VICERRECTORADO ACADEMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
Presentado por:
JOS VICENTE TOVAR GONZALEZ
Asesor
ANA JULIA GUILLN
RESUMEN
El propsito del trabajo es plantear una alternativa que mejore los procesos de
gestin de proyectos. A tal efecto, se realiz un estudio de causa-efecto en el
Departamento de Ingeniera de Sistemas (DIS) de la UNEXPO. Se identific aspectos
que afectaban el desempeo de los proyectos, cuyo anlisis concluy en la ausencia
de una metodologa de direccin de proyectos. El diagnstico determin un modelo de
metodologa que fuera reconocida, utilizada y ampliamente comprobada; en este
sentido se plantea desarrollar una metodologa basada en Fron-End-Loading y
soportada por la utilizacin de los factores de competitividad del DIS identificados con
el Diamante de PORTER, de la definicin de las fases de ingeniera y la tipologa de
proyectos, de la propuesta para evaluacin de las fases de ingeniera y de gestin de
proyectos, y de la formulacin de una estrategia y el diseo del mapa estratgico que
permita realizar los cambios necesarios en el DIS. La investigacin abarc un amplio
marco terico y fuentes documentales especializadas. La investigacin es documental
y descriptiva; su tipo es de campo no experimental, y se define en los proyectos
factibles. La unidad de observacin es el Departamento de Ingeniera de Sistemas. Se
seleccion un conjunto de elementos para elaborar el modelo de metodologa. Como
propuesta surge el diseo de un manual, que es un entregable del trabajo, el cual ser
herramienta de apoyo, a profesores y estudiantes, y otros interesados en conocer y
aplicar las mejores prcticas en la gestin de proyectos.
Palabras clave: Gestin de proyectos, metodologa, Front-End-Loading, proyectos,
fases, estrategias, PORTER.
Lnea de trabajo: Definicin y Desarrollo de Proyectos.
DEDICATORIA
Ante todo quiero expresar a Dios todo poderoso y eterno por darme salud, bienestar, y
por acompaarme siempre. Gracias por permitirme llevar adelante mi proyecto vida.
A mi esposa Ftima (Tica), por estar siempre dndome su apoyo, dedicacin, tiempo,
cario, consejos, y muchas motivaciones. Es mi gran pareja de mi proyecto vida.
A mis hijos Jos Flix y Virgymar por ser comprensivos en todo momento y dedicar
parte de su tiempo en los momentos difciles. Ellos son nuestra fuente de vida en
nuestro matrimonio.
A mi viejo y a mi vieja que Dios los tenga en la gloria.
A mis sobrinos igualmente, les dedico una porcin de este esfuerzo.
A mis hermanos Gonzalo, Al y Neito, gracias por su apoyo y comprensin.
A la Sra. Mercedes, mi agradecimiento por ser siempre tan amable y atenta.
A mis compadres, amigos y cuados; Vitor DSanta y Mazal; Luis y Beatriz;
Hermgoras y Milagros.
A todos los que de una u otra manera, contribuyeron al logro de este xito.
RECONOCIMIENTO
Esta seccin est dedicada a aquellas personas e instituciones que representaron
fueron actores invalorables en la culminacin exitosa del presente trabajo.
Al Departamento de Ingeniera de Sistemas y a mis compaeros y colegas de trabajo,
que participaron de forma desinteresada en el proceso de prcticas de ingeniera.
Al Prof. Jorge Velazco, quien inicialmente fue mi arquitecto y de atinar hbilmente en la
estructura del trabajo y del valioso aporte en la bsqueda del conocimiento innovador.
En especial a la Prof. Ana Julia Guilln, por haber aceptado la asesora de finalizar este
trabajo, y muy particularmente por su forma de impartir directrices que guan en el
concierto del desarrollo del trabajo.
Muchas gracias a todos.
ii
INDICE GENERAL
DEDICATORIA .......................................................................................................... i
RECONOCIMIENTOS ................................................................................................ ii
INDICE GENERAL ..................................................................................................... iii
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................ iv
INDICE DE TABLAS .................................................................................................. v
LISTA DE ACRONIMOS Y SIGLAS .......................................................................... vi
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 1
I
II
IV
VIII
vi
INDICE DE FIGURAS
Figura
Pg.
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla
Pg.
ix
CII
CNU
DIS
DOE
DSD
EFCC
EM
FEL
FODA
IPA
LOCTI
OBS
OPSU
PDRI
PDVSA
RAM
UNEXPO
VRLCM
WBS
INTRODUCCION
La Ingeniera de Proyectos est directamente relacionada con los proyectos de
inversin, y sta a su vez transforma y crea las infraestructuras de las empresas,
organizaciones e instituciones, tanto privadas como pblicas. Esto indica que los
proyectos de inversin representan una gran oportunidad para la Universidad Nacional
Experimental Politcnica (UNEXPO) y para el Departamento de Ingeniera de Sistemas
(DIS), en la medida en que sus organizaciones o equipos de proyectos, puedan tener
definidos sus modelos de competencias en gestin de proyectos.
Para cumplir con estas exigencias, los equipos de proyectos deben tener las
habilidades y destrezas necesarias para afrontar tales retos, y al mismo tiempo un nivel
de madurez para la aplicacin de mejores prcticas y la creacin de valor en la gestin
de proyectos. Sin embargo las organizaciones tambin deben velar constantemente por
su capacidad competitiva para prevalecer en un sector o sectores donde los recursos
son escasos y en la cual se ven obligadas a formular procesos y planes estratgicos
alineados a los negocios enfocados a lograr los mejores beneficios del mercado.
Es as como se plantea la necesidad de conocer que alternativas basadas en las
mejores prcticas de gestin de proyectos, pudieran ser adecuadas para crear los
cambios en las organizaciones del DIS.
El propsito del presente Trabajo Especial de Grado es, con base a los resultados de
un proceso de investigacin sobre las prcticas de gestin de proyectos ampliamente
utilizadas y comprobadas, como lo son el Front-End-Loading (FEL) y el ndice del
Grado de Definicin de Proyectos (PDRI), cubrir esa necesidad mediante el desarrollo
de una propuesta que propicie los cambios requeridos en las organizaciones del DIS
para la ejecucin exitosa de proyectos.
La investigacin se estructur en seis captulos que se identifican a continuacin:
Departamento
de
Ingeniera
de
Sistemas
comprende
en
su
Estructura
Organizacional, seis (6) secciones que estn vinculadas y articuladas como respuesta
a las necesidades del perfil de competencia del egresado con amplios conocimientos
prcticos en reas de ingeniera, las cuales son: Telecomunicaciones, Informtica y
Controles Industriales. Estas secciones han estado continuamente alineadas a los
procesos de cambio que impone el entorno y la actualizacin de sus programas de
estudio, creando de esta manera las reas de mayor fortaleza que ofrece el DIS.
1
Acorde a la visin y misin del DIS, se realizan proyectos de tipo estratgicos, que no
necesariamente estn asociados a lneas de investigacin. Los proyectos son de tipo
multidisciplinario. Las coordinaciones y organizaciones son ejecutadas por docentes
que incluye grupos de estudiantes del octavo (8vo) y noveno (9no) semestre.
La gestin de los proyectos en el DIS ha tenido resultados no conformes. Las
secciones presentan cronogramas de actividades indefinidos, impactando de manera
irregular en el alcance y costos de los proyectos. No se definen correctamente las
fases, como tampoco se revisan y se aprueban los entregables. Las coordinaciones
entre las secciones, as como tambin entre los docentes responsables no son muy
eficaces, ni eficientes. Los datos involucrados en los proyectos no son documentados
en forma adecuada.
1
2
Como parte del anlisis de la problemtica para identificar estos factores, se utiliz el
diagrama de Ishikawa, tambin conocido como diagrama causa efecto o espina de
pescado, para detectar y ampliar la visin de las posibles causas del problema
enriqueciendo de esta manera el anlisis e identificando soluciones para mejorar los
procedimientos de gestin de proyectos en el DIS. En la figura 1, se muestra el
diagrama de Ishikawa.
Causal
ndice de
Influencia (II)
Total Y.
