UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABI

FACULTAD DE COMERCIO EXTERIOR Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES

TESIS DE GRADO
Previa a la obtencin del ttulo de

INGENIERO EN COMERCIO
EXTERIOR Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
TEMA

GESTION LOGISTICA EN LAS OPERATIVAS DEL

TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCIAS,
PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EXTERIOR
AUTOR:
HUGO ERNESTO FARFAN TRIVIO

DIRECTOR DE TESIS
DR. PRESLEY LOOR MUOZ
MANTA MANABI ECUADOR
2009
1

INDICE
Pag.
Dedicatoria
Agradecimiento
Delimitacin del tema
Planteamiento del problema
Justificacin
Objetivos
Marco Terico
Hiptesis
Variables e Indicadores
Plan Analtico
Mtodos de Investigacin
16

Introduccin
CAPITULO I
Logstica empresarial: conceptos y relacin con las reas funcionales

18

de la empresa.
1.1.- Conceptos, descripcin de las actividades logsticas y evolucin

18

histrica.
1.2.- Flujos de materiales, productos e informacin en el sistema

23

logstico.
1.3.- Organizacin logstica. Desarrollo del proceso logstico.

25

1.4.- La logstica integral y la tendencia del entorno competitivo

28

1.5.- Decisiones claves para disear un sistema logstico

32

1.6.- Particularidades del sistema logstico global y de su estructura.

39

1.7.- La cadena logstica proveedores-empresa-clientes: su

42

organizacin y relevancia en el coste global.

46

1.8.- EL sistema logstico: organizacin

CAPITULO II
Estrategias logsticas y Previsiones de la demanda y Nivel de servicio

50

al cliente
2.1.- Estrategias logsticas clave y provisiones de la demanda
96

50

2.2.- La logstica y la cadena de valor aadido

52

2.3.- Decisiones logsticas segn los diferentes modos de

54

competitividad
2.4.- La logstica como ventaja competitiva de valor aadido

54

2.5.- La necesidad de hacer previsiones

57

2.6.- Los mtodos previsores

58

2.7.- Problemas en las previsiones

61

2.8.- Nivel de servicio al cliente

63

2.9.- El servicio al cliente, la funcin comercial y logstica de la

65

empresa
2.10.- Anlisis de coste/servicio

66

2.11.- Componentes de servicio al cliente

66

2.12.- Niveles y segmentacin del servicio

68

2.13.- Percepcin del nivel del servicio

69

CAPITULO III
La logstica y la gestin en el entorno Just in Time (JIT) y la respuesta

71

rpida
3.1.- Respuesta rpida de la logstica

72

3.2.- Cadena de Suministro

73

3.3.- El producto. Ciclo de vida. Caractersticas de inters logstico

77

3.4.- La tarifa de los precios de los productos. Factores y tipos

80

3.5.- Gestin logstica de los transportes

81

3.6.- Concepto de Sistema de Informacin Logstico (SIL)

85

3.7.- Intercambio de datos logsticos

86

3.8.- Innovaciones en el SIL

87

3.9.- Nuevos modelos organizativos para la logstica

88

3.10.- El papel creciente del servicio al cliente como protagonista de

90

las estrategias
3.11.- Tendencias

90

Conclusiones

92

Recomendaciones

93

Anexos
97

CERTIFICACION

El Dr. Presley Loor Muoz, CERTIFICA que el presente trabajo ha

sido exhaustivamente revisado, asesorado, orientado y actuado en
todo el proceso de construccin sobre la tesis que versa sobre:
Por lo que autorizo su presentacin y sustentacin respectiva.

Manta, Febrero 2009.

______________________
Dr. Presley Loor Muoz
DIRECTOR DE TESIS

TESIS DE GRADO
GESTION LOGISTICA EN LAS OPERATIVAS DEL TRANSPORTE
INTERNACIONAL DE MERCANCIAS, PARA EL DESARROLLO DEL
COMERCIO EXTERIOR

Sometida a consideracin de los Directivos de la Facultad de Comercio Exterior

y Negocios internacionales de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab,
como requisito para la obtencin del ttulo Ingeniero en Comercio Exterior y
Negocios Internacionales.

APROBADO:

DECANO:

DIRECTOR DE TESIS

JURADO MIEMBRO

JURADO MIEMBRO

JURADO MIEMBRO

Manta, Febrero del 2009.

DEDICATORIA
Caminamos por la vida para aprender,
No para perder el tiempo,
Cada da esta lleno de retos y decisiones,
Si caes, levntate,
No te quedes en el suelo
Simplemente, hay que continuar

El trabajo ayuda siempre, puesto que trabajar no es realizar lo que uno

imaginaba, sino descubrir lo que uno tiene adentro.

Mi estmulo, mis consideraciones al gran apoyo de este trabajo, que sea como la
semilla que se sembr y dio su fruto.

Y como ejemplo a esta voluntad reitero siempre la incondicional y especial razn

de ser; a mis seres ms admirados y queridos: mis padres, mi esposa, mis hijos,
mi familia y mi agradecimiento a aquellos que me aman y me consideran.

AGRADECIMIENTO

Doy gracias a Dios por el privilegio de darme la vida, la sabidura y el genio para
resolver paso a paso las adversidades y superar con xito los triunfos
profesionales.
En esta etapa tan hermosa y sublime, quiero expresar mis ms sinceros halagos y
consideraciones a las mentes lcidas llenas de gran maestra que me brindaron
ese apoyo moral y como no espiritual para poder realizar lo que imaginaba ser y
ahora soy.
A mi fervor descubrimiento que intuy siempre en apoyar a la culminacin de
esta vida profesional y que me llev al encuentro del amor y el respeto a la
dignidad, mi esposa y a esa luz de esperanza permanente, mis hijos.

Sin ms, muchas gracias.

TESIS DE GRADO

TEMA:
GESTION LOGISTICA EN LAS OPERATIVAS
DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL DE
MERCANCIAS, PARA EL DESARROLLO DEL
COMERCIO EXTERIOR

DELIMITACION DEL TEMA

Este proyecto es planificado en base a los requerimientos

y necesidades

logsticas de la provincia de Manab y el desarrollo del Puerto Internacional de

Manta.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

No existen condiciones adecuadas para que las gestiones de la lgicas del
transporte internacional de carga se convierta en un soporte que permita la
agilidad en la transportacin de mercancas desde un punto de origen hasta su
destino final.

JUSTIFICACION
El puerto de Manta durante las ltimas dcadas ha mantenido bajos niveles de
operatividad de carga por lo que se hace necesario desarrollar una gestin
logstica que permita competir con puertos no solo nacional sino internacionales
en la dotacin servicios en la transportacin internacional.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un sistema operativo del transporte internacional de carga que facilite

las operaciones del transporte por el Puerto de Manta.

OBJETIVO ESPECIFICO

Alcanzar la eficiencia en el sistema de transportacin en los terminales de

carga.

Determinar la capacidad operativa del transporte que opera en el Puerto de

Manta.

Demostrar que una planificacin logstica del transporte internacional facilita

las operaciones del Comercio Exterior.

MARCO TEORICO
Durante la ltima dcada se han dado cambios importantes (crecimiento
econmico, grandes bloques econmicos, fuerte aumento de la competencia,
globalizacin

internacionalizacin

de

la

economa,

introduccin

de

competidores de origen asitico, mercado comn) en el mundo de los negocios y

en el campo de la logstica. Es precisamente este clima econmico duro, el que ha
hecho orientar los negocios y las empresas hacia unas estrategias que tienen como
punto focal la creacin y la bsqueda de la lealtad del cliente a largo plazo.
El reconocer que las relaciones con los clientes son la clave para la rentabilidad a
largo plazo de las empresas, ha conllevado a la comprensin de la importancia
crucial del servicio al cliente, as como tambin a la estructuracin, desde este
prisma, de todas las operaciones logsticas, desde el cliente hasta el proveedor,
puesto que es de esta forma como pueden diferenciarse entre s las organizaciones.
Es por este concepto globalizador e integrador polarizado por las relaciones con
los clientes, que la funcin de la logstica integral se ha mostrado emergente en
todas las empresas, y no slo en aquellas de carcter industrial (gran consumo,
alimentacin, qumica, electrodomsticos, farmacutica, electrnica...), sino
tambin en todas las de los otros sectores. Las empresas de distribucin comercial,
fabricacin de maquinaria, e incluso las empresas de servicios (restaurantes,
hospitales, bibliotecas, prisiones, universidades...), y la administracin pblica,
estn incorporando esta forma de enfocar y estructurar su cadena de operaciones
logsticas.
Esto ha llevado a las empresas, a considerar la logstica como una funcin ya
madura y a definir la estrategia logstica y la gestin de toda la cadena de una
manera integradora, eficaz y eficiente, en definitiva como una fuente vital para
poder sobrevivir en este entorno cada vez ms cambiante y competitivo. La
logstica integral es una rea de gestin de las empresas que absorbe ms del 60%
del valor de las ventas. La gestin de la funcin logstica controla todas las
actividades existentes en la cadena entre el cliente y el proveedor, e
incluye:

compras,

transporte,

inventarios,

fabricacin,

almacenes,

distribucin, procesos y preparacin de pedidos, nivel de servicio al

9

cliente, as como la planificacin y el control de todas estas actividades.

