relacionados son documentadas.
Una categoría de riesgo del comprador puede incluir fuentes,

gestión del contrato, y ejecución del proveedor,
517
Versión 1.2
adicionalmente a la gestión del proyecto, tecnología, y

requisitos.
3. Priorizar riesgos para su mitigación
Una prioridad relativa es determinada para cada riesgo

basado en los parámetros de riesgo asignado.
Criterios claros deben ser usados para determinar la prioridad

de riesgo. La priorizacion de riesgo ayuda a determinar las
áreas más efectivas en el cual los recursos para la mitigación
de riesgos pueden ser aplicados con el mayor impacto
positivo para el proyecto.
OE 3 Mitigar Riesgos
Los riesgos son manejados y mitigados, como sea

apropiado, para reducir impactos adversos en alcanzar
los objetivos.
Los pasos en el manejo de riesgos incluyen desarrollar

opciones de manejo de riesgo, monitoreo de riesgos, y
desempeñando actividades de manejo de riesgo cuando
los umbrales definidos sean excedidos. Los planes de
mitigación de riesgo son desarrollados e implementados
para los riesgos seleccionados para reducir
proactivamente el impacto potencial de la ocurrencia de
riesgo. El planeamiento de mitigación de riesgo puede
también incluir planes de contingencia para tratar el
impacto de riesgos seleccionados que pueden ocurrir a
pesar de los intentos de mitigarlos. Los parámetros de
riesgo usados para activar las actividades de manejo de
riesgo son definidos por la estrategia de gestión de
riesgo.
PE 3.1 Desarrollar Planes de Mitigación de Riesgo
Desarrollar un plan de mitigación de riesgo para los

riesgos mas importantes para el proyecto como se
definió en la estrategia de gestión de riesgo.
Un componente crítico de un planeamiento de mitigación de

riesgo es el desarrollo de cursos alternativos de acción,
parches, y posiciones de contingencia, y un curso recomendado
de acción para cada riesgo crítico. El plan de mitigación de
riesgo para un riesgo dado incluye técnicas y métodos usados
para evitar, reducir, y controlar la probabilidad de ocurrencia
de riesgos, la cantidad de daño experimentada cuando el daño
ocurra (a veces llamado un plan de contingencia), o ambos. Los
riesgos son monitoreados y cuando excedan umbrales
establecidos, los planes de mitigación de riesgos son usados
518
Versión 1.2
para retornar el esfuerzo de impacto a un nivel de riesgo

aceptable. Si el riesgo no puede ser mitigado, un plan de
contingencia puede ser invocado. La mitigación de riesgo y los
planes de contingencia son a menudo generados solo para
riesgos seleccionados para lo cual las consecuencias de los
riesgos son altos o inaceptables; otros riesgos pueden ser
aceptados y monitoreados simplemente.
Las opciones para el manejo de riesgos típicamente incluyen alternativas

tales como lo siguiente:
• Evitar el riesgo: cambiando o reduciendo los requisitos sin dejar de

cubrir las necesidades del usuario.
• Control de riesgo: tomando medidas activas para minimizar riesgos
• Transferencia de riesgo: reasignando requisitos para disminuir los
riesgos.
• Monitoreo del riesgo: observando y evaluando periódicamente el
riesgo de cambios en los parámetros de riesgo asignados.
• Aceptación de riesgo: reconociendo el riesgo pero no toman acción
alguna
A menudo, especialmente para riesgos altos, más de un

enfoque para manejar un riesgo debe ser generado.
Por ejemplo, en el caso de un evento que interrumpa la continuidad de las

operaciones, los enfoques de gestión de riesgo pueden incluir establecer lo
siguiente:
• Reserva de recursos para responder a eventos de interrupción

• Lista de equipos de respaldo disponibles
• Respaldo de personal para personal clave
• Planes y resultados de las pruebas de los sistemas de respuesta de
emergencia.
• Publicación de procedimientos para casos de emergencias
• Listas diseminadas de contactos clave y recursos de información para
emergencias
En muchos casos, los riesgos son aceptados u observados. La

aceptación de riesgo es usualmente hecha cuando el riesgo es
juzgado como muy bajo para la mitigación formal o cuando
parece no haber un camino viable para reducir el riesgo. Si un
riesgo es aceptado, el razonamiento para esta decisión debe
ser documentado. Los riesgos son observados cuando hay una
definición objetiva, verificable, y documentada del umbral de
performance, tiempo, o exposición de riesgo (i.e. la
combinación de umbral y consecuencia) que activaran el
planeamiento de mitigación de riesgo o invocar un plan de
contingencia.
519
Versión 1.2
Los umbrales para los riesgos del proveedor que afectan al

proyecto (p. ej. cronograma, calidad, o exposición de riesgo
debido a riesgos del proveedor) son especificados en el
acuerdo con el proveedor junto con los procedimientos de
escalamiento si los umbrales son excedidos.
Consideraciones adecuadas deben ser dadas tempranas a las

demostraciones de tecnología, modelos, simulaciones, pilotos,
y prototipos como parte del planeamiento de mitigación de
riesgo.
1. Opciones de manejo documentados para cada

riesgo identificado
2. Planes de mitigación de riesgo
3. Planes de contingencia
4. Recuperación ante desastres o planes de

continuidad
5. Lista de aquellos responsables para el seguimiento

y tratado de cada riesgo
1. Opciones de manejo documentados para cada

riesgo identificado
3. Planes de contingencia
4. Recuperación ante desastres o planes de

continuidad
5. Lista de aquellos responsables para el seguimiento

y tratamiento de cada riesgo
Subprácticas
1. Determinar los niveles y umbrales que definen

cuando un riesgo se vuelve inaceptable y activa la
520
Versión 1.2
ejecución del plan de mitigación de riesgo o plan de

contingencia.
El nivel de riesgo (derivado usando un modelo de riesgo) es una

medida que combina la inseguridad de alcanzar un objetivo con las
consecuencias de fallar en alcanzar el objetivo.
Los niveles de riesgo y umbrales que se delimitaron o la performance

aceptable debe ser claramente entendida y definida para proveer un
medio con en que el riesgo pueda ser entendido. La categorización
apropiada de riesgo es esencial para asegurar una prioridad
apropiada basada en la severidad y la respuesta de gestión asociada.
Pueden haber múltiples umbrales empleados para iniciar niveles de
variación de la respuesta de gestión. Típicamente los umbrales para
la ejecución de los planes de mitigación de riesgo son establecidos
para ser tomados antes de la ejecución de los planes de contingencia.
2. Identificar la persona o grupo responsable para el

tratamiento de cada riesgo.
3. Determinar el ratio de costo-beneficio de

implementar el plan de mitigación de riesgo para cada
riesgo.
Las actividades de mitigación de riesgo deben ser examinadas por los

beneficios que estas brindan contra los recursos que estos consumen.
Justo como otras actividades de diseño, los planes alternativos
pueden necesitar ser desarrollados y los costos y beneficios de cada
alternativa evaluados.
El plan mas apropiado es seleccionara para su implementación.
4. Desarrollar un plan de mitigación de riesgo

completo del proyecto para orquestar la implementación
de una mitigación de riesgo individual y planes de
contingencia.
El conjunto completo de los planes de mitigación de riesgo pueden no

ser asequibles. Un análisis equilibrado debe ser realizado para
priorizar los planes de mitigación de riesgo para la implementación.
5. Desarrollar planes de contingencia para riesgos

críticos seleccionados en el caso que sus impactos se
realicen.
Los planes de mitigación de riesgo son desarrollados e

implementados como necesarios para reducir proactivamente los
riesgos antes que se conviertan en problemas. A pesar de los mejores
esfuerzos, algunos riesgos pueden ser inevitables y se volverán
problemas que impacten en el proyecto. Los planes de contingencia
pueden ser desarrollados para riesgos críticos para describir acciones
que un proyecto puede tomar para tratar con la ocurrencia de este
impacto. La intención es definir un plan proactivo para manejar el
521
Versión 1.2
riesgo, ya sea para reducir el riesgo (mitigación) o responder al riesgo

(contingencia), pero en cualquier caso en manejar el riesgo.
Algunos textos de gestión de riesgo pueden considerar los planes de

contingencia como sinónimo o subconjunto de planes de mitigación
de riesgo. Estos planes pueden también ser tratados conjuntamente
como manejadores de riesgo o planes de acción de riesgo.
PE 3.2 Implementar Planes de Mitigación de Riesgo
Monitorear el estado de cada riesgo periódicamente e

implementar el plan de mitigación de riesgo, como sea
apropiado.
Para controlar efectivamente y manejar los riesgos durante el

esfuerzo de trabajo, siga un programa proactivo para un
seguimiento regular de los riesgos y el estado y resultados de
las acciones de manejo de riesgo. La estrategia de gestión de
riesgo define los intervalos en el cual el estado de riesgo puede
ser revisado de nuevo. Esta actividad puede resultar en el
descubrimiento de nuevos riesgos o nuevas opciones de
manejo de errores que pueden requerir replanificación o
revaloraciones. En cualquier evento, los umbrales de
aceptabilidad asociados con el riesgo deben ser comparados al
estado de riesgo para determinar la necesidad de implementar
un plan de mitigación de riesgo.
El comprador comparte los riesgos seleccionados con el

proveedor. Los riesgos asociados con proceso de adquisición
son seguidas y resultas o controladas hasta mitigadas. Este
monitoreo incluye riesgos que pueden ser aumentados por el
proveedor.
1. Lista actualizada de estado de riesgo

2. valoraciones actualizadas de la probabilidad de
riesgo, consecuencia, y umbrales.
3. Lista actualizada de opciones de manejo de
errores.
4. Lista actualizada de accionas tomadas para
manejar riesgos.
1. Lista actualizada de estado de riesgo
2. valoraciones actualizadas de la probabilidad de

riesgo, consecuencia, y umbrales.
522
Versión 1.2
3. Lista actualizada de opciones de manejo de

errores.
4. Lista actualizada de accionas tomadas para

manejar riesgos.
Subprácticas
1. Monitorear el estado de riesgo.
Después de que un plan de mitigación de riesgo es iniciado, el riesgo

es todavía monitoreado. Los umbrales son evaluados para chequear
la ejecución potencial de un plan de contingencia.
Un mecanismo para el monitoreo debe ser empleado.
2. Proporcionar un método para el seguimiento de los

riesgos de manipulación de abrir puntos de acción para
el cierre.

Control de Proyectos para mas información acerca del
seguimiento de elementos de acción.
3. Invocar las opciones de manejo de riesgo

seleccionadas cuando los riesgos monitoreados excedan
los umbrales definidos.
A menudo, el manejo de riesgo es solo realizado para riesgos

juzgados como “altos” y “medios”. La estrategia de manejo de riesgo
para un riesgo dado puede incluir técnicas y métodos para evitar,
reducir, y controlar la probabilidad de riesgo o la cantidad de daño
ocasionado de que el riesgo (evento esperado o situación) se
produzcan o ambos a la vez. En este contexto, el manejo de riesgo
incluye planes de mitigación de riesgo y planes de contingencia.
Las técnicas de manejo de errores son desarrollados para evitar,

reducir, y controlar impactos adversos a los objetivos del proyecto y
para brindar salidas aceptables en la aparición de impactos
probables. Acciones generadas para manejar un riesgo requiere de la
carga de fuentes apropiadas y el cronograma de planes y cronograma
de referencia. Esta reprogramación debe de cerca considerar los
efectos sobre las iniciativas de trabajo dependientes o adyacentes o
actividades.
Haga referencia área de proceso de Monitoreo y Control

de Proyectos para más información acerca de la revisión
del plan del proyecto.
4. Establecer un cronograma o periodo de

performance para cada actividad de manejo de error que
523
Versión 1.2
incluya una fecha de inicio y una fecha de término

anticipada.
5. Proveer un compromiso continuo de los recursos

para cada plan para permitir la ejecución satisfactoria de
las actividades de manejo de riesgo.
6. Recolectar medidas de performance en las
actividades de manejo de riesgo.
DESARROLLO DE SOLICITUD Y ACUERDO CON

PROVEEDORES (SSAD)
Un Área de Proceso de Adquisición de Nivel de Maduro 2
Propósito
El propósito del Desarrollo de Solicitud y Acuerdo con

Proveedores (SSAD) es preparar un paquete de solicitación,
seleccionar uno o más proveedores para entregar el
producto o servicio, y establecer y mantener el contrato del
proveedor.
El área de proceso Desarrollo de Solicitud y Acuerdo con

Proveedores provee un set de prácticas que posibilita al
comprador inicializar y formalizar una relación con el
proveedor para la ejecución exitosa del proyecto. Un
contrato del proveedor es un contrato entre el comprador y
el proveedor. Este contrato puede ser un contrato, licencia,
o memorándum de contrato. El producto o servicio
comprado se entrega al comprador del proveedor según el
Un contrato del proveedor creado usando estas prácticas

faculta al comprador monitorear y controlar actividades del
proveedor usando otras áreas de proceso, como el
Monitoreo y Control de Proyectos (PMC) y el Gestión de
Acuerdo (AM).
Las prácticas de esta área de proceso se concentran

igualmente en contratos iniciales del proveedor y a las
524
Versión 1.2
subsiguientes órdenes de cambio, órdenes de tarea, o a las

enmiendas relacionadas con esos contratos.
El comprador es responsable de establecer y mantener las

reglas básicas para comunicarse con el proveedor,
documentando decisiones, y resolviendo conflictos durante
la vida del contrato. El comprador facilita estas actividades
con los interesados (stakeholdes) pertinentes. Los roles y
las responsabilidades de los interesados (stakeholders)
pertinentes durante la interacción con proveedores están
definidos, coordinados, y adheridos.
Los objetivos específicos y prácticas específicas de esta

área de proceso se fundamentan en cada quien. La
preparación del objetivo específico del Desarrollo de
Solicitud y Acuerdo con Proveedores (SSAD) y sus prácticas
asociadas identifican a los proveedores potenciales y se
desarrollan y distribuyen el paquete de solicitación,
incluyendo criterios de evaluación y la declaración de
trabajo. El paquete de solicitación es desarrollado usando
productos de trabajo de otras áreas de proceso (e.g., Los
requerimientos y diseño de restricciones de Desarrollo de
Requerimientos de Adquisición (ARD), proyección del
proveedor y medidas técnicas y objetivos de Planificación
de Proyectos (PP) y Medición y Análisis (MA)).
El objetivo específico del Proveedor Seleccionado y su uso

específico asociado de prácticas operan productos de la
preparación de la solicitación para solicitar respuestas de
proveedores potenciales, evaluar estas respuestas, hacer
negociaciones con proveedores potenciales, y seleccionar a
un proveedor que mejor puede efectuar la entrega.
Subsiguientemente, el objetivo específico del Establish
Supplier Agreements y sus prácticas específicas asociadas
se usan para establecer y mantener el contrato del
proveedor. A su vez, la data suministrada por el proveedor
y documentado en el contrato del proveedor (e.g., El costo,
el programa, los riesgos) son usados por las prácticas de
Planificación de Proyectos (PP) para actualizar el plan de
proyecto.
525
Versión 1.2
Esta área de proceso contiene muchas listas de ejemplos

para incluir en productos de trabajo. Como en otra área de
proceso, estas listas no están completas del todo y el
comprador debería confiar en otras listas relacionadas al
construir productos de trabajo. Las consideraciones para el
contenido del contrato del proveedor están descritas a todo
lo largo de las áreas de proceso.
Aunque esta área de proceso describe prácticas de

adquisición para un proyecto, un adquiridor usaría las
mismas prácticas en establecer un contrato de proveedor
para los múltiples proyectos. Los requisitos incluidos el
paquete de solicitación y el contrato del proveedor reflejaría
un alcance más amplio, y la evaluación y el proceso de
selección requeriría un nivel apropiado de revisión antes de
que una selección esté hecha.
Refiérase al área de proceso del Planificación de Proyectos

