Gestodaqualidadetotal 150514025430 Lva1 App6891

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
GESTO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES UMA AVALIAO
APS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAO
NIVALDO LUIZ PALMERI
Defesa apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da

Universidade Paulista, para obteno do ttulo
de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto
SO PAULO
2009
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
GESTO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - UMA AVALIAO
APS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAO
NIVALDO LUIZ PALMERI
Defesa apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da

Universidade Paulista, para obteno do ttulo
de Mestre.
rea
de
Concentrao:
Gerncia
de
Produo
Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle

de Produo
Projeto de Pesquisa: A estrutura de redes de

produo na indstria automotiva
SO PAULO
2009
PALMERI, Nivaldo Luiz

Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas
diretrizes uma avaliao aps dez anos de implementao /
Nivaldo Luiz Palmeri - So Paulo, 2009. 113 p.
Dissertao (Mestrado) Apresentada ao Programa de Ps
Graduao em Engenharia de Produo da Universidade
Paulista, 2009.
rea de Concentrao: Gerncia da Produo
Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produo
1. Gerenciamento pelas diretrizes; 2. Gesto da Qualidade Total;
3. Produo enxuta; 4. Montadora de veculos; 5. Auditoria.

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (Mestrado)
Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma

avaliao aps dez anos de implementao
2
Dedicatria
Aos meus pais, Alexandre Palmeri

(in memoriam) e Alice Spada Palmeri, que
contriburam de forma direta na minha
formao e educao.
minha esposa Rosangela, pelo
apoio e incentivo na busca de novos
desafios e minha filha Letcia, pela
alegria e exemplo vivo do meu amor e de
Deus.


3
Agradecimentos
Ao orientador e amigo Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto, pelas diretrizes,

orientaes e ensinamento fundamentais para o desenvolvimento desta
dissertao;
Profa. Dra. Ceclia Villas Bas de Almeida e ao Prof. Dr. Giancarlo S.
R. Pereira, participantes da banca, pelas consideraes que contriburam para
o aprimoramento deste trabalho;
Ao Corpo Docente do Programa de Mestrado em Engenharia de
Produo da UNIP, professores Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Prof. Dr.
Jos Benedito Sacomano, Prof. Dr. Jos Paulo Alves Fusco, Profa. Dra. Silvia
Helena Bonilla e Prof. Dr. Ivanir Costa, pelos ensinamentos e experincias
vivenciadas durante o curso.
Aos colegas de mestrado, pela amizade, troca de experincias e
interao ao longo desses anos.
Aos funcionrios da secretaria da UNIP, pelo atendimento prestado.
Ao Jos Carlos da Neves e aos amigos, Nelson Barbosa, Flvio Ferreira,
Juliana Aere, Eli Wanderlei e Tatiane Souza, pela cooperao e contribuio na
execuo da pesquisa.
Solange Wandeur, Rita de Cssia Scarpini e Eliana Miranda que
gentilmente participaram no desenvolvimento deste estudo disponibilizando
informaes.


4
Epgrafe
O ser humano s cresce quando recebe um desafio

superior a sua capacidade atual
Vicente Falconi Campos


5
SUMRIO
RESUMO........................................................................................................ 7
ABSTRACT .................................................................................................... 8
Lista de Figuras.............................................................................................. 9
Lista de Tabelas ........................................................................................... 10
Lista de Quadros .......................................................................................... 11
Lista de Grficos ...........................................................................................12
Lista de Abreviaturas e Siglas ...................................................................... 13
Glossrio ...................................................................................................... 14
1
INTRODUO ...................................................................................... 18
1.1 Natureza do Problema ......................................................................... 19

1.2 Objetivos ............................................................................................... 20
1.3 Motivao do Trabalho.......................................................................... 21
1.4 Metodologia do Trabalho........................................................................23
1.5 Estrutura do Trabalho............................................................................ 26
2
REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................. 28
2.1 Estratgia .............................................................................................. 28

2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD ................................................. 29
2.3 Balanced Scorecard - BSC .................................................................. 31
2.4 Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados ................... 32
2.5 Gesto da Qualidade Total - GQT ........................................................ 33
2.6 Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action) ............................................ 34
2.7 Produo Enxuta................................................................................... 39
2.8 Vantagem Competitiva .......................................................................... 42
3.
REFERENCIAL TERICO.................................................................... 44
3.1 Formulao Estratgica da Montadora ................................................. 47

3.2 Aplicao do Gerenciamento pelas Diretrizes....................................... 48
3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC ......................................... 49
3.4 Desdobramento das Metas ................................................................... 51


6
3.5 Participao nos Lucros e Resultados como elemento motivador ........ 53

3.6 Interao do GQT com a Gesto da Rotina Diria................................ 55
3.6.1 Indicadores de Desempenho ............................................................. 56
3.7 Acompanhamento das Metas................................................................ 58
3.8 Produo Enxuta alinhada com a estratgia da empresa ..................... 66
3.9 Evoluo do GQT Gesto da Qualidade Total ................................... 71
3.10 Produtividade e Competitividade........................................................... 73
4.
AVALIAO DE IMPLEMENTAO ................................................... 78
4.1 Pesquisa realizada na rea de manufatura........................................... 81

4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria.......................................... 81
4.2.1 Diretoria de Produo de Caminhes ................................................ 84
4.2.2 Diretoria de Produo de nibus ....................................................... 85
4.2.3 Diretoria de Produo de Motores ..................................................... 87
4.2.4 Diretoria de Produo de Eixos.......................................................... 88
4.2.5 Resultados da rea de Manufatura.................................................... 89
4.3 Pesquisa baseada na percepo dos funcionrios ............................... 92
4.4 Resultados da pesquisa da percepo dos funcionrios ...................... 94
4.4.1 Resultados das respostas quantitativas ............................................. 94
4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa.................................................... 97
4.4.3 Comparao entre os resultados ..................................................... 100
5.
CONCLUSO ..................................................................................... 105
5.1 Trabalhos Futuros ............................................................................... 106

6.
REFERNCIAS................................................................................... 108
APENDICE A.............................................................................................. 112

APENDICE B ............................................................................................. 113


7
RESUMO
PALMERI, Nivaldo Luiz.

Gesto da qualidade total integrada ao
gerenciamento pelas diretrizes uma avaliao aps dez anos de
implementao. Dissertao (Mestrado em Engenharia de produo).
Universidade Paulista, 2009.
Palavras-chave:
Gerenciamento pelas diretrizes; Gesto da Qualidade

Total; produo enxuta; montadora de veculos;
auditoria.
A partir da Segunda Grande Guerra, o mundo se reestruturou poltica e

socialmente. O polo sob influncia capitalista iniciou um processo de
recuperao do ps-guerra com profundo reflexo na forma, nos meios e na
gesto da produo. Essa evoluo tornou-se intensiva e revolucionria a
partir, principalmente, da dcada de setenta. Tecnologias, qualidade, sistemas
de fornecimento, ateno ao cliente, esto entre os muitos itens includos como
exigncia em um mercado em que a oferta cada vez mais supera a demanda.
Esse cenrio acirrou a competio pela disponibilidade e diversidade de
produtos, imps s empresas lderes de mercado um estado de alerta
permanente e de amplo espectro. As mudanas requeridas vo do cho de
fbrica ao atendimento do cliente, envolvendo desde a alta administrao at o
funcionrio mais simples da empresa ou terceirizado. Este trabalho relata a
deciso e avalia os resultados de uma empresa do setor automotivo em
reestruturar-se para manter sua posio no mercado. A amplitude da
reestruturao envolveu a fbrica toda, incluindo tecnologias de produo e
controle, programas de qualidade, cadeias de fornecimento, organizao do
trabalho e novas filosofias e tcnicas de produo. O desafio maior foi adequar
sistemas de gesto que tornassem a reestruturao eficiente e eficaz. A
empresa adotou o Gerenciamento pelas Diretrizes, como forma de controle,
associada s inmeras outras ferramentas para que um universo superior a
doze mil pessoas se orientasse de maneira pr-ativa em busca dos objetivos
propostos pela reestruturao.


8
ABSTRACT
PALMERI, Nivaldo Luiz.

Total Quality Management integrated into
Management by Policy an evaluation after ten years of implementation.
Dissertation (Masters in Production Engeneering). Universidade Paulista, 2009.
Key words:
Management by Policy; Total Quality Management; lean

production; motor vehicle assembler; auditing.
After the Second War the world restructured itself both politically and socially.
The post-war recovery process, greatly influenced by the Capitalism, focused
profoundly on the model, the means and the management of production. This
evolution intensified from the early seventies onwards. New technologies,
quality, supply-chain systems, and customer care are amongst the many items
required by the type of market where supply continuously outweighs demand.
This scenario brought about the competitiveness in product availability and
diversity, compelling market leading companies to be on constant alert and to
always guarantee a wider product portfolio. The required changes start at the
shop floor and go on up to customer care, with the involvement of all the
company employees, being them top executives, or outsourced production
people. This study looks at the decision of a company in the automotive sector
to restructure itself in order to maintain its market position, and it evaluates the
results thereof. The amplitude of restructuring involved the whole plant,
including technologies for production and process tracking, quality programs,
supply chain, work organization, and new philosophies and techniques for
production. The greatest challenge was to adequate management systems in
order to make the restructuring more efficient and effective. The company
adopted the Management by Policy for progress tracking, together with
numerous other management tools in order to assure a group around twelve
thousand employees could work pro-actively towards the objectives proposed
by the restructuring.


9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos....................... 30
Figura 2 - Modelo de Gesto pela Qualidade Total...................................... 33
Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento Mtodo PDCA.................................... 35
Figura 4 Diagrama de Ishikawa................................................................. 38
Figura 5 Sistema de Gesto do INDG....................................................... 45
Figura 6 - Processo de definio de objetivos e metas ................................ 48
Figura 7 Cartaz de Diretrizes Corporativo ................................................. 50
Figura 8 - Desdobramento das metas .......................................................... 51
Figura 9 Origem dos objetivos e metas da rea de manufatura................ 52
Figura 10 Acordo de Metas Executivo....................................................... 54
Figura 11 Aplicao do mtodo PDCA integrado ao GQT ........................ 59
Figura 12 Rodando o PDCA...................................................................... 60
Figura 13 Formulrio Padro do Plano de Ao ....................................... 62
Figura 14 Formulrio Padro do Relatrio de Correo............................ 64
Figura 15 Gesto Vista Quadro de indicadores................................... 65
Figura 16 Organograma simplificado da montadora ................................. 80
Figura 17 Viso espacial da planta da montadora no ABC ....................... 80


10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Evoluo do desempenho e produtividade................................. 74
Tabela 2 Gerenciamento do GQT na rea de manufatura ........................ 91
Tabela 3 Tabela percepo dos facilitadores ............................................ 95
Tabela 4 Fatores que auxiliam o processo GQT ....................................... 98
Tabela 5 Fatores que dificultam o processo GQT ..................................... 98
Tabela 6 Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores ..... 100
Tabela 7 Comparao da auditoria e percepo dos facilitadores.......... 102


11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Distribuio das atividades e responsabilidades ....................... 58
Quadro 2 Sugestes de melhoria ou crticas ao sistema .......................... 99


12
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Exemplo de acompanhamento de meta .................................... 61
Grfico 2 Evoluo do GQT na rea de manufatura ................................. 73
Grfico 3 Quantidade de veculos produzidos no Brasil............................ 75
Grfico 4 Quantidade de caminhes e nibus produzidos no Brasil ......... 76
Grfico 5 Participao na produo de caminhes e nibus no Brasil...... 77
Grfico 6 Fatores de sucesso na implantao do GQT Caminhes....... 85
Grfico 7 Fatores de sucesso na implantao do GQT nibus ............. 86
Grfico 8 Fatores de sucesso na implantao do GQT Motores............ 87
Grfico 9 Fatores de sucesso na implantao do GQT Eixos ................ 88
Grfico 10 Comparativo do estgio de implantao do GQT .................... 89
Grfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT .............................. 90
Grfico 12 - Percepo de implantao do GQT.......................................... 95
Grfico 13 Grau de maturidade do GQT pela percepo facilitadores...... 96
Grfico 14 Aplicao das ferramentas de qualidade ................................. 97
Grfico 15 Comparao entre auditoria e percepo dos facilitadores ... 101
Grfico 16 Comparao dos fatores de gerenciamento .......................... 102
Grfico 17 Resultado da aplicao das ferramentas de qualidade ......... 104


13
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Santo Andr, So Bernado e So Caetano
AEP - Auditoria de Entrega de Produto
AUDIT Auditoria de Produto
BSC - Balanced Scorecard
EPI Equipamentos de Proteo Individual
GQT Gesto da Qualidade Total
GPD Gerenciamento pelas Diretrizes
INDG Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
PDCA - Plan, Do, Check e Action
PLR Participao nos Lucros e Resultados
SGI Sistema de Gesto Integrado
STP - Sistema de Produo Toyota
TQM - Total Quality Mangement


14
GLOSSRIO
5S: conceito que promove o aculturamento das pessoas a um ambiente
de economia, organizao, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais
para melhorar a produtividade (Falconi, 2002).
Andon: ferramenta de gerenciamento visual, que mostra o estado das
operaes em uma rea em um nico local e avisa quando ocorre algo
anormal.
Balanced Scorecard - BSC: sistema de gesto baseado em indicadores
que avaliam o desempenho, traduzindo a misso e a estratgia em objetivos e
medidas organizados na perspectiva financeira, dos clientes, dos processos
internos, aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997).
Brainstorming: tcnica de reunio em que os participantes, usualmente
de diferentes especialidades, expem livremente suas idias, em busca de
soluo criativa para um dado problema (Aurlio, 1999).
Ciclo de vida da qualidade: ferramenta para mostrar graficamente a
evoluo e, ao mesmo tempo, contabilizar as deficincias de implantao de
um sistema de qualidade. Permite representar no apenas a situao atual,
mas tambm seu desenvolvimento histrico ou ciclo de vida e pode ser
utilizada para desenvolver estratgias e implementar novas iniciativas ou
mtodos para manter o sucesso do sistema (Leonard & McAdam, 2003).


15
Diagrama de Ishikawa: mtodo efetivo de ajudar a pesquisar as razes

de problemas (Slack, 2008).
Estratgia: corresponde a um padro para orientar a tomada de
decises e aes, posicionando uma organizao em seu prprio ambiente,
com o intuito de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo (Fusco &
Sacomano, 2007).
Facilitadores:
funcionrios
envolvidos
diretamente
com
alinhar
operacionalizao do GQT Gesto da Qualidade Total.

Gerenciamento
pelas
Diretrizes:
sistemtica
para
organizao em torno de seus objetivos estratgicos, mostrando a contribuio

de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos
especficos at chegar ao ponto de entender, passando do geral para o
particular, com a finalidade de articular aes para o alcance de objetivos
(Bouer, 2005a).
Gesto da Qualidade Total: modo de organizao e gesto de
empresa que visa garantir aos produtos e servios, caractersticas que os
clientes percebam e encontrar-se adequadas s suas necessidades e
expectativas (MOURA 2003).
Just in Time: produo de bens e servios, com qualidade e eficincia,
exatamente no momento em que so necessrios. Visa atender demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios (Slack, 2008).