Esta investigacin es una herramienta divulgativa que ayudar a las

empresas y a sus profesionales a la comprensin y a la rpida
implementacin del concepto de logstica integral en las empresas que
trabajan en nuestro pas, y a utilizarla como una fuerte arma competitiva
para conseguir la misin y objetivos marcados. As mismo, pretende ayudar
a los nuevos profesionales y a los estudiantes interesados en la disciplina
logstica como eje de su futura carrera profesional, al utilizarlo como
herramienta para entender la complejidad de los sistemas logsticos dentro
de la empresa, y que va mucho ms all de la gestin de un almacn,
contratar un transporte, o de programar una lnea de fabricacin o el
aprovisionamiento de un proveedor.
Se hace una revisin exhaustiva sobre los conceptos, los criterios y las
diferentes tcnicas aplicadas en la gestin de la logstica empresarial, y
como ser integrada en la estrategia de la empresa. Se describe el
concepto de logstica, su importante valor aadido y su papel clave como
ventaja competitiva de las empresas. Tambin se revisan los mtodos para
determinar el nivel de servicio al cliente, previsiones de la demanda,
gestin del ciclo de pedido y distribucin, la interrelacin de la logstica y
la filosofa de gestin Just in Time y de respuesta rpida, la gestin de
inventarios, de almacenes y de transportes, la subcontratacin, los
sistemas de planificacin y control, y los modelos organizativos de la
logstica integral en las empresas. Se introduce el concepto de Punto de
Penetracin de Pedido, elemento bsico y de gran potencial en el diseo
de la cadena de suministro

10

HIPOTESIS
La logstica en las operativas del transporte internacional de mercancas es una
herramienta indispensable para que el Puerto de Manta se convierta en un puerto
internacional de transferencia de carga.

11

VARIABLES E INDICADORES

VARIABLES INDEPENDIENTES

Creacin de nuevos microempresarios que dispongan de sus recursos

necesarios para ser los perfiles de un mercado competidor.

La produccin de servicios necesarios para lograr que se cumplan los

objetivos.

VARIABLES DEPENDIENTES

Que los organismos pblicos y privados vinculados al Comercio

Exterior generen mayor actividad para la realizacin de las gestiones
logsticas.

Que la inversin sea el punto de partida para que aquellos recursos

puedan ser parte de la produccin.

INDICADORES

Operadores de Comercio Exterior

Operadores Logsticos

Operadores Navieros

Importadores y Exportadores

12

PLAN ANALITICO

CAPITULO I
Logstica empresarial: conceptos y relacin con las reas funcionales
de la empresa.
1.1.- Conceptos, descripcin de las actividades logsticas y evolucin
histrica.
1.2.- Flujos de materiales, productos e informacin en el sistema
logstico.
1.3.- Organizacin logstica. Desarrollo del proceso logstico.
1.4.- La logstica integral y la tendencia del entorno competitivo
1.5.- Decisiones claves para disear un sistema logstico
1.6.- Particularidades del sistema logstico global y de su estructura.
1.7.- La cadena logstica proveedores-empresa-clientes: su
organizacin y relevancia en el coste global.
1.8.- EL sistema logstico: organizacin

CAPITULO II
Estrategias logsticas y Previsiones de la demanda y Nivel de servicio
al cliente
2.1.- Estrategias logsticas clave y provisiones de la demanda
2.2.- La logstica y la cadena de valor aadido
2.3.- Decisiones logsticas segn los diferentes modos de
competitividad
2.4.- La logstica como ventaja competitiva de valor aadido
2.5.- La necesidad de hacer previsiones
2.6.- Los mtodos previsores
2.7.- Problemas en las previsiones
2.8.- Nivel de servicio al cliente
2.9.- El servicio al cliente, la funcin comercial y logstica de la
empresa
2.10.- Anlisis de coste/servicio
13

2.11.- Componentes de servicio al cliente

2.12.- Niveles y segmentacin del servicio
2.13.- Percepcin del nivel del servicio

CAPITULO III
La logstica y la gestin en el entorno Just in Time (JIT) y la respuesta
rpida
3.1.- Respuesta rpida de la logstica
3.2.- Cadena de Suministro
3.3.- El producto. Ciclo de vida. Caractersticas de inters logstico
3.4.- La tarifa de los precios de los productos. Factores y tipos
3.5.- Gestin logstica de los transportes
3.6.- Concepto de Sistema de Informacin Logstico (SIL)
3.7.- Intercambio de datos logsticos
3.8.- Innovaciones en el SIL
3.9.- Nuevos modelos organizativos para la logstica
3.10.- El papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las
estrategias
3.11.- Tendencias
Conclusiones
Recomendaciones
Anexos

14

METODOS DE INVESTIGACION
Nuestra investigacin se basar en el campo funcional metodolgico objetivo, el
cual partiendo de la observacin prctica, revela el verdadero sentido al anlisis,
por lo tanto se plantearn las gestiones,

operativas y su produccin,

especialmente en el rea de servicios aduanero portuario, con la finalidad de

mejorar la transportacin y la inteligencia de negocios logsticos de stas, para
as ayudar al progreso y desarrollo del Primer Puerto Martimo y Pesquero del
Ecuador del cantn mencionado.
La metodologa de este trabajo investigativo ser la siguiente:
1.- Recopilacin de todos los datos referentes al tema de anlisis.
2.- Cuantificacin y anlisis de los datos obtenidos mediante consultas
bibliogrficas y desarrollo de experiencias en el campo.
3.- Experiencias y pasantas del autor para lograr el conocimiento sobre los
problemas existentes en la transportacin, servicios y negocios logsticos del
Puerto de Manta.
4.- Anlisis de los datos obtenidos en la informacin receptada.
5.- Formulacin terica de la investigacin realizada, estableciendo todos los
rasgos y caractersticas que se han determinado.
6.- Establecimiento de las conclusiones a que se ha llegado y las
recomendaciones que se consideren pertinentes a realizar.

15

INTRODUCCION
La necesidad que tienen actualmente las empresas de incrementar cada vez ms su
competitividad, hace que stas se fijen objetivos cada vez ms importantes, de
manera que la estrategia empresarial tradicional se encuentra con grandes
dificultades para conseguirlos.
En este sentido y dado que, por una parte en las ltimas dcadas casi han sido
agotadas las estrategias para mejorar la competitividad a travs del marketing y la
gestin comercial, y por otra parte han sido ya incorporados los progresos
importantes que se han realizado en el campo de la produccin, las empresas se
han cuestionado cules son las nuevas estrategias que podran mejorar su gestin,
con el fin de conseguir situar los productos en manos de los clientes de forma cada
vez ms rpida, ms ajustada a su demanda con menor coste.
Al plantearse esto, la empresa actual se da cuenta de que le conviene invertir sus
esfuerzos en gestionar los vnculos entre las diferentes actividades ya mencionadas,
y por tanto en el control de los flujos de materiales y de informacin entre
aquellos centros (los cuales incluyen diferentes empresas) que llevan a cabo su
actividad sobre el mismo producto, de forma encadenada (lo que se denomina la
cadena de valor).
La empresa competitiva ms reciente y sobretodo la del futuro prximo, se percata
de que necesita centrar los objetivos de las nuevas polticas empresariales que buscan
la ventaja competitiva en los flujos mencionados, y por tanto, en la red de
distribucin de materiales y productos con sus canales, los cuales permiten conectar
los tres grandes centros de actividad empresarial: aprovisionamiento, produccin y
distribucin a los clientes.
As pues, la empresa actual (y todava ms en el futuro) tiene grandes
posibilidades de mejorar su eficiencia centrando sus esfuerzos en la planificacin y
el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y
almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, y
gestionndolo todo como un sistema integrado: esto es precisamente lo que
constituye el conjunto de actividades que lleva a cabo la logstica integral, por lo que
16

sta en poco tiempo ha pasado a tener una importancia capital en la gestin de la

empresa actual.
Pero las actividades de la logstica empresarial no se han desarrollado
recientemente, sino que desde siempre la actividad empresarial las ha considerado,
como no podra ser de otra manera, pero con un enfoque parcial. Lo que ha
sucedido recientemente son dos cosas:
-

Las actividades de carcter logstico estaban dispersadas formando parte de

los diferentes departamentos correspondientes (en especial el comercial v el
de produccin), como unas actividades ms que era necesario desarrollar dentro
de reas empresariales diferentes; actualmente, aunque en algunos casos sigue
siendo as, se estn integrando cada vez ms en un departamento especfico, el
de la gestin logstica, que se encarga de la gestin del aprovisionamiento, la
distribucin y la fabricacin, y a las actividades vinculadas a stos.

