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LA ADMINISTRACIN
1.1 EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIN
En el mundo de la administracin pueden observarse diferentes tpicos: entre ellos,
su universalidad, la importancia que ella ha tenido el papel que ha jugado en el
desarrollo del quehacer del hombre y las formas en las cuales esas prcticas y los
saberes construidos a travs de ellas se han definido. El tema se descompone en las
siguientes partes: su alcance, el papel de la administracin a travs de las
diferentes etapas de la evolucin de la civilizacin, los antecedentes de lo que
propiamente podra denominarse Administracin y finalmente y de manera muy
ligera, aspectos de algunas de las principales escuelas teoras del pensamiento
administrativo.
Si se quiere hablar de la administracin y su mundo, hay que pensar primero que
todo que sta se remonta hasta los primeros tiempos en que el hombre, como tal,
pobl la tierra y por lo tanto no es privativa exclusivamente de los tiempos
modernos ni de las empresas con nimo de lucro.
La universalidad de la administracin, es una de sus caractersticas fundamentales.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal
porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas polticos existentes.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole
distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La
administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con
otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas,
tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, no puede
confundirse con otras disciplinas pero s complementar el quehacer profesional e
interdisciplinario, propsito que este trabajo persigue.
1.2 Evolucin
La evolucin de la administracin, entendida como el conjunto compuesto por las
diversas actividades que el hombre realiza y a travs de la cuales gestiona y se
abastece de todos los elementos necesarios para satisfacer sus necesidades y
lograr sus propsitos individuales y colectivos, se remonta a la etapa agrcola,
transcurriendo por la etapa industrial hasta llegar a la poca actual de los grandes
avances en la tecnologa y las comunicaciones. Es pues el momento pues de
profundizar en cada uno de los momentos mencionados anteriormente.
1.2.1. Etapa Agrcola
Conglomerados tribales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en
grupos, comnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco.
Buscaban
comunidad y facilidad para resolver sus incipientes necesidades.
Necesidades alimenticias elementales. El "arrastre" o sea el procedimiento que
utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo
que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo comn
coordinado, los mamuts eran acorralados y arrojados desde un abismo, con el
objeto de destazarlos y comrselos.

Lic. Luis Ugarte Barraza

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Agricultura sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la

necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto agrcola
y el cultivo cclico.
Necesidades de vestido y techo elementales. Los pueblos antiguos multiplican
su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de
las inclemencias del tiempo, as como las primeras moradas distintas a las cuevas.
Interpelacin de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el
hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la
civilizacin, y sobre todo en funcin de los elementos disponibles. No slo se
encuentran vestigios del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y
dems pueblos de la antigedad sino tambin en las comunidades indgenas de
Amrica.
Vestigios en Amrica. Particularmente en Mxico, encontramos vestigios del
proceso administrativo entre las diferentes corrientes indgenas, sobresaliendo las
acertadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y
prcticas adecuadas condujeron a sus pueblos.
Establecimiento de feudos y consolidacin de la nobleza. Confucio, el sabio
chino, nos dej reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la
administracin pblica: "Los administradores pblicos deben de ser de conducta
ejemplar, y se escogern honestamente, sin egosmo, a las personas capaces".
Creacin de los ejrcitos para defender y conquistar. La hostilidad, producto
de la envidia o de la codicia, requiri de la preparacin de grupos armados que
pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal, o acrecentarla, en caso de anexar otros
pueblos. Surgen los ejrcitos y sus jerarquas.
Fortalecimiento de las religiones y surgimiento del sacerdocio. La necesidad
de la deidad y la bsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir
al cuerpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejrcito y al de los jefes
tribales.
Esfuerzos de conquista o formacin de alianzas. La defensa de las fronteras
naturales y la ambicin desbordan los limites de los pueblos; as mismo, se generan
anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y permitir ncleos mejor organizados.
Requerimientos migratorios por saturacin. Las presiones de poblacin en los
espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras. Tambin la intolerancia
obliga a las migraciones, en busca de nuevos horizontes y mejores sistemas de
vida.
Tecnificacin de la produccin de alimentos. La identificacin de los problemas
agrcolas, permiti planeacin, diseo de sistemas, uso de herramientas y
maquinaria, que han asegurado los rendimientos del campo.
Transicin de la fuerza animal a la mecnica. La dependencia de la fuerza
bruta humana, o de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos
mecnicos, que ayudan y hacen posible garantizar la preparacin del campo, su
siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e indirectos,
todo esto propicia el xodo del campo, y a que en los pases industrializados, menos
del 5% labore en estos menesteres.
Desarrollo de la investigacin gentica. Los estudios del origen biolgico y la
evolucin de las especies vegetales y animales, han permitido semillas y
especmenes mejorados, no slo en sus condiciones intrnsecas, sino en su
respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.
Produccin en gran escala de productos alimenticios. EL proceso
administrativo, aplicado a la etapa agrcola ha hecho posible que los pases
avanzados produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en
exceso a sus requerimientos.
Disponibilidad de los productos alimenticios. El proceso administrativo ha
permitido no slo producir los alimentos. Si no lograr su preservacin, congelacin y
transportacin.