(PP) para más información acerca de planeamiento para la
solicitación, desarrollando y documentando el plan de
proyecto para la adquisición, estimando el trabajo del
proveedor, y revisando el plan de proyecto.
Refiérase al área de proceso Medición y Análisis (MA) para

más información acerca de la especificación de los datos de
medida del proyecto.
Refiérase al área de proceso Desarrollo de Requerimientos

de Adquisición (ARD) para más información acerca de la
definición del cliente y los requisitos contractuales.
Refiérase al área de proceso Gestión de Requerimientos

(MR) para más información acerca de los requisitos
directivos, incluyendo cambios para los requisitos y
trazabilidad de requisitos para productos adquiridos de los
proveedores.
Refiérase al área de proceso Gestión de Acuerdo (AM) para

más información acerca del monitoreo y el análisis de
526
Versión 1.2
actividades seleccionadas del proveedor y procesos

basados en el contrato del proveedor.
Refiérase al área de proceso Análisis de Decisiones y

Resolución (DAR) para más información acerca de los
métodos formales de evaluación que pueden usarse para
seleccionar proveedores.
Objetivo específico y resumen de práctica
SG 1 Preparación para el Desarrollo de Solicitud y Acuerdo con Proveedores
SP 1.1 Identificar Proveedores Potenciales
SP 1.2 Establecer un Paquete de Solicitación
SP 1.3 Revisar el Paquete de Solicitación
SP 1.4 Distribuir y mantener el Paquete de Solicitación
SG 2 Seleccionar Proveedores
SP 2.1 Evaluar Soluciones Propuestas
SP 2.2 Establecer Planes de Negocio
SP 2.3 Seleccionar Proveedores
SG 3 Establecer Contratos de Proveedor
SP 3.1 Establecer un Entendimiento del Contrato
SP 3.2 Establecer el Contrato del Proveedor
Prácticas Específicas por Objetivo
SG 1 Preparación para el Desarrollo de Solicitud y Acuerdo con

Proveedores
La preparación para el desarrollo de solicitud y acuerdo con proveedores es

realizada.
SP 1.1 Identificar Proveedores Potenciales
Identifique y capacite a los proveedores potenciales.
Consistente con la política organizativa interna, la

estrategia de compra, y el alcance de proyecto y los
requisitos, el comprador identifica a los proveedores
potenciales recibir la solicitación. El comprador puede
identificar a los proveedores de una variedad de fuentes
(e.g., Los empleados, seminarios internacionales, reportes
de análisis de mercado, programas preestablecidos).
527
Versión 1.2
En algunas organizaciones, los compradores pueden

solicitar propuestas de un número limitado de proveedores
en orden para reducir su costo y sus esfuerzos para la
solicitación. Los compradores, sin embargo, deben asegurar
que incluyen proveedores que son capaces de encontrar los
requisitos y que un suficiente número de proveedores son
incluidos para proveer un ambiente competitivo. Esta
competición realza el apalancamiento del comprador en
lograr sus objetivos (e.g., proveyendo diferentes métodos
para encontrar requerimientos).
Dependiendo de las reglas aplicables y las características

de proyecto, el comprador puede determinar seguir un
único recurso de compra en vez de una oferta competitiva.
Los compradores deberían documentar la justificación
razonada para proveedores potenciales determinantes,
particularmente en caso de la selección de un recurso
único.
1. La lista de proveedores potenciales preparados a

responder a la solicitación
Sub – prácticas
1. Revele una lista de proveedores potenciales.
Para revelar una lista de proveedores potenciales, el comprador

considera cuáles proveedores tienen experiencia con sistemas
similares o proyectos, el desempeño que el comprador ha
experimentado con proveedores en los proyectos previos, que
proveedores son propensos a proveer las capacidades
necesitadas para el proyecto, y la disponibilidad de recursos
críticos para proveerse de personal y dar soporte al proyecto.
Además de evaluar las capacidades del proveedor, una
estimación de riesgo está preparada en las capacidades
financieras de los proveedores (e.g., valor de crédito, la
estabilidad financiera y acceso al capital y el impacto para el
proveedor de una oferta exitosa).
2. Comuníquese con proveedores potenciales concerniendo

la próxima solicitación.
528
Versión 1.2
El comprador contacta a los proveedores para perfilar planes para

la solicitación, incluyendo el horario proyectado para publicar el
paquete de solicitación y las fechas esperadas para respuestas de
los proveedores. Si un proveedor expresa interes en responder a
la solicitación, entonces los contratos apropiados de
confidencialidad son puestos en su lugar.
La comunicación típica con los proveedores candidatos

 Alcance anticipado de la solicitación

 Programe para la liberación del paquete de solicitación
 El programa global de proyecto
 El acercamiento y los procedimientos a ser usados a todo
el proceso de solicitación
 Los criterios de alto nivel para evaluar respuestas de
propuesta
 Las calificaciones requeridas del proveedor
 Programe el regreso de propuestas
 Fechar cuando el proveedor debe indicar si lo hará o no
lo hará la solicitación
3. Verifique a los participantes que evaluarán propuestas

del proveedor
4. Verifique a los participantes en las negociaciones del

proveedor.
SP 1.2 Establecer un Paquete de Solicitación
Establezca y mantenga un paquete de solicitación que

incluye los requisitos y criterios de evaluación de
propuesta.
Los paquetes de solicitación se usan para buscar

propuestas de proveedores potenciales. El comprador
estructura el paquete de solicitación para facilitar una
respuesta exacta y completa de cada proveedor potencial y
posibilitar una comparación efectiva y una evaluación de
propuestas.
El paquete de solicitación incluye una descripción de la

forma deseada de la respuesta, la declaración pertinente de
trabajo para el proveedor, y las provisiones requerida en el
contrato del proveedor (e.g., Una copia del contrato
estándar del proveedor o los comestibles de
confidencialidad). En el gobierno las adquisiciones, alguna o
529
Versión 1.2
todo lo contenido y la estructura del paquete de solicitación

pueden estar definidos por la regulación.
El paquete de solicitación típicamente contiene lo siguiente:
 La declaración de trabajo para el proveedor, incluyendo

al proveedor el proceso, el producto, y el servicio de nivel
de medida.
 La guía en qué tan potencial son los proveedores para
responder el paquete de solicitación.
 Una descripción y unos criterios a usarse para evaluar
propuestas.
 Los requisitos de la documentación a proponer con la
respuesta (e.g., El proyecto tiene pensado)
 El programa para completar el proceso de solicitación.
 Los procedimientos para ocuparse de preguntas y
contactos.
El paquete de solicitación es lo suficientemente riguroso

para asegurar respuestas coherentes y comparables pero lo
suficiente flexible para permitir consideración de
sugerencias del proveedor para las mejores formas de
satisfacer requisitos. El comprador les puede invitar a los
proveedores a que envíen una propuesta que es totalmente
ágil a la petición que la propuesta y provea una solución
alternativa pensada en una propuesta separada.
La complejidad y nivel de detalle del paquete de solicitación

debería ser consistente con el valor de, y riesgo con el que
se asoció, la compra planeada. En algunos casos, la
solicitación no puede incluir requisitos detallados (e.g.,
Puede ser una solicitación para el desarrollo de requisitos
detallados o puede incluir una declaración de objetivos para
proveerle al proveedor flexibilidad mayor en dirigir la
palabra al alcance del proyecto).
La propuesta y los criterios de evaluación del proveedor son

identificados y documentados.
Los productos típicos de Trabajo
1. El paquete de solicitación
2. El proveedor y los criterios de evaluación de propuesta
Sub-prácticas
1. Desarrolle la declaración de trabajo para el proveedor.
530
Versión 1.2
La declaración de trabajo para el proveedor define, para esos

artículos que han sido comprados, la porción del alcance de
proyecto que es incluido en el contrato relacionado del proveedor.
La declaración de trabajo para un proveedor es desarrollada del
alcance de proyecto, la estructura de falla de trabajo, y el
diccionario de tarea.
La declaración de trabajo para el proveedor está escrita para ser

clara, completa, y conciso. Describe el producto o servicio
comprado en suficiente detalle para permitir prospectivos a los
proveedores para determinar si son capaces de proveer el
producto o servicio.
El ejemplo contenido de la declaración de trabajo para el

proveedor incluye lo siguiente:
 Proyecte objetivos
 Los requisitos (incluyendo período de desempeño; Los hitos; La
posición de trabajo; Los requisitos legales, conformes a los
estatutos, y reguladores; El formato de la entrega; Las
cantidades; Y los requisitos contenidos)
 Diseñe restricciones
 Entregables y los derechos (e.g., La estructura de falla de
trabajo del proveedor, diseño detallado, y los resultados
experimentales)
 Una visión general del proyecto con suficiente información
para que el proveedor entienda el ambiente de proyecto y los
riesgos
 Las expectativas de la transición del producto del proveedor
para las operaciones y el soporte
 Las expectativas para el proceso, el producto, y el servicio
derriban medidas y las informaciones que proveen la visibilidad
del comprador en el proveedor progresen y desempeñen
 Los servicios colaterales requeridos (por ejemplo estudios de
reporte, el desarrollo de materiales de enseñanza, la entrega de
entrenamiento a ultimos usuarios)
 El comprador especificó procesos estándar para el proyecto
(e.g., El escalamiento de configuración de gestión, de asunto y la
resolución, la acción correctiva para las poco conformidades, y la
gestión de cambio)
 El tipo de revisiones a ser dirigido con el proveedor y otros
procesos de comunicación y otros procedimientos
 Los criterios de aceptación del producto y el envolvimiento
requerido del proveedor en la validación de compradores y las
actividades de aceptación
 El soporte de post-proyecto
La declaración de trabajo para el proveedor puede estar revisada

y refinada como mueva a través de la solicitación, la negociación,
y los procesos de desarrollo del contrato del proveedor hasta que
sea incorporada en un contrato firmado del proveedor. Por
ejemplo, un proveedor prospectivo puede sugerir un
acercamiento más eficiente o un menos costoso producto que los
originalmente especificados.
531
Versión 1.2
2. Especificar el proceso, producto, y el servicio de nivel de

medidas para la aceptación.
Las medidas especifican expectativas del cliente y valores de

umbral y se usan para monitorear al proveedor y medir la
adherencia del proveedor a los requisitos.
Los niveles de servicio son un indicador de desempeño relativo a

una medida del nivel de servicio convenido. Los niveles de
servicio son diseñados para dar soporte a la estrategia de
adquisición. (Vea las definiciones de “ nivel de servicio ” y “
medida ” en el glosario.)
3. Desarrolle evaluación del proveedor y criterios de

evaluación de propuesta.
Los criterios de evaluación son desarrollados y usados para

evaluar o acumular puntos de propuestas. Los criterios de
evaluación son incluidos en el paquete de solicitación. Los
criterios de evaluación pueden estar limitados para comprar
precio si el artículo de adquisición está fácilmente disponible de
un número de proveedores aceptables. El precio de compra en
este contexto incluye ambos, el costo del artículo y los gastos
auxiliares como entrega. Otros criterios de selección pueden ser
identificados y documentados para dar soporte a una evaluación
de un producto o servicio más complicado (e.g., Las personas
identificadas en el plan del recurso de la Planificación del
Proyecto se desarrollan y documentan criterios para evaluar
proveedores potenciales y sus propuestas).
Los ejemplos de áreas usadas para evaluar la habilidad de un

proveedor potencial y la propuesta incluyen lo siguiente:
 La conformidad para los contenidos de los requisitos

declarados en el paquete de solicitación
 Experiencia con productos o servicios similares(e.g., Los datos
en los proyectos similares más recientes con el costo asociado,
diario, y el desempeño de calidad y el grado para el cual los
requisitos fueron cumplidos a cabalidad)
 La familiaridad con los procesos del adquiridor , el ambiente
técnico, y el negocio de fondo
 Total de pertenencia y ciclo de vida de costos
 La capacidad técnica (e.g., Expectativas funcional y la
conformidad de desempeño para los requisitos y los criterios dada
la arquitectura y la declarada solución técnica)
 La gestión, el desarrollo, y los procesos de la entrega y los
procedimientos
 Las metodologías técnicas propuestas, las técnicas, las
soluciones, y los servicios
 La capacidad financiera
 La aptitud de producción y el interés (e.g., El cuerpo
administrativo disponible para realizar el esfuerzo, instalaciones
disponibles, y otros recursos disponibles)
 El tamaño comercial y el tipo
 Los derechos de propiedad intelectual y de propiedad
532
Versión 1.2
4. Documente el contenido de propuesta que los

proveedores deben proponer con su respuesta.
Ejemplos de contenido de propuestas requeridas para

someter a proveedores incluyen lo siguiente:
 La conformidad con requisitos

 Las referencias, la visión general de compañía, y los
casos de estudio
 Evidencie de procesos organizativos del proveedor en los
cuales los procesos del proveedor para el proyecto se
basará y el compromiso a ejecutar esos procesos desde el
principio del proyecto
 Describa el plan de cómo llevará a cabo el proveedor el
alcance y el contenido del paquete de solicitación,
incluyendo cualquier mejora de capacidad de ejecución
sobre la duración del contrato del proveedor
 La comprensión del tamaño y la complejidad del trabajo
demandado basado en los requisitos
 La fijación de precios y la metodología de compensación
que posibilita el cálculo de cargos para los servicios siendo
provisto para el comprador de conformidad con los términos
de contrato con el proveedores y las condiciones,
incluyendo traducción de impuestos, de créditos, de la
moneda extranjera, licencias, paso a través de expensas, y
los reembolsos de viaje
 La fijación de precios y los programas de compensación
que tiene previstos en los cargos para los productos y los
servicios provistos, incluyendo frecuencia, ltérmino, y tipo
de valor(e.g., El precio fijo, la suma global, el tiempo y los
materiales) así como tasas de carta, y una matriz de
habilidades
 La conformidad con políticas de reembolso de viaje del
comprador
 Las referencias y la experiencia validando la capacidad
de acercamiento pensado del proveedor a encontrar
propuestas de financiación, el diario, y los blancos de
calidad
 Descripción del plan de administración de riesgos de
cómo manejará el proveedor periódicamente los riesgos a
toda la vida del proyecto y cómo los riesgos documentados
en el paquete de solicitación serán manejados
 Los métodos para identificación tempranera del defecto
y la prevención de defectos hacia adentro en productos
entregados
 El acercamiento del proveedor para asegurar la calidad
del producto
 Acercamiento al escalamiento y la resolución de asuntos
533
Versión 1.2
 La descripción de las propuestas de uso de costos del

proveedor y la justificación razonada para la confianza del
proveedor que los costos puedan lograr los requisitos
 La descripción de las propuestas de reuso del software y
hardware previamente desarrollado, la justificación
razonada para la confianza del proveedor que el
aprovechamiento puede ser logrado, y la información
asociada acerca de los derechos de datos
 Aproxímese para proveer visibilidad de progreso de
desarrollo y los costos en un nivel apropiado para el tipo de
contrato y conmensurativo con el grado de riesgo
 Retención de crítico cuerpo administrativo durante el
proyecto
 La identificación de trabajo a ser realizada por
subcontratistas
5. Incorpore el contrato del proveedor del comprador (el
estándar), los términos y las condiciones, y la información
adicional en el paquete de solicitación.
Las condiciones del contrato del proveedor y las

condiciones típicamente incluyen lo siguiente:
 Los recitales
 Entregables y derechos
 La compensación y los pagos
 La confidencialidad
 Las declaraciones de privacidad
 La mejora continua y las mejores prácticas
 Los servicios exclusivos, los empleados claves, los
empleados del proveedor en sitios del adquiridor
 La información reuniéndose practica y representación
ética
 La fuerza mayor
 El término
 La terminación para la insolvencia, brecha, o el
incumplimiento
 La terminación para la conveniencia
 La asistencia de terminación
 La indemnización
 El seguro
 Derechos para auditoría
 Los avisos
Las consideraciones típicas para las instrucciones

adicionales y la información general para ayudar al
proveedor cuando responda al paquete de solicitación
 Sometimiento de intento a proponer propuesta

