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PUZZLE
Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 - Mayo - Junio 2005
ISSN 1696-8573
En este nmero ...

La Inteligencia Competitiva en las PYMEs
Necesidades y Condicionantes de las PYMEs
Entrevista a Jan Herring
PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573
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PUZZLE
Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva
Sumario
PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 - Mayo - Junio 2005
Direccin Editorial: Alessandro Comai
alessandro.comai@esade.edu
Joaqun Tena Milln
Es la Inteligencia de Negocio
aplicable a las PYMEs?, por Richard
Legendre, 4-9
joaquin.tena@upf.edu
Coordinacin:
Manuel Membrado
Comit Editorial:
Toms Baiget
coordinacion@revista-puzzle.com
Inteligencia Competitiva y PYMEs, por

Carlos Merino Moreno, 10-14
baiget@sarenet.es
Rosa Freire Corzo

rfreire@cisgalicia.org
Irene Patricia Lozano Crdenas

ilozano@imp.mx
Roberto Manunta
Anlisis de deteccin de
necesidades y percepcin de los
servicios estructurados de
Vigilancia en empresas de la
Comunidad Zaintek, por Zaintek, 15-18
roberto@manuntaconsulting.com
Carlos Merino Moreno

carlos.merino@uam.es
Entrevista a Jan Herring, 19-22
Yara Rezende
yararezende@natura.net
Informacin del Mundo de la IC, 24-25
Marisela Rodrguez Salvador

marisrod@itesm.mx
Publicidad:
Manuel Membrado
coordinacion@revista-puzzle.com
DL. Numero: B-45.448-03

ISSN 1696-8573
PUZZLE Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva, publicacin
electrnica bimestral, de formato acadmico-cientfico y con acceso gratuito
por suscripcin. Tiene la misin de difundir el conocimiento y prctica de la
Inteligencia Competitiva y de la Vigilancia Tecnolgica entre las empresas y
organizaciones de la Comunidad Hispana.
Web: http://www.revista-puzzle.com
Suscripcin: http://www.revista-puzzle.com/puzzle_sub.htm
Editor: EMECOM Consultores, S.L.
Llacuna 162
08018 Barcelona, Espaa
Tel. +34 93 401 98 01
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Editorial utilizando el sistema de doble ciego. Para cualquier tipo de comentario sobre los
artculos puede enviar un e-mail a: direccion@revista-puzzle.com. El editor no comparte
necesariamente las opiniones expresadas en PUZZLE.
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enve un e-mail a: coordinacion@revista-puzzle.com o revise la Gua de Autores PUZZLE
en la pgina http://www.revista-puzzle.com
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Apreciados lectores,
a prctica de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnolgica est mucho ms difundida en las

empresas de mayor tamao, como todos sabis dado que es un hecho constatado y del que hemos
informado en ediciones precedentes de PUZZLE. Sin embargo, existe una creciente inquietud por parte
de empresas medianas para conocer mejor el entorno externo: competitivo, tecnolgico y comercial.
En esta lnea hemos editado un nmero especial dedicado exclusivamente a la Inteligencia Competitiva
y la Vigilancia Tecnolgica en las PYMEs (Pequeas y Medianas Empresas). Cada vez se conoce ms la
prctica de la IC en las empresas medianas y se lleva a cabo de forma sistemtica por lo que tiene un
impacto creciente.
En esta edicin, PUZZLE propone en primer lugar un artculo que trata la situacin de las PYMEs
canadienses. Consideramos que existen semejanzas entre la experiencia de las empresas canadienses y
la de las empresas de la Comunidad Hispana y por tanto podra resultar de inters a todas las PYMEs
conocer la situacin de otras realidades. El segundo artculo se centra en los determinantes organizativos y
contextuales para la promocin y la difusin de la IC en las empresas subrayando la importancia y el peso
de la inteligencia para la elaboracin de la estrategia.
En el tercer artculo proponemos un estudio que trata de la experiencia de un grupo de empresas acerca de
la Vigilancia Tecnolgica. Este trabajo profundiza en las necesidades de informacin y el uso de las fuentes
en las PYMEs.
Finalmente hemos realizado una entrevista a Jan Herring, un experto estadounidense muy reconocido
en Inteligencia Competitiva y autor de numerosas publicaciones. En ella da una detallada visin de las
tendencias de la Inteligencia Competitiva y del futuro de esta disciplina.
Cordialmente,
Alessandro Comai, Director Editorial PUZZLE
Joaqun Tena Milln, Co-Director Editorial PUZZLE
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Es la inteligencia de negocio
aplicable a las PYMEs?
por Richard Legendre
Sumario/Summary
Este artculo demuestra que la Inteligencia de Negocio (IN) no
es slo para grandes empresas. Las PYMEs pueden perfectamente
aplicar la IN y organizar la gestin del conocimiento. Basndose
en un modelo global, el artculo demuestra como una Pyme
puede permitirse y extraer beneficios de un equipo de IN. Tal
como en el caso de empresas de mayores dimensiones, la Pyme
puede beneficiarse de algunas ventajas colaterales tales como la
de asegurar la informacin que genera. En comparacin con
empresas de mayor dimensin, la Pyme no puede permitirse
ciertos errores bsicos como el de creer en una solucin mgica
instantnea. El artculo tambin propone la aplicacin de un test
de IQ (Information Quotient) para as obtener una imagen de
la IN natural ya existente dentro de la empresa. Un anlisis de los
tests ha permitido una mejor comprensin de las diferencias entre
empleados a ciertos niveles, concretamente el de produccin,
ventas e I+D. A travs de ciertos modelos los lectores irn
viendo diferentes ejemplos de equipos de IN desde muy bsicos y
a tiempo parcial, hasta responsables a tiempo casi completo.
This article demonstrates that Business Intelligence (BI) is not only
for big firms. SMEs (Small and Medium Enterprises) can perfectly
apply BI and organize the management of knowledge. Based on
a global model this article demonstrates how a SME can afford
and benefit from a BI team. As is the case for the larger firms,
SME will benefit from some collateral advantages such as securing
the information that the SME generates. As compared to bigger
companies, SME are not permitted basic errors, such as believing
in an instant magical solution. Also, the article describes the
application of an IQ (Information Quotient) test for taking a picture
of the natural BI already existing within a firm. An analysis of
these tests permitted a better understanding of the differences
between employees at certain levels, namely production, sales and
R&D. Through certain models, readers will see different examples
from very basic and part time BI teams up to almost full time BI
managers.
Palabras clave/Keywords
PYMEs Inteligencia Competitiva, Inteligencia de Negocio,
innovacin.
SME, Competitive Intelligence, Business Intelligence, innovation.
uchas personas consideran que la Inteligencia

de Negocio (IN) no puede tener cabida en las
pequeas y medianas empresas (PYMEs) y que es ste un
proceso de gestin del conocimiento, exclusivo para las
grandes multinacionales. Sin embargo, las PYMEs estn
supeditadas a las mismas razones exactas que motivan
a las grandes empresas a sistematizar la Inteligencia de
negocio (IN) en sus organizaciones. Estas seran:
- Infobesidad , (o sobrecarga de informacin)
- la rapidez en los cambios (tecnolgicos y comerciales)
- la globalizacin de los mercados
- mayor eficiencia de la IN por parte de los competidores
Por otra parte, hemos advertido en fechas cercanas a finales
de los 90, que la IN que se encontraba ya muy presente en
las empresas multinacionales, empezaba a estar presente
en todos los tipos y dimensiones de empresa (PYMEs). A
diferencia de lo que muchos pudieran pensar, las PYMEs
pueden valerse ampliamente de los beneficios procurados
por la sistematizacin de su IN. Indudablemente, la
dinmica de trabajo y de recursos financieros y humanos
establecidos por la IN implica un acercamiento diferente
en el caso de las PYMEs. Tanto la sobrecarga de
informacin como la globalizacin afectan tambin a las
PYMEs. Si las razones que justifican la aplicacin de una
sistematizacin de IN son anlogas para grandes empresas
y para PYMEs, el radio de operacin sin embargo puede
variar considerablemente segn la dimensin de la empresa,
el nmero de diferentes productos manufacturados y
la velocidad de innovacin del sector industrial al que
conciernen. Una PYME puede no obstante alcanzar esto
respetando sus capacidades humanas y financieras. De
hecho, la insuficiencia de recursos financieros y humanos
para tratar la informacin implica una necesidad, o incluso
una obligacin, de una mayor eficiencia orientada a
resultados a medio y corto plazo.
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Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, Richard Legendre
Se pueden identificar rpidamente las principales

diferencias entre empresas de grandes dimensiones y
PYMEs con respecto a los recursos empleados en la
actividad de IN.
Las PYMEs preferirn establecer una unidad virtual de
IN constituida por empleados de IN a tiempo parcial,
dedicando una parte de este tiempo a las funciones
ms tradicionales inherentes a la empresa (tales como
ventas, marketing (I+D)), un equipo de colaboradores
internos que pueden dedicar unas pocas horas por
mes, y, o bien, en base a necesidades ad hoc, un
equipo de colaboradores externos compuesto de brokers
especializados en informacin y de productores de
informacin con alto valor aadido.
En efecto, es ventajoso para las PYMEs maximizar
informaciones suplementares provenientes bien de fuentes
como Internet, o bien de fuentes con alto valor aadido.
Este tipo de fuentes de informacin permite una capacidad
de anlisis y sntesis suficiente para compensar la
falta de fuentes disponibles para desenvolver esta tarea
internamente. El esfuerzo medio del empleado interno de
IN en una PYME est establecido en aproximadamente
1.5 horas por da en trmino medio. El empleado interno
de IN puede disponer de una red interna de colaboradores
y actuar como comprador de informacin teniendo en
consideracin los brokers de la informacin, productores
y suministradores (libreras, centros de documentacin,
etc.) La escala del esfuerzo financiero y humano investido
por la PYME determinar el radio de IN de la susodicha
empresa, bien como las fuentes de informacin y la mezcla
interna/externa.
El Sr. Jerome Bondu, director del Instituto Francs de
Economa e Inteligencia, ha indicado que el coste real
de este acercamiento debera ser calculado en base a