Lic. Luis Ugarte Barraza

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Industrializacin de los productos alimenticios. El proceso administrativo

utilizado en la agro-empresa, garantiza la transformacin de los productos del
campo.
1.2.2. Etapa Industrial
Transformacin de la fuerza motriz. Los descubrimientos del vapor y otros
mtodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el
inicio de la denominada revolucin industrial, la cual se localiza primero en
Inglaterra y se extiende a la Europa continental.
Necesidades elementales generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de
los individuos en nmero y en complejidad surgi una mayor demanda de
satisfacciones, los que fueron producidos en diversos talleres artesanales. Dichos
satisfactorios permitieron el inicio del comercio en gran escala y el intercambio de
productos; todo ello apoyado en un proceso
administrativo, variando en su intensidad, segn el tipo de lugar de aplicacin.
Evolucin del concepto artesanal. La creciente demanda de satisfacciones
debilita a los gremios y corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi en
la llamada revolucin industrial inglesa. El proceso administrativo vara en su
aplicacin y se enriquece en conceptos y principios.
Surgimiento de los talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del
proceso administrativo fue el economista Adam Smith, que en 1789 mencion el
tema de la divisin del trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza,
un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para
recibir la cabeza. Para recibir la cabeza se necesitan dos o tres operaciones. Para
ponerla es otro problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso el insertarlo
en el papel es de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de hacer un alfiler
se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fbricas se realizan
por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se combinan".
Relacin dueo-empleado. Pero el accionista de la empresa y el administrador
deben de saber que la opresin hacia el trabajador genera sus consecuencias sobre
el sistema capitalista, por ello debe en lo posible tratar de ser lo ms equilibrado
sea a nivel de salario o a nivel de horario de trabajo. Muchas veces la humanidad ha
invocado excesos revolucionarios cuando ha sentido la insensibilidad del sistema
para con su situacin econmica.
Formacin de Imperio britnico. Inglaterra toma ventaja de los afanes
industriales y establece un nmero importante de empresas que fabrican artculos
en cantidades substanciales y que obligan a buscar mercados, principalmente sus
colonias. La poltica del
comercio Britnico era la siguiente:
El comercio internacional es esencial.
Se requiere una marina mercante y de guerra poderosas.
La balanza de pagos es vital.
Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de comercio y fuentes de
riqueza.
La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir.
El comercio se debe hacer entre los miembros del imperio.
El gobierno Britnico es el que dirige el comercio del imperio.
Inicios de la produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas
para armar un motor pero con estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40%
en slo 6 meses.
En el caso del armado de las carroceras el resultado fue espectacular, de 12 horas
y media tan slo 1 hora y media; debido a que se ideo una lnea continua en
movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugares que guardaban las
piezas, y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en movimiento
acompasado en las bandas adecuadas.

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Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se

denomina frecuentemente as mismo como administradores prcticos. El argumento
que emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de
manera eficiente slo con el sentido comn.
Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron
acuciosos y cubrieron todos los ngulos; altura de la lnea, tipos de bandas, poleas,
ganchos y dems herramientas; velocidades y cuales operaciones se deban
efectuar por los distintos operarios.
Esbozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX
diversos autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que
enmarcan los esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos
sistemticos.
nfasis en las relaciones humanas. Entre ms se comprende a la gente ms se
puede convivir con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones
humanas. Esta identificacin permite que los sujetos de mayor habilidad traten de
conseguir la direccin aprovechando un mejor juicio, originalidad y sobre todo
adaptacin.
Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de la industria y de los
diversos sectores relacionados con ella, hasta las ms modernas tecnologas de la
electrnica, nanotecnologa, robtica y otros, indica el papel de primersima
importancia que adquiere en la interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo (en el
sentido ms amplio de esta palabra), precisamente esa aliada del trabajo, creada
por el cerebro humano, que es la tcnica. Entendida aqu no como capacidad o
aptitud para el trabajo, sino como un conjunto de instrumentos de los que el
hombre se vale en su trabajo. La tcnica es indudablemente una aliada del hombre.
Ella le facilita el trabajo, lo perfecciona, los acelera y lo multiplica. Es un hecho, por
otra parte, que a veces la tcnica pueda transformarse de aliada en adversaria del
hombre como cuando la mecanizacin del trabajo "suplanta al hombre" quitndole
toda satisfaccin personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando
quita el puesto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando
mediante la exaltacin de la mquina reduce al hombre a ser un esclavo".
Problemticas polticas y campaas militares. La formacin de naciones, los
afanes de independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas
militares con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.
Surgimiento de un contexto mundial interactuante. La aspiracin de las
personas es mejorar su calidad de vida, siendo esta inquietud una constante en los
seres humanos que aspiran a ms. Tal es la aspiracin de los hombres de hoy,
mientras que un gran nmero de ellos se ven condenados a vivir en condiciones
que hacen ilusorio este legtimo deseo. Por otra parte los pueblos llegados
recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de aadir a esta
libertad poltica, un crecimiento autnomo y digno, social no menos que econmico,
a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar el puesto
que les corresponde en el concierto de las naciones.
1.2.3. Etapa de la Comunicacin
Utilizacin de las vas martimas para lograr contacto. Debido a su
disponibilidad represent el primer sistema de transporte y an en la actualidad es
el ms barato.
Utilizacin de las vas terrestres para lograr contacto. Los romanos inician el
esfuerzo para construir las carreteras que unan sus amplios dominios. Las
autopistas y redes de carreteras han disminuido las distancias y han acelerado las
comunicaciones.
Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipos mviles permitieron la
posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando
sistemas libertarios que encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el
avance de la Civilizacin.

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Campaas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afn de aventura y los

