JorgeMarbot Manualadmon17sep13

ADMINISTRACIN
MANUAL DE ASIGNATURA PARA

ADMINISTRACIN
Carlos Alberto Valenzuela Guerrero

Septiembre, 2000
____________________________________________________________________________________________________
Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez
Divisin de Administracin
ADMINISTRACIN
NDICE
UNIDAD 1
OBJETIVO
6
6
1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS
1.2.1 POCA PRIMITIVA
1.2.2 PERODO AGRCOLA
1.2.3 ANTIGEDAD GRECOLATINA
1.2.4 POCA FEUDAL
1.2.5 REVOLUCIN INDUSTRIAL
1.2.6 SIGLO XX
1.2.7 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA
1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO
1.5 CARACTERSTICAS
1.6 IMPORTANCIA
1.7 SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE
1.8 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN
1.8.1 CIENCIAS SOCIALES
1.8.2 CIENCIAS EXACTAS
1.8.3 DISCIPLINAS TCNICAS
PRCTICA 1.1
PRCTICA 1.2
PRCTICA 1.3
PRCTICA 1.4
7
7
7
7
8
8
9
9
10
13
14
14
15
16
16
16
18
18
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21
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UNIDAD 2
OBJETIVO
24
24
2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA
2.3 ADMINISTRACIN EMPRICA
2.4 COMPORTAMIENTO HUMANO
2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO
2.6 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
2.7 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PRCTICA 2.1 IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS
25
25
28
29
33
34
37
47
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ADMINISTRACIN
PRCTICA 2.2
PRCTICA 2.3
48
50
UNIDAD 3
OBJETIVO
52
52
3.1 DEFINICIN DE EMPRESA

3.1.1 CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS
3.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA
3.2.1 ACTIVIDAD Y GIRO
3.2.2 APORTACIN DE CAPITAL
3.2.3 MAGNITUD O TAMAO
3.3 PROPSITOS INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA
3.4 REAS DE ACTIVIDAD
3.4.1 PRODUCCIN
3.4.2 MERCADOTECNIA
3.4.3 FINANZAS
3.4.4 RECURSOS HUMANOS
3.5 CLASIFICACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA
PRCTICA 3.1 ORGANISMOS SOCIALES; ELEMENTOS
PRCTICA 3.2 ORGANISMOS SOCIALES; OBJETIVOS
PRCTICA 3.3 TIPOS DE EMPRESAS
PRCTICA 3.4 IDENTIFICACIN DE REAS FUNCIONALES
PRCTICA 3.5
53
53
54
54
55
59
58
59
60
61
62
63
65
68
69
70
71
74
UNIDAD 4
OBJETIVO
4.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
4.2 TIPOS DE PLANES
4.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIN
4.4 ESTRATEGIAS
4.4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS
4.4.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS
4.5 POLTICAS
4.5.1 CLASIFICACIN
4.6 OBJETIVOS
4.6.1 CLASIFICACIN
4.7 PROCEDIMIENTOS
4.8 PROGRAMAS
4.8.1 CLASIFICACIN
75
75
76
76
77
77
78
78
78
79
79
80
81
81
82
____________________________________________________________________________________________________
ADMINISTRACIN
PRCTICA 4.1 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

PRCTICA 4.2 EJERCICIO DE PRIORIDADES
PRCTICA 4.3 EJERCICIO DE PLANEACIN DE VIDA Y DE TRABAJO
PRCTICA 4.4 PLANEACIN ESTRATGICA
86
PRCTICA 4.5
PRCTICA 4.6
83
84
85
UNIDAD 5
OBJETIVO
89
89
5.1 ORGANIZACIN
5.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
5.3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
5.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO
5.3.1.1 JERARQUIZACIN
5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIN
5.3.1.3 DESCRIPCIN DE FUNCIONES
5.3.2 COORDINACIN
5.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
5.5 ORGANIGRAMAS
5.6 MANUALES
5.7 COMITS
PRCTICA 7.1 LEC. COMENTADA: LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA
PRCTICA 7.2 LA EXPANSIN DE BLUE STREAK
90
90
90
91
91
92
94
94
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98
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103
108
UNIDAD 6
OBJETIVO
109
109
6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

6.1.1 DE LA ADECUACIN DE LOS HOMBRES Y LAS FUNCIONES
6.1.2 DE LA PROVISIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
6.1.3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIN ADECUADA
6.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE LAS COSAS
6.2.1 DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DE EST INTEGRACIN
6.2.2 DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO
6.2.3 DE LA INSTALACIN Y MANTENIMIENTO
6.2.4 DE LA DELEGACIN Y CONTROL
6.3 TCNICAS DE INTEGRACIN DE PERSONAS
6.4 INTEGRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES
110
110
110
87
88
110
111
111
111
111
111
112
113
____________________________________________________________________________________________________
ADMINISTRACIN
6.5 INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS

6.6 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
6.7 ETAPAS DE LA DIRECCIN
6.7.1 AUTORIDAD Y MANDO
6.7.2 COMUNICACIN
6.7.3 SUPERVISIN
6.7.4 LIDERAZGO
6.8 CONCEPTO DEL ELEMENTO DE LA DIRECCIN
6.8.1 FASES O ETAPAS
6.9 TEORAS MOTIVACIONALES
PRCTICA 6.1 INVENTARIO X, Y, Z
113
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115
115
116
116
117
118
118
119
120
UNIDAD 7
OBJETIVO
126
126
7.1 CONTROL
7.2 ETAPAS DEL CONTROL
7.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL
7.4 TIPOS DE CONTROL
PRCTICA 7.1 TIPOS Y MTODOS DE CONTROL
127
127
130
130
132
BIBLIOGRAFA
133
____________________________________________________________________________________________________
ADMINISTRACIN
I. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Que el alumno sea capaz de explicar los orgenes y el desarrollo de la aplicacin de la
Administracin, como resultado del cambio de los valores sociales respecto a los
modos de produccin.
____________________________________________________________________________________________________
ADMINISTRACIN
1.1
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
La administracin es materia de todos los das, empresas, familias, naciones y grupos

sociales echan mano de la administracin para alcanzar los objetivos que persiguen.
En este curso aprenderemos las bases de la administracin y como se utiliza en la
bsqueda de propsitos de toda organizacin.
1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr
en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a
la administracin.
Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve
revisin histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en la relacin de
trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo.
1.2.1 POCA PRIMITIVA
En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y
recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de
mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente
capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al
trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una
asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin
de varias personas.
1.2.2 PERIODO AGRCOLA
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la
divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo
patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia
secundaria en la economa agrcola de subsistencia.
El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el
grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.
Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia,
la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En
Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el
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ADMINISTRACIN
surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en

especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente
exiga una mayor complejidad en la administracin.
Los precursores de la
administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las Polticas
tributarios del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de
grandes obras arquitectnicas.
El Cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y,
consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las
operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de
comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a
travs de la utilizacin de la administracin
1.2.3 ANTIGEDAD GRECOLATINA
En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su
orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma
disciplinaria. El esclavo careca de derecho y se le ocupaba en cualquier labor de
produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el
trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta
forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano).
1.2.4 POCA FEUDAL
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de
servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor
feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con
nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos patrones
trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El
desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera
en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban
horarios, salarios y dems condiciones de trabajo en dichos organismos se encuentra el
origen de los actuales sindicatos.
____________________________________________________________________________________________________
ADMINISTRACIN
1.2.5 REVOLUCIN INDUSTRIAL

Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos descubrimientos por
ejemplo, la mquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los
talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de
fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador
venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La
administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la
explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre,
labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el
espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la
fbrica.
Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento
social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que
posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
1.2.6 SIGLO XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por
la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin
cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de
autores
Se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el
manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin
de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la
realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial,
siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social
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ADMINISTRACIN
1.2.7 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA

En la poca precolombina existieron tres Civilizaciones en Amrica: la del altiplano
mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las
civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia y revisti
formas complejas en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos.
Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el
intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un
imperio sustentado en numerosas provincias tributarios; la conquista de otros pueblos
como instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar
adecuadamente los tributos. Constancias de los avances administrativos en la poca
prehispnica lo son el Cdice Mendocino, la Matrcula de Tributos o bien las
descripciones de los cronistas como las del padre Fray Bernardino de Sahagn.
En la actualidad, slo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones
prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a
una administracin interna de los estados, sumamente avanzada.
Durante la Colonia, se importaron del viejo continente las tcnicas de administracin
colonial; lo mismo sucedi durante el siglo XIX (Mxico Independiente y Porfiriato). A
partir del siglo XX y aun en la actualidad, dependemos de las corrientes administrativas
originadas en Estados Unidos.
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10
ADMINISTRACIN
.
Divisin del trabajo por edad y
sexo.
El hombre utiliza en forma
rudimentaria la administracin al
trabajar en grupo, ejemplo: la caza
del mamut.
Epoca primitiva
Vida sedentaria
Aparicin del Estado.
Desarrollo
de
grandes
civilizaciones, apoyndose en la
administracin emprica del trabajo
colectivo y de los tributos
Periodo Agrcola
.
Antigedad
grecolatina
ADMINISTRACION,
ORIGEN
DESARROLLO
Feudalismo
Revolucin Industrial
Aparicin del esclavismo

Aplicacin de la administracin
Mediante una estricta supervisin
del trabajo y sanciones de tipo
fsico.
Inicialmente, la administracin
de los feudos se efecta de
acuerdo al criterio del seor feudal
Posteriormente, los siervos se
independizan, apareciendo los
talleres artesanales
Nuevas
formas
de
administracin:
estructuras
de
trabajo extensas, niveles de
supervisin escasos
Surgen
los
gremios
(antecedentes del sindicato)
Centralizacin de la produccin,
Auge industrial.
Administracin
de
tipo
coercitivo.
Explotacin
inhumana
del
trabajador.
Estructuras de trabajo ms
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11
ADMINISTRACIN
.
complejas.
Surgen especialistas dedicados
a
manejar
problemas
de
administracin
Siglo XX
Epoca prehispnica
La administracin
Amrica Latina
en
Epoca Colonial
Siglo XIX
Siglo XX
Gran desarrollo tecnolgico e

industrial.
Surge
la
administracin
cientfica.
Aparecen
numerosos
investigadores de la administracin,
teniendo sta un desarrollo y
proyeccin definitivos
Desarrollo de grandes
civilizaciones con base en la
aplicacin
de
la
administracin
de
los
Estados, de los grupos
colectivos de trabajo, de los
tributos y de los mercados
Administracin
de
las
colonias, fundamentada en
mtodos utilizados en Espaa
Administracin
de las
fbricas de acuerdo con
sistemas
vigentes
en
Occidente.
Administracin
dependiente de las tcnicas
utilizadas en Estados Unidos
principalmente
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12
ADMINISTRACIN
1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Como se seal anteriormente, la administracin es una actividad inherente a cualquier
grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la administracin, en una forma
simple, como:
Comnmente se dice que: "administracin es hacer algo a travs de otros". Sin
embargo, es conveniente emitir una definicin de la administracin como disciplina,
para tener un concepto ms formal de la misma.
Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas ms prestigiados, as como
de los ms recientes, a fin de concluir con la definicin propia de los autores.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del
proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de
lograr los objetivos de una organizacin formal.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad
en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de
otras personas para obtener determinados resultados.
George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.
American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se
obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.
Jose A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado.
Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones
hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
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13
ADMINISTRACIN
1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos
los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin
est integrado por los siguientes elementos:
Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o
resultados.
Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requeriemientos del
producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Se refiere a
"hacer las cosas bien". Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles
al mnimo costo y con la mxima calidad.
Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre
dentro de un grupo social.
Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir
un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el
mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la
administracin:
Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo
social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
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ADMINISTRACIN
1.5 CARACTERSTICAS
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
a)
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en
un evento deportivo, etc.
b)
Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener determinados resultados.
c)
Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus
partes existen simultneamente.
d)
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de
una organizacin formal.
e)
Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha
sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
f)
Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin
es inoperante.
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15
ADMINISTRACIN
1.6 IMPORTANCIA
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre.
Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que
fundamentan la importancia de esta disciplina:
1.
Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque,
lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.
2.
Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
3.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con
la aplicacin de una buena administracin.
4.
A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, para mejorar las relaciones
Humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas
actividades del hombre.
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16
ADMINISTRACIN
1.7 SU CARACTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE

Muchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que desempea la
administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta debe ser considerada
ciencia, tcnica arte. Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la
materia, y an no hay un criterio unificado.
Para evitar polmicas, se analizarn las caractersticas y elementos que conforman una
ciencia, una tcnica y un arte; una vez terminado el curso, el estudiante, de acuerdo
con su criterio individual, determinar su carcter
1.8 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y tcnicas.
1.8.1 CIENCIAS SOCIALES
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos
sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
____________________________________________________________________________________________________
17
ADMINISTRACIN
a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica

de sus estructuras.
Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la
sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son:
estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
b) Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio
del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el
establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en
reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas.
Elementos
Definicin:
Ciencia
Conjunto de conocimientos
ordenados
y
sistematizados, de validez
universal, fundamentados
en una teora referente a
verdades generales.
Objeto:
Conocimiento del mundo: Aplicacin

bsqueda de verdad
prctica.
Mtodo
Investigacin.
Observacin.
Experimentacin.
Encuesta
Fundament
o
Leyes
generales
Principios.
Tcnica
Conjunto de instrumentos,
reglas, procedimientos y
conocimientos,
cuyo
objeto es la aplicacin
utilitaria.
Arte
Conjunto de tcnicas y
teoras, cuyo objeto es
causar
un
placer
esttico a travs de los
sentidos. Tambin se
dice de la virtud,
habilidad o disposicin
para hacer bien una
cosa.
utilidad Belleza.
Habilidad Expresin.
Instrumentos
Procedimientos
Conocimientos cientficos
Principios y reglas
aplicacin prctica.
Tcnicas.
Teoras.
Emotividad.
Creatividad
de Reglas.
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18
ADMINISTRACIN
Los recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de

actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta
disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los
derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los
principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho
civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la
empresa.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta
valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del
mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de
pagos, etc.
Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. su cultura y desarrollo
en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el
comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen
sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos
aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las
organizaciones.
1.8.2 CIENCIAS EXACTAS
Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:
a)
Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es
indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin,
principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms
importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas,
especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de
operaciones, estadstica, etc.
1.8.3 DISCIPLINAS TCNICAS
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado
como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms
bien prctico, que terico.
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19
ADMINISTRACIN
a) Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo

aprovechamiento de los recursos del rea productiva
La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan
y se han hecho valiosas aportaciones entre s. La diferencia entre ellas radica en que la
ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales
primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas
sus reas.
b) Contabilidad Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de
una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de informar e
interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de
decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin.
c) Ergonoma Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos,
ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
d) Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la
informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los
procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde
aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin en
informacin.
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20
ADMINISTRACIN
PRCTICA No. 1.1

1- Dar una definicin propia de administracin. Trabajo por equipos de 3 a 5 alumnos.
Elaborar un mapa conceptual
2- Identifique las aplicaciones de la administracin en su entorno econmico y social y
d ejemplos.
Comentar los resultados de los ejercicios anteriores entre el grupo.
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21
ADMINISTRACIN
PRCTICA No. 1.2

1) Dar una definicin propia de administracin. Trabajo por equipos de 3 a 5 alumnos.
Elaborar un mapa conceptual.
2) Identifique las aplicaciones de la administracin en su entorno econmico y social y
de ejemplos.
Comentar los resultados de los ejercicios anteriores entre el grupo.
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ADMINISTRACIN
PRCTICA NO. 1.3
1) Visite el museo de historia de su ciudad e investigue:

Las etapas histricas de su pas
Las caractersticas de las relaciones de trabajo y las formas de organizacin social y
econmica en cada etapa.
2) Elabore un cuadro sinptico donde se muestren las caractersticas histricas de la
administracin en su pas.
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ADMINISTRACIN
PRCTICA NO. 1.4