16
Kanban: sistema de administrao do mtodo Just-in-Time que aciona e

controla a produo, definindo atravs de simples carto, a quantidade a ser
produzida de determinado tipo de pea. Ao mesmo tempo, d instrues de
trabalho, controla visualmente o volume de produo, prevenindo excessos e
indicando problemas. a forma de conectar uma unidade produtiva outra.
Kaizen: eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de
solues baratas, que se apoiem na motivao e criatividade dos funcionrios
para melhorar a prtica de seus processos de trabalho, com foco na busca
pela melhoria contnua (Sharma & Moody, 2003).
Lead Time: prazo de entrega do produto, medido a partir de uma pea
bruta at a pea acabada. Existe tambm o Lead Time Geral , que a
mensurao do tempo desde a colocao do pedido do cliente, at a entrega
do produto final a esse mesmo cliente.
Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action): um mtodo gerencial de
tomada de decises para garantir o alcance das metas para a sobrevivncia de
uma organizao (Werkema, 1995).
Participao nos resultados ou nos lucros: forma mais simples de
propiciar a participao efetiva do funcionrio na melhoria da competitividade
da empresa e forma adicional de remunerao (Pontes, 1998).
Plano de Ao: um documento de forma organizada, que identifica as
aes e as responsabilidades de quem ir executar, por meio de um
questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser


17
implementadas. O plano de ao elaborado pelas pessoas envolvidas no

processo (Rossato, 1996).
Produo enxuta: uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio,
oferecendo feedback imediato sobre os esforos para transformar desperdcios
em valor. O ponto de partida essencial para a Mentalidade Enxuta o valor
criado pelo produtor e s pode ser definido pelo cliente final (Womack & Jones,
1998).
SGI: um Sistema de Gesto Integrado das Normas: Qualidade
(ISO/TS16949),
Meio
Ambiente
(ISO.14001)
Segurana
Sade
Ocupacional (OHSAS.18001).
Trabalho em Grupo (empowerment): reconhecer o valor dos
funcionrios e delegar-lhes suficiente poder de deciso e responsabilidade no
desempenho de suas atividades (Lopes, 2001).
Takt Time Takt, palavra alem que significa o ritmo que o maestro
impe orquestra com sua batuta. O Takt Time estabelece o ritmo que a
produo precisa trabalhar para atendimento do cliente na forma Just-in-Time .
No pode ser mais rpido ou mais lento do que a necessidade que o cliente
(interno ou externo) exige.


18
1 INTRODUO
Este estudo revela o desafio de transformar um sistema de produo em
massa em produo enxuta em uma empresa tradicional, instalada no Brasil h
mais de cinco dcadas. Reconhecida pela qualidade de seus produtos e lder
de mercado na fabricao de Caminhes e chassis para nibus, percebeu a
necessidade de mudanas para assegurar sua posio de mercado.
O caso em estudo revela o planejamento estratgico elaborado pela
empresa, propondo transformaes a partir de mudanas de layout e
organizao da produo, difuso do kaizen, regime just-in-time, racionalizao
da linha de produtos, mudana na cadeia de fornecedores, alm da
incorporao dos funcionrios no aprendizado dos fundamentos da qualidade.
A proposta, que envolvia mudanas conceituais e comportamentais em
uma
dezena
de
milhar
de
pessoas,
exigiu
aparatos
de
gesto,
acompanhamento e controle, desdobrando-se em diversos processos e

tcnicas administrativas.
Esse trabalho preocupou-se em descrever as etapas de aplicao da
Gesto da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes,
tcnicas e procedimentos utilizados na rea de manufatura. Apresenta o
embasamento terico em que se apoiou o plano, a evoluo, anlise dos
resultados apurados pela auditoria da empresa e uma pesquisa sobre a
percepo do grau de maturidade de implementao pelos funcionrios.


19
1.1 Natureza do Problema

No inicio da dcada de 1990, instalada no ABC, a planta dessa empresa
fabricante de Caminhes e chassis para nibus, no era eficiente, se
comparada s outras plantas do mundo. A matriz no estava satisfeita com os
resultados apresentados e existia o risco de desativao de alguns segmentos
produtivos ou, at mesmo, de toda a planta.
Os estoques eram elevadssimos, existiam dificuldades de visualizar a
linha de montagem completa e havia uma constante movimentao das peas
dentro do processo fabril.
Os executivos estavam acomodados e os trabalhadores desmotivados,
apesar dos resultados financeiros serem muito positivos.
A produo e a participao no mercado no final dos anos 1990, apesar
dos fortes concorrentes, eram em torno de 38% no segmento de Caminhes e
70% no segmento de chassis para nibus.
A situao financeira excelente, uma das melhores do setor automotivo
brasileiro e a participao no mercado davam uma posio slida empresa.
Entretanto, esse desempenho slido escondia problemas operacionais e
organizacionais com custos extremamente elevados.
Os custos elevados no eram vistos como um problema srio. Estava
em vigor a mxima: O que produzia, vendia. Esse era o lema predominante na
empresa e em toda a indstria brasileira (Womack & Jones, 1998).


20
Nesse perodo, a empresa era resistente aos conceitos e tcnicas

produtivas como Just-in-Time, Produo Enxuta, 5S, Kaizen e Gesto da
Qualidade Total, apesar de existirem inmeros programas de melhorias na
produo, treinamentos em lideranas e gesto participativa.
O desafio era transformar essa planta, adaptar as necessidades de
mudanas que o mercado e o mundo exigiam das empresas de forma global,
colocar em prtica as aes para a realizao dos objetivos almejados pela
estratgia estabelecida e contribuir para o sucesso da organizao.
Outro ponto a ser destacado era identificar como comunicar a estratgia
corporativa a todos os nveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e
metas com indicadores e recompensas pessoais.
Segundo Womack & Jones (1998), a viso de construir e desenvolver as
diretrizes, com o gerenciamento e desenvolvimento pela qualidade total,
possibilitaram a empresa a ajustar-se ao cenrio mundial da mudana.
1.2 Objetivos
Apresentar a Gesto da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento

pelas Diretrizes e uma avaliao com mais de dez anos de
implementao em uma empresa montadora de veculos comerciais.
Mostrar o desdobramento do plano estratgico de uma montadora de

veculos comerciais, partindo das metas e objetivos definidos pela
alta administrao, at a rotina diria da rea de manufatura;


21
Apresentar como as diversas ferramentas de gesto e produo

enxuta foram articuladas e introduzidas no processo de produo;
Pesquisar o grau de maturidade de implementao do GQT na rea

de manufatura e nas diretorias de produo;
Verificar se os resultados obtidos na auditoria interna da empresa

coincidem com a percepo dos funcionrios;
Identificar as causas que interferem na implementao do GQT;
Indicar potenciais de melhorias futuras.
1.3 Motivao do Trabalho

O envolvimento com o processo de implementao da Gesto da
Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes, desde o seu
incio e a vivncia de 22 anos na empresa, acumulada em vrias reas,
promoveu o desejo de entender as bases tericas e conceituais que
fundamentaram o plano estratgico.
No inicio, representando a rea financeira, participando em grupos de
trabalho na realizao de estudos de viabilidade econmica, terceirizao,
projetos de reduo de custos e disseminao de conceitos financeiros em
praticamente todas as reas produtivas.


22
Em um segundo momento, operando diretamente na diretoria de

produo de Caminhes, controlando e administrando o oramento anual, os
projetos de investimentos, as metas da diretoria e a realizao de trabalhos
estratgicos.
Hoje, subordinado diretoria de produo de nibus, coordenando a
implementao de sistemas de gesto de produo, como: GQT, trabalho em
grupo (empowerment), projetos com metodologia Lean Manufacturing (que visa
produo enxuta), realizao de kaizens, otimizao do processo de logstica
e do ajuste do recebimento de materiais demanda do mercado, reduo de
estoques,
ferramentas
just-in-time,
de
kanban,
qualidade,
eliminao
aplicao
do
contnua
modelo
de
desperdcios,
5S,
treinamentos,
padronizao dos processos produtivos, melhoria de condies no trabalho e

diversas atividades relacionadas gesto de produo.
Ao mesmo tempo, surgiu o interesse de verificar se o processo foi
assimilado pelos funcionrios ou se os procedimentos executados so frutos da
cobrana dos gestores, que so avaliados pelos resultados das auditorias
peridicas realizadas pela empresa.
Outras questes decorrentes dos conflitos cotidianos tambm fazem
parte do escopo deste trabalho, entre elas: envolvimento dos gestores e
funcionrios com as metas e objetivos empresariais, consistncia na utilizao
das ferramentas de qualidade e as limitaes da auditoria interna da empresa.


23
1.4 Metodologia do Trabalho

Este trabalho foi elaborado a partir de uma reviso bibliogrfica para a
obteno e adequao de conceitos consolidados na Engenharia de Produo,
especialmente na gesto de operaes.
Para o conhecimento do percurso da empresa no perodo de estudo, foi
realizada pesquisa exploratria em documentos e questionrios e avaliao de
implementao como elemento de apoio e validao da aplicabilidade dos
conceitos apresentados.
Os procedimentos metodolgicos utilizados no desenvolvimento do
presente trabalho, resumem-se em:
pesquisa exploratria e descritiva de natureza qualitativa;
mtodo de avaliao de implementao:

o anlise dos formulrios aplicados nas auditorias internas da
empresa como tcnica de pesquisa;
o questionrio para validao das informaes;
o visita s reas da empresa.
Segundo Gil (2002), a categoria da pesquisa exploratria tem como

objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies de
maneira flexvel, possibilitando a considerao dos mais variados aspectos
relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:
(a) levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram


24
experincias prticas com o problema pesquisado; e (c) anlise de exemplos

que estimulem a compreenso.
Em relao natureza metodolgica, Oliveira (1999) enfatiza que existe
duas tipologias bsicas: a quantitativa e a qualitativa.
O mtodo do estudo de caso, segundo Fachin (2003), caracterizado
por ser um estudo em loco, leva-se em considerao a compreenso, como um
todo, do assunto investigado. Utiliza-se como tcnica auxiliar o questionrio. A
principal funo a explicao sistemtica dos fatos que ocorrem na empresa
pesquisada. Geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variveis
apresentadas por meio de uma anlise descritiva.
A entrevista, conforme Lakatos e Marconi (2005), caracteriza-se no
encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a
respeito de determinado assunto. utilizada para coletar dados e diagnosticar
problemas. A entrevista estruturada com a utilizao de formulrio consiste
em um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos indivduos
so predeterminadas e o pesquisador no livre para adaptar suas perguntas
a determinada situao, de alterar a ordem do tpico ou de fazer outras
perguntas.
Na presente dissertao, a entrevista estruturada objetiva aumentar a
base de dados, levantar informaes relevantes dos partcipes do processo e
que no constam dos relatrios-snteses oficiais.


25
Conforme Lakatos e Marconi (2005), o questionrio um instrumento de

coleta de dados, constitudo por perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presena do entrevistador, importante enviar uma carta de
explicao sobre a importncia e a necessidade de obter respostas em um
prazo razovel.
Sujeitos:
Diretores, gerentes, supervisores e facilitadores (funcionrios envolvidos
diretamente no processo de operacionalizao do GQT)
Instrumentos:
Entrevistas, questionrios e visitas s diretorias de produo.
A pesquisa, de carter exploratrio, deve ser conduzida para responder
as seguintes questes:
1. O estgio de maturidade do GQT o mesmo nas diretorias de
produo?
2. Quais so os principais fatores que influenciam diretamente nos
resultados das metas?
3. A empresa obteve sucesso nessa implementao?
4. Como a empresa vista hoje pela matriz comparada sua forma
anterior aplicao do gerenciamento pelas diretrizes?


26
1.5 Estrutura do Trabalho

Este trabalho est estruturado em cinco captulos:
O captulo 1 (um) introduo, com os objetivos do trabalho, sua
importncia e metodologia empregada.
O captulo 2 (dois) reviso bibliogrfica, buscando resgatar os conceitos
relativos aos princpios de Estratgia, Gerenciamento pelas Diretrizes,
Balanced Scorecard, Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados,
Gesto da Qualidade Total e Mtodo PDCA, e os conceitos utilizados como
elementos sustentadores da aplicao dos princpios de Produo Enxuta e
Vantagem Competitiva.
O captulo 3 (trs) apresenta o referencial terico na estratgia da
empresa, que visava um conjunto de mudanas e a preparao do ambiente
para a realizao dessas mudanas: as prticas adotadas para definio das
metas e objetivos, desdobramento das metas, maneira que a empresa
encontrou para motivar os executivos e funcionrios, por meio do acordo de
metas, gerenciamento da rotina diria, acompanhamento das metas, evoluo
do GQT em um perodo superior a dez anos de implementao e informaes
sobre produtividade e participao no mercado.
O captulo 4 (quatro) avaliao de implementao, descreve a pesquisa
realizada na rea de manufatura com base nos resultados obtidos pela
auditoria interna da empresa e percepo dos funcionrios. Apresentam
resultados, como o grau de maturidade na implementao da Gesto da


27
Qualidade Total, comparativo das diretorias de produo de Caminhes,

nibus, Motores e Eixos e oferece sugestes e potenciais de melhoria.
O captulo 5 (cinco) apresenta as concluses desta dissertao e
trabalhos futuros.
Ao final, apresentam-se a referncia bibliogrfica e os anexos.


28
2 REVISO BIBLIOGRFICA
O sistema de gesto utilizado pela empresa e estudado com foco na
rea de manufatura contempla diversas filosofias, tcnicas e ferramentas
empregadas na gesto da produo. Ao pesquisar o processo de mudanas,
centrado na Gesto pelas Diretrizes, estrategicamente, a empresa associou
contribuies importantes de outras filosofias e prticas, como o Balanced
Scorecard, Produo Enxuta e Gesto da Qualidade Total, entre outras, nessa
gesto.
2.1 Estratgia
Uma estratgia corresponde a um padro para orientar a tomada de
decises e aes, posicionando uma organizao em seu ambiente, com o
intuito de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Todas as organizaes
podem se beneficiar ao conhecer para onde esto se dirigindo, o que devem
fazer e os possveis caminhos para se chegar l (Fusco & Sacomano, 2007).
A estratgia desempenha um papel fundamental para mudanas, como:
fuso com outra empresa, o desenvolvimento de uma nova tecnologia, a
reduo de custos, as melhorias no atendimento aos clientes ou da qualidade,
sintonia com o mercado. Estabelece as metas e os meios para atingi-la, e as
medidas a serem adotadas (Grouard & Meston, 2001).
A utilizao do modelo de gesto estratgica leva a empresa a realizar
um diagnstico situacional, destacando oportunidades, ameaas, foras e
fraquezas a fim de identificar essas realidades e descobrir suas inter-relaes.


29
A partir desse processo, a empresa encontrar condies de direcionar seu

foco para o estabelecimento de viso de futuro, misso organizacional,
desafios estratgicos e estratgias gerais, que nortearo os rumos dos
negcios para curto, mdio e longo prazo (Mendes, 2002).
2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes GPD

O Gerenciamento pelas Diretrizes procura criar condies para o
gerenciamento das prioridades da organizao no dia a dia. Trata-se de uma
sistemtica para alinhar a organizao em torno de seus objetivos estratgicos,
mostrando a contribuio de cada uma das partes, desdobrando objetivos
gerais em objetivos especficos. Esse processo torna possvel conferir
autonomia s diferentes partes da organizao, estabelecer a contribuio que
se espera de cada parte e como devem proceder de maneira orientada por
indicadores de desempenho guiado por plano de aes consistentes (Bouer,
2005a).
Para Falconi (1992), o Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo por
dois sistemas:
Gerenciamento Funcional, tambm chamado de Gerenciamento da

Rotina do dia a dia, que cuida da manuteno e melhoria contnua
das
operaes
de
uma
empresa
ou
Gerenciamento
pela
Organizao, que a prtica do controle da qualidade, conhecido

como Gesto pela Qualidade Total.