deseos de conquista hicieron posible las grandes epopeyas de Mxico y el Per.
Hazaas militares, pero tambin grandes esfuerzos administrativos con resultados
ptimos dados los recursos disponibles.
Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el
afn aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas.
Tambin en Amrica se generan mltiples ajustes postindependentistas y se
determinan los territorios. Mxico pierde la mitad de su territorio debido a su caos
administrativo interno.
Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de
transporte en gran escala representa la primera solucin para comunicar remotos
territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.
Acercamiento con el telgrafo y el telfono. La transmisin de los mensajes
cifrados y ms tarde la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un factor vital
en el avance de la humanidad. El uso de satlite y la utilizacin de las ondas de,
comunicadoras, son pilar fundamental en la etapa de comunicacin.
Advenimiento del automvil como vehculo comunicador. Su utilizacin no
representa un smbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y
realizar mejores tareas en condiciones ms favorables.
Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido
unir al mundo y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que
alienta el entendimiento de los pueblos y su acercamiento.
Necesidades personales proyectadas. "Slo se puede entender a la sociedad a
travs del estudio de mensajes y de las facilidades de comunicacin; en el futuro de
la evolucin de esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las maquinas,
maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas".
Necesidades personales como parte del grupo. Las necesidades complejas de
la vida moderna demandan, ms que nunca, el proceso de informacin y nuestra
prensa, museos, laboratorios, cientficos, universidades, bibliotecas y textos estn
obligados a lograr buena comunicacin o fracasar en el intento. Vivir efectivamente
es tener comunicacin adecuada. As: comunicacin y control pertenecen a la
escnica del hombre en la misma forma que ste se integra a la sociedad".
Utilizacin creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas
actuales demanda un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir de
solucin a un problema. Las matemticas y en general la lgica simblica han
abierto nuevos horizontes en el proceso administrativo, debiendo advertir que eso
no permite suponer simplificaciones o soluciones exactas e infalibles.
Surgimiento de las computadoras. Las mquinas de registro aceleran el proceso
y su capacidad electrnica permite integraciones industriales y de oficina que han
liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.
Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas
computadoras personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son
motivo de agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de
equipos en manos de profesionales y de quienes desean mejorar su capacidad
operativa, para avanzar en la satisfaccin de sus objetivos.
Automatizacin de la produccin. Empleo de grandes computadoras
instantneas para conseguir una gran variedad de informacin empresarial y
actividades de control, incluso una gran parte de las transacciones comerciales y
financieras.
Automatizacin de las oficinas. Los pases avanzados ya se encuentran en una
carrera frentica por producir robots que hagan posible, en un plazo que no exceda
la dcada la denominada empresa automtica que casi se ha logrado en el Japn.
1.3 Antecedentes para la aparicin de una administracin
A principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de
inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la
industria continuaba expandindose.

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La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero

estaba siendo desplazada cada vez ms por la maquinas; las herramientas del
trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeo
taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las enormes fabricas.
Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona en el frente
capaz de controlar y ordenar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo
consista en obtener su mxima eficiencia de las maquinas humanas y mecnicas a
cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los
limites de tolerancia del producto.
En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podan. La
relacin entre la administracin y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin
experiencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores
abusando de su autoridad.
Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente
confusas. Prcticamente todos los estndares de produccin estaban establecidos
subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o anlisis de
movimientos.
Adase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo
desempeado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin
aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los
compaeros, es decir parcialmente sistemtica.
Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la
precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar
actuaciones superiores al promedio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y
experiencias anteriores.
Este era el cuadro econmico prevaleciente cuando un joven ingeniero, llamado
Frederick Winslow Taylor comenz a desarrollar el sistema administrativo que hoy se
conoce generalmente como "Administracin Tradicional o Cientfica".
1.4. Aspectos de algunas escuelas
1.4.1. La Escuela Tradicional
La Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se desarrollo
de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin-investigacin y
anlisis del taller. Aunque interesado en tcnicas especficas tales como estudios de
tiempos y movimientos, planeacin y control de la produccin, distribucin de
planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingeniera humana
todas ellas centradas en eficiencia y produccin dicho enfoque est firmemente
basado en esta teora.
Frederick Winslow Taylor: En el desarrollo de su tipo de administracin, el
enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la
situacin del trabajo y de estas observaciones, derivar principios.
Vea a la administracin como proceso de obtener cosas hechas por personas
operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema
administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de
trabajo en todos sus aspectos, aplicar
tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos,
experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo constantes,
excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo
derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho
principio a travs de aplicaciones subsecuentes.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza
de informacin administrativa para posteriores analistas. Es tal vez mejor conocido
por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin
que constituyera un da justo de trabajo.
Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En
resumen, Taylor dijo que:

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a) Los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente, adiestrados y

asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados,
fsica y mentalmente.
b) El trabajo debera ser analizado cientficamente y no intuitivamente.
c) Debera de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el
trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de
acuerdo con los principios desarrollados y la mano de obra deban compartir
igual responsabilidad. Cada sector efectuando el trabajo para el cual
estuviera mejor calificado.
Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemtico,
determinado y estricto, con un fuerte sentido de la tica protestante, su punto dbil
era la escritura, como su fuerte era la experimentacin y la accin.
Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los
Gilberth hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la administracin
tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la
economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos
que ellos llamaron therblings. Utilizando esta herramienta analtica, las
secuencias de los movimientos
estndares podran ser prescritas.
Taylor tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras
que l se concentr en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se
interesaban en qu tipo de movimientos eran los ms efectivos. Por consiguiente, el
sistema de Taylor
aumentaba la Produccin incrementando la rapidez y eliminando sistemticamente
la vigilancia tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la produccin eliminando
movimientos intiles.
1.4.2. La Escuela Del Comportamiento
La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de los lideres tales como
Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier
esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que
se hagan las cosas a travs de personas, el estudio de la administracin debera
concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudios del
comportamiento se concentran en las motivaciones, dinmica de grupos, motivos
individuales, relaciones de grupos, etc. La escuela es eclctica e incorpora la
mayora de las ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa
social y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el
comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas.
Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin
de los fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la
situacin de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo
como subculturas antropolgicas.
Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde
temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el
Ladie's Home Journal como tratados profundos en las ms renombradas revistas
tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tena bases muy firmes,
debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presuntamente
expertos. Sin embargo, Musterberg abog en su libro por una mayor participacin
de la ciencia en la administracin, cre el campo de la psicologa industrial
aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre
individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una
nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin cientfica de
diferencias individuales.
Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil
clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan
de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin
embargo, en todo su trabajo, Gantt