- La gestin de las actividades que comprende la logstica, est incrementando

de forma ms que notable su importancia dentro de la gestin global de la

empresa, puesto que se han encontrado grandes posibilidades de mejorar el
tiempo, los costes y el servicio al cliente, y por lo tanto, se trata de una fuente
de competitividad extraordinariamente importante.
En definitiva, a travs de la logstica y de su gestin adecuada, se puede conseguir
que los productos y los servicios estn en los lugares que les corresponde, en el
momento preciso y en las condiciones exigidas por el cliente, gracias a una
adecuada coordinacin y enlace del mercado, los canales de distribucin v las
actividades operativas, y el aprovisionamiento de la empresa.
Por lo tanto, podemos afirmar sin duda alguna que la logstica es un medio mu\
importante para conseguir mejorar la competitividad. Las empresas que han
captado este mensaje, han conseguido triunfar en el mercado gracias a haber
modificado la estructura organizativa, la actitud estratgica y el tratamiento que
daban a la gestin.

17

CAPITULO I

Logstica empresarial: conceptos y relacin con las reas

funcionales de la empresa y Logstica integral: gestin integrada
de los flujos de informacin y de materiales
1.1. Conceptos, descripcin de las actividades logsticas y evolucin histrica
La realizacin de actividades de movimiento y almacenamiento de productos y
mercaderas se remonta a los orgenes de la historia. A pesar de todo, estas tareas
se realizaban por separado hasta que, hace no muchos aos, se comprendi que
estaban estrechamente relacionadas. Actualmente la logstica empresarial las
incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada.
Si se busca la acepcin del trmino .logstica, como palabra aislada, se observa
que, al enmarcarse en un entorno militar, no responde verdaderamente a la
esencia de la logstica empresarial, cuya descripcin podra ser:
La logstica empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el control
de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento
de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la
organizacin y como un sistema integrado. El objetivo que pretende conseguir es
satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera ms
eficaz y con el mnimo coste posible.
La logstica tambin incluye todo aquello que hace referencia a los flujos de
informacin implicados.
Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los
servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en
las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva actual entre
las empresas a causa de la rpida evolucin de las expectativas de los mercados
(clientes y consumidores).
La definicin actual ms completa de logstica ajustada a la realidad empresarial
18

es la siguiente:
Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logstica se encargar del
diseo y gestin del flujo de informacin y de materiales entre clientes y
proveedores

(distribucin,

fabricacin,

aprovisionamiento,

almacenaje

transporte,...) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar

adecuado, en la cantidad adecuada, y en el momento oportuno, al mnimo coste
posible y segn la calidad y servicio predefinidos para ofrecer a nuestros
clientes.
En los ltimos aos, la funcin clave de la logstica integral se est incorporando
rpidamente en las empresas, considerada como una coordinacin y un enlace
entre:
- Mercado (clientes y consumidores).
- Canales de distribucin.
- Actividades operativas de la propia empresa.
- Proveedores.

Descripcin de las actividades logsticas

Las actividades logsticas dentro de la empresa se centran en tres tipos de
procesos bsicos:
- Proceso de aprovisionamiento, gestin de materiales entre los puntos de
adquisicin y las plantas de procesamiento que se tengan.
- Proceso de produccin, gestin de las operaciones de fabricacin de las
diferentes plantas.
- Proceso de distribucin, gestin de materiales entre las plantas mencionadas
y los puntos de consumo.
Las tcnicas logsticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proceso de
distribucin son muy similares y lo que pretende la logstica empresarial es
integrarlas y darles as un grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las
demandas del mercado.
19

Actividades logsticas

Canales controlados

Distribucin

Aprovisionamiento
Proceso de pedidos

Gestin de inventarios
Transporte

S
S

S
S

Servicio al cliente
Compras

No
S

Si
NO

Almacenamiento

Planificacin de productos

Tratamiento de mercaderas
Gestin de la informacin

S
S

S
S

Actividades logsticas en la empresa.

En la tabla que mostramos las actividades logsticas fundamentales del proceso de

aprovisionamiento y de distribucin, lo cual no implica que siempre sean
consideradas de forma exhaustiva por todas las empresas puesto que depende del
grado de madurez en la implantacin del concepto de logstica integral.

Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales,

asociadas necesariamente a cualquier canal logstico, y resultan primordiales para
la efectividad de las funciones logsticas, mientras que las dems, aunque en
algn caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de
apoyo, y a veces no son consideradas por la gestin logstica de la empresa al
comienzo del desarrollo de la funcin logstica.

Con relacin a las actividades logsticas, veamos someramente sus caractersticas:

-

El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los

productos y la realizacin de los servicios solicitados y, como recalcaremos
posteriormente, tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo del pedido.

La gestin de inventarios, tiene como objetivo principal proporcionar la

disponibilidad requerida de los productos que solicita la demanda.

La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier empresa para

20

poder trasladar los materiales o productos propios, as como los productos

finales (distribucin) -a los cuales aporta valor situacin.
-

La definicin del nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de

respuesta que deben tener todas las actividades de la cadena logstica.

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento; a travs de ella

se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades que es necesario
adquirir, el momento de efectuar las adquisiciones y la planificacin de los
productos. De acuerdo con el canal de distribucin se establece la cuanta de
los componentes y la secuencia y el ciclo de produccin, lo cual repercute en
el funcionamiento logstico global, pero en particular, en la gestin de
inventarios y la eficacia del transporte; es por esto que a veces, las dos
actividades son consideradas como funciones del departamento de
produccin. El embalaje se establece considerando los requisitos de
tratamiento, transporte, almacenamiento o nivel de proteccin que se han de
dar a los materiales para evitar prdidas y para que no se deterioren.

El almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la

determinacin del espacio requerido, el diseo y la configuracin de los
almacenes y la disposicin de los productos en su interior. Es una actividad
que aade valor tiempo al producto.

El tratamiento de las mercaderas implica la seleccin del equipo de manipulacin y el detalle de los procedimientos de preparacin de los pedidos y
de la devolucin de los productos defectuosos.

La gestin de la informacin abarca la recogida, el almacenamiento, el

tratamiento y el anlisis de los datos necesarios para desarrollar la
planificacin y el control, lo cual da soporte a todo el sistema logstico.

Evolucin histrica de la logstica

A pesar de que gran parte de la filosofa logstica tal como la entendemos en la
actualidad, ya estaba incluida en las actividades logsticas militares durante la
segunda guerra mundial, tuvieron que pasar algunos aos antes de se aplicara al
mundo empresarial.
21

Los mercados de aquella poca estaban en expansin, la produccin era intensa y

las ventas se potenciaban con el fin de absorberla, en pugna con el incremento de
la competencia.
Durante las dos dcadas posteriores a la segunda guerra mundial se dieron unos
cambios en las condiciones econmicas y tecnolgicas que favorecieron el
desarrollo ulterior de la logstica.
En efecto, los movimientos demogrficos proporcionaron la ampliacin de las
cadenas de distribucin, y en estos casos los costes aumentaron, y como
consecuencia de una mayor demanda de los productos, tambin se incrementaron
los costes de almacenamiento y de transporte, y tomaron relevancia aspectos
intrnsecamente ligados a la logstica, tales como la distribucin y la gestin de
inventarios.
La situacin econmica debilitada a consecuencia de la guerra fue el inicio de la
funcin logstica empresarial, as como de las tcnicas orientales asociadas a la
filosofa del Just in Time. La falta de capital hizo que las empresas se reenfocaran
hacia la optimizacin de su rentabilidad econmica; de aqu la importancia de
minimizar las inversiones totales de capital (inventarios y maquinaria) y de
reducir costes directos e indirectos de aprovisionamiento, produccin y
distribucin (integrados actualmente en los costes logsticos totales).
La funcin logstica ha dado respuesta a esta necesidad de ver todas las
operaciones de la cadena logstica entre cliente y proveedor de una forma
horizontal e integradora.
Paralelamente, aumentaban las modalidades y variantes tecnolgicas de los
servicios de transporte, la variedad de productos repercuta en la gestin de
inventarios y en su manipulacin, mientras que el mayor nivel de servicio
reclamado por la demanda motivaba que la distribucin fuera ms compleja al
tener que cubrir mbitos geogrficos ms amplios, aunque algunas de estas
dificultades fueron atenuadas por la aparicin de nuevas tecnologas de la
informacin.
En los aos setenta, la incorporacin de la logstica al mundo empresarial era
22