Mala planificacin
0.18
Falta de coordinacin
0.15
0.2
0.06
Ausencia de manual de
desarrollo
Ausencia de mejores practicas
0.09
0.16
Falta de habilidad
0.15
Causal
N
Del anlisis de la matriz de prioridades, se desprende que la mayora de los grupos que
forman organizaciones de equipos de proyectos en el DIS, no cuenta con
procedimientos bien definidos que facilite las acciones para dirigir objetiva y
adecuadamente los esfuerzos y actividades en el desarrollo de los proyectos,
3
4
En el mapa los crculos de mayor tamao son los que tienen mayor importancia e
influencia; as mismo se observa que haciendo un recorrido por los cuadrantes, en el
sentido de las flechas, la variable que se le debe prestar ms atencin para solucionar
la problemtica es la identificada con el nmero 1 (Mala planificacin), y a la que se le
debe prestar menor atencin es la nmero cuatro (Ausencia de manual de desarrollo).
5
Esto indica que la variable nmero 1, es la que origina mayor impacto en los procesos
de gestin de los equipos de proyectos; y es la que debe ser tratada con mayor
prioridad para lograr las metas establecidas en la planificacin de los proyectos.
En este sentido tambin se muestra en el mapa, la influencia de las otras variables
causales y el orden en el cual deben ser atendidas para lograr minimizar el impacto de
sus influencias en los procesos de gestin de proyectos.
Estas situaciones se han hecho presente debido a la falta de un marco que proporcione
los fundamentos de direccin para llevar a cabo los procesos de gestin de proyectos
en forma eficaz. De continuar este proceso de gestin, se podra estimar que la
mayora de los proyectos se vean paralizados, y otros no llegasen a ser aprobados,
trayendo como consecuencia, prdidas de oportunidades y prdidas de valor agregado
para el DIS y la institucin.
En este sentido y en lnea con las estrategias planteadas por el DIS, surge la imperiosa
necesidad, de contar con una herramienta que proporcione una gua como marco
fundamental para la gestin de proyectos. Esto debe incluir entre otros, la definicin de
las fases de visualizacin, conceptualizacin, definicin, aplicacin y operacin;
estndares para la documentacin de soportes y de diseo, la definicin de los
procedimientos para la aprobacin de las fases, entre otros; de forma tal que
contribuyan al mejoramiento de los procesos continuos y al enriquecimiento de las
buenas prcticas de ingeniera y gestin, as como el fortalecimiento de las
competencias en el cuerpo profesoral y estudiantes, adems de crear valor en la
organizacin. El presente proyecto de investigacin pretende cubrir en el DIS, esta
necesidad.
En este sentido surge la siguiente formulacin de la investigacin con base a lo
planteado en la problemtica y su perspectiva para el control del diagnostico:
Cul es el modelo de metodologa de gerencia de proyectos ms idneo que
pueda ser aplicado a los proyectos del DIS de la UNEXPO?
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Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Desarrollar un modelo de metodologa de definicin y desarrollo de proyectos basada
en la metodologa Front-End-Loading (FEL), como parte de las mejoras continua de los
procesos de gestin de proyectos del DIS.
Objetivo Especficos.
Caracterizar los factores determinantes competitivos del DIS.
Definir las fases de desarrollo de la ingeniera.
Definir las fases de gestin de proyectos.
Formular una propuesta para la evaluacin de las fases de los proyectos.
Formular una propuesta estratgica que propicie los cambios en la unidad de estudio.
Justificacin.
En primer lugar la eleccin del tema para el trabajo de grado. Esta eleccin tuvo su
basamento en las experiencias vividas por el autor y las expuestas por otros docentes
sobre las ausencias de procedimientos y de una herramienta para la gestin de
proyectos en el DIS y en los otros Departamentos de Ingeniera del Vicerrectorado
Luis Caballero Mejas (VRLCM) de la UNEXPO. En este sentido el autor se plante la
oportunidad de presentar y desarrollar un modelo de metodologa para el cumplimiento
del Trabajo Especial de Grado como requisito al ttulo de Especialista en Gerencia de
Proyectos.
Todo proyecto por la complejidad que acarrea requiere de esfuerzo, tiempo y costo
para consolidar la idea del mismo y ejecutarla de principio a fin. Los proyectos de
ingeniera estn vinculados con esa complejidad ya que generalmente involucra
algunas reas de ingeniera o son multidisciplinarios, y la gestin de los procesos de
cada disciplina o rea genera un gran flujo de informacin y documentos que debe ser
confiable, estar disponible al momento y con la calidad requerida.
Actualmente en el DIS la integracin de la informacin y de los procesos de los
proyectos es de vital importancia para las secciones que conforman dicho
departamento, por cuanto exige la disponibilidad, la estandarizacin y sobre todo la alta
calidad, la cual la hace eficaz para la toma de decisiones y manejo de la gestin.
La implantacin de sistemas de gestin y control de la informacin de proyectos
conjuntamente con la automatizacin de los procesos de documentacin de ingeniera,
son entre otras las herramientas de mayor necesidad que requiere el DIS. En el
presente trabajo se intenta contribuir con la prioridad principal, que gue a los usuarios
para el desarrollo de los procesos de gestin de proyectos, la estandarizacin de la
documentacin, y que permita contar con la informacin necesaria para el diseo de los
sistemas requerido. En este sentido el proyecto de grado representa una solucin
mediante el desarrollo de una metodologa que incorpora las mejores prcticas de
gerencia de proyectos, basados en un sistema de principios y de procedimientos para
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11
12
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Bases Tericas
La dificultad propia de desarrollo de proyectos en cada seccin acadmica y su impacto
en el DIS, ha puesto de manifiesto las ventajas, y en muchos casos la necesidad de
aplicar correctamente una metodologa probada que permita asegurar la gestin de los
proyectos por fases haciendo uso adecuado de los procesos de la gerencia de
proyectos. En este sentido se hace necesario la exposicin y comprensin terica
sobre las bases.
14
La Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos, tambin conocida como gestin de proyectos, es la disciplina
de organizar, administrar recursos, aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas en las diferentes actividades y etapas requeridas de los proyectos, de forma
tal que estos sean terminados completamente dentro de las restricciones de las
variables claves, alcance, tiempo, costo, calidad y riesgos, los cuales estn
encaminados a satisfacer necesidades de los stakeholders.
Generalmente las variables claves tiempo, costo y calidad, se representan como un
continuo tridimensional, como puede verse en la figura 3. Este concepto consiste en
elegir la posicin ptima en relacin con los criterios de xito.
15
En la figura 3, la opcin A, podra representar una iniciativa de xito del cliente; bajo en
calidad, bajo en costo y bajo en tiempo al inicio del proyecto. Sin embargo durante el
avance del proyecto, el cliente podra solicitar un aumento de la calidad, debido a
retrasos en las actividades por defectos en el diseo. Esto podra lograrse de diferentes
formas. Es aqu donde radica la inteligencia de la gerencia de proyectos, para
mostrar unas facetas muy diferentes a la gestin tradicional de una organizacin que
no administra proyectos. En la figura 3, el desplazamiento de A a B, podra representar
la nueva opcin de xito, por lo que el punto se desplazar sobre cada uno de los tres
ejes con respecto a los dems, y no sobre uno solo. El aumento de la calidad
requerido, trae como consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total
en el proyecto.
Con una adecuada implantacin de la gerencia de proyectos, se puede mejorar la
productividad de cualquier organizacin. Ello implica la definicin de diversos
componentes para lograr tal implantacin, entre los principales est la tecnologa de
informacin, una metodologa estndar para uso sistemtico, y recursos humanos,
siendo este ltimo un factor clave para lograr el desarrollo e implantacin exitosa de la
gerencia de proyectos.
- Francs, Antonio. Estrategias y planes para la empresa. Con el cuadro de mando integral (2006). pp. 83-84.
17
Robert S. Kaplan y David P. Norton, Mapas Estratgicos (Gestin 2000, 2004): pagina 65.
18
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La figura 5 muestra cada una de las perspectivas vinculadas con las dems mediante
relaciones causa y efecto. El esquema de perspectivas que se seleccione, debe estar
ajustado a las caractersticas de cada organizacin, rea o grupo de inters.
Las cuatro perspectivas enunciadas anteriormente requieren la fijacin de unos
objetivos; cada objetivo tendr a su vez uno o ms indicadores tangibles y metas
especficas para la propuesta de valor de la organizacin. Pero la organizacin debe
definir un programa o plan de accin que permita alcanzar las metas de todos los
indicadores; esto se consigue mediante la identificacin de iniciativas estratgicas
formando para ello el cuadro de mando integral. (Vase la figura 6).