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demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog por un
enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la sociedad americana
de ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin
para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una
afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. En
vista de sus incansables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar
en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.
Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su
propia cultura y desarroll una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del
esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agreg una nueva dimensin a los
entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el
administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona
con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.
A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del
comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho
estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento
administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia
como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y
ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad.
Mary Parker Follett: Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en
su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y
diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y
coordinar los esfuerzos del grupo, no forzar y manejar. En su trabajo de consultora,
la seorita Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los
principios del concepto de
grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques
firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella
agrega dos nuevos vocablos, unin y pensamiento de grupo que
subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.
Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta
corriente del pensamiento est en su anlisis lgico de la estructura organizacional
y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no
incluyen a Barnard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela
fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto est sumamente
relacionado con el enfoque del comportamiento y difiere solamente en que la
administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La
distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general de escuela
del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como
sistema de relaciones interculturales.
1.4.3. Escuela Del Proceso Administrativo
La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin
alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una
estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa.
La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin
importar su esfera de operacin: Gubernamental, industrial o institucional.
Debido a que la administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el
anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar,
organizar, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos
involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos
pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no
han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del proceso
administrativo.
1.4.4. Escuela Cuantitativa

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La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es

probablemente la caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del
pensamiento administrativo.
Denominada indistintamente como "Investigacin de Operaciones", consiste en unir
el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un
problema.
Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un
ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos,
administracin de
inventarios. A travs del estudio de este problema desde el punto de vista de
Investigacin de Operaciones o Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra
ser mucho mejor que la que podra lograrse de otra manera.
Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas
pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la
necesidad de equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas
ramificaciones de los caminos alternativos de accin.
Dicho en trminos simples, el enfoque a la solucin del problema utilizando la
ciencia administrativa consiste en:
Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que
toma la decisin) como al problema del investigador.
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. Este
modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables
de las cuales cuando menos una est sujeta a control. Las variables de ambos tipos
pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el
control de un competidor o algn otro enemigo.
Derivar una solucin del modelo. Esto involucra los valores de las variables de
control que maximizan la efectividad del sistema.
Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables,
comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales
con resultados predichos.
Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de herramientas
para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones
de las cuales dependen la solucin y determinar cmo debe ser cambiada la
solucin a la luz de dicho cambio.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Fases:
a)
b)
c)
d)

Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar

PLANIFICACIN
Qu es planificar?
Desde un enfoque que entiende a la planificacin como una de las principales
funciones de las organizaciones, la planificacin supone la proyeccin de
metas, basada en mtodos apropiados que alejan el concepto de la
actuacin intuitiva o experimental.
Planificar nos ayuda a tomar decisiones.
En toda organizacin se toman decisiones por accin u omisin, y las mismas
pueden ser planificadas o no.

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Planificar ayuda a ver el futuro a travs de la racionalidad., es un medio

para, no es un fin en s mismo.
La planificacin es permanente, debiendo estar en constante dilogo con la
realidad. Las acciones deben interpretar esta realidad en forma adecuada.

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El plan es un conjunto coherente de acciones

Estas acciones procuran tener impacto sobre las causas del problema a travs de
su encadenamiento lgico

Para obtener resultados predeterminados por quien planifica.

Es central pensar que en todo plan existen variables que escapan a la

capacidad

de

control

prediccin

su

resultado

depende

de

circunstancias que el planificador no controla ni predice.

Qu implica planificar?
A nivel terico existe una situacin inicial, que debemos analizar y definir a travs
de un diagnstico, es necesario establecer cul es la situacin deseada y
finalmente definir las acciones que permiten salvar esta brecha, Estas acciones se
establecen a travs de la planificacin.
Elementos de la planificacin
Diagnstico
Adems de definir quines somos y dnde estamos debemos elaborar un
diagnstico.
Debemos tener en cuenta que el diagnstico es como una fotografa que nos
proporciona informacin sobre ese momento, es un corte que se hace de la
realidad para un momento dado. Por ende tambin es necesario la actualizacin de
los diagnsticos.
Recomendamos realizar este diagnstico
Debilidades

Ubicacin

Causas

Consecuencias

Fortalezas

Ubicacin

Causas

Consecuencias

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Luego de realizado el diagnstico, se elegir 1 Problema Central (al que le asignan

mayor importancia), y no ms de dos problemas que estimen conveniente trabajar.
Qu son los objetivos?
Los objetivos son los efectos o resultados que aspiramos a obtener.
Son efectos o resultados de nuestra accin. Son los resultados previstos como
consecuencia directa de nuestras acciones y positivamente valorados.
Importancia
Los objetivos formulados (escritos) constituyen una gua para la accin.
Sientan las bases para un efectivo trabajo de equipo
Permiten aunar y coordinar esfuerzos
Orientan la toma de decisiones importantes
Son un punto de referencia para evaluar la accin
Neutralizan la tendencia al inmediatismo
Ayudan a equilibrar decisiones de corto y mediano plazo.
Los objetivos deben ser:
claros: planteados en lenguaje comprensible y preciso de modo que sean
fcilmente identificados y compartibles.
Realistas: factibles de alcanzar.
Pertinentes: significa que los objetivos deben tener una relacin lgica entre su
naturaleza y la situacin que se quiere resolver.
Otros elementos a tener en cuenta son...
LOS RECURSOS:
Es importante articular los objetivos y los recursos, es decir que se desea hacer y
con qu recursos contamos para ello.
Los recursos pueden agruparse en: humanos (integrantes de la comisin, referentes
comunitarios, grupos de vecinos), financieros (dinero), materiales (herramientas,
instrumentos de medicin, tiles varios).
Los recursos son aquellas cosas que nos van a permitir desarrollar cada una de las
actividades, son el soporte para las acciones.
LAS ACTIVIDADES:

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Las actividades son las tareas concretas que hay que hacer. El supuesto es que la
realizacin de las tareas nos permitir dar cumplimiento al objetivo que nos
propusimos.
Las tareas pueden ser de distinto tipo. Pueden pasar por:
- una reunin o entrevista con gente involucrada en el problema que
queremos resolver;
- conseguir informacin sobre el o los temas que interesan;
- elaborar un volante;
- tomar una fotografa o realizar una medicin;
- etc.
El TIEMPO:
Las actividades no se desarrollan en cualquier momento, sino que deben ser
ordenadas definiendo que es lo primero que hay que hacer y qu es lo que sigue.
Para ordenar las actividades es necesario elaborar un cronograma donde se
establezca que actividad se hace y cuando (fecha o momento).
RESPONSABILIDADES
Las actividades deben ser realizadas por alguien. Es decir se debe definir quien se
ocupar de cada una de las tareas que se definieron, de su realizacin o de su
seguimiento.
FACTORES EXTERNOS
Son aquellos factores que se define que no son posibles de ser cambiados a partir
del proyecto definido, pero que tienen incidencia en el plan. Estos factores pueden
influir en forma positiva (posibilitando el plan) o negativa (impiden que se lleve a
cabo).
En sntesis...
Un esquema posible a elaborar sera el siguiente:
Objetivo

Actividades

Recursos

Tiempos/Plazos

Responsable/s

Resumiendo....
LA PLANIFICACIN DE UNA ACCIN ES UN PROCESO QUE:
1. Identifica y delimita el problema que da origen a la accin.
2. Analiza con profundidad los factores que producen ese problema
3. Identifica los actores que estn vinculados al problema.
4. Identifica una imagen deseada que se quiere alcanzar con la/s accin/es.
5. Identifica

los

aspectos

del

problema

que

deben

ser

modificados

prioritariamente con las acciones.

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6. Disea e identifica las acciones que apunten efectivamente a transformar

esos aspectos especficos del problema.
7. Para ello elabora objetivos, acciones, tareas y recursos que son necesarios
para transformar la problemtica social identificada y analizada.
8. Registra cada uno de los pasos anteriores de forma de poder contar con un
documento escrito sobre el cual realizar las correcciones o reajustes
necesarios de la planificacin.
ORGANIZAR
La mayora de las empresas que no son rentables experimentan problemas serios
en la forma cmo organizan el trabajo diario. Esto se puede observar en negocios
donde los trabajadores asumen tareas que no les competen, o bien, nadie sabe qu
es lo que tiene que hacer.
Se entiende por organizacin el proceso de ordenar y distribuir el trabajo,
la autoridad y los recursos entre los miembros de un organismo, de tal
manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera. Por ello,
una buena organizacin en la empresa es fundamental para conseguir las metas
propuestas. Estos son algunos pasos para lograrlo:
1. Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a su
empresa es tener bien definidas la misin, visin y objetivos a alcanzar y
comunicarlos correctamente al resto de sus miembros. Deben se sencillas,
entendibles y fciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podr definir
qu funciones o tareas son claves para lograr los objetivos propuestos.
2. Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en
examinar a sus trabajadores: ver cuntos y quines son, si est empezando, ver
cuntos necesita y cules son sus capacidades y talentos. Tambin deber tener
claras las herramientas con las que cuenta su empresa para lograr sus resultados,
para as minimizar sus costos.
3. Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a
alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la empresa.
Defina cules son prioritarias y cules dependen de otras, as como cuntas
personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de
una empresa de delivery, deber apuntar las tareas necesarias para un buen
servicio, como recepcin de llamados, despacho de los productos, servicio postventa, etc. Lo importante es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a
otros empresarios del rubro para ver cmo ha estructurado su negocio y tener una
idea al respecto.
4. Divida estas actividades en unidades. Especifique en qu consisten, cunto
tiempo se necesita para ejecutarlas y cules son los objetivos de cada una, en
concordancia con las metas finales de la empresa.
5. Asigne cada actividad a la persona idnea. Elija a la persona que podra
ejecutar de mejor forma cada tarea, segn sus habilidades, conocimientos y
motivaciones. Escoger a la persona correcta es fundamental para lograr los
resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. Asegrese de que sus
empleados han comprendido perfectamente lo que se les pide y estn de acuerdo.

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6.- Elija al lder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de
todo. Si la empresa es pequea y tiene pocos empleados, podrn ser dirigidos por
un solo jefe, pero si va aumentando el nmero de trabajadores, tendr que
pensarse en mandos intermedios.
7. Mantenga al da la organizacin de la empresa. Est atento a los cambios.
Con el tiempo, la actual organizacin de la empresa puede ser inadecuada por las
condiciones internas o cambios externos. Renueve su empresa segn sus
necesidades.
Definiciones de organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente,
proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la
organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo
es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos
que forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es
necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se
encarga la etapa de organizacin.
Agustn Reyes Ponce:
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco :
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmn Valdivia :
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos
que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos,
en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril ODonnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda
la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick
Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik
Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos

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Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la

empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin
es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de
una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la
determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener
el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones
del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas
por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que
las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.
Importancia de la Organizacin

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad
y su ambiente.

Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
a) Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
b) Especializacin
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta
donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar
a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo
de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
c) Jerarqua
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los
cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e
ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este
principio establece que la organizacin es una jerarqua
d) Paridad de autoridad y responsabilidad

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e)

f)

g)

h)
El
i)

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el

grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por
ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino
se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le
puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le
hace responsable por los resultados.
Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no
debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes
de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionar confusin, ineficiencia y fuga
de responsabilidad.
Difusin
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no
debe hacerse con demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con
eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no
est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de
mayor importancia.
De la Coordinacin
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin.
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
Continuidad
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Etapas de la Organizacin
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar
a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
Jerarquizacin:
Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
Departamentalizacin:
Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especificas con base en su similitud
Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades:
Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinacin
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin
y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de
esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
Tipos de departamentalizacin
a) Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo.
b) Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.
c) Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial.

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d) Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas

lneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos
relacionados entre s.
e) Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o
cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande.
f) Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas
comerciales.
Tipologa de la organizacin
Lineal o militar : est centralizada en una sola persona y se da en pequeas
empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin,
solamente son operativos.
Funcional o de Taylor : consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin
de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor
nmero de funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
Linea funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando
las
desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs
de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una
funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.
Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnologa,
contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora
a los departamentos de lnea.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin
Staff.
Desventajas:
Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesora.