tiempo empleado y voluntad de cambio. Asimismo,
menciona que las PYMEs pueden beneficiarse de ventajas
colaterales de virtudes deducidas y no triviales, tales
como:
- haciendo segura la informacin de las PYMEs
- mejoramiento de la estancia (permanencia) y
consideracin de los empleados implicados
- mejoramiento de la creatividad
Lo que las PYMEs no se pueden permitir
ay que admitir que las PYMEs no pueden, como lo

hacen algunas grandes multinacionales, permitirse
ciertos errores cometidos muy a menudo por grandes
empresas de renombre que haban decidido sistematizar
el proceso de IN improvisando.
Empezar el proceso desde cero
Es una idea poco afortunada empezar un proceso de
IN sin identificar previamente los elementos positivos
ya presentes en la organizacin y que corresponden a
las fuerzas naturales de IN de la empresa. Esta IN
natural constante en todas las empresas en activo tal y
como describi Michael Porter tiene como principales
componentes un alto grado de conocimiento por parte
de los empleados en cumplimiento de sus funciones
habituales. El hecho de no tener en cuenta dichos
elementos ya presentes implicara lo siguiente:
- que los Esfuerzos se destinarn a Re-pensar los
elementos ya presentes
- una reaccin opuesta al cambio (tanto individual como
colectivo) debido a que los ya existentes elementos
Figura 1 - Realidad de las PYMEs
Nacimiento rpido ------ Crecimiento rpido ------- Desaparicin rpida
Eficiencia -------- Supervivencia ------- Corto plazo
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de cultura de informacin de la empresa han sido

ignorados.
- los resultados concretos de la actividad de IN sern
retardados, dejando as va libre para que oponentes
contraminen el proyecto.
Creyendo en la Solucin Mgica Momentanea
Frecuentemente en el afn de saber ms a cerca de la IN
ciertas personas tienden a herramientas de INo an a
programas software para IN. Dichas personas esperan de
forma consciente o no, que las herramientas les permitan
realizar IN de manera automtica y sin esfuerzo. A pesar
de eso, nadie cree que un Pincel pueda Pintar por Si solo.
De este modo, un programa Word de software no puede
producir un documento sin intervencin humana tal y
como advierten las ofertas del servicio, los informes tcnicos
o cualquier otro texto. La IN requiere a la inteligencia
humana la transformacin de datos o conversin de
informacin en bruto en informacin con Alto Valor
Aadido. Identificar enlaces entre informacin desclasificada
o incluso inexistente supone un profundo reto Humano.
Que herramientas resultaran tiles para llevar acabo esta

actividad de IN?
-
Las necesidades reales de los consumidores de la informacin

las fuentes de informacin (escritas, orales o electrnicas)
la intuicin del responsable de IN
la capacidad de clasificacin (archivar)
la capacidad de anlisis
la capacidad de sntesis
el material de soporte relativo a las distintas actividades
de IN.
En este ltimo caso el tipo de material de soporte puede

ser tan variado como el tipo de actividades relacionadas
con la IN. Puede ir desde un simple lpiz marcador a
un software especializado, una gua del comprador o un
pertinente y detallado estudio de mercado de nuestro
sector industrial. En efecto, son muchas las herramientas
que pueden resultar muy efectivas para el responsable
de IN. Muchas de las tareas pueden representar una
descarga de trabajo repetitiva y embarazosa.
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Algunas herramientas de software pueden as aliviar el

factor tiempo implicado, liberando al empleado para
tareas ms productivas y dignas.
Por otra parte, la aplicacin de ciertos materiales de
software encara a un primer nivel de tratamiento
de informacin en estado bruto. La contribucin del
empleado de IN para dar inicio a las aplicaciones
de software y asegurar un seguimiento crtico de los
resultados constituye un factor primordial, con la
intencin de no convertirse demasiado dependiente de la
herramienta en s. Sin querer ser demasiado restrictivo, he
aqu una lista de ciertas tareas que se podran beneficiar
de aplicaciones de software:
-
monitoreo de pginas Web seleccionadas

monitoreo de noticias de prensa
indexar informacin
traduccin
produccin de sumarios
diseminacin selecta de la informacin
La rapidez de ejecucin bien como la repeticin de

las aplicaciones software hechas en equipo con un
responsable razonamiento de IN puede representar una
grandiosa fuerza de informacin.
Permitiendo la desaparicin de tesoros informativos
Se constata con demasiada frecuencia que autnticos
tesoros de informacin existen y no son utilizados.
Algunos de ellos ya estn en la propia empresa. Nos
referimos aqu a la informacin que se encuentra: perdida,
olvidada, rechazada o no utilizada por desconocimiento
de las necesidades reales de informacin de importantes
usuarios de la informacin dentro de la propia empresa,
y, por supuesto, informacin estancada. Esta ltima es
el smbolo del crculo vicioso de la infobesidad. Si
los empleados padecen de sobrecarga de informacin,
no tienen tiempo para leer la informacin que circula a
travs de una lista de distribucin. Por lo tanto la frescura
de la informacin disminuir y cuando se reinserte en
la lista de distribucin resultar ser una informacin
trasnochada contribuyendo as a dar la impresin de
que la informacin en circuito no es til, por lo que
permanecer estancada por un tiempo ms en la pila.
La realizacin de un inventario de fuentes de informacin
como es el caso de los recursos humanos y financieros,
demuestra ser un medio esencial y eficiente para tomar
conciencia de las fuentes de informacin ya introducidas
en las PYMEs y del esfuerzo requerido para tratarla
convenientemente.
Esta afirmacin es tambin vlida para un inventario

de fuentes de informacin que permita la realizacin de
la oferta de informacin industrial para un sector de
actividad dado, y permitiendo a continuacin la asuncin
de las mejores opciones de acuerdo a las necesidades
definidas de los principales usuarios de informacin de
IN.
En el contexto de una IN natural, la eleccin de fuentes
de informacin queda esencialmente relegada al azar o a
la coincidencia. Por ejemplo, el hallazgo de una revista
en una sala de espera de un proveedor o un cliente, la
sugerencia de un nuevo empleado sobre una asociacin
o una feria de patentes, o una conferencia a la que
asisti con un empleado subalterno, pone claramente de
manifiesto este aspecto de coincidencia.
No aprovechando al mximo los recursos de fuentes
de Informacin
Se asocia a menudo las fuentes informales con la
informacin oral. Frecuentemente asociada con rumores,
este tipo de asociacin se beneficia de una mayor
frescura que el tipo de informacin ms formal. Su
volatilidad representa su mayor fallo y esto normalmente
complica su recogida y calificacin. La red de individuos
representa el canal de diseminacin ms comn en el
campo informal. Los vendedores estn habitualmente
conectados a los clientes y el mercado, los compradores a
los suministradores y as sucesivamente. Las asociaciones
representan igualmente una red de individuos especialistas
en un campo dado, e intercambios de favores tanto a
travs de reuniones, conferencias, exposiciones o en la
pgina Web.
Usualmente se encuentra que dos mundos paralelos
cohabitan en el entorno informal de cualquier empresa.
Tomemos por ejemplo la industria de la pulpa y del papel.
La fuerza de ventas de la empresa est naturalmente
conectada a una red de informal de informacin originaria
en el mundo de la edicin, los impresores como tambin
los peridicos quines compran grandes cantidades de
papel. Los compradores tienen habitualmente de per se
contactos y relaciones con el campo de la silvicultura y
con los proveedores de madera.
Inteligencia de Negocio en el contexto PYME
on vistas a una buena explotacin de los recursos de

informacin una PYME debe tener en consideracin
los elementos fuertes y dbiles de la IN natural y ya
presente en la propia empresa.
-7-
La identificacin de sus puntos fuertes permitir a

la PYME concretar los puntos positivos ya presentes
en la empresa al igual que los empleados que hayan
participado. Por otra parte, de esta forma, se evita tener
que empezar de cero y es posible concentrar la atencin
en solventar los puntos dbiles.
Los anlisis de las experiencias sistemticas de IN con PYMEs
de Qubec a lo largo de los ltimos diez aos y resultados
de cien del coeficiente de informacin en los testes indican
que la principal debilidad relativa a la IN natural ya
presente en la empresa estn mayormente concentrada en

las siguientes funciones: objetivos (targets de informacin),
inventario, planificacin, clasificacin y archivo. El esfuerzo
sistematizante de la actividad de IN debera concentrarse en
dichas funciones. Al concentrar esfuerzos en estas funciones
ms dbiles, la PYME puede ahorrarse la dispersin de
esfuerzos y recursos, a la vez que invertir en los puntos
positivos del IN natural que ya est presente.
Los ejemplos de la siguiente tabla ilustran ciertos niveles
de esfuerzo adoptado por distintas PYMEs de Qubec.
Tabla 1. Esfuerzos de IN variando entre muy poco y mucho
Un ejemplo de esfuerzo mnimo. Empresa con 100

trabajadores / transformacin de Metal / el responsable
de IN es personal administrativo para el departamento de
I+D y realiza ambas tareas, IN y tareas administrativas:
- Una persona dedicada a IN a tiempo parcial que
podra dedicar por lo menos la mitad de una jornada
laboral a las actividades de IN.
- Una persona de IN que relega en una red interna de
colaboradores de diferentes departamentos.
- Una IN que obtiene la informacin externa comprando
(productores o brokers de informacin).
- En dicho caso la demanda de recursos de informacin
externos ser mayor ya que no tienen recursos internos
para trabajar la informacin.
Un ejemplo de esfuerzo mximo. Empresa con 125
trabajadores / trabajando subcontratado para un negocio
mundial / persona dedicada a la Inteligencia Tecnolgica
Competitiva es un ingeniero que desarrolla casi en
exclusiva actividades de IN / segundo intento tras un
primer inicio de IN fracasado:
- Una persona de IN a casi tiempo completo (ms de
50% de su tiempo).
- La persona de IN lidera el esfuerzo y anima el
equipo interno que trabaja a tiempo parcial pero son
colaboradores regulares de diferentes departamentos
.(Las tareas pueden ser programadas de manera
mensual).
- La persona de IN adquiere maneja la informacin
externa comprando (a productores o brokers de
informacin).
Un ejemplo de esfuerzo habitual. Empresa con ms de
200 trabajadores / productos de hardware domstico/ la
persona de IN es un ingeniero del departamento de I+D y
realiza a un tiempo actividades de I+D y de IN:
- Una persona de IN a tiempo parcial que podra dar un

rendimiento de 1,5 horas/da a las actividades de IN.
- La persona de IN recae en una red interna de colaboradores
de distintos departamentos.
- La persona de IN maneja la informacin externa
comprando (a productores o brokers de informacin).
Para dar inicio a actividades de IN en las PYMEs
-
Prepare y d soporte a su persona de IN.