moderada, ya que se demostraba ms inters por obtener ingresos que por

controlar los costes.
De todos modos, el embargo del petrleo y el incremento de sus precios en el
seno de la OPEP, junto con la apata de los mercados, el descenso de la
productividad y los elevados ndices de inflacin, impulsaron la bsqueda de una
optimacin en la gestin de los recursos.
Es entonces cuando aparece la logstica integrada, que alcanza hasta la propia
gestin de las mercaderas, adems de su distribucin, y permite incrementos de
competitividad mejores gracias a una mejor eficiencia en el flujo de los productos
y de la informacin.
Esta es la lnea que impera actualmente, en la que la logstica empresarial tiene un
gran protagonismo, la cual est avalada por el crecimiento de la distribucin y la
competencia a nivel internacional, tal como se explicar ms adelante.
Es ms, la logstica tiene que extender su campo a empresas que, en lugar de
productos materiales, estn proporcionando servicios, teniendo en cuenta que en
la actualidad y cada vez ms, la economa se apoya en este sector, adems del
industrial.

1.2. Flujos de materiales, productos e informacin en el sistema logstico

Considerando simultneamente los dos grandes objetivos de la logstica
empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice
los costes, es conveniente disear, planificar y controlar una red de distribucin
que permita que, situando los productos en su destino en el momento preciso, se
consigan ambos objetivos al mximo nivel.
Esta red constituye una determinada configuracin de puntos de fabricacin,
almacenamiento y ventas, y un sistema de transporte y de tratamiento de la
informacin adecuada, cuyo funcionamiento global ha de ser efectivo y eficiente
para cumplir con los objetivos enunciados.
Se puede ver una red genrica como la descrita a base de centros -que representan
23

proveedores, factoras, almacenes o puntos de ventas, en los cuales se detiene

temporalmente el flujo de los productos- y los enlaces entre ellos, que indican el
movimiento al que estn sometidas las mercaderas.
Pueden situarse diversos enlaces entre parejas de centros para materializar la
posibilidad de un trfico de diferentes productos o la existencia de otras
trayectorias o alternativas de transporte.
Es necesario decir que este flujo de materiales y productos se produce bsicamente en el sentido del suministro a la demanda, y que se denomina
descendente (o aguas abajo del flujo que forman estos materiales) por el hecho
de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.
Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la
de la informacin, por la cual y a travs de enlaces (constituidos por telfonos,
faxes, correo, red electrnica, etc.) transita la informacin relacionada con la
gestin de las diferentes actividades logsticas que se intercambian entre todos los
lugares de recepcin y que son los centros de esta red.
El flujo de informacin, como se puede comprobar en el grfico, se dirige
principalmente desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros,
por eso ahora se denomina ascendente (o aguas arriba del ro que forman los
materiales).
Los sistemas que le dan soporte constituyen una parte esencial de la organizacin,
ya que proporcionan los elementos de juicio requeridos para los procesos de toma
de decisiones, coordinacin y control, y posibilitan con su gestin rpida y eficaz,
la integracin correcta de todos los centros de la actividad empresarial.

24

Almacenes de

Centros

Almacenes materiales bsicos

Mayoristas
Minoristas

Clientes I

Flujos del sistema de materiales y productos y del sistema de informacin, dentro de la

red logstica.

1.3. Organizacin logstica. Desarrollo del proceso logstico

Organizacin logstica
De acuerdo con el enfoque de sus actividades logsticas, las estructuras
organizativas de las diferentes empresas pueden ser muy diversas.

25

Contabilidad

Finanzas

| Depsito | | Transportes

Actividades logsticas dispersas dentro de una organizacin tradicional.

DIRECCION
GENERAL

D. Econmica

D. Produccin

D. Logstica

Red

D. Comercial

Operaciones

Coste

Transporte

Poltica distribu.

La organizacin es tradicional, con actividades logsticas dispersas, en la figura

bajo una organizacin funcional, las responsabilidades logsticas aparecen
consolidadas en una unidad especfica.
Existen otras posibilidades de integracin de la funcin logstica dentro del
organigrama de una empresa (por ejemplo, sta puede estar descentralizada en
diversas divisiones y cada una tener su propio departamento logstico), pero
26

dejaremos como esenciales stas que hemos mencionado: las funciones logsticas
dispersas en distintos departamentos o integradas en un nico departamento.
El contenido detallado de una direccin logstica funcional, se caracteriza por la
no intervencin directa en el plan operacional de explotacin pero con
competencia para desarrollar mtodos, escoger medios, realizar previsiones de
actividad y disear la implantacin, lo cual tiende a asegurar la eficacia de la
coordinacin global.

Direccin
Direccin

industrial

general

Direccin de
produccin
6,4%

No
Direccin

existe

comercial

Direccin de operaciones
23,2%
Dependencia del departamento logstico dentro del organigrama de la empresa espaola.

La creacin de una direccin de logstica o de operaciones a un nivel equiparable

a la de produccin, comercial, financiera, etc., que planifique y gestione toda la
cadena logstica, empieza a extenderse entre las empresas espaolas, tal como nos
demuestra el estudio elaborado conjuntamente por el C.E.L. (Centro Espaol de
Logstica) y Andersen Consulting (1992).

27

Desarrollo del proceso logstico

Para desarrollar de la manera ms adecuada el proceso logstico -que se deriva del
plan logstico que se ver en el prximo captulo- primero se ha de considerar en
su totalidad, evaluando los puntos requeridos para establecerlo, los medios que se
pondrn en juego, el volumen de operaciones resultantes y sus diferentes fases, as
como las previsiones futuras y el trfico (y los diagramas a que darn lugar).
A continuacin se podr hacer la distribucin de los centros de produccin y la
ordenacin relativa que han de mantener, para acabar efectuando la distribucin
en planta de los diferentes puntos y de las mercaderas y productos que son
afectados.
Por otro lado, de las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalonamiento
que se haya fijado en el plan), depender el nmero y la localizacin ms
adecuada de los almacenes, las dimensiones, el diseo y la implantacin que se ha
de realizar.
A continuacin, se especificar a qu procesos concretos tendrn que responder,
obviamente en funcin de los productos, la forma de presentacin, etc., pero que
en general pueden ser la entrada del material, su descarga y recepcin, el control
de las mercaderas y su embalaje -cuando sea necesario- para el almacenamiento.
Tambin tendremos en cuenta los procesos de traslado de los elementos a la zona
de distribucin con el fin de preparar los envos y el control de sus salidas,
requeridos por las expediciones que se carguen en los medios de transporte
utilizados.

1.4. La logstica integral y la tendencia del entorno competitivo

La importancia de las actividades logsticas -que se desarrollan entre cliente y
proveedor (compra, aprovisionamiento, almacenamiento, produccin, distribucin, servicio al cliente)-, no siempre est explcitamente reconocida y
reflejada en la organizacin de las empresas. Tradicionalmente, la organizacin de
las empresas se ha basado en dos funciones principales: la de produccin y la de
marketing o comercializacin, considerando al resto de actividades como
28

funciones auxiliares y de apoyo a estas ltimas.