Disponible
en:
%20Symnectics.pdf
http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el%20Balanced%20ScoreCard-
20
21
obtener las ventajas competitivas sostenidas, que son el camino hacia la competencia
estratgica. Los dos ltimos niveles conforman la excelencia en gerencia de proyectos.
22
Una buena prctica es dividir al proyecto en varias fases, la suma de las fases es el
ciclo de vida de un proyecto. Estas fases varan de una metodologa a otra. Un
proyecto tiene que completar exitosamente cada fase antes de seguir con la siguiente,
esto hace que el ciclo del proyecto tenga mejor control y construya los nexos
apropiados con los contextos.
La ventaja en el uso de estas fases para gerencia de proyectos, es que stas proveen
de una propuesta integral que facilita un ciclo continuo de planificacin, accin, revisin
y aprendizaje; lo que ayuda a su vez a que el proyecto se mantenga en marcha,
permitiendo momentos para evaluar y tomar decisiones a tiempo. Cada fase no debe
ser vista como independiente de otra fase, sino como un esfuerzo continuo e
interdependiente; los resultados de una fase son usados como insumo para la siguiente
fase.
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metodologas
constituyen
un
marco
de
referencia
que
registran
las
recomendaciones sobre las mejores prcticas para ejecutar los proyectos. Entre las
metodologas consideradas se encuentran: a) Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK) del PMI, b) Standard for Portfolio Management del PMI, c)
Standard for Program Management del PMI; d) Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) del PMI, e) Project Management de la ISACF, f) Front End
Loading (FEL) del IPA, g) Project Definition Rating Index (PDRI) para proyectos
industriales del Construction Industries Institute CII y h) Project Definition Rating Index
(PDRI) for buildings projects del CII.
26
27
La IPA Inc tambin define tres fases de ingeniera que denomina FEED (Front End
Engineering Development), como: Ingeniera conceptual (fase de Conceptualizacin),
Ingeniera Bsica (fase de Definicin), Ingeniera de detalle (fase de Ingeniera). Solo
las fases de ingeniera conceptual y la de ingeniera bsica, estn presentes en el ciclo
FEL; (FEL 2 y FEL 3, respectivamente), la fase de ingeniera de detalle pertenece al
ciclo EPCC.
Un plan de proyecto FEL se crea en tres fases distintas (FEL 1, FEL 2, FEL 3) para
asegurar la inversin y unos anlisis cuidadosos del proyecto. Durante las primeras dos
fases, (FEL 1 y FEL 2), "Visualizacin y Conceptualizacin" se examinan todas las
oportunidades posibles del negocio, se exploran los beneficios y los riesgos de cada
oportunidad, y se refina el alcance del proyecto. Durante la tercera fase (FEL 3),
Definicin, se ejecuta la ingeniera bsica para la mejor opcin.
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29
La figura 10, muestra el ciclo de procesos de la fase de la metodologa. Cada fase est
conformada por un conjunto de objetivos muy bien definidos segn las caractersticas
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La conclusin del ciclo FEL se establece cuando el nivel de definicin del proyecto est
lo suficientemente soportado y detallado dentro de los trminos del alcance, costos
estimados, tiempo programado, calidad definida, riesgos identificados y los entregables
para ingeniera, que sern el soporte para la fase EPCC, una vez aprobadas todas y
cada una de las fases FEL.
1.
PDRI de la CII.
33
En el Anexo IV, se muestra el formato matricial general del PDRI para proyectos
industriales.
El PDRI para proyectos industriales, es una matriz compuesta de 70 elementos,
agrupados en 15 categoras, y stas categoras son agrupadas en tres secciones
principales, como puede verse en la figura 11.
El PDRI para proyectos de la industria de la construccin, es una matriz compuesta de
64 elementos, agrupados en 11 categoras, y stas categoras son agrupadas en tres
secciones principales12.
Segn las experiencias de la CII en una muestra de 62 proyectos industriales, su
anlisis ha revelado una diferencia significativa de desempeo muy bajo entre
proyectos cuyo puntaje ha estado por encima de 200; y un desempeo muy alto, entre
proyectos exitosos cuyo puntaje ha estado por debajo de 200.
Entre los tipos de industrias a los cuales el PDRI hace mayor referencia para el
desarrollo de los proyectos industriales tenemos:
Refineras.
Plantas qumicas.
Planteas Petroqumicas.
Plantas de manufacturas
Plantas Textiles
Plantas de pulpa y papel.
Plantas Criognicas.
Plantas compresoras de Gas.
12
La versin PDRI para la construccin no ser tratada en el presente trabajo, ya que se enfoca al sector de obras
civiles.
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J. Infraestructura Complementaria
J1 Tratamientos de agua requeridos.
J2 Requerim. facilidades de carga, descarga y almacn.
J3 Requerimientos de transporte.
M. Entrega de documentacin
M1. AUTOCAD y requerimientos del modelo.
M2 Documentos con entrega definida.
M3 Matriz de distribucin de documentos.
35
2. EM-PDRI de la DOE.
En Febrero del ao 2001, la Oficina de Gerencia de Proyectos Ambientales (EM-6), del
Departamento de Energa de Estados Unidos, (DOE en ingles), present una versin
de PDRI denominada EM-PDRI, similar a la del CII, para propsitos especficos de
mejorar la planificacin de sus proyectos en la EM-6.
El EM-PDRI es una matriz compuesta de 77 elementos distribuidos en cinco reas
clave pre-determinadas, identificadas como: Costos, Programacin, Alcance Tcnico,
Planificacin y Control, y Factores Externos. En la tabla 2 se muestra la distribucin
numrica de los elementos por reas.
Cada rea contiene agrupado un conjunto de elementos especficos, los cuales cada
uno tiene asociado un valor de definicin de madurez y un criterio de asignacin
cuantitativo y cualitativo, que en conjunto determinan el grado de madurez alcanzado
por ese elemento.
36
El valor de madurez es una asignacin numrica del cero al cinco; donde el cero
significa trabajo no comenzado, y el valor cinco criterios completamente alcanzados. En
la tabla 3 se muestra la definicin del criterio de valor de madurez.
37
75 puntos del total de 150 puntos, en la ltima columna, que referencia el final de la
fase de diseo en la etapa de planificacin del proyecto.
El EM-PDRI, no establece un puntaje (score) como un requisito go/no-go para
aprobar las decisiones crticas, solo es un factor muy importante en la decisin para
proceder a la prxima fase.
El EM-PDRI define para cada fase un factor de Decisin Crtica (CD), como se muestra
en la figura 10. Este concepto es muy apropiado como soporte del proceso de
evaluacin para las fases de la metodologa FEL.
39
40
Norma o
Reglamento
N
Artculo
Descripcin
Procedimiento
Reglamento
General de la
UNEXPO.
Normas para el
Funcionamiento de
Consejos de Dpto.
Art. 31,
inciso 7
Coordinar programa
de formacin
docente.
Coordinar la
actividad docente a
nivel de Ctedra y
materia
Coordinar la
aplicacin del
Calendario
Acadmico.
Notificacin de
Actividad Docente.
Art. 4, inciso
b
Reglamento
General de la
UNEXPO.
Art. 31,
inciso 4
IV Acta Convenio
con el personal
Docente y de
Investigacin
Clusula 39
Clusula 40
Proporcin
Profesor-Alumno.
Reglamento Interno
del Consejo del
Dpto. de Ing.
Sistemas
Artculo N
25, Inciso 6
Carga Acadmica
de los Docentes
Proponer
Alternativas del
Calendario
Acadmico Anual.
Reglamento
General de la
UNEXPO
Artculo N
26, Inciso 3
IV Acta Convenio
con el personal
docente y de
investigacin
Artculo
35.
Artculo
38.
N
N
Coordinar la
aplicacin del
Calendario
Acadmico Anual.
Jornada de Trabajo.
Programacin
Acadmica
Horario por
Periodo
Acadmico.
Horario del
Profesor.
Carga Acadmica
del Personal
Docente.
41
Marco Conceptual
Segn Mndez (2004) El marco conceptual tiene como funcin fundamental definir el
significado de los trminos (lenguaje tcnico) que van a emplearse con mayor
frecuencia y sobre los cuales convergen las fases del conocimiento cientfico
(observacin, descripcin, explicacin y prediccin).
Proyecto.
Un proyecto es esfuerzo temporal con un inicio y un final definidos que se lleva a cabo
para crear productos, servicios o resultados entregables nicos y que se desarrolla por
pasos y aumenta mediante incrementos (PMBOK 2008).