30
Gerenciamento Interfuncional, que cuida da soluo de problemas

prioritrios da alta administrao por meio do desdobramento das
diretrizes e seu controle interfuncional.
A Figura 1 apresenta uma viso sistmica dos dois tipos de

gerenciamento e seus desdobramentos na implantao do GPD.
Adaptado de Falconi (1992)

Figura 1 Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos


31
2.3 Balanced Scorecard BSC

BSC uma ferramenta que traduz a viso e a estratgia da empresa em
um conjunto de medidas de desempenho e objetivos estratgicos especficos,
organizados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. uma ferramenta para a
implementao da estratgia e no para a sua formulao, embora o feedback
dos resultados direcione a reformulao das estratgias (Kaplan e Norton,
1997).
O Balanced Scorecard uma abordagem de longo prazo, sustentada em
um sistema de gesto, comunicao e medio de resultados, criando uma
viso partilhada dos objetivos para atingir todos os nveis da companhia. O
objetivo principal fazer com que os funcionrios, de todos os nveis
hierrquicos da empresa, sejam capazes de entender e implementar as
estratgias da organizao (Miyashita & Soares, 2006).
O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para
um sistema de medio e gesto estratgica. Isso permite que as organizaes
acompanhem o desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que
monitoram outros indicadores que sero fundamentais para a obteno do
sucesso da organizao em seu mercado de atuao (Shibuya, 2007, p. 419).


32
2.4 Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados

Gesto de pessoas talvez seja o elemento mais importante na
implementao do Gerenciamento pelas Diretrizes. Todos os funcionrios dos
mais variados nveis hierrquicos precisam estar integrados, de alguma forma,
no processo para o Gerenciamento pelas Diretrizes obter sucesso.
A participao nos resultados ou nos lucros das empresas a forma
mais simples de propiciar a participao efetiva do funcionrio na melhoria da
competitividade e como forma adicional de remunerao. A questo estipular
o critrio para a fixao da participao nos resultados, que pode ser: ndices
de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou programa de
metas, resultados e prazos, previamente pactuados. Outro ponto importante
a interdependncia entre o programa de participao do lucro e resultados e o
planejamento estratgico da empresa, que de forma nenhuma pode ser
dissociada (Pontes, 1998).
Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel
vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado
resultado, classificadas em dois grandes grupos:
A participao nos lucros com base nos resultados globais da

empresa;
A remunerao por resultados de metas e objetivos negociados entre

empresa e funcionrios.


33
A poltica de remunerao de uma organizao um conjunto de

diferentes formas de recompensa, que se completam e alinham atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais (Wood Jr. e Picarelli Filho,
1999).
A remunerao por resultados objetiva vincular o desempenho
produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o
trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se
props alcanar conjuntamente com a empresa (Marras, 2002).
2.5 Gesto da Qualidade Total - GQT

Para uma adoo efetiva de um modelo de gesto pela qualidade total
necessrio incorpor-lo ao sistema de gesto da empresa.
Os elementos bsicos do modelo esto ilustrados na Figura 2.
Fonte: Martins & Costa Neto (1998, p.303)

Figura 2 - Modelo de Gesto pela Qualidade Total


34
Os trs subsistemas centrais so especficos para a gesto pela

qualidade total e os dois laterais para o contexto corporativo. No subsistema de
gesto h trs processos interagindo em sinergia: gesto por processos ou
gesto interfuncional, gesto da rotina do trabalho do dia a dia e a gesto pelas
diretrizes (Martins & Costa Neto, 1998).
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o
gerenciamento das diretrizes so estratgias para implementao do
Gerenciamento da Qualidade Total. Por meio do processo de desdobramento
das polticas, em que metas e planos de ao so estabelecidos para todos os
nveis gerenciais, o gerenciamento pelas diretrizes promove o alinhamento dos
esforos e a aplicao dos recursos disponveis para o efetivo alcance das
estratgias da organizao. Alm disso, o gerenciamento das diretrizes
tambm direciona as alteraes e as adequaes de padres de trabalho
utilizados no dia a dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas reflitam
as necessidades estratgicas de mudana (Bouer, 2005b).
2.6 Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action)

O mtodo PDCA utilizado pelas organizaes para gerenciar os seus
processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas,
tomando as informaes como fator de direcionamento das decises. A
implantao do gerenciamento pelas diretrizes s resultar em benefcio, se
houver determinao de rodar o PDCA para manter os resultados atuais,


35
assegurando o cumprimento dos padres e melhorar os resultados melhorando

os procedimentos operacionais padro (Falconi, 1992).
O PDCA a descrio da forma como as mudanas devem ser
efetuadas numa organizao de qualidade. No inclui apenas os passos do
planejamento e implementao de uma mudana, mas tambm, a verificao
se as alteraes produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de
forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo
de verificao, como mostra a Figura 3.
Padronizar e
Treinar no
sucesso
Tomar Ao
Corretiva no
Insucesso
Verificar o
atingimentoda
meta
Localizar Problemas
e estabelecer Metas
A P
C D
3
Estabelecer
Plano de
Ao
Conduzir a
Execuo do
Plano
Figura 3 Ciclo de Gerenciamento - Mtodo PDCA


36
Etapas do PDCA:
P (Plan) Planejamento
Consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria,
na busca de suas causas, seleo das causas principais e montagem
de um plano de ao. Nessa etapa, a empresa utiliza algumas
ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Diagrama de
Ishikawa e Plano de Ao.
D (Do) Execuo
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior,
considerando-se que a eliminao de um erro na etapa de
planejamento tem um custo menor do que a eliminao do mesmo
erro na etapa de execuo. A execuo consiste em seguir fielmente
o plano de ao elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.
C (Check) Verificao (checagem)

A checagem essencial para avaliar o sucesso das etapas
anteriores. Deve ser avaliado o atendimento da meta.
A (Action) Agir
Essa etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre
a necessidade de aes corretivas (se a checagem detectou algum
problema), preventivas (se no ocorreu nenhum problema, porm,
poderia ter ocorrido) ou de padronizao (tudo ocorreu conforme o


37
planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi

descoberta).
Diversas ferramentas de qualidade utilizadas so integradas ao PDCA:
Brainstorming
Consiste em uma tcnica grupal de pensamentos divergentes para
produo de uma grande quantidade de idias, expondo ao mximo
a inteligncia, desbloqueando hbitos e atitudes inibidoras de um
raciocnio criativo (Hikage et al, 2006).
Diagrama de Ishikawa
Tambm conhecido como diagrama de Causa e Efeito e diagrama de
espinha de peixe um mtodo efetivo de ajudar a pesquisar as
razes de problemas, perguntando as questes: o que, como e por
que, acrescentado algumas respostas possveis de forma explcita
(Slack, 2008).
Permite a identificao e diagnstico das potenciais causas de
variao do processo ou da ocorrncia de um fenmeno, da forma e
causas que interagem entre si. O diagrama na Figura 4 ilustra as
vrias causas que afetam um processo por classificao e relao
das causas. Para cada efeito existem inmeras categorias de
causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis
categorias conhecidas como Mtodo "6 M": Mtodo, Mo-de-obra,
Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina (Silva, 1996).


38
Figura 4 Diagrama de Ishikawa
Plano de Ao (5W1H)
um documento de forma organizada que identifica as aes e as
responsabilidades de quem ir
executar,
por meio de um
questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero

ser implementadas (Rossato, 1996).
Os elementos podem ser descritos, como:
WHAT - O que ser feito (etapas);
HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo);
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
WHERE - Onde cada etapa ser executada (local);
WHEN - Quando cada tarefa dever ser executada (tempo);
WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade).


39
2.7 Produo Enxuta

A produo enxuta surgiu na Toyota aps a Segunda Guerra Mundial.
Em 1990, exigia metade do esforo humano, metade do espao para produo,
metade dos investimentos e uma frao do tempo de desenvolvimento e do
lead time dos sistemas de produo em massa, ao mesmo tempo em que
produzia produtos em maior variedade, menores volumes e com menos
defeitos (Marchwinski & Shook, 2007).
A mentalidade enxuta ou o pensamento enxuto uma forma de tornar o
trabalho mais satisfatrio, oferecendo feedback imediato sobre os esforos
para transformar desperdcios em valor. O ponto de partida essencial para a
mentalidade enxuta o valor criado pelo produtor e s pode ser definido pelo
cliente final (Womack & Jones, 1998).
Para Cerra & Bonadio (2000), embora o TQM (Gerenciamento da
Qualidade Total) e os sistemas de manufaturas baseados no STP (Sistema de
Produo Toyota) possam ser considerados independentes, o desempenho de
uma organizao superior quando se faz a implementao de ambos. Esses
programas, desde sua origem, so considerados complementares:
Just in Time
Significa produzir bens e servios, com qualidade e eficincia,
exatamente no momento em que so necessrios. Visa atender demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Visa aprimorar


40
a produtividade global e eliminar os desperdcios. Possibilita a produo eficaz

em termos de custo, fornecendo a quantidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e
recursos humanos. Depende do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a
do usurio. alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe (Slack et al, 2008).
Modelo 5S
Conforme Ribeiro (2006), o 5S foi criado no inicio da dcada de 1950
para possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma melhor
qualidade. a base fsica e comportamental para o sucesso das ferramentas
de gesto de produo. A denominao do 5S devido s cinco atividades
iniciadas pela letra S:
o SEIRI (Utilizao) Usar sem desperdiar;
o SEITON (Ordenao) Organizar para facilitar o acesso e a
reposio;
o SEISO (Limpeza) Zelar pelos recursos e pelas instalaes;
o SEIKETSU (Sade e Padronizao) Ter higiene no local de
trabalho e estabelecer regras de convivncia e de manuteno
dos trs primeiros S;
o SHITSUKE (Autodisciplina) Cumprir rigorosamente as
normas, regras e procedimentos.


41
Kaizen
A filosofia Kaizen est baseada na eliminao de desperdcios com bom

senso, no uso de solues baratas, que se apoiem na motivao e criatividade
dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos de trabalho,
buscando melhoria contnua. A palavra Kaizen, de origem japonesa, significa
Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). O Kaizen foi criado no Japo e ficou
mundialmente conhecido pela aplicao no Sistema Toyota de Produo
(Sharma & Moody, 2003).
Trabalho em Grupo
O trabalho em grupo, associado gesto de recursos humanos e gesto
da qualidade total, considerado como uma alternativa para o paradigma
tradicional de gesto, em que a criatividade sufocada e trabalhadores
sentem-se alienados e descontentes. Busca-se, por meio do empowerment o
comprometimento
dos
empregados
em
contribuir
para
as
decises
operacionais, com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao

(Wilkinson, 1998).
Para colocar o empowerment em prtica, necessrio reconhecer que
sua essncia so as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem
ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e
intrinsecamente motivadas e sentir-se co-responsveis pela viso, misso,
estratgias e valores da empresa (Lopes, 2001).


42
2.8 Vantagem Competitiva

Para Slack (2002), as empresas que procuram qualidade e buscam
vantagem competitiva, procuram fazer melhor que seus concorrentes em
funo do cumprimento dos cinco objetivos de desempenho bsicos:
Fazer certo: obter vantagem da qualidade, reduzindo custo e

aumentando a confiabilidade;
Fazer rpido: obter vantagem da velocidade, aumentando a rapidez e

reduzindo os estoques e os riscos de previses erradas e
obsolescncia;
Fazer pontualmente: obter vantagem da pontualidade em funo da

rapidez das entregas feitas;
Mudar o que est sendo feito: vantagem da flexibilidade em agilizar

as respostas s alteraes do ambiente, maximizando o tempo e
mantendo a confiabilidade;
Fazer barato: obter vantagem de custo de produo.
Quando duas ou mais empresas competem no mesmo mercado, a

empresa que possui vantagem competitiva sobre a sua rival, obtm a maior
taxa de retorno ou tem o maior potencial para obter lucro. A vantagem
competitiva depende da capacidade da empresa de criar valor para seus
clientes que excedem os custos na produo do produto. A vantagem


43
competitiva a chave para a criao de uma relao duradoura de valor

(Narayanan, 2001).
A pesquisa realizada por Boarin Pinto & Linda Lee Ho (2006), confirma
que as empresas que mais investiram em qualidade, pela adoo de
programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade
e, tambm, no retorno sobre o investimento realizado (ROI).


44
3 REFERENCIAL TERICO
O modelo de referncia de gesto adotado pela rea de manufatura da
Montadora no seguia, de forma cannica, nenhuma das grandes teorias de
administrao da produo, seguiu uma mescla delas.
Diante da estratgia da empresa, visando um conjunto de mudanas, foi
necessrio encontrar um modelo de gesto para controlar e acompanhar as
mudanas e garantir que elas ocorressem. A preparao do ambiente, o
envolvimento de pessoas, novas tecnologias de gesto de produo e
organizao do trabalho eram elementos fundamentais para o sucesso do
plano.
A empresa adotou como modelo de referncia o sistema de gesto
desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG),
representado na Figura 5, constitudo de duas partes fundamentais:
Melhoria da Operao;
Operao.
Esse modelo apresenta a relao entre a formao estratgica e o

gerenciamento pelas diretrizes. Separado pela linha dupla na figura apresenta
o gerenciamento da rotina diria, parte em que a empresa adotou o sistema de
Gesto da Qualidade Total para operar a organizao.


45
Gerenciamento
das
Melhorias
Gerenciamento
da
Inovao
Fonte: Falconi, 2009 (adaptado do autor)
Fonte: Falconi (2009) adaptado pelo autor

Figura 5 - Sistema de Gesto do INDG


46
A parte superior da figura constituda de mecanismos com o objetivo

de melhorar os sistemas operacionais da empresa, enquanto a inferior
composta de sistemas que visam operar a organizao. O horizonte de tempo
est representado do lado esquerdo da figura.
Melhoria da Operao (parte superior da figura)

desdobrada em Formulao Estratgica, Gerenciamento pelas
Diretrizes e Gerenciamento de Projetos, buscando melhorar os sistemas
operacionais:
o A Formulao Estratgica aborda a eficcia da organizao e o
estabelecimento das metas, com horizonte de aproximadamente
cinco anos, em que o tempo varia em funo do negcio;
o O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos
tratam do atendimento das parcelas anuais dessas metas. O
Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo pelo Gerenciamento
das Melhorias (no implicando em novas tecnologias ou novos
materiais) e pelo Gerenciamento da Inovao (implicando na
renovao constante dos produtos e processos empresariais em
funo das mudanas no mercado).