 La fecha de vencimiento de sometimiento, el tiempo, y el
destino
534
Versión 1.2
 El número de copias de propuesta que deben ser

propuestas
 El formato de propuesta
 No acceso a propuestas
 La propiedad de propuesta
 Las investigaciones del postor
 Fechas clave y actividades
 La selección discrecional y las modificaciones potenciales
del proceso de solicitación
 Ninguna oferta insinuada
 La respuesta constituye una oferta para hacer negocio
 La confidencialidad de información
 La publicidad
 El uso de subcontratistas
 La diligencia debida
 Las expensas obtenidas
 Los requisitos de lenguaje
 Las unidades conformes a los estatutos
 Provisiones de la garantía
 Provisiones de licencias
SP 1.3 Revisar el Paquete de Solicitación
Revise el paquete de solicitación con los interesados

(stakeholders) para asegurar que el acercamiento sea
realista y razonablemente pueda conducir a la
adquisición de un producto utilizable.
El paquete de solicitación es revisado con interesados

(stakeholders) para asegurar que los requisitos ha sido
exactamente y suficientemente dicho a fin de que la
solicitación puede conducir a un contrato manejable. El
comprador establece la trazabilidad entre los requisitos y el
paquete de solicitación. Los proveedores pueden ser
incluidos como interesados (stakeholders) en la revisión del
paquete de solicitación. El comprador quiere el paquete de
solicitación para atraer una colección variada de respuestas
y animar competición. El comprador también quiere el
paquete de solicitación para ser legalmente inclusivo de
todos los proveedores capacitados.
Refiérase al objetivo Reviews Peer Perform del área de

proceso Verificación de la Adquisición para más información
acerca de dirigir revisiones de mirada fija.
El comprador puede usar plantillas estándar y listas de

comprobación para verificar que los componentes
necesarios (e.g., Las habilidades, las normas, la verificación
y los métodos de validación, las medidas, y los criterios de
aceptación) están cubierto en el paquete de solicitación.
535
Versión 1.2
Refiérase al área de proceso Definición del Proceso

Organizacional (OPD) para más información acerca de listas
de comprobación estándar y plantillas en los activos
organizativos de proceso.
El costo independiente y las estimaciones del diario para el

trabajo de proyecto del proveedor son revisados.
1. El registro de las revisiones del paquete de solicitación
SP 1.4 Distribuir y Mantener el Paquete de

Solicitación
Distribuya el paquete de solicitación para los

proveedores potenciales para su respuesta y
mantenimiento del paquete a lo largo de la solicitación.
El paquete de solicitación es distribuido a los proveedores

potenciales en conformidad con las políticas y los
procedimientos aprobados de solicitación del comprador.
Refiérase al área de proceso de la Planificación de

Proyectos (PP) para más información acerca de las
actividades planificadas de solicitación necesarias.
Refiérase al área de proceso Monitoreo y Control de

Proyectos (PMC) para más información acerca de
monitorear y controlar actividades de solicitación tan
necesario.
1. Las respuestas para las preguntas del proveedor
2. Las enmiendas para el paquete de solicitación
El proveedor típico Entregable
1. Las propuestas del proveedor
2. Dudas del proveedor y demanda para la aclaración
Las sub-prácticas
1. Finalice una lista de proveedores potenciales.
2. Distribuya el paquete de solicitación para los proveedores

potenciales.
536
Versión 1.2
3. El documente y responda las preguntas del proveedor

según las instrucciones en el paquete de solicitación.
Compruebe que todos los proveedores potenciales tienen vía de

entrada de igual oportunidad para proveer retroalimentación en el
paquete de solicitación. Provea la oportunidad que proveedores
potenciales seleccionados e interesados (stakeholders) deben
aclarar proposiciones de ambigüedad en los requisitos así como
también desconexiones o conciernimientos con requisitos.
4. Agradezca el recibo de propuestas del proveedor según

el diario identificado en el paquete de solicitación.
5. Verifique conformidad para los requisitos y la plenitud de

respuestas del proveedor.
Contacte a los proveedores si la respuesta es atípica o

incompleta para la acción correctiva.
6. Las enmiendas de asunto para la solicitación

empaquetan cuando los cambios son hechos a la
solicitación.
SG 2 Seleccionar Proveedores
Los proveedores son seleccionados usando una evaluación formal.
Los proveedores son seleccionados según políticas

aprobadas de selección del adquiridor y procedimientos.

Resolución (DAR) para más información acerca de la
evaluación formal que puede ser usado para seleccionar a
los proveedores.
SP 2.1 Evaluar Soluciones Propuestas
Evalúe soluciones pensadas según los criterios

documentados de evaluación de propuesta.
Las propuestas en respuesta a paquetes de solicitación son

evaluadas en conformidad con una línea cronológica
establecida, el proyecto preliminar tiene pensado, y los
criterios de evaluación de propuesta. Los criterios de
evaluación de propuesta se usan para evaluar respuestas
potenciales del proveedor para la solicitación. La evaluación
resulta y notas de tomas de decisiones (e.g., Las ventajas y
537
Versión 1.2
las desventajas de proveedores potenciales y acumulando

puntos en contra de criterios) debería estar documentado y
mantenido.
Para las órdenes de tarea o los cambios en las condiciones de

un contrato existente del proveedor, el adquiridor usa
criterios documentados de evaluación para evaluar
respuestas de orden de tarea o cambios pensados para las
condiciones del contrato. En una fuente exclusiva u orden de
cambio del ambiente, esta práctica es crítica para posibilitar
el entendimiento del interesado (stakeholder) del intento del
esfuerzo o cambios antes de colocar trabajo adicional en
contra del contrato del proveedor.
1. La correspondencia de aclaración entre el comprador y

los proveedores potenciales
2. El resultado de evaluación y justificación razonada
3. Lista de candidatos de proveedores
El típico Proveedor Entregable
1. Las revisiones de propuesta basadas en aclaraciones
2. La documentación del proveedor de su acercamiento al

trabajo de proyecto, sus capacidades, y una solución
técnica preliminar
Las sub-prácticas
1. Distribuya propuestas del proveedor para las personas

identificadas por el comprador para realizar la evaluación.
2. Programe una evaluación del comprador revisada de

propuestas del proveedor para consolidar preguntas,
preocupaciones, y asuntos.
3. Programe las presentaciones del proveedor
4. Confirme el entendimiento mutuo de la declaración de

trabajo.
Una buena práctica es comparar las estimaciones del

proveedor para esos desarrollados dentro del proyecto de
planeación; Esta comparación provee una manera para
determinar si hay un entendimiento mutuo de requisitos y
el trabajo asociado para cumplirlos a cabalidad.
5. Evalúe propuestas del proveedor y documentos

encontrados.
538
Versión 1.2
6. Ejecute la diligencia debida.
La diligencia debida provee una oportunidad que el

adquiridor debe fomentar aclaran requisitos,
particularmente estos guardan relación con el ambiente
existente del comprador y productos en uso. Potenciales
proveedores preguntan y ganan entendiendo, lo cual los
posibilita hacer propuestas realistas. También faculta al
comprador a ganar compenetración en la capacidad de las
soluciones pensadas de los proveedores potenciales para
encontrar los requisitos.
La diligencia debida ayuda a eliminar suposiciones y

reemplazarlos con hechos, para identificar y documentar
riesgos y sus planes de mitigación o efectos en el
contrato, y para listar asuntos y dependencias entre el
comprador y el proveedor para incluir en el contrato.
Ejemplos de típicas actividades de diligencia incluyen lo

siguiente:
 Las revisiones de requisitos con el proveedor actual o

recursos del comprador manteniendo los productos o
proveyendo los servicios
 Las revisiones de interfaces de un sistema con otros

sistemas mantenidos por el comprador
 Las revisiones y las validaciones de referencias del

proveedor
 Las revisiones de las instalaciones del ambiente

operativo y las capacidades
 Las revisiones de requisitos reguladores y de seguridad
 Las revisiones de capacidades del proveedor
7. Las recomendaciones del documento del proveedor

basadas en la evaluación propuesta.
SP 2.2 Establecer Planes de Negocio
Establezca y mantenga planes de negociación para

completar un contrato de proveedor.
539
Versión 1.2
El comprador desarrolla y refina un plan de negociación

para cada uno de los proveedores candidatos basados en la
evaluación de los proveedores y sus propuestas.
La evaluación de propuesta y las negociaciones con

proveedores proveen la base para seleccionar al mejor
proveedor capaz que se responsabilice por los requisitos de
la solicitación.
El tamaño de un equipo de negociación depende del

tamaño y la complejidad del proyecto. Típicamente, el
equipo es dirigido por la gestión del comprador e incluye a
las personas que han detallado conocimiento de la
declaración de trabajo documentado en el paquete de
solicitación. El equipo de negociación es típicamente
soportado por un cuerpo administrativo legal, un analista
financiero, comprador, y el gerente de proyecto.
Las negociaciones entre compradores y los proveedores

pueden estar restringidas por la regulación. Revise todas las
reglas que afectan negociaciones antes de entrar en ellos
con un proveedor.
Ejemplos de ítems incluidos en un plan de negociación

 Los roles y las responsabilidades de los miembros

de equipo de negociación
 Asuntos clave para estar negociado de respuestas
del proveedor
 La negociación “palanquea ” y donde y cuando
deberían ser usadas
 La secuencia de acontecimientos a asuntos a
negociar
 Caída o posiciones de compromiso tan necesario
en los asuntos dados (las concesiones posibles y los
comercios)
 La lista de artículos que son no negociables
 Las circunstancias externas que podrían
influenciar negociaciones; (e.g., Otros tratos pendientes
y otros planes estratégicos)
 Las anteriores experiencias con contratos del
proveedor para descubrir asuntos y posiciones previas (y
estilos de negociación)
 Programa y secuencia de reuniones de
negociación del proveedor
 Los objetivos para cada sesión negociadora
 Los riesgos, las consecuencias, y las alternativas
de mitigación
540
Versión 1.2
1. El plan de negociación para cada candidato el proveedor
SP 2.3 Seleccionar Proveedores
Seleccione proveedores basados en una evaluación de

su habilidad para encontrar requisitos específicos y
Los resultados de evaluación de propuesta se usan para

finalizar a un proveedor que la selección basó en el
resultado de negociaciones o respuestas para el adquirir
dudas provistas por proveedores potenciales. Las
negociaciones facultan al comprador a seleccionar al mejor
proveedor para el proyecto. En algunos casos, el comprador
puede tomar las dos mejores propuestas y hacer
negociaciones para tomar la decisión de selección final.
La evaluación resulta y los resultados de negociación

soportan la decisión de selección o causan al comprador
para toma otra acción, según el caso. Si el regreso en la
inversión no es suficiente, entonces el comprador puede
resolver diferir o cancelar el proyecto.
1. Revisiones debidas a las negociaciones
2. Decisión de selección del proveedor
3. Reportes de evaluación
Las sub-prácticas
1. Evalúe propuestas del proveedor.
2. Haga negociaciones con proveedores para determinar lo

mejor para el proyecto.
Haga negociaciones con el proveedor seleccionado o

proveedor candidato para resolver asuntos identificados
durante la diligencia debida y para ocuparse de asuntos
faltantes con requisitos. Revise los requisitos a ser
cumplidos a cabalidad por el proveedor según el caso.
3. Seleccione a un proveedor para serle otorgado el


Resolución para más información acerca de los métodos
formales de evaluación que pueden usarse para
seleccionar proveedores.
541
Versión 1.2
4. Documente la selección.
SG 3 Establecer Contratos de Proveedor
Los contratos del proveedor están establecidos y mantenidos.
Un contrato del proveedor está establecido y mantenido

basado en la decisión de selección del proveedor.
SP 3.1 Establecer un Entendimiento del Contrato
Establezca y mantenga un entendimiento mutuo del

contrato con proveedores seleccionados y los usuarios
finales basados en las necesidades de adquisición y los
avances pensados de los proveedores.
Las proposiciones de aclaración y las ambigüedades pueden

originarse después de premio del contrato del proveedor;
Por consiguiente, el comprador debería trabajar con el
proveedor para asegurar que un entendimiento mutuo es
mantenido a través de la vida del proyecto (e.g., Las
reuniones de proveedor de talleres y del ejecutivo).
1. Correspondencia clarificando elementos del contrato
2. Preguntas frecuentemente hechas (para el uso con

usuarios finales y otros proveedores)
SP 3.2 Establecer el Contrato del Proveedor
Establezca y mantenga el contrato del proveedor.
El contrato puede ser ya sea un contrato autónomo o parte

de un contrato maestro. Cuando parte de un contrato
maestro, el contrato de proyecto puede ser una cláusula,
orden de trabajo, o demanda de servicio para el contrato
maestro.
1. El contrato del proveedor (incluyendo términos y

condiciones)
Las sub-prácticas
1. Establezca el contrato del proveedor.

542
Versión 1.2
Los provisiones del contrato del proveedor típicamente

 La declaración de trabajo, especificación, términos

y condiciones, la lista de entregables, el programa, el
presupuesto, y el proceso de aceptación.
 Los criterios de aceptación del producto a ser
satisfechos por el proveedor.
 Los mecanismos y entregables que provee
suficientes datos para permitir al comprador evaluar y
analizar productos adquiridos.
 Cuál comprador y proveedor representantes son
responsables y autorizados para hacer cambios al
 Cómo los cambios de requisitos y los cambios para
el contrato del proveedor están determinados,
comunicados, y dirigidos.
 Las normas y los procedimientos a ser seguidos
(e.g., La gestión de configuración, el escalamiento,
inconformidades, conflictos, y los asuntos)
 Los requisitos para que el proveedor establezca un
sistema correctivo de acción que incluye un proceso de
control de cambio para revisar y reevaluar
 Las dependencias críticas entre el comprador y el
proveedor
 La documentación de lo que proveerá el
comprador para el proveedor (e.g., Las instalaciones, las
herramientas, programas, la documentación, y los
servicios)
 Los métodos de análisis y de aceptación para
entregables designados del proveedor
 Los tipos de revisiones a ser dirigidos con el
proveedor
 Las responsabilidades del proveedor para ejecutar
acciones correctivas cuando sea iniciado por monitoreo
del proyecto y procesos de control.
 El non-hire y cláusulas non-compete
 La confidencialidad, y las cláusulas intelectuales
relacionados con los datos de proceso y del producto de
calidad de seguridad, de medida, y los empleados que
realizarían auditorías o está autorizados para validar
datos de medida
 Las responsabilidades del proveedor para preparar
el lugar y entrenar el soporte y las operaciones de
organización según los estándares especificadas por el
comprador, herramientas, y métodos
 Las responsabilidades del proveedor para el
mantenimiento corriente y el soporte de productos
comprados y su papel como un interesado (stakeholder).
 Los requisitos para que el proveedor mantenga
trazabilidad bidireccional para los requisitos previstos en
el contrato del proveedor
 Los requisitos para que el proveedor sea
involucrado en implementación como sea necesario
543
Versión 1.2
 La garantía, la propiedad, el uso, y los derechos de

datos para productos comprados
 Programe para compensación del proveedor
 La seguridad y las recuperaciones legales de pena
 Los procedimientos de resolución de disputa
2. Compruebe que todas las partes del contrato sean
entendibles y estén de acuerdo con todos los requisitos en
el contrato del proveedor.
El comprador debería asegurar que el proveedor se

comprometa a ejecutar los procesos propuestos en el
contrato.
3. Notifique a esos proveedores no seleccionados para el

premio.
4. Comunique el contrato del proveedor en la organización

según lo solicitado.
5. Mantenga el contrato del proveedor según lo solicitado.
Después de establecimiento del contrato del proveedor, el

comprador puede encontrar requisitos que ya no son
óptimos o aplicables basados en el progreso del proveedor
o los cambios del ambiente. Los ejemplos incluyen la
disponibilidad de tecnología nueva, documentación
excesivamente fatigoso, y dar cuenta de los requisitos.
Cambios en los contratos del proveedor también pueden
ocurrir cuando los procesos del proveedor o productos no
pueden intersectarse estado de acuerdo para los criterios.
Revise el contrato del proveedor y los documentos

internos de proyecto para reflejar cambios en las
condiciones según el caso. Actualice costo, programe, y
presupueste documentos tan necesitados.
Todos los cambios están formalmente documentados y

aprobados por ambos el comprador y el proveedor antes
de ser implementados por esta práctica específica. Las
demandas múltiples aprobadas de cambio pueden incluir
modificaciones para las condiciones y las condiciones del
contrato del proveedor, incluyendo la declaración de
trabajo, valorando, y las descripciones de productos, los
servicios, o los resultados a ser adquiridas.
Refiérase al área de proceso Gestión de Configuración

(CM) para más información acerca de rastrear y
controlando cambios.
544
Versión 1.2
6. Asegure que todos los registros relacionados con el

contrato del proveedor sean almacenados, administrados, y
sean controlados para el uso futuro.
Tercera Parte
Los Apéndices y Glosario
545
Versión 1.2
546
Apéndice A: Referencias
Ahern 2005 Ahern, Dennis M.; Armstrong, Jim; Clouse, Aaron;
Ferguson, Jack R.; Hayes, Will; & Nidiffer, Kenneth E.
CMMI SCAMPI Distilled: Evaluaciones para la mejora de
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Crosby 1979 Crosby, Philip B. La calidad es gratis: El arte de hacer

cierta calidad (Quality Is Free The Art of Making Quality
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Curtis 2001 Curtis, Bill; Hefley, William E.; & Miller, Sally A. El Modelo
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Assessment Part 1: Concepts and Vocabulary, Part 2:
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Performing an Assessment, Part 4: Guidance on Use for
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Software, Carnegie Mellon University, August 2006.
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SEI 2007 CMMI Guía para los Adquirentes de equipos.