Estrategia.
Consiste en seleccionar un conjunto de actividades en las que una empresa se
destacar para establecer una diferencia sustentable en el mercado.
Proceso.
Es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un
producto, resultado o servicio predefinido (PMBOK 2008).
Direccin de Proyectos.
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMBOK 2008).
Stakeholders.
Es cualquier persona, organizacin o posibles actores que puede estar activamente
involucrado, influir, intervenir, interesado o ser considerado, que pueda tomar una
decisin que afecte significativamente los resultados o la realizacin del proyecto
(Palacios, Luis. 2005).
42
43
44
Unidades de Anlisis.
La unidad de observacin corresponde al Departamento de Ingeniera de Sistemas. La
unidad est conformada por una jefatura de departamento y seis (6) secciones
acadmicas funcionales en su estructura. En esta unidad departamental del VRLCM,
se implantar una metodologa de proyectos elaborada mediante un instructivo o
manual de gestin de proyectos con base en la metodologa FEL.
Poblacin y Muestra.
Segn Morles (1994), la poblacin o muestra se refiere al conjunto para el cual sern
vlidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades involucradas en
la investigacin. En este sentido, la unidad involucrada es un departamento de
ingeniera de una institucin acadmica. Esto indica que la metodologa desarrollada
para tal unidad, ser vlida para su universo, tal como se indica en la unidad de
anlisis.
46
Procedimientos de la Investigacin.
La investigacin se concretiz agotando las cuatro etapas mencionadas por Gonzlez,
Delgado y Gonzlez (2009), a saber: La etapa de gabinete, la etapa de campo, la etapa
de elaboracin de la Propuesta, y la etapa de presentacin de conclusiones y
recomendaciones.
1ra. Etapa de gabinete.
3ra. Etapa
Elaborar la propuesta.
4ta. Etapa
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50
51
52
El plan se formul para un horizonte de seis aos, de los cuales cuatro aos
correspondern a la gestin de las autoridades electas recientemente y dos aos para
que las prximas autoridades, a elegir, tomen la decisin de evaluarlo, darle
continuidad o reformularlo.
Enmarcado en lo anterior, las lneas estratgicas de accin del Vicerrectorado Caracas
de la Universidad Nacional Experimental Politcnica "Antonio Jos de Sucre"
(UNEXPO), son:
Mejoramiento de la calidad y pertinencia social de los programas de formacin
existentes en los diferentes niveles y modalidades.
Mejoramiento de la formacin cientfica tcnica y de las competencias de los
docentes.
Desarrollo de la infraestructura y reas verdes.
Formulacin y ejecucin de proyectos de investigacin articulados a las lneas de
investigacin.
Fortalecimiento de la capacidad de investigacin de los docentes.
Desarrollo de los mecanismos de gestin para la investigacin.
Fortalecimiento y promocin de las manifestaciones culturales de la regin.
13
53
Visin.
Ser una institucin de educacin superior que conjuga aspiraciones, conocimientos,
habilidades, competencias, valores, actividades, procedimientos, procesos y ambientes
con los diversos sectores sociales y el estado, con el propsito de: (a) dar formacin
permanente e integral, fundamentalmente, en el rea de la ingeniera y tecnologa, con
un alto nivel de calidad, (b) generar, divulgar y aplicar conocimientos socialmente
significativos y (c) dar un uso social a ese conocimiento. Contribuyendo as al
desarrollo del pas: generando comportamientos ciudadanos de democracia y
participacin, formando profesionales en el rea tecnolgica, creando ocupaciones de
calidad, introduciendo modificaciones en el proceso productivo, estimulando el
desarrollo tecnolgico, interviniendo en la correccin de desequilibrios sociales,
asegurando la base de sustentacin ecolgica y aportando soluciones, polticamente
viables e histricamente relevantes, a las necesidades de transformacin de la
sociedad para la construccin de un futuro mejor.
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Misin.
La UNEXPO, institucin pblica de educacin superior, fundamentalmente, en el rea
de la ingeniera y de la tecnologa, tiene como misin contribuir con el desarrollo
humano, cientfico y tecnolgico del pas, al cumplir las funciones bsicas
universitarias: docencia, investigacin y extensin, con significacin social y con un alto
nivel de calidad.
Valores.
La UNEXPO enmarca sus atributos en el respeto a la individualidad de las personas,
en el respeto a la produccin colectiva de conocimiento, en el compromiso con la
excelencia y la calidad, en la integracin a la comunidad local y regional, en la
honestidad y transparencia, en la tolerancia, en la solidaridad, en la lealtad y
compromiso, en la creatividad, innovacin y excelencia, en la calidad profesional y
fundamentalmente en la mstica y responsabilidad.
Aspectos de la Organizacin.
La organizacin pertenece a aquellas estructuras encargadas de llevar a cabo la
gestin universitaria a todos sus niveles: Unidades especializadas en la planificacin
acadmica y administrativa, admisin y control de estudios, nminas, presupuesto,
contabilidad, servicios estudiantiles, planificacin y mantenimiento de la planta fsica,
ejecucin y evaluacin de la actividad docente y administrativa, cultura, deportes,
recreacin, as como el resto de actividades necesarias para el logro de los objetivos
institucionales. La estructura organizativa del Vicerrectorado es de tipo Lineal; es la
forma estructural ms sencilla. En la figura 14, se muestra la estructura acadmica del
Vicerrectorado Luis Caballero Mejas de Caracas, y en la figura 15 la estructura
administrativa del mismo Vicerrectorado.
55
56
Objetivos.
Los objetivos del Departamento de Ingeniera de Sistemas, son el de contribuir al
fortalecimiento de la universidad como una institucin acadmica politcnica a travs
de la administracin de la carrera Ingeniera de Sistemas, y a la formacin de recursos
en reas prioritarias para el pas, con un equipo de docentes altamente capacitado y
calificado en reas acordes a la misma.
Visin.
Ser el principal soporte de prestigio y excelencia de la UNEXPO. Los esfuerzos que
realizaremos estarn a la vanguardia en lo relativo a la formacin de profesionales en
el rea tecnolgica, que respondern a las necesidades y dinamismo de la demanda
58
Misin.
Formar ingenieros que diseen, desarrollen, operen y comercialicen eficiente y
efectivamente, elementos y procesos que se integren para conformar sistemas tcnicos
y administrativos asociados a procesos productivos y de prestacin de servicios. Esto
apoyado intensivamente con tecnologa, conocimientos propios generados y adaptados
permanentemente a la dinmica del entorno.
Valores.
Toma de conciencia, Pertinencia, Compromiso, responsabilidad, Honradez, Integracin,
Honestidad, lealtad.
59
Este captulo tiene como objetivo mostrar los resultados de la investigacin sobre los
objetivos planteados como solucin a la problemtica del DIS.
Mediante el anlisis y los resultados de la investigacin, se da a conocer y comprender
cmo se estructur las bases requeridas para desarrollar una propuesta con: a) la
identificacin de las ventajas competitivas del DIS mediante el Diamante de Porter, b)
la definicin de una tipologa de proyectos y las fases de desarrollo de la ingeniera, c)
la definicin de las fases para la gestin de proyectos, d) la formulacin de una
propuesta para la evaluacin de las fases de los proyectos, y d) la formulacin de una
propuesta estratgica que propicie los cambios en el DIS.
Objetivo 1: Caracterizar los factores determinantes competitivos del DIS.
Estudios previos demuestran que la educacin superior puede alcanzar un alto nivel de
competitividad en el concierto de las actividades de consultoras de proyectos. Al
aplicar el modelo de Porter, mejor conocido como Diamante de Porter, se pueden
identificar las fuentes determinantes de competitividad del DIS o de la UNEXPO, en
este sentido los factores competitivos que se identifican son: Factores internos;
Condiciones de las demandas; Estrategias, estructuras y competencia; y Sectores
relacionados y de apoyo; y los factores Rol del gobierno y Acontecimientos Fortuitos.
El propsito es el de visualizar una posicin estratgica, y presentar el anlisis y
diagnostico situacional del DIS/UNEXPO, para que mediante un planteamiento nuevo
de gestin de proyectos que se requiere, se pueda lograr una ventaja competitiva del
departamento/institucin.
60
tiene
una
disponibilidad
de
28840
H-H
anuales
(15
ingenieros
62
14
- Perfil, roles y capacidades requeridas por PDVSA Plan Siembra Petrolera (2009).