1) Investigue cinco conceptos diferentes de administracin, anotelos con sus autores
y subraye los conceptos (palabras o elementos) similares en cada definicin.
2) Acuda a la biblioteca y anote cinco definiciones (y la fuente) de cada uno de los
siguientes conceptos:
Ciencia
Tcnica
Arte
3) Analice el cuadro anterior y anote las principales diferencias entre ciencia, tcnica y
arte.
4) A su juicio Es la administracin una ciencia, una tcnica o un arte? Fundamente
su respuesta.
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ADMINISTRACIN
II. CORRIENTES ADMINISTRATIVAS
Que el alumno sea capaz de identificar y describir los diferentes criterios de las
corrientes administrativas
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ADMINISTRACIN
2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa,
aparentemente puede resultar rido, terico, meramente histrico y hasta innecesario.
Sin embargo la comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y
tcnicas de la administracin slo es posible mediante el conocimiento de los distintos
enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido sta desde su aparicin como
disciplina. Son estos conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el
criterio eclctico y flexible que todo administrador requiere.
Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la
administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la
especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como
ste, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin, lo que ha
ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter
universal. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que
constituyen una excelente herramienta para aclarar el concepto y aplicacin del proceso
administrativo.
2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA

Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y
Henry L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las
bases de la administracin cientfica.
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26
ADMINISTRACIN
.
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la
mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios
de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos,
especializacin e instruccin.
A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de
los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla
investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin
embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de
principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en
esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al
mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los
tiempos; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito
econmico, en lugar de al bienestar fsico y mental del trabajador.
Las reacciones que provoc el taylorismo, al implementarse en las industrias americana
y europea, fueron en ocasiones violentas. As, los franceses de la Confederacin
General de Trabajo acusaron al taylorismo de ser "una organizacin del surmenage".'
La influencia tecnicista de Taylor an existe en algunos sistemas de organizacin, sus
teoras han sido puestas a prueba con diversos resultados en las empresas, desde
hace algunas dcadas. La contribucin fundamental de la administracin cientfica es
la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de sta como una
rama especfica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con
otras teoras administrativas.
Se analizarn las principales aportaciones de los autores representativos de esta
escuela:
Charles Babbage (1 792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la
administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una mquina calculadora
a la que llam mquina diferencial que fue precursora de la actual computadora
electrnica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de
tiempos. Su mayor aportacin fue la divisin por oficios, al utilizar artesanos
especializados en productos completos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo:
1. Menor tiempo en aprendizaje.
2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos.
3.Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.
4. Adecuacin del hombre en el puesto.
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ADMINISTRACIN
.
Capitn Henry Metcalf(1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de
la administracin basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de
casos. Indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando
observas o unes y experiencias, y comparndolas. Finalmente, describi un sistema
precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba
una corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad
Para l, la administracin de arsenales y otros talleres era un arte que descansaba en
la aplicacin de determinados principios que, conjuntamente, constituan la ciencia de la
administracin.
Henry ' Robinson Towne (1844-1924). Towne fue el mediador para alcanzar el
reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue tambin un innovador por su propio
derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornal por trabajo a
destajo. Abog por un intercambio de experiencia entre los gerentes de servicio de
diferentes compaas bajo la direccin de la ASME, presentando as los datos sobre los
que poda basarse una ciencia administrativa.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes
en el mundo de la administracin; frecuentemente se le llama "el padre de la
administracin cientfica".
Naci en German Town, estado de Pennsylvania y
perteneca a la clase media. En 1870 ingres como mecnico a un taller; rpidamente
convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser
jefe de mecnicos. Taylor dedic la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar
la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y
movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin
de incrementar la productividad.
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que
consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo, si un trabajador obtiene una produccin
estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si
este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con la segunda tarifa y sta
es mucho mayor que la primera.
En 1911 public el libro Principles of Scientific Management en donde trata de
demostrar las grandes prdidas que una empresa tiene frecuentemente en material y
en tiempo, por falta de una adecuada administracin. Asimismo, demuestra que la
administracin es una ciencia que est basada en reglas, leyes y principios bien
definidos.
Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una "revolucin
mental" tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que
comprende los siguientes aspectos:
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ADMINISTRACIN
a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit
(ganancias de la empresa), deben unirse para aumentar ste.
b)
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
EVOLUCIN DE LA TEORIA
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo
de tcnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia
reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo, a
travs del entrenamiento y de los tiempos y movimientos.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Originario del sur de Maryland, Estados Unidos,
obtuvo ttulo de ingeniero; conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., y a partir
de esa fecha se convirti en su fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt prest
ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener ms cooperacin de sus
trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de
remuneracin a los obreros al que llam primas y tareas, de Gantt.
Asimismo, desarroll mtodos de adiestramiento de obreros, para formarlos
profesionalmente. Su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas grficas
para planear y controlar, las cuales, en la actualidad, llevan su nombre.
A travs de tales grficas se determinan los tiempos en que deben efectuarse las
actividades de un programa mediante barras.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). Tambin fue discpulo, y un eficaz continuador de
los estudios, de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se decidi a
trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente en
esta actividad donde iinplant un mtodo para efectuar el menor nmero de
movimientos en el menor tiempo posible.
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se
podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. l llam a estos
elementos Tlierbligs, denominacin que utiliz por inversin de su apellido. A cada
elemento le asign un smbolo y un color. Estos elementos eran:
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ADMINISTRACIN
2.3 ESCUELA DE ADMINISTRACIN EMPIRICA

Gilbreth define estos estudios como "el estudio de los movimientos en el arte o ciencia
de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles,
ineficaces o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo,
en los que queden reducidos dichos movimientos a su mnima expresin.
Desarroll tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten
estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama
facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que
se identifican como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y
consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin.
Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas. Sus principales
representantes son Peter F. Drucker, Emest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron
estudios basados en experiencias prcticas, en los que descartaron casi todos los
fundamentos tericos.
Es una prctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa
mexicana; en ocasiones se logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa
es manejada por administradores "natos" o de gran experiencia y/o cuando se trata de
productos o servicios de gran demanda.
Aun as, no se obtienen los mismos resultados que se lograran utilizando la tcnica
administrativa.
Se administra sobre causas, corrigiendo errores; los principios son empricos y no se
realiza ningn esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se
practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados,
con los actuales y futuros.
La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen,
en ocasiones, son mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no
siempre lo es para otra, y la aplicacin y comparacin de eventos pasados es dudosa.
Adems se permanece al margen de todos los avances de la administracin y de los de
las ciencias auxiliares de la misma.
2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

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ADMINISTRACIN
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados

mediocres en su aplicacin, as como los principios para la seleccin cientfica de los
trabajadores, generaron el desarrollo de la psicologa industrial. Naci as la escuela
del comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones
humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de
ste el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las
investigaciones que Elton Mayo realiz en Hawthorne, a mediados de los aos veinte,
en donde estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas,
en relacin con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones
sorprendentes:
se
obtuvieron
conclusiones,
para
ese
entonces,
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo
afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no slo se relaciona con los incentivos y las relaciones
de trabajo.
El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin
son de suma importancia para el desempeo del individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la
administracin. El punto de vista del "hombre mquina" de la ingeniera, es sustituido
por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepcin ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos
ticos e ideolgicos y respete ms la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de
mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta
a la administracin, especialmente, la psicologa. Su objetivo primordial es comprender
y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a travs de la satisfaccin de sus
necesidades psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre
motivacin, participacin, grupos, etc.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas
est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que
en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado
ocasiona resultados muy pobres.
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31
ADMINISTRACIN
.
Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes
administrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta al
elemento humano est condenada al fracaso.
A continuacin se presentan datos de los dos autores ms sobresalientes que
pertenecen a esta escuela:
Robert Owen (1 771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de
la gerencia. Era un gerente de un establecimiento textil en Escocia y se refiri a los
trabajadores como "mquinas vitales", y compar su importancia y naturaleza con la de
las "mquinas inanimadas" de la fbrica.
Owen afirm que generalmente se entenda la necesidad de mantener al grupo
mecnico en buen estado, ya que ste se pagaba a s mismo; pero postul que si a las
mquinas inanimadas se les daba atencin, con mayor razn debiera proporcionrsela,
tambin, a las "mquinas vitales". Inst a sus contemporneos a preocuparse por el
bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad como en el trabajo.
Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran
atendidas, los costos que implican seran devueltos con creces.
George Elton Mayo (1880-1949). Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa,
lgica y tica en Australia; en 1922 emigr a los Estados Unidos donde, de inmediato,
entr de lleno a la investigacin industrial. Su inters primordial era analizar, en el
trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del
trabajo, en relacin con la produccin. Con su teora, a la que se llama "del
descubrimiento del hombre", resultado del experimento en las plantas que la Western
Electric Company tena en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicacin de las
relaciones humanas que, aun en la actualidad, es vital para el xito de una empresa.
Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser
considerados en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad
por parte de sus superiores, es difcil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los
objetivos fijados. Para l era importante integrar al hombre en grupos de trabajo,
buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
Escuela del sistema social ntimamente ligada con la escuela de las relaciones
humanas, su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la
organizacin informal, de los niveles, status y smbolos de sus integrantes, y su efecto
en el funcionamiento de la organizacin formal.
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ADMINISTRACIN
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La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las
relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el
aspecto humano y, por otra parte, la organizacin empresarial con el sistema social;
esto origina la sociologa de la organizacin, en la que se analiza a la empresa a travs
de sus diferentes relaciones.
A partir de la interrelacin entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y
la organizacin, y entre la organizacin y el sistema social global, propone una serie de
lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en la empresa como
consecuencia del proceso de direccin; todo ello a travs de una orientacin sociolgica.
A travs del mtodo experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una
sociedad cientficamente organizada, y una ciencia
De la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones entre:
a) La organizacin.
b) Los ambientes externos e internos.
c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes.
Uno de sus postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo
que se denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una
empresa progresar ms si reconoce las demandas sociales de la sociedad en que
opera; esta corriente tiene el inconveniente de proponer una concepcin sociolgica de
la administracin. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera
el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales
representantes son Max Weber, Chester Barnard, Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y
Chris Argyris, cuyos datos esenciales se proporcionan a continuacin:
Max Weber (1864-1920). Realiz interesantes estudios acerca de la funcin de las
oficinas de gobierno en Alemania, y en general de las interacciones entre los grupos de
trabajo que forman la burocracia.
Su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocasiona
mayor precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo.
Oliver Sheldon (1894-1951). Sheldon se refiri a organizacin, direccin y control, de la
administracin dentro de la industria, enfocndose muy especialmente al rea de
produccin.
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ADMINISTRACIN
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Por otra parte, Oliver Sheldon contribuy con estudios acerca del enfoque de sistemas,
estilos de direccin general y psicologa industrial.
Chester Barnard (1886-1961). Aplic sus profundos conocimientos de psicologa y
sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tena
estrecha relacin con el grupo de la Escuela de Administracin de Harvard que particip
en los estudios de Hawthorne.
Explic el rol de la organizacin infonnal, y cmo suple los canales de comunicacin de
la organizacin formal y ayuda a mantener los sentimientos individuales de autorrespeto
e integridad personal.
Postul su'teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden
frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempl la organizacin como un sistema
social y concluy que la persistencia de ese sistema depende de su efectividad para
lograr los objetivos colectivos y de su eficacia para satisfacer las metas individuales.
Sus estudios acerca de la toma de decisiones y la explicacin de factores no

econmicos que influyen en aqullas, sentaron la base para los trabajos que Simon y
otros autores desarrollaron posteriormente acerca de la teora de las decisiones.
2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO

Llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se
inicia en 1940; considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de
los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino
que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y
necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus
principales exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y Rensis
Likert.
Por considerarla como una de las corrientes ms novedosas en el campo de la
administracin, se estudiar con mayor detalle la administracin.
Administracin por objetivos cuyo principal representante es Douglas Mc Gregor, quien,
a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin de
empresas, llega a la conclusin de la importancia que tienen el hombre, sus
aspiraciones y sus necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales) dentro de la
organizacin; interpreta estas necesidades y las correlaciona con las de la empresa a
travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin de los objetivos concretos
de la organizacin.
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ADMINISTRACIN
Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se

conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras,
con un escaso rendimiento productivo. Para modificar esta actitud del trabajador, tan
comn y corriente en la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la
administracin por objetivos.
La administracin por objetivos trata de hacer
desaparecer los criterios de la administracin tradicional cuyo principio bsico es
considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control
administrativo, por lo que la estructura de su organizacin es una jerarqua de
relaciones de autoridad.
La administracin tradicional a travs de sus polticas, programas y estructuras refleja
suposiciones como stas:
1.
El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo, y lo evitar
siempre que pueda. .
2.
Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser
"dirigidas", "controladas", "obligadas a trabajar", y motivadas para lograr los objetivos de
la empresa.
3.
El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco
ambicioso.
La administracin por objetivos se basa en conceptos ms reales sobre la naturaleza
humana y presupone que:
1.
Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras de organizacin existentes en las empresas.
2.
La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo
y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran
latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administracin hacer posible
que los trabajadores las desarrollen.
3.
La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la
empresa.
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ADMINISTRACIN
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En otras palabras, la administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del
elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar
sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Todava es difcil que este sistema se aplique en nuestro medio; el profesional debe
recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la prctica, y tratar de
lograr un enfoque ms humano de la administracin en la empresa, ya que slo as se
podrn lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.
2.6 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las
llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El
enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades (medios)
fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de
"por qu" o "para qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo (the
best way de Taylor) para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms
relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo
pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda
reformulacin representa otra especie de revolucin copemicana dentro de la
administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo.
Esto debido a que tanto las personas como la organizacin
probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir resultados.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro' en el cual la
caracteriz por primera vez.
La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana
estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la
depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores
ingerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones
nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la
dcada de 1950 estaba ms consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y
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ADMINISTRACIN
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de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de
las empresas una "administracin por presin", pero la presin ejercida sobre los
gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las
empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los
resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles
y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los
objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la autoevaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en
los controles'.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy
un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la
organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre
los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se
eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los
"servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin
de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales),
y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la
empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de
una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que
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ADMINISTRACIN
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eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados
hacia los objetivos principales de la organizacin. As, "el desempeo esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos
de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito
del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de
desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas".
En realidad, la "APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir
a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas". "En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin
definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada
uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para
verificar la contribucin de cada uno de sus miembros "6 - La APO es, por tanto, un
mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y
especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados
esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los
cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del
gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden
compararse con los resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3.
Interpelacin de los objetivos departamentales;
4.
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medicin y el control.
5.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
6.
Participacin activa de la direccin;
7.
Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
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ADMINISTRACIN
2.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En la dcada de los aos sesenta, en los EE. UU., un grupo de cientficos sociales
desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones
(desarrollo organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en
especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen
funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas
maneras por los numerosos autores, no existiendo un consenso general bien definido
sobre qu es el desarrollo organizacional (D.O.).
ORIGENES DEL D. 0.
El movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, no como el
resultado del trabajo de un autor nico sino como un complejo conjunto de ideas
respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, orientado a propiciar el
crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En sentido estricto, el D. 0. es un
resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el
enfoque sistmico. No es una teora administrativa propiamente dicha, sino un intenso
movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento (en especial la teora del comportamiento) a la administracin.
mayora de esos autores son consultores que se especializaron en D. O.
La
QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. El concepto de
planeamiento organizacional tiene sus races justamente en la idea de una organizacin
y un sistema social. El desarrollo de la organizacin es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una
organizacin que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales,
de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El D. O. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Es un esfuerzo
educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los
comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que sta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos
que surgen constantemente en progresin creciente.
Puesto que la administracin funciona dentro de un ambiente altamente dinmico y
sujeto a transformaciones acentuadas, se hace ms que necesario establecer un
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cambio planeado, un programa de desarrollo organizacional destinado a propiciar y
mantener nuevas formas de organizacin, como tambin desarrollar procedimientos
ms eficientes de planeacin y determinacin de metas, de toma de decisiones y de
comunicacin. El desarrollo organizacional abarca el sistema total de una organizacin
y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.
Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus
influencias. Hay tres soluciones bsicas para enfrentar los cambios que ocurren en el
ambiente:
a)
esperar indefinidamente una solucin sin comportarse como agente de ella;
b)
pretender reformar a travs de rdenes y determinaciones verbales o escritas,
que no sensibilizan;
e) recurrir al D. O. como un proceso de cambio planeado.
El D. O. percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo
de la organizacin, analiza y decide qu debe cambiarse y como intervenir para
introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a
los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y
metas de la organizacin. El D. 0. exige la participacin activa, abierta y no manipulada
de todos los elementos que desarrollarn el proceso y, ms que todo, un profundo
respeto por la persona humana.
El D. O. se basa en las ciencias del comportamiento. Busca aplicar la dinmica de
grupo en los procesos de cambio planeado de la organizacin, y por tanto, utiliza
tcnicas de laboratorio (como el entrenamiento de la sensibilidad) en el desarrollo de la
organizacin como un todo, en direccin a determinadas metas. Se parte del principio
de que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear
accin y cambio conscientes y racionales.
Segn el D. O., la visin tradicional del anlisis administrativo, basada exclusivamente
en el inventario del estado anatmico de la organizacin, permite slo un diagnstico
parcial del problema. Uno de los aspectos bsicos de la aplicacin del D. 0. es producir
la motivacin necesaria para el cambio del medio donde acta. No hay una frmula
definitiva para impulsar la motivacin, pero la investigacin ha indicado que se
manifiesta en el momento en que los individuos son tomados en cuenta y reciben
oportunidades efectivas de liberar su potencial de creatividad, de autoafirmarse dentro
de su ambiente, con canales claros de comunicacin y de desarrollar relaciones
interpersonales francas, abiertas y amistosas.
a) Supuestos bsicos del D. 0.
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La mayora de los autores especialistas en D. O., a pesar de que tengan ideas y