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Carnegie Mellon University, March 2007.
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Shewhart 1931 Shewhart, Walter A. Economic Control of Quality of

Manufactured Product. New York: Van Nostrand, 1931.
550 Referencias
Apéndice B: Acrónimos
ACQ Constelación de Adquisición
AM Gestión de Acuerdo (área de proceso)
ARC Requisitos para la evaluación de CMMI
ARD Desarrollo de Requerimientos de Adquisición (área

de proceso)
ATM Gestión de Técnicas de Adquisición (área de

proceso)
AVAL Validación de Adquisición (área de proceso)
AVER Verificación de Adquisición (área de proceso)
CAR Análisis de Causalidad y Resolución (área de

proceso)
CCB Cuadro de Control de configuración
CL Nivel de capacidad
CM Gestión de la Configuración (área de proceso)
CMM Modelo de Capacidad y Madurez
CMMI Integración del Modelo de Capacidad y Madurez
CMMI-ACQ CMMI para Adquisición.
CMMI-DEV CMMI para el Desarrollo
COTS Comercial Fuera de Plataforma
CPI Índice de Eficacia de Costes
CPM Método del Camino Crítico
DAR Análisis de Decisiones y Resoluciones (área de

proceso)
DEV Constelación de Desarrollo
DoD Departamento de Defensa
Acrónimos 551
EDS Sistema Electrónico de Datos
EIA Alianza de Industrias Electrónicas
EIA/IS Alianza de Industrias Electrónicas / Norma

provisional
GG Objetivo Genérico
GP Práctica Genérica
GM General Motors
IBM Negocio Internacional de Máquinas
IDEAL Iniciación, Diagnostico, Establecer, Acción,

Aprendizaje
IEEE Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos
IPD-CMM Integrado de Desarrollo de Productos CMM
IPM Gestión de Proyecto Integrado (área de proceso)
ISO Organización Internacional de Normalización
ISO/IEC ISO y La Comisión Electrotécnica Internacional
IT Tecnología de la Información
MA Medición y Análisis (área de proceso)
MDD Método de definición de documento
ML Nivel de Madurez
NDIA La Asociación Industrial de Defensa Nacional
OID Innovación Organizacional y Despliegue (área de

proceso)
OPD Definición del Proceso Organizacional (área de

proceso)
OPF Enfoque del Proceso Organizacional (área de

proceso)
OPP Rendimiento del Proceso Organizacional (área de

proceso)
OT Capacitación Organizacional (área de proceso)
OUSD (AT&L) Oficina del Sub-secretario de Defensa (Adquisición,

Tecnología, y Logística)
552 Acrónimos
P-CMM Modelo de Capacidad y Madurez para Personas
PA Área de Procesos
PERT Programa de Evaluación y Revisión Técnica
PMC Monitoreo y control de Proyectos (área de proceso)
PP Planificación de Proyectos (área de proceso)
PPQA Aseguramiento de Calidad de Procesos y

Productos (área de proceso)
QA Garantía y Calidad
QFD Calidad, Función de despliegue
QPM Gestión de Proyectos Cuantitativos (área de

proceso)
REQM Gestión de Requisitos (área de proceso)
RSKM Gestión de Riesgos (área de proceso)
SA-CMM Modelo de Capacidad y Madurez para Adquisición

de Software
SCAMPI Norma CMMI para Método de evaluación para la

mejora de procesos
SECM Modelo de Capacidad de Ingeniería de Sistemas
SEI Instituto de Ingeniería de Software
SG Objetivo Específico
SP Práctica Específica
SPI Indice de Programa de Rendimiento
SSAD Solicitud y Acuerdo de Desarrollo de Proveedores

(área de proceso)
SW-CMM Modelo de Capacidad y Madurez para Software
WBS Estructura de Desglose de Trabajo
Acrónimos 553
554 Acrónimos
Apéndice C: Los participantes del proyecto.
Muchas personas con talento fueron parte del equipo de
desarrollo de producto de CMMI-ACQ. A continuación se
enumeran los que participaron en uno o más de los
siguientes equipos durante el desarrollo de CMMI-ACQ.
Las organizaciones que aparecen con los nombres de los
miembros son los que representaban en el momento de
su afiliación de equipo.
Hubo siete grupos principales que participan en el
desarrollo de este modelo:
• El equipo de desarrollo de proyecto inicial

• El equipo de arquitectura CMMI
• El CMMI-ACQ, Modelo de equipo V1.2
• El CMMI-ACQ, Equipo de Entrenamiento V1.2
• El CMMI-ACQ, Equipo de Calidad V1.2
• Adquisición de la Junta Consultiva CMMI
• El Grupo de Dirección de CMMI
Equipo Inicial de Desarrollo de Proyecto
El primer equipo de desarrollo de proyecto de crear el

documento utilizado como base de referencia inicial para
el desarrollo de CMMI-ACQ, Versión 1.2. Este documento
se puso a prueba por unas pocas organizaciones,
seleccionar y revisar públicamente.
• Kathryn M. Dodson, EDS

• Matt Fisher, Instituto de Ingeniería de Software
• Hubert F. Hofmann, General Motors
• Keith Kost, Instituto de Ingeniería de Software
• Gowri S. Ramani, Hewlett Packard
• Deborah K. Yedlin, General Motors
Participantes en el proyecto 555

Equipo de Arquitectura CMMI
En 2005 y 2006, el Equipo de Arquitectura de CMMI

actualización de la arquitectura utilizada para
construir los componentes de la suite de productos
CMMI, como los modelos y materiales de capacitación.
• Roger Bate, Instituto de Ingeniería de Software

• Mary Beth Chrissis, Instituto de Ingeniería de Software
• Craig Hollenbach, Northrop Grumman
• Lisa Ming, BAE Systems
• Mike Phillips, Instituto de Ingeniería de Software
• John Scibilia, U.S. Army
• Hal Wilson, Northrop Grumman
• Gary Wolf, Raytheon
Modelo de equipo CMMI-ACQ, V1.2
La versión 1.2 del CMMI-ACQ del modelo de equipo

utilizado por la línea de base, elaborado por el equipo de
proyecto de desarrollo inicial y las aportaciones de los
encuestados y los usuarios para revisar el proyecto
inicial y crear CMMI-ACQ, Versión 1.2.
• Lloyd Anderson, Departamento de Seguridad Nacional

• Larry Baker, Adquisiciones de Defensa de la
Universidad
• Roger Bate, Instituto de Ingeniería de Software
• Rhonda Brown, Instituto de Ingeniería de Software
• Aaron Clouse, Instituto de Ingeniería de Software
• Brad Doohan, Organización de Material de Defensa
• Tom Keuten, General Motors
• Mike Konrad, Instituto de Ingeniería de Software
• Madhav S. Panwar, U.S. Oficina Responsabilidad de
Gobierno
• Margaret Porteus, Instituto de Análisis de Defensa
• George Prosnik, Adquisiciones de Defensa de la
Universidad
• Karen Richter, Instituto de Análisis de Defensa
• John Scibilia, U.S. Army
• Sandy Shrum, Instituto de Ingeniería de Software
• Deborah K. Yedlin, Corporación de Software Borland
556 Participantes en el proyecto

Equipo de Entrenamiento CMMI-ACQ, V1.2
La versión 1.2 del CMMI-ACQ del equipo de

entrenamiento incluye un equipo central de
desarrolladores y muchos críticos. El equipo de desarrollo
de líneas de base utilizadas creado por el CMMI-ACQ,
V1.2 y el modelo de equipo existente. Curso de
Introducción a CMMI para desarrollar la formación de
CMMI-ACQ, V1.2
• Bruce Allgood, Fuerza Aerea de U.S.

• Peter Capell, Instituto de Ingeniería de Software
• Mary Beth Chrissis, Instituto de Ingeniería de Software
• Aaron Clouse, Instituto de Ingeniería de Software
• Erin Czerwinski, Instituto de Ingeniería de Software
• Jack Ferguson, Instituto de Ingeniería de Software
• Matt Fisher, Instituto de Ingeniería de Software
• Thierry Girou, Thales
• Jon Gross, Instituto de Ingeniería de Software
• Phil Miller, Instituto de Ingeniería de Software
• Christine Safa, Thales
• Jon Gross, Instituto de Ingeniería de Software
• Phil Miller, Instituto de Ingeniería de Software
• Christine Safa, Thales
• Barbara Tyson, Instituto de Ingeniería de Software
• Christian Zion, Thales
Equipo de Calidad CMMI-ACQ, V1.2
La versión 1.2 del CMMI-ACQ del equipo de calidad utiliza

un proceso desarrollado a lo largo de los años de
garantía de calidad del modelo CMMI. El equipo de
medida de la garantía de calidad (QA) de CMMI-ACQ,
V1.2 para prepararla y el material de capacitación
desarrollado por el CMMI-ACQ, V1.2.
Equipo de desarrollo para su lanzamiento.

• Pamela Curtis, Instituto de Ingeniería de Software

CMMI Junta Consultiva de Adquisición
La CMMI Adquisición Junta Consultiva encargada de

proveer la dirección y la aprobación de la labor de
desarrollo de la CMMI-ACQ, Versión 1.2 Modelo de
equipo.
El consejo de la autoridad final sobre las decisiones que
había impactado CMMI-ACQ, Versión 1.2.
• Kristen Baldwin, OUSD (AT&L) SSE/SSA

• Tony D’Agosto, U.S. Army
• Richard Frost, General Motors
• Guy Mercurio, Agencia de Administracion de Contratos
de Defensa
• Lawrence Osiecki, U.S. Army
• Madhya Panwar, U.S. Oficina de Responsabilidad del
Gobierno
• Bob Rassa, Asociación de Defensa de la Industria
Nacional
• Linda Roush, U.S. Navy
• Katie Smith, U.S. Navy
• Michael W. Smith, Agencia de Misiles de Defensa
• Bob Swarz, Fuerza Aerea U.S (the MITRE Corporation
Grupo Directivo CMMI
El Grupo Directivo CMMI ha guiado y aprobó los planes

de la versión 1.2 del CMMI equipo de productos, y
siempre hace consultas sobre cuestiones importantes del
proyecto CMMI, además garantizar la participación de
una variedad de comunidades interesadas, y aprobar la
versión final de este modelo.
Miembros del Grupo Directivo
• Kristen Baldwin, OUSD (AT&L) SSE/SSA

• Clyde Chittister, Instituto de Ingeniería de Software
• Jim Gill, Sistema Integrado de Defensa Boeing
• John Kelly, NASA HQ
• Kathy Lundeen, Defense Agencia de Administracion de
Contratos de Defensa
• Larry McCarthy, Motorola, Inc.
• Mike Nicol, Fuerza Aerea U.S ASC/EN
• Lawrence Osiecki (U.S. Army)
• Bill Peterson, Instituto de Ingeniería de Software
• Bob Rassa, Raytheon Space & Airborne Systems
558 Participantes en el proyecto

• Joan Weszka, Lockheed Martin
• Hal Wilson, Northrop Grumman Mission Systems
• Brenda Zettervall, U.S. Navy, ASN/RDA CHENG
Ex-Officio de Dirección Miembros del grupo
• Lloyd Anderson, Departamento de Seguridad Nacional

• Roger Bate, Arquitecto jefe, Instituto de Ingeniería de
Software
• Mike Phillips, Director del programa CMMI, Instituto de
Ingeniería de Software
• Beth Sumpter, Agencia Nacional de Seguridad
Directivo del Grupo de Apoyo: Adquisición
• Brian Gallagher, Instituto de Ingeniería de Software
Directivo del Grupo de Apoyo: CCB
Durante el desarrollo de CMMI-ACQ, hubo otros que

sirvieron temporalmente en el Grupo Directivo del CMMI.
Anthony D'Agosto (Ejército de los EE.UU. RDECOM
ARDEC) fue un miembro de pleno derecho del Grupo
Directivo. Thomas Drake (SES) y Deborah K. Yedlin
(General Motors) fueron los miembros del grupo de
oficio.