63
64
Con respecto al sector de consultora con empresas privadas, existe una alta rivalidad
en este sector. Segn la CAVECON, figura 16, de 52 empresas afiliadas por actividad,
el 71% corresponde al rea de ingeniera. La misma se manifiesta por la competencia
de lograr grandes contratos y asegurar la supervivencia de la empresa en el mercado.
Las empresas del sector compiten fuertemente en la consecucin de contratos con
PDVSA, y esto las obliga a ser eficientes y a competir en precios. Esto indica que la
mayora de las empresas del sector de consultora de ingeniera, tienen ventajas
significativas en comparacin al sector universitario.
66
Ley de Universidades.
Acontecimientos fortuitos.
Los acontecimientos se podran ver como eventos que pudieran modificar o impactar
en la estructura institucional educativa de la UNEXPO o en el DIS, y cambiar la
importancia relativa de los dems determinantes, dando mayores ventajas relativas a
otras instituciones universitarias. Estos eventos son: la conflictividad estudiantil, paro de
profesores, conflictos del personal administrativo, conflictos del personal obrero, falta
de presupuesto, contingencias naturales entre otros; estos eventos inciden en la
67
68
69
70
Categorizacin de proyectos.
En el mbito del lenguaje tcnico para el DIS/UNEXPO, la concepcin de proyecto se
resume en la combinacin de unos recursos necesarios, agrupados en una
organizacin temporal para la transformacin de una idea o dar una solucin en una
realidad industrial; entendindose que en la combinacin de recursos se incluye la
documentacin como planos, memorias, clculos, entre otros. Este concepto para el
DIS sirve para cualquier tipologa de proyectos (sean del sector construccin, industrial,
alimentacin, investigacin y/o desarrollo) y permite visualizar mejor el concepto de
proyecto industrial, y agruparlos en una forma adecuada para su realizacin.
La dimensin Categora de Proyectos que se determin para el DIS, se muestra en
la figura 21. En ella se identifican cinco categoras por grupos, donde cada grupo hace
referencia a un conjunto de proyectos con caractersticas y magnitudes similares. Las
categoras estn nominadas por criterios de magnitud, es decir desde grupos de
propuesta simples, a grupos de proyectos mayores y completos.
Las categoras definidas son las siguientes:
Propuestas de inversin industrial grandes o pequeas, que se refiere a propuestas a
las cuales se les debe realizar los estudios tcnicos, estudios econmicos, estudio de
viabilidad y estudio de factibilidad para que puedan ser aprobados por el cliente como
proyectos.
Proyectos de investigacin con aplicacin intensiva de ingeniera, entre los cuales se
mencionan los proyectos LOCTI, investigacin aplicada propia, investigacin aplicada
conjunta, investigacin aplicada contratada, soluciones tcnicas y entrenamiento
industrial, representan proyectos de menor jerarqua, donde los conocimientos,
practicas y las aplicaciones tcnicas son intensiva, y otros apegados a reglamentos y/o
convenios, se incluyen tambin los proyectos de pasantas y trabajo especial de grado
y entrenamiento industrial.
71
72
La estructura definida permite de una forma fcil y sencilla una codificacin por grupos
de proyectos, un mejor control y un mejor direccionamiento de los recursos en la
gestin de los proyectos. La lista de grupos de proyectos que se identific no es
exhaustiva.
Fases de desarrollo de ingeniera.
Para el DIS el trmino Ingeniera de proyectos, comprende tanto a la proyeccin
intelectual (etapas de creatividad: concepcin, desarrollo y definicin detallada de la
solucin industrial) correspondiente a la ingeniera de diseo, como a la construccin
del diseo, correspondiente a la ingeniera de construccin, arranque y puesta en
operacin.
As mismo en cuanto a la conduccin de los procesos de coordinacin, formulacin,
planificacin, ejecucin y control, el DIS se refiere al trmino de direccin y gestin del
proyecto; incluyendo los procesos de gestin formulados en el PMBOK por el PMI, y la
propuesta integral del presente trabajo.
La figura 22, muestra las fases de desarrollo de las ingenieras. Estas se identifican
como: fase inicial, en la cual se aplican los estudios tcnicos-econmicos necesarios
para la evaluacin de las propuestas; las fases de Ingeniera Conceptual, Ingeniera
Bsica e Ingeniera de Detalle, que integran los procesos de la ingeniera de diseo; y
las fases de la ingeniera de construccin, arranque y prueba; que integra los procesos
de construccin, arranque y operacin del producto del proyecto. Los procesos que
aparecen en lneas segmentadas indican que la participacin del DIS/UNEXPO en los
proyectos, no ser intensiva.
73
Las fases de ingeniera que aqu se definen para la gestin de proyectos, son
ampliamente reconocidas, comprobadas y de mayor aplicacin por empresas de
consultora y de ingeniera en la mayora de los proyectos industriales a nivel nacional,
especialmente en la industria petrolera (PDVSA), y tienen unas particularidades que
comprenden un conjunto de actividades y productos entregables propios de cada fase.
Estas particularidades sern aprovechadas por el DIS oportunamente para definir
estrategias que permitan formular proyectos independientes con cualquiera de las
fases de ingeniera. Para una identificacin de las actividades y productos de cada
fase, refirase al Anexo 3.
74
Consideraciones generales.
- El ciclo de gestin de proyectos para el DIS se define mediante la conformacin de
procesos. Con este esquema se busca orientar y facilitar a los equipos de trabajo, y en
especial a los lderes de proyectos y de disciplina de ingeniera en el conjunto de fases,
la relacin de sus actividades y las aportaciones de sus productos globalmente;
adems de proporcionar el control sobre los tiempos de los recursos para el proyecto.
- Para el inicio de la aplicacin de la metodologa, y dependiendo de las caractersticas
del o los proyecto(s), se deben definir los criterios de aplicacin de la metodologa.
La(s) fase(s) determinada(s) requerir(n) de las informaciones y documentaciones
necesarias para dar inicio al proyecto. Cada fase FEL se caracteriza por una fase de
ingeniera, por unas actividades y unos entregables especficos propios de cada fase.
- La asignacin y tipo persona, el conocimiento, la experiencia y las habilidades en
ingeniera de proyectos, ser factor clave para los costos y para el tiempo de ejecucin
del proyecto, ya que en la medida que se desarrollan las fases y la complejidad de las
mismas se hace mayor, la cantidad y la calidad de la ingeniera se va incrementando.
- Como parte de las buenas prcticas de gestin de proyectos en la cual se debe
beneficiar el DIS mediante la aplicacin de esta metodologa, surge la necesidad de
definir y gestionar una base de datos de las buenas prcticas de ingeniera acumuladas
de las experiencias en la ejecucin de sus proyectos.
Objetivos especficos:
1. Establecer objetivos y propsitos del proyecto.
2. Verificar alineacin del proyecto con estrategias del negocio.
3. Desarrollar una descripcin preliminar del proyecto:
Como parte de la conformacin de los procesos de la fase FEL I, la figura 23, muestra
el modelo para la fase de Visualizacin, que ser referencia para la gestin de
proyectos en el DIS.
76
77
78
las fases de ingeniera. Unos entregables mal definidos para una o varias fases, puede
acarrear altos costos de ejecucin de ingeniera, repeticiones sucesivas de las
revisiones y de los diseos, atraso en las actividades y no lograr el resultado final del
proyecto.
Resalta la importancia para la gestin de proyectos en el DIS, que las organizaciones o
equipos de proyectos dispongan de normas y procedimientos establecidos en un
manual como parte de las polticas que se fundamentan en un Sistema de Control de la
Calidad; tal manual debe definir las normas y procedimientos para la confeccin,
tratamiento y control de la documentacin y planos de ingeniera y obras que se deben
aplicar a las fases FEL y a las de Ingeniera Conceptual, Bsica, Detalle y conforme a
obras.
No forma parte de este trabajo ni est dentro del alcance, el diseo de un manual de
normas y procedimientos para el control de documentos y planos, por lo que la unidad
que tendr la responsabilidad para la gestin de los procedimientos de ingeniera, ser
la Unidad de Apoyo de Gestin de Proyectos que est identificada en la estructura
organizativa propuesta en el captulo VI.
En este sentido la formulacin de la propuesta de evaluacin de las fases de los
proyectos, comprende los procesos que se deben aplicar a las fases de ingeniera y a
las fases FEL.