enfoques bastante diversificados, presentan puntos comunes, principalmente en lo que
se refiere a los supuestos bsicos que lo fundamentan. Dentro de una multiplicidad de
dichos supuestos, se han seleccionado aquellos que se consideran los ms
importantes.
1.
Variacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por
cambios rpidos, constantes y en una progresin explosiva. Hay cambios cientficos,
tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, etc., que actan e influyen en el
desarrollo y el xito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas
de servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.)
2.
Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la
comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin,
como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. Son
sistemas vivos, abiertos, que dependen de intercambios con el ambiente para sobrevivir
y desarrollarse. Para el individuo, el grupo y la organizacin constituyen su ambiente,
en tanto que la organizacin est inserta en un contexto ambiental mayor: la comunidad
a la cual pertenece.
3.
Interaccin entre la organizacin y el ambiente. El ambiente y la organizacin
estn en ntima y continua interaccin. Una de las cualidades ms importantes de una
organizacin es exactamente su sensibilidad y adaptabilidad: su capacidad de
percepcin y de cambio adaptativo ante el cambio de estmulos externos. Una
organizacin sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir
rpidamente sus recursos de tal manera que pueda maximizar su aplicacin, mejorar su
rendimiento y alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente inestable; tiene que
adaptarse constantemente a las condiciones creadas por la innovacin, con un mnimo
de tiempo y de sacrificio.
4.
Interaccin entre el individuo y la organizacin. Toda organizacin es un sistema
social. El D. 0. parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes
para la productividad que pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y
trabaja es restrictivo, hostil o le impide el crecimiento y la expansin de sus
potencialidades. Los cientficos sociales destacan que si se hace de la organizacin un
ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, stos podrn crecer,
desarrollarse y encontrar su mayor satisfaccin y autorrealizacin al promover los
objetivos de la organizacinal
5.
Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el integrar las
metas de los individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el
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significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de
desarrollo personal.
6.
Cambio organizacional planeado.
El liderazgo personal por intuicin
(espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con
base en el diagnstico y la planeacin de las decisiones, prevaleciendo la autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y
riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso
continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.
Existen algunas condiciones que, si son cumplidas en mayor o menor grado, aumentan
la probabilidad de xito en el cambio, a saber:
a)
"Para cambiar una empresa, es necesario cambiar toda la empresa",
involucrando a todos los miembros de la organizacin en un compromiso conjunto;
b)
"Para cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la dirigen, lideren el
cambio" para que se comunique una actitud positiva hacia ste de arriba abajo.-,
c)
"Para cambiar una empresa, debe aplicarse la poltica de 'hgalo usted mismo' o
'acte por su propia cuenta'; esto es, que el cambio debe ser un compromiso personal
de todos los que son responsables por los resultados de la empresa";
d)
"Para cambiar una empresa es necesario imponer formas sistemticas de
pensamiento y anlisis para lograr el modelo empresarial de excelencia que se desea
alcanzar"
7. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista
colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. Las resistencias que se
presentan son perfectamente normales cuando se trata de explorar actitudes,
creencias, valores y comportamientos ya consolidados y aprobados en las
relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevos comportamientos a
travs de tcnicas variadas (desarrollo de equipos, reuniones de confrontacin,
laboratorio de sensibilidad, etc.) introduce, adems de la competencia interpersonal
(relaciones humanas exentas de bloqueos y preconceptos), mayor adaptabilidad a
los cambios los individuos que se encuentran en puestos claves de la organizacin
estn convencidos respecto de las ideas adecuadas al cambio organizacional,
tendern a actuar segn dichas ideas.
Existen otras condiciones para el xito del cambio:
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a)
"Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el
compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberan
ser".
Nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la ltima
palabra o la mejor manera o la manera ms eficiente;
b)
"Para cambiar una empresa, es necesario que quienes la lideran y administran
estudien la situacin especfica y operacional (como son las actividades identificables
de marketing, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas y personal), as como
tambin lo relativo a la direccin de la empresa y a la revisin de los resultados
alcanzados por esta ltima".
Para los especialistas en D. O no basta simplemente con evaluar la moral y las
actitudes de personal en relacin con la organizacin, la supervisin o el tipo de trabajo
ejecutado. Las actitudes favorables y una excelente moral, por s solas, no aseguran
necesariamente una motivacin elevada, un alto rendimiento y una organizacin
humana eficaz. La manera correcta de hacer D. O. es lograr la participacin activa,
abierta y no manipulada de todos los elementos que entran en el proceso. Hacer D. O.
es, ante todo, promover un profundo respeto por la persona humana. La motivacin
humana y la eficacia organizacional involucran otras variables dentro de un enfoque
ms profundo y amplio.
8.
El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin
dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca de la
naturaleza humana. Las ciencias del comportamiento buscan localizar y crear en las
organizaciones el ambiente de trabajo ptimo, en el cual cada individuo pueda dar lo
mejor de s mismo teniendo conciencia, al mismo tiempo, de su potencial. Asimismo,
las ciencias del comportamiento se emplean para hacer modificaciones y cambios, con
el mnimo de perturbacin y de interferencias negativas.
9.
Variedad de modelos y estrategias del D. O. No hay una estrategia ideal ni
ptima para el D. 0. Existen, eso s, modelos y estrategias ms o menos adecuados
para determinadas situaciones o problemas, frente a las variables involucradas y al
diagnstico efectuado. Se trata de verificar, con base en las condiciones especficas
existentes en cada organizacin y en su ambiente, cul es el camino ms adecuado,
camino que puede asumir infinitas variaciones. En rigor, cada autor presenta un
modelo propio de D. O., con lo que contribuye a una variedad enorme de opciones.
10. El D. O. es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy
complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la
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ADMINISTRACIN
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organizacin, de manera que sta pueda adaptarse mejor a las demandas ambientales,
caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevos problemas y
desafos. El D. 0. es una metodologa que indica y orienta la manera como una
organizacin se adapta a las necesidades de un proceso en rpido cambio. En general,
el campo del D. 0. hace nfasis en el cambio y el cambio planeado. La cualidad ms
importante de una organizacin es su sensibilidad: la capacidad para variar ante los
cambios de estmulos o de situaciones. La organizacin sensible y flexible debera ser
ms conveniente, porque tendra la capacidad de redistribuir sus recursos de manera
ptima en la realizacin de la tarea.
11. Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida. Los
solos cambios estructurales (reubicaciones en el organigrama, cambios en la jerarqua,
etc.) o funcionales (modificaciones de rutinas y procedimientos), as como los mtodos
cientficos que tienden a mejorar la eficiencia organizacional (empleo de computadores,
aplicacin de programacin lineal, investigacin operacional, etc.), pueden desarrollar
estrategias paralelas a las intervenciones ms amplias para mejorar el proceso de
relaciones entre individuos, grupos, organizacin y su ambiente, etc.
12.
Las organizaciones son sistemas abiertos. "Las organizaciones no son sistemas
cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas
porque tienen lmites (as stos no sean fcilmente definibles) y la capacidad para
autoperpetuarse y desarrollarse. Son 'abiertos' porque intercambian materia, energa e
informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites. El propsito
fundamental de las organizaciones, como de todos los sistemas, es la supervivencia o
el mantenimiento de su estabilidad interna. Pero, esto implica una multiplicidad de
objetivos y funciones a travs de los cuales se alcanza la estabilidad, adems de
conllevar mltiples interacciones con el ambiente. La organizacin en s consta de una
cantidad de subsistemas dinmicamente interdependientes, cuyos cambios en algunos
de ellos pueden afectar los otros subsistemas. De la misma manera, la organizacin es
un subsistema que forma parte de un ambiente que consta de muchos otros sistemas
dinmicamente interdependientes"
b) Aplicaciones del D. 0.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.
O. Sin embargo, la condicin esencial para establecer cualquier programa de cambio es
que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la necesidad de
modificacin.
Los programas de D. O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones
organizacionales o necesidades sentidas de cambio
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necesidad de modificar una estrategia administrativa (estndares de comunicacin,

sistemas de remuneracin, ubicacin de la toma de decisiones);
a) necesidaddelograrmayorintegracinenlaorganizacinentrelasnecesidadesindividuale
s y las necesidades constantemente mutables del ambiente;
b) necesidad de cambiar normas "culturales", o sea, la cultura organizacional;
organizacin;
necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organizacin.
c) necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal;
d) necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a su
estructura o a la calidad de las comunicaciones;
e) necesidad de mejorar la planeacin y el establecimiento de metas, principalmente
cuando hay Participacin de varias personas;
f) necesidad de enfrentar los problemas de fusin, sea de empresas o de divisiones de
empresas, con el fin de resolver los problemas humanos de la parte que Permanece y
de la parte que es absorbida;
g) necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo, tratando de cambiar la
manera como se organiza el trabajo y como se definen las funciones;
h) necesidaddeadaptaseaunnuevoambiente,seaporelcambiodelproductoodelmercado,
as como de enfrentar las alteraciones del nuevo ambiente.
EL PROCESO DEL D. 0.
La tecnologa del desarrollo organizacional consiste en una serie de- tcnicas y
mtodos cuya cantidad aumenta rpidamente, y que surgi de las ciencias del
comportamiento. El D. 0. no pretende limitarse a la solucin de problemas especficos y
actuales, sino desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de
enfrentar y tratar con problemas. Pretende mejorar los medios de interaccin entre los
sistemas tcnico, administrativo y personal-cultural, como tambin los medios a travs
de los cuales la organizacin se relaciona con el ambiente externo. La tecnologa del
D. O. est bsicamente orientada hacia nuevas maneras de abordar asuntos
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ADMINISTRACIN
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organizacionales. En este sentido, el D. O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin, propiamente
dicha.
1Recoleccin de datos: abarca la determinacin de la naturaleza y la
disponibilidad de datos necesarios, as como los mtodos utilizables en la recopilacin.
La recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del D. O.
Comprende tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas y asuntos
ms importantes.
2.
Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de
problemas. El anlisis de problemas en D. 0. abarca varias tcnicas relacionadas con
la identificacin de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades, y
transacciones con los propsitos y objetivos. Conlleva tambin la generacin de
estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su implementacin. Presta
considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin
de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
3.
Intervencin: existe una cantidad muy grande de tcnicas disponibles para la
fase de implementacin del proceso de D. O. Se ha llegado a desarrollar una respuesta
para
cada preocupacin comn que surge repetidamente en las organizaciones. El
inventario de esas tcnicas es amplio y variado. La accin de intervencin puede
realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio,
incluso mediante la formacin de grupos o intergrupos, etc. La intervencin es una fase
del proceso del D. O. que puede ser definida como una accin planeada que debe
ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de
diagnosticar es una manera de "intervenir" en el sistema, lo cual puede provocar un
profundo impacto sobre la cultura organizacional. Es necesario escoger la intervencin
ms adecuada para la situacin que se quiera aplicar a un problema organizacional
determinado. Sin embargo, la intervencin no es la fase final del D. O., sino una etapa
capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.
ETAPAS DEL PROCESO DE D.O.

Recoleccin de datos
Diagnstico organizacional
Intervencin
FASES DEL CAMBIO PLANEADO
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ADMINISTRACIN
Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento)
Establecimiento de una relacin de cambio
Trabajo en direccin al cambio (movimiento)
Generalizacin y estabilizacin de cambio (congelamiento)
Logro de una relacin final

Las tres etapas del D. O. son interdependientes y actan de manera permanente.
MODELOS DE D. O.
El D. O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organizacin formal
(cambios en el organigrama, en los mtodos y procesos, rutinas y procedimientos de
trabajo, modificaciones en el proyecto de trabajo como enriquecimiento o ampliacin del
cargo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las
relaciones interpersonales e intergrupales, etc.).
En el estudio de las organizaciones se presenta la fusin de dos tendencias: por un
lado, el estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados mediante un tratamiento sistmico. La teora de sistemas
aglutin los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilit, de
ah en adelante, el surgimiento de varios modelos de D. O.
En algunos casos, muchos autores prefieren efectuar cambios del comportamiento y no
cambios de la estructura organizacional, por encontrarlos ms reales y autnticos.
Aunque existan estructuras organizacionales flexibles ms adecuadas para
determinados tipos de organizacin, muchos autores muestran preferencia, por dems
discutible, hacia cambiar tanto el comportamiento humano como tambin la estructura
organizacional. Por consiguiente, los modelos de D. O. se relacionan con:
a)
cambios estructurales;
b)
cambios de comportamiento;
c)
cambios estructurales de comportamiento.
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ADMINISTRACIN
PRCTICA No. 2.1

1) Investigue en la biblioteca la biblioteca la biografa de tres los siguientes autores:
Frederick Taylor
Henry Fayol
Laurence Gantt
Mary Parker Follet
Lyndall Urwirwick
Elton Mayo
Douglas MmcGregor
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ADMINISTRACIN
PRCTICA No. 2.2

2) Elabore un resumen que contenga sntesis y conclusiones:
Estructuralismo
Escuela de Sistemas
Noe-Humano Relacionismo
Administracin por objetivos
Desarrollo Organizacional
Administracin Estratgica
Administracin de la Calidad
Reingeniera
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ADMINISTRACIN
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PRCTICA N 2.3 IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

TEORAS ADMINISTRATIVAS
NFASIS EN:
AUTOR(ES):
TEORA
LAS TAREAS
F. TAYLOR
1903
ADMINISTRACIN CIENTFICA
H. FAYOL
1916
DRUCKER 1954
CLSICA
LA
ESTRUCTURA
WEBER
1909
DE LA BUROCRACIA
THOMPSON
1947
ESTRUCTURALISTA
ELTON MAYO
1924
DE LAS RELACIONES HUMANAS
LAS PERSONAS
D. MC. GREGOR
1957
NFASIS EN:
NEOCLSICA
AUTOR(ES):
PRINCIPALES ENFOQUES
Racionalizacin del trabajo en el nivel
operacional
Organizacin formal.
Principios generales de la administracin.
Funciones del administrador.
Organizacin formal burocrtica.
Racionalidad organizacional.
Enfoque mltiple:
Organizacin formal e informal.
Anlisis
Intraorganizacional.
Anlisis interorganizacional.
Organizacin informal.
Motivacin, liderazgo, comunicaciones.
Dinmica de grupo.
DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Estilos de administracin.
Teora de las decisiones.
Integracin de los objetivos organizacionales
e individuales.
TEORA
PRINCIPALES ENFOQUES
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
EL AMBIENTE
1962
LA
TECNOLOGA
LOS INDIVIDUOS
LA ESTRUCTURA Y AMBIENTE
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURALISTA
NEOESTRUCTURALISTA
CONTINGENCIAL
CONTINGENCIAL
POSTMODERNISTA
AOS 90s
Coordinacin de actividades
Cambio organizacional planeado.
Enfoque del sistema abierto.
Divisin del trabajo
Anlisis intraorganizacional y anlisis
ambiental.
Enfoque de sistema abierto.
Anlisis ambiental (imperativo ambiental).
Enfoque de sistema abierto
Administracin de la tecnologa (imperativo
tecnolgico)
Adecuacin de todas las anteriores a las

condiciones actuales
Estructuras orgnicas, flexibilidad
Instrucciones: La tabla anterior se presenta sin estructurar, para que los alumnos la ordenen de acuerdo a la
correspondencia entre el nombre de la teora, el nfasis, los principales autores y los enfoques principales.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
UNIDAD III LA ADMINISTRACIN Y LAS REAS FUNCIONALES.
OBJETIVO DE LA UNIDAD:
Que el alumno identifique y distinga los diferentes tipos de organismos sociales.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
3.1 DEFINICIN DE EMPRESA