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Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen
para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de
vigilancia, consultivos, etc.
Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
Matricial
Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el
principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y
de mecanismos especiales de apoyo.
Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los
productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusin acerca de quien depende de quien.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone prdidas de tiempo.
Resistencia al cambio
Secuencia de la departamentalizacin

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las
funciones y
los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben
relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa.

Tcnicas de organizacin
Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional.
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su rea: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemticos, Analticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.
Manuales

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Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica,

informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas,
departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido
mltiple, de tcnicas, de puestos.
Importancia de los manuales
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la
empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.
Anlisis del puesto
Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de
trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas,
conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.
El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo,
delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y
autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al
personal y mejorar la seleccin del personal.
Descripcin del puesto
Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y est integrada por:
encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.
Especificacin del puesto
Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para
desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos,
legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo.
Diagrama o procedimiento de flujo
Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.
Ventajas
Mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones.
Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.
Tipos de diagramas de procedimiento
Grfica de flujo de operaciones.
Grficas esquemticas de flujo.
Grfica de ubicacin de equipo.
Grfica de flujo de formas.
Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
Escoger el procedimiento por realizar.
Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse.
Analizar el trabajo.

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Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

Establecer el procedimiento ms factible.
Presentar la propuesta.
Prepara instrucciones.
Implantar el nuevo procedimiento.
Observar el procedimiento implantado.
Preparar una gua de logros.
Llevar registros adecuados de realizacin.

Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente
establecida.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los
primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de
actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben
seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan
responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las
actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en
actividades que se presentan repetitivamente.
Lineamientos para la implantacin de procedimientos
Previamente a su aplicacin, se capacite al personal
Sean muy accesibles y fciles de interpretar.
Se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
Se revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea.
No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
La supervisin no debe ser rigorista
DIRECCIN
Definicin.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en
la
realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia.
La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.

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3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Principios.
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin
ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administradora pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Toma de decsiones
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito
de cualquier organizacin.
Velar porque las cosas se hagan bien, es el punto neurlgico de la labor directiva.
Para conducir a sus subordinados en forma eficiente, precisa de las herramientas
bsicas de una direccin fundamentada sobre aspectos de motivacin, de
comunicacin y de liderazgo.
Una buena labor directiva establece parmetros de ejercicio de autoridad y de
conduccin de personas, con los cuales se logra maximizar el esfuerzo hecho en la
organizacin de la empresa. Constituye, adems, un punto de apoyo, para el
alcance de los objetivos.
La direccin levanta su prctica administrativa echando mano de ciencias ajenas a
ella, tales como la sociologa y la psicologa, dado que es a travs de la utilizacin
de sus principios que el ejecutivo estar en capacidad de orientar sus esfuerzos de
manejo y conduccin, a la obtencin de mejores resultados de parte de sus
subordinados.
Lo indispensable es que su subordinado este en capacidad de comprender y
contribuir con efectividad al logro de metas, lo cual significa que se debe manejar
un complejo paquete de fuerzas de las cuales se conoce muy poco, o en el mejor de

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los cases, sobre las cuales no se puede tener ningn control. La naturaleza de la
direccin tiende a reconsiderar el propsito de la empresa, los diferentes aspectos
de los factores productivos que son
indispensables para su cumplimiento, y la naturaleza del factor humano.
Contando con tales consideraciones, una buena labor directiva se puede sintetizar
en el reconocimiento de que para que el talento humano se disponga a entregar el
100% de sus competencias laborales, se necesita:
Utilizar incentivos correctos.
Motivarlo adecuadamente.
Orientarlo en el desarrollo de sus tareas.
Aconsejarlo sobre la mejor forma de haber las cosas.
Hacerlo participe de los logros empresariales.
CONTROL
Ningn objetivo podr cumplirse correctamente si no se controla la forma como se
trabaja en pos de l. Todo control carecer de validez si no existe un plan contra el
cual compararlo.
Dicho de otra forma, existe una interdependencia que hace que el control implique
la aplicacin de medidas que permitan observar el cumplimiento de las diferentes
etapas de un plan. Y coma consecuencia debe llevar inherente la correccin de los
errores, fallas o desviaciones que se hayan detectado y que afecten el
cumplimiento de los planes.
Una vez se ha puesto en marcha un plan, es absurdo dejarlo a la deriva. Debe
existir una preocupacin natural por medir el progreso de sus actividades y, sobre
todo, por tratar de establecer si realmente se estn dando en la prctica los pasos
que necesita y requiere ese plan, para finalmente conseguir los resultados que
espera.
El administrador necesita saber si algo est fallando, si se planea correctamente, si
se est presentando desviaciones que deben ser corregidas o que requieren un
cambio de rumbo.
Lo esencial de la labor de control es contar con algn tipo de retroalimentacin, el
cual se obtiene gracias a la utilizacin de mecanismos de control e informacin que
sean consecuentes con cada plan, con cada organizacin, con las necesidades
especificas de la empresa y, fundamentalmente, con los requerimientos personales
del administrador.
El control no es slo la vigilancia y la supervisin, tanto de lo que se est
ejecutando como de lo que se ha proyectado. Tambin es guiar y conducir la
organizacin haca el logro de sus objetivos. Su propsito especfico es detectar
errores y fallas que causen desviaciones entre los dos parmetros, para entrar en
forma inmediata a subsanarlos tanto en el sentido correctivo como en el preventivo.
En un concepto ms amplio, debe permitir detectar errores y fallas antes de que
estos sucedan.