Generalmente entre los procesos que comprende un procedimiento de ingeniera para
el control de la documentacin y planos estn la identificacin, revisin, validacin y
aprobacin de los entregables de cada fase. Esto indica que los entregables, deben ser
correctamente identificados, definidos y validados sus atributos para que puedan ser
utilizados y cumplir cabalmente con las expectativas del producto final del proyecto.
Inicialmente el equipo de evaluacin debe considerar la revisin del plan del proyecto
para identificar los entregables de cada actividad definida en el plan. En la medida que
las diferentes fases de ingeniera y las fases FEL generen los entregables, los procesos
de evaluacin se irn ejecutando en forma cclica, de tal forma de lograr un
80
81
PDRI de la CII.
El PDRI para proyectos industriales, consiste en una matriz compuesta de 70
elementos, agrupados en 15 categoras; y estas categoras son agrupadas en tres
secciones principales, como puede verse en el anexo 5.
Los elementos son valuados mediante una definicin de nivel del 0 al 5. El termino
elementos se refiere a los productos o entregables (planos, documentos, memorias,
listas, etc.) definidos por el equipo de proyecto y el cliente en cada una de las
actividades del proyecto, y que forman parte del desarrollo del producto final del
proyecto. El termino valuacin se refiere al proceso de revisin exhaustiva o en detalle
del (o de los) producto(s) o entregable(s) de la actividad de ingeniera, y que debe ser
realizada por el grupo de aprobacin de ingeniera del proyecto.
El criterio formulado en el PDRI para el modo de evaluacin de los elementos, impone
para el equipo de proyecto un proceso de aprendizaje en la forma no convencional de
evaluacin, ya que al determinar el valor del puntaje, su magnitud no es proporcional al
nivel de definicin en el proceso de evaluacin. En otras palabras, el puntaje mayor NO
significa mayor nivel de definicin. Vase el Anexo 8 para procedimientos de
evaluacin con PDRI.
EM-PDRI de la DOE.
El EM-PDRI es una matriz compuesta de 77 elementos distribuidos en cinco reas
clave pre-determinadas, identificadas como: Costos, Programacin, Alcance Tcnico,
Planificacin y Control, y Factores Externos, vase el Anexo 10.
Esta herramienta, se basa en un indicador que define el grado de avance del proyecto
en la etapa de planificacin. El ndice se determina evaluando un conjunto de
elementos en reas pre-determinadas que gestiona el equipo del proyecto. Los
elementos son asociados a valores de madurez, los cuales pueden variar dependiendo
82
de la fase del proyecto. Esta evaluacin permite de una manera eficaz la validacin y
aprobacin por fases como concepto de madurez en el avance de la planificacin en
los proyectos.
La evaluacin en el EM-PDRI, es similar a la del PDRI de proyectos industriales. Su
valor mximo es de 1000 puntos. Sin embargo la magnitud del puntaje del valor de
madurez es proporcional al criterio cualitativo y al cuantitativo para la evaluacin de los
elementos. Es decir que a mayor puntaje del valor de madurez, mayor es el grado de
definicin del elemento que se evala.
Algunos elementos del proyecto tienen un grado de importancia mayor que otros o
tienen mayor prioridad, a tales elementos se le asigna una letra H; mientras que los
otros restantes elementos del proyecto, se le asigna una letra P.
En general, las definiciones proporcionadas en el EM-PDRI proveen una base para
determinar el grado de definicin de elementos bajo un concepto de proceso de
madurez, y, como muy importante, deben tener un alto grado de calidad, confiabilidad y
completacin de los entregables.
Comparacin de mtodos.
Para el caso del PDRI industrial.
Adopta un concepto de puntaje de evaluacin por niveles de definicin. Su metodologa
de evaluacin no resulta convencional para el equipo de proyecto.
Es de fcil aplicacin, por su concepto matricial pre-determinado.
La organizacin debe iniciar un proceso de formacin y de aprendizaje en la medida en
que desarrollo los proyectos.
83
Tiene alta rigidez al proceso de inclusin de nuevos elementos para adaptarlo a una
gran cantidad de proyectos.
Es recomendable que esta soportada por un sistema de informacin, para facilitar el
uso de de tablas interactivas.
Para el caso del EM-PDRI.
Adopta un concepto de desarrollo de madurez por fases y define un factor de Decisin
para aprobar el paso hacia la siguiente fase.
La metodologa permite mediante una asignacin de letras priorizar los elementos del
proyecto en dos categoras, los ms importantes y los menos importantes.
Es de fcil aplicacin, por su concepto matricial pre-determinado.
El desarrollo del proceso de madurez aplicado a la etapa de planificacin del proyecto,
va unido a un concepto de nivel de habilidades y destrezas que debe poseer el equipo
de proyecto.
Se requiere de una organizacin madura basada en competencias muy bien definidas,
y una metodologa suficientemente utilizada y comprobada.
En lo posible es muy recomendable estar soportada por un sistema de informacin y
una base de datos.
Ofrece amplia aplicacin y fcil adaptabilidad a gestin de proyectos por fases, como
es el caso de la metodologa FEL.
precisin el grado del alcance del proyecto. Sin embargo se plantea una estrategia para
la aplicacin de una metodologa; esta consistir en utilizar inicialmente la PDRI de la
CII, debido a su facilidad de uso por medio de plantillas para la evaluacin de
proyectos. Se busca lograr un aprendizaje y madurez en el proceso de evaluacin para
en una gran cantidad de tipologa de proyectos. As mismo se dar impulso a la
creacin de herramientas informticas que facilitarn los procesos de evaluacin de los
proyectos con ambos tipos de PDRI. Una vez cumplido el proceso de madurez de la
primera etapa, se avanzara hacia la segunda etapa, la cual consistir en el uso de las
dos metodologas de PDRI en forma automatizada. En la figura 27, se muestra el mapa
de los elementos generales que se utilizan y el grado de definicin para cada fase FEL
en la gestin de proyectos.
85
87
88
Objetivo.
Proporcionar a las organizaciones de proyectos, de un modelo enfocado y adaptado al
DIS con base en los objetivos logrados en el capitulo V, mediante una metodologa de
gestin de proyectos por fases o compuertas (Front-End-Loading, FEL) y del ndice
del Grado de Definicin de Proyectos (PDRI), para apoyar los procesos de Gestin de
Proyectos.
Criterios para el diseo.
El autor consider que uno de los factores claves de xito para implantar la propuesta
en la institucin, es desarrollar los cambios de cultura y valores organizacionales
necesarios que se requieren; cambios que deben partir de una reorganizacin del DIS.
En este sentido el diseo se inicia con la definicin de una propuesta organizacional, la
cual busca alinear y adaptar los procesos administrativos y acadmicos, a la nueva
organizacin que se pretende desarrollar.
89
90
91
92
Caractersticas claves
Grupo
Fase
GA
GB
GC
C1 Proyectos de maquinarias.
C2 Proyectos de equipos.
C3 Proyectos de tecnologas y sistemas.
GD
GE
E1 Proyectos de instalaciones.
E2 Plantas e infraestructuras.
E3 Procesos industriales.
93
94
FEL I
FASE DE VISUALIZACION
OBJETIVO:
VALIDAR OPORTUNIDADES
E INICIATIVAS DE PROYECTOS
Evaluar entregables de
ingeniera y de la fase FEL-I
para conformar los DSD-1.
Documentar, registrar y
difundir buenas prcticas de
ingeniera y lecciones
aprendidas.
D1
Se requiere
PDRI de 800
a 550 puntos
para pasar a
la fase
siguiente
FEL II
FASE DE CONCEPTUALIZACION
FEL III
FASE DE DEFINICION
OBJETIVO:
SELECCIN DE LA MEJOR
OPCION Y DESARROLLAR LA
INGENIERIA CONCEPTUAL
OBJETIVO:
PLANIFICAR EL PROYECTO Y
DESARROLLAR LA
INGENIERIA BASICA
Evaluar y seleccionar el
mejor escenario y la mejor
alternativa tecnolgica.
Desarrollar la Ingeniera
Conceptual al proyecto.
Entre un 20% a 50% de la
Ingeniera requerida.
Estimado de costos clase IV
o clase III, con 30%/+50%
de precisin, y de magnitud
2% a 15% o de 10% a 40%,
respecto a estimado.
D2
INGENIERIA DE
DETALLE, PROCURA Y
CONSTRUCCION
Arranque y
Operacin
D3
Detallar alcance y
planificacin del proyecto.