Apéndice D: Glosario
El glosario define los términos básicos utilizados en los
modelos de CMMI. Glosario, las entradas son típicamente
múltiples términos de la palabra compuesta de un
sustantivo y una o más modificadores restrictivos. (Hay
algunas excepciones a esta regla que cuenta por el
término de la palabra en el glosario.)
Para la formulación de definiciones apropiadas para

CMMI, hemos consultado a varias fuentes. En primer
lugar, consultar el diccionario Merriam-Webster Online
Dictionary (http://www.mw.com) y los modelos de fuente
(es decir, CMMI v1.2, EIA 731, SW-CMM v2, el proyecto
de C, y IPD-CMM v0.98). También se consultó con otras
normas, según sea necesario, incluyendo las siguientes:
•ISO9000 [ISO 2000]

•ISO / IEC 12207 [ISO 1995]
•ISO / IEC 15504 [ISO 2006]
•ISO / IEC 15288 [ISO 2002a]
•ISO / IEC 15939 [ISO 2002b]
•ISO 20000-1 [ISO 2005]
•IEEE [IEEE 1991]
•CobiT v. 4.0 [IT Governance 2005]
•SW-CMM v1.1
•EIA 632 [EIA 2003]
•SA-CMM [SEI, 2002]
• P-CMM [Curtis 2001]
Hemos desarrollado el glosario para reconocer la

importancia de utilizar una terminología que todos los
usuarios del modelo pueden entender. También
reconoció que las palabras y los términos pueden tener
significados diferentes en contextos y entornos
diferentes. El glosario de los modelos CMMI ha sido
diseñado para el significado que el documento de
términos y palabras que tengan el más amplio uso y
comprensión por los usuarios de los productos de CMMI.
Debido a que CMMI para la adquisición fue concebido

para aplicarse a la adquisición de ambientes, tanto para
los productos y servicios, muchos de los términos del
Glosario incluyen tanto productos y servicios en sus
definiciones. Los criterios de aceptación que deben
satisfacer uno de los aportes a ser aceptados por un
usuario, cliente, u otra entidad autorizada. (Véase
también "Envío inmediato".)
Criterios de Los criterios que deben satisfacer uno de los aportes para
aceptación ser aceptado por un usuario, cliente, u otra entidad
autorizada. (Véase también el "envío inmediato".)
Pruebas de Las pruebas formales realizadas para permitir a un usuario,

aceptación cliente, u otra entidad autorizada para determinar si debe
aceptar una entregable. (Ver también "pruebas de
unidad.")
Perfil de En la representación continua, una lista de áreas de

desempeño proceso y de sus correspondientes niveles de capacidad
que representan la organización para el progreso de cada
proceso, mientras que la zona avanzar por los niveles de
capacidad. (Véase también "Perfil de nivel de capacidad",
"Perfil de destino", y "objetivo puesta en escena. ")
Comprador Las partes interesadas que adquiere o adquiera un

producto o los servicios de un proveedor. (Ver también "
Interesados ".)
Adquisición El proceso de obtención de productos o servicios a través

de los acuerdos con proveedores. (Ver también "acuerdo
de proveedor.")
Estrategia de El enfoque específico a la adquisición de productos y

adquisición servicios de que se basa en consideraciones de las fuentes
de abastecimiento, los métodos de adquisición, los
requisitos de los tipos de especificación, los tipos de
contrato o acuerdo, y los riesgos relacionados con la
adquisición.
Adecuados Interpretar los objetivos y prácticas a la luz de la

organización objetivos de negocio. Al utilizar cualquier
modelo CMMI, prácticas deben interpretarse de una
manera que trabaja para la organización. Este término se
utiliza en los objetivos y las prácticas en que determinadas
actividades no pueden ser igualmente pertinentes en todas
las situaciones. (Ver también "apropiadas" y "según sea
necesario.")
Requisito Requisito de que las cotizaciones por la totalidad o parte de

Asignado las prestaciones y funcionalidad de un requisito de nivel
superior en un nivel inferior arquitectónico o componente
de diseño.
Práctica Una práctica que es un sustituto de uno o más genéricos o

alternativa de prácticas específicas que figuran en los modelos CMMI
que alcanza un efecto equivalente a la satisfacción de los
genéricos o específicos objetivo asociado a ella. Prácticas
alternativas no son necesariamente uno por uno los
reemplazos para genéricas o específicas prácticas.
Amplificacione Amplificaciones son los componentes del modelo
s informativo que contener información relevante a una
disciplina en particular. Para ejemplo, para encontrar
ampliaciones para la ingeniería de software, busque en el
modelo de elementos con la etiqueta "Para Ingeniería de
Software". Lo mismo es cierto para ampliaciones de otras
Participantes en el proyecto
disciplinas. 3
Evaluación En la suite de productos CMMI, una evaluación de que una
Evaluación organización
En la suite dehaceproductos
internamente
CMMI, un para
examen
los fines
de uno
del proceso
o más
mejora.
de procesos
La palabra
por un evaluación
equipo entrenado
se usa detambién
profesionales
en la Suite
de
utilizando
productos un CMMI
modelo endeunreferencia
sentido Inglés
de evaluación
cotidiana como
(por
ejemplo,
base paraeldeterminar,
riesgo evaluación).
en un mínimo,
(Ver también
las fortalezas
"evaluación").
y
debilidades. (Véase también "Evaluación".)
Causa En CMMI, el término "causa especial de variación del
Resultados
conocida proceso"
Los resultados
se utiliza
de una
en lugar
evaluación
de "causa
que asignable
identificandelos más
de la
del proceso de variación
importantes del de
proceso"
las cuestiones,
a garantizarproblemas
la coherencia.
o las Los dos
evaluación
variación términos
oportunidades
se definen
de mejora
de forma
de procesos
idéntica.en (Ver
el "causa
ámbito especial
de
de
evaluación.
variación Resultados
del proceso.")de evaluación son las inferencias
extraídas de las pruebas objetivas corroboradas.
Auditoría En la mejora CMMI proceso de trabajo, un objetivo el
Participantes Los miembros
examen de un de producto
la unidadde de
trabajo
organización
o conjunto quedeparticipan
productos
en la en trabajo
de el suministro
segúnde criterios
información
específicos
durante(poruna
ejemplo,
evaluación.
los
evaluación requisitos).
Evaluación de Tal como se utilizan en los materiales de evaluación de
la clasificación
Medida de CMMI,
Una propiedad
el valor asignado
o característica
por el dedistinta
un equipo
de una deentidad
evaluación
y el
base método
(a) Un para
objetivo
su cuantificación.
CMMI o área de(Ver proceso,
también(b) "derivados
El nivel dede
medidas.")
capacidad de un área de proceso, (c) El vencimiento el
nivel de una unidad organizativa. La clasificación se
Línea de base determina
Un conjunto pordepromulgar
características
el proceso
o de productos
de calificación
de trabajo
definido
que se hapara
formalmente
el métodorevisado
de evaluación
y acordado,
de tenerqueundesde
empleo.
entonces sirve como base para el ulterior desarrollo, y que
Modelo de Tal como
puede sersecambiado
utilizan ensólo
losa materiales
través de procedimientos
de evaluación de de
referencia de CMMI, eldemodelo
control cambios. CMMI(Véase
para también
que un equipo
"Línea de
de evaluación
base de
evaluación se relaciona a cabo
configuración" y "deelreferencia
proceso de delactividades.
producto.")
Trazabilidad
Ámbito de Una
La definición
asociación deentre
los límites
dos o de
másuna
entidades
evaluaciónlógico
de que es
aplicación
bidireccional
de discernible
abarca los límites
en cualquier
de organización
dirección (esy eldecir,
modelo hacia
CMMI
y desde
los
evaluación la
límites
entidad).
en que(Verlostambién
procesos "los
a ser
requisitos
investigados
de trazabilidad"
operar. y
"trazabilidad".)
Líder del Una persona que dirige las actividades de una evaluación y
equipo
Objetivos ha
(Versatisfecho
"los objetivos
los criterios
de negocio
de calificación
de la organización.")
para la
de negocio
evaluación experiencia, el conocimiento y competencias definidas por
el método de evaluación.
Nivel de El logro de la mejora de procesos dentro de un individuo
Adecuada
capacidad área
Interpretar
de proceso.
los objetivos
Un nivel yesprácticas
definido aporla luz
la capacidad
de la
adecuada
organizaciónprácticas
objetivos
específicas
de negocio.
y genéricas
Al utilizar
para
cualquier
un área de
proceso.
modelo (Véase
CMMI, prácticas
también "El deben
objetivo
interpretarse
de genéricos",
de una"la
práctica
maneragenéricos",
que trabaja"nivelpara la
deorganización.
madurez", y "ÁreaEste término
de se
proceso.")
utiliza en los objetivos y las prácticas en que determinadas
actividades no pueden ser igualmente pertinentes en todas
Perfil de nivel Enlaslasituaciones.
representación (Vercontinua,
también "adecuada"
una lista de yáreas
"segúnde sea
proceso
de capacidad y necesario.")
de sus niveles de capacidad correspondiente. (Véase
también "Perfil de desempeño", "Perfil de destino", y
Según sea "puesta
Interpretar
en escena
los objetivos
de destino.")
y prácticas a la luz de la
necesario Unorganización
perfil de nivelobjetivos
de capacidad
de negocio.
puede Alser
utilizar
un perfil
cualquier
de
desempeño
modelo CMMI, cuando
prácticas
se representa
deben interpretarse
un avance de dela
una
organización
manera quepara trabajacadapara
proceso,
la organización.
mientras que Estelatérmino
zona se
avanzar
utiliza enporlos
losobjetivos
niveles de y las
capacidad.
prácticasOen bien,
quepuede
determinadas
ser un
perfil
actividades
de destinono pueden
cuando ser representa
igualmenteun objetivo
pertinentes
de mejora
en todas
delasprocesos.
situaciones. (Ver también "adecuada" y "adecuado".)
Auditoría
Modelo dede Unamodelo
Un auditoría
quellevada
contienea cabo
los elementos
para verificar
esenciales
que un de
Madurez de la
configuración procesos eficaces
elemento de configuración,
para una o más
una colección
disciplinasde
y elementos
describe un
Capacidad camino
de configuración
de mejoramiento
que componen
evolutivo
unaadlínea
hoc,de
inmaduros
base, se
procesosa para
ajustan una determinada
disciplinado, norma
maduro,o requisito.
con mejora (Véase
de los
procesos"Auditoría",
también de calidad y"elemento
eficacia. de configuración",
"auditoría de configuración funcional", y "auditoría de
Proceso capaz Un proceso que
configuración física".)
puede satisfacer su calidad de los
productos mencionados, calidad del servicio, y los
Configuración objetivos
La información
de rendimiento
de configuración
de proceso.
designada
(Véaseoficialmente
también a
de línea de "proceso
una hora estable",
determinada"proceso
durante
normal",
un producto
y "estadísticamente
o componente
base proceso
del producto
gestionado.
es la vida.
") Configuración de las líneas de
base, además de los cambios aprobados de las líneas de
Análisis de El análisis
base, constituyen
de los defectos
la información
para determinar
de configuración
su causa.
actual.
causalidad (Ver también "ciclo de vida del producto.")
Control de
Gestión della Unuso
El elemento
sensatodedegestión
los medios
de lapara
configuración
efectuar unque
cambio,
consiste
o en
cambio
configuración una
la evaluación,
propuestacoordinación,
de cambio, a aprobación
un productooodesaprobación,
servicio. (Ver y
también
la aplicación
"de configuración
de los cambiosdeengestión.
la configuración
") de
elementos después de establecimiento formal de su
CMMI Marco La estructura básica
identificación de configuración.
que organiza(Véase
los componentes
también la de
CMMI, incluidosde
"identificación losconfiguración",
elementos de "elemento
los actualesdemodelos de
CMMI, así como ylas
configuración", "gestión
normasde delayconfiguración.")
métodos para la
generación de modelos, métodos de evaluación (incluidos
Junta de los grupo
Un artefactos
de personas
asociados),responsables
y materiales de de
evaluar
capacitación.
y aprobar El o
Control de marco permite
desaprobar los que
cambioslas nuevas
propuestos
disciplinas
a la configuración
que se añadedea
configuración CMMI para y
elementos que
para
se garantizar
integrará con
la aplicación
los ya existentes.
de los cambios
(Véase
también "El (Véase
aprobados. modelotambién
CMMI" y"elemento
" Suite de de productos
configuración".)
CMMI.")
Modelo CMMI Tableros

Un modelodegenerado
control dea configuración
partir del Marco
sonde
también
CMMI. (Véase
también "El
conocidos como
CMMItableros
Marco" de
y "control
Suite de
deproductos
cambio. CMMI.")
Identificación
Componentes Un elemento
Cualquiera dedeloslaprincipales
gestión deelementos
la configuración
arquitectónicos
que consiste
del modelo
de queseleccionar
en componen losun elementos
modelo CMMI.
de configuración
Algunos de losdeprincipales
un
CMMI
configuración elementosladeasignación
producto, un modelodeCMMIidentificadores
incluyen prácticas
únicos para ellos,
específicas,
y la grabación
lasdeprácticas
su funcional
genéricas,
y características
los objetivos
físicas en la
específicos, los objetivos
documentación técnica. (Véase
genéricos,
también
áreas"elemento
de proceso,
de los
niveles de capacidad
configuración", "gestión
y madurez
de la configuración",
de los niveles.
y "Producto".)
Elemento
Suite de de Una
El conjunto
agregación
completo
de losde productos
productos dedesarrollados
trabajo que se endesigna
todo el
productos
configuración CMMIgestión
para concepto.
de la
Estos
configuración
productos yincluyen
tratada el
como
marco unaen sí,
CMMI los modelos,
entidad únicamétodos
en el proceso
de evaluación,
de gestión los
demateriales
configuración.
de
evaluación,
(Véase también
y la formación
"Gestión de materiales.
la configuración.")
(Ver también "CMMI
Marco" y "El CMMI modelo ".)
Gestión de la Una disciplina de la aplicación de la dirección técnica y
Causa común
configuración La variación deyun
administrativa la proceso
vigilancia
que
para,
existe,
(1) Identificar
porque deylo normal
de proceso de y se espera interacciones
documentar los funcionales entre
y laslos
características
componentesfísicas
de un de
variación proceso.
un elemento
(Verdetambién
configuración,
"causa especial
(2) cambiosde variación
de controldelde
proceso.")
estas características, (3) registro y procesamiento de
informes cambio y estado de ejecución, y (4) verificar el
Concepto de (Ver "conceptode
cumplimiento operativo".)
los requisitos especificados. (Véase
las también "Auditoría de configuración", "control de la
operaciones configuración", "configuración de la identificación, "y la"
contabilidad estado de la configuración. ")
Contabilidad Un elemento de gestión de la configuración que consiste en
de estado de el registro y la presentación de la información necesaria
la para gestionar un de configuración de manera eficaz. Esta
configuración información incluye una lista de la configuración aprobada,
el estado de los cambios propuestos a la configuración y el
estado de aplicación de la los cambios aprobados. (Véase
también la "identificación de configuración" y "gestión de
la configuración.")
Representació Un Modelo de Madurez de la capacidad de la estructura en

n continua donde los niveles de la capacidad de proporcionar un orden
recomendado para acercarse la mejora de procesos dentro
de cada área de proceso especificado. (Véase también
"nivel de capacidad", "área de proceso", y "por etapas
representación ".)
Requisitos El resultado del análisis y el refinamiento de las

contractuales necesidades del cliente en un conjunto de requisitos
adecuados para ser paquetes de solicitud incluido en uno o
más, formal los contratos o acuerdos entre el proveedor y
el comprador otras organizaciones pertinentes. (Ver
también "adquirente", "Requisito del cliente", "acuerdo de
proveedores", y "Paquete de solicitud".)
Requisitos contractuales incluyen tanto técnicos como no
técnicos requisitos necesarios para la adquisición de un
producto o servicio.
Medidas Actos o hechos utilizados para remediar una situación,

correctivas quitar un error, o ajustar una condición.
Comercial Off- Los artículos que se pueden comprar a un proveedor

theshelf comercial.
Cliente La parte (individual, proyecto u organización), responsable

para aceptar el producto o para la autorización de pago. El
al cliente es externo al proyecto (excepto posiblemente
cuando equipos integrados se utilizan), pero no
necesariamente externo a organización del proyecto. El
cliente puede ser mayor proyecto de nivel. Los clientes son
un subconjunto de las partes interesadas. (Véase también
"partes interesadas".)
En la mayoría de los casos en que este término se utiliza,
la definición anterior se destinados, sin embargo, en
algunos contextos, el término "cliente" se destina a incluir
a otros interesados pertinentes. (Ver también "requisito de
cliente.")
Exigencia del El resultado de provocar, la consolidación, y la solución de

cliente los conflictos entre las necesidades, expectativas,
limitaciones e interfaces de los interesados del producto en
una forma que es aceptable para el cliente. (Véase también
el "cliente").
Datos La información registrada, independientemente de la forma
o método de grabación, incluidos los datos técnicos,
programas informáticos documentos, información
financiera, información de gestión, representación de
hechos, números, o dato de cualquier naturaleza, que
pueda comunicarse, almacenado y procesado.
Gestión de Los procesos disciplinados y sistemas que planificar,

datos adquirir y proporcionar la administración de las empresas y
técnicos de datos, de conformidad con los requisitos de
datos, a través de los datos de ciclo de vida.
Densidad de Número de defectos por unidad de tamaño del producto

defectos (por ejemplo, el problema de los informes por cada mil
líneas de código).
Proceso Un proceso gestionado que se adapte de la organización

definido conjunto de procesos estándar de acuerdo con la
organización adaptación de las directrices, tiene una
descripción del proceso de mantenimiento; y contribuye
productos de trabajo, medidas, y otras de información al
proceso de mejora de procesos de organización activos.
(Véase también el "proceso manejado" y "medida".)
Entregable Un elemento que debe proporcionarse a un comprador o de

otro designado destinatario tal como se especifica en un
acuerdo. Este elemento puede ser un, documento de
elemento de hardware, software artículo, servicio, o
cualquier tipo de producto de trabajo. (Ver también
"comprador").
Mediciones Medida que se define como una función de dos o más