Defina los KITs (Key Intelligence Topics).
Desarrolle la costumbre de dar parte de lo inesperado.
Encoraje a los empleados a colaborar con el responsable
de IN.
Presupueste los costes de informacin.
Aproveche al mximo los desplazamientos a eventos
(ventas, ferias de muestras, conferencias, cocktails, etc.).
Comparta rumores, informacin, signos de debilidad y
las necesidades de informacin.
Utilice la informacin accesible para orientar la bsqueda
de informacin difcil .
IN informal realizada por las PYMEs

1. Identifique y monitorice las clases de patentes importantes
para la produccin de la PYME.
2. Identifique los recursos de informacin que puedan
responder como mximo a 5 KITs.
3. Mantenga actualizado un archivo de perfil de importantes
competidores, clientes o compaeros de negocio.
4. Realice un inventario de los recursos de informacin ya
usados y de la informacin de la industria.
5. Monitorice las reseas de prensa sobre tecnologa o que
nombren (compaas o personas) de la competencia.
6. Desarrolle un conocimiento de los recursos de la
informacin que ofrezcan una potencial utilidad en el
futuro.
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Conclusin
l reto de la IN es bsicamente humano el xito

de la IN descansa esencialmente en la definicin
de las necesidades reales, en la seleccin y direccin
efectivas de los recursos de la informacin como tambin
de la distribucin del tratamiento de la informacin
dentro de la organizacin. Infobesidad (sobrecarga de
informacin) aguarda a todas las empresas, por lo tanto
la IN debera tener su lugar en todas las empresas,
independientemente de cual sea la dimensin de dichas
empresas.
La actividad de IN en una empresa aumenta su destreza
y habilidad tanto si dicha empresa es grande o PYME.
Empiece, desde este momento, siendo consciente de
las actividades de informacin ya llevadas a cabo por
usted y sus empleados. Aproveche al mximo los recursos
externos ofrecidos por la industria de la informacin y
sobre-especializacin de los recursos de informacin.
Eduque sus hbitos con vistas a ser un mejor consumidor
de informacin estratgica. Est dispuesto a enfrentar
los retos del maana sistematizando sus actividades de
IN desde ahora, y esto aunque la suya se trate de una
PYME.
Richard Legendre
Obtuvo el graduado (T.Sc.A.) en 1984
como tcnico en procesos de automocin,
y ha practicado durante 5 aos en esa
disciplina para la industria de la pulpa
de papel. Posee 15 aos de experiencia
en el campo de la informacin industrial,
habiendo actuado como especialista de
informacin en un centro de investigacin
del Gobierno de Qubec entre 1989 y
1993. En 1993 fund una empresa privada
especializada en informacin industrial
y en la implementacin y preparacin
de Inteligencia Competitiva Tecnolgica
(ICT) para pequeos negocios. Es un
cofundador de SCIP Captulos de Qubec.
------------------------------------------ Jrme Bondu, Les sept questions capitales. Newsletter del Institut
franais de lintelligence conomique, No. 4, 25 febrero de 2005.
Ha sido laureado con el Catalyst Award

2000 por SCIP (Sociedad de Profesionales
de la Inteligencia Competitiva) durante la
Conferencia de Atlanta, en mayo de 2000.
legendre@siiq.qc.ca
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Inteligencia Competitiva y PYMEs
por Carlos Merino Moreno
Sumario/Summary
La consideracin de variables estructurales como factores condicionantes
de las opciones de desarrollo empresarial ha sido una constante en
el anlisis econmico y organizativo, establecindose incluso el estudio
de diferentes realidades y necesidades principalmente asociadas a la
variable - tamao. En el caso que nos ocupa, la Inteligencia Competitiva
se concibe como una actuacin bsica para el planteamiento de
acciones estratgicas que no depende del mbito estructural para su
puesta en marcha, sino que ser la intensidad de su desarrollo la
que s pueda verse diferenciada segn los recursos y capacidades que
disponga la organizacin. La observacin del fenmeno competitivo,
en trminos de rivalidad, ha sido siempre un referente bsico para las
organizaciones en el proceso de toma de decisiones, sin embargo, el
sistema de anlisis y seguimiento no presenta, en general, un carcter
sistemtico, ordenado y metodolgico, lo que redunda en la prdida del
principal valor aadido que se aloja en la captacin de oportunidades,
es decir, en el factor tiempo que se asocia a la anticipacin y respuesta,
dado que la informacin competitiva clave puede surgir en cualquier
momento.
The structural variables consideration as conditional factors for the
managerial development has been a permanent issue in the economic
and organizational analysis, creating the study of different realities and
needs, mainly associated to the size criterion. In the current case,
Competitive Intelligence is understood as a basic module for the
strategic actions approach which does not depend on the structural
scope for its running, but rather the real difference lays on the
development intensity,according to the resources and capacities available
within the organization. The competitive phenomenon observation, in
terms of rivalry, always has been a basic reference for the organizations
in the decision making process, nevertheless, the monitoring and analysis
system has not (generally) a continuous and methodological character,
losing the main value related to the challenges identification, that is to
say, the time to anticipate or answer, taking into account key competitive
information can appear at any time.
Palabras clave/Keywords
Inteligencia competitiva para las PYMEs, modelo terico de
inteligencia competitiva, caractersticas de inteligencia de las
Pequeas y medianas empresas
1. Planteamiento General.
a Inteligencia Competitiva, en su versin organizada

y metodolgica, surge como necesidad en las
organizaciones cuando la empresa toma conciencia de la
importancia del enfoque de direccin estratgica, es decir,
del enfoque de capacidades y recursos que permite un
mejor nivel competitivo basado en la adaptacin al cambio,
el desarrollo de una cultura innovadora, la creacin
de estructuras flexibles, el manejo de la anticipacin y
respuesta, etc.
De esta forma, la Inteligencia Competitiva pasa a convertirse
en un mdulo bsico dentro del proceso de formulacin
y mantenimiento de la estrategia, entendida esta ltima
como un comportamiento ms que como un documento.
El anlisis externo que se plantea como fase comn en
el planteamiento estratgico pasa por la consideracin de
diferentes tipos de informacin para obtener los datos
necesarios con el fin de articular el plan ms adecuado para
la organizacin.
De entre todos los tipos de informacin, la relativa a los
competidores siempre ha sido un referente clave, dado que
la rivalidad existente en un sector, dentro de ese mbito del
denominado entorno especfico, es el espacio ms cercano e
influyente en la realidad de cada empresa.
Por este motivo, cualquier organizacin, sea pequea,
mediana o grande, tiene un referente competitivo al que
identificar y seguir de forma continua para analizar sus
movimientos y valorar posicionamientos propios y ajenos.
Competitive intelligence for SME, theoretical competitive

intelligence model, small and medium enterprise intelligence
constrains.
En el caso de las pequeas y medianas empresas (PYMEs),

y la conocida generalidad vinculada con la escasez de
recursos, hace ms evidente el valor de aquellos instrumentos
que disminuyan las opciones de error, o dicho de otra
forma, aumenten las posibilidades de xito en la toma de
decisiones.
- 10 -
Inteligencia Competitiva y PYMEs, Carlos Merino Moreno
No obstante, el tamao empresarial y los factores tangibles

cada vez tienen un menor peso en las posibilidades
de actuacin de una empresa, siendo las capacidades,
motivaciones y el marco relacional los aspectos que
determinan el potencial organizativo.
As, la necesidad de calidad en la estrategia no se
vincula con el tamao empresarial. Aspecto a parte es la
disponibilidad de recursos que si puede estar asociada al
tamao, siendo no obstante, la diferencia existente mucho
menor de la que mentalmente observamos entre las PYMEs
y las grandes empresas si se utilizan adecuadamente las
opciones de apoyo externo y se realiza una reflexin
estratgica para montar el sistema de Inteligencia general,
en este caso Competitiva.
En este sentido, el aprovechamiento de programas y
ayudas pblicas, y sobre todo el carcter asociativo
pueden ser recetas de alto inters para la obtencin de
informacin general (normalmente con poca necesidad de
confidencialidad) existiendo una oferta cada vez mayor
de proveedores de servicios de alerta cuyo enfoque puede
adaptarse ms a la matiz especfico y reservado de ciertas
actuaciones.
Todo este argumento nos lleva a considerar que lo
importante de cara a la Inteligencia Competitiva es ir
haciendo, no esperar a contar con todos los recursos
para comenzar, sino que cada organizacin debe adaptarse
a sus posibilidades teniendo en cuenta las opciones de
mejora, comprendindolas y requirindolas segn se vayan
observando necesidades especficas derivadas de la prctica
de la Inteligencia.
De esta forma, la empresa debe plantearse el sistema de
Inteligencia como un proyecto en s mismo, progresivo y
atado al anlisis de los costes de la no Inteligencia, a
la medicin de impactos, elaborando un mapa en el que
consten todas aquellas fuentes que se van a utilizar, para
luego enfatizar el esfuerzo en los procesos de bsqueda,
conociendo el estado del arte de las herramientas existentes,
bsicas y avanzadas, y teniendo en cuenta que el verdadero
valor aadido est en el tiempo de anlisis no en el
aplicado para la bsqueda (aspecto que generalmente
diferencia a las organizaciones novatas de las expertas
en el desarrollo de este tipo de sistemas).
Dichas herramientas van adaptndose al grado de madurez
de la empresa, tanto en lo estructural u organizativo,
como en lo tecnolgico, sobre todo teniendo en cuenta
los procesos y software especfico que ponen en trminos
de rentabilidad la actividad de Inteligencia, sin que estas
aplicaciones resulten ser un elemento imprescindible.
Por tanto, el enfoque de Inteligencia tiene ms de