Al ser muy distintos los objetivos funcionales de las unidades de marketing y de
produccin -y a pesar de que ambas hayan podido considerar la logstica en sus
inicios en la empresa como objeto de su competencia-, es posible que las
responsabilidades y la atencin requerida por las actividades logsticas queden
diluidas, por lo que resulta una coordinacin defectuosa que puede traducirse en
una reduccin del nivel de servicio al cliente y unos costes logsticos totales ms
elevados, lo que nos conduce en definitiva a no cumplir los principales objetivos
de la logstica y a perder una ventaja competitiva.
La figura muestra la relacin de las principales tareas propias, que
corresponderan a los departamentos de produccin, comercializacin y logstica,
suponiendo que entre las funciones de este ltimo se hayan incluido todas las
actividades que guardan relacin con el transporte y el almacenamiento de
productos y que estaban ms o menos repartidas entre los dos primeros
departamentos.
As, en el rea de produccin se incluiran todas las actividades especficas
relacionadas con la creacin del producto (o servicio) tal como la actividad en la
planta, el mantenimiento, la implantacin de procesos, el control de calidad y la
evaluacin de trabajos.
Para la comercializacin, la poltica de marketing incluira las actividades
promocionales, de investigacin de mercados, de seleccin de gamas de productos
a fabricar y vender, la fijacin de precios y la gestin del personal de la unidad.
Por su parte, en el rea de logstica figuraran actividades escalonadas como el
transporte, el almacenamiento, la gestin de inventarios, la manipulacin de
mercancas y el establecimiento del ciclo para el cumplimiento de los pedidos,
todas ellas aadiendo valor tiempo o espacio al producto o servicio.
Puede apreciarse que tambin se han relacionado unas actividades comunes entre
la logstica y cada una de las unidades de produccin y comercializacin, que
corresponden a tareas para las que hasta ahora no exista una organizacin que las
pudiera encuadrar de forma exhaustiva y que a la vez las gestionase con eficacia,
29

ya que para ello se precisa la cooperacin de las unidades funcionales adyacentes.

Muchas de las oportunidades y mejoras aportadas por la funcin logstica se

encuentran en las reas tierra de nadie que la organizacin jerrquica y vertical
no ha podido gestionar de forma coordinada.

La introduccin del grupo funcional logstico, surgido de la escisin en dos de la

zona -antes nica- en que se produca la confluencia de actividades comunes a
produccin

marketing,

aumenta

el

nmero

de

posibles

conflictos

interfuncionales derivados de la indefinicin de las fronteras de competencia. As

la logstica se convierte a menudo en punto de encuentro de intereses de las
funciones tradicionales de la empresa y de resolucin de los conflictos creados
(inventario, servicio, enfoque de plantas, compras) por esta divisin tradicional y
vertical.

Si se tiene en cuenta que lo que se busca es la existencia de una adecuada

coordinacin de todas las operaciones a lo largo de la cadena logstica existente
entre cliente, fbricas y proveedores, la funcin logstica toma de este concepto el
criterio y poder suficientes para el diseo, convencimiento e implementacin
efectiva de sus propuestas de mejora.

Los inicios en la empresa de la creacin de un sistema logstico que coordine el

flujo de materiales y productos puede ser variado (transporte, servicio, carencias)
pero la visin horizontal de toda la organizacin y el conocimiento del mercado
marcar rpidamente un entorno y unas tendencias que, de forma incremental,
configurarn el entorno competitivo y el valor aadido de la funcin logstica.
Este entorno crecer sobre todo en los tres elementos bsicos de toda organizacin
logstica -es decir proveedores, plantas de fabricacin y distribucin- y tambin
por la posicin competitiva respecto a la competencia.

En efecto, por lo que a los proveedores respecta, stos suelen ofrecer calidades no
uniformes, originando retrasos en sus entregas, y suelen basar sus negociaciones
en los precios, sin tener en cuenta otros elementos tanto o ms importantes como
30

calidad, servicio, inventarios, manipulacin, controles, Habilidad, flexibilidad,

etc., que requieren el resto de la cadena logstica para servir eficazmente a los
mercados. Tambin deber lucharse externamente con una fuerte concentracin
como consecuencia de la globalizacin de los fondos de aprovisionamiento y de la
escasez de materias primas.
Las empresas, por su parte, se ven amenazadas por una fuerte competencia en un
entorno en el que prolifera la globalizacin de los mercados y en el que se
produce la rpida obsolescencia de los productos y servicio que ofrecen. Esto
conlleva que deban enfrentarse a nuevas tecnologas y sistemas para proporcionar
una variedad cada vez mayor de opciones y presentacin de los productos, que se
ve acompaada de la necesidad de reduccin de plazos, costes logsticos y stocks.
En relacin con su canal de distribucin, la empresa debe enfrentarse a la elevada
presin que suponen los mrgenes en las negociaciones, a una fuerte
concentracin nacional e internacional de la distribucin comercial, y a un mayor
distanciamiento de los puntos de fabricacin y consumo, bajo la constante
amenaza de entrada de nuevas empresas en el canal y con la necesidad de
subcontratar al mximo.
Por lo que respecta a los consumidores, stos reaccionan mostrando una creciente
exigencia de calidad, tanto en relacin con el servicio como con el producto, y
disminuyendo su fidelidad a las marcas, en un contexto en el que la naturaleza y
la localizacin de los mercados presentan caractersticas cambiantes, aspectos a
los que hay que sumar la aparicin de nuevos segmentos y la preocupacin por
las condiciones medioambientales.
Ante este cmulo de factores, restricciones y circunstancias condicionantes que
rodean y afectan a la toma de decisiones logsticas, la empresa debe presentar un
enfoque nuevo de su gestin basado en una disposicin organizativa horizontal,
orientada al mercado, y en la integracin con todos los participantes en el canal
(proveedores, distribuidores y operadores logsticos) con la idea de que la calidad
total del suministro constituya una ventaja competitiva.
La evolucin que sigue una empresa en su camino hacia la integracin total en la
31

cadena logstica. En la situacin inicial, y la visin tradicional de la empresa, las

diferentes funciones se encuentran aisladas entre s. Esta falta de relacin supone
que aspectos o decisiones tomadas por una funcin y que favorecen a una parte
causen problemas a otras funciones. Por ejemplo, si la fabricacin decide producir
grandes cantidades para reducir el coste unitario, no tiene en cuenta que esto
provocar altos niveles de existencias, problemas de almacenamiento, caducidad,
productos obsoletos, etc.
Por lo tanto, el siguiente paso consiste en integrar ciertas funciones con aspectos
comunes, por ejemplo todas las funciones relacionadas con la distribucin de
productos almacenados para llegar al cliente final, se pueden integrar y dar lugar
a un sistema ms gil de intercambio de informacin, etc. En este grupo de
funciones se incluyen el transporte, la gestin de los pedidos, la relacin con los
clientes, el control del nivel de existencias, etc.
El paso siguiente consiste en extender la integracin a todas las actividades de la
empresa, considerndola un bloque compacto y planificar las diversas actividades
no por separado sino de un extremo a otro. En concreto desde la distribucin
hasta el aprovisionamiento. El ltimo paso extiende an ms la cadena logstica al
incluir en ella a clientes y proveedores, planificando en funcin de las
necesidades de los primeros. Encontrarse ms cerca del cliente significa
conocerlo mejor y, por tanto, la capacidad de obtener una ventaja que puede
repercutir en dar un mejor servicio, satisfacer al cliente y obtener por lo tanto un
mayor beneficio.

1.5. Decisiones clave para disear un sistema logstico

S aceptamos la aplicacin del trmino sistema a las actividades de logstica
empresarial enunciadas en el apartado anterior, en el sentido de un conjunto de
medios relacionados entre s y con la finalidad de obtener unos objetivos
definidos, puede hablarse de un sistema logstico que resulta de la combinacin
de las redes del sistema descendiente de materiales, productos y servicios con el
sistema ascendiente de informacin.
A causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el
32

diseo del sistema logstico contemplando las dos redes simultneamente para la
adecuada optimizacin del resultado global.
Un ejemplo resaltar el grado de dependencia mencionado. La configuracin de
la red de informacin afecta al tiempo del ciclo del pedido, repercutiendo en la
cantidad de existencias con que se proveern a los recursos de almacenamiento
de la red del flujo de productos, de modo que la disponibilidad de los stocks
resultantes, al incidir sobre la calidad de servicio al cliente, altera el tiempo de
cumplimiento del pedido... y el ciclo se cierra al afectar stos al diseo de la red
de informacin.
Existen ms interdependencias que justifican que deba insistirse en la necesidad
de alcanzar una visin global del sistema logstico, en vez de considerarlo de
modo fragmentado y tradicional.
No obstante, ahora nos conviene centrarnos de forma exclusiva en el canal de
flujo de materiales, productos y servicios, a fin de describir los tres subsistemas
que lo integran.
-

Subsistemas de aprovisionamiento, en los que se incluyen los distintos

proveedores de productos, elementos y materias primas, as como un
posible almacenamiento de estos artculos. Estos subsistemas abastecen
todas las actividades realizadas para situar a disposicin del subistema de
produccin este flujo de mercaderas adquirido, con la disponibilidad
adecuada y sin prdida de calidad.

33

Subsistemas de produccin, en los que tiene lugar la manufactura o

transformacin de los materiales en las fbricas o plantas. Comprenden la
realizacin del acoplamiento de elementos y componentes, as como el
almacenamiento de los productos acabados, con la finalidad de que estn
disponibles en ptimas condiciones para su distribucin.