obtenidas valores de de las medidas de base. (Ver también "medida
base").
Requisitos Requisitos que no están explícitamente en los requisitos
derivados del cliente, pero se deducen (1) de contexto requisitos (por
ejemplo, las normas aplicables, las leyes, políticas, las
prácticas comunes, y las decisiones de gestión) (2) de
requisitos necesarios para especificar un producto o
servicio componente. Requisitos derivados también pueden
surgir durante análisis y diseño de los componentes del
producto o de servicio. (Ver también "los requisitos del
producto.")
Revisión de Una formal, documentada, completa y sistemática, el

diseño examen de un diseño para determinar si el diseño cumple
los requisitos aplicables, para identificar los problemas, y
para proponer soluciones.
Desarrollo En la suite de productos CMMI, no sólo las actividades de

desarrollo sino también las actividades de mantenimiento.
Los proyectos de desarrollo que beneficiarse de las mejores
prácticas CMMI pueden centrarse en desarrollo,
mantenimiento, o ambos.
Plan de Un plan para orientar, implementar y controlar el diseño de

desarrollo y el desarrollo de uno o más productos o servicios. (Véase
también "ciclo de vida del producto" y "plan de proyecto.")
Disciplina En la suite de productos CMMI, los cuerpos de los

conocimientos disponible al seleccionar un modelo CMMI
Participantes en el (por ejemplo, los sistemas de de ingeniería). El equipo de7
proyecto
producto CMMI prevé que otros cuerpos de conocimiento
se integrarán en el CMMI Marco en el futuro.
Espera de Componentes de CMMI que explican lo que se puede hacer
componentes para satisfacer a un componente CMMI necesario. Los
de CMMI usuarios del modelo se puede aplicar los componentes se
espera aplicar de manera explícita o equivalente prácticas
alternativas a estos componentes. Específicos y prácticas
genéricas se espera que los componentes del modelo.
Resultados (Ver "evaluación de resultados.")
Proceso de Un enfoque estructurado para la evaluación de soluciones

evaluación alternativas a los criterios establecidos para determinar un
formal recomendado solución para resolver un problema.
Armazón (Ver "CMMI Marco").
Análisis El examen de una función definida para identificar todos

funcional los subfunciones necesarias para cumplir esa función; de
identificación de las relaciones funcionales e interfaces de
(interna y externa) y la captura de estos en un funcional la
arquitectura, y bajan el rendimiento de nivel superior los
requisitos y la asignación de estos requisitos a
subfunciones de nivel inferior. (Ver también "funcional la
arquitectura ".)
Arquitectura La disposición jerárquica de las funciones, de sus interiores

funcional y exteriores (externos a la agregación de sí mismo)
funcionales interfaces externas y las interfaces físicas, sus
respectivas requisitos funcionales y de rendimiento, y su
diseño limitaciones.
Auditoría de Una auditoría llevada a cabo para verificar que el desarrollo

configuración de un elemento de configuración se ha completado de
funcional manera satisfactoria, de que el tema ha alcanzado el
rendimiento y funcionales características especificadas en
el funcional o asignados en de identificación de
configuración, y que su funcionamiento y documentos de
apoyo se completa y satisfactoria. (Véase también
"Auditoría de configuración", "gestión de la configuración",
y "Auditoría de configuración física".)
Objetivo Un componente del modelo requiere que describe las

genérico características que deben estar presentes para
institucionalizar los procesos que implementar un área de
proceso. (Véase también la "institucionalización".)
Práctica Un componente del modelo se espera que se considere

genérica importante para alcanzar el objetivo genérico asociado. Los
genéricos prácticas asociadas con el objetivo genérico de
describir el las actividades que se espera que los
resultados en el logro de la objetivo genérico y contribuir a
la institucionalización de la los procesos asociados con un
área de proceso.
Elaboración de Un componente modelo informativo que aparece después
práctica de una práctica genérica para proporcionar orientación
genérica sobre cómo el genérico la práctica debe aplicarse a la zona
de proceso. (Este modelo componente no está presente en
todos los modelos CMMI.)
Objetivo Un componente CMMI requiere que puede ser un genérico

objetivo o una meta específica. El objetivo de la palabra en
un modelo CMMI objetivo siempre se refiere a un elemento
del modelo (por ejemplo, genéricos y objetivo específico).
(Ver también "El objetivo de genéricos", "objetivo", y "El
objetivo específico.")
Ingeniería de La aplicación de un enfoque sistemático, disciplinado, y un

hardware enfoque cuantificable a la transformación de un conjunto
de requisitos que representan el conjunto de necesidades
de los interesados, las expectativas, y limitaciones,
utilizando técnicas de documentación y la tecnología para
diseñar, implementar y mantener un tangibles producto.
(Véase también la "ingeniería de software" y "sistemas de
de ingeniería. ")
En CMMI, ingeniería de hardware representa a todos los
campos técnicos (por ejemplo, eléctricos o mecánicos) que
transforman los requisitos y las ideas en productos
tangibles y de producir.
Gestión de La persona o personas que proporcionan la política y

nivel superior orientación general para el proceso, pero no proporcionan
el dato directo días de seguimiento y control del proceso.
Tal las personas que pertenecen a un nivel de gestión en el
la organización por encima del nivel inmediato responsable
de la proceso y se puede (pero no necesariamente) Senior
managers. (Ver también "senior manager".)
Proceso Un proceso que no se realiza o se realiza sólo en parte

incompleto (también conocido como nivel de capacidad 0). Uno o más
de de los objetivos específicos del área de proceso no se
cumplen.
Informativo Los componentes que los usuarios del modelo CMMI ayudar
componentes a comprender los componentes necesarios y se espera de
CMMI un modelo. Estos componentes pueden contener ejemplos,
explicaciones detalladas, o la otra información útil.
Subpractices, notas, las referencias, los títulos de meta, los
títulos de la práctica, las fuentes, el trabajo típico de
productos, ampliaciones, y elaboraciones prácticas
genéricas son los componentes del modelo informativo.
Institucionaliz La manera arraigada de hacer negocios que una

aci-ón organización de sigue de forma rutinaria como parte de su
cultura corporativa.
Concepto
Equipo Unagrupo
Un descripción
de personas general con dehabilidades
la forma enyque experiencias
se utiliza una
integrado
Límites
operativo complementarias
El
entidad
proceso o explotado.
inherente querefleja
(También
están en comprometidos
las
conocido
medidas como de
a ofrecer
proceso
"el concepto de
naturales productos
rendimiento,
de operaciones".)
de atrabajo
veces especificado
denominado en "la elvoz la decolaboración
la proceso”.
oportuna.tales
Técnicas Los miembros
como los gráficos del equipo de control,
integrado intervalos
proporcionar de
Escenario habilidades
confianza
Una descripción
y dey lapredicción
promoción
de una secuencia losadecuada
intervalos
de eventos
a todas
se utilizan las
quefasesparade
operativo la obra vidaincluye
determinar
imaginaba sidelalosvariación
la
productos
interacción
se debey son delaresponsables
la
producto
común o causas
servicio (es
colectivamente
decir,
con suelmedio
proceso ambiente
deeslapredecible
entrega
y usuarios,deo estable)
productos
así como o se deladebe
trabajo
interacción
a que
se especifican.
algunos
entre suscausa
producto especial
Un equipo
o servicio
que integrado
pueden
componentes.
ydebe
deben incluir
Escenarios
ser identificadas
a de
representantes
y
explotación
eliminadas. que (Véase
de
son las utilizados
también
organizaciones "Medida"
para evaluar deypoder,
"ellas rendimiento
disciplinas, del
y funciones que
proceso.")
necesidades y eltienen
diseñoun delinterés
sistema ende el éxito
y parade verificar
los y
productos
validar el sistema.
de trabajo.
Tema no Un tema que fue desarrollado antes de su uso actual en un
Interfaz de
evolutivo
Optimización En la
proceso
Un proceso
gestión
de adquisición
cuantitativamente
de la configuración,
o desarrollo.gestionado
el proceso
Este elemento
que desea (1) puede
control
de proceso identificar basado
requieren
mejorado modificaciones
todas las encaracterísticas
la comprensión
menores para funcionales
de las cumplir
causas ylos
físicas
pertinentes
requisitos
comunes dedeavariación
su
la interconexión
destino inherentes
actual.de dos en elo proceso.
más elementos El enfoque de
configuración
de un procesoproporcionados
de optimizaciónpor de una
estáoen más mejorar
Requisitos no organizaciones,
Requisitos
continuamente que afectan
la
y (2)
gama garantizar
adelosprocesos
productos
que la desempeño
propuesta
y la adquisición acambios
travésde
técnicos servicios
de estas
ya seacaracterísticas
oincremental
de desarrollo o que
innovadoras
quese noevalúan
son propiedades
mejoras.
y aprobadas (Ver deltambién
antes
de su aplicación.
producto
"causa común
o de servicio.
de (Ver
proceso también de variación
"de configuración
"," define tema el proceso
"y"
gestión
Los
", y"ejemplos
gestionado
incluyen
cuantitativamente,
el número ") de proceso.
productos ") o servicios a
ser entregados, los datos de los derechos de cuna objetos
Modelo de
Organización La compartimentación
entregados
Una estructura no evolutivo,
administrativadefechas
la vida ende de
la entrega,
que
un producto,
la gentey los servicio
hitos cono
ciclo de vida proyecto
los
colectivamente
criteriosen de fases.salida.
la gestión Otros derequisitos
uno o más sonproyectos
no técnicos en su
limitaciones
conjunto y cuya de los proyectos
trabajoscomparten
relacionados un conseñor la manager
formación, y
Proceso Un proceso
las
funcionará
disposicionesbajo
que la se
dellas
realiza
sitio,
mismas es
y elplanificado
políticas.
despliegue Sin
y horarios.
ejecutado
embargo,en la
gestionado conformidad con
organización de lalapalabra
política,que emplea
se utiliza
a personas
en los modeloscualificadas de
Objetivo con recursos
Cuando
CMMI también
se utilizasuficientes
puedecomo aplicarse
sustantivo
para producir
a una en persona
lasalidas
suite de controladas;
que productos
cumple
implica
CMMI,
una función
ellas
término
partes
en una objetivo
interesadas;
organizaciónsustituyesepequeña
supervisa,
a la meta que controla
palabra
podría y ser
que se
revisión,
utiliza
realizado enysuporsecomún
un
evalúagrupo suparasentido
de la personas
adhesión
cotidiano,
enauna su yaproceso
gran
que el objetivo
de
descripción.
de
organización.
la palabra(Ver se
(Véase
reserva
también también
para
"realizó
uso
la "empresa"
cuando
el proceso.") seyrefiere
"unidad a los
de
componentes del modelo CMMI llamada específica
organización.")
Director En la suite
metas y losde objetivos
productos genéricos.
CMMI, una (Ver persona
también que "objetivo".)
presta
Madurez de la asistencia
La medida técnicaen que y una la dirección
organización administrativa
tiene de forma y de control
Pruebas
organización a los
Tal
explícita
como
queyrealizan
sesistemáticamente
utilizan tareas
en los o actividades
materiales
los procesos de
dentro
evaluación
de despliegue
del área dedel
objetivas gerente
CMMI,
que sedocumentos
documentan,
de la responsabilidad. o gestionado,
resultadosLas demedido,
funciones
las entrevistas
controlado,
tradicionales
se utilizan
y
de un indicadores
como
continuamente
gerente de mejorado.
incluir
de la aplicación
planificar,
Madurezoorganizar,
de
institucionalización
la organización
dirigir y de
controlar
las
puede prácticas
medirse
el trabajo
modelo.
a travésdeFuentes
undeárealas del
evaluaciones.
de objetivo
responsabilidad. evidencia puede
incluir instrumentos, presentaciones, documentos y
El nivel de la
Política Grado
entrevistas.
Un principio
de mejora (Véase
rector degeneral
también
procesos establecido
laa"institucionalización".)
través de porun laconjunto
madurez
organización predefinido de áreas
administración superior de queproceso es adoptado
en el quepor se una
alcanzan
Evaluar todosexaminar
Para
organización
los objetivos paralas influir
actividades
en el conjunto.
en y determinar
y los(Véase
productos las
también
decisiones.
de trabajo
"nivel en de
objetivamente contracapacidad" de los y "área
criterios de que
proceso.")
minimizar la subjetividad y la
Activos de parcialidad
Los artefactos de que los evaluadores.
se refieren aUn la descripción,
ejemplo de una
Medida de
proceso Variable a la
evaluación
implementación objetiva
queyse mejora
es
asigna
unade auditoría
unlos valor
procesos
como
en contra (por
resultadoejemplo,
de losde la las
organización de medición.
requisitos,
políticas, medidas,
normas(Ver también
oproceso
procedimientos
"medida
de descripciones,
base",
por un"derivados
independiente
y la y
medida
de
aplicación
calidad "y"herramientas
función
medición de ".)garantía.
de proceso (Véase de también
apoyo). "auditoría").
Los activos de largo proceso se utiliza para indicar que
Medición
Observación Un conjunto
Tal
estos como
los artefactos
se utilizan
de operacionesson
en los desarrollados
materiales
para determinar de
o adquiridos
evaluación
el valor para
de
de
una medida.
CMMI,
cumplir un conregistro
el(Ver
negocio
también
por escrito
objetivos
"medida".)
de quede larepresenta
organización la y que
comprensiónlas
representan de inversiones
los miembros dedella organización
equipo de evaluación que se "de
Memorando de espera Documento
información,
que proporcionar
obligatorio
ya sea visto devalor
oentendimiento
escuchado
de negocio en o los
actuales
acuerdo
datos y de
entre
acuerdo dos o más
evaluación
futuras. (Véase
partes.
las actividades
también
También "Biblioteca
deconocido
recolección.
decomo activos
Enunel"memorando
del
acta podrá
de entendimiento”.
adoptar
proceso.") la forma de una declaración o pueden adoptar
formas alternativas siempre y cuando el contenido se
conserva.
Revisión Par La revisión de los productos del trabajo realizado por pares
Unidad La parte el
durante dedesarrollo
una organización que es objeto
de los productos de una
de trabajo identifican los
Arquitectura
organizacional El orden, interfaces,
evaluación. Despliega interdependencias,
una unidad de organización y otras relaciones
de uno o
defectos para su eliminación. La revisión por pares término se
de Procesos entrelos
más losprocesos
elementos que del proceso
tienen en un proceso
un contexto estándar. La
de proceso
utiliza
coherente en lay suite
arquitectura de
de procesos
opera productos
dentro de unCMMI
también en lugar
describe
conjunto lasdel término
interfaces,
coherente de
inspeccióndedenegocio.
interdependencias,
objetivos los productos
y otras de trabajo.
relaciones
Una unidad (Ver los
entre
de organización también es "producto
elementos
de
del trabajo.")
proceso yparte
típicamente los procesos externos (por
de una organización másejemplo,
grande, gestión
aunque de
contratos).
en una pequeña organización de la unidad organizativa
Proceso puede
Un ser toda
proceso que la organización.
lleva a cabo el trabajo necesario para producir
Objetivos
realizado de La alta dirección elaborado
productos de trabajo. Los objetivos estrategias destinadas
específicos del a área de
Negocio
Área de de la garantizar
Un conjunto
proceso la de prácticas relacionadas en un área que, la su
existencia
se cumplen. de una organización y mejorar
Organización
Proceso rentabilidad,
cuando se aplique cuotacolectivamente,
de mercado y otros cumplefactores que influyen
un conjunto de
en el éxitoconsiderados
objetivos de la organización. importantes (Ver también
para hacer "calidad
mejoras y en
Auditoría de Una auditoría
objetivos
esa área. de
Todas llevada
rendimiento
las áreas a cabode para verificar
de proceso
proceso "y"
CMMI un
sonelemento
objetivos comunesde a
configuración configuración,
cuantitativos ".)como se construyó,
representaciones tanto continua y escénica. si se ajusta a la
física. Estos objetivos incluyen
documentación técnica que la reducción del número
define y describe. (Ver detambién
peticiones de
"auditoría de configuración",
cambio durante"gestión la fase de deintegración
la configuración",de un y
Activo de Cualquier
sistema, organización
reduciendo el los
tiempo
"auditoría de configuración funcional.") considera
de útil
ciclo de en el logro
desarrollo, dede
procesos objetivos de
aumentar un área de
el número de errores
proceso.(Ver también
detectados en la“Activos
primera deo
proceso de
segunda faseorganización”)
de un producto de desarrollo, y reducir el
Proceso Un proceso
número que estáinformó
de clientes documentadade defectospor ambos
de cuando una descripción
se aplica y
Planificado
Biblioteca de un
a
Una plan.
las La descripción
actividades
colección de de y el plan
lasingeniería
tenencias dedebe
de ser coordinada,
sistemas.
activos de procesos yque el plan
activos de debe
pueden incluir las normas,
ser utilizados porrequisitos, objetivos,
una organización los recursos
o proyecto. (Ver y
Repositorio de Un repositorio
asignaciones. utilizan para recopilar
también "proceso de organización de la biblioteca.") y hacer disponible los
procesos
Medición de datos de medición en los procesos y productos de trabajo,
Política
organización
Atributo de (Ver "La políticaen
especialmente
Una característica delo laque
medibleorganización.")
sede refiere a establecer
la capacidad la
de proceso
organización
aplicable a cualquierde los procesosproceso.estándar. Este repositorio
Proceso
Proceso En la suite
contiene o de productos
referencias CMMI, las
medición actividades
real que pueden ser
datos e información
Capacidad del relacionados
reconocidas necesarios para comprender
La gama de resultados esperados que se puedeprácticas
como las implementaciones dey analizar
las lograr los en un
Proceso datos
siguiendo
modelo de medición.
un proceso.
CMMI. Estas actividades se pueden asignar a una o más
prácticas en las áreas de procesos CMMI para permitir un
Biblioteca
Contexto dede Una
El biblioteca
conjunto de información utilizada para la almacenar deyla
modelo útil de
para factores,
la mejora documentados
de procesos en entradadel
y evaluación
Activo
Procesode hacer que los
evaluación, que activos
influye deenproceso
el juicio disponibles que son útiles
y la comparabilidad de los
proceso. de(Ver
proceso de la para aquellos también
que son la "área de proceso",
definición, "subproceso"
aplicación y procesos y de
índices evaluación.
organización "elemento
gestión en de proceso".)
la organización. Esta biblioteca contiene activos
Estos
de
Hay factores
proceso
un uso que incluidos,
especialincluyen de lapero
lafrasenoel están
documentación limitados
proceso lasadeclaraciones
relacionada
en (a) elcon
tamaño
y de
eldescripciones la
proceso , como unidad
delas de organización
lospolíticas,
objetivosprocesos que
genéricos se evaluarán
definidos,
y prácticas listas los
de
genéricas.
resultados;
verificación, (b)
las la demografía
lecciones de
aprendidasla unidad
El proceso, tal como se utiliza en la segunda parte, es el de de organización,
documentos,
(c) el dominio
plantillas, normas, de aplicación
procedimientos, de los productos o servicios,de
planes y materiales (d)
proceso o procesos que implementan el proceso de área.
el tamaño, la criticidad y la complejidad de los productos o
capacitación.
Conjunto de
Plan de Acción servicios,
Una y (e)de
colección
Un plan, generalmentelaslas
características
definiciones
como resultado calidad
de los lasde
procesos
de losqueproductos
evaluaciones,las que
procesos o servicios.
actividades de guía en una organización. Estas descripciones
del Proceso documenta cómo las mejoras específicas dirigidas a las
estándar de la de proceso cubrir los elementos del proceso fundamental (y
Definición de
organización debilidades
El
susacto detectadas
de definir
relaciones entrey describirpor una
sí, como un evaluación
la proceso. que se llevará
compra eElinterfaces)
resultado quelaa
de
Procesos definición
cabo. del proceso es una descripción
deben ser incorporados en los procesos definidos que se del proceso. (Véase
también "descripción de proceso".)
aplican en proyectos de la organización. Un proceso
Equipo de estándar
Un equipopermite
que tiene un la desarrollo coherente
responsabilidad de ydesarrollar
las actividades e
de mantenimiento en toda la organización y se esencial para
Acción del implementar actividades de mejora de procesos de una
la estabilidad a largo plazo y la mejora. (Véase también
Proceso organización
"Proceso definido" tal como se documenta
y "elemento en un plan de acción del
de proceso.")
Externalizació proceso.
(Ver "adquisición".)
Mejora
n de Las mejoras incrementales e innovadoras a los procesos y de
procesos y proceso, producto o servicio tecnologías.
tecnologías
Descripción Una expresión documentada de un conjunto de actividades
del Proceso llevadas a cabo para lograr un propósito determinado.
Una descripción del proceso proporciona una definición
operativa de los componentes principales de un proceso. La
descripción especifica, de una manera completa, precisa y
verificable de los requisitos, diseño, comportamiento, u otras
características de un proceso. También puede incluir
procedimientos para determinar si estas disposiciones han sido
satisfechas. Descripciones del proceso se puede encontrar en la
actividad, proyecto, o nivel de organización.
Elemento del La unidad fundamental de un proceso. Un proceso puede ser