47
Operao (parte inferior da figura)

O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia a parte
inferior da figura. nesse momento que as ferramentas de controle
de qualidade so utilizadas para o alcance de cada meta, j definida
com valores e prazos, estabelecendo planos de aes. Nessa fase,
a empresa adotou a Gesto da Qualidade Total, constituda de
sistemas com objetivo de operar a organizao. Abrange o sistema
de padronizao, o controle oramentrio, todo o treinamento
operacional, a superviso e a auditorias, as aes corretivas etc.
do bom desempenho dessas atividades que decorre o faturamento
da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais
de um dia e trata da eficincia da organizao.
3.1 Formulao Estratgica da Montadora

No quarto trimestre de cada ano, iniciado o processo para definio
das metas e objetivos para o prximo perodo. O planejamento de curto, mdio
e longo prazo, tendncias de mercado, aspectos da sociedade, concorrentes e
outros parmetros so alinhados com as diretrizes da Matriz e do origem ao
Cartaz de Diretrizes, fundamentado no Balanced Scorecard.


48
3.2 Aplicao do Gerenciamento pelas Diretrizes

O Gerenciamento pelas Diretrizes a fase do sistema de gesto, que
trata do alinhamento de toda empresa em direo s metas-chaves, e todos
os nveis hierrquicos so influenciados a escolher atividades com objetivos,
estrategicamente importantes, para o alcance das metas. So definidos pela
alta administrao os indicadores a serem trabalhados para o alcance das
metas.
A Figura 6 apresenta o processo de definio de objetivos e o
1 MOMENTO
desdobramento das metas.

ENVOLVIDOS
EVENTO
PRODUTO
ACIONISTAS
OBJETIVOS DA MATRIZ
ESTRATGIA
PRESIDENTE
+
VICEPRESIDENTES
METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASIL

GERADORES
DE
VALOR
IDENTIFICAO DOS PROCESSOS

IDENTIFICAO DOS INDICADORES
2 MOMENTO
DESDOBRAMENTO DIRETORIA
METAS
DIRETORIAS
WORKSHOPS DAS DIRETORIAS

VICE-PRESIDENTE
+
DIRETORES
GERENTES,
SUPERVISORES,
MESTRES...
CATCH BALL
ESTABELECIMENTO DE METAS
CORPORATIVAS / INDIVIDUAIS
DESDOBRAMENTO NAS REAS
METAS
GERNCIAS
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
Fonte: Fabricante de Caminhes e chassis para nibus adaptado pelo autor

Figura 6 - Processo de definio de objetivos e metas


49
No primeiro momento, so realizadas diversas reunies com a alta

direo da empresa para avaliao do resultado do ano corrente e discusso
das diretrizes para o prximo ano. Nessa fase, so apresentadas as
expectativas e o plano operacional para o prximo perodo, como: previses de
vendas, lanamentos de novos produtos, investimentos, projetos estratgicos e
resultado financeiro esperado. Aps o fechamento, o plano enviado para
aprovao da matriz (Palmeri, 2007).
No segundo momento, a explicitao da diretriz busca indicar as reas
de melhoria operacional e o desdobramento das metas at o ponto de articular
aes para o alcance de objetivos, ou seja, o caminho encontrado para partir
das diretrizes da corporao e chegar fase operacional. Delegam-se as
responsabilidades
em
vrios
nveis
hierrquicos
at
estabelecer
um
planejamento estratgico alinhado gesto diria.
3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC

A partir de 2007, a empresa padronizou, mundialmente, o sistema de
metas Scorecard, para constatar de forma sistemtica o progresso e a
evoluo das dimenses propostas e seus desdobramentos em todos os nveis
da organizao.
A empresa traduz as estratgias em diretrizes detalhadas em objetivos e
para cada uma delas so gerados indicadores e medidas correspondentes
dentro das perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos e


50
Aprendizado e Crescimento, formando o padro para elaborao do Cartaz de

Diretrizes, como mostra a Figura 7.
Montadora de Veculos
Cartaz de Metas de 2008
Perspectiva Financeira
Cumprir Budget
Atingir eficincia planejada na compra de materiais
Cumprir os Investimentos
Atingir Faturamento e Margem de Contribuio
Atingir a rentabilidade planejada
Implantar os projetos de melhoria de resultado
Perspectiva do Cliente
Produtos Superiores e Satisfao dos Clientes
Atingir os ndices de Satisfao dos Clientes (Vendas e Ps-Vendas)
Contribuir para aprimoramento da qualidade dos nossos fornecedores
Auditoria de Entrega de Produto (viso do cliente)
Atingir os ndices de qualidade da marca
Manter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Liderana em Inovao e Tecnologia
Marcas Lderes
Ser lder em Qualidade da Marca
Lanar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazos
Criar o grupo para atendimento e suporte
Atingir o lead-time planejado para soluo de problemas de campo
Realizar a implantao do Centro de Vendas

Presena e Integrao Globais
Atingir volume de exportaes:
Atingir participao de vendas no Mercado Interno:

Veculo A
35,0 %
Veculo A
15.000 unidades
Veculo B
60,0 %
Veculo B
10.000 unidades
PRODUTO A
50.000 unidades
PRODUTO B
80.000 unidades
Atingir participao planejada do Banco da empresa para o financiamento de veculos;

Implantao do Sistema de Produo em todas as reas da empresa
Perspectiva dos processos internos da organizao

Aprimorar os processos internos
Assegurar a recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)
Implantar as atividades planejadas do projeto A

Manter o estoque de veculos novos dentro dos valores
planejados
Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de

recursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos
Perspectiva de aprendizado e crescimento

Atingir os ndices de Absentesmo planejado
Cumprir as exigncias do Cdigo de tica e Compliance
Aumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentes
Vivenciar os valores: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina
Realizar atividades de Responsabilidade Social

Emisso: Dezembro
Presidente
Vice-presidente
Vice-presidente
Vice-presidente
Vice-presidente
Financeiro
Manufatura
Vendas
Recursos Humanos

Figura 7 Cartaz de Diretrizes Corporativo


51
3.4 Desdobramento das Metas

A explicitao da diretriz busca indicar as reas de melhoria operacional
e o desdobramento das metas at o ponto de articular aes para o alcance de
objetivos, isto , o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa
chegar fase operacional. Delega as responsabilidades em vrios nveis
gerenciais at estabelecer um planejamento estratgico alinhado gesto
diria.
As diretrizes so desdobradas e so propostas medidas prioritrias para
atingir os resultados por meio da anlise do processo. Essa anlise
conduzida com base nos resultados do ano anterior, as mudanas de cenrio e
na viso estratgia do gestor. O processo continua at o ltimo nvel gerencial,
em que todas as medidas sero no desdobrveis. A somatria de todas as
metas dos gestores deve ser suficiente para atingir a meta do presidente, como
mostra a Figura 8.
Ano anterior
DIRETRIZES
OBJETIVOS
E
METAS
Avaliao
das metas
Vice-Presidncia
Metas
Empresarias
Diretorias
Departamentais
Ano corrente
Divulgao
das metas
Gerencias
Individuais
Supervises
Fonte: Palmeri (2008)

Figura 8 - Desdobramento das metas


52
Esse procedimento assegura o controle eficaz para que as estratgias

de curto, mdio e longo prazo se concretizem e transformem a rotina diria e
na melhoria dos processos e produtos como mostra a Figura 9.
Montadora de Veculos
Cartaz de Metas de 2008
Cumprir Budget
Atingir a rentanilid ade plan ejada
Metas de 2008 - Manufatura
Implant ar os projetos de melhoria de resultad o
Perspectiva d o Cliente
Atingir os ndices de Satisfao dos Clientes (Venda s e Ps-Vendas)
Contribuir para aprimoramen to da qualidade d os nossos fornecedores
Auditoria de Entrega de Produto (viso do client e)
Marcas Lderes
La nar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazos

Atingir o lead-time planeja do para soluo de problemas de camp o
Realizar a implant ao do Centro de Vendas

P resena e Integrao Globai s
Atingir volume de exportaes:
Atingir participao de vend as no Mercado Interno:

Ve culo A
35,0 %
Veculo A
15.000 unidades
Veculo B
10.000 unidades
Ve culo B
60,0 %
PRODUTO A
50.000 unidades
PRODUTO B
80.000 unidades
Atingir participao planejada do Banco da empresa para o financiamento de veculos;

Implantao do Sistema de Produo em tod as as reas da empresa
Desdobramento
Perspectiva dos processos in terno s da organizao

Assegurar a recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)

Manter o estoque de veculos novos dent ro dos valores
planejados

Perspectiva de aprendizad o e crescimen to

Cumprir as exign cias do Cdigo de tica e Compliance
Ating ir os ndices de Absente smo planejado

Aument ar o nmero de horas trabalhadas sem acidentes

Emisso: Dezembr o
Presidente
V ice-preside nte
V ice-president e
Vice-pre sidente
V ice-pres ident e
Finan ceiro
Manuf atura
Vendas
Recursos Humanos
Presidncia
Cumprir Budget
Atingir a rentabilidade planejada
Implantar os projetos de melhoria de resultado
Manufatura
Cumprir Budget
Reduzir o percentual de Horas-Extras
Perspectiva do Cliente
Atingir os ndices de Satisfao dos Clientes
Contribuir para aprimoramento qualidade dos fornecedores
Auditoria de Entrega de Produto (viso do cliente)

Contribuir qualidade dos nossos fornecedores
Atingir o PPM acordado com os fornecedores e Clientes
Atingir os ndices de qualidade da marca - Audit
Marcas Lderes
Marcas Lderes

Lanar os novos modelos com qualidade e dentro dos prazos
Atingir o lead-time para soluo de problemas de campo

Lanar modelos com qualidade e dentro dos prazos

Mercado Interno Exportaao
Veculo A
35,0 %
15.000 unidades
Veculo B
60,0 %
10.000 unidades
PRODUTO A
50.000 unidades
PRODUTO B
80.000 unidades
Participao Banco da empresa para financiamento veculos
Implantao do Sistema de Produo

Atingir o volume de produo planejado
Implantao do Sistema de Produo na Manufatura
Perspectiva dos processos internos da organizao

Manter o estoque de veculos dentro do planejado
Assegurar recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)

Assegurar recertificao Sistema Gesto Integrada (SGI)
Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a
economia de recursos naturais, aumento da reciclagem
e reduo de resduos
Perspectiva de aprendizado e crescimento


Vivenciar: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina

Figura 9 Origem dos objetivos e metas da rea de manufatura


53
A interface partindo do Cartaz de Diretrizes corporativo desdobrado para

Vice-Presidncia de Manufatura com o alinhamento dos objetivos e metas.
Esse processo se repete da Vice-Presidncia de Manufatura para as Diretorias
subordinadas, das Diretorias para as Gerncias, das Gerncias para as
Supervises e das Supervises para os Centros de Custos, ltimo estgio de
desdobramento utilizado pela empresa.
3.5 Participao nos Lucros e Resultados como elemento

motivador
A remunerao varivel utilizada como elemento motivacional, com o
intuito de envolver os funcionrios no cumprimento das metas derivadas do
Cartaz de Diretrizes.
Esse sistema de remunerao foi denominado como Participao dos
Trabalhadores nos Lucros e Resultados (PLR) e dividido em dois grupos:
Executivos e demais funcionrios (horistas e mensalistas).
Executivos
Empregados
nos
cargos
de
Diretor,
Gerente,
Supervisor
e/ou
assemelhados. O PLR para os executivos calculado com base nas Metas

Coletivas/ Globais e Metas Individuais, negociadas diretamente com o seu
superior imediato. O acompanhamento do resultado individual no cumprimento
das metas empresariais realizado por sistema de avaliao de desempenho
prprio.


54
A parcela da remunerao varivel dos executivos tem como base o

salrio nominal e distribuda no inicio do ano, aps o fechamento de todas as
metas do ano anterior. O valor calculado, levando-se em considerao o
desempenho obtido pelo executivo no perodo.
A Figura 10 apresenta as
etapas relacionadas ao acordo de metas executivo.
Acordo de Metas Executivo

Preparao
Incio
Objetivos Estratgicos
Apresentao das Metas
Acordo de Metas (desdobramento)
Digitao dos valores
Acompanhamento
Fechamento

Objetivos
Objetivos
Estratgicos
Estratgicos
Metas
Metas
Dados
Reunies Intermedirias
Follow-up
Fechamento das Metas
Remunerao Varivel

Figura 10 Acordo de Metas Executivo
Horistas e Mensalistas
So adotadas Metas Coletivas/Globais composta por Produo,

Qualidade e Absentesmo. Cada meta ter um peso especifico (pontos) na
composio da Participao dos Resultados.


55
acompanhamento
do
resultado
no
cumprimento
das
metas
empresariais realizado conforme determinado no Acordo Coletivo de

Participao nos Resultados entre a Montadora e o Sindicato dos Metalrgicos
do ABC e revisado anualmente.
A participao dos resultados paga em duas parcelas:
o Antecipao (1. Parcela) paga em maio, de acordo com o valor
definido no Acordo Coletivo de Participao nos Resultados.
o Quitao (2. Parcela) paga em dezembro, aps apurao do valor
calculada com base nos resultados obtidos com o cumprimento da
meta de produo, qualidade e absentesmo, j deduzida a
antecipao.
3.6 Interao do GQT com a Gesto da Rotina Diria

A Gesto da Rotina o gerenciamento das tarefas dirias, em nvel
operacional, realizado por todos os funcionrios de uma organizao.
Por meio do gerenciamento de rotina podem ser obtidas a confiabilidade,
a padronizao e a delegao. Os funcionrios, quando possuem certa
autonomia, podem gerar um processo de melhoria contnua na empresa, por
meio de pequenas melhorias em suas atividades.
Quando a rotina de uma empresa est bem estabelecida, a alta
administrao deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficcia,
aumento de mercado e sobrevivncia empresarial.


56
3.6.1 Indicadores de Desempenho

As mudanas na tecnologia, competio, ambientes (interno e externo)
esto exigindo mudanas no que medido, como medido e como usada a
medio. A medio do desempenho deve ser feita no somente para planejar,
induzir e controlar, mas tambm para diagnosticar. Nesse sentido, importante
refinar a medio de desempenho, com o passar do tempo, pelos nveis de
maturidade na implementao da gesto pela qualidade total (Martins & Costa
Neto, 1998).
Inicialmente, foram estabelecidos os indicadores de desempenho que
permitissem medir os principais objetivos da empresa, utilizando os indicadores
j existentes e os mesmos procedimentos para apurao dos resultados:
sistema
corporativo
de
contabilidade,
recursos
humanos,
qualidade,
planejamento e controle de produo, controle de material e sistemas

complementares.
Basicamente, o indicador continuou o mesmo, o que mudou foi o
procedimento
de
acompanhamento
das
metas.
Antes,
gerao
monitoramento dos indicadores eram centralizados e de responsabilidade da

rea que disponibilizava a informao. A quantidade de funcionrios, o valor do
oramento, a estrutura de custo e a rea ocupada eram indicadores de
prestgio e poder dos diretores. Com a adoo do GQT, a responsabilidade de
monitorar as metas foi transferida para as reas que influenciam efetivamente
nos resultados. A empresa adotou diversos indicadores, como:


57
Oramento: tem como objetivo planejar e controlar as despesas da

rea em determinado perodo para realizar suas atividades: despesas
com equipamentos de proteo individual (EPI), trocas de ferramentas,
limpeza, material de escritrio, manuteno, servios prestados por
terceiros, aluguel de equipamento de informtica, consultoria e
diversas despesas operacionais;
AEP: Auditoria de Entrega de Produto, so auditorias que visam

encontrar defeitos que os clientes externos encontrariam;
AUDIT: so auditorias executadas em veculos por amostragem,

visando encontrar defeitos de fabricao;
Acidente: visa aumentar as horas trabalhadas sem acidentes;
Mo-de-obra padro: a relao entre o tempo pago no plano de

produo e o tempo real gasto com a mo-de-obra;
Retrabalho: o custo da mo-de-obra utilizada para execuo de

servios de correo das falhas de montagem ou fabricao;
Refugo: so peas defeituosas ou danificadas que no permitem o

processo de montagem ou fabricao;
Absentesmo: o ndice utilizado para medir as ausncias mensais

dos empregados.