Se requiere
PDRI de 550
a 450 puntos
para pasar a
la fase
siguiente
Desarrollar la Ingeniera
Bsica al proyecto.
Entre un 20% a 50% de la
Ingeniera requerida.
Se requiere
PDRI de 250
a 150 puntos
para pasar a
la fase de
ejecucin
Evaluar entregables de
ingeniera y de la fase FEL-II
para conformar los DSD-2.
Evaluar entregables de
ingeniera y de la fase FEL-III
para conformar los DSD-3.
Documentar, registrar y
difundir buenas prcticas de
ingeniera y lecciones
aprendidas.
Documentar, registrar y
difundir buenas prcticas de
ingeniera y lecciones
aprendidas.
Proceso de
decisin
que realiza
el grupo de
aprobacin
del
proyecto
95
96
Perspectiva de Valor
Autofinanciamiento
Eficiencia
Econmica
Calidad
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
97
98
En forma general, se cumplieron los desarrollos planteados en los objetivos del trabajo,
as como el diseo y elaboracin de un manual de gestin de proyectos para el DIS.
100
En este sentido, el autor del presente trabajo, deline unos criterios de exigencia y
calidad para la obtencin y registro de la informacin requerida para el trabajo.
Con base en el prrafo anterior, se dieron unos resultados que formaron la base para el
diseo de una propuesta, y la cual convergi en el desarrollo de un manual de gestin
de proyectos como herramienta gerencial para el DIS. Cabe destacar que es la primera
vez que se realiza un trabajo de este tipo para el mencionado departamento.
En el contexto del conocimiento tcito, se adquiere un entendimiento cabal sobre la
metodologa y se ampla an ms cuando se adopta de una metodologa de evaluacin
de proyectos, como la PDRI y la EM-PDRI para validacin de los procesos de las fases
de la gestin de proyectos.
Durante el proceso de desarrollo del trabajo, no hubo costos involucrados como factor
para la obtencin de conocimientos.
Reviste de especial importancia para la aplicacin de la metodologa en el DIS, el
proceso de aprendizaje que surgir durante la implantacin, y as como de un proceso
de madurez de gestin de proyectos.
Otro punto de gran importancia en el proceso de madurez, es la oportunidad que se
presenta de mejorar las aplicaciones, mediante el diseo de herramientas
computacionales, ya que en este sentido los tiempos de desarrollo de proyectos, se
minimizaran, dando una relacin de beneficio costo altamente positiva en la gestin de
proyectos.
101
103
Recomendaciones.
Una vez concluido el manual, se considera interesante desarrollar un conjunto de
acciones que estn alineadas con el proceso de mejoramiento del mismo y del
aprendizaje de las mejores prcticas. A continuacin se expone algunas acciones de
gran inters:
Desarrollar un programa continuo de actividades para la revisin y actualizacin de la
informacin y de la documentacin del manual.
Incluir mejoras de procedimientos de buenas prcticas que se observen, realicen o se
exporten de la ejecucin de gestin, desarrollo o consultora de las diversas disciplinas
de ingeniera de los proyectos.
Disear un plan estratgico o definir un trabajo de grado con el objetivo de perfeccionar
la metodologa del PDRI, hacia la EM-PDRI.
Desarrollar un programa o un plan que defina las acciones de los procesos de un
modelo de competencias para desarrollar los niveles de formacin del recurso humano,
con miras a obtener las competencias estratgicas en gerencia de proyectos en el DIS.
Definir y desarrollar un programa computacional para sistematizar y automatizar el
proceso de evaluacin de los elementos definidos en el PDRI.
104
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108
ANEXOS
109
110
ANEXO - 1
CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA
CAUSA EFECTO.
111
112
113
ANEXO - 2
MATRIZ DE PRIORIZACIN DE
PROBLEMAS.
114
1
1
Total
X
6
Total
Y
5
5
Total de Influencia = TI =
Xi = 34
Total de Dependencia = TD =
Yi = 34
116
Luego se toman los valores de cada variable de influencia esto es cada Xi, y se
divide entre el Total de Influencia y se obtiene un ndice de influencia, Ii. En la
forma siguiente:
Variables de Influencia:
Para I1= 6
= 0.18
34
Para I2 = 5 = 0.15
34
Para I3 = 7 = 0.2
34
Para I4 = 2 = 0.06
34
Para I5= 3
= 0.09
34
Para I6 = 5 = 0.15
34
Para I7 = 5 = 0.15
34
PI =
(0.18+0.15+0.2+0.06+0.09+0.15+0.15)
0.98
=
= 0.14
7
7
PD =
34
= 4.9
7
Causal
N
Causal
ndice de
Influencia (II)
Total Y.
Mala planificacin
0.18
Falta de coordinacin
0.15
0.2
0.06
Ausencia de manual de
desarrollo
Ausencia de mejores practicas
0.09
0.16
Falta de habilidad
0.15
118
Con los valores promedios PI=0.14 y PD=4.9, (representan los puntos medios en
los ejes del mapa) se procede a representar los ejes con lneas segmentadas y a
definir los cuadrantes del mapa.
En el mapa se distinguen cuatro cuadrantes, como se observa en la figura. La
lectura debe realizarse desde el cuadrante 1 (ms influyente) hacia el cuadrante
4 (menos influyente), en el sentido de las agujas del reloj. Su representacin se
hace con flechas.
120
ANEXO - 3
ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
DE LAS FASES DE INGENIERA
121
124
ANEXO - 4
IDENTIFICACION DE EQUIPOS DE DESEMPEO
125
Categora
Cdigo
Jefe de departamento
JD-DIS
Grupo de aprobacin
GA
Grupo de evaluacin
GE
Lder de proyecto
LP
Consejo departamental
CD-DIS
Asesora legal
AL
Tutor acadmico
TA-DIS
Secretaria de proyectos
SP
JSA
Lder de disciplina
LD
CAE
EAE
Equipo de proyecto
EP
Disciplina
Cdigo
Dibujante o Proyectista
DP
Ingeniero de proceso
IP
Ingeniero Mecnico
IM
Ingeniero Civil/Estructural
IC
Ingeniero Electricista
IE
Ingeniero de instrumentacin/Control
IIC
Ingeniero Estimador
SE
Ingeniero Qumico
IQ
AQC
Ingeniero de Planificacin
PS
Arquitecto
AR
126
ANEXO - 5
ACTIVIDADES DE LAS FASES FEL
127
Identificar mediante un anlisis preliminar, de los posibles riesgos mayores que puedan
impactar en el proyecto, as como de los riesgos de posible incumplimiento con el plan
preliminar de ejecucin.
e) Evaluar factibilidad del proyecto.
Normalmente cuando se realiza una evaluacin econmica incremental del proyecto, lo
que se quiere es analizar el impacto si los rendimientos son afectados para el momento
de ejecucin de las actividades planificadas. Los ndices mas importantes son:
Valor Presente Neto.
Eficiencia de la inversin.
Tasa interna de retorno.
Tiempo de pago.
Beneficios por producto.
130
131
El lder o gerente del proyecto puede conformar equipos de apoyo que se enfoquen en
tareas especficas. Estos equipos pueden ser consultores o contratistas que pueden
aportar sus experiencias para el logro de metas y objetivos del proyecto.
Misin y objetivos.
Parmetros presupuestarios.
Este documento debe formar parte del Documentos de Soporte de Decisin (DSD), ser
revisado y validado para asegurar la alineacin del proyecto.
c) Desarrollar la Ingeniera Conceptual.
Consiste en formalizar y documentar, los mtodos y recursos a utilizar para desarrollar
el proceso de planificacin de la ingeniera conceptual del proyecto. Los componentes
del plan son:
b)
c)
d)
Documentar el proceso.
134
Proceso
Edificacin
Servicio
Bases de diseo
Zonificacin
Filosofa de control
Uso
Lista de equipos
rea de terreno
SCADA
Diagramas de flujo
Poblacin
Aterramiento elctrico
Factores ambientales
Transformadores
Carreteras y accesos
Distribucin de tuberas
Seguridad y proteccin
135
136
Lista de equipos.
Planos Elctricos.
137
138
140
ANEXO - 6
DOCUMENTOS DE SOPORTES
DE DECISION (DSD) FEL
141
142
143
144
Costos de inversin
Costos de operacin.
Flujo de caja.
Criterios de evaluacin.
Indicadores econmicos.
- Plan.
Estrategia de ejecucin.