Proceso definido en términos de los subprocesos o de los elementos del
proceso. Un subproceso puede descomponerse en subprocesos
o de los elementos del proceso, un elemento del proceso no
puede. (Véase también el "proceso" y "el subproceso.") Cada
elemento del proceso abarca una estrecha relación conjunto de
actividades (por ejemplo, la estimación de elemento y el
elemento de revisión por pares). Los elementos del proceso ser
pueden representados usando plantillas para ser completado,
abstracciones para ser refinado o las descripciones para ser
modificados o utilizados. Un elemento de proceso puede ser una
actividad o tarea.
Grupo de Una colección de especialistas que faciliten la definición, el

Proceso mantenimiento y mejora de los procesos utilizados por la
organización.
Mejora de Un programa de actividades destinadas a mejorar el

Procesos rendimiento y la madurez de los procesos de la organización, y
los resultados de dicho programa.
Objetivos de Un conjunto de características del objetivo establecido para

Mejora de guiar los esfuerzos para mejorar un proceso existente de una
Procesos manera específica, mensurable en términos característicos de
producto o servicio resultante (por ejemplo, la calidad, el
rendimiento y la conformidad con las normas) o en la forma en
que el proceso es ejecutada (por ejemplo, la eliminación de los
pasos redundante del proceso, la combinación de los pasos del
proceso, y la mejora del tiempo de ciclo). (Ver también "
objetivos del negocio de la organización " y "objetivos
cuantitativos".)
Un plan para lograr los objetivos de mejora organizacional de

Plan de Mejora procesos basados en un conocimiento profundo de las fortalezas
de Procesos y debilidades de los procesos de la organización y los activos de
proceso.
Proceso de Un conjunto de operaciones usadas para determinar los valores

Medición de las medidas de un proceso y sus productos derivados o
servicios con el fin de caracterizar y comprender el proceso.
(Ver también "medición".)
Propietario del La persona (o equipo) encargado de definir y mantener un
Proceso proceso. En el plano organizativo, el dueño del proceso es la
persona (o equipo) responsable de la descripción de un proceso
estándar, a nivel de proyecto, el dueño del proceso es la persona
(o equipo) responsable de la descripción del proceso definido. Un
proceso puede por lo tanto tener varios propietarios en los
diferentes niveles de responsabilidad.
(Ver también "define el proceso" y "proceso estándar".)
Rendimiento Una medida de los resultados reales obtenidos siguiendo un

del Proceso proceso. Se caracteriza tanto por las medidas de proceso (por
ejemplo, el esfuerzo, el tiempo de ciclo, y la eficiencia de la
eliminación de defectos) y por las medidas del producto
o servicios (por ejemplo, la fiabilidad, la densidad de defectos, y
el tiempo de respuesta). (Ver también "medida".)
Referencia de Una caracterización documentada de los resultados reales

Rendimiento obtenidos siguiendo un proceso, que se utiliza como punto de
de Proceso referencia para comparar el rendimiento actual proceso contra el
rendimiento del proceso se espera. (Ver también "el rendimiento
del proceso.")
Una descripción de las relaciones entre los atributos de un

Modelo de proceso y sus productos de trabajo que se desarrolla de datos
Rendimiento históricos del rendimiento de proceso y calibrados usando
de Proceso procesos recogidos y las medidas del producto o servicio del
proyecto, y que se usan para predecir los resultados que deben
lograrse siguiendo un proceso. (Ver también "medida".)
Proceso de Hacer, alterar, o adaptar a la descripción del proceso para un fin

Adaptación particular. Por ejemplo, un proyecto de adaptación del proceso
definido de la organización conjunto de procesos estándar para
cumplir los objetivos, las limitaciones, y el medio ambiente del
proyecto. (Ver también "definición del proceso", "organización
conjunto de procesos estándar", y "descripción de proceso".)
Producto En la suite de productos CMMI, un producto de trabajo que es

destinado a la entrega a un cliente o usuario final. La forma de un
producto puede variar en diferentes contextos. (Véase también el
"cliente", "componente del producto", "servicio" y "producto de
trabajo.")
Componente En la suite de productos CMMI, un producto de trabajo es un

de Producto componente de nivel inferior del producto. Componentes de
productos se integran para producir el producto. Puede haber
varios niveles de componentes del producto. (Ver también
"producto" y "producto de trabajo.")
A lo largo de las áreas de proceso, donde se utilizan los términos

“producto” y “componentes de productos”, que está destinada a
incluir los servicios y componentes de servicio y deberá ser
interpretado de esa manera.
Requisitos de Una especificación completa de un producto o componente de
los servicio, incluyendo forma, función, rendimiento, y cualquier otro
Componentes requisito.
del Producto
Ciclo De Vida El período de tiempo, que consiste en fases, que comienza

Del Producto cuando un producto o servicio es concebido y termina cuando el
producto o servicio ya no está disponible para su uso. Dado que
una organización puede producir varios productos o servicios
para varios clientes, una descripción de un ciclo de vida del
producto puede no ser adecuada. Por lo tanto, la organización
puede definir un conjunto de modelos de ciclo de vida del
producto aprobado. Estos modelos se suelen encontrar en la
literatura publicada y es probable que se adaptará para su uso en
una organización.
Un ciclo de vida del producto puede consistir en las siguientes

fases: (1) concepción y la visión, (2) viabilidad, (3) diseño /
desarrollo, (4) producción, y (5) eliminación.
Un grupo de productos o servicios de intercambio común, un

Línea de conjunto de características gestionadas que satisfacen las
Productos necesidades específicas de un mercado seleccionado, o de la
misión.
Procesos de Los procesos asociados con un producto o servicio a través de

Ciclo de Vida una o más fases de su vida (por ejemplo, desde la concepción
de Productos hasta la eliminación), como la manufactura y los procesos de
Relacionados apoyo.
Requisitos de Un refinamiento de las necesidades del cliente en el lenguaje de

los Productos los desarrolladores, haciendo explícitos los requisitos implícitos
en las necesidades derivadas. (Ver también " requisitos
derivados" y "Requisitos de los componentes del producto.")
El desarrollador utiliza requisitos de los productos para orientar el

diseño y construcción del producto o servicio.
Suite de (Ver " Suite de productos CMMI.")

Productos
Perfil (Véase "Perfil de progreso" y "perfil de destino.")
Programa (1) un proyecto. (2) Una colección de proyectos y la

infraestructura que los soporta, incluyendo los objetivos,
métodos, actividades, planes y medidas de éxito. (Véase también
el "proyecto").
Proyecto En la suite de productos CMMI, un conjunto de recursos
interrelacionados, gestionados que ofrece uno o más
productos o servicios a un cliente o usuario final. Un proyecto
tiene un comienzo definido (es decir, el inicio del proyecto) y
por lo general opera de acuerdo a un plan. Dicho plan está
documentado con frecuencia y se especifica qué se va a
entregar o aplicar, los recursos y la utilización de dichos
fondos, el trabajo por hacer, y un programa para hacer el
trabajo. Un proyecto puede estar compuesto de proyectos.
(Ver también "el inicio del proyecto.")
Gerente de En la suite de productos CMMI, la persona responsable de

Proyecto planificar, dirigir, controlar, estructurar y motivar el proyecto.
El gerente del proyecto es responsable de satisfacer al cliente.
Plan de Un plan que proporcione la base para realizar y controlar las

Proyecto actividades del proyecto, que aborda los compromisos con los
clientes del proyecto.
La planificación del proyecto incluye la estimación de atributos

de los productos de trabajo y las tareas, determinar los
recursos necesarios, la negociación de compromisos,
elaboración de un calendario, y la identificación y el análisis
de los riesgos del proyecto.
Iterar a través de estas actividades puede ser necesario para
establecer el plan de proyecto.
Progreso del Lo que un proyecto logra con respecto a la aplicación de los

Proyecto y el planes del proyecto, incluido el esfuerzo, costo, horario, y el
Rendimiento rendimiento técnico. (Ver también "el rendimiento técnico.")
Cuando un conjunto de recursos relacionados entre sí están

Inicio del dirigidas a desarrollar o entregar uno o más productos o
Proyecto servicios para un cliente o usuario final. (Véase también el
"proyecto").
Proceso El proceso integrado y definido que se adapta del conjunto de

Definido del la organización de los procesos estándar. (Ver también
Proyecto "proceso definido.")
Prototipo Un preliminar tipo, forma, o instancia de un producto,
servicio, componente del producto, o componente de
servicio que sirve como modelo para las etapas posteriores o
para la final, la versión completa del producto o servicio.
Este modelo (por ejemplo, físico, electrónico, digital y
analítico) se puede utilizar para los siguientes (y otros) fines
:
• Evaluación de la viabilidad de una tecnología nueva o
desconocida
• Evaluación o mitigación de riesgos técnicos
• Validación de los requisitos
• Demostración de las características críticas
• Calificación de un producto o servicio
• Calificación de un proceso
• Caracterización de rendimiento o las características del
producto o servicio
• Interpretar los principios físicos
Calidad La capacidad de un conjunto de características inherentes de

un producto, servicio, componente de producto, componente
de servicio, o proceso para cumplir con los requisitos de los
clientes.
Calidad Y Objetivos y requisitos de calidad del producto, calidad del

Objetivos de servicio y rendimiento del proceso.
Rendimiento de Los objetivos de rendimiento de proceso incluyen la calidad,
Proceso sin embargo, hacer hincapié en la importancia de la calidad
en la suite de productos CMMI, la frase calidad y objetivos
de rendimiento de proceso se utiliza en lugar de sólo los
objetivos de rendimiento de proceso.
Aseguramiento Una forma planificada y sistemática para asegurar que la

de la Calidad gestión de los estándares definidos, prácticas,
procedimientos y métodos del proceso se aplican.
Objetivo Valor objetivo deseado expresado en medidas cuantitativas.

cuantitativo (Ver también "medida", "objetivos de mejora de procesos", y
"la calidad y el objetivo de rendimiento de proceso.")
Un proceso definido que se controla mediante técnicas

Proceso cuantitativas y de estadísticas. La calidad del producto,
Gestionado calidad del servicio, y atributos de rendimiento de proceso
Cuantitativame se pueden medir y controlar todo el proyecto. (Ver también
nte "define el proceso", "proceso de optimización", y " proceso
gestionado estadísticamente.")
Nota (Ver "evaluación de la clasificación.")
Referencia Un componente modelo informativo que apunta a obtener
información adicional o más detallada en las áreas de proceso
relacionadas.
Modelo de Un modelo que se utiliza como punto de referencia para la

Referencia medición de un atributo.
Interesados A los interesados que se identifican por su participación en

Pertinentes actividades específicas y se incluyen en un plan. (Ver también "
interesados ".)
Representació La organización, uso y presentación de los componentes de

n MMC. En general, dos tipos de enfoques para la presentación de
las mejores prácticas son evidentes: la representación escénica
y la representación continua.
Componentes Componentes CMMI que son esenciales para lograr la mejora de
Necesarios de procesos en un área de proceso dado. Estos componentes se
CMMI utilizan en las evaluaciones para determinar la capacidad del
proceso.
Las metas específicas y objetivos genéricos son necesarios los
componentes del modelo.
Requisito (1) Una condición o capacidad que necesita un usuario para

resolver un problema o alcanzar un objetivo. (2) Una condición o
capacidad que se debe cumplir o ser poseído por un producto,
servicio, componentes del producto, o componente de servicio
para satisfacer a un acuerdo de proveedor, norma, la
especificación, o de otro tipo, impuestas formalmente los
documentos. (3) Una representación documentada de una
condición o capacidad como en (1) o (2). (Ver también "acuerdo
de proveedor.")
Análisis de La determinación de los productos o servicios específicos de

requerimiento rendimiento y características funcionales basados en el análisis
s de las necesidades del cliente, expectativas y limitaciones, el
concepto operacional, entornos de uso previsto para las
personas, productos, servicios y procesos, y las medidas de
eficacia. (Véase también el "concepto operativo".)
Obtención de Uso de técnicas sistemáticas, tales como los prototipos y

Requisitos estudios estructurados, para proactivamente identificar y
documentar al cliente y necesidades del usuario final.
Gestión de La gestión de todos los requisitos recibidos por, o generados por

Requisitos el proyecto, incluyendo tanto los requisitos técnicos y no
técnicos, así como las necesidades percibidas en el proyecto por
la organización. (Ver también "requisito técnico.")
Trazabilidad Una asociación discernible entre las necesidades y los requisitos

de Requisitos correspondientes, las implementaciones, y las verificaciones.
(Véase también la "trazabilidad bidireccional" y "trazabilidad".)
Rendimiento La proporción de los ingresos procedentes de la producción
de las (producto o servicio) a los costes de producción, lo que
Inversiones determina si una organización se beneficia de la realización de
una acción de producir algo.
Análisis de La evaluación, clasificación y priorización de los riesgos.