Organismo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo , se
producen bienes y/o servicios tendientes a satisfacer las necesidades del mercado
buscando un beneficio econmico y/o social.
"La empresa es la clula del sistema econmico capitalista, es la unidad bsica de
produccin, representa un tipo de organizacin econmica que se dedica a cualquiera
de las actividades econmicas fundamentales en alguna de las ramas productivas de
los sectores econmicos".
3.1.1 CARACTERSTICAS IMPORTANTES QUE COMPARTEN LAS EMPRESAS
CAPITALISTAS CONSIDERADAS COMO UNIDADES DE PRODUCCIN:
Realiza actividades econmicas referentes a la produccin o a la distribucin de los
bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.
Cuenta con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.
Combina los factores de la produccin a travs de los procesos de trabajo, relaciones
tcnicas y de las relaciones sociales de produccin.
Es una organizacin muy importante que forma parte del ambiente econmico y social
de un pas.
Son instrumento del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y social.
Para sobrevivir debe competir con otras empresas con prcticas ms complejas:
modernizacin, racionalizacin y programacin.
En ellas se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin,
coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin.
Estn influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social,
econmico, poltico, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinmica
social.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
3.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA

Se presentan a continuacin algunos de los criterios ms difundidos:
3.2.1 POR ACTIVIDAD O GIRO: se clasifican en:
1. INDUSTRIALES: la actividad primordial es la produccin de bienes mediante la
transformacin o extraccin de materias primas y se clasifican en :
A. Extractivas.- se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o
no renovables. Ejemplo de stas: madereras. mineras, petroleras, etc.
B. Manufactureras.- transforman las materias primas en productos terminados, y
pueden ser de dos tipos:
a) Empresas que producen bienes de consumo final, que satisfacen directamente las
necesidades del consumidor; pueden ser: duraderos, no duraderos, suntuarios o de
primera necesidad
b) Empresas que producen bienes de produccin, satisfacen la demanda de las
industrias de bienes de consumo final.
C.- Agropecuarias.- su explotacin es la agricultura, ganadera, pesca y silvicultura.
2. COMERCIALES: intermediarias entre productor y consumidor ; su funcin primordial
es la compra y venta de productos terminados. Se clasifican en :
A.- Mayoristas Efectan ventas en gran escala a otras empresa, minoristas, que a su
vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
B.- Minoristas o detallistas. Venden productos al menudeo o en pequeas cantidades al
consumidor final.
C.- Comisionistas, venden mercanca que los productores les dan a consignacin,
perciben una ganancia o comisin.
3. SERVICIO: son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no
fines lucrativos. Se clasifican en :
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.
A. Transporte
B. Turismo.
C. Instituciones financieras.
D. Servicios Pblicos varios:
Comunicaciones
Energa
Agua
E- Servicios privados varios:
Asesora
Servicios contables, jurdicos, administrativos
Promocin y ventas
Agencias de publicidad
F.- Educacin
G.- Salubridad
H.- Fianzas, seguros
3.2.2 POR SU APORTACIN DE CAPITAL, se clasifican en:
1. PBLICAS. Organizacin econmica que se forma con aportacin de capitales
pblicos o estatales, debido a la intervencin del Estado en la economa, cubriendo
actividades que el empresario privado no le interesa participar por que no se obtienen
ganancias, su finalidad es satisfacer necesidades sociales; no tienen competencia y
forman verdaderos monopolios, principalmente se ubican en el sector servicios. Pueden
ser subclasificadas en:
Centralizadas. Cuando los organismos de la empresa se integran en una jerarqua que
encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el objeto de unificar las
decisiones, el mando y la ejecucin. Las secretaras de Estado caen dentro de esta
denominacin.
Descentralizadas. Las que tienen determinadas facultades de decisin limitadas, que
manejan su autonoma y su presupuesto, pero sin que deje de existir el nexo de
jerarqua.
Ejemplo de stas: Instituto Nacional de Bellas Artes, Comisin Nacional Bancaria, etc.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Descentralizadas. Las que desarrollan actividades que competen al Estado y que son
de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio, y rgimen
jurdicos propios. Ejemplo: Universidades Tecnolgicas.
Estatales. Pertenecen ntegramente al Estado, no adoptan una forma externa de
sociedad privada, tienen personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad
econmica y se someten alternativamente al Derecho Pblico y al Derecho Privado.
Ejemplo: PEMEX.
Mixtas o Paraestatales. En stas existe la coparticipacin del Estado y los particulares
para producir bienes o servicios. Su objetivo es que el Estado tienda a ser el nico
propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.
2. PRIVADAS. Es una organizacin econmica que representa la base del capitalismo.
Son propiedad de inversionistas privados y su finalidad es eminentemente lucrativa..
Pueden ser:
Nacionales, formadas por iniciativa y aportaciones de capital de los recidentes del pas.
Transnacionales.- operan en el pas con capitales aportados por extranjeros a travs de
la inversin directa, estableciendo filiales en los pases en que se desea participar.
Ejemplo: Coca Cola, Ford, Kodak, etc
.
Mixtas.- Cuando se asocian empresarios nacionales y extranjeros fusionando sus
capitales.
Multinacionales.- Se establecen para trabajar en un segmento o parte del mercado
mundial para beneficio de los pases participantes.
3.3.3 MAGNITUD O TAMAO
Es uno de los criterios ms utilizados para su clasificacin de la empresa, de acuerdo
con el tamao de sta se clasifica en microempresas, pequeas, medianas y grandes
empresas.
Los principales criterios para juzgar su tamao son:
Produccin.- de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de
produccin.
Personal ocupado.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Criterio de mercadotecnia, segn la absorcin del mercado o sea sus ventas.
Criterio financiero, se determina con base al monto de capital.
Criterio de Nacional Financiera. Posee uno de los criterios ms razonables para
determinar el tamao de la empresa.
Caractersticas generales de microempresas:
-
Organizacin de tipo familiar

El dueo proporciona el capital
El dueo organiza y dirige la empresa
Su administracin es emprica
Su mercado es pequeo, local o regional
Produccin mecanizada
De 1 a 15 empleados
Para el pago de impuestos son considerados causantes menores
Caractersticas de las pequeas y medianas empresas:

-
Capital proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
Los dueos dirigen la marcha de la empresa.
Domina y abastece mercados ms amplios.
Utiliza maquinaria y equipo pero se basa ms en trabajo que capital.
Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y la mediana a
grande.
Obtiene ventajas fiscales por parte de Estado que algunas veces las considera
causantes menores.
El nmero de empleados va de 16 a 250 personas.
Caractersticas de empresas grandes:

-
Capital aportado por varios socios que se organizan en sociedades de diversos

tipos.
Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan.
Dominan el mercado interno con aptitud y otras veces el mercado internacional.
Cuentan con grandes recursos de capital que les permite estar a la vanguardia en
tecnologa, mecanizacin, automatizacin de sus procesos productivos.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
- Cuentan con mucho personal que pasa de 250 trabajadores y algunas veces se
llegan a contar por miles.
- Llevan una administracin cientfica, encargan a profesionistas egresados de
universidades la organizacin y direccin de la empresa.
-
Tienen mayor acceso a diversas fuentes de financiamiento nacional como

internacional.
3.3 PROPSITOS 0 VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA

De la misma manera que la administracin cuenta con una serie de valores que
fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir
directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn o sistema de valores
deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que acta, y operar
con tica.
Existe un refrn comprobado en el mundo de los negocios "Proceder bien resulta a la
larga buen negocio". Esto es cierto, pues la tica evita mltiples problemas a la
empresa. Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que el
conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de la
empresa son:
Econmicos
Tendientes a lograr beneficios monetarios:
a) Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos
sobre la inversin colocada.
b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedido.
Sociales
Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:
a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad,
en las mejores condiciones de venta.
b) Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias
primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo.
____________________________________________________________________________________________________
60
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.
c) Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas
tributarios.
d) Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental.
e) Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
Tcnicos
Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa:
a)
Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms

modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus
objetivos.
b) Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de

tecnologa nacional.
3.4 REAS DE ACTIVIDAD (FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA)

Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad,
departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que
realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.
Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas, las ms
usuales y comunes a toda la empresa, son: Produccin, Mercadotecnia, Recursos
Humanos y Finanzas. A continuacin se analizan estas reas con el fin de introducir al
estudiante en el conocimiento de las funciones y subfunciones inherentes a cada una
de ellas, y de lograr una comprensin integral del conocimiento administrativo de una
empresa. Claro est que la estructura que se presenta es la ideal y corresponde
preponderantemente a una mediana o gran empresa industrial; pero esta modelo puede
servir de base para adaptarse a las necesidades especficas de cada empresa.
Por otra parte, es necesario conceptualizar a una empresa como un sistema que
comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de stas
podra ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogneas
sin ningn propsito u objetivo consolidado.
La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de una rea
funcional especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas
____________________________________________________________________________________________________
61
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
del proceso administrativo y 1a adecuada realizacin de las actividades de las
principales reas funcionales, mismas que son:
3.4.1 PRODUCCIN
Tradicionalmente considerado como de los departamentos ms importantes, ya que
formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al
suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas
requeridas.
Tiene como funciones:
1. Ingeniera del producto:
Diseo del producto
Pruebas de ingeniera
Asistencia a mercadotecnia
2. Ingeniera de planta:
Diseo de instalaciones y sus especificaciones de construccin
Mantenimiento y control del equipo
3. Ingeniera industrial:
Estudio de mtodos y procedimientos
Medida del trabajo
Distribucin de la planta
Optimizacin de operaciones
Estndares
4.
Planeacin y control de la produccin:

Programacin
Informes de avances de la produccin
Seguimiento de rdenes
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.
5. Abastecimientos:
Trfico
Embarques
Compras locales e internacionales
Control de inventarios
Almacn
6. Fabricacin:
Manufacturas
Servicios
7. Control de calidad:
Normas y especificaciones
Inspeccin y pruebas
Registros de inspecciones
Mtodos de recuperacin
3.4.2 MERCADOTECNIA
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los
propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir' los factores y
hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y
necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento
oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado.
Tiene como funciones:
1. Investigacin de mercados
Conocer consumidores potenciales
2. Planeacin y desarrollo del producto:
____________________________________________________________________________________________________
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.
Empaque
Marca
3. Precio:
Competencia
Demanda
Costos
Distribucin y logstica:
Como hacer llegar el producto al cliente
5.. Administracin de ventas:
Actividades de ventas
.
6. Comunicacin:
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
7. Estrategias de mercadeo
Mantener el flujo de productos del productor al consumidor
3.4.3 FINANZAS
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y
del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando
disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos,
con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y
administracin de los recursos financieros.
____________________________________________________________________________________________________
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.
Comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento:
Planeacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones
2.
Contralora:
Contabilidad general
Contabilidad de gastos
Presupuestos
Auditora interna
Estadstica
Crdito y cobranzas
Impuestos
3.4.4 RECURSOS HUMANOS

1. Contratacin y empleo:
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Promocin
Transferencias
2. Capacitacin y desarrollo:
Entrenamiento
Capacitacin
Adiestramiento
Desarrollo del empleado
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.
3. Sueldos y salarios:
Descripcin de puestos
Anlisis y valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones
4. Relaciones laborales
Comunicacin
Contratacin colectiva
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo
5. Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas
Actividades culturales
Prestaciones
6.- Higiene y seguridad industrial:

Programas de seguridad e higiene
Campaas de promocin
Control de la contaminacin ambiental
Servicio mdico
Ausentismo y accidentes
7.
Planeacin de recursos humanos:

Inventario de recursos humanos
Rotacin de personal
Auditora de personal
____________________________________________________________________________________________________
66
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Es importante hacer notar que las funciones de cada rea de actividad, as como su
nmero y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las polticas de
cada empresa.
3.5 CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado.
Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la
administracin es la productividad, o sea, la relacin entre la produccin obtenida y los
recursos utilizados para lograrla.
En esta forma, el administrador siempre deber evaluar la productividad de los
recursos, mismos que se clasifican en:
Recursos materiales
Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:
a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos,
herramientas, etc.
b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados, etc.
Recursos tcnicos
Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de
los otros recursos:
Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas
administrativos, etc.
a) Frmulas, patentes, etc.
____________________________________________________________________________________________________
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.
Recursos humanos
Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social de ellos depende el
manejo y funcionamiento de los dems recursos Los recursos humanos poseen
caractersticas tales como: posibilidad de desarrollo, creatividad ideas, imaginacin,
sentimientos, experiencia, habilidades, etc., mismas que los diferencian de los dems
recursos. Segn la funcin que desempeen y el nivel jerrquico en que se encuentren
dentro de la organizacin, pueden ser:
1.
2.
3.
4.
Obreros. Calificados y no calificados.

Oficinistas. Calificados y no calificados
Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
Tcnicos.
Efectan nuevos diseos de productos, sistemas administrativos,
mtodos, controles, etc.
5. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los directivos.
6. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, polticas, etc.
La administracin debe poner especial inters en los recursos humanos, pues el
hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aqul,
de su fuerza fsica,, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia, depende el
logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los dems elementos de
sta.
Recursos financieros
Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa,
indispensables para la ejecucin de sus decisiones.
Entre los recursos financieros propios se pueden citar:
1. Dinero en efectivo
2. Aportaciones de los socios (acciones)
3. Utilidades
Los recursos financieros ajenos estn representados por:
____________________________________________________________________________________________________
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.
1. Prstamos de acreedores y proveedores
2. Crditos bancarios o privados
3. Emisin de valores (bonos, cdulas, etc.)
Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa.
Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de
cualquier empresa.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA N 3.1 ORGANISMOS SOCIALES; Elementos

Identificar los elementos que conforman una empresa a partir de las preguntas
siguientes:
1- Qu
2- Quin
3- Para qu
4- Cmo
5- Cundo
6- Con qu
Se presentan en forma de rompecabezas para que por equipos resuelvan cada una y
los integren.
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.
PRCTICA N 3.2 ORGANISMOS SOCIALES; Objetivos

Identificar los objetivos de una organizacin en particular y su interrelacin con el medio
ambiente.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA N 3.3 TIPOS DE EMPRESAS

Clasifique a las siguientes empresas u organizaciones segn su actividad o giro; as
como segn el origen del capital.
ORIGEN
DE
CAPITAL
EMPRESA
GIRO
S.C. CRUZ AZUL, S.C.L.
1- SERVICIOS. RESTAURANTES Y
HOTELES
2- TRANSPORTES, ALMACENAMIENTO Y
COMUNICACIONES. AREO
EXPORTADORA DE SAL, S.A.
PETRLEOS MEXICANOS
3- EXTRACTIVA. MINERALES NO
METLICOS
McDONALDS
4- MANUFACTURERA. PRODUCTOS DE
MINERALES NO METLICOS
COMERCIAL MEXICANA
5- MANUFACTURERAS. PRODUCTOS
ALIMENTICIOS. BEBIDAS Y TABACO
CERVECERA MODELO DE
MXICO
CA. MEXICANA DE AVIACIN
INSTITUTO MEXICANO DEL

SEGURO SOCIAL
EDITORIAL TRILLAS
9- MANUFACTURERAS. PAPEL Y
ARTCULOS DE PAPEL. EDITORIALES
PHILIPS MEXICANA
10- SERVICIOS. SERVICIOS MDICOS Y

ASISTENCIA SOCIAL
6- EXTRACTIVAS. PETRLEO CRUDO Y

GAS NATURAL.
7- MANUFACTURERAS. PRODUCTOS
METLICOS. MAQUINARIA Y EQUIPO.
8- COMERCIO. MENUDEO
____________________________________________________________________________________________________
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.
PRCTICA N 3.4 IDENTIFICACIN DE REAS FUNCIONALES