Estrategia de contratacin.
Recursos para ejecutar el proyecto.
Presupuesto.
Organizacin.
145
Oficinas.
Equipos
Etc.
146
Fase de Implantacin.
Documentos de Soporte de Decisin (DSD-4)
- Resumen ejecutivo
- Plan y otros.
147
ANEXO - 7
LISTA DE ENTREGABLES DE INGENIERA
148
Lista de entregables.
DOCUMENTO
Documentos del alcance del Proyecto.
Objetivos y propsitos del proyecto.
Descripcin preliminar del proyecto
Plan preliminar de ejecucin.
Documentos de las Bases de diseo.
Diseo de procesos.
Diseo de equipos.
Diseo de lneas.
Diseo civil / estructural.
Diseo elctricos.
Diseo de Instrumentacin y Control.
Diseo de proteccin contra incendio.
Documentos de planos.
Diagrama de flujo en boque.
Diagrama de flujo de procesos.
Diagramas P&ID.
Diagramas de construccin.
Plot-Plant.
Diagramas de lneas.
Diagramas elctricos.
FEL I
FASE
FEL II
FEL III
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Especificaciones.
Especificaciones de equipos.
Especificaciones de lneas.
Especificaciones de Instrumentacin.
Especificaciones del sistema de Control.
Especificaciones de sistemas.
Especificaciones del sistema de Proteccin contra incendio.
X
X
X
X
X
X
Listas y sumarios.
Lista de cables
Lista de seales
Lista de conduits
Lista de equipos.
X
X
X
X
X
149
DOCUMENTO
FEL I
FASE
FEL II
FEL III
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Documentos Varios.
Minutas de reuniones.
Reportes de avance de las fases FEL.
Documentos de toma de decisiones.
Estimados de costos de la fase a ejecutar.
Cronograma de la fase a ejecutar.
Comunicados y correos.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Evaluacin de proyecto.
Reportes de evaluaciones del PDRI
150
ANEXO - 8
PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION
151
PDRI de la CII.
El PDRI para proyectos industriales, consiste en una matriz compuesta de 70
elementos, agrupados en 15 categoras; y estas categoras son agrupadas en tres
secciones principales, como puede verse en el anexo 5.
Los elementos son valuados mediante un nivel de definicin con una puntuacin del 0
al 5. El termino elementos se refiere a los productos o entregables (planos,
documentos, memorias, listas, etc.) definidos por el equipo de proyecto y el cliente en
cada una de las actividades del proyecto, y que forman parte del desarrollo del
producto final del proyecto. El termino valuacin se refiere al proceso de revisin
exhaustiva o en detalle del (o de los) producto(s) o entregable(s) de la actividad de
ingeniera, y que debe ser realizada por el grupo de revisin de ingeniera del proyecto.
Una puntuacin cinco, representa aquellos elementos que tienen una valuacin
Incompleta o Definicin pobre. Una puntuacin cuatro, representa aquellos
elementos con una valuacin de Deficiencias mayores. Una puntuacin tres,
representa aquellos elementos con una valuacin de Algunas deficiencias. Una
puntuacin dos, representa aquellos elementos con una valuacin de Deficiencias
menores. Y los elementos cuyos entregables estn valuados como Definicin
completa, tienen una puntuacin uno. Una puntuacin cero, representa aquellos
elementos que No aplican en el proyecto, es decir, son entregables que el grupo de
ingeniera no debe haberlos realizados para el proyecto, ya que no forman parte de
ninguna actividad y no aplican al proyecto.
152
1. Para puntuar los elementos, el equipo de proyecto debe primero revisar las
descripciones detalladas (no forma parte del alcance de ste trabajo)
suministradas por la CII para cada elemento y contrastarlas con la del proyecto
que ejecuta.
3. Una vez que los niveles son seleccionados, los puntos o pesos que
correspondan sern registrados en la columna de Score (Punto). Estos pesos o
puntos representan el potencial del elemento en el desempeo del proyecto.
4. Los puntos obtenidos para cada elemento, son sumados luego para obtener un
valor de puntaje para cada seccin.
Algunos elementos de la matriz del PDRI, deben ser evaluados con un simple SI o NO
como respuesta, ello indica que cualquiera de ellos existe o no existe dentro de la
definicin del alcance del proyecto.
153
154
ANEXO - 9
FORMATO PDRI PARA PROYECTOS INDUSTRIALES
155
Score
0
0
0
1
1
1
5
3
2
9
5
7
14
7
12
20
9
16
Total Categora A
B. Objetivos del Negocio Filosofa Empresarial (Puntuacin mxima = 213)
B1.
B2.
B3.
B4.
B5.
B6.
B7.
B8.
Productos.
Estrategia de Mercado.
Estrategia del Proyecto.
Grado consecucin proyecto / Viabilidad.
Capacidades.
Consideraciones para futuras expansiones..
Ciclo de expectativa vida del proyecto.
Aspectos Sociales.
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
1
1
2
2
1
1
11
5
5
3
11
3
2
2
22
10
9
6
21
6
3
5
33
16
14
9
33
10
5
7
56
26
23
16
55
17
8
12
54
40
Total Categora B
C. Datos bsicos de Investigacin y Desarrollo (Puntuacin mxima = 94)
C1. Tecnologas.
C2. Procesos.
0
0
2
2
10
8
21
17
39
28
11
16
5
4
8
7
12
10
Total Categora C
D. Alcance del Proyecto
0
0
0
0
0
0
2
3
2
2
1
2
0
0
0
0
0
0
25
22
29
15
13
16
Total Categora D
E. Ingeniera del Valor
8
7
12
Total Categora E
TOTAL
Nivel de Definicin
0 = No aplica
1 = Definicin completa
2 = Deficiencias menores
3 = Algunas deficiencias
4 = Deficiencias mayores
5 = Incompleta o Definicin pobre
156
CATEGORIA
Elementos
Scor
e
0
0
0
0
0
0
2
1
2
1
1
1
4
5
3
4
2
7
10
5
8
4
10
15
9
12
5
32
13
21
12
18
8
17
10
15
4
6
8
4
8
9
4
3
2
4
26
17
23
6
9
12
6
13
13
6
4
3
7
36
23
31
8
12
17
8
17
18
8
6
4
8
8
5
3
12
7
5
16
10
7
Total Categora F
G. Ingeniera de Mecnica y de Procesos (Puntuacin mxima = 196)
G1. Hoja de flujo de proceso.
G2. Balance de masas y energa.
G3. Diagramas de Instrumentacin y Tuberas (P&ID).
G4. Gerencia de seguridad de los procesos (PSM).
G5. Diagramas de flujo de servicios.
G6. Especificaciones.
G7. Requerimientos de los sistemas de tuberas.
G8. Planos de planta (Plot Plan).
G9. Lista de equipos mecnicos.
G10. Lista de lneas.
G11. Lista de puntos de conexin.
G12. Lista de tuberas especiales.
G13. ndice de Instrumentos.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
8
5
8
2
3
4
2
4
4
2
2
1
2
Total Categora G
H. Definicin de los equipos mayores (Puntuacin mxima = 33)
H1. Estados de los equipos.
H2. Diagramas de ubicacin de los equipos.
H3. Requerimientos de servicios para los equipos.
0
0
0
1
1
1
4
2
2
Total Categora H
I. Ingeniera Civil, Estructural y Arquitectura (Puntuacin mxima = 19)
I1. Requerimientos estructurales y civiles.
I2. Requerimientos de arquitectura.
0
0
1
1
3
2
6
4
9
5
12
7
3
3
5
5
7
7
10
10
5
Total Categora I
J. Infraestructura Complementaria (Puntuacin mxima = 25)
J1. Tratamientos de agua requeridos.
J2. Requerim. facilidades de carga, descarga y almacn.
J3. Requerimientos de transporte.
0
0
0
1
1
1
Total Categora J
157
Scor
e
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
1
1
2
3
2
2
4
5
4
3
7
7
6
5
10
4
9
9
8
6
Total Categora K
TOTAL
Nivel de Definicin
0 = No aplica
1 = Definicin completa
2 = Deficiencias menores
3 = Algunas deficiencias
4 = Deficiencias mayores
5 = Incompleta o Definicin pobre
158
ANEXO - 10
FORMATO EM-PDRI PARA PROYECTOS CONVENCIONALES
159
160
161
162
163
ANEXO 11
MANUAL DE GESTION DE PROYECTOS
164