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FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR

Funciones bsicas generales
El papel que juega el administrador como tal, est directa y proporcionalmente
relacionado con las funciones administrativas. En ese orden de ideas, le compete:
Planear
Es funcin del administrador trazar los cursos de accin que sean necesarios para
asegurar la direccin total de la empresa organizacin o de cualquiera de sus
partes, sobre todo a largo plazo.
Esta labor implica que estructure sus planes de acuerdo con los principios de
planeacin y realice tareas tendientes a:
a) Fijar objetivos: factibles, concretes, claros, medibles, etc. All el administrador
inicia el proceso planificador y crea la base que justifica los esfuerzos ya que todas
las restantes actividades estarn dirigidas a permitir su consecucin.
b) Formular polticas: la filosofa que orienta la accin del grupo de trabajo y de la
organizacin. El administrador debe velar porque las polticas inspiren la conducta
de los integrantes de la empresa u organizacin, unifiquen los criterios de
interpretacin y la accin, posean la elasticidad suficiente para motivar la iniciativa
de los ejecutivos al tomar decisiones, y que sean, adems, lo suficientemente
amplias, dinmicas y reales como para
permitir el pronto alcance de los objetivos previstos.
c) Fijar procedimientos: el administrador debe formular planes que, dentro de las
polticas, sealen la forma ms eficiente de ejecutar las actividades y tareas
necesarias para el funcionamiento de la compaa. Los procedimientos indican la
forma de hacer las cosas, las secuencias de tareas y operaciones o procesos, y fijan
mtodos y reglas que facilitan el desempeo de los trabajadores.
d) Elaborar presupuestos: uno de los planes ms importantes de la empresa dado
que, con base en datos lgicamente arreglados, se constituye en un estado de
resultados esperados que se expresa en trminos numricos con cuya utilizacin se
coordinan las diversas actividades de los departamentos y se influye en la
realizacin de las utilidades. Como se ver ms adelante, es labor del
administrador, dependiendo del cargo que ocupe en la organizacin, confeccionar,
entre otros, presupuestos de cooperacin, presupuestos de programa, de
responsabilidad, presupuestas variables, presupuestos para cada una de las reas
divisionales, as como hacer un estudio consistente de los perodos presupuestales.
e) Disear programas de accin: planes tambin bajo la responsabilidad del
administrador, en los cuales est encargado de fijar los objetivos, la secuencia de
operaciones y la programacin con referencia al tiempo, y los costos de la
realizacin de los proyectos.
El programa es la secuencia cronolgica que da el verdadero impulso a la ejecucin
de tareas y convierte el plan en realidad. En la Unidad respectiva podr conocer los
diversos mtodos de programacin cientfica que como administrador podr utilizar
para la realizacin de esta funcin.
Organizar
Comprende la creacin, desarrollo y mantenimiento de la estructura organizacional
de la empresa y de sus partes, a fin de facilitar la divisin del trabajo, as como la
coordinacin e integracin de los recursos financieros, fsicos materiales y humanos
en la empresa u organizacin:
-Estas funciones se traducen en actividades tales como:
Procesos de divisin de trabajo que permitan la especializacin de funciones y
eliminen la evasin de responsabilidades.

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Implantacin de los tipos de autoridad y establecimiento de sus relaciones

entre los departamentos y el personal de la compaa.
Asignacin de responsabilidades y deberes.
La utilizacin de los medios de comunicacin.
Hacer frente a los problemas de descentralizacin o de centralizacin.
Manejo de personal, etc.
Dirigir
Es funcin de los administradores efectuar apreciaciones vlidas, desde el punto de
vista de la jefatura administrativa, encaminadas a lograr los mejores resultados del
elemento humano gracias a los fundamentos de la motivacin y el liderazgo.
El administrador debe:
Comprender los diferentes tipos de jefatura y aplicar aquellos que sean
convenientes a cada situacin de trabajo.
Propiciar un ambiente que logre la integracin del individuo y sus necesidades a
las necesidades de la empresa u organizacin.
Establecer mtodos de motivacin que impulsen al individuo al trabajo.
Ejercer la labor directiva teniendo en cuenta las caractersticas fundamentales de
la buena direccin: ejercicio de autoridad, delegacin de autoridad, definicin de
responsabilidad.
Controlar
Asegurarse del cumplimiento de los planes establecidos, es fundamental para el
xito de las tareas relativas al trabajo del administrador en la empresa. De acuerdo
con el plan, se ejecuta el control con base en el presente.
Es funcin del administrador:
Determinar lo que se est llevando a cabo, es decir, lo que se est ejecutando.
Valorar lo planeado, es decir, lo que se espera o se ha proyectado.
Vigilar las operaciones para mantenerlas dentro de los lmites previamente
definidos.
Regular el comportamiento de los elementos de la organizacin.
Establecer la medida de los logros y lo que falta por alcanzar.
Sealar las debilidades, errores y fallas tanto en la ejecucin de tareas como en lo
proyectado o planeado.
Establecer el margen de desviacin entre el estndar y lo real.
Aplicar medidas correctivas para asegurar el logro de los objetivos.
Si los objetivos no se cumplen, si estn atrasados o se presentan traumatismos en
la ejecucin de tareas, como administrador se debe contar con la informacin
pertinente para estar en capacidad de identificar las reas neurlgicas del problema
y entrar a aplicar medidas correctivas que regresen las operaciones a su cauce
normal y subsanen los deterioros presentados.
Forma de realizar las funciones
A continuacin se encontrar una comparacin genrica del desempeo de tareas
relacionadas con las cuatro funciones del proceso administrativo a distintos niveles
de la empresa. Lea cuidadosamente la forma de realizacin e identifique cmo se
puede lograr en la prctica.
Entre ms notable sea la separacin entre los diversos niveles de la empresa u
organizacin, existir una diferencia ms amplia en trminos de su aplicacin. A fin
de tener un parmetro vlido, ante la imposibilidad de analizar en forma separada
cada nivel, tome como ejemplo un alto nivel ejecutivo y una posicin de
supervisin.