Riesgos
Identificación Un organizado enfoque completo para buscar los riesgos

de Riesgos probables o reales en la consecución de objetivos.
Gestión De Un proceso organizado y analítico para identificar lo que podría

Riesgos causar daño o pérdida (la identificación de riesgos), para
evaluar y cuantificar los riesgos identificados, y para desarrollar
y, de ser necesario, aplicar un enfoque adecuado para prevenir
o tratar las causas de riesgo que podrían resultar en un daño
importante o pérdida.
Estrategia de Un organizada, el enfoque técnico para identificar lo que podría

Gestión de causar daño o pérdida (la identificación de riesgos), para
Riesgos evaluar y cuantificar los riesgos identificados, y para desarrollar
y, de ser necesario, aplicar un enfoque adecuado para prevenir
o tratar las causas de riesgo que podrían resultar en
significativas daño o pérdida.
Por lo general, la gestión del riesgo se lleva a cabo para el
proyecto, organización, producto o servicio o el desarrollo de
unidades de organización.
Una fuente de un defecto de forma que si se elimina el defecto

Causa Raíz se ha reducido o eliminado.
Senior En la suite de productos CMMI, una función de gestión a un nivel

Manager lo suficientemente alto en una organización cuyo objetivo
primordial de la persona que llena el papel es la vitalidad a
largo plazo de la organización en lugar de las preocupaciones a
corto plazo del proyecto y las presiones. Un Senior Manager
tiene la autoridad para dirigir la asignación o reasignación de
recursos en apoyo del proceso de mejora de la eficacia de la
organización. (Ver también "la gestión de nivel superior".)
Un Senior Manager puede ser cualquier gerente que satisface
esta descripción, incluido el jefe de la organización. Sinónimos
para incluir gerente ejecutivo y gerente de nivel superior. Sin
embargo, para garantizar la coherencia y facilidad de uso, los
sinónimos no se utilizan en los modelos de CMMI.
Servicio En la suite de productos CMMI, un servicio es un producto que

es intangible y no almacenable. (Ver también "producto",
"cliente" y "producto de trabajo.")
Nivel de El rendimiento actual relacionado a un común acuerdo sobre la

Servicio medida de nivel de servicio. (Véase también "medida" y
"servicio").
Acuerdo de Acuerdo por escrito que los documentos acordados en las metas
Nivel de de desempeño para el acuerdo sobre medidas de nivel de
Servicio servicio. (Véase también "medida" y "servicio").
Medida de Medida de rendimiento de los servicios que se pueden utilizar

Nivel de como un objetivo de resultados aceptables o comportamiento.
Servicio (Véase también "medida" y "servicio").
Visión Un entendimiento común de los principios rectores, incluyendo

Compartida la misión, los objetivos, el comportamiento esperado, los
valores, y los resultados finales, que son desarrollados y
utilizados por un proyecto.
Ingeniería de (1) La aplicación de un enfoque sistemático, disciplinado,

software enfoque cuantificable al desarrollo, operación y mantenimiento
de software. (2) El estudio de los enfoques como en (1). (Véase
también "Ingeniería de hardware" y "sistemas de ingeniería.")
Solicitación El proceso de preparación de un paquete para ser utilizados en

la selección de un proveedor. (Véase también el "paquete de
solicitud".)
Paquete de Una colección de documentos oficiales, que incluye una

solicitud descripción de la forma deseada de la respuesta de un
proveedor potencial, la declaración pertinente de trabajo para el
proveedor, y requiere disposiciones del acuerdo de proveedor.
Causa Especial A causa de un defecto que es específico de alguna circunstancia

transitoria y no es una parte inherente de un proceso. (Ver
de la Variación también "causa común de la variación del proceso.")
del Proceso
Objetivo Un componente del modelo requiere describir las características
Específico únicas que deben estar presentes para satisfacer el área de
proceso. (Véase también el "nivel de capacidad", "objetivo
genérico," los objetivos de negocio de la organización", y "área
de proceso.")
Un componente del modelo prevé que se considera importante

Práctica en la consecución del objetivo específico asociado. Las prácticas
Específica específicas describen las actividades que se espera que resulte
en el logro de los objetivos específicos de un área de proceso.
(Ver también "área de proceso" y "objetivo específico.")
Proceso El estado en el que todas las causas especiales de variación del

Estable proceso se han eliminado y prevenido la repetición de modo
que sólo las causas comunes de la variación del proceso
permanecen. (Véase también "proceso capaz", "causa común
de la variación del proceso", "causa especial de la variación del
proceso", "proceso normal", y " proceso gestionado
estadísticamente.")
Representació Un modelo de estructura en el que la consecución de los
n escénica objetivos de un conjunto de áreas de proceso establece un
nivel de madurez, y cada nivel construye una base para los
niveles posteriores. (Véase también " nivel de madurez "y"
área de proceso. ")
Interesados En la suite de productos CMMI, un grupo o individuo que está

afectado por, o está de alguna manera responsable de los
resultados de una empresa. Los interesados pueden incluir
miembros de proyectos, proveedores, clientes, usuarios
finales, y otros.
(Véase también el "cliente" y "interesados pertinentes.")
Estándar Requisitos formales desarrolladas y utilizadas para prescribir

(Sustantivo) enfoques coherentes para el desarrollo (por ejemplo, ISO / IEC,
las normas de IEEE, y las normas de organización).
En lugar de utilizar estándares como un adjetivo en su sentido

cotidiano común, utilizar otro término que significa lo mismo
(por ejemplo, típico y tradicional, usual, o consuetudinario).
Proceso Una definición operativa de los procesos básicos que guía el

Estándar establecimiento de un proceso común en una organización.
Un proceso estándar describe los elementos del proceso
fundamental que se espera que sean incorporadas en
cualquier proceso definido. También describe las relaciones
(por ejemplo, ordenar e interfaces) entre estos procesos
elementos. (Ver también "proceso definido.")
Declaración de Una descripción del trabajo a realizar.

Trabajo
Previsibilidad El rendimiento de un proceso cuantitativo que se controla

Estadística mediante técnicas cuantitativas y de estadísticas.
Control Análisis estadístico basado en un proceso y las medidas de

Estadístico de rendimiento de los procesos, que identifiquen las causas
Procesos comunes y especiales de variación en el rendimiento del
proceso y mantener el rendimiento de los procesos dentro de
los límites. (Ver también "causa común de la variación del
proceso", "causa especial de la variación del proceso", y "
proceso gestionado estadísticamente.")
Técnicas Una técnica analítica que emplea métodos estadísticos (por

Estadísticas ejemplo, el control estadístico de procesos, los intervalos de
confianza, e intervalos de predicción).
Proceso Un proceso que es dirigido por una técnica de base estadística
Gestionado en la que se analizan los procesos, las causas especiales de
Estadísticame variación del proceso se identifican, y el rendimiento es
nte contenido dentro de límites bien definidos. (Véase también
“proceso capaz", "causa especial de variación del proceso",
"proceso estable", "proceso normal" y "control estadístico de
procesos.")
Subpractica Un componente modelo informativo que proporciona una guía

para la interpretación y aplicación de prácticas específicas o
genéricas.
Subpractica puede ser redactado como si prescriptivo, pero en
realidad son sólo pretende aportar ideas que puedan ser útiles
para la mejora de procesos.
Un proceso que es parte de un proceso más amplio. Un

Subproceso subproceso puede ser descompuesto en subprocesos y / o
elementos del proceso. (Véase también el "proceso",
"descripción de proceso", y "Elemento de proceso.")
(1) La entidad que entrega productos o la realización de los

Proveedor servicios que se adquieran. (2) Un individuo, sociedad,
empresa, corporación, asociación o cualquier otro servicio que
tenga un acuerdo con un comprador para el diseño, desarrollo,
fabricación, mantenimiento, modificación o suministro de
artículos en los términos de un acuerdo. (Ver también
"comprador").
Acuerdo con Un acuerdo por escrito entre el adquirente y el proveedor (por

Proveedor ejemplo, contrato, licencia, o memorando de acuerdo).
Logística Los procesos utilizados para garantizar que un producto o

servicio sigue en funcionamiento.
Ingeniería de El enfoque interdisciplinario que regulan el esfuerzo técnico y

Sistemas de gestión total necesaria para transformar un conjunto de
necesidades de los clientes, expectativas y limitaciones en
una solución y para apoyar esa solución durante toda su vida.
(Véase también la "ingeniería de hardware" y la "ingeniería de
software.")
Este enfoque incluye la definición de las medidas de
rendimiento técnico, la integración de las especialidades de la
ingeniería para el establecimiento de una arquitectura, y la
definición de apoyo a los procesos de ciclo de vida que
equilibren el coste, el rendimiento y los objetivos de
programación.
Sistema de Un conjunto o disposición de los sistemas que se produce

Sistemas cuando los sistemas independientes y útiles son integrados en
un sistema de gran tamaño que ofrece capacidades únicas.
Adaptación La adaptación de un proceso hace, altera, o adapta la
descripción del proceso para un fin particular. Por ejemplo, el
proyecto establece su proceso definido por la adaptación del
conjunto de la organización de los procesos estándar para
cumplir los objetivos, las limitaciones, y el medio ambiente del
proyecto.
Adaptar las Directrices de organización que permitan a los proyectos,

Directrices grupos y funciones de organización adecuada para adaptar los
procesos estándar para su uso. El Conjunto de norma de los
procesos de la organización se describe en un nivel general
que no puede ser directamente utilizable para llevar a cabo un
proceso.
La adaptación de las directrices de las ayudas que

establezcan los procesos definidos para los proyectos.
Adaptación de las directrices cubre (1) la selección de un
proceso estándar, (2) la selección de un modelo de ciclo de
vida aprobado, y (3) la adaptación del seleccionado proceso
estándar y el modelo de ciclo de vida para adaptarse a las
necesidades del proyecto. Adaptación de las directrices
describen lo que pueden y no pueden ser modificados e
identificar los componentes de proceso que son candidatos a
la modificación.
Perfil Objetivo En la representación continua, una lista de áreas de proceso y
sus correspondientes niveles de capacidad que representan
un objetivo de mejora de procesos. (Ver también " perfil de
logro "y" perfil de nivel de capacidad. ")
Estado En la representación continua, una sucesión de perfiles de

objetivo destino que describe el camino de la mejora de los procesos a
seguir por la organización. (Ver también "perfil de
desempeño", "Perfil de nivel de capacidad" y "perfil objetivo.")
Eficiencia Característica de un proceso, producto o servicio,

Técnica generalmente se define por una exigencia funcional o técnica
(por ejemplo, la estimación de la precisión, las funciones de
usuario, funciones de seguridad, tiempo de respuesta,
precisión de componentes, el peso máximo, el rendimiento
mínimo, y el rango permitido).
Medir el Definido con precisión de medidas técnicas de un requisito, la
Desempeño capacidad, o una combinación de las necesidades y
Técnico capacidades. (Ver también "medida".)
Requisitos Propiedades (es decir, los atributos) de los productos o

Técnicos servicios a ser adquiridos o desarrollados.
Procedimiento Las instrucciones detalladas para la instalación, ejecución y

de Ensayo evaluación de los resultados de una prueba determinada.
Trazabilidad Una asociación de discernir entre dos o más entidades lógicas

tales como los requisitos, los elementos del sistema,
verificaciones, o tareas. (Véase también la "trazabilidad
bidireccional" y "requisitos de trazabilidad.")
Estudio del Una evaluación de alternativas, basadas en criterios y análisis

Comercio sistemático, para seleccionar la mejor alternativa para
alcanzar objetivos determinados.
Entrenamiento Opciones de aprendizaje formales e informales, que puede

incluir la formación en clase, la tutoría informal, formación
basada en web, orientada auto-estudio, y formalizada en el
puesto de trabajo de formación de programas. Las opciones
de aprendizaje seleccionados para cada situación se basan en
una evaluación de la necesidad de la formación y la brecha de
rendimiento que deben abordarse.
Productos de Un componente modelo informativo que proporciona

Trabajo Típico resultados de la muestra de una práctica específica. Estos
ejemplos son llamados productos de trabajo típico, porque a
menudo hay otros productos que son igual de eficaces, pero
no están en la lista.
Pruebas de Pruebas de hardware individuales o unidades de software o
Unidades grupos de unidades relacionadas. (Ver también "pruebas de
aceptación.")
Validación Confirmación de que el producto o servicio, según lo previsto
(o como lo será siempre), cumplirá con su uso previsto. En
otras palabras, la validación garantiza que "se construyó lo
correcto." (Ver también "Verificación".)
Verificación Confirmación de que los productos funcionen correctamente

reflejando los requisitos establecidos para ellos. En otras
palabras, la verificación se asegura que "se construyó lo
correcto." (Véase también la "validación").
Control de El establecimiento y mantenimiento de líneas de base y la

Versiones identificación de los cambios en las líneas de base que hacen
posible regresar a la base de referencia anterior.
Estructura Una disposición de elementos de trabajo, y su relación entre sí

Desglose de y al producto final o servicio.
Trabajo (EDT)
En la suite de productos CMMI, un resultado útil de un proceso.
Producto del Esto puede incluir archivos, documentos, productos,
Trabajo componentes de un producto, servicios, descripciones de
procesos, las especificaciones y las facturas.
Una distinción clave entre un producto de trabajo y un
componente del producto es que un producto de trabajo no es
necesariamente parte del producto final. (Ver también
"producto" y "componente de producto.")
En los modelos CMMI, la definición de "producto de trabajo"

incluye los servicios, sin embargo, la frase "los productos de
trabajo y servicios" se utiliza para destacar la inclusión de los
servicios en la discusión.
Características de los productos, servicios y tareas de los
Producto de proyectos utilizados para ayudar en la estimación de trabajo
Trabajo y del proyecto. Estas características incluyen elementos tales
Atributos de como el tamaño, complejidad, peso, forma, el ajuste, y
Tarea función. Se suelen utilizar como una entrada a otro proyecto y
que se derivan de estimaciones de recursos (por ejemplo, el
esfuerzo, costo y horario).

CMMI para Adquisición Versión 1.2 - Rocio Balbin Lazo

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CMMI para Adquisición

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