cultura que de tecnologa, sobre todo en la creacin
de actitudes orientadas a la motivacin, creatividad,
flexibilidad y sentimiento de alerta organizativa, en cuyo
avance se encuentra el timing ptimo para el software
especializado.
As, los esquemas organizativos que desarrollan la
Inteligencia Competitiva en las PYMEs van a estar
muy alineados con el diseo organizativo general de
esta tipologa empresarial, es decir, agentes en donde se
concentra un alto porcentaje de responsabilidad en pocos
puestos directivos, por lo que habr de vincularse muy
estrechamente la unidad de Inteligencia con los centros
de poder en el caso de que se opte por la creacin de un
grupo especializado interno.
Los resultados de la Inteligencia deben ser insumos
muy vinculados con la toma de decisiones de la alta
direccin, evitando ser una fcil presa de etapas de crisis,
recordando que esta labor de Inteligencia, sobre todo
competitiva, es la mejor garanta para no verse en tales
circunstancias negativas.
No obstante, tambin puede ser muy interesante el
planteamiento de Inteligencia individual, de uso propio,
en el que cada miembro de la organizacin realiza sus
propias tareas de Inteligencia Competitiva, llegando a la
idea, muy extendida hoy en da, de que la Inteligencia
debe estar insertada en los procesos como una actividad
rutinaria.
En el caso de empresas de carcter innovador, y las
habituales empresas de base tecnolgica, especialmente
importantes para la regeneracin del tejido empresarial,
suelen desarrollar la Inteligencia Competitiva como fase
derivada del enfoque aplicado de Vigilancia Tecnolgica,
centrado en el departamento de I+D y en las tareas de
anlisis de patentes, tecnologas de competidores, etc.
De esta forma, la necesidad de la Inteligencia Competitiva
surge de los requerimientos de informacin sobre el
mbito comercial y de mercado que completen y aseguren
el xito de los desarrollos de nuevos productos y
servicios.
Incluso los planteamientos de calidad total, en muchas
ocasiones imperativos para sobrevivir en el mercado, hacen
clara referencia a los procesos de Inteligencia Competitiva,
desde la filosofa de mejora continua se favorece el
desarrollo de actividades de benchmarking que permita la
identificacin de mejores prcticas que sirvan de marco de
referencia para el avance organizativo.
- 11 -
Este ejercicio comparativo establece lneas estratgicas

clave de actuacin en la empresa, acumulando una serie de
conocimientos de inters que no deben plantearse desde
la duplicacin de esfuerzos, dado que otras organizaciones
ya han puesto en prctica soluciones especficas evidentes
para terceros.
2. Del marco terico al prctico.
na vez expuesto el argumento general llega la parte

importante asociada a la cuestin y ahora qu?.
Desde el punto de vista de una pyme, es importante,
en primer lugar, contar con una cultura que valorice
adecuadamente la informacin, es decir, que la tenga en
cuenta como un activo. Esto generalmente desembocar en
la existencia de una necesidad de gestin de la misma como
factor clave de xito, sobre todo en aquellas situaciones
en las que el coste de la desinformacin podra ser muy
perjudicial.
De esta forma, tanto la formulacin de la estrategia
como los procesos de toma de decisin se convierten
en actividades argumentadas que responden al anlisis
completo de las situaciones y, por lo tanto, se reducen
extraordinariamente las opciones de fracaso o error.
A este respecto, la estrategia y su traduccin en objetivos

y programas determinan las necesidades de informacin,
identificando claramente cules son los parmetros a seguir
para la bsqueda, captacin y anlisis de la informacin
estratgica, recomendndose un enfoque de interrogantes a los
que responder, ms que tratar de afrontar un perfil descriptivo
que generalmente conlleva un menor valor aadido.
Dentro de tales objetivos y programas debe considerarse la
elaboracin de un esquema de evaluacin y medicin de
impactos de la labor de Inteligencia (ratios, porcentajes,
etc.), promoviendo, en un primer momento, el desarrollo
de actividades que permitan victorias tempranas, es
decir, acciones que visualizan claramente los beneficios del
sistema de Inteligencia.
De todo este proceso surge un ejercicio de reflexin
(a priori) sobre las fuentes bsicas de informacin
que se van a controlar con el sistema de alerta,
repartiendo responsabilidades para su seguimiento, control
y reporte. Este mapa se va refinando con cada actuacin
configurndose un escenario de Inteligencia que va
ganando en calidad, y que, por tanto, deja ms tiempo
para el anlisis, reducindose los tiempos de bsqueda.
Figura 1. Marco general de la Inteligencia Competitiva en PYMEs. Fuente: Elaboracin propia
Sensibilacin
Enfoque Direccin
Estratgica
Variable tamao
Realidad Colectivo PYME
Formulacin de la
estrategia
Estructura Organizacin
Mdulo Inteligencia
Competitiva para la
estrategia
Articulacin del Sistema
Carcter
Asociativo
Carcter
Individual
Fuentes
Herramientas
- 12 -
As, la empresa debe controlar sus fuentes en el rea

de contactos con el exterior, es decir, estableciendo
mecanismos de alerta en sus relaciones con clientes,
proveedores y la red de expertos colaboradores, poniendo a
disposicin de los comerciales y otro personal responsable
de este marco relacional, herramientas de diversa naturaleza
para captar y comunicar a la organizacin diferente
informacin de inters. Eso si, previamente debe haberse
sensibilizado a este personal de cara a facilitar su labor de
antena (qu se espera de ellos).
En el apartado de medios, la empresa tiene que considerar la
realizacin de un seguimiento de cmo aparece su imagen y
con qu contenidos, adems de qu informacin clave puede
recogerse en revistas y prensa (generales y especializadas),
dimensionando el espectro de alerta segn sus posibilidades.
El acudir a un servicio especializado no representa un gran
coste y las ventajas de su uso pueden ser muy significativas.
Por otro lado, se encuentran los sitios web de competidores
e instituciones de inters para el sector en el que se
encuentra la empresa. Realizar visitas peridicas o establecer
sistemas de alerta automtica a travs de buscadores pueden
ser recetas para hacer un seguimiento adecuado a este

tipo de fuentes, incluso acceder a comunidades temticas
dentro del mbito de la Inteligencia Competitiva como
SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals,
www.scip.org)
Tambin hay que tener en cuenta el marco de las ferias
y congresos. En el primer caso, nos encontramos con un
evento bsico para la Inteligencia Competitiva que debe
afrontarse desde la creacin de una estrategia, no slo de
promocin y visibilidad, sino de captacin de informacin
sobre competidores. Respecto a los congresos, pueden dar
pistas sobre avances en el conocimiento dentro del rea de
actividad en el que se encuentra la empresa.
Obviamente no puede quedar fuera el mbito de las bases
de datos, sobre todo, teniendo en cuenta su accesibilidad
a travs de internet. Estos repositorios pueden referirse a
patentes, artculos y proyectos, y, en general, tienen un
carcter estratgico muy importante dado su vinculacin
con las actividades de I+D. Conviene recordar aqu que
es fundamental considerar las bases de datos internas,
cuidando sus estructuras y disponibilidad.
- 13 -
Finalmente, y muy alineado con la realidad de las PYMEs,

se encuentra la informacin sobre ayudas, referida a
las convocatorias para la realizacin de proyectos que
pueden derivarse en la captacin de recursos externos en
condiciones muy favorables.
Para cada una de las fuentes comentadas existen opciones
gratuitas y de pago. Todas ofrecern un matiz de
informacin complementaria sobre el marco competitivo.
No obstante, el inters se suscita en el ejercicio de
bsqueda de opciones sin coste, o aqullas que se ajusten
ms a las necesidades de la organizacin, al presupuesto
existente e incluso a las particularidades de cada fuente.
Como conclusin y nota final, toda esta actividad debe
contar con un esfuerzo organizativo vinculado con la
sistematizacin, protocolizando acciones y procesos, en
clara asociacin con los propsitos de la calidad total, y
resultando en la creacin de informes sintticos de valor
aadido que faciliten respuestas claras a los requerimientos
pretendidos.
Carlos Merino Moreno