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Mientras ms descendemos en los niveles jerrquicos de la empresa, se encuentra

mayor grado de especializacin. Por lo tanto los problemas las actividades tienden a
ser ms concretos, especficos y precisos.
Planeacin
Las grandes decisiones continan centralizadas a nivel ejecutivo. La responsabilidad
es tomar las mejores decisiones sobre los planes que habrn de ejecutarse en la
empresa, teniendo en cuenta problemas tales como: diversificacin, expansin por
crecimiento o por adquisiciones, fuentes y usos de fondos, ndices de ventas,
mezcla de producto, utilidades, rentabilidad, segmentacin de mercados,
competencia, etc., etc.
Las actividades de planeacin a este nivel se centran en la transformacin de los
deseos y propsitos en objetivos y, lo ms importante, en la determinacin de la
forma de alcanzarlos.
En otras palabras, intervienen en la creacin de toda la estructura bsica de los
planes de largo alcance que son, adems, la base para que se planifique a otros
niveles.
En relacin con el supervisor las actividades se cumplen a menor escala. Como se
dijo anteriormente, estas actividades se desprenden de otros planes y, en la
mayora de los casos, el supervisor acta dependiendo de una planeacin
centralizada que se hace extensiva a los diferentes departamentos de la compaa.
As, por ejemplo, en relacin con la actividad productiva se harn planes para
determinar los eventos de los programas que han de contribuir al alcance de los
objetivos. Es responsabilidad del supervisor planificar la manera de cumplirlos en
todos sus requerimientos. Cuida, a travs de ello, de que se implementen
correctamente los recursos y equipos necesarios, que se ejecute la tarea en
el tiempo programado, que se practiquen las actividades de mantenimiento
indispensables, que se cia a los presupuestos, etc.
En sntesis: si se desarrollan labores administrativas a nivel de supervisin, sus
planes deben derivarse de otros que se han originado a nivel superior. Mientras
stos ltimos determinan generalmente QUE HACER los de supervisin enfocan los
esfuerzos a COMO HACER las cosas.
El nivel ejecutivo concentra su esfuerzo en el planeamiento, anlisis y solucin de
problemas mayores y de ms largo plazo. Forma y establece la trayectoria de la
empresa u organizacin.
Organizacin
Especificar la estructura organizacional de la compaa es labor que compete al
nivel ejecutivo. Se debe establecer el mbito de condiciones necesarias para el
trabajo en las diferentes reas divisionales. Es decir, comienza por definir la forma
de departamentalizar las funciones de la empresa, para permitir que ella cuente con
una estructura suficientemente slida para facilitar el cumplimiento de las metas.
Teniendo esta base, se entra a determinar en qu forma ha de operar el principio de
autoridad aplicado a los diferentes niveles jerrquicos; cmo se aplican los
conceptos de obligaciones y responsabilidades, definiendo las caractersticas de los
diferentes puestos; cmo funcionan los canales de comunicacin, y de qu manera
se establecen las relaciones de dependencia entre los diversos entes orgnicos de
la compaa.
A nivel de supervisin, la prctica organizacional se limita a los aspectos de
coordinacin de los recursos humanos y fsico-materiales, es decir a realizar labores
tendientes a lograr la integracin adecuada de trabajadores, maquinaria, equipos y
materiales, sin perder de vista la relacin existente entre stos y la estructura
formal que est vigente en la firma.
Direccin
El nivel ejecutivo establece, desarrolla y promociona medidas que a nivel general
permitan y faciliten la integracin del recurso humano a las finalidades de la

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empresa. Los administradores colocados a este nivel establecen un relacin directa

con el ejercicio de la
jefatura, siendo su instrumento fundamental la motivacin humana y el liderazgo.
Por este motivo, los esfuerzos del administrador se dirigen a velar porque todos los
niveles de la organizacin cuenten con jefes eficientes, que estn en capacidad de
presentar ante sus respectivos subalternos la filosofa y tendencia de la alta
direccin.
El nivel ejecutivo debe implementar programas de capacitacin, entrenamiento y
motivacin; establecer formas de contratacin continua de personal calificado y,
obviamente, convertirse en factor multiplicador de prcticas adecuadas de
direccin, a travs del ejemplo.
El administrador a nivel de supervisin ejerce la jefatura sobre el trabajo de los
operadores y, dado que su objetivo ltimo es el de lograr la realizacin del trabajo,
ha de crear climas adecuados de motivacin, representando en su propio estilo y
tcnicas de direccin la filosofa de los altos niveles.
El administrador a nivel de supervisin debe establecer una relacin interpersonal
ms intensa que los niveles ejecutivos, especialmente en trminos individuales, ya
que el xito del desarrollo de las operaciones puede depender en gran medida del
hecho de que los
trabajadores se sientan "tratados como personas".
Control
Ubicado el administrador en los altos niveles, debe establecer normas, fijar
objetivos de control, revisar las informaciones que le permitan evaluar la situacin
de la empresa en un momento dado. Es adems, responsable del control de
resultados, lo que lo lleva a ocuparse de metas ms amplias con el tratamiento de
los problemas de mayor envergadura. Para este tipo de problemas empresariales
debe centralizar la toma de decisiones, interrelacionndolas con las decisiones de
otros ejecutivos colocados a un nivel igualo superior y, slo en aquellos casos en
que las circunstancias o la ndole de los problemas lo permitan, puede delegar la
adopcin de medidas correctivas a los administradores de niveles jerrquicos
inferiores.
El nivel de supervisin es responsable de factores particulares, es decir, de adoptar
medidas de control a procesos de trabajo especfico. Ser su misin, por lo tanto,
vigilar la forma como se desarrollan los diferentes procesos de trabajo, establecer
resultados de la ejecucin y compararlos con los estndares fijados, ubicar errores o
fallas de proceso y analizar el grado de desviacin para aplicar las medidas
correctivas necesarias para influir positivamente en los resultados que da a da se
obtienen.
CASO DE APLICACIN
Con 200 empleados y ventas de 10 millones mensuales, la nuestra no es una gran
compaa que necesite ningn tipo de organizacin formal ni mucho menos de un
organigrama", sentenci William Mrquez, Gerente General de GALLETAS S.A.,
agregando a continuacin: "Lo nico que deseo es gente que trabaje y cumpla las
decisiones que yo tome". Pedro Prez, jefe de personal, est en desacuerdo con su
jefe y no comprende que la compaa funcione sin una organizacin formal y un
organigrama. Piensa que habr muchas dificultades para operar sin ellos. Qu
hara usted si fuera el Gerente?

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