Subsistemas de distribucin fsica, destinados a atender y satisfacer la

demanda de los usuarios finales, contando generalmente con unos almacenes
como centros de distribucin, desde los cuales se inicia la distribucin
comercial de los productos acabados y mercancas, que tendr lugar a travs
de minoristas, distribuidores o almacenistas, dependiendo del tipo de
mercancas.

Las flechas de enlace indican movimientos de mercancas y transporte entre los

distintos centros. No se han representado todas las combinaciones posibles por
razones de claridad del grfico.
Para cada aplicacin concreta, deben establecerse con toda nitidez las fronteras de
actuacin y definirse, por ejemplo, si la puesta a disposicin de los materiales en
el subsistema de produccin implica prepararlos para cada orden de fabricacin,
si debe efectuarse la entrega a pie de mquina, si se incluye toda la programacin
semanal, etc.
As pues, se comprende que la especializacin de los trabajos de procesamiento y
la dispersin geogrfica de las zonas de produccin y consumo requieran un
sistema logstico, eficiente y efectivo, para potenciar la competitividad en
mercados que, frecuentemente, son de mbito nacional e internacional, al
proporcionar el puente de unin entre unos y otros, separados en tiempo y
distancia la complejidad de una estructura logstica multiescalonada y flexible).
Fundamentalmente, el plan logstico de la empresa tiene por finalidad establecer
la planificacin estratgica general respecto a cmo discurrir el producto por los
canales de suministro y distribucin, por lo que debe ocuparse de disear,
coordinar y gestionar.

34

- La poltica general de la cadena logstica.

- El nivel de servicio al cliente.
- Previsin de ventas.
- Gestin de pedidos.
- Gestin de facturacin.
- Planificacin integral.
- Gestin de los costes logsticos totales.
- Necesidades de cada canal de distribucin.
- Reparto a clientes.
- Configuracin de la red de almacenes centrales y regionales.
- Plataformas logsticas. Almacenes de trnsito o cross-docking.
- Control y gestin de inventarios.
- Transporte intercentros.
- Transporte desde plantas de fabricacin.
- Nombre, ubicacin y enfoque de las plantas de fabricacin.
- Necesidades de capacidad de maquinaria y de mano de obra.
- Diseo de envases, embalajes y paletizado.
- Sistemas de identificacin y comunicacin.
- Almacenamiento y control de los materiales en las plantas de fabricacin.
- Necesidad de compras y aprovisionamiento.
- Almacenamiento y control de materias primas.
- Proceso de aprovisionamiento.
- Gestin de compras.
- Relacin con proveedores.
-

Control de calidad de suministro a lo largo de la cadena logstica.

Sin olvidarse de contemplar la evolucin futura y cmo adaptarse a ella.

Por ello, y apoyndose en una clasificacin de los productos basada en sus
caractersticas logsticas (tales como particularidades de transporte, manipulacin,
almacenamiento, trfico, etc.), se especifica la actividad logstica a llevar a cabo,
en general y para cada artculo (segn su importancia,), el escalonamiento o
etapas

de

aprovisionamiento,

fabricacin,

distribucin,

transporte

almacenamiento que deben recorrer los productos, sus costes logsticos y la

35

poltica de precios de transferencia.

En la formulacin del plan logstico pueden contribuir las directrices siguientes:
- Contemplar una distribucin diferenciada, dado que no todos los productos
requieren, de forma sistemtica, idntico nivel de servicio al cliente.
- Analizar si la distribucin mixta, compartiendo los servicios de alquiler y
propiedad, resulta, como pasa a menudo, ms econmica que una nica
estrategia de distribucin.
-

Realizar un balance de los costes logsticos contrapuestos, as como del

coste logstico de toda la cadena (materiales, produccin, transporte,
almacenamiento, etc.).

Consolidacin de envos, fomentando la creacin de envos de mayor

tamao a partir de otros potencialmente ms pequeos.

- Estandarizacin y medularidad de los productos -basadas en componentes

intercambiables, productos modularizados, etc.- para que se consiga al
mximo la variedad solicitada por el mercado.
- Proceso de produccin adaptado al diseo del producto, incorporando los
elementos no comunes a la parte ltima del proceso. Grado de fiabilidad y
flexibilidad de los sistemas de produccin. Tamao de los lotes de
fabricacin y en consecuencia tipos de maquinaria, tiempo de cambio de
producto, etc.
-

Enfocar las plantas de fabricacin con objeto de aumentar flexibilidad,

calidad y servicio, reducir los costes y unificar los criterios de gestin de la
planta.

- Disear el proceso de evolucin de las relaciones con proveedores para

conseguir: calidad concertada de producto, servicio acordado en las
entregas, homologacin, cofabricantes, etc.

Finalmente, los objetivos que deben conseguirse al implementar el plan, pueden

sintetizarse a partir de los dos puntos principales siguientes:

36

- Obtener el nivel de servicio y calidad deseado por el cliente.

- Minimizar los costes logsticos totales (materiales, produccin, almacn,
transporte), as como el capital invertido en la cadena (activos fijos, capital
circulante, inventarios, cuentas a pagar). Es decir, maximizar la rentabilidad
(beneficios -valor de las ventas menos el coste de la cadena- dividido por
todo el capital invertido).
De los cuales se derivan, como ejemplo, los siguientes:
- Reducir las distancias de transporte y las etapas que comprenden, as como
tender a agruparlas para beneficiarse de las tarifas.
- Reducir las manipulaciones de los productos y el nmero de traslados a los
que son sometidos.
- Reducir los inventarios a su mnima expresin.
- Reducir el nmero de operaciones de desembalaje, adaptacin y preparacin
posterior de los productos gracias a una adquisicin ms adecuada a su
distribucin.
- Reducir las verificaciones, recuentos, papeleo y otros trmites que el proceso
implica.
Por todo ello puede concluirse que en el plan logstico debe simplificarse y
reducirse al mximo el propio proceso logstico, de modo que sea el ms rpido,
fcil y econmico posible mediante el empleo de un mnimo nmero de recursos
materiales y humanos. En trminos de gestin orientales (Just in Time) eliminar
cualquier malversacin (cualquier recurso que no sea indispensable para
favorecer el producto o el servicio al cliente final). Y en trminos de la cadena de
valor (ver M. Porter) eliminar cualquier actividad que no aporte valor aadido al
producto o servicio final.
Para desarrollar del modo ms adecuado el proceso logstico debe contemplarse
primero en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para establecerlo, los
medios que se pondrn enjuego, el volumen de operaciones y sus distintas fases sin olvidar las previsiones futuras-, as como el trafico y los correspondientes
diagramas a los que dar lugar.
37

A continuacin, podr realizarse la distribucin de los centros de produccin as

como la ordenacin relativa que deben mantener para acabar efectuando la
distribucin en planta de los distintos puntos y de las mercancas y productos que
los afecta.
De las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalonamiento que se haya
fijado en el plan), depender el nmero y la localizacin ms adecuada de los
almacenes, sus dimensiones, diseo e implantacin a realizan. A continuacin
debern especificarse los procesos concretos a los que deben responder,
obviamente en funcin de los productos, la forma de presentacin, etc. Pero
tambin pueden comprender la entrada del mater su descarga y recepcin, el
control de las mercancas y su embalaje -si se requiere- para el almacenamiento,
el traslado de los elementos a la zona de distribucin con el fin de preparar las
entregas y el control de su salida requeridos por las expediciones, y que se
carguen en los medios de porte utilizados.
A medida que una empresa trata de llegar a mercados cada vez ms amplios (si es
posible a nivel mundial), la organizacin logstica ganar importancia estratgica
para que no suponga un aumento de coste superior a la reduccin de costes por
efecto escala. Este es el desafo a que se i enfrenta la empresa internacional multinacional en muchos casos- que adems de importar y exportar almacena y
distribuye materias primas, y produce, almacena y distribuye productos acabados
en distintos pases tantos como su adecuada organizacin logstica le exija.
La empresa internacional puede servir como ejemplo para ilustrar la problemtica
de la organizacin logstica y su trascendencia cada vez mayor, ya que desde hace
un cuarto de siglo hay una marcada tendencia a L clara imposicin a nivel
mundial de las empresas internacionales y las marcas con una penetracin
internacional (General Motors, Hewlett-Packarc Coca-Cola, etc.).
En primer lugar se tiende a la centralizacin a fin de reducir al mximo los costes
globales, es decir, conseguir minimizar los costes de produccin a gran escala y
de distribucin, contrarrestando as el aumento que la mayor complejidad
logstica supone.
Por lo que respecta a la reduccin de costes de produccin, la tendencia ms
38