Carlos Merino es doctor y profesor en
la Universidad Autnoma de Madrid y
miembro del Centro de Investigacin sobre
la Sociedad del Conocimiento. Sus reas de
inters investigador se centran en la gestin
de intangibles y la innovacin, habiendo
desempeado labores de coordinacin y
desarrollo de actividades en el mbito de
la Vigilancia Tecnolgica y la Inteligencia
Competitiva. carlos.merino@uam.es
-----------------------------------------Bibliografa recomendada.
- Cetisme Project (2002): Economic Intelligence. A Guide for Beginners
and Practitioners. Direccin General de Investigacin - Comunidad de
Madrid.
- CIC (2003): Inteligencia Empresarial. Documento Intellectus n 6.
IADE.
- Cook, M. y Cook, C. (2000): Competitive Intelligence. Kogan Page,
London.
- Escorsa, P y Maspons, R. (2001): De la Vigilancia Tecnolgica a la
Inteligencia Competitiva. Financial Times - Prentice Hall, Madrid.
- Fleisher, C. y Bensoussan, B. (2003): Strategic and Competitive
Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition.
Prentice-Hall.
- Kahaner, L. (1997): Competitive Intelligence. Touchstone.
- Morcillo, P. (1997): Direccin estratgica de la Tecnologa e Innovacin.
Un enfoque de competencias. Civitas, Madrid.
- Palop, F. y Vicente, J. M. (1999): Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia
Competitiva. Su potencial para la empresa espaola. COTEC. Coleccin
Estudios n 15.
- Tena Milln, J. y Comai, A. (2003a): Cmo la Inteligencia Competitiva
apoya a la innovacin. Puzzle, Ao 2. Ed n 8, nov-dic.
- Vergara, J. C. (2003): Esquemas organizativos. Conferencia presentada
en el taller de inteligencia empresarial del Foro del Conocimiento
Intellectus, IADE-CIC, 23 enero, Madrid.
- 14 -
Anlisis de deteccin de necesidades

y percepcin de los servicios
estructurados de Vigilancia en
empresas de la Comunidad Zaintek
por Zaintek
Introduccin
l mundo empresarial es cada vez ms complicado. Si

antes bastaba con ofrecer productos de buena calidad,
ahora no solo hay que ser el primero en ofrecerlos al
mejor precio sino que adems es imprescindible encabezar
la transformacin e innovacin constantes en el mercado.
Bajo estas nuevas premisas de gestin, herramientas como la
Vigilancia Tecnolgica o Inteligencia Competitiva, adquieren
carta de naturaleza.
El flujo de informacin entre una empresa y su entorno
adquiere cada vez ms importancia, y es precisamente
la necesidad de informacin valiosa para la toma de
decisiones la que obliga a la empresa a tomar la Vigilancia
como actitud permanente. Aunque es todava pequeo
el nmero de empresas que cuentan con actividades de
Vigilancia sistematizadas, s que son muchas las que
empiezan a reconocer que se podran derivar sustanciales
ventajas de su implantacin. En esa transicin hacia
un estado de mayor concienciacin y utilizacin de las
prcticas de Vigilancia es donde se sitan iniciativas
como Zaintek, Servicio de Vigilancia Tecnolgica e
Inteligencia Competitiva de la Diputacin Foral de Bizkaia
(www.zaintek.net).
Consideraciones Generales
aintek ha consolidado una comunidad de 530 empresas,

todas ellas PYMEs de menos de 100 trabajadores/as,
interesadas en temas de vigilancia del entorno, de las cuales
un 65% tienen menos de 25 trabajadores. Se han realizado
intervenciones y prestacin de servicios a la demanda
en 225 empresas con un acumulado de 800 actuaciones
de Vigilancia, todo ello paralelamente a la generacin de
diversas herramientas para la sensibilizacin y prestacin de
servicios de Vigilancia (vase tabla 1).
Objetivos y alcance del estudio
ara Zaintek siempre ha sido una prioridad conocer y

analizar la idoneidad y el grado de utilizacin de los
servicios de Vigilancia e informacin estratgica diseados.
Dicho anlisis y reconocimiento se lleva a cabo desde
el ao 2002 en base a muestreos y entrevistas realizadas
internamente a un colectivo representativo de empresas.
Sin embargo y tras casi tres aos de funcionamiento, a
finales del 2004, decidimos realizar un estudio completo
con la colaboracin del Centro de Estudios y Prcticas de
Investigaciones Sociolgicas de la Universidad de Deusto
para el que se encuestaron 315 empresas. Adems de analizar
el grado de utilizacin y satisfaccin de las empresas miembro
(posibles necesidades adicionales no contempladas) se ampli
el estudio a PYMEs de Bizkaia no miembro de Zaintek, a fin
de conocer su situacin y posibles necesidades.
En el estudio, se analizaron a fondo una serie de
dimensiones:
- Cmo obtiene la empresa la informacin de inters.
- Cmo y quin determina en la empresa la informacin a
recabar.
- Cmo se gestiona y valida internamente esa informacin.
- Grado de conocimiento de Zaintek y utilidad de los servicios.
Metodologa
n cuanto a la metodologa del estudio, se utiliz una

metodologa cuantitativa que se llev a cabo a travs de
la herramienta del cuestionario semi estructurado.
Como se ha comentado anteriormente, los tres procesos
de encuesta fueron dirigidos a tres segmentos de empresas
diferentes en base a su relacin con Zaintek.
Se considera empresa miembro utilizadora a aquella empresa
- 15 -
Anlisis de deteccin de necesidades y percepcin de los servicios estructurados de vigilancia en empresas

de la comunidad Zaintek, Zaintek
Tabla 1. Servicios ofrecidos por Zaintek
- Portal web www.zaintek.net: canalizacin de demandas

empresariales con personalizacin respecto al perfil de
miembros.
- Metodologa de Diagnstico e Implantacin de Sistemas
de Informacin Empresarial (manual y plataforma de
Vigilancia adaptada a las necesidades de las PYMEs).
- Ncleo de consultores homologados para la
implantacin de Sistemas de Informacin Empresarial.
- Actuaciones de Vigilancia Tecnolgica sectorial y
monogrficos sectoriales.
- Cursos formativos dirigidos a directivos/as y tcnicos/as.
- Jornadas y Acciones de Sensibilizacin dirigidas a
PYMEs (catlogo de buenas prcticas, etc.).
que ha solicitado algn servicio especfico personalizado bajo

demanda. Cada tipologa de empresa dispuso de su propio
cuestionario y las encuestas fueron realizadas telefnicamente,
con una duracin media de 20 minutos. El control del
trabajo de campo fue supervisado por el equipo investigador,
as como la introduccin de datos al ordenador y la validacin
de las encuestas realizadas.
La explotacin estadstica tambin fue llevada a cabo por el
equipo investigador, basando la estrategia de anlisis en tres
mtodos distintos:
- anlisis de frecuencias relativas.
- anlisis de medias y desviaciones.
- tablas de contingencia en funcin del tamao de la
empresa y de la existencia o no de un responsable de
formacin dentro de la empresa.
De este ltimo punto, nicamente se analizaron las asociaciones
de variables que resultaron significativas. Las empresas
entrevistadas corresponden mayoritariamente a la pequea
empresa, siendo el perfil de las empresas entrevistadas miembros
de Zaintek ligeramente ms grandes que las empresas no
miembro (un 69% con personal inferior o igual a 25).
Hechos detectados
Los principales hallazgos detectados se cifran en una serie de
consideraciones:
1.- Sobre consideraciones generales de la PYME
demandante de servicios de Vigilancia
Un 78,3% de las empresas utilizadoras ha recibido algn tipo
de subvenciones en:
- Materia de gestin.
- Un 27% de las empresas participa o ha participado en

algn tipo de programa I+D+I.
- Un 20% de las empresas dispone y/o explota alguna
patente.
- Un 30% de las empresas dispone de otros servicios de
informacin contratados de fuentes peridicas externas.
2.- Sobre el tipo de informacin de inters para la PYME
Las informaciones sobre ayudas y subvenciones (32%),
mercado (24%) y empresas (16%) destacan por ser
prioritarias para las empresas analizadas. Cuando
observamos las respuestas sobre el segundo lugar de
prioridad, aunque la informacin sobre mercado tambin
se menciona con frecuencia (20%), sobresalen en esta
ocasin las informaciones sobre producto (25%) y
tecnologas (18%). Por ltimo, respecto al tercer lugar,
se eligen las informaciones sobre tecnologas (18%) y
ayudas y subvenciones (17/%) y aparece la informacin
sobre normativa (16%) que no haba sido mencionada
con frecuencia en primer y segundo lugar.
Las empresas estn interesadas por el mismo tipo de
informacin (de ayudas y subvenciones, de mercado y
de tecnologas). Las empresas ms pequeas (hasta 50
trabajadores) muestran preferencia por la informacin de
ayudas y subvenciones mientras que las ms grandes (de
51 a 100) escogen en primer lugar la informacin de
mercado.
3.- Sobre el modo de obtener la informacin en la PYME
En cuanto a las fuentes de donde se obtiene la informacin
para el desarrollo de su actividad empresarial, podemos
destacar que ms de un tercio (36%) de las empresas
responden que la obtienen bsicamente de Internet.
Una de cada diez (10%) la obtiene de asociaciones
empresariales, y otro 10% aade que la consigue de los
proveedores.
Sin embargo, un 20% de las empresas manifiesta que
obtiene la informacin de otras fuentes. Se seala entre ellas
a Zaintek, revistas especializadas, peridicos, libros, etc.
4.- Sobre el uso de Internet en Gestin de informacin en
las PYMEs
Un objetivo adicional de Zaintek es tambin el estmulo
al uso de la red Internet y los servicios de sociedad de
informacin en PYMEs. Las empresas usuarias muestran
alto uso de Internet en la gestin de la informacin (90%)
y un alto porcentaje lo utiliza como fuente bsica (36%).
Zaintek constituye para las empresas un ejemplo del
- 16 -

incremento de la eficacia de cierto tipo de servicios a

travs de la web. Esta apreciacin tiene su contrapartida
en la necesidad general (95%) que tienen las empresas de
una mayor capacidad y destreza a la hora de afrontar sus
necesidades de bsqueda de informacin estratgica por
Internet.
5.- Sobre cmo se gestiona la informacin de inters para
la empresa
Podemos mencionar los siguientes aspectos:
- Seis de cada diez empresas opinan que la informacin slo
se busca cuando surge la necesidad.
- En seis de cada diez empresas la recopilacin de la
informacin se centra en departamentos especficos.
- Para ocho de cada diez empresas la informacin recogida
sirve para reorientar las necesidades especficas.
- Seis de cada diez empresas manifiestan que existen
bases de datos de almacenamiento de informacin en su
empresa.
Respecto a la existencia de un responsable de la organizacin de
la informacin (un 66%) se puede deducir que son las empresas

que poseen dicho responsable las que tienen una actitud ms
positiva hacia la bsqueda de informacin, lo que refleja que este
tipo de empresas otorga un alto valor a la informacin:
- Siete de cada diez empresas opina que la estrategia de
su empresa tiene en cuenta la gestin de la informacin
externa.
- Casi la mitad de las empresas cree que no existen
procedimientos especficos de gestin de la informacin y
que la organizacin sobre la bsqueda y el almacenamiento
de la informacin es irregular y poco personalizada.
- Siete de cada diez empresas manifiesta que la gestin de
la informacin no est formalizada pero suele llevarse a
cabo por los directivos.
- Sin embargo, menos de una cuarta parte de las
empresas dice que posee una unidad especfica de
informacin externa encargada de la gestin que colabora
estrechamente con el resto de los departamentos de la
empresa.
- Aproximadamente tres cuartas partes de las empresas
- 17 -