INSTRUCCIONES: Relacionar las reas funcionales, funciones, y subfunciones o
actividades. Se presentan en desorden para que los alumnos en equipos los ordenen .
REA FUNCIONAL
PRODUCCIN
FUNCIN
1- Ingeniera del Producto
2- Ingeniera de Planta
3- Ingeniera Industrial
4- Planeacin y Control de la
Produccin
5- Abastecimientos
6- Fabricacin
7- Control de Calidad
ACTIVIDAD
Diseo del producto
Pruebas de Ingeniera
Asistencia a Mercadotecnia
Diseo de instalaciones y
especificaciones de
construccin
Mantenimiento y control de
equipo
Estudio de mtodos y
procedimientos
Medicin del trabajo
Distribucin de las planta
Optimizacin de operaciones
Estndares
Programacin
Informes de avances de
produccin
Seguimiento de rdenes
Compras
Almacn
Trfico
Embarques
Manufacturas
Servicios
Normas y especificaciones
Inspecciones y pruebas
Registro de inspecciones
Mtodos de recuperacin
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REA FUNCIONAL
MERCADOTECNIA
FUNCIN
1- Investigacin de Mercados
2- Planeacin y Desarrollo del
Producto
3- Precios
4- Distribucin y Logstica
5- Ventas
6- Comunicacin
7- Estrategias de Mercado
REA FUNCIONAL
FINANZAS
FUNCIN
1- Financiamiento
2- Contralora
ACTIVIDAD
Conocer consumidores
potenciales
Empaque
Marca
Competencia
Demanda
Costos
Cmo hacer llegar el producto
al cliente
Actividades de venta
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones Pblicas
Mantener el flujo de productos
del productor al consumidor
ACTIVIDAD
Planeacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones
Contabilidad general
Contabilidad de gastos
Presupuestos
Auditora interna
Estadstica
Crdito y cobranzas
Impuestos
____________________________________________________________________________________________________
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.
REA FUNCIONAL
RECURSOS HUMANOS
FUNCIN
1- Contratacin y Empleo
2- Capacitacin y Desarrollo
3- Sueldos y Salarios
4- Relaciones Laborales
5- Servicios y Prestaciones
6- Seguridad e Higiene Industrial
7- Planeacin de Recursos
Humanos
ACTIVIDAD
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Promocin
Transferencias
Entrenamiento
Capacitacin
Adiestramiento
Desarrollo del empleado
Descripcin de puestos
Anlisis y valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones
Comunicacin
Contratacin colectiva
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo
Actividades culturales
Actividades recreativas
Prestaciones
Programas de Seguridad e
Higiene
Campaas de promocin
Control de la contaminacin
ambiental
Servicio mdico
Accidentes y ausentismo
Inventario de recursos humanos
Rotacin de personal
Auditora de personal
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.
____________________________________________________________________________________________________
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PRCTICA 3.5
1.- Seleccione una empresa reconocida en su comunidad, y realice el siguiente anlisis.
a) Qu tipo y tamao de organismo es
b) Enumere las caractersticas que debe tener de acuerdo a la clasificacin en la
que se ubica.
c) Haga una lista de las caractersticas que puede observar en la empresa y
comprelas con el punto anterior.
d) Enliste las diferencias encontradas.
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.
UNIDAD IV PLANEACIN
Objetivo de la unidad
Qu el alumno aplique los principios , etapas, reglas y tcnicas de la Previsin y la
Planeacin para determinar cursos de accin que permiten alcanzar los objetivos de
la organizacin, as como la extensin y flexibilidad de los planes que permitan
hacerle frente a la incertidumbre futura.
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.
4.1 PRINCIPIOS DE PLANEACIN

La planeacin es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de
alcanzarlos. Se ocupa de los medios ( Cmo se debe hacer? ) y de los fines ( qu es
lo que se tiene que hacer?).
La planeacin es una manera de reducir la incertidumbre a travs de la previsin del
cambio . La planeacin establece los objetivos o estndares que se debe usar para
facilitar el control; sin la planeacin no seria posible la existencia del control.
Durante la planeacin debemos desarrollar los objetivos , si comparamos el
desempeo real con los objetivos nos permite identificar cualquier desviacin
significativa y nos permite tomar o aplicar las acciones correctivas necesarias.
En conclusin la planeacin se ocupa del impacto que las decisiones actuales
producen en eventos futuros. La administracin realiza la planeacin para prever los
cambios y obtener las respuestas ms efectivas para ello y se caracteriza por ser una
actividad continua.
4.2 TIPOS DE PLANES

1. Planes Estratgicos. Descripcin del plan de manera amplia, abarca toda la
organizacin, establece los objetivos generales de la organizacin y la coloca en
trminos de su ambiente, por lo general se manejan periodos de tres o ms aos.
2. Planes operativos: Estos cubren periodos ms cortos de tiempo ( un mes, semana,

diarios ) y especifican los detalles de cmo alcanzaran los generales, suponen que
los objetivos ya son conocidos. Ofrecen maneras de alcanzar esos objetivos.
Existen categoras de planes operativos :
2.1 .Plan de un solo uso. Especifican como se alcanzaran los objetivos
primarios de la organizacin, se desarrolla para un fin especifico. Los
planes de un solo uso son : programas y presupuestos.
2.1.1 Programas. Conjunto de planes para alcanzar un objetivo; debe
contener las actividades necesarias para alcanzar el objetivo,
quin es responsable para cada actividad, as como el orden y
duracin de cada una de las actividades.
2.1.2 Presupuesto. Consiste en una presentacin numrica de los
resultados esperados ejemplo, presupuesto de ingresos o
gastos,
pueden ser presupuestados para su evaluacin diaria, semanal o mensual; se pueden
expresar en trminos financieros , unidades de productos. Tipos de presupuestos :
estratgicos o corporativos que son aquellos que se establecen en el ms alto nivel
jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la
organizacin.
__________________________________________________________________________________________________
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.
3. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las
reas de actividad de la empresa.
4.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIN

A) Nivel en la organizacin. El tipo de planeacin tiene relacin con el nivel de
jerarqua organizacional; la administracin operativa caracteriza ms a los
administradores de bajo nivel, en tanto que en jerarqua de alta direccin se
caracterizan ms por efectuar una planeacin ms estratgica.
B) Ciclo de vida de la organizacin. stas tienen un ciclo de vida conformado por:

formacin, crecimiento, madurez y declinacin; la planeacin deber irse
ajustando a cada etapa ejemplo, en la etapa de formacin se trabajan ms planes
direccionales. En la etapa de crecimiento se utilizan planes ms especficos. Por lo
que la longitud y especificidad debe ser ajustada a cada etapa.
C) Incertidumbre ambiental. Es el grado en el que puede afectarse el desempeo de

una empresa debido a cambios sbitos de tecnologa, econmicos, legales y
sociales. Cuando ms grande sea el nivel de incertidumbre ambiental, ms
direccionales deben ser los planes y ms importancia al corto plazo.
D) Duracin del compromiso. Los planes deben extenderse slo lo suficiente para
cumplir con los compromisos contrados.
4.4 ESTRATEGIAS
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin
y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
Su establecimiento nos lleva a definir tres etapas:
1. Determinacin de los recursos de accin o alternativas (tcticas). Consiste en
buscar en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideracin las ventajas y desventajas.
3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a
factibilidad.
4.4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS
__________________________________________________________________________________________________
__
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.
Estrategia a nivel corporativo. Es formulada por la alta direccin para supervisar

los intereses y las operaciones de las corporaciones con mltiples lneas.
Estrategia de la unidad de negocios. Se formula para alcanzar las metas de un
negocio concreto.
Estrategia a nivel funcional. Estrategia formulada para un rea especfica de
funciones con el propsito de poner en prctica la estrategia de la unidad de
negocios.
4.4.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS
Asegrese de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos de la

empresa.
Determinarlas con claridad
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
4.5 POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin :son criterios ,lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre los problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin.
Por tanto, establece lo lmites de las decisiones, indicando a los gerentes qu
decisiones se pueden tomar y cules no.
Algunas polticas incluyen reglas; es decir definiciones de medidas especficas que
se tomarn en una situacin dada. Ejemplos de polticas y reglas :
Reglas :
Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado

Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los
mismos.
Polticas .
Al seleccionar agentes de ventas, ser preferible que sean personas del sexo
femenino.
Comprar al postor de precio ms bajo entre tres calificaciones
__________________________________________________________________________________________________
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4.5.1 CLASIFICACIN
Estratgicas o generales
Tcticas o departamentales
Operativas o especficas
IMPORTANCIA
Facilitan la delegacin de autoridad
Motivan y estimulan al personal, al dejar bajo se criterio ciertas decisiones
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que puedan hacer los subordinados
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades
Contribuyen al logro de los objetivos de la empresa
Proporcionan uniformidad y estabilidad en la toma de decisiones
Facilitan la induccin del nuevo personal
4.6 OBJETIVOS
Los objetivos son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
Caractersticas :
Se establecen en un tiempo especfico
Se determinan cuantitativamente
Los objetivos forman al mismo tiempo una jerarqua- que abarca desde los propsitos
y misin corporativa descendiendo hasta las metas individuales- . Los gerentes
pueden determinar mejor el nmero de objetivos que deben fijarse realmente
mediante el anlisis de la naturaleza del trabajo, cundo de l pueden hacer por s
mismos y cunto pueden delegar.
Lineamientos para establecer objetivos :
1. Asentarse por escrito
2. Al establecerlos, recordar las seis preguntas claves de la Administracin: Qu,
cmo, dnde, quin, cundo y porqu ?
3. Deben darse a conocer a todos los miembros de la organizacin.
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4.6.1 CLASIFICACIN
Las empresas tienen mltiples objetivos existen dos tipos de objetivos: reales y
establecidos. Los objetivos establecidos son pronunciamientos oficiales de lo que la
organizacin dice y quiere que los diferentes pblicos crean que son sus objetivos.
Los objetivos establecidos se extraen de los propsitos de la organizacin, estos se
consideran irrelevantes ya que no reflejan la situacin real de la empresa, sino aquello
que debera ser.
Los objetivos reales se elaboran de acuerdo a lo observado en la actividad de la
empresa, lo que s se hace. Cuando vamos a desarrollar planes amplios y
consistentes ser til diferenciar entre objetivos establecidos y reales.
OBJETIVOS NO VERIFICABLES
1. Lograr una utilidad razonable
OBJETIVOS VERIFICABLES
Alcanzar un rendimiento sobre
la inversin del 12% al final del
ao fiscal actual.
2. Mejorar la productividad del dpto.

de produccin
Aumentar el resultado de la
produccin en un 5% para el
31 de dic. de 2000, sin costos
adicionales y manteniendo el
nivel de calidad actual.
3. Mejorar la comunicacin
Publicar un boletn mensual

de dos pginas comenzando
el 1 de julio del 2001,
dedicndoles no ms de 40
horas de trabajo como tiempo
de preparacin (despus de la
primera edicin).
__________________________________________________________________________________________________
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.
4.7 PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo requerido para manejar las
actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento y detallan
la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones
cronolgicas de acciones requeridas.
Cabe destacar que la mayor parte de las polticas van acompaadas de
procedimientos detallados, llamados procedimientos o mtodos estndar de
operaciones.
Importancia de los procedimientos:
Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades

Promueven la eficiencia y especializacin
Delimitan responsabilidades ,evitan duplicidades
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente (cotidianamente)
Lineamiento para su implantacin .
Previamente a su aplicacin, se debe capacitar al personal

Se representa textual y grficamente
Se debe de evitar la automatizacin del personal
Al adaptarlos deben adecuarse a situaciones reales y factibles
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1.
2.
3.
4.
Identificar y determinar las actividades comprendidas}

Ordenar cronolgicamente la relacin de las actividades
Interrelacionar las actividades
Asignar a cada actividad la unida de tiempo de su duracin, as como los recursos
necesarios para su cumpliento.
4.8 PROGRAMAS
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un determinado curso de accin, por lo general estn por presupuesto.
Existen programas generales y programas especficos.
__________________________________________________________________________________________________
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
4.8.1 CLASIFICACIN DE LOS PROGRAMAS
1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad,
ejemplo: programa de produccin.
2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un rea de actividad.
IMPORTANCIA
Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina
un programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que necesitan.
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PRCTICA No. 4.1

SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Haga exactamente lo que se le indica. No haga preguntas. Por ningn motivo hable o
pregunte nada. Asegrese de mantener su vista en su hoja de papel. Cuando termine
permanezca callado hasta que se le indique. No comente nada. No hable.
1. Lea todo antes de hacer nada
2. Proceda con cuidado
3. Ponga su nombre en la esquina superior derecha de esta hoja
4. Trace un crculo alrededor de la palabra nombre en la oracin 3
5. Trace 5 pequeos cuadros en la esquina superior izquierda de esta hoja
6. Ponga una x en cada cuadro
7. Trace un crculo alrededor de cada cuadro
8. Firme su nombre en la esquina inferior izquierda de esta hoja
9. Despus de su nombre escriba: si, si, si.
10. Trace un crculo alrededor de cada palabra de la oracin N 8
11. Trace una X en la esquina inferior derecha de esta hoja
12. Trace un crculo alrededor de la X que escribi
13. En el reverso de esta hoja multiplique 703 x 1850
14. Trace un cuadro alrededor de la palabra hoja de la oracin N 3
15. Cuando llegue a esta altura del test, chasquee os dedos de su mano izquierda
16. Ahora multiplique 5678 por 6789
17. Cuando usted termine, tendr que hacer solamente lo que marca la pregunta N 3
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA No. 4.2

EJERCICIO DE PRIORIDADES
Usted forma parte de la tripulacin de una nave espacial que se dirigi a una estacin
del espacio que se encuentra en la superficie iluminada de la luna. Debido a
dificultades mecnicas su nave se vio obligada a descender a unos 350 kms. De la
estacin. Durante el descenso y alunizaje se da gran parte del equipo de
salvamento. El sobrevivir en ese medio ambiente depende de poder llegar a la
estacin, de modo que es necesario escoger los objetos ms tiles para realizar ese
viaje de 350 kms. Enseguida encontrar usted una lista de 15 objetos que quedaron
en buenas condiciones. La tarea consiste en ordenarlos de acuerdo a su importancia
para realizar este viaje.
Coloque el nmero 1 en el objeto que considere usted ms importante, el 2 en el
siguiente, etc. Y el nmero 15 en el menos importante.
_____ caja de fsforos (cerillos)
_____ alimento concentrado
_____ 15 metros de cuerda nylon
_____ seda de paracadas
_____ unidad porttil de calefaccin
_____ dos pistolas calibre 45
_____ una caja de leche en polvo
_____ 2 tanques de oxgeno (50 kgs. c/u)
_____ mapa estelar, (de la constelacin lunar)
_____ bote salvavidas
_____ brjula
_____ 20 litros de agua
_____ seales luminosas de bateras
_____ botiqun de los auxilios
_____transmisor-receptor F.M. acondicionado por luz solar.
__________________________________________________________________________________________________
__
87
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA No. 4.3

EJERCICIO DE PLANEACIN DE VIDA Y DE TRABAJO
Quin soy ?
Quin quiero llegar a ser ?
Mis fuerzas
Mis lmites, miedos y debilidades.
Lo que debo aprender de la vida
Lo que debo aprender laboralmente
Conmigo mismo:
Objetivo:
1.
2.
3.
Objetivos y necesidades
Con mi familia:
Fecha:
Objetivo:
_________ 1.
_________ 2.
_________ 4.
Necesidades:
1.
2.
3.
Necesidades:
1.
2.
3.
Con mi trabajo:
Con el mundo:
Objetivo:
1.
2.
5.
Necesidades:
1.
2.
3.
Fecha:
Objetivo:
_________ 1.
_________ 2.
_________ 6.
Fecha:
_________
_________
_________
Fecha:
_________
_________
_________
Necesidades:
1.
2.
3.
__________________________________________________________________________________________________
__
88
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA No. 4.4

PLANEACIN ESTRATGICA
Identifique los factores positivos (oportunidades y fortalezas) y los factores negativos
(riesgos y debilidades) de una empresa.
Notas en el establecimiento de metas
1- Anlisis situacional. Dnde estoy? Cules son mis puntos fuertes y mis puntos
dbiles?
2- Determinacin de objetivos. A dnde quiero ir?
3- Plan detallado. Cmo llego all?
4- Establecimiento de estndares de desempeo y mtodos para medirlos. Cmo
sabr que he llegado?
Mencionar reas de importancia sobre lo que quiero cambiar en trminos de su
propio comportamiento en situaciones particulares.
Area de importancia
Lo que quiero
cambiar
Porqu?
Orden de prioridad
__________________________________________________________________________________________________
__
89
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA No. 4.5