extendida se basa en buscar la mxima estandarizacin y modularidad en el

diseo del producto (adems de la correspondiente marca y sus presentaciones en
distintos mercados) y conseguir una mejora de costes, por efecto escala, en
aprovisionamientos y produccin.
Esto nos lleva inevitablemente a la llamada produccin enfocada, con la cual la
empresa internacional dispone, como se ha expuesto ya, de centros especializados
de produccin en localizaciones (mundiales) concretas, las cuales se centran en
uno o pocos productos estndar para conseguir de este modo el deseado efecto
escala.
De todos modos, la realidad no es tan simple, ya que los distintos mercados no
son tan similares como pueda parecer. Diferencias de gustos, normas, clima,
cultura, etc., complican la estandarizacin y priman la flexibilidad.
La flexibilidad se observa, cada vez ms, como algo necesario no slo por la
amplitud y la tendencia al cambio de necesidades de los consumidores, sino
tambin por la menor duracin de los ciclos de vida de los productos y la
diversificacin de los mercados.
Todo ello nos permite concluir que la gestin de la cadena logstica tiene una gran
importancia. Conseguir una distribucin a bajo coste, con rapidez y con el menor
nmero de almacenes intermedios y que llegue a una cantidad cada vez mayor de
mercados demuestra ser algo absolutamente indispensable y prioritario.

1.6. Particularidades del sistema logstico global y de su estructura

Los conductos globales plantean problemas especficos que pueden darse de
forma ms limitada en redes de nivel nacional. La figura resume la problemtica
aqu planteada.
En efecto, no conviene por ejemplo imponer plazos de espera ms largos para
disminuir la tensin que producen las peticiones competitivas de los distintos
clientes; que pueden tratar de agruparse la produccin en uno o pocos lugares, a
fin de obtener las mximas ventajas de la logstica. La mayor o menor agrupacin
39

vendr condicionada por los requerimientos de las variaciones locales, el mejor

servicio de atencin al cliente o la rapidez en la entrega ante las ventajas de la
globalizacin, la normalizacin y la centralizacin.
Compatibilizar ambas cosas puede requerir una descentralizacin estratgica y
selectiva, que segn se ver no afectar a la toma de decisiones. Es decir que, por
lo que a la estructura respecta, la logstica global debe descansar inevitablemente
sobre una base de centralizacin para atender con eficacia a las cadenas
internacionales de produccin, lo que no impide que haya reas en las que la toma
de decisiones sea ms adecuada realizarla localmente.
Podemos contemplar tres soluciones de compromiso en la compatibilizacin de
las agrupaciones de productos:
- Envos directos desde fbrica al consumidor, en casos especficos.
- Habilitar centros intermedios, una vez se haya sopesado su necesidad, para:
- almacenaje de productos cerca de los centros de consumo;
- produccin en su fase final a partir de componentes semielaborados.
- Escoger un sistema de transporte adecuado. As, por ejemplo, los elevados
perodos de trfico por va martima o ferrocarril, adems de constituir una
importante inversin tanto en existencias en alta mar como en tierra -para
compensar los retrasos y la variabilidad del plazo de entrega, y a causa del
volumen de transporte- impiden aplazar hasta el ltimo momento el envo,
por lo que la tendencia se est decantando hacia la utilizacin de otros
medios ms giles y flexibles (por carretera o va area) que, a pesar de su
apariencia de ser ms costosos, resultan rentables si se analizan los costes
reales de toda la cadena de produccin (tenemos ejemplos en las estructuras
logsticas de Hewlett-Packard, Sony, Johnson&Johnson, Volkswagen)
En general puede afirmarse que decisiones como por ejemplo la localizacin de
una red global -en la que fabricar, montar, almacenar, transportar y agrupardeben formularse bajo una planificacin y coordinacin centralizadas, con el
objetivo de poder analizar los costes implicados, al formar parte de la propia
estructura estratgica y de control general de los flujos logsticos. A pesar de
40

todo, el control y la gestin de servicio al cliente, aunque respondan a consignas

globales genricas, es preferible llevarlos a cabo localmente.
Para conseguir el servicio global con unos costes locales mnimos, debe
disponerse de una informacin logstica. Esto es as porque se identifica la
gestin logstica global con la gestin de flujos de informacin, de modo que sus
tiempos de espera originan existencias que, al interponerse entre produccin y
demanda, no permiten ver la demanda real.
Como hemos visto hasta aqu, la visin global e integral del sistema logstico
permite gran cantidad de opciones al disearlo; opciones cuyas interacciones, a
veces difciles de evaluar, suponen que deba controlarse constantemente el
sistema diseado para su mejora. Si este sistema no cumple los objetivos
marcados, deber obviamente mejorarse. Hay tres modos de conseguirlo:
Reduciendo costes-. Una mejora en el sistema logstico implica una mejora

en el nivel de servicio al cliente y, tal como veremos en e\ apartado 5.2. Una

ineficiencia en la gestin logstica o en su diseo conlleva un aumento de los
costes logsticos. Por lo tanto, una mejora en el sistema logstico se consigue
ms eficazmente reestructurando el sistema diseado y no simplemente
reduciendo costes. Este tema lo veremos con ms profundidad en el captulo
Costes y eficiencia del servicio logstico
-

Redisear: Si el sistema diseado no obtiene los objetivos que se suponan o

ha habido un cambio en la orientacin o productos de la empresa, etc., hace
falta plantear un diseo totalmente nuevo o bien modificar el anterior.

Reequilibrar: A la hora de establecer un diseo o hacer modificaciones,

podemos encontrarnos con un nivel de existencias no deseadas en ciertos
puntos de la cadena logstica. Este aspecto se da sobre todo al redisear el
sistema y en los puntos de la cadena que unen distintas actividades. Para
solucionar el problema se deber reequilibrar el sistema, lo que se
conseguir identificando los motivos de este nivel de existencias, dndoles
prioridad y entonces volviendo a planificar todo el sistema para conseguir
los niveles de existencias deseados. Un punto importante para equilibrar el
sistema radica en la penetracin del pedido. El punto de penetracin de
pedido y la cadena de suministro.
41

REAS

DECISIONES

ORGANIZACIN DE
COMPRAS
GESTIN DE PEDIDOS

Grado de integracin vertical y de centralizacin Perfil de

suministradores y numero de fuentes Sistema de calidad de
Diseo de ciclo y de los flujos de informacin Grado de
informatizacin del sistema Definicin de lead times de entrega y
POLTICA DE
Clases de inventarios y rotaciones Red de almacenes y localizador)
INVENTARIOS
Grado de integracin de almacenes y gestin
POLTICA DE
Clases y tipos de transporte Unidades de carga y tipo de pallet Grado
TRANSPORTES
de integracin de vehculos y gestin
POLTICA DE SERVICIO Diferenciacin por canales Rapidez y fiabilidad de entregas Sistema
AL CLIENTE
de informacin extremo
RED LOGSTICA
Fuentes de suministro y localizacin Nmero de fbricas,
localizacin, capacidad y enfoque Definicin de escalones y flujos de
SISTEMA DE
Nivel de integracin y grados de responsabilidad Grado de
PLANIFICACIN
informatizacin del sistema Definicin de indicadores de gestin

La logstica integral como generadora de ventajas competitivas. Decisiones clave

para el diseo de un proceso logstico.
En definitiva, al haber entrado en la era de la empresa global, resulta decisivo el
control y gestin globales del canal logstico para lograr el xito en su mercado.
Es necesario un perfecto acuerdo entre todos los departamentos de la empresa,
todas las decisiones deben enfocarse hacia el beneficio global; una decisin que
demuestre ser buena para una actividad en concreto puede ser negativa para el
conjunto de la empresa.
Al considerar la logstica integral una potente fuerza de generacin de ventajas
competitivas, se requiere que todas las actividades y decisiones clave a lo largo de
la cadena logstica sean coherentes entre ellas y estn coordinadas desde un punto
de vista comn en el diseo del sistema logstico.

1.7. La cadena logstica proveedores-empresa-clientes: su organizacin y

relevancia en el coste global
Todo producto debe ponerse a disposicin del cliente a partir de una cadena de
actuaciones; comportando cada eslabn de esta cadena un coste, de manera que el
coste global que ha de soportar el cliente ser:

42

C = CD1 + CP + CD2
en donde:
CD1= coste distribucin proveedor-empresa CD2= coste
distribucin empresa-cliente Cp = coste de la
produccin de la empresa
El papel de la organizacin logstica ha pasado a ser muy importante, y lo ser
todava ms a medida que se abastecen nuevos mercados. En este caso, Cp puede
disminuir por el efecto escala de producir lotes ms grandes, pero CD1 y CD2
aumentarn por la mayor complejidad del transporte y el almacenamiento.