considera que la seleccin de la informacin externa es

clave y que su gestin se tiene en cuenta en la estrategia de
la empresa, que an sin estar formalizada se lleva a cabo
por los directivos. La informacin adquirida se comparte
y se distribuye, aunque no existe una unidad especfica
para su gestin, siendo las empresas de ms grandes las
que mayor importancia atribuyen a la seleccin de la
informacin externa.
6.- Sobre el conocimiento de productos de Vigilancia
estructurados y la disposicin a pagar parte de los
servicios a demanda por las empresas
La mayora de las empresas conoce los servicios de consulta
(63%) y alerta (56%), y la mitad conoce el SIE.
Por otra parte se detecta una predisposicin muy positiva
hacia la propuesta de nuevos servicios de acompaamiento a
las empresas en temas de Vigilancia: tutora (78), formacin
(80) y autodiagnstico (88).
Los servicios que ofrece Zaintek
son gratuitos o
subvencionados y nueve de cada diez (90%) empresas usuarias
conocen este hecho.
Otros datos
- Ms de tres cuartas partes de las empresas de menos de
25 trabajadores/as estn dispuestas a compartir el coste
de las consultas, alertas y SIE. Tras las consultas, el SIE
aparece como la segunda opcin en la preferencia por
compartir gastos.
- Ms del 60% de las empresas de 26 a 50 trabajadores/as
estn dispuestas a compartir el coste de las consultas,
alertas y SIE. El servicio de alertas destaca por ser el
servicio por el que se pagara en primer lugar.
- La disposicin de las empresas de 51 a 100 trabajadores/as
a compartir gastos en los servicios bajo demanda de
Zaintek es menor que en los casos anteriores. La mitad
de estas empresas manifiesta que pagara por el servicio
de consultas y tan slo un 37% y un 31% pagaran por
las alertas y el SIE respectivamente.
momentos en que existe esa necesidad (60%, es decir una

visin espordica y no proactiva de la misma) y no hay una
unidad especfica para la gestin de la informacin (75%)
aunque s algn interlocutor responsable de informacin
(66%), hecho en el que ha influido, sin duda, el que
generalmente haya un coordinador interno en el flujo de
relaciones Zaintek-empresa.
Esta ambivalencia entre la importancia de la informacin y la
falta de destreza a la hora de su gestin como un activo ms
de la empresa, ha de verse como una posible oportunidad
para implantar proyectos de mejora en esta rea.
La oportunidad del concepto SIE (Sistema de Informacin
Emprersarial) sigue vigente y constituye la mejor respuesta
a estas contradicciones. El SIE, de hecho, es un proyecto
de mejora y no la generacin de unidades nuevas en la
empresa.
Las empresas no han asumido plenamente que la informacin
es un activo y que como tal, puede tener un valor de cambio.
Hay un gran nmero de empresas reacias a pagar los costes
externos de acceso a la informacin estratgica.
Las empresas son conscientes de la necesidad de una
formacin y de un acompaamiento en estos temas. De
ah los altos porcentajes de empresas dispuestas a recibir
formacin en bsquedas y acceder a nuevos servicios como
tutora, formacin y autodiagnstico.
Conclusiones generales
n la actitud de la empresa respecto a su disposicin

a gestionar estratgicamente su informacin aparecen
mensajes contradictorios. Por un lado, se asegura que esa
informacin externa es clave para reorientar la empresa (80%)
y por otro, que es plenamente una funcin directiva (73%) y
que aunque la gestin de la informacin no est formalizada,
s que tiende a compartirse (78%).
Tambin se asegura que la informacin slo se capta en los
- 18 -
Entrevista
Entrevista a Jan P. Herring

Jan P. Herring es un experto muy reconocido y un pionero en el
campo de la Inteligencia Competitiva. Es miembro de la Society of
Competitive Intelligence Professionals, un SCIP Fellow y recibi en
1993 su reconocimiento ms elevado, el Meritorious Award por su
contribucin a SCIP y a la profesin. El Sr. Herring es tambin el
primer recipiendario del Faye Brill Service Award por sus muchos
aos de apoyo directo y extraordinario a SCIP. La experiencia
profesional del Sr. Herring incluye desarrollar y dirigir el programa
de Inteligencia de Motorola altamente aclamado, ser cofundador de
la Academy of Competitive Intelligence, y en su carrera anterior,
establecer el primer programa de Inteligencia Empresarial del
Gobierno de los Estados Unidos de Amrica.Al abandonar la funcin
pblica, en la que el Sr. Herring sirvi como funcionario profesional
de Inteligencia en la CIA, le fue otorgado el mayor honor
de la Agencia, la Medalla de Distincin. Tiene ahora su propia
empresa de consultora, Herring & Associates, que ayuda a que
profesionales de Inteligencia establezcan y dirijan sus propios
programas de Inteligencia Empresarial as como mejorar sus
procesos de Inteligencia existentes. Jan Herring puede ser localizado
en jpherring@snet.net.
1 - Cual cree que son las tres tendencias de IC ms

relevantes en el futuro cercano?
La primera tendencia es el aumento del uso de la IC por
parte de las empresas en todo el mundo. Veo no slo en
Occidente, sino tambin en China y en el resto de Asia,
as como en Latinoamrica, que la IC se est convirtiendo
en una funcin empresarial mucho ms aceptable. La IC
se est convirtiendo en una actividad ms amplia como
la funcin de marketing hace 40 aos. Porque la empresa
necesita de ese tipo de informacin. Una necesidad de
IC que est siendo impulsada por el mercado. Hay
ms competencia - ms empresas - compitiendo en este
negocio. Es una tendencia en todo el mundo.
Como segunda tendencia veo la importancia de la
recogida de Inteligencia de fuentes primarias. Hay mucha
informacin cubierta por bases de datos secundarios pero
el tipo de informacin que se necesita a menudo no se

obtiene por medio de bases de datos. La mayora de
las bases de datos registran la historia. Siempre es una
base de partida de lo que est ocurriendo pero si quieres
conocer lo que es probable que ocurra tienes que hablar
con seres humanos. Para eso hay que salir afuera. No
todo lo que ocurre en la empresa est almacenado en
bases de datos sino en las mentes de las personas. He
visto la necesidad de reunir ms informacin primaria.
Esto probablemente est impulsado por el hecho de que
el mundo se est moviendo muy rpidamente. Quiz
hace diez aos podas buscar en una base de datos
La IC se est convirtiendo en una actividad
ms amplia como la funcin de marketing
hace 40 aos. Porque la empresa necesita de
ese tipo de informacin
- 19 -
y obtener la informacin que necesitabas pero no en

la actualidad. Adems mucha de la implantacin - de
las estrategias de los competidores, por ejemplo - est
ocurriendo en este momento y los directivos indican que
tienen necesidad de disponer de ese conocimiento actual
sobre la empresa.
Finalmente, la tercera tendencia es un mayor uso de las
tecnologas de la informacin para apoyar el anlisis de
IC. Creo que el seguimiento de la informacin secundaria
est bien explotado como por ejemplo en motores de
bsqueda de pginas web (web crowels) que vigilan
bases de datos. Pero mi visin aqu concierne al uso de
tecnologas de informacin (TI) en el anlisis y en vincular
las herramientas de anlisis para establecer las relaciones
entre los acontecimientos. Por ejemplo, herramientas
de previsin que permiten ver proyecciones futuras y
comprobar si estamos de acuerdo con ellas. Creo que se
incrementrar el empleo de programas de TI como apoyo
analtico. Esto no va a reemplazar a los analistas sino a
ayudarles a hacer un trabajo mejor. Uno de los impulsores
de esta tendencia es la cantidad de informacin. Y tambin
la velocidad a la que estn ocurriendo las cosas. Tenemos
que analizar los acontecimientos y los datos de forma
mucho ms rpida.
2- Cuales son las prioridades clave generales para las
empresas de mejor prctica de IC en su funcin de
Inteligencia?
Para las empresas lderes como por ejemplo Motorola o
Merck, creo que una prioridad tiene que ser la educacin
en IC de la alta direccin y de otros usuarios clave
de Inteligencia. Si una compaa quiere permanecer en
cabeza debe incorporar nuevas tcnicas en la empresa
y en Inteligencia Competitiva. Esto concierne a la alta
direccin y la direccin de unidades de negocio as como
I&D, Finanzas y el Departamento legal.
Si una compaa quiere permanecer en

cabeza debe incorporar nuevas tcnicas en
la empresa y en Inteligencia Competitiva.
Esto concierne a la alta direccin y la
direccin de unidades de negocio as como
I&D, Finanzas y el Departamento legal
La empresa que quiere ser una compaa lder debiera
establecer tambin pautas legales y ticas para las
operaciones de IC, especialmente para las actividades
de recogida de informacin primaria. Tienen que estar
seguros de que se han establecido pautas que no son
fciles de implantar en una economa global. La ley
en Europa es diferente de las leyes y reglamentos
establecidos en China, por ejemplo. El desafo es tener