Pedir previamente a los alumnos busquen recortes de peridico y revistas. En dnde
se refleje la importancia de la planeacin y anotar las causas. Por lo menos dos
artculos.
De los artculos anteriores mencionar cuales fueron los principios de planeacin que
se aplicaron y cules no en cada paso y porqu.
Realizar una plenaria con el grupo en donde se exponga esta informacin y sacar
conclusiones.
__________________________________________________________________________________________________
__
90
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA No. 4.6

De los siguientes enunciados identifica cada uno de los siguientes elementos
anotando la letra que corresponda :
Una O si es un objetivo ,una P si es un propsito, una E si es una estrategia,
una PL si es una poltica ; y una R a una regla.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Obtener utilidades por 10,000,000 de pesos anuales

Vender 80 millones de pesos anuales del producto X
Fabricar calzado para dama
Incrementar la penetracin en le mercado
Fabricar los productos de mejor calidad en el mercado
N o aceptar personal femenino
Las comisiones se pagarn de acuerdo con el volumen de vtas.
Investigar el mercado en el rea metropolitana antes de introducir
el producto.
Estudiar la competencia
Producir artculos con un mximo de calidad y un mnimo de costo
No se otorgar crdito a clientes forneos
Producir diariamente 40 piezas del artculo X
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
( )
( )
( )
( )
__________________________________________________________________________________________________
__
91
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
V. ORGANIZACIN
Que el alumno identifique y aplique los principios de la organizacin para tomar en
cuenta al capital humano y al elemento material, con el fin de trabajar mejor en grupo
y alcanzar los objetivos de la empresa.
__________________________________________________________________________________________________
__
92
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5.1 ORGANIZACIN
El concepto organizacin puede tener uno de los siguientes tres significados:
1. Definicin etimolgica: rgano (instrumento).
2. Empresa u organismo social.
3. Como uno de los pasos que intervienen en el proceso administrativo para
estructurar una empresa.
La organizacin busca coordinar los recursos que fueron establecidos en la
planeacin.
Definicin de Organizacin: Es la creacin de toda la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones de un grupo social. Es la creacin de la estructura
organizacional mediante niveles jerrquicos, anlisis de puestos y descripcin de
funciones.
5.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

OBJETIVO: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
ESPECIALIZACIN: Es algo que persigue la empresa u organizacin.
JERARQUA. Son los centros de los cuales emana la comunicacin y la toma de
decisiones a fin de lograr los planes.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD: Relacionado a la jerarqua.
UNIDAD DE MANDO: A cada centro de autoridad debe de corresponderle un solo
jefe.
DIFUSIN: Las funciones de cada puesto deben publicarse por escrito y ponerse
por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relacin con ellos (manual de organizacin).
TRAMO DE CONTROL: Es el nmero de subordinados que le reportan a un jefe.
DE LA COORDINACIN: Las unidades de una empresa siempre debern
establecer relaciones de comunicacin a fin de mantenerse en equilibrio.
CONTINUIDAD: Una vez establecida la estructura organizacional, esta debe,
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente que
opera en ese momento.
5.3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN

1. La divisin del trabajo
2. La coordinacin
__________________________________________________________________________________________________
__
93
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5.3.1 LA DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de la autoridad, con el fin de realizar actividades con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquizacin
La divisin del trabajo
Departamentalizacin
Descripcin de funciones
5.3.1.1 JERARQUIZACIN
Es la disposicin de las funciones de una empresa por orden de rango, grado e
importancia.
Sus reglas:
1.
2.
Los niveles jerrquicos deben de ser los mnimos e indispensables.

Definir claramente el tipo de autoridad que habr (Lineal, Funcional, Staft).
Ejemplos:
Escuela
Director
Docentes
Rango
Alumnos
__________________________________________________________________________________________________
__
94
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Empresa
Jerarqua
Presidente
Directores de rea
Gerentes funcionales
Jefes de departamento
Supervisores
Operativos
5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIN
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especificas, con base en su similitud para coordinar numerosos puestos, todo para
facilitar el logro de los objetivos de una empresa.
PASOS:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Listar todas las funciones de la empresa.

Ya que se tengan descritas las actividades se proceden a clasificar.
Agruparlas segn el orden jerrquico.
Asignar actividades a cada departamento.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre
funciones y puestos.
Establecer lneas de comunicacin entre departamentos.
El tamao de un departamento debe ser congruente con el tamao de la
empresa.
TIPOS:
1) FUNCIONAL: Agrupar las actividades segn su funcin primordial para alcanzar
sus objetivos. Por lo regular se lleva a cabo en empresas de tipo industrial.
FINANZAS
TESORERA
CONTABILIDAD
PRESUPUESTO
__________________________________________________________________________________________________
__
95
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
2) PRODUCTOS: Se realiza con base a los productos que elabora una empresa.
PAPAS FRITAS
FRITURAS DE
MAZ
PRODUCCIN
CHICHARRONES
3) GEOGRFICA: Las unidades de la empresa realizan actividades en secciones

alejadas fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes.
VENTAS
NORTE
SUR
ESTE
OESTE
4) CLIENTES: Se crean unidades cuyo inters primordial es servir a un grupo de

consumidores en especfico.
ABARROTES
PASTAS
GRANOS
CEREALES
__________________________________________________________________________________________________
__
96
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5) POR PROCESOS 0 EQUIPO: Es la divisin que surge dentro de una lnea de
produccin, a fin de reportar ventajas econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo,
etc.
ENSAMBLE
PRODUCCIN
DE AUTOS
PINTURA
ACABADOS
6) Por secuencia alfabtica, numrica y de tiempo.
TURNOS DE
PRODUCCIN
MATUTINO
VESPERTINO
NOCTURNO
5.3.1.3 DESCRIPCIN DE FUNCIONES

Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarias para llevar a cabo de una mejor manera, un trabajo determinado.
5.3.2 COORDINACIN
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea.
__________________________________________________________________________________________________ 97
__
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez en el desarrollo y la consecucin de
objetivos.
5.4 TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION

Son los distintos tipos, sistemas o estructuras organizacionales que se pueden
implantar en una organizacin. Entre ellas encontramos:
1) LINEAL 0 MILITAR. La actividad de toma de decisiones se concentra en una sola
persona y tiene la responsabilidad bsica de mando. La autoridad ejerce rdenes a
los subalternos en forma lineal, los cuales a su vez reportan a un solo jefe.
Director General
Gerentes funcionales
Autoridad
Jefes de departamento
Responsabilidad
Supervisores
Empleados
2) FUNCIONAL. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de

manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor nmero
de actividades.
Ventajas:
Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin.

Descomposicin de un trabajo de direccin complejo y difcil, en varios elementos
simples.
Posibilidad de rpida adaptacin en caso de cambios del proceso.
Desventajas:
Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los

aspectos comunes.
Duplicidad de funciones.
Fugas de responsabilidad.
Conflictos e indisciplina.
__________________________________________________________________________________________________
__
98
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
MATERIALES
MANTENIMIENTO
C. CALIDAD
COMPRAS
3) ESTRUCTURA LINEAL FUNCIONAL/ STAFF. Toma de la organizacin lineal, la

autoridad y la responsabilidad que transmite un solo jefe para realizar una sola
funcin, de la estructura funcional toma la especializacin de cada actividad de
proceso.
La autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos o cuerpos de ellos,
especializados para cada funcin.
GERENTE
GENERAL
DESPACHO
JURDICO
GERENTE
OPERACIONES
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
PERSONAL
__________________________________________________________________________________________________
__
99
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5.5 ORGANIGRAMAS
Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los
organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una
organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos,
las obligaciones y la autoridad existente dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse por:
a) Su objeto en:
Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
Funcionales. Indican las funciones bsicas desempeadas por cada puesto
indicado en el mismo.
Especiales. Se destaca alguna caracterstica especial en la estructura.
b) Su rea:
Generales.- Presentan toda la estructura administrativa de una organizacin.

Departamentales.- Representan la forma como se encuentra estructurado un
departamento o seccin de una organizacin.
b) Su contenido:
Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico.

Analticos.- Su presentacin es ms detallados y presenta algunos rasgos
tcnicos.
Existen tres formas de representar los organigramas:

Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
CAPACITACIN
NMINAS
__________________________________________________________________________________________________100
__
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
OPERACIONES
GERENTE
GENERAL
FINANZAS
PERSONAL
Circular. Los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la

periferia.
GERENTE
OPERACIONES
CALIDAD
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
PERSONAL
Mixto. Se utiliza por razones de espacio la forma horizontal como el vertical.

__________________________________________________________________________________________________101
__
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5.6 MANUALES
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo con
su contenido pueden ser:
*
*
*
*
*
*
*
*
De polticas
Departamentales
De vivienda
De organizacin
De procedimientos
De contenido mltiple
De tcnicas
De puestos
Son de gran utilidad ya que:
Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades y responsabilidades.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe de hacer
y como se debe de hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayuda a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Formato e ndice de los manuales.

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas:
ndice
Objetivos y antecedentes del manual.
Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o tenga correccin, se emita
y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
Redaccin clara, concisa y detallada.
Complementarse con grficas.
Manuales de organizacin
Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen:
Objetivos generales de la organizacin.
Polticas generales.
__________________________________________________________________________________________________102
__
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Glosario de trminos administrativos.

Nombres de reas o departamentos y puestos.
Procedimiento de organizacin.
Responsabilidad de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Descripcin de actividades.
Introduccin y objetivos del manual.
Historia de la empresa.
__________________________________________________________________________________________________103
__
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Manuales departamentales
Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de
secciones bsicas.
Polticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
Carta de organizacin general y departamental.
Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental.
Anlisis de puestos.
Grficas de proceso y de flujo.
__________________________________________________________________________________________________104
__
Manuales interdepartamentales
Son similares en su contenido a los manuales departamentales, aunque no siempre
proporcionan la misma cantidad de informacin.
5.7 COMITS
Este tipo de organizacin consiste en organizar los diversos asuntos administrativos en
un cuerpo de personas, con la finalidad de discutir y decidir en comn los problemas
que se les encomienda.
Los comits ms usuales son:
Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de analizar y
resolver los asuntos que surgen en la misma.
Ejecutivo.- Es nombrado por el Comit Directivo, para que ejecute los acuerdos que
aquellos toman.
De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la empresa.
Consultivo.- Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
Se parte la responsabilidad entre los que integran el comit.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados
Desventajas:
Las decisiones son lentas, pues las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido un comit es difcil disolverlo.
En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit

para que se hagan responsables de sus propias funciones.
PRCTICA N 5.1
LECTURA COMENTADA
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA.
Por Henry Mintzberg
La Sra. Raku tena un taller de cermica en su stano, que fue creciendo hasta
constituir una gran empresa. la secuencia de sucesos es la siguiente:
En el taller se llevaban a cabo diferentes labores como: acuado de la arcilla,
formado de las ollas, colocacin de accesorios cuando estaban semi-secas,
prepararlas, aplicarles barnices y acabados y finalmente cocerlas en un horno. La
coordinacin de estas tareas no representaba problema ya que ella sola se encargaba
de todo.
Al crecer la demanda de sus productos, contrat a la Srita. Bisque como
ayudante. De esta manera la Sra. Raku dividi el trabajo asignndole tareas a la Srita
Bisque y realizando otras ella misma. Esta forma de trabajar requiri de otro tipo de
coordinacin, el cual no era muy grande por tratarse slo de dos personas;
simplemente se comunicaban informalmente.
La demanda sigui creciendo, as que la Sra. Raku contrat 3 personas ms.
Esta vez contrat personas egresadas de la Escuela de Cermica, as que no tuvo
necesidad de entrenarlas. An con 5 personas en el taller, la coordinacin no
representaba problema.
Cuando contrat 2 asistentes adicionales fue cuando comenzaron los problemas
al presentarse equivocaciones y errores en la produccin. Al tener 7 personas
trabajando en el taller, el mecanismo de simple comunicacin informal ya no daba
buenos resultados.( Haba 21 canales posibles para que 2 personas se comunicaran).
La Sra Raku ya no poda coordinar los trabajos del taller por tener que visitar clientes,
as que nombr a la Srita. Bisque administradora del taller para que supervisara y
coordinara a las 5 personas encargadas de las labores de produccin.
La empresa continu creciendo as que se contrat un analista de tiempos y
movimientos. Esta persona despus de hacer un estudio recomend una divisin del
trabajo en la cual cada quien estaba encargado de una de las labores de produccin.
As la produccin se llevaba a cabo en 4 lneas de ensamble. Cada persona tena una
serie de estndares e instrucciones preestablecidas para asegurar la coordinacin del
trabajo.
Con el tiempo la empresa continu creciendo y cuando hubo oportunidad de
diversificarse, se comenzaron a producir otro tipo de productos, tales como azulejos,
accesorios para bao y tabiques. Fue as como la empresa se divisionaliz. Desde su
oficina, la Sra. Raku coordinaba las actividades de las divisiones revisando los
resultados trimestralmente y tomando accin personal cada vez que los resultados de
utilidades y/o crecimiento no correspondan con lo planeado.
-----------------------------------------------------------------Todas las actividades humanas organizadas dan origen a dos requerimientos
fundamentales y opuestos: La divisin del trabajo a realizar en tareas, y la
coordinacin de esas tareas para cumplir la actividad. La estructura de una
organizacin se puede definir como la suma total de las maneras en que divide su
trabajo en diferentes labores y despus lograr la coordinacin entre ellas.
En la empresa de cermica del ejemplo anterior, la divisin del trabajo se hizo de
acuerdo a las labores a realizar y al sistema tcnico disponible para hacerlo. Sin
embargo la coordinacin prob ser un asunto ms complicado que involucraba varios
medios. Estos pueden ser referidos como mecanismos de coordinacin que, como se
puede notar tienen mucho que ver con control y comunicacin, as como con
coordinacin.
Existen 5 mecanismos fundamentales de coordinacin que explican las maneras
fundamentales en que se coordinan las organizaciones. Estas pueden ser consideradas
como los ms bsicos elementos de la estructura o la "goma" que mantiene unida una
organizacin.
1 AJUSTE MUTUO
El ajuste mutuo logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de
la comunicacin informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo est en manos de
los que hacen el trabajo. Debido a que es un mecanismo muy simple de coordinacin,
se usa en forma natural en las organizaciones ms simples como en el taller de
cermica de la Sra. Raku. Paradjicamente tambin se utiliza en las ms complicadas.
Como se ver posteriormente es la nica manera en que trabaja una organizacin bajo
circunstancias extremadamente difciles, por ejemplo en la empresa de poner un
hombre en la luna. Esta labor requiri de una divisin del trabajo muy elaborada, con
miles de especialistas haciendo miles de trabajos especficos. Pero en un principio
nadie saba exactamente que haba que hacer. El conocimiento se dio conforme se
desarroll el trabajo. As en un anlisis final, sin contar con los otros mecanismos de
coordinacin, el xito dependi de la habilidad de los especialistas para adaptarse
mutuamente durante su ruta de trabajo no programada, y no todos juntos como 2
personas remando en una canoa.
2 SUPERVISIN DIRECTA
Al crecer una organizacin, la coordinacin tiende hacia un segundo mecanismo
de coordinacin. La supervisin directa logra la coordinacin, al tener un solo
individuo como responsable del trabajo de los otros, emitiendo instrucciones hacia
los otros y monitoreando sus acciones. As un cerebro coordina las manos de muchos.
3 ESTANDARIZACIN
El trabajo se puede coordinar sin ajuste mutuo y sin supervisin directa. Se
puede estandarizar. Con ello se reduce la necesidad de coordinacin y de
comunicacin. La coordinacin se establece de antemano en la mesa de dibujo. Los
cirujanos en un quirfano no necesitan preocuparse por la coordinacin del trabajo bajo
circunstancias normales, cada quien sabe de antemano lo que tiene que hacer.
Existen 3 formas de lograr la estandarizacin en una organizacin. Los procesos