58
3.7 Acompanhamento das Metas

Um dos fatores de sucesso na implantao da Gesto da Qualidade
Total o acompanhamento contnuo e sistemtico para obteno dos
resultados planejados.
As metas so acompanhadas pelos gestores e subdivididas em trs
nveis de acordo com a hierarquia da empresa, como mostra o Quadro 1.
Quadro 1 Distribuio das atividades e responsabilidades
Nvel
Metas do ano
Acompanhamento
Follow-up em reunio de
diretoria
Corporativas
Comunicao em reunio de
gestores
Quadro de metas
Acompanhamento das metas

empresariais e informao para o
quadro de metas
Diretorias
Gerencias
Levantamento das aes

corretivas
Acompanhamento individual
Feedback individual
Individuais
Fonte: Palmeri (2008)
Responsvel
Presidente e
Vice-Presidente
Diretor e
Gerente
Supervisor
Funcionrios


59
PDCA
O PDCA a descrio da forma como as mudanas devem ser
efetuadas numa organizao de qualidade. No inclui apenas os passos do
planejamento e implantao de uma mudana, mas tambm, a verificao se
as alteraes produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a
ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo de
verificao.
A Figura 11 mostra como a empresa aplica o mtodo PDCA integrado ao
GQT.
Definir a meta - onde queremos chegar

Definir como atingir a meta
Plano
de Ao
PLAN - Planejamento
DO - Executar
Educar e treinar
Executar aes para atingir a meta
CHECK - Verificar
Acompanhar os resultados
atravs de grficos
Gesto
Vista
Atuar corretivamente no processo:
ACTION - Atuar
Deu resultado
No deu resultado
Padronizao
Relatrio
de Correo

Figura 11 Aplicao do mtodo PDCA integrado ao GQT


60
Para rodar o PDCA, exercer o controle e atuar nas causas dos desvios e
corrigir o planejamento, o gestor deve ficar atento ao processo e verificar o que
aconteceu de errado e por qu aconteceu errado.
A Figura 12 apresenta como a empresa faz para rodar o PDCA.
Fonte: Fabricante de Caminhes e chassis para nibus

Figura 12 Rodando o PDCA
A finalizao da implantao de um PDCA d origem a outro PDCA, ou
seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dar origem primeira etapa (Plan)
do prximo PDCA, sendo essa a base da melhoria contnua da Gesto pela
Qualidade Total.


61
Grfico
Para cada meta controlada pelo GQT elaborado um grfico de fcil
compreenso, atualizado mensalmente e distribudo em painis por toda a rea
de manufatura. Para cada grfico, elaborado um plano de ao e relatrio de
correo, quando os resultados apresentarem valores divergentes dos valores
planejados.
O Grfico 1, com valores hipotticos, apresenta os resultados apurados
na auditoria de produto da diretoria de produo de chassis de nibus.
Processos - Atingir Audit conforme planejado
Melhor
Demritos
Acumulados
Diretoria B
52,2
47,0
Jan
47,8 46,4 48,9

43,0 42,8 42,4 43,5 42,1
43,8
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
43,5 45,0
Dez
Acum
2008

Grfico 1 Exemplo de acompanhamento de meta
Meta
2008
47,7
IST
2007


62
Plano de Ao e Relatrio de Correo

Para todas as metas controladas pelo GQT, elaborado um plano de
ao em formulrio padronizado (5W1H) como mostra a Figura 13.
Procedimentos para sua elaborao do Plano de Ao:
o Reunio com todos os funcionrios envolvidos com o tema;
o Realizao de Brainstorming;
o Elaborao do Diagrama de Ishikawa para ilustrar claramente as
vrias causas que afetam o processo;
o Assinatura do lder da equipe que elaborou o Plano de Ao;
o Aprovao e assinatura do gestor responsvel pela meta.
Plano de Ao
Elaborado:
Meta :
O QUE FAZER
QUEM
(AO)
(RESP.)
QUANDO ONDE
(PRAZO)
(LOCAL)
POR QU
COMO
(JUSTIFICATIVA)
(PROCEDIMENTO)

Figura 13 Formulrio Padro do Plano de Ao


63
Uma vez executadas as aes no Plano de Ao, deve ser confirmada

sua efetividade por meio do acompanhamento mensal atravs de grfico.
Se a efetividade da ao for comprovada, o processo deve ser
padronizado e as causas so eliminadas definitivamente.
Se a ao no for efetiva, elaborado Relatrio de Correo, como
mostra a Figura 14.
Esse relatrio derivado do Plano de Ao e visa
identificar as causas do no atendimento das aes planejadas.

O Relatrio de Correo analisa:
o Passado
O que foi planejado;
o Presente
O que foi executado, os resultados e os pontos problemticos;
o Futuro
Proposies para resolver os pontos problemticos.
O Relatrio de Correo deve ser emitido toda vez que a meta no
atingida. Tambm recomendado emiti-lo quando os resultados apontarem
uma tendncia negativa ou quando as aes planejadas no foram
executadas.


64
Relatrio de Correo
Elaborado:
Meta :
PLANEJADO
EXECUTADO
RESULTADO
PONTOS
PROBLEMTICOS
PROPOSIO
RESPONSVEL
PRAZO

Figura 14 Formulrio Padro do Relatrio de Correo
Gesto Vista
A gesto vista tem como objetivo disponibilizar as informaes
necessrias de uma forma no complicada e de fcil assimilao, procurando
tornar mais simples o trabalho dirio, e tambm, a busca pela melhoria da
qualidade. Torna possvel a divulgao de informaes para um maior nmero
de pessoas, simultaneamente, e ajuda a instituir a prtica de compartilhamento
do conhecimento como parte da cultura organizacional, atravs de informaes
expostas a todos, facilitando a comunicao e integrao. Por meio da gesto
vista, podem-se exibir itens que necessitem ser controlados, os planos de
ao e demais informaes pertinentes a cada setor da empresa.


65
O intuito das informaes vista , principalmente, buscar o

envolvimento e participao com a tomada de conscincia. Ao expor o
problema j se est encaminhando a soluo. Facilita o controle, uma vez que
permite a comparao com os padres existentes de forma rpida.
O quadro de gesto vista, utilizado pela empresa, padronizado e
contm: cartaz de diretrizes corporativo, desdobramento das diretrizes, grficos
de acompanhamento, planos de ao e relatrios de correo, como mostra a
Figura 15. Os quadros GQT, conforme so conhecidos pelos funcionrios,
esto distribudos em todas as Gerncias e Supervises produtivas e so
atualizados mensalmente.
Quadro de Gesto Vista da rea de Manufatura - Produto A

Diretrizes
Metas
Cartaz de Diretrizes
Cartaz
de
Diretrizes
Cartaz
de
Diretrizes
Presidncia
Manufatura
Presidncia
Manufatura
Cartaz de
Diretrizes
Cartaz
de
Desdobr.
Meta A
Meta B
Pasta
Meta C
Meta D
Manufatura
Gerncia
Plano
de
Ao
Supervises
Gerncia
Gerncia Desdobramento

Figura 15 Gesto Vista Quadro de indicadores


66
3.8 Produo Enxuta alinhada com a estratgia da empresa

O caminho encontrado pela empresa em direo a produo enxuta tem
sido o das mudanas de layout e organizao da produo, difuso do kaizen,
maior nfase na participao dos trabalhadores, tcnicas de produo como
Just in Time, 5S, andon, takt time, produo puxada e outras do sistema de
produo enxuta desenvolvido pioneiramente pela Toyota. So conceitos e
tcnicas simples e relativamente conhecidos. O difcil fazer.
As mudanas na empresa comearam na rea de manufatura
diretamente no cho de fbrica, como:
Organizao de Kaizens no cho de fbrica

A empresa conheceu o kaizen em um trabalho desenvolvido por um de
seus fornecedores e por meio da literatura. Contratou duas empresas
japonesas de consultoria e foram organizados os primeiros kaizens.
Os kaizens so constitudos de uma equipe de trabalhadores (da rea
que vai sofrer as mudanas), especialistas de diversas reas da empresa
(direta ou indiretamente envolvidos no processo), apoiado por um Sponsor
(executivo da empresa), incumbido de facilitar os trabalhos. O grupo tem uma
semana para fazer o diagnstico, propor as sugestes de melhoria e
implementar essas sugestes.


67
Os temas dos kaizens, geralmente, so relacionados mudana de

layout de mquinas, alteraes de fluxo, realocao da mo-de-obra, melhoria
em set-up, movimentao de materiais, reduo de rea ocupada e diversos
temas relacionados produo.
O envolvimento e entusiasmo da alta direo e dos trabalhadores, com
os resultados dos primeiros kaizens, imprimiram energia e motivao para as
reas produtivas. Mudanas ou melhorias no processo que, normalmente,
levariam meses para fazer, passaram a ser resolvidos em cinco dias.
A prtica kaizen est difundida de tal forma na empresa que hoje so
realizados kaizens em diversos temas e reas da empresa:
o Kaizen de produto, que busca otimizar o produto por meio da
anlise
de
sua
funcionalidade,
manutentabilidade
montabilidade;
o
Kaizen HEIJUNKA com a participao de fornecedores

externos, trazendo como conseqncia a realizao de diversos
kaizens e criao de linhas dedicadas (exclusivas) para
montadora;
Kaizen
da
Qualidade,
otimizando
continuamente
os
procedimentos padro para garantia da qualidade;

o
Kaizen de Manuteno, visando a otimizao contnua da

disponibilidade de meios de produo por meio da intensificao
da confiabilidade e manutentabilidade.


68
Trabalho em Grupo
Com a implantao de diversas inovaes organizacionais, como ilhas
de produo que so reas de produo em que o layout tradicional das
mquinas em linha foi substitudo por layout em U. O conceito bsico utilizado
anteriormente era maximizar a utilizao das mquinas e equipamentos, criava
desperdcio de mo-de-obra, transporte e tempo. Hoje, uma mquina
eventualmente parada,
no
significa
ineficincia. Isso pode
significar
duplicao de equipamentos, mas os benefcios sistmicos so maiores. Por

exemplo, anteriormente, havia uma mquina exclusiva para a lavagem de
peas, para onde todas as peas que necessitassem ser lavadas eram
encaminhadas. Hoje foram espalhadas diversas mquinas para lavar peas,
integradas s linhas em U, e a lavagem feita pelos prprios operadores das
mquinas (Womack & Jones, 1998).
Essas
mudanas
provocaram
necessidade
de
trabalhadores
polivalentes, que atuam como responsveis pelo recebimento das peas,

preparao das mquinas, operao, controle de qualidade etc.
Para administrar essa nova condio de trabalho, a empresa em
conjunto com o Sindicato dos Metalrgicos do ABC, implementaram o trabalho
em grupo.
Os grupos so formados por trabalhadores de um posto de trabalho ou
clula e compostos normalmente de 5 a 17 funcionrios. Diversas
responsabilidades, outrora dos Mestres, foram delegadas aos grupos: definio


69
de folgas e frias, limpeza e organizao do local de trabalho; qualidade dos

produtos; definio de tarefas e rotatividade de mo-de-obra.
Cada grupo representado, por um porta-voz, eleito pelo grupo e com
mandato de 6 meses. O porta-voz recebe um bnus e dever realizar as
seguintes funes: coordenar as reunies do grupo; distribuio das atividades
do grupo; definio de frias, folgas e ausncias, observando a poltica e os
padres contidos nas normas da empresa.
Essa transferncia de responsabilidade e a maior autonomia dada aos
trabalhadores, inclusive com tomada de decises, prevista pelo empowerment
e o PLR, derivado do BSC, facilitaram o processo de mudanas.
Modelo 5S
Em 1995, iniciou-se a implementao da prtica do modelo 5S na rea
de manuteno, aps a realizao de um kaizen, sem uma oficializao da
atividade. Os funcionrios, com algum poder de liderana que conheceram o
processo, comearam a difundir a sistemtica 5S nas demais gerncias e
supervises da rea de manufatura. Aps essa fase, foi contratada uma
consultoria para auditar a sistemtica aplicada.
Com o apoio da consultoria iniciou-se um programa de treinamento 5S
para sensibilizao da diretoria de manufatura e mudana de atitude dos
funcionrios.


70
Foram realizados treinamentos para formao de multiplicadores, com

objetivos de difundir os conceitos 5S e realizar auditorias de acompanhamento
e verificao da evoluo da sistemtica.
Os multiplicadores 5S passaram a ser conhecidos como xerifes da
fbrica, em conseqncia das atividades de observao e preservao da
limpeza e organizao nas reas produtivas e as auditorias constituram na
principal ferramenta de manuteno e evoluo da sistemtica 5S.
Just in Time
Em paralelo com a realizao dos primeiros kaizens e diversas tcnicas
de produo enxuta, o Just in Time comeou a ser difundido na empresa. Os
estoques
eram
elevadssimos,
peas
em
constante
movimentao,
empilhadeiras transitando em locais imprprios impedindo enxergar-se a linha

de montagem totalmente. A fbrica parecia mais um almoxarifado do que uma
linha de montagem, com veculos montados incompletos e ao mesmo tempo
sobravam peas no estoque.
Para a montadora, Just in Time significa produzir aquilo que o cliente
quer, na quantidade que deseja e no tempo que deseja. Utilizando somente a
quantidade absolutamente necessria de material, equipamento, fora de
trabalho e rea.
Com a implementao do Just in Time, a linha de montagem foi
totalmente transformada. Os estoques, antes elevadssimos, passaram a ser


71
baixos. As pr-montagens que eram feitas diretamente na linha de montagem

passaram a ser feitas ao lado e prximo a linha.
Foram criados super-mercados de peas (pequenos estoques
prximos linha de produo), onde as peas so compradas pelos
homens-aranha, trabalhadores que abastecem a linha no momento em que
as peas sero montadas.
Tambm, foram desenvolvidos kits de montagem, composto por vrias
peas, transportadas por carrinhos empurrados manualmente, ou puxados por
rebocador ou automatizados com rota, horrio e parada em local definido.
3.9 Evoluo do GQT Gesto da Qualidade Total
Em 1997, com a contratao de consultoria especializada, foi definida

uma rea piloto para iniciar o processo de implementao da metodologia
GQT.
Nesse perodo, existiam muitas dvidas e insegurana por parte da alta
administrao da empresa por desconhecer a metodologia e sobre os reais
benefcios que o programa poderia apresentar.
Diversas tcnicas de gesto de produo estavam em fase de
implantao e a empresa estava a caminho da produo enxuta. Os diversos
programas que estavam sendo realizados comearam a mostrar resultados.