pautas especficas que engloben el mercado al que se
dirige la IC.
El tercer desafo es la creacin de mejores capacidades
de anlisis y previsin de IC. Como hemos comentado
previamente el anlisis tiene que incorporar nuevas
tcnicas analticas. La previsin de nuevas tecnologa, la
reglamentacin gubernamental, las intenciones y planes
de los competidores, son tambin muy importantes para
las empresas lderes.
Finalmente, la ltima prioridad es el desarrollo de procesos
de evaluacin de la eficacia y del valor de la IC. Hay
una cantidad limitada de dlares o euros que se invierten
en IC. Veo a las empresas lderes establecer mecanismos
para medir la efectividad y el valor financiero para la
corporacin de la funcin de IC.
3 - En relacin con este punto, Cree Vd. que hay
diferencias en el grado en el que se formaliza la
obtencin de los beneficios de la IC entre el nivel
corporativo y el de unidad de negocio?
He observado que en el nivel corporativo perciben el
valor de la IC especialmente si hay un buen ejemplo
donde la IC ha hecho algo valioso y no preguntan de
nuevo. No estoy seguro de que sea una buena prctica.
En un momento de crecimiento de la funcin de IC
tenemos que tener algunas formas de verificar que
empleamos el dinero en la actividad correcta. Como
en cualquier otra operacin empresarial los recursos
deben emplearse con prudencia. Para asegurarnos que
la funcin de IC recibe los recursos adecuados debemos
continuar midiendo su eficacia y su aportacin de
valor. De esa forma podremos reunir recursos para
herramientas de previsin o para fuentes de informacin
primarias.
4 - Qu tipo de capacidad especfica cree Vd. que
necesita o tiene que desarrollar la funcin de IC del
siglo XXI?
La mayor parte de la evaluacin se realiza de forma
esttica y en ciertos puntos fijos en el tiempo. Esto
consume tiempo y necesita recursos. Podemos desarrollar
perfiles electrnicos de modo que mantengamos vivos
los perfiles de los competidores.
Para desarrollar futuros programas tambin tendremos
que proporcionar la IC para el apoyo a la planificacin
estratgica en tiempo real. El plan estratgico, en la
mayora de las empresas, se hace una vez al ao. Sin
- 20 -
embargo, veo ahora a empresas, al menos dos que conozco,

que actualizan el plan estratgico constantemente. La
IC tendr dificultades para mantenerse actualizada
diariamente. La direccin, particularmente aquellos que
estn en planificacin estratgica, se estn moviendo
hacia este proceso y organizacin de la planificacin
estratgica de carcter continuo y tendrn que crear
una IC que se mantenga al da para ese esfuerzo de
planificacin. La IC en la actualidad est detrs en esto
y no se si hay algn departamento de IC que pueda
hacerlo.
tcnica, en Inteligencia de mercado, o especialistas de

competidores.
La ltima capacidad es la creacin de centros de fusin

de IC para combinar todas las fuentes de Inteligencia,
por ejemplo, secundaria, primaria y grfica, en productos
analticos acabados. Los centros de fusin es un trmino
que se han empleado en el gobierno y particularmente
en el mbito militar. La idea es como un centro de
mando al que llega la Inteligencia en todas sus formas
(escrita, digital, viva, en vdeo, etc.) que se combina
en un producto integrado de Inteligencia. El resultado
puede ser una grfica activa o puede ser una imagen
del globo acerca de la participacin de mercado relativa
de la empresa. Este enfoque utiliza todas las variadas
formas de Inteligencia, lo que puede dar como resultado
herramientas continuas e interactivas, como por ejemplo
el seguimiento de noticias 24 horas al da. Los centros
de fusin necesitan diferentes recursos. Una analoga en
el sector empresarial puede ser por ejemplo la BBC o la
CNN o los mercados financieros que para obtener sus
productos necesitan diferentes recursos de produccin y
anlisis de la informacin.
Creo que en el futuro, incluso s ya ocurre en un

par de empresas, para facilitar el uso de la Inteligencia
Competitiva en el proceso de decisin un directivo o
director de IC tienen que tener el mismo nivel de
vicepresidente para convertirse en miembro del equipo
directivo. Si este cargo trabaja bien conectado con los
vicepresidentes de I&D, marketing, finanzas, etc., se
garantizar que la Inteligencia llega de forma continua
de modo que el equipo est constantemente apoyado por
5 - Cmo se integra la IC en proceso de toma de

decisiones estratgicas en las empresas del siglo XXI
y cual puede ser la principal diferencia con la manera
previa de dirigir la IC? Hay nuevos desafos?
Los decisores estn todava buscando como integrar la
IC en el proceso de adopcin de decisiones. Creo que
una de las mejores maneras de integrar la IC en el
proceso de decisin es utilizar los centros de fusin,
como dije previamente, y tambin salas de guerra. Estos
lugares combinan los diferentes tipos de informacin y los
decisores pueden participar en ellos fsica o virtualmente.
Creo que mucha de la informacin puede ser integrada en
la discusin para tomar decisiones.
Otra forma de integrar la IC en el proceso es crear
productos analticos utilizando herramientas de espacio
de trabajo colaborativo virtual (virtual collaborative
workspace - VCW). Esta herramienta puede integrar varios
analistas de diferentes reas como expertos en Inteligencia
Otro punto importante es la entrega de IC a los usuarios

que estn dispersos globalmente, de modo que puedan
tomar decisiones en equipo en un espacio de trabajo
virtual. Este espacio tambin puede incorporar temas de
Inteligencia clave (TICs; key intelligence topics - KITs).
Cuando la direccin tiene que tomar decisiones difciles
puede haber un par de TICs que estn directamente
conectadas a decisiones empresariales especficas.
Para facilitar el uso de la Inteligencia
Competitiva en el proceso de decisin

un directivo o director de IC tienen
que tener el mismo nivel de
vicepresidente para convertirse en
miembro del equipo directivo
Inteligencia en toda la empresa. Los directivos de IC se
convertirn en un miembro del equipo directivo de la
empresa para asegurar que las necesidades de IC se tratan
adecuadamente y que la IC se hace llegar de la forma ms
apropiada y oportuna.
6 - Cuales son los temas organizativos y del entorno
relevantes en el siglo XXI que fuerzan a una empresa a
establecer una funcin de IC?
Hay varios sectores que se estn convirtiendo en ms
intensivos de conocimiento como por ejemplo el
farmacutico o el de las comunicaciones. En las empresas
basadas en conocimiento, cuanto ms conocimiento
posean, con qu rapidez aprendan y cuanto mejor lo usen,
determinar si tienen xito.
Las empresas, especialmente aquellas basadas en
conocimiento, estn dispuestas a conducir sus
actividades sobre una base global, y por lo tanto,
tienen que competir en pases diferentes con culturas
competitivas diferentes. Una empresa que est
acostumbrada a competir en Europa o Sudamrica
encontrar mucha ms dificultad para competir en Asia,
- 21 -
por ejemplo, donde el uso de la propiedad intelectual

es diferente, la forma en que las empresas se relacionan
con el gobierno es diferente, etc. La cultura competitiva
es diferente en las diversas partes del mundo. Creo que
el departamento de IC tiene que trabajar mucho para
capturar el conocimiento y comprender la cultura de
los distintos mercados.
Un tercer tema es que esas empresas basadas en
conocimiento, como por ejemplo Nokia o HP, estn
dispersas sobre amplias regiones geogrficas y sin embargo
se espera que compitan como una nica entidad integrada.
Estn produciendo en Taiwn, diseando en Singapur,
vendiendo en la Repblica Checa, es decir repartidas por
todo el mundo. Tienen que pensar y actuar como una nica
Las empresas, especialmente

aquellas basadas en conocimiento,
estn dispuestas a conducir sus
actividades sobre una base global, y
por lo tanto, tienen que competir
en pases diferentes con culturas
competitivas diferentes
encuentran buena formacin externa. S que hay algunas

empresas farmacuticas o qumicas que tienen su propia
formacin interna. Motorola, por ejemplo, acostumbraba
a hacer la formacin en su propia universidad corporativa.
Pero necesitan hacerlo mejor.
8 - Qu piensa de la prctica de la IC en Amrica
Latina?
Hacen un buen trabajo por parte de algunas corporaciones
de Brasil y Mxico. Probablemente las telecomunicaciones
y la energa son los sectores ms activos. Brasil y Mxico
son los lderes a este respecto. He visto un creciente inters
en varios gobiernos en utilizar la Inteligencia Competitiva
para su desarrollo econmico y empresarial en varios pases
de Amrica Latina. Esta es una buena actividad como
hizo el gobierno de Canad para ayudar a las empresas
a realizar negocios internacionales y desarrollar mejores
capacidades de IC. Creo que hay una creciente demanda
de formacin de IC en la mayora de los pases.
Barcelona, Abril de 2005
organizacin competitiva. Cmo estar seguros que estn

compitiendo como una unidad? La funcin de IC necesita
integrar el conocimiento para competir en diferentes
mercados.
7 - Con su experiencia en realizar cursos y programas
de IC, cmo valora la oferta actual disponible de
formacin en IC? Cuales cree que sern las necesidades
futuras de formacin en IC?
En mi experiencia no hay demasiados lugares a los que
acudir para obtener formacin profesional (en IC). Con
la excepcin de SCIP y la Academy of Competitive
Intelligence hay pocas organizaciones a las que acudir
para obtener una formacin en IC autnticamente
profesional.
Hay 20 o 30 universidades haciendo educacin bsica
en IC. Una de las mejores es Mercyhurst College en
Pennsylvania. Incluso en Canad tienen buenos programas,
pero las universidades proporcionan poca formacin
especfica empresarial. Adems, por lo general lleva
demasiado tiempo. La mayora de las empresas necesitan
una capacidad de IC en seis o nueve meses y los
directivos no pueden esperar cuatro aos para obtener su
formacin.
Hay tambin corporaciones que han desarrollado y
mantenido sus propios programas de formacin porque no
- 22 -
TUS POSIBLES CLIENTES YA

SABEN DNDE ENCONTRATE
DIRECTORIO DE
INTELIGENCIA COMPETITIVA
Y VIGILANCIA TECNOLOGICA
2006
Investigacin de mercado
Proveedores de Informacin - BB.DD
Consultora IC/VT
Consultora Propiedad Industrial
Consultora Seguridad
Consultora Estratgica
Software para IC/VT
Medios de Comunicacin
Formacin y Educacin
Asociaciones profesionales IC/VT
Asociaciones empresariales y sectoriales
Centros y Parques Tecnolgicos
Centros de Desarrollo Econmico
Organismos y otras entidades
Ms informacin:
www.revista-puzzle.com / coordinacion@revista-puzzle.com
Infomacin del Mundo de la IC
CIA, Inc.: Espionage and the Craft of Business