de trabajo por s mismos, el rendimiento del trabajo, y los insumos para el trabajo --(las
habilidades y conocimientos de quienes realizan el trabajo)-- se pueden disear para
alcanzar determinados estndares predeterminados.
ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE TRABAJO
Los procesos de trabajo se estandarizan cuando el contenido del trabajo se
especifica y se programa. Como ejemplo se puede citar en instructivo de ensamble de
algn juguete que compra alguien para su hijo.
La estandarizacin del trabajo se puede aplicar en grandes extensiones de las
organizaciones. La coordinacin del trabajo la hace quienquiera que haya diseado el
trabajo en su escritorio. Quien lo ejecuta slo sigue las instrucciones. Por supuesto
algunos estndares dejan opcin de maniobra; como el comprador que puede obtener 3
cotizaciones antes de hacer una compra, pero queda libre para realizar el resto de su
trabajo.
ESTANDARIZACION DE RENDIMIENTOS
Los rendimientos se estandarizan cuando se especifican los resultados del
trabajo, como las dimensiones o rendimiento de un producto. Los choferes de
Taxis no necesitan que se les diga como manejar su taxi, ni que ruta tomar, slo se les
dice el lugar a dnde dirigirse. Con la estandarizacin de resultados, las interfaces entre
las labores estn predeterminados como en el armado de un libro en el cual sus hojas
embonan perfectamente en las pastas a la hora del empastado. En forma similar en la
empresa de cermica los jefes de las divisiones se interfasaban con la oficina principal
en trminos de estndares de resultados o rendimientos. Se esperaba que cada
divisin produjera cierta utilidad y tuviera cierto nivel de crecimiento por trimestre: la
manera en que lo lograra era su asunto .
ESTANDARIZACION DE HABILIDADES
Algunas veces ni el trabajo ni los rendimientos se pueden estandarizar, y aun as
se requiere de coordinacin. Un ejemplo eran las colonias espaolas en Amrica en
donde los reyes enfrentaban problemas de falta de canales de comunicacin, tiempos
largos por la duracin de las travesas, y no se poda estandarizar el trabajo en s, ni los
rendimientos para coordinar y controlar el trabajo de sus gobernantes. La solucin que
adoptaron fue la de estandarizar al trabajador que haca el trabajo. Las habilidades ( y
conocimientos ) se estandarizan cuando se especifica el entrenamiento requerido
para ejecutar un trabajo. Los reyes confiaban en sus gobernadores porque ellos
mismos los entrenaban. Comnmente los individuos se entrenan antes de incorporarse
a las organizaciones. Las instituciones solo les da los programas de trabajo y las bases
de coordinacin a los futuros trabajadores. En el trabajo, los trabajadores parecen
actuar en forma autnoma ya que conocen exactamente lo que tienen que hacer. As la
estandarizacin de habilidades logra indirectamente lo que no se logra por medio de la
estandarizacin de rendimientos o de trabajo: controla y coordina el trabajo.
UNA CONTINUACIN ENTRE LA COORDINACIN DE MECANISMOS
Estos 5 mecanismos de coordinacin parecen tener un orden. Conforme el
trabajo de las organizaciones se vuelve ms complicado, el orden de los medios
de comunicacin se cambian, del ajuste mutuo, a la supervisin directa, y a la
estandarizacin, preferentemente de procesos de trabajo o bien de rendimientos,
o de habilidades y finalmente de regreso al ajuste mutuo.
Un individuo trabajando solo no tiene problemas para coordinar el trabajo. La
coordinacin simplemente se da en su cerebro. Si se agrega otra persona, la situacin
cambia significativamente. Ahora la coordinacin se debe dar a travs de 2 cerebros.
Generalmente la gente trabajando junta en pequeos grupos se adaptan unos a los
otros en forma informal. El ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacin.
Al crecer los grupos, estos se vuelven menos factibles de coordinar en forma
informal. Al haber mayor divisin del trabajo, diferentes turnos, diferentes lugares de
trabajo y ms sistemas tcnicos complejos, la supervisin se hace necesaria.
Por lo tanto se requiere de un liderazgo. El control del trabajo del grupo pasa a
un solo individuo. La coordinacin recae una vez ms en un solo cerebro. Aqu la
supervisin directa es el mejor mecanismo de coordinacin.
Conforme ms trabajo se involucra, otra transicin mayor tiende a ocurrir. Ahora
la supervisin se cambia a estandarizacin. Como se mostr aqu existen tres
opciones: En donde las tareas son simples y rutinarias, la organizacin depende de la
estandarizacin de los procesos de trabajo. Pero cuando hay trabajo ms complejo, la
organizacin transforma sus mecanismos hacia la estandarizacin de rendimientos,
especificando los resultados del trabajo pero dejando al trabajador en libertad para
realizarlo. En el trabajo muy complejo, a veces los rendimientos no se pueden
estandarizar, as que lo que se estandariza son las habilidades del trabajador.
Pero cuando las tareas divididas en una organizacin no son factibles de
estandarizar, se puede forzar a la repeticin del ciclo completo, para volver al ms
simple de los mecanismos : el ajuste mutuo.
Nuestra discusin en este punto denota que bajo condiciones especficas, una
organizacin preferir un mecanismo de coordinacin que los otros. Tambin puede
suceder que se reemplace uno por otro en un momento dado. Esto no quiere decir que
solo se base la coordinacin en uno solo de ellos. De hecho los 5 se mezclan.
PRCTICA N 5.2
LA EXPANSIN DE BLUE STREAK
Arturo Benton empez con la Compaa de Entregas Blue Streak hace 5 aos.
Inicialmente Blue Streak proporcion servicio de entregas comerciales de todos los
paquetes de la ciudad de Unionville (poblacin 500,000).
As empez solo, con un empleado y un chofer. En tres aos Blue Streak creci
al punto de requerir 3 empleados y 12 choferes. Fue entonces que Arturo decidi
expandirse y proporcionar servicio a todo el estado. l calcul que inicialmente esto
requera el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Longtown (poblacin
150,000) en la parte sur del estado, y la otra en Thomas City (poblacin 250,000) en la
parte norte. Cada oficina estaba provista de un administrador, un ayudante, y dos
choferes. Debido a que tanto Longtown como Thomas City se encontraban a 225
kilmetros de Unionville, Arturo estaba en posibilidad de visitar cada oficina por lo
menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, adems de

proporcionar asesora administrativa general. El sistema de entrega a todo el estado
tuvo xito inmediato y report una fuerte utilidad el primer ao.
El ao siguiente Arturo decidi expandirse e incluir dos estados vecinos.
Estableci dos oficinas en cada uno de ellos. Sin embargo, desde el principio las
operaciones no fueron fciles en estos estados. Los programas estuvieron
constantemente confusos, las entregas se perdieron, y las quejas de los clientes se
multiplicaron. Despus de 9 meses Arturo cambi a los administradores de estas 4
oficinas. An as, las cosas no mejoraron. Convencido de que l era el nico capaz de
enderezar las oficinas fuera del estado, Arturo empez a visitarlas una vez cada dos
semanas. Este programa requiri que pasara la mitad del tiempo viajando en carretera
entre ellas. Despus de 4 meses de esta actividad toda la operacin de Blue Srteak
apareci desorganizada y las utilidades declinaron dramticamente.
1- Qu sali mal en Blue Streak?
2- Piensa usted que Arturo es buen empresario? Un buen administrador?
3- Qu sugerira usted como consultor, que hiciera Arturo en este punto?
VI. DIRECCIN
Que el alumno integre y articule los elementos materiales y humanos que en la etapa
de organizacin y planeacin se sealaron como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organizacin, as como que aplique los principios y etapas de la
Direccin con el fin de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las
metas de la organizacin y del grupo.
6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

6.1.1 DE LA ADECUACION DE LOS HOMBRES Y FUNCIONES
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio que renan los requisitos mnimos.
Debe procurarse adoptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
debe de encontrarse como una expresin el hombre adecuado para el puesto
adecuado.
Debe de cuidarse que no se busquen a hombres con cualidades excesivamente
superiores a la que el puesto demanda, tambin en este puesto se violaran el principio,
ya que quien lo ocupara carecera de inters para desempear dicho puesto.
6.1.2 DE LA PROVISION DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos para hacer frente a sus obligaciones responsabilidades.
6.1.3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIN ADECUADA

En el momento en que se integra el elemento humano, se integra una empresa y se
tiene una especialsima importancia y por lo mismo se debe cuidar con especial
cuidado.
Es evidente que al momento en que se va a articular una empresa, a introducir a esa
empresa, reviste importancia bsica, pero desgraciadamente es muy frecuente que al
encontrar un trabajador se le mande con slo una cdula a su puesto de trabajo, donde
su jefe se limitar a sealarse un sitio de labores.
6.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS

6.2.1 DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DE ESTA INTEGRACION
Podr parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccin, venta, finanzas, etc., es
un problema tcnico, ms no administrativo; as la produccin parece ser ms
adecuada para un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros.
6.2.2 DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO
Representan todos aquellos elementos materiales una inversin, debe disponerse en
cada momento de los precisamente necesarios, dentro de los margenes fijados por la
planeacin y la organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento, ni
sobren innecesariamente, recargando el costo y disminuyendo correlativamente las
utilidades.
6.2.3 DE LA INSTALACIN Y MANTENIMIENTO
Su puesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa
costos necesarios, pero tambin supone tiempos totalmente improductivos, debe
planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades en
forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo.
6.2.4 DE LA DELEGACIN Y CONTROL

Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas
aspecto eminentemente tcnico -, con mayor razn delegar la gerencia general dentro
de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles estableciendo un
tiempo sistemas de control que la mantengan constantemente informada de los
resultados gerenciales.
6.3 TCNICAS DE INTEGRACION DE PERSONAS

A. RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas de la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la
misma, como despertando el inters necesario.
B. SELECCIN: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los ms aptos para desarrollar adecuadamente el
puesto; eliminando a los menos adecuados para dejar al apropiado.
C. INTRODUCCIN: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo
social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.
D. DESARROLLO: Busca devolver cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su mxima realizacin posible.
E. RECLUTAMIENTO: Debe distinguirse dos aspectos; la fuente de abastecimiento y
los medios de reclutamiento.
La distincin, aunque a veces es difcil de aplicar, es intil porque puede ocurrir que una
fuente de abastecimiento sea buena, pero en medio del reclutamiento en ella al
personal, sea mala o viceversa.
DE LA SELECCIN:
A.
B.
C.
D.
E.
Una hoja de solicitud

la entrevista
pruebas psicotcnicas y la prctica
la encuesta
El examen mdico
DE LA INTRODUCCIN:
A. Introduccin general a la empresa
B. En su departamento o seccin
6.4 INTEGRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES

La razn mas obvia: para integrar el personal, hay que llevar a cabo los cuatro pasos
fundamentales de esa parte de la administracin de personal: su reclutamiento, su
seleccin, su introduccin y constante desarrollo.
La administracin de personal, como la concebimos no est restringida a las fbricas y
a los obreros. tambin es importante en oficinas, departamento de ventas, laboratorios
y en los rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la
cooperacin de los subordinados.
Existen otros dos conceptos que frecuentemente se han empleado en las discusiones
de problemas y tcnicas de personal: relaciones obreras (o de trabajo) y las relaciones
industriales; algunas veces, se emplea intercambiablemente con el concepto
administracin de personal, pero es muy conveniente la distincin de ellas.
El primero se refiere a las relaciones que existen entre el patrn (gerente) y el trabajo
organizado; relacin obrero-patronales; el segundo significa industria privada y el rea
de administracin es mucho ms extensa.
6.5 INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS

Las relaciones pblicas y otro tipo de relaciones humanas en la empresa.
Constituyen el ncleo central de la actividad de una empresa, puesto que, como sea
explicado con lo anterior, todas las funciones que en aquellas se realiza:
Son produccin, distribucin, ventas, contabilidad, finanzas, etc. y son realizadas por el
hombre.
A. Las relaciones jurdicas: Establecer estrictamente el derecho y deberes
correlativos.
B. Las relaciones econmicas: Desde el punto de vista de la satisfaccin de las
necesidades del hombre.
C. Relaciones sociales: Se refiere a la descripcin y formulacin de ndices de las
tendencias que mueven a los hombres.
D. Relaciones administrativas: Buscan coordinar las capacidades y actividades de
los esfuerzos de cuantos intervienen.
Con las relaciones pblicas se va a formar un alto criterio sobre nosotros por medio de :
-
Cartas que se escriben

Llamadas telefnicas que hacen (gente)
El servicio que presta (eficiencia)
Debe tratarse de personalidad (a cada persona en privado)
La cortesa que manifiesta (amabilidad)
La servicialidad (efectividad)
Tambin se va a formar por medio de :

Comunicacin escrita (ms usual):
-
Folletos
Prensa
Radio
Televisin
Comunicacin oral
6.6 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
DE LA PERSONALIDAD DEL MANDO
La autoridad en una empresa debe ejercer, ms como una necesidad de todo

organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
En realidad la fuente inmediata de un orden de la empresa surge de dos cosas: la
situacin que le exige o reclama, y de la autoridad del jefe.
DE LA VA JERRQUICA
Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos previamente establecidos y
jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.
Cuando ocurre lo ltimo se lesiona el prestigio moral de los jefes intermedios, prdida o
debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados.
DE LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan sean resueltos lo ms pronto posible,
y del modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
Debe procurarse aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones.
A. Por dominacin: una de las partes obtiene todo o lo pierde.
B. Por compromiso o conciliacin: ambas partes solucionan el conflicto.
C. Por integracin o coordinacin: cuando ambas partes logran realizar ntegramente
sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de hacer un
replanteamiento del problema.
6.7 ETAPAS DE LA DIRECCIN

6.7.1 AUTORIDAD Y MANDO
El administrador: dispone de dos medios para lograr que sus subordinados lleven a
cabo sus tareas:
1. El ejercicio de la autoridad formal inherente a su posicin.
2. La influencia sobre las personas para que se desempeen en forma deseada.
Tres bases para la autoridad: tradicional, funcional y personal.
La autoridad tradicional. basada en la posicin que el administrador ocupa la

organizacin.
Es el medio ms importante para que los empleados cumplan las ordenes en las
organizaciones burocrticas.
La autoridad funcional: est basada en su pericia para alcanzar los propsitos de la
unidad.
La autoridad personal: se deriva de las cualidades que tiene como lder las que le
permite atraer al subordinado.
Alcanzar objetivos:
solucin creativa de problemas. es cuando los equipos
administrativos eficaces aportan soluciones originales, satisfactorias tanto para la
organizacin como para los miembros del equipo.
Intercambio y negociacin: es cuando los administradores hacen un intercambio de
recursos con el fin de mejorar el comportamiento de sus respectivos departamentos.
Conflictos: es cuando dos administradores, o grupo de administradores, compiten con el
resultado de que uno de ellos pierde y el otro obtiene la victoria.
El administrador: depende de muchos individuos y grupos ubicados dentro y fuera de la
organizacin .
Tiene que confiar en sus habilidades personales para obtener resultados de las gentes
con quienes trabaja.
6.7.2 COMUNICACIN
Queremos expresar con esto que la comunicacin tiende, por su propia naturaleza.
La comunicacin es un medio que nunca debemos olvidar que depender del fin
buscado el usar de medios ms o menos costosos, difciles, etc.
6.7.3 LA SUPERVISION
La funcin supervisora, como hemos visto, supone ver que las cosas se hagan como
fueron ordenadas.
Su importancia le corresponde la razn de:
A. Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia.

B. Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados.
C. Es el transmisor, no slo de las ordenes e informaciones, motivaciones de la
jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas,
reportes, etc.; de los obreros y empleados.
Reglas de supervisin: deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los
supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.
6.7.4 ESTILOS DE LIDERAZGO
La teora del comportamiento en el liderazgo es el enfoque a travs del comportamiento
que observa los patrones las cualidades individuales, o sea, la que hace al lder no lo
que l es.
Fille y House han identificado cuatro patrones de comportamiento.
1. Liderazgo autocrtico. El lder autocrtico simplemente ordena y sus ordenes van
generalmente apoyadas por sanciones; su cumplimiento depende del poder que
tiene para recompensar o castigar, adems hace uso de la motivacin derivada del
temor, se rehusa a explicar sus acciones y duda en aceptar sugestiones que
contradigan sus propias opiniones.
2. Liderazgo participativo. Esto es todo lo contrario del lder autocrtico. trata de
crear en el clima social en el que cada uno deseara hacerlo todo lo mejor posible sin
necesidad de ser presionado, basa sus decisiones en las opiniones que han sido
expresadas y alienta a sus subordinados. Se le llama tambin lder consultativo
porque participa y consulta a sus subordinados.
3. Liderazgo Instrumental. Los tericos clsicos de la administracin explican el
liderazgo efectivo como aquel que planea organizar, controlar y coordinar las
actividades de sus subordinados. Esa actividad en conjunto puede describirse como
instrumentales. puesto que se le mira como funciones que el lder desempea con el
fin de que su grupo alcance los objetivos de la organizacin.
4. Liderazgo a lo gran hombre. De acuerdo con esta teora exige dos clases. para
dirigir al grupo del lder debe de realizar las actividades instrumentales necesarias
para planear, organizar, controlar las de sus subordinados. Aquellos que se adecuen
a situaciones bsicamente diferentes y que a la vez posean caractersticas
psicolgicas tambin bsicamente diferentes.
5. Liderazgo laboral. Supervisa de cerca a los empleados para asegurarse de que el

trabajo se realiza de manera satisfactoria y conseguir que se realice el trabajo. es
ms importante para ellos que el crecimiento de los empleados o la satisfaccin
personal.
6. Liderazgo orientado al empleado. tratan de motivar ms que controlar a sus
subordinados. buscan una relacin amistosa, de confianza y respeto con los
empleados, a quienes con frecuencia se les permite participar en las decisiones que
les afectan.
6.8 CONCEPTO DEL ELEMENTO DE LA DIRECCIN

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya con ms frecuencia, delegando
dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las ordenes emitidas.
A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que
se haban previsto y planeado, para los que se haba organizado e integrado. Pero hay
dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
A. El nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos).
B. El nivel administrativo o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto
lo es, se trata de dirigir, y no de ejecutar. el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino
hace que otros ejecuten.
SU IMPORTANCIA EN RELACIN CON LOS DEMS ELEMENTOS
Notemos que la direccin es la parte esencial y central, de la administracin, la cual
se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
SU IMPORTANCIA EN RAZN DE SU CARCTER
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el
ms real y humano. aqu luchamos con las cosas y problemas como son realmente.
6.8.1 FASES O ETAPAS
La direccin de una empresa supone:
A. Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.

B. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos y
clases.
C. Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza, y se
controlen sus resultados.
D. Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de
sus rdenes.
6.9 TEORAS MOTIVACIONALES

Motivacin. al principio se mencion que la psicologa estudia la conducta de los
organismos y sus experiencias ntimas, la relacin entre ambas; es decir, la relacin
entre conducta y los mecanismos biolgicos; as como la influencia recproca tanto del
organismo como del ambiente, la conducta de diversas personas puede advertir que en
un momento dado este comportamiento sea objetivamente semejante; los motivos
pueden ser diferentes.
Por ejemplo: un joven se casa por amor, mientras otro lo hace por inters econmico.
la motivacin representa algo semejante a un motor que impulsa a un organismo.
Por otra parte se dice que la motivacin est constituida por todos aquellos factores que
originan la conducta; as como se debe considerar factores tanto de tipo estrictamente
biolgico como puede ser el hambre, la sed, el sueo, el acto de respirar, as como los
factores psicolgicos y an de tipo social y cultural (entendiendo por todo lo creado por
el hombre: herramienta, costumbres, ritos y valores).
INTEGRACIN Y DIRECCIN
PRCTICA N 6.1
INVENTARIO X Y Z
INSTRUCCIONES
Lea el primer par de aseveraciones (1 y 1B) y decida qu tanto est usted de acuerdo
con cada una. Distribuya tres puntos entre las dos. Entre ms puntos le d a una,
quiere decir que est ms de acuerdo con ella.
Ejemplo 1:
Suponga que est totalmente de acuerdo con la aseveracin A y no est de acuerdo
con la B. En ese caso la calificacin sera:
Aseveracin A
A
3
B
0
Aseveracin B
Ejemplo 2:
Suponga que est de acuerdo con la B, pero no desacuerda totalmente con la A.
Aseveracin A
1
2
A
1
A
A la gente le gusta
competir con los dems
Para lograr que una
persona acte de la
manera ms efectiva, es
mejor
ofrecerle
una
recompensa
La mayora de la gente
confa den los dems
La gente trabajar ms
B
2
Aseveracin B
B
La gente prefiere la cooperacin
sobre cualquier otra cosa
El
mejor
camino
para
comprender a la gente, es como
seres humanos pensantes
Las
explicaciones
claras
generalmente llevan a Twentytwo points, plus triple-wordscore, plus fifty points for using
all my letters. Game's over. I'm
outta here. niveles ms altos de
cooperacin
Se comprende mejor al hombre
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
duro
si
est
en
competencia con otros
La razn principal por la
que trabaja la mayora de
la gente, es por dinero
A
La verdadera funcin del
gobierno es la de ayudar
a la sociedad
La gente con ms xito
compite bien
La gente generalmente
har un trabajo mejor si
se le ofrece ms dinero
El hombre responde ms
rpido al estmulo que al
castigo
La funcin bsica del
gobierno es controlar a la
sociedad
Los lderes con ms xito
tienen que aprender que
el dividir y mandar es
algunas veces una tcnica
administrativa
El trabajo es algo tan
natural como el juego y el
descanso
La
gente
interfiere
algunas veces con lo que
otra gente quiere hacer
slo para ganar un
ventaja personal
No existe ninguna razn
en particular para ser
optimista acerca del futuro
del hombre
A todos les pueden caer
bien los dems
A
A
B
El hombre siempre prefiere
razonar con otros hombres
B
A
A
A
cuando se le estudia como un

ser social
La nica funcin de la disciplina
es la de prevenir la recurrencia
de faltas
La gente con xito, sabe cmo y

cuando depender de otros
El futuro
prometedor
del
hombre
es
La mejor manera de conseguir

que alguien haga un trabajo
bien, es explicando bien todo lo
que se tiene que hacer
Los
gobiernos
deberan
influenciar al hombre por medio
de la razn
La gente disfruta trabajar y vivir
con otra gente
La conducta individual depende

principalmente de las fuerzas
que haya en la situacin
Los seguidores son mejor

controlados cuando la situacin
es comprendida tal como ellos la
ven
El
trabajo
en
equipo
generalmente produce buenos
resultados
El
hombre
generalmente
produce buenos resultados
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
El trabajo en equipo
muchas veces da por
resultado el compromiso
A
Cuando se consideran
todas las cosas, el
hombre hace al menos
tanto dao como bien
Hazles a los dems slo
aquello que dejaras que
ellos te hicieran a ti
La vida del hombre es un
intento
continuo
para
satisfacer
necesidades
personales
La
mayora
de
los
hombres primero ven por
ellos mismos
La gente con mas xito
coopera bien con otros
A
A
A
A
Cada hombre decide su

propia vida
El cambio tiende a
estabilizar, mas que a
trastornar las cosas
El hombre le har dao a
otros hombres cuando se
vea forzado
La falta de conocimientos
es la causa principal que
El hombre es muy adaptable
La mejor manera de motivar a

alguien es decirle cmo lo est
haciendo
El recurso mas til de un
hombre, son sus amigos que lo
conocen bien
El hombre es esencialmente un
mono desnudo
La disciplina es una buena forma

de corregir violaciones y de
mejorar la ejecucin de los
trabajos
La gente trabaja mejor con
amigos
La guerra es una condicin
humana natural
B
A
B
El futuro del hombre es lo que el

hombre quiere que sea
B
El mejor mtodo de liderazgo es
el medir la situacin antes y
tomar accin despus
Cuando la gente colabora con

otra, generalmente produce ms
Algo de competencia es
saludable. Pero mucha
puede
terminar
en
conflictos innecesarios
El hombre solamente
pelea cuando no quiere la
paz
Cuando
uno
tiene
seguidores,
es
mejor
tratarlos como amigos
El
hombre
debera
estar
dispuesto a morir por sus amigos
El verdadero trabajo de equipo

es casi imposible de alcanzar
La vida del hombre es mejor vista
como un intento de mejorarse a si
detiene a la humanidad
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
A
La habilidad ms grande
del hombre es la de
razonar
El
hombre
proteger
primero a sus amigos
antes de salvarse a si
mismo
La vida sera mejor, si el
hombre hiciera mas uso
de su cerebro
El
hombre
encuentra
dolorosa su condicin
humana, a causa de su
inteligencia
La gente tiene mas
fuerzas que debilidades,
si se les motiva para
usarlas
El
hombre
tiene
la
habilidad potencial de ser
efectivo, casi en cualquier
situacin
El verdadero trabajo de
equipo vale la pena, pero
es difcil de lograr
El hombre es constructivo
por naturaleza
La mejor manera de
entender a la gente es el
de considerarlos como
seres humanos, razonables
El hombre generalmente
hace lo que cree que
debera hacer
El hombre no necesita ser
gobernado por leyes
mismo y a su sociedad
B
A
A
A
A
El hombre no se ha ganado a si
mismo una vida pacfica
El verdadero trabajo en equipo,
es valioso trabajando con, y por
esfuerzos fciles de alcanzar
El hombre es destructivo por
naturaleza
La contaminacin es causada
por el egosmo del hombre
Los lderes atienden primero las
necesidades de sus seguidores
El hombre tiene ms debilidades

que fuerzas
No existe una evidencia real de

que el hombre pueda controlar
sus instintos naturales
La cooperacin es naturall para
el hombre
El hacer tratos es tan natural

para el hombre, como el comer y
el dormir
La gente generalmente tiene lo
que se merece
B
Los lderes tienden a servir a sus
propias necesidades primero
40
41
42
A
El futuro del hombre es lo
que
el
hombre
generalmente quiere que
sea
El hombre pelea slo
cuando no quiere la paz
El hombre hace mas bien,
que dao
B
La ejecucin de trabajos no
aumenta la disciplina
B
A
La humanidad vive con el miedo

del dolor y el sufrimiento
Para comprender realmente al
hombre, deberamos estudiar la
conducta animal
Totales
1
Calificacin
Factor uno
Conceptos de la teora X acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente una bestia que es mejor controlada por
la civilizacin, es inherentemente malo, dirigido por sus impulsos
biolgicos, su modelo bsico de interaccin es la competencia
Total factor 1___________
Factor dos
Conceptos de la teora Y acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente una persona autorrealizadora que
trabaja mejor bajo pocos controles; es inherentemente bueno, es
guiado por el humanismo, y su modelo bsico de interaccin es la
cooperacin
Factor tres
Conceptos de la teora Z acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente un ser racional, abierto y controlado por la razn. No es ni
bueno, ni malo, sino que est abierto a las cosas; es guiado por su intelecto, y su
modelo bsico de interaccin es la interdependencia
Total 3 factores
126
VII. CONTROL
Que el alumno sea capaz de aplicar los principios, etapas y reglas del control, con la
finalidad de establecer los estndares, para medir el desempeo y corregir las
variaciones de los estndares y los planes de la organizacin.
7.1 CONTROL
Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificacin, organizacin y direccin.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de

control correspondiente.
De los objetivos. El control existe en f uncin de los objetivos, es decir, el control no

es un f in, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control
ser vlido si no se fundamento en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el
logro de los mismos.
De la oportunidad. El control necesita ser oportuno, debe de aplicarse antes de que

se presente el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
De las desviaciones. Todos las variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el f futuro.
De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control.
De Ia funcin controlada. Seala que la persona o la funcin que realiza el control

no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
7.2 ETAPAS DEL CONTROL

El proceso bsico de control, donde quiera que se encuentre y como quiera que se
controle, incluye cuatro pasos:
1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento.
En un piano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas
lmite especficas, pero como los planes varan en cuanto a detalle y complejidad se
deben establecer normas y mtodos para medir el desempeo de una organizacin.
Un estndar es una medida o criterio de desempeo, lo definimos de la siguiente
manera:
Unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta
el control.
Existen muchos tipos de estndares, entre los mejores se encuentran las metas y
objetivos comprobables. Por tanto, al establecer medidas de desempeo dentro de las
organizaciones, se est asegurando un control efectivo que permita contemplar las
desviaciones existentes entre lo planeado y lo real, con el fin de corregir dichas

desviaciones.
Estadsticos
En cuanto al mtodo
Por apreciacin
Tcnicamente elaborados
Estndares
Cuantitativos
Cualitativos
Fsicos:
unidades de produccin, etc.
De costo: directos e indirectos, etc.
De capital: rendimiento de la inversin
De ingreso: importe de ventas, etc.
De programas: Inv. mercados, etc.
Evaluacin de la actuacin
Curvas de comportamiento
Perfiles
2. Medicin de los resultados.

Consiste en medir Ia ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de
medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
Dicho proceso debe ser constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida
depender del tipo de actividad que se esta midiendo.
3. Determinar, s los resultados corresponden a los parmetros.
Una vez efectuada Ia medicin y obtenida la informacin requerida, ser necesario
comparar los resultados medidos, en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
4. Correccin de las desviaciones.
S los resultados no cumplen con los niveles establecidos y si el anlisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o
varias de las actividades de las operaciones de Ia organizacin.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
Medir el
desempeo
Establecer normas
y mtodos para
medir el
desempeo
Tomar medidas
correctivas y volver
a evaluar las
normas
No
Se cie
el
desempe
o a las
normas?
Si
No hacer nada
7.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL

Antes de establecer un sistema de control se requiere:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Contar con objetivos y estndares que sean estables.

Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
Evaluar la efectividad de los controles.
Eliminando aquellos que no sirven
Simplificndolos
Combinndolos para perfeccionarlos
7.4 TIPOS DE CONTROL

En cuanto a su periodicidad:
Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
Control concurrente.
Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades, como un proceso continuo.
Control posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas.

Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en
relacin con lo preestablecido.
Por reas funcionales:
Produccin
Mercadotecnia
Finanzas
Personal
Control de calidad
Control de la produccin
Compras
Control de ventas
Investigacin y desarrollo
Control presupuestal
Control contable
Costos
Auditora
Evaluacin del desempeo
Evaluacin de capacitacin y desarrollo
Evaluacin de la motivacin
Evaluacin de sueldos y salarios
Evaluacin sobre prestaciones y seguridad e higiene
Evaluacin de reclutamiento y seleccin
Auditora de recursos humanos
PRCTICA N 7.1
TIPOS Y MTODOS DE CONTROL
1- Dar ejemplos de los tipos y mtodos de control en las diversas reas funcionales de
una empresa en particular.
BIBLIOGRAFA
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 4a.
Ed, McGraw-Hill Bogot, 1995.
Hampton, David, R., Administracin, 2. Ed, McGraw-Hill, Mxico, 1989, Cap 2.
Martnez Villegas Fabin, El Ejecutivo en la Empresa Moderna, Editorial PAC,
Mxico 1972.
Munch Galindo, Lourdes y Jos Garca Martnez.
Administracin. Casos y Prcticas. Trillas, Mxico.
Fundamentos
de
Reyes Ponce Agustn. Administracin de Empresas teora y prctica. 2 parte.

Editorial Limusa.

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ADMINISTRACIN

MANUAL DE ASIGNATURA PARA

Carlos Alberto Valenzuela Guerrero

1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

3.1 DEFINICIN DE EMPRESA

PRCTICA 4.1 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

6.5 INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS

La administracin es materia de todos los das, empresas, familias, naciones y grupos

1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS

surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en

1.2.5 REVOLUCIN INDUSTRIAL

1.2.7 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA

Aparicin del esclavismo

Gran desarrollo tecnolgico e

1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

1.7 SU CARACTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE

1.8 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN

a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica

Conocimiento del mundo: Aplicacin

Los recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de

a) Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo

PRCTICA No. 1.1

PRCTICA No. 1.2

PRCTICA NO. 1.3

1) Visite el museo de historia de su ciudad e investigue:

PRCTICA NO. 1.4

II. CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA

2.3 ESCUELA DE ADMINISTRACIN EMPIRICA

2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados

Sus estudios acerca de la toma de decisiones y la explicacin de factores no

2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO

Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se

2.6 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;

Interpelacin de los objetivos departamentales;

Participacin activa de la direccin;

Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

2.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La mayora de los autores especialistas en D. O., a pesar de que tengan ideas y

necesidad de modificar una estrategia administrativa (estndares de comunicacin,

ETAPAS DEL PROCESO DE D.O.

Establecimiento de una relacin de cambio

Trabajo en direccin al cambio (movimiento)

Generalizacin y estabilizacin de cambio (congelamiento)

Logro de una relacin final

cambios estructurales de comportamiento.

PRCTICA No. 2.1

PRCTICA No. 2.2

PRCTICA N 2.3 IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

DE LAS RELACIONES HUMANAS

DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Adecuacin de todas las anteriores a las

UNIDAD III LA ADMINISTRACIN Y LAS REAS FUNCIONALES.

3.1 DEFINICIN DE EMPRESA

3.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA

Organizacin de tipo familiar