72
Os feudos existentes, onde o tamanho do oramento e de sua

estrutura de custos eram indicadores de prestigio e poder das diretorias,
comearam a ruir. A pouca comunicao, sinergia entre as reas, isolamento e
a independncia dos feudos foram gradualmente mudando e permitindo a
implantao do GQT.
O projeto piloto foi considerado satisfatrio e aprovado pela alta direo
e a multiplicao da metodologia para as demais reas foi realizada no perodo
de 1997 at 2001.
Houve uma crise na empresa, intensificando-se no perodo de 2002 a
2004, e a substituio de altos executivos por executivos vindos da Matriz, fez
com que a evoluo do GQT entrasse em fase de manuteno e declnio.
Nessa poca, a viso dos altos executivos era, essencialmente, a
reduo de custos e os diversos processos que estavam em evoluo no
tiveram o mesmo peso.
Entre os anos 2005 e 2007, iniciou-se o estgio de energizao em
conseqncia da aplicao do Sistema de Produo Padro definido pela
Matriz e expandido para todas as plantas do grupo. O sistema de produo
aplicado tem origens no sistema Lean, oriundo das tcnicas de produo
enxuta utilizados pela Toyota. Nessa fase, houve uma grande evoluo em
todas as ferramentas de gesto de produo j implantadas e adio de novas
ferramentas.


73
Em 2008, praticamente todas as exigncias requeridas pelo GQT

estavam atendidas, iniciando um novo perodo de acomodao.
O Grfico 2, adaptado do grfico do ciclo de vida da qualidade de
Leonard & McAdam (2003), mostra, de forma sucinta, a evoluo do GQT com
mais de dez anos da implementao na rea de manufatura.
Aprendizado cumulativo
e sucesso
Manuteno
Manuteno
Adoo
rea piloto
Multiplicao
outras reas
1997 - 2001
Declnio
Auditoria
Energizao
2002 - 2004
2005 - 2007
2008
Onze anos
Fonte: Leonard & McAdam (2003) adaptado pelo autor

Grfico 2 Evoluo do GQT na rea de manufatura
3.10 Produtividade e Competitividade

Ao visitar a fbrica e verificar os detalhes da linha de produo
possvel identificar que a empresa detm os mesmos padres de qualidade e
eficincia das melhores empresas do mundo.


74
Uma maneira de mostrar a evoluo da empresa analisar o nvel de

produtividade no perodo estudado. Em 1990, antes de iniciar a transformao
no modelo de produo de massa para enxuta, a montadora fabricava 1,5
veculos por funcionrio (somatria da fabricao de caminhes e chassis de
nibus dividido pela quantidade de funcionrios). Em 2008, a produtividade
corresponde a 5,5 veculos por funcionrio, conforme mostra a Tabela 1.
Melhoria no Desempenho da Empresa

Ano
Produo Total de
veculos
Funcionrios
Produtividade
(veculo/pessoa)
1990
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
31.164
40.525
41.253
30.664
40.477
39.360
31.616
38.267
35.812
32.865
37.555
48.782
53.072
50.377
58.929
65.986
20.395
16.403
14.339
11.039
9.797
9.784
9.685
10.088
10.280
9.327
9.641
11.280
11.494
11.277
11.704
12.080
1,5
2,5
2,9
2,8
4,1
4,0
3,3
3,8
3,5
3,5
3,9
4,3
4,6
4,5
5,0
5,5
Fonte: ANFAVEA adaptado pelo autor

Tabela 1 Evoluo do desempenho e produtividade
Outros fatores importantes de evoluo na competitividade da empresa,
tambm devem ser considerados, como: atualizao tecnolgica dos produtos,
diversidade de modelos e verses produzidas, qualidade dos produtos


75
(durabilidade, segurana, conforto, consumo de combustvel, necessidade de

manuteno e outras), qualidade de vida dos trabalhadores, agilidade e
flexibilidade no atendimento dos pedidos, satisfao dos clientes, meio
ambiente, sociedade etc.
A quantidade total de veculos produzidos no Brasil cresceu 3,3 vezes no
perodo entre 1990 e 2008. A produo de caminhes e nibus seguiu a
mesma tendncia, aumentado a quantidade produzida de 67 mil veculos em
1990 para 202 mil em 2008, conforme mostra o Grfico 3.
Produo de Veculos no Brasil de 1990 at 2008

Mil Veculos
3.500
3.000
3.055
2.500
2.426
2.000
1.500
1.000
914
663
500
0
427
202
185
67
90
91 92
Automveis
93
94 95
96 97 98
Comerciais Leves
99
00
01 02
03
04 05
Caminhes e nibus
06
07 08
Total Veculos

Grfico 3 Quantidade de veculos produzidos no Brasil


76
A anlise da evoluo recente da produo de veculos no Brasil no

deve ser feita sem levar em conta o contexto de reestruturao, integrao e
modernizao, que marcou esse setor a partir da segunda metade da dcada
de 1990.
A relao entre as estratgias adotadas pelas respectivas matrizes das
montadoras instaladas no Brasil, em mbito internacional e as evidncias do
xito no mercado brasileiro, influenciou diretamente o aumento da produo de
caminhes e nibus, como mostra o Grfico 4.
13.546
8.509
5.183
15.829
6.272
4.936
10.000
7.649
18.582
8.127
20.000
19.228
31.296
11.493
30.000
15.079
40.000
31.164
50.000
38.267
60.000
5.725
70.000
55.998
65.986
Caminhes e nibus Produzidos no Brasil
Fabricante
Estudada
Concorrente A
Concorrente B
1990
Concorrente C
2000
Concorrente D
Concorrente E
2008

Grfico 4 Quantidade de caminhes e nibus produzidos no Brasil


77
Ao analisar o Grfico 5, observa-se uma reduo na participao do

fabricante de 46,8% em 1990 para 32,7% em 2008. Nesse perodo, a empresa
apresentou um crescimento no volume de produo de 212%, enquanto o total
do setor foi de 303%. Mesmo com uma queda de 14 pontos percentuais em
relao a produo de 1990, a empresa continua lder de mercado.
Entre os principais fatores da reduo de participao destaca-se a
entrada de fortes concorrentes no seguimento, como a concorrente B que, em
1990, participava com 12,2% do mercado e, em 2008, com 27,7%.
Participao na Produo de Caminhes e nibus no Brasil
7,8%
6,7%
7,8%
9,0%
7,4%
6,6%
32,7%
8,6%
12,2%
8,1%
1990
46,8%
40,6%
2000
9,5%
2008
19,7%
27,7%
17,2%
15,5%
16,0%
Fabricante Estudada
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Concorrente D
Concorrente E

Grfico 5 Participao na produo de caminhes e nibus no Brasil


78
4 AVALIAO DE IMPLEMENTAO
No inicio da dcada de 1990, a montadora de veculos comerciais
instalada no ABC, fabricante de Caminhes e chassis para nibus, comeou a
transformar a produo em massa para produo enxuta para assegurar sua
posio no mercado e manter a planta com os nveis de eficincia exigidos pela
matriz.
O planejamento estratgico, centrado na Gesto pelas Diretrizes,
envolvia mudanas conceituais e comportamentais com a adoo de aparatos
de gesto para acompanhar e controlar as transformaes. A empresa
associou contribuies importantes de outras filosofias e prticas, como o
Balanced Scorecard, Produo Enxuta e Gesto da Qualidade Total.
Anualmente, a partir do quarto trimestre, a alta administrao da
empresa avalia o resultado das metas e objetivos do ano corrente e elabora o
planejamento estratgico para o prximo perodo. Aps aprovao do plano
pela Matriz, elaborado o cartaz corporativo de diretrizes, as metas e objetivos
so divulgados e desdobrados para as vice-presidncias, diretorias, gerncias
e supervises.
Para envolver os executivos e funcionrios no cumprimento das metas,
adotou-se a remunerao varivel, levando-se em considerao os resultados
obtidos durante o perodo no clculo da participao dos lucros e resultados.


79
As mudanas comearam pelo cho de fbrica, com o estabelecimento

de melhoria contnua em layout e organizao da produo, difuso do kaizen,
novas tcnicas de gesto da qualidade, nfase na participao dos
trabalhadores, racionalizao da linha de produtos, mudanas na base de
fornecedores e diversas tcnicas de gesto de produo.
Este estudo foi direcionado para a rea de manufatura, devido sua
importncia no processo de implementao da Gesto da Qualidade Total,
tendo como objetivo verificar o grau de maturidade dessa implementao nas
diretorias de produo, identificar as causas que interferem nos resultados e os
potenciais de melhorias futuras.
Vrios fatores contriburam para escolha da rea de manufatura para
realizao da pesquisa:
Cerca de 80% do capital investido est aplicado nos meios produtivos;
10.000 funcionrios ou 83% do total so subordinados rea de

manufatura;
400.000 m de rea construda de um total de 480.000 m em um

terreno de 1.000.000 m so ocupados pela rea de manufatura.
A Figura 16 mostra o organograma simplificado da montadora e destaca
a rea de manufatura e as diretorias de produo pesquisadas.


80
Presidncia
rea de Manufatura
Vice-Presidncia
RH
Vice-Presidncia
Vice-Presidncia
Financeira &
Vendas
Controlling
Vice-Presidncia
Caminhes
Vice-Presidncia
nibus
Desenvolvimento
Diretoria
Desenvolvimento
Caminhes
Prod. Caminhes
nibus
Diretoria
Prod. nibus
Diretoria
Prod. Motores
Diretoria
Prod. Eixos
Diretoria
Infra-estrutura
Figura 16 Organograma simplificado da montadora

A Figura 17 mostra a organizao espacial da planta instalada no ABC,
destacando as diretorias de produo pesquisadas.
Caminhes
Eixos
nibus
Figura 17 Viso espacial da planta da montadora no ABC
Motores


81
4.1 Pesquisa realizada na rea de manufatura
Com objetivo buscar uma maior elucidao para o caso em estudo foi
realizada pesquisa exploratria baseada em documentos, entrevistas e
questionrios aplicados em duas etapas.
Na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa documental nos relatrios
emitidos pela auditoria da empresa, com a finalidade de avaliar o grau de
maturidade dos conceitos e ferramentas de gesto de produo. De forma
independente, foram realizadas quatro pesquisas, uma em cada diretoria de
produo. As diretorias so compostas por vrias gerncias com processos de
produo distintos e responsveis pela fabricao de uma linha de veculo ou
uma linha de produto especfica. A pesquisa apurou, individualmente, o
resultado das diretorias de produo de Caminhes, nibus, Motores e Eixos,
envolvendo quatorze gerncias.
A segunda etapa, envolvendo toda a rea de manufatura, com aplicao
de entrevista e questionrio endereado aos facilitadores (funcionrios que
operacionalizam o GQT), para avaliar de forma mais abrangente e detalhada
os aspectos no contemplados pela auditoria interna.
4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria
Para incentivar a adoo do Sistema de Produo Padro, baseado nos

conceitos de mentalidade enxuta, a empresa, a partir de 2005, introduziu


82
procedimento de auditoria administrada pela Matriz. Esse procedimento tem

por finalidade padronizar e promover a melhoria contnua no processo de
produo, premiando as plantas que apresentam as melhores solues e
resultados.
A auditoria realizada anualmente e composta de um manual, contendo
as melhores prticas de gesto de produo e um questionrio com as
principais exigncias de cada ferramenta. Para permitir uma execuo
padronizada da auditoria e comparar os resultados, aplicado um questionrio
nico para todas as plantas do grupo do mesmo segmento produtivo.
O questionrio composto por quinze perguntas que avaliam o grau de
implementao e a eficcia da aplicao na prtica. As perguntas so
elaboradas em formato de check-list, com respostas SIM ou NO.
Para avaliar o grau de maturidade de implantao do Gerenciamento
pelas Diretrizes, as respostas foram agrupadas em cinco fatores:
Fator 1. Envolvimento do Gestor:

o Existe acordo de metas formal e vlido para todos os diretores,
gerentes, supervisores e mestres?
o Foram avaliados em conjunto todos os resultados alcanados no
perodo anterior para formulao do acordo para o ano corrente?
o Todas as metas so alcanveis e influenciadas pelo colaborador
com prazo definido?


83
Fator 2. Envolvimento dos Colaboradores:

o As informaes do quadro so discutidas regularmente com os
colaboradores?
Fator 3. Gesto Vista:

o Existem quadros de indicadores em todas as reas acessveis
para todos os funcionrios?
o O layout dos quadros est de acordo com o padro?
o H uma meta numrica (grfico) para cada indicador do quadro?
Fator 4. Nvel Maturidade de Implantao:

o Foram realizadas ao longo do ano reunies intermedirias de
avaliao para verificar o status parcial do alcance de metas?
o Os objetivos e o contedo dos acordos de metas esto alinhados
com os acordos de metas dos nveis hierrquicos superiores?
o Nas
avaliaes
intermedirias,
ao
longo
do
ano,
foram
comparadas as metas com os resultados e, em caso de

divergncia, foram realizadas aes corretivas?
o Todos os acordos de metas foram fechados at 31 de maro do
ano corrente?


84
o Foram determinadas aes para cada indicador quando as metas

no foram atingidas?
o Todos os grficos so atuais e de fcil compreenso?
Fator 5. Melhoria nos Resultados da Empresa:

o As metas so mais rigorosas a cada ano e evidente a eficcia
do acordo?
o As aes realizadas levaram a uma tendncia positiva para os
indicadores?
No apndice A, apresenta-se o Questionrio de Auditoria da Empresa.
4.2.1 Diretoria de Produo de Caminhes
A diretoria de caminhes composta pelas seguintes reas produtivas:

Diretamente ligada produo: Estamparia, Montagem Bruta de Cabina,
Pintura, Montagem Final e Reviso de caminhes.
Indiretamente ligada produo: Logstica, Manuteno, Qualidade do
Produto, Linha Piloto e reas de apoio.


85
a maior diretoria produtiva da planta do ABC com cerca de 3.500

funcionrios, rea ocupada de 150.000 m e pioneira na implementao do
Gerenciamento pelas Diretrizes e diversas ferramentas de produo enxuta na
empresa. O Grfico 6 mostra os fatores de sucesso na implantao do GQT na
diretoria de produo de caminhes.
Fatores de sucesso na implantao do GQT - Diretoria de Caminhes

100,0%
100,0%
95,8%
81,3%
75,0%
Envolvimento
Gestor
Envolvimento
Colaboradores
94,2%
Gesto
Vista
Nvel de
Maturidade
Melhoria nos
Resultados
Total
Grfico 6 Fatores de sucesso na implantao do GQT Diretoria de Caminhes
4.2.2 Diretoria de Produo de nibus
A diretoria de chassis para nibus a mais nova das diretorias de

produo da planta do ABC, criada a partir de 2003, em conseqncia da
reestruturao mundial do grupo. , atualmente, a diretoria que mais investe na
ampliao da capacidade de produo.