Intelligence, por Rustman, Jr., F.W.
por los escasos resultados logrados, en su opinin, para atajar
el espionaje econmico en Estados Unidos. La proteccin de
la propiedad intelectual y el fraude en la empresa es tambin
objeto de su atencin.
F. W. Rustmann, Jr.
Potomac Books Inc.
240 pginas
PVP: 22.00 USD
ISBN: 1574883887
e trata de un libro ligero, de fcil lectura de un ex profesional

de Inteligencia al servicio de un gobierno que explora las
similitudes y analogas entre esa profesin y la Inteligencia
Competitiva empleada en el mbito empresarial. Ni el ttulo ni la
contraportada engaan -cmo las empresas pueden mejorar
aprendiendo de los principios y mtodos de la CIA -, respecto
al propsito de la publicacin que comentamos.
Arranca de Sun Tzu para justificar la existencia de similitudes
entre la Inteligencia gubernamental y empresarial, como por
ejemplo los cinco tipos de espas descritos por Sun Tzu y los
empleados en la actualidad por la Agencia. Aparte de un toque
de humor - la segunda profesin ms antigua del mundo -,
subraya el aspecto ms agresivo de los negocios - los negocios
son la guerra -, y se centra en el trabajo de informacin
realizado por humanos (HUMINT), probablemente porque
responde ms directamente a su experiencia anterior. Cabe
decir, como apoyo al autor, que despus del 11/S es el
tipo de Inteligencia cuya importancia ha sido crecientemente
reconocida. Por otro lado, en un mundo inundado de
informacin, al autor reconoce el dficit de anlisis del que con
frecuencia adolece la informacin que llega al decisor.
A travs de ejemplos y ancdotas, el libro que comentamos
introduce al lector en numerosas prcticas habituales en la
comunidad de Inteligencia. Desgranando xitos y fracasos permite
establecer pautas para la actividad de Inteligencia en la empresa.
Es de destacar el espacio dedicado a la actividad de Inteligencia
en el mbito econmico, especialmente el captulo destinado
a la Ley de Espionaje Econmico de 1996. Se muestra crtico
respecto a las consecuencias prcticas obtenidas por esa ley,
Las similitudes y analogas que puedan encontrarse entre las

actividades de Inteligencia llevadas a cabo por los gobiernos
y aquellas realizadas por las empresas tienen lmites evidentes
- que el autor se encarga de subrayar oportunamente -,
derivadas de los diferentes criterios de tica y de legalidad que
deben observarse en ambos casos.
Contenido:
Prefacio
Agradecimientos
Introduccin: Sun Tzu y el arte de la guerra (empresarial)
Parte 1: Inteligencia empresarial: Qu es y porqu la
necesitamos
1 El oficio de la Inteligencia Empresarial
2 La importancia de la Inteligencia
Parte 2: El proceso de recogida (de informacin)
3 El reclutamiento de espas
4 Alternativas al reclutamiento
5 Operaciones de audio
6 Bases de datos informatizadas e internet
7 La importancia del anlisis
Parte 3: Proteccin de la informacin y contrainteligencia
8 Temas legales y la Ley de Espionaje Econmico de 1996
9 Espionaje econmico, estilo chino
10 Espionaje econmico y proteccin de la propiedad
intelectual
11 Proteccin de fuentes
12 Fraude corporativo y financiero
13 Vulnerabilidad de los empleados
14 Detectores de la CIA: Cmo pudieron hacerlo?
Parte 4: Terrorismo y otros peligros en el exterior.
15 Terrorismo internacional: De lo malo a lo peor
16 Haciendo negocios en el exterior
Apndice: Bases de datos informatizadas
Glosario de trminos
ndice
- 24 -
Infomacin del Mundo de la IC
Congreso
Internacional Visio
2005, Bilbao, Espaa
24 y 25 de Octubre de 2005
l prximo 24 y 25 de Octubre de 2005, toda

la comunidad de agentes relacionados con la
Inteligencia Econmica, Innovacin y Competitividad en
empresas, estn invitados a participar en la Conferencia
VISIO 2005, organizada conjuntamente por
ZAINTEK, Servicio de Vigilancia Tecnolgica e
Inteligencia Competitiva de la Diputacin Foral de
Bizkaia y por Fundacin LEIA C.D.T
El desarrollo de las jornadas y
talleres de trabajo tendrn lugar en
Bilbao, en el espectacular Palacio
Euskalduna, uno de los hitos de
la transformacin de Bilbao de los
ltimos aos.
En VISIO 2005 (Vigilancia e Inteligencia Sistemtica
para la Innovacin en las Organizaciones) se abordar uno
de los factores de la competitividad de la empresa como
es la Inteligencia Econmica. La Inteligencia Econmica
es clave para una correcta toma de decisiones, puesto
que analiza la informacin del entorno (tecnolgica y
empresarial) y la informacin de clientes y competidores,
sintetizando ideas y conclusiones, dibujando tendencias,
y considerando agentes competitivos. El resultado es
un panorama completo que facilita la correcta toma de
decisiones, basada en informacin real y actual.
La conferencia constar de dos sesiones plenarias y de
cuatro talleres paralelos recogiendo diversos aspectos, casos
de xito y fuentes de Inteligencia Econmica.
Toda la informacin sobre el congreso puede obtenerse en:
http://www.leia.es/visio2005
VI Taller Internacional
sobre Inteligencia
Empresarial y Gestin
del Conocimiento en la
Empresa, Cuautla
Morelos, Mxico
9 al 11 de noviembre del 2005
El Instituto de Informacin Cientfica

y Tecnolgica de Cuba (IDICT) y
EBSCO Mxico organizan IntEmpres
2005, precedido del xito de los
cinco talleres anteriores, (2000-2004)
en donde ms de 300 empresarios
conocieron
sobre,
inteligencia
empresarial y gestin del conocimiento
y tuvieron un acercamiento del estado
de desarrollo de estas tcnicas en Cuba
y en el extranjero.
El objetivo principal del IntEmpres 2005 es, apoyar el desempeo
competitivo de la empresa mediante soluciones integrales en
tecnologas de la informacin y las comunicaciones como
premisa para el desarrollo exitoso de los procesos de inteligencia
empresarial y de gestin de informacin y del conocimiento.
El Taller tendr un nfasis especial en las aplicaciones, de
modo que los participantes recibirn una visin clara y precisa
de aplicaciones que les permita decidir sobre el uso de estas
tcnicas en sus propias organizaciones. Tanto especialistas
de consultoras, productoras de software y distribuidores
de informacin, como directivos de empresas beneficiarias,
expondrn sus experiencias y resultados obtenidos gracias a
la integracin de la gestin del conocimiento, la gestin de la
informacin y (o) la inteligencia empresarial.
El Taller sesionar en plenaria y en sesiones especializadas, para
beneficio de los ya iniciados y de los que por primera vez se
acercan al tema. El programa del Taller contemplar seminarios
pre-taller de 4 horas. Las presentaciones estarn a cargo de
destacados especialistas entre los que se destacan: Eduardo
Orozco Silva, Dra. Marisela Rodrguez Salvador, Prof. Dr. Ing.
Klaus North y Ph.D. Oscar Castellanos.
Ms informacin en:
http://www.intempres.pco.cu/Intempres2005/index.htm
- 25 -

Puzzle - N17 La Inteligencia Competitiva en Las PYMES

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Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

En este nmero ...

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Direccin Editorial: Alessandro Comai

Joaqun Tena Milln

Inteligencia Competitiva y PYMEs, por

Rosa Freire Corzo

Irene Patricia Lozano Crdenas

Carlos Merino Moreno

Entrevista a Jan Herring, 19-22

Informacin del Mundo de la IC, 24-25

Marisela Rodrguez Salvador

DL. Numero: B-45.448-03

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

a prctica de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnolgica est mucho ms difundida en las

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

por Richard Legendre

uchas personas consideran que la Inteligencia

Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, Richard Legendre

Se pueden identificar rpidamente las principales

de este acercamiento debera ser calculado en base a

Lo que las PYMEs no se pueden permitir

ay que admitir que las PYMEs no pueden, como lo

Figura 1 - Realidad de las PYMEs

Nacimiento rpido ------ Crecimiento rpido ------- Desaparicin rpida

Eficiencia -------- Supervivencia ------- Corto plazo

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, Richard Legendre

de cultura de informacin de la empresa han sido

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Que herramientas resultaran tiles para llevar acabo esta

Las necesidades reales de los consumidores de la informacin

En este ltimo caso el tipo de material de soporte puede

Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, Richard Legendre

Algunas herramientas de software pueden as aliviar el

monitoreo de pginas Web seleccionadas

La rapidez de ejecucin bien como la repeticin de

Esta afirmacin es tambin vlida para un inventario

Inteligencia de Negocio en el contexto PYME

on vistas a una buena explotacin de los recursos de

Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, Richard Legendre

La identificacin de sus puntos fuertes permitir a

presente en la empresa estn mayormente concentrada en

Tabla 1. Esfuerzos de IN variando entre muy poco y mucho

Un ejemplo de esfuerzo mnimo. Empresa con 100

- Una persona de IN a tiempo parcial que podra dar un

Prepare y d soporte a su persona de IN.

IN informal realizada por las PYMEs

Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, Richard Legendre

l reto de la IN es bsicamente humano el xito

Ha sido laureado con el Catalyst Award

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Inteligencia Competitiva y PYMEs

por Carlos Merino Moreno

a Inteligencia Competitiva, en su versin organizada

Competitive intelligence for SME, theoretical competitive

En el caso de las pequeas y medianas empresas (PYMEs),

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573

Inteligencia Competitiva y PYMEs, Carlos Merino Moreno

No obstante, el tamao empresarial y los factores tangibles

Por tanto, el enfoque de Inteligencia tiene ms de

Inteligencia Competitiva y PYMEs, Carlos Merino Moreno

Este ejercicio comparativo establece lneas estratgicas