86
Parte da diretoria composta por funcionrios e os meios de produo

transferidos de planta produtiva descontinuada, funcionrios transferidos de
outras diretorias e novas contrataes. Conta com cerca de 900 funcionrios e
rea ocupada de 32.000 m.
Contempla as seguintes reas produtivas:
Diretamente ligadas produo: Montagem Bruta Solda, Montagem de
Chassis, Pintura, Montagem Final, Reviso e Pr-montagens.
Indiretamente ligadas produo: Logstica, Qualidade do Produto,
Planejamento, Manuteno e reas de apoio.
O Grfico 7 mostra os fatores de sucesso na implantao do GQT na
diretoria de produo de nibus.
Fatores de sucesso na implantao do GQT - Diretoria de nibus
100,0%
83,3%
66,7%
58,3%
37,5%
25,0%
Envolvimento
Gestor
Envolvimento
Colaboradores
Gesto
Vista
Nvel de
Maturidade
Melhoria nos
Resultados
Total
Grfico 7 Fatores de sucesso na implantao do GQT Diretoria de nibus


87
4.2.3 Diretoria de Produo de Motores
A diretoria de motores composta das seguintes reas produtivas:

Diretamente ligadas produo: Usinagem de motores grandes, mdios
e pequenos, eixo comando de vlvulas, bielas e peas de alumnio, Montagem
de motores e componentes agregados e Provas de motores.
Planejamento de meios de produo, Manuteno e reas de apoio.
Com adoo de novas tecnologias, a produo foi ampliada para
atender a demanda de exportao de motores para os Estados Unidos. Conta
com cerca de 2.200 funcionrios e rea ocupada de 44.000 m. O Grfico 8
mostra os fatores de sucesso na implantao do GQT na diretoria de motores.
Fatores de sucesso na implantao do GQT - Diretoria de Motores
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
93,3%
50,0%
Envolvimento
Gestor
Envolvimento
Colaboradores
Gesto
Vista
Nvel de
Maturidade
Melhoria nos
Resultados
Total
Grfico 8 Fatores de sucesso na implantao do GQT Diretoria de Motores


88
4.2.4 Diretoria de Produo de Eixos

A diretoria de eixos composta das seguintes reas produtivas:
Diretamente ligadas produo: Usinagem de eixos traseiros e
dianteiros, cubo de roda, carcaa do eixo traseiro, caixa de satlites, coroas e
pinhes, Tratamento trmico e galvanoplastia, Montagem de caixa de cmbio e
Montagem de eixos.
Planejamento de meios de produo, Manuteno e reas de apoio.
A produo de eixos est subordinada ao mesmo diretor de motores,
fato que explica a semelhana nos resultados da pesquisa.
No momento,
conta com cerca de 1.800 funcionrios e rea ocupada de 49.000 m. O Grfico

9 mostra os fatores de sucesso na implantao do GQT.
Fatores de sucesso na implantao do GQT - Diretoria de Eixos
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
93,3%
50,0%
Envolvimento
Gestor
Envolvimento
Colaboradores
Gesto
Vista
Nvel de
Maturidade
Melhoria nos
Resultados
Total
Grfico 9 Fatores de sucesso na implantao do GQT Diretoria de Eixos


89
4.2.5 Resultados da rea de Manufatura
As consolidaes dos dados pesquisados nas diretorias produtivas

permitem visualizar o grau de implementao do GQT na rea de manufatura e
comparar os resultados entre as diretorias, como mostra o Grfico 10.
Grau de Maturidade de Implantao do GQT - Manufatura
94,2%
93,3%
86,2%
93,3%
66,7%
Total
Manufatura
Caminhes
nibus
Motores
Eixos
Grfico 10 Comparativo do estgio de implantao do GQT

As informaes permitem avaliar o gerenciamento da rotina do dia a dia
na rea de manufatura e visualizar de forma simplista os principais fatores de
sucesso e fatores inibidores da plena implementao do GQT como mostra o
Grfico 11.


90
Fatores de sucesso na implantao do GQT - Manufatura
100,0%
95,2%
92,3%
85,7%
64,3%
Envolvimento
Gestor
Envolvimento
Colaboradores
64,3%
Gesto
Vista
Nvel de
Maturidade
Melhoria nos
Resultados
Total
Grfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT

Ao analisar esse grfico, verifica-se que a Gesto Vista atende 100,0%
das expectativas, enquanto o Envolvimento do Gestor atende 95,2% e o Nvel
de Maturidade 85,7%. Baseado nessas trs colunas, pode-se concluir que o
estgio de aplicao da ferramenta GQT est consolidado na rea de
Manufatura.
Quando se verifica o ndice de 64,3%, apurado nas colunas
Envolvimento dos Colaboradores empatado com a Melhoria nos Resultados,
evidenciando a eficcia do acordo de metas, ou seja, atingir os resultados
planejados em mais de 50,0% das metas acordadas e metas mais rigorosas a
cada ano, percebe-se que ainda existe um potencial significativo de melhoria.


91
Ao comparar esses dois fatores, a impresso inicial que a melhoria nos

resultados est diretamente relacionada ao envolvimento dos colaboradores.
Na Tabela 2, so apresentados os dados detalhados pelas diretorias produtivas
e gerncias subordinadas.
Gerenciamento do GQT na rea de Manufatura

reas Pesquisadas
Envolvimento
Gestor
Envolvimento
Colaboradores
Gesto
Vista
Nvel de
Maturidade
Melhoria nos
Resultados
Total
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Caminhes
Cabina
Montagem
Estamparia
Logstica
Manuteno
Qualidade
Ferramentaria
Linha Piloto
Total
3
3
3
3
3
3
3
3
24
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
1
1
1
0
0
1
1
1
6
100,0%
100,0%
100,0%
0,0%
0,0%
100,0%
100,0%
100,0%
75,0%
3
3
3
3
3
3
3
3
24
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
6
6
6
5
5
6
6
6
46
100,0%
100,0%
100,0%
83,3%
83,3%
100,0%
100,0%
100,0%
95,8%
2
2
2
1
1
2
1
2
13
100,0%
100,0%
100,0%
50,0%
50,0%
100,0%
50,0%
100,0%
81,3%
15
15
15
12
12
15
14
15
113
100,0%
100,0%
100,0%
80,0%
80,0%
100,0%
93,3%
100,0%
94,2%
nibus
Solda
Pintura
Montagem
Qualidade
Total
3
3
3
1
10
100,0%
100,0%
100,0%
33,3%
83,3%
0
0
0
1
1
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
25,0%
3
3
3
3
12
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
4
4
4
2
14
66,7%
66,7%
66,7%
33,3%
58,3%
1
1
1
0
3
50,0%
50,0%
50,0%
0,0%
37,5%
11
11
11
7
40
73,3%
73,3%
73,3%
46,7%
66,7%
Motores
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
50,0%
14
93,3%
Eixos
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
50,0%
14
93,3%
Total
40
95,2%
64,3%
42
100,0%
72
85,7%
18
64,3%
181
86,2%
Tabela 2 Gerenciamento do GQT na rea de manufatura

Numa anlise um pouco mais detalhada, nota-se que nas reas
Logstica e Manuteno da diretoria de Caminhes, Pintura e Montagem da
diretoria de nibus no foi evidenciado o envolvimento dos colaboradores e na
Ferramentaria da diretoria de Caminhes, Qualidade da diretoria de nibus,
diretoria de Motores e Eixos, apesar de ser evidenciado o envolvimento dos
colaboradores, o resultado das metas tambm no foi satisfatrio.


92
Apesar da auditoria da empresa ser rigorosa e abrangente, somente a

anlise dos resultados da auditoria insuficiente para tirar concluses sobre as
causas que levam as metas no atingirem o resultado esperado ou deixarem
de ser mais rigorosas a cada ano.
Para atender essa expectativa, foi desenvolvida a pesquisa para
avaliao do estgio de maturidade do GQT direcionada aos facilitadores GQT
e funcionrios diretamente envolvidos.
4.3 Pesquisa baseada na percepo dos funcionrios
Nessa pesquisa, foi utilizado um questionrio especfico para avaliar de

forma mais abrangente e detalhada, os aspectos no contemplados na
pesquisa exploratria baseada na auditoria da empresa.
O questionrio teve por objetivo obter a percepo dos facilitadores de
GQT em relao utilizao de ferramentas de qualidade, tcnicas de gesto,
nvel de envolvimento dos colaboradores, fatores que facilitam e prejudicam a
administrao da rotina do dia a dia.
Para obter uma maior preciso e iseno nas respostas, a identificao
dos funcionrios foi opcional e a entrega do questionrio realizada no final do
treinamento de reciclagem e alinhamento de tcnicas e conceitos de GQT.
O questionrio foi preenchido por 83 facilitadores de GQT e funcionrios
diretamente envolvidos e visou atender aspectos quantitativos e qualitativos:


93
Quantitativos - questes com pontuao de 1 at 5.

Qualitativos - questes dissertativas
Para evitar dvidas no preenchimento do questionrio, os termos
tcnicos e conceitos utilizados, como: Brainstorming, Diagrama de Ishikawa,
Plano de Ao, Relatrio de Correo, SGI e outros, foram esclarecidos e
alinhados durante o treinamento.
O questionrio composto por onze perguntas com pontuao, variando
de 1 at 5, sendo seis perguntas relacionadas aplicao de ferramentas de
qualidade, cinco perguntas direcionadas para avaliao do grau de maturidade
de implantao do GQT e trs questes dissertativas:
Questes com pontuao variando de 1 at 5:
1. Qualidade:
o Brainstorming;
o Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe);
o Plano de Ao;
o Grficos de acompanhamento de metas de GQT;
o Reunio de Acompanhamento dos Resultados;
o Relatrio de correo;
2. Aplicao do mtodo de GQT;
3. Aplicao do Sistema de Produo da Empresa (Produo Enxuta);


94
4. Aplicao do SGI;
5. Comprometimento com os resultados;
6. Trabalho em equipe.
Questes dissertativas:
7. Cite 3 fatores que facilitam o processo de GQT em sua rea;
8. Cite 3 fatores que dificultam o processo de GQT em sua rea;
9. Outros comentrios.
No apndice B, apresenta-se o questionrio Pesquisa para avaliao do
estgio de maturidade do GQT.
4.4 Resultado da pesquisa da percepo dos funcionrios
Os resultados foram apurados em dois momentos. O primeiro levou em

considerao as respostas quantitativas e o segundo, as respostas
dissertativas do questionrio.
4.4.1 Resultados das respostas quantitativas
A tabulao dos dados permitiu avaliar o grau de maturidade de

implantao das diretorias de acordo com a percepo dos facilitadores de
GQT e funcionrios diretamente ligados, apresentados na Tabela 3.


95
Percepo dos Facilitadores GQT

reas Pesquisadas
Caminhes
Motores
nibus
Eixos
Total
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
Pontos
1. Utilizao das ferramentas de Qualidade:
3,7
73,9%
2,2
44,6%
3,5
70,8%
2,7
54,2%
3,3
65,2%
Brainstorming
Ishikawa (espinha de peixe)
3,4
67,9%
1,6
32,5%
2,3
45,0%
1,8
35,0%
2,7
54,7%
3,0
60,0%
1,6
32,5%
3,0
60,0%
2,9
57,5%
2,7
54,9%
Plano de Ao
3,8
76,4%
2,5
50,0%
4,0
80,0%
2,9
57,5%
3,5
70,1%
Grficos de acompanhamento de metas GQT
4,1
82,1%
3,0
60,0%
4,5
90,0%
3,3
65,0%
3,8
76,9%
Reunio de Acompanhamento dos Resultados
4,1
82,9%
2,1
42,5%
3,8
75,0%
2,8
55,0%
3,4
68,8%
Relatrio de correo
3,7
74,4%
2,5
50,0%
3,8
75,0%
2,8
55,0%
3,3
65,6%
2. Aplicao do mtodo GQT

3. Aplicao do Sistema de Produo
4. Aplicao do SGI
5. Comprometimento com os resultados
6. Trabalho em equipe
3,9
4,2
3,9
4,0
4,1
77,1%
84,3%
78,6%
80,0%
81,4%
3,0
2,4
3,5
3,0
2,9
60,0%
47,5%
70,0%
60,0%
57,5%
3,5
4,0
3,5
3,0
4,0
70,0%
80,0%
70,0%
60,0%
80,0%
2,6
3,4
3,3
3,0
3,1
52,5%
67,5%
65,0%
60,0%
62,5%
3,4
3,7
3,7
3,6
3,7
68,9%
73,3%
73,5%
72,3%
73,3%
Total
4,0
79,2%
2,8
56,6%
3,6
71,8%
3,0
60,3%
3,6
71,1%
Tabela 3 Tabela percepo dos facilitadores

A percepo dos facilitadores de GQT apresenta a mesma tendncia da
auditoria, confirmando a coerncia entre as duas pesquisas. A Diretoria de
Caminhes tem o melhor resultado, seguido da Diretoria Motores, Eixos e
nibus, como mostra o Grfico 12,
Percepo dos Facilitadores GQT
79,2%
71,1%
71,8%
60,3%
56,6%
Manufatura
Caminhes
nibus
Motores
Eixos
Grfico 12 - Percepo de implantao do GQT


96
Utilizando as questes que avaliam o grau de maturidade, as

ferramentas de Qualidade, Sistema de Produo e Trabalho em Equipe
refletem os mesmos resultados do grfico de auditoria, enquanto as questes
Aplicao do GQT, Aplicao do SGI e Comprometimento com os Resultados
no seguem a mesma tendncia em todas as diretorias, como mostra o Grfico
13.
Grau de Maturidade de Implantao do GQT - Facilitadores

90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
Qualidade
Manufatura
Aplicao GQT
Caminhes
Sistema de
Produo
Aplicao SGI
nibus
Comprometimento
com resultados
Motores
Trabalho em
Equipe
Eixos
Grfico 13 Grau de Maturidade do GQT pela percepo dos facilitadores

Ao detalhar os resultados das ferramentas de Qualidade, representando
55% dos resultados (seis de um total de onze questes), houve a mesma
tendncia entre os grficos de auditoria e a percepo dos facilitadores.


97
Conforme mostra o Grfico 14, as ferramentas com menor nvel de

aplicao
so
Brainstorming,
Diagrama
de
Ishikawa
Reunio
Reunio Acomp.
3 Geraes
de
Acompanhamento.
Detalhamento da ferramentas de Qualidade

100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
Brainstorming
Manufatura
Ishikawa
Plano de Ao
Caminhes
Grficos GQT
nibus
Motores
Eixos
Grfico 14 Aplicao das ferramentas de qualidade
4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa
Por meio das questes dissertativas, foi apurado um total de 229

citaes, sendo 105 relacionadas a fatores que facilitam a rotina diria do GQT,
111 que dificultam os processos e 13 sugestes de melhoria ou crticas ao
sistema. Na Tabela 4, esto sintetizadas as citaes que facilitam o processo
GQT, na Tabela 5, as que dificultam e no Quadro 2, sugestes e criticas ao
sistema.


98
Fatores que facilitam o processo GQT em sua rea
Citaes
1.
Reunies e monitoramento semanal e mensal
16
2.
Centralizao das informaes
15
3.
Comprometimento das pessoas envolvidas e trabalho em grupo
15
4.
Comprometimento dos gestores e "Top Dow"
14
5.
Quadros de gesto padronizados
6.
Disponibilidade e organizao no sistema informatizado
7.
Comunicao, fluxo de informaes e fcil interpretao dos grficos
8.
Conhecimento de todos os funcionrios (treinamentos prticos)
9.
Troca de conhecimentos com outras reas
10.
Rodar RA/R3G mensal para acompanhamento das aes
11.
Estrutura da rea enxuta e poucas metas
12.
Outras
Total de citaes
105
Tabela 4 Fatores que facilitam o processo GQT

Fatores que dificultam o processo GQT em sua rea
Citaes
1.
Falta de comprometimento dos gestores
21
2.
Plano de ao e relatrio 3 geraes no feito em conjunto com os responsveis.
14
3.
Falta ou demora nas definies e divulgao das metas e resultados
12
4.
Falta de conhecimento/treinamento no cho de fbrica
11
5.
Responsabilidade dos envolvidos e facilitadores no treinados.
10
6.
Falta de estrutura e disponibilidade de mo-de-obra
7.
Falta de informaes e documentos para o cho de fbrica
8.
Falta reunies de acompanhamento
9.
Metas contraditrias e sem aes efetivas para alcana-las
10.
Mudanas constante no departamento e falta de prioridade para o GQT
11.
Burocracia
12.
Fluxo de informaes externas e troca de informaes com outras reas
13.
Outros
Total de citaes
Tabela 5 Fatores que dificultam o processo GQT
111


99
Sugestes e Crticas
1.
Importancia do treinamento do GQT para novos facilitadores
2.
Reciclar gestores
3.
Realizar mais reunies de acompanhamento durante o ano
4.
Divulgar as no conformidades apresentadas na reunio de SGI com detalhes
5.
Fazer manual com procedimentos padres
6.
Alinhamento e acompanhamento dos resultados entre as Vice-Presidencias
7.
Unificao de ferramentas (documentos)
8.
Falta treinamento e conhecimento aos operadores de produo
9.
Necessidade de aprimorar e definir regras para a implantao e execuo do GQT
10.
Treinamentos para mestres e supervisores
11.
Treinamento especifico para ter conscincia de como conduzir o metodo GQT
12.
Sistemticas como SGI e TOS geram muita papelada e burocracia
13.
Metas so divergentes quanto aos grficos
Quadro 2 Sugestes de melhoria ou crticas ao sistema

Seguindo o conceito praticado na pesquisa com base na auditoria da
empresa, como mostra a Tabela 6, possvel agrupar as respostas utilizando
os mesmos fatores adotados para mensurar e comparar as citaes que
facilitam ou dificultam a rotina diria do GQT:
Envolvimento do Gestor;
Envolvimento dos Colaboradores;
Gesto Vista;
Nvel de Maturidade de Implantao;
Melhoria nos Resultados da Empresa.


100
Agrupamento das repostas dissertativas dos facilitadores GQT conforme fatores da auditoria
Facilitam
Dificultam
Total
Envolvimento do Gestor
Falta de comprometimento dos gestores
14
14
21
21
35
35
Envolvimento dos Colaboradores

Plano de ao e relatrio 3 geraes no feito em conjunto com os responsveis
Falta de conhecimento/treinamento no cho de fbrica
Responsabilidade dos envolvidos e facilitadores no treinados
Falta reunies de acompanhamento
Comprometimento das pessoas envolvidas e trabalho em grupo
Conhecimento de todos os funcionrios (treinamentos prticos)
37
16
15
6
42
14
11
10
7
-
79
14
11
10
23
15
6
Gesto Vista
Falta de informaes e documentos para o cho de fbrica
Quadros de gesto padronizados
Comunicao, fluxo de informaes e fcil interpretao dos grficos
16
9
7
8
8
-
24
8
9
7
Nvel de Maturidade
Falta de estrutura e disponibilidade de mo de obra
Mudanas constante no departamento e falta de prioridade para o GQT
Centralizao das informaes
Disponibilidade e organizao no sistema informatizado
Troca de conhecimentos com outras reas
28
15
9
4
13
8
5
-
41
8
5
15
9
4
Melhoria nos resultados

Falta ou demora nas definies e divulgao das metas e resultados
Metas contraditrias e sem aes efetivas para alcan-las
Burocracia
Fluxo de informaes externas e troca de informaes com outras reas
Rodar RA/R3G mensal para acompanhamento das aes
Estrutura da rea enxuta e poucas metas
Outros
10
4
3
3
27
12
5
4
4
2
37
12
5
4
4
4
3
5
Total de citaes
105
111
216
Tabela 6 Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores
4.4.3 Comparao entre os resultados
A pesquisa realizada analisou informaes oriundas da auditoria interna

da empresa e respostas quantitativas e qualitativas dos funcionrios envolvidos
com a operacionalizao do GQT.
Foram analisados os dados de 210
questes derivadas das quatro diretorias de produo auditadas com quatorze

gerncias. Na pesquisa de percepo, foram apuradas 996 respostas
quantitativas e 216 repostas dissertativas, provenientes de 83 questionrios
preenchidos.


101
Enquanto a pesquisa baseada na auditoria mostra a viso corporativa, a

percepo dos facilitadores manifesta a viso da rotina diria, vivenciada pelos
funcionrios que operacionalizam o sistema de gesto.
Ao comparar os resultados, obtidos no grfico da auditoria e o grfico da
percepo, verificam-se resultados com a mesma tendncia e muito
semelhantes, e a percepo dos facilitadores mais critica em relao
avaliao da auditoria, como mostra o Grfico 15.
Comparao entre Auditoria e Facilitadores GQT

94,2%
93,3%
85,9%
86,2%
79,2%
71,1%
66,7%
71,8%
60,3%
56,6%
Manufatura Caminhes
nibus
Auditoria
Motores
Eixos
Facilitadores
Grfico 15 Comparao entre auditoria e percepo dos facilitadores


102
A Tabela 7 mostra a comparao entre as respostas da auditoria e as

citaes dos facilitadores agrupadas pelos fatores que influenciam o
gerenciamento da rotina diria do GQT.
Comparao do resultado da auditoria e citaes dos facilitadores

Resultado da Auditoria
Influncia na rotina diria do GQT
Sim
No
Citaes dos Facilitadores

Total
Facilitam
Dificultam
Total
40
22,1%
6,9%
42
95,2%
14
13,3%
21
18,9% 35
40,0%
5,0%
17,2%
14
64,3%
37
35,2%
42
37,8% 79
46,8%
Gesto Vista
42
23,2%
0,0%
42 100,0%
16
15,2%
7,2% 24
66,7%
Nvel de Maturidade
72
39,8%
12
41,4%
84
85,7%
28
26,7%
13
11,7% 41
68,3%
18
9,9%
10
34,5%
28
64,3%
10
9,5%
27
24,3% 37
27,0%
29 100,0%
105
100,0%
111
100,0% 29
100,0%
Envolvimento dos Colaboradores
Total
181 100,0%
29 100,0%
Tabela 7 Comparao entre auditoria e citaes dos facilitadores

No Grfico 16, possvel visualizar de forma mais transparente a
semelhana dos resultados.
Comparativo dos fatores de gerenciamento da rotina diria GQT

100,0%
95,2%
85,7%
66,7%
64,3%
68,3%
64,3%
46,8%
40,0%
27,0%
Envolvimento dos
Colaboradores
Gesto Vista
Resultado Auditoria
Nvel de Maturidade
Citaes Facilitadores
Grfico 16 Comparao dos fatores de gerenciamento


103
Ao analisar os fatores que mais influenciam no gerenciamento da rotina

diria do GQT, as variaes mais significativas so:
Envolvimento do gestor com resultado de 95,2% na auditoria e 40,0%

na percepo do facilitador;
Melhoria nos resultados, com 64,3% na auditoria e 27,0% na

percepo dos funcionrios.
Essa anlise evidencia as limitaes da auditoria da empresa. O

envolvimento do gestor a resposta dissertativa mais lembrada pelos
facilitadores em 35 oportunidades, enquanto a segunda mais lembrada, com 23
respostas, a falta de reunies de acompanhamento, que de alguma forma
est relacionada ao comprometimento do gestor, conforme Tabela 6.
Na pesquisa quantitativa, possvel obter um detalhamento com maior
preciso ao analisar o resultado do grau de utilizao das ferramentas de
qualidade que influenciam diretamente nos resultados das metas.
Ao analisar o Grfico 17, o percentual de aplicao das ferramentas de
qualidade corresponde a 65,2% na rea de manufatura, menor participao
entre os fatores que avaliam o grau de maturidade de implementao do GQT,
informaes que podem ser conferidas no Grfico 13.


104
Resultado das ferramentas de Qualidade - Manufatura
80,0%
76,9%
70,1%
68,8%
70,0%
65,6%
65,2%
60,0%
54,7%
54,9%
Brainstorming
Ishikawa
50,0%
40,0%
30,0%
Total
Qualidade
Plano de Ao
Grficos GQT
Reunio
Acomp.
Relatrio de
Correo
Grfico 17 Resultado da aplicao das ferramentas de qualidade

As ferramentas de qualidade: brainstorming, diagrama de Ishikawa,
relatrio de correo e reunio de acompanhamento, relacionadas com o
envolvimento dos gestores e facilitadores, apresentam os menores percentuais
de aplicao entre as ferramentas avaliadas.


105
5 CONCLUSO
A escolha da rea de Manufatura, para avaliao do estgio de
implementao do sistema de gesto adotado, levou em considerao a
aplicao de diversas tcnicas de produo enxuta e integrou a Gesto da
Qualidade Total ao Gerenciamento pelas Diretrizes.
Os resultados apresentados na pesquisa exploratria dos relatrios de
auditoria interna e o questionrio para obter a percepo dos facilitadores de
GQT foram coerentes, propiciando as seguintes observaes:
Existem desempenhos diferentes de implementao do GQT entre as

diretorias de produo, sendo a melhor qualificada a Diretoria de
Caminhes, vindo logo aps, as Diretorias de Motores e Eixos e, por
ltimo, a Diretoria de nibus.
Os motivos que mais interferem na implementao do GQT:

o Envolvimento dos colaboradores;
o Comprometimento dos gestores.
Necessidade de intensificar a aplicao de tcnicas de qualidade:

o Brainstorming;
o Diagrama de Ishikawa;
o Plano de Aes;
o Relatrio de correo;


106
o Reunio de acompanhamento dos resultados.

A Gesto da Qualidade Total integrada Gesto pelas Diretrizes foi
implementada com sucesso e est enraizada na rea de manufatura.
O resultado apurado na auditoria da Matriz reconhece e premia, desde
2005, a planta instalada no ABC como aquela de melhor sistema de produo
do grupo e benchmarking para as demais unidades de produo de veculos
comerciais.
pesquisa
comprometimento
detectou
dos
potencial
executivos,
de
melhoria
envolvimento
dos
em
relao
ao
funcionrios
aprimoramento na aplicao de tcnicas utilizadas no processo.

Dessa forma, os objetivos desta pesquisa foram plenamente atendidos.
5.1 Trabalhos futuros

No desenvolvimento da pesquisa, algumas derivaes surgiram,
despertando o interesse de explor-las mais adiante, pois no cabiam neste
momento.
Comparar o desempenho entre as empresas que adotaram um

sistema de gesto e as que no adotaram;
Pesquisar os diversos modelos de gesto e avaliar qual modelo obteve

maior xito;


107
Buscar novos procedimentos para melhoria do modelo adotado pela

empresa em estudo;


108
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WOOD Jr. & PICARELLI FILHO. Remunerao Estratgica A Nova
Vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.


112
Apndice A
Questionrio de Auditoria Interna da Empresa
Questionrio de Auditoria da Empresa

Resultados
Questionrio
1)
Existe acordo de metas formais e vlidos para todos os diretores, gerentes, supervisores e
mestres ?
2)
Foram avaliados em conjunto todos os resultados alcanados no perodo anterior para

formulao do acordo para o ano corrente ?
3)
Todos as metas so alcanveis, podem ser influenciadas pelo colaborador, so

mensurveis e tem prazo definido ?
4)
Foram realizadas ao longo do ano reunies intermedirias de avaliao para verificar o

status parcial do alcance de metas ?
5)
Os objetivos e o contedo dos acordos de metas esto alinhados com os acordos de

metas dos nveis hierrquicos superiores ?
6)
Nas avaliaes intermedirias ao longo do ano foram comparadas as metas com os

resultados e em caso de divergncia foram realizadas aes corretivas ?
7)
Todos os acordos de metas foram fechados at 31 de maro do ano corrente ?
8)
As metas so mais rigorosas a cada ano e evidente a eficcia do acordo ?
9)
Existem quadros de indicadores em todas as reas acessvel para todos os funcionrios ?
10) O layout dos quadros est de acordo com o padro ?

11) H uma meta numrica (grfico) para cada indicador do quadro ?
12) Foram determinadas aes para cada indicador quando as metas no foram atingidas ?
13) As informaes do quadro so discutidas regularmente com os colaboradores ?
14) Todos os grficos so atuais e de fcil compreenso ?
15) As aes realizadas levaram a uma tendncia positiva para os indicadores ?
Sim
No


113
Apndice B
Questionrio de Avaliao do Estgio de Maturidade de GQT
Pesquisa para avaliao do estgio de maturidade do GQT

Nome (opcional): ___________________________________________________________________
Gerncia: ____________
Tempo de Empresa: _______ anos
Categoria:
( ) Horista
( ) Mensalista
Principal atividade que voc desenvolve: ________________________________________________
Indique sua percepo em seu setor quanto a:
no tem
fraco
regular
bom
timo
1. Utilizao das ferramentas de Qualidade:

Brainstorming
Ishikawa (espinha de peixe)
Plano de Ao
Grficos de acompanhamento de metas GQT
Reunio de Acompanhamento dos Resultados
Relatrio de Correo
2. Aplicao do mtodo GQT
3. Aplicao do Sistema padronizado de Produo da Empresa
4. Aplicao do SGI
5. Comprometimento com os resultados
6. Trabalho em equipe
7. Cite 3 fatores que facilitam o processo GQT em sua rea.
8. Cite 3 fatores que dificultam o processo GQT em sua rea.
9. Outros comentrios:
Data: ___/___/___

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UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP

PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

GESTO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO

NIVALDO LUIZ PALMERI

Defesa apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da

Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

GESTO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO

NIVALDO LUIZ PALMERI

Defesa apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da

Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto

Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle

Projeto de Pesquisa: A estrutura de redes de

PALMERI, Nivaldo Luiz

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Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma

Aos meus pais, Alexandre Palmeri

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Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma

Ao orientador e amigo Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto, pelas diretrizes,

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma

O ser humano s cresce quando recebe um desafio

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma

1.1 Natureza do Problema ......................................................................... 19

2.1 Estratgia .............................................................................................. 28

3.1 Formulao Estratgica da Montadora ................................................. 47

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Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma

3.5 Participao nos Lucros e Resultados como elemento motivador ........ 53

AVALIAO DE IMPLEMENTAO ................................................... 78

4.1 Pesquisa realizada na rea de manufatura........................................... 81

CONCLUSO ..................................................................................... 105

5.1 Trabalhos Futuros ............................................................................... 106

APENDICE A.............................................................................................. 112

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PALMERI, Nivaldo Luiz.

Gerenciamento pelas diretrizes; Gesto da Qualidade

A partir da Segunda Grande Guerra, o mundo se reestruturou poltica e

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PALMERI, Nivaldo Luiz.

Management by Policy; Total Quality Management; lean

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

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Diagrama de Ishikawa: mtodo efetivo de ajudar a pesquisar as razes

operacionalizao do GQT Gesto da Qualidade Total.

organizao em torno de seus objetivos estratgicos, mostrando a contribuio

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