La organizacin logstica y la empresa internacional

A medida que una empresa trate de alcanzar mercados cada vez ms amplios, la
organizacin logstica ganar en importancia estratgica para que esto no suponga
un aumento del coste CD1 + CD2 superior a la reduccin de costes de Cp. Este es el
desafo al que se enfrenta la empresa internacional (El), multinacional en muchos
casos, que adems de importar y exportar, almacena y distribuye materias primas,
y produce, almacena y distribuye productos acabados en diversos pases, tantos
como le exija una organizacin logstica adecuada.
La empresa internacional puede servir como base para ilustrar la problemtica de
la organizacin logstica y su trascendencia cada vez ms importante.
Referente a la reduccin de costes de produccin, la tendencia ms extendida se
basa en buscar la mxima estandarizacin y medularidad en el diseo del
producto (adems del nombre de la marca y de sus presentaciones en diferentes
mercados) y en conseguir una mejora en los costes, por efecto escala, en los
aprovisionamientos y la produccin.
Esto nos lleva inevitablemente a la denominada produccin enfocada es decir,
que la empresa internacional dispone, de acuerdo con lo ya expuesto, de centros
especializados de produccin en localizaciones (mundiales) concretas, y centra la
actividad productiva de cada uno de ellos en uno o unos pocos productos
estndares para conseguir as el efecto escala deseado.
43

De todas formas, la realidad no es tan scula, ya que los diferentes mercados no

son tan similares como puede parecer. Las diferencias de gustos, normas, clima,
cultura, etc., complican la estandarizacin y domina la flexibilidad.
Cada vez ms la flexibilidad es vista como algo necesario, no solamente por la
amplitud y la tendencia al cambio de necesidades de los consumidores, sino
tambin porque los ciclos de vida de los productos son ms cortos y por la
diversificacin de los mercados.
Todo esto nos lleva a considerar que la gestin de la cadena logstica tendr una
importancia cada vez mayor. Conseguir una distribucin a bajo coste, con rapidez
y con el menor nmero posible de almacenes intermedios, y a una cantidad cada
vez mayor de mercados, es algo absolutamente indispensable y prioritario.

Globalizacin y centralizacin de existencias

La tendencia del mundo empresarial hacia la globalizacin motiva que la cadena
logstica que est a su alrededor tambin reciba un impulso semejante. Desde un
punto de vista logstico, pueden distinguirse tres tipos de empresas que requieren
un enfoque global:
-

Empresas de productos primarios, que recogen materias primas de los

pases ricos en recursos naturales.

- Organizaciones que optimizan la rentabilidad de la produccin intensiva, al

beneficiarse de la mano de obra barata de otros lugares.
-

Compaas que destinan su inversin a la fabricacin de I+D, con una

asignacin especfica del binomio producto-tecnologa para cada centro de
estas compaas.

44

La figura nos muestra cmo afecta el grado de globalizacin a los componentes

logsticos del coste total, y puede orientar al ver sus compensaciones, sobre la
actitud que conviene seguir en la estrategia logstica, aunque no se tiene que
olvidar que principalmente han de ser las necesidades de servicio del mercado las
que fijen el grado de globalidad.

Grado de globalizacin
En cualquier caso, la caracterstica ms importante que presenta una mayor
globalizacin, es la de abaratar la produccin e incluso los inventarios a causa de
una racionalizacin mayor y a costa de incurrir en costes elevados por
transportes ms largos y frecuentes.
En esta tendencia hacia la globalizacin se ha de tener en cuenta que i alcance de
una reduccin de costes por efecto escala puede ocasionar que se produzcan
ciertas compensaciones logsticas importantes, como es el caso de la produccin
enfocada.
En efecto, las ventajas del coste de la produccin (Cp) que aqullas proporcionan, pueden incluso agotarse por los costes de transporte a distancias
importantes, de materiales con valor intrnseco generalmente no muy alto. Se
producir el mismo resultado si, como consecuencia de plazos de espera ms
amplios, se necesita almacenar ms de forma local.
Por otro lado, la produccin enfocada puede presentar nuevas dificultades, tales
45

como las derivadas de la necesidad de un embalaje local, o bien i la realizacin

en un nico pedido, de una variedad de productos de un mismo fabricante que se
elaboren en fbricas enfocadas dispersas, o simplemente, los riesgos de atender
con xito a mercados caracterizados por requerir variedad en los productos y
capacidad de reaccin.
Si bien es verdad que la globalizacin ha hecho que las empresas elaboren su
produccin en un nmero inferior de centros, tambin es cierto que ha dado lugar
a una tendencia a la centralizacin de las existencias, con el fin de reducir sus
necesidades totales, concentrando los materiales en lugares destinados a atender
zonas geogrficas muy extensas.
No obstante, las ventajas pueden incluso aumentar si en lugar de centralizar
fsicamente las existencias, se sitan convenientemente cerca de la demanda o
del punto de produccin, pero se gestionan y controlan de forma centralizada,
que es el concepto al cual responden las existencia virtuales o electrnicas,
las cuales ofrecen la posibilidad de conseguir, gracias al uso de la informacin,
una disminucin de existencias idntica a la obtenida con la centralizacin, con
la que se conserva una localizacin mejorada sin los inconvenientes que
comporta un almacn central.
La logstica global ha de superar el reto que representa la obtencin control
centralizado, descentralizando no obstante las operaciones.

1.8. El sistema logstico: organizacin

Si como respuesta a la creciente competencia y a la exigencia del mercado de un
servicio de ms calidad, se pretenden establecer estrategias que proporcionen
actuaciones competitivas mejoradas, el obstculo ms importante que aparece
para conseguir la operatividad de aqullas es la de adecuar la organizacin a fin
de que se obtenga, de manera slida y permanente, un servicio de alto nivel.
La dificultad deriva de la estructura organizativa de las empresas que
habitualmente responde a una estructura de carcter vertical o funcional, con
46

responsabilidades

asignadas

segn

un

patrn

departamental,

lo

cual

consecuentemente se traduce en el captulo presupuestario, tanto en su confeccin

como en su gestin, ms enfocada a controlar el consumo de recursos mediante la
optimizacin de los costes por reas funcionales.
La organizacin vertical, con su independencia horizontal, es decir, entre las
distintas reas funcionales, implica casi el planteamiento opuesto al objetivo de
contar con una gestin logstica integrada que quiera coordinar y gestionar, como
un sistema nico, los flujos de informacin y de materiales de un extremo al otro
del canal, a fin de obtener con un coste mnimo el mejor nivel de servicio al
cliente, al mismo tiempo que reducir la inactividad asociada al conducto.

DIRECCION
GENERAL

AREA
ECONOMICA

AREA
PRODUCCION

AREA
COMERCIAL

Enfoque organizativo vertical

As pues, ampliando lo que se ha expuesto anteriormente, diremos que la

estructura convencional plantea problemas importantes, como pueden ser: el
crecimiento sustancial de las existencias, el derivado de costes del canal no
tranparentes, el impedimento que introducen los lmites funcionales para la
gestin del proceso de satisfacer la demanda del cliente, el ofrecer diversas facetas
al cliente, etc. Igualmente, la tendencia hacia los mercados globales, aun siendo
una decisin de logstica correcta, precisa de una organizacin orientada
logsticamente al estar implicada la coordinacin de complicados flujos de
47

informacin y materiales, pone en evidencia cmo son de inadecuadas las

estructuras organizativas tradicionales y concede a la logstica un papel activador
en la obtencin de una organizacin enfocada en el proceso.
Por supuesto, establecer un estamento logstico superior que aglutine las
actividades correspondientes, no resuelve la problemtica expuesta y nicamente
representa un nivel ms de gestin, contrario por otro lado, a la corriente actual de
nivelacin de las jerarquas.
El cambio implica reestructurar la organizacin convencional (vertical o
funcional) de tal manera que se consiga una disposicin organizativa horizontal,
orientada al mercado, y por tanto al proceso, lo cual comporta que la gestin de
flujos de trabajo interfuncionales se constituya como una actividad fundamental y
se impulse desde los niveles ms altos. La conexin directa de tipo funcional, por
lo que se refiere a las actividades de carcter logstico, ser facilitada pero
tambin exigida, por el nexo que la logstica tiene con gran parte de las
actividades de las reas de produccin y comercial.
Para avanzar en esta lnea, el proceso de cumplimiento del pedido se ha de
convertir en una funcin integrada de la empresa -apoyada por las convencionales-, cosa que se materializar en un sistema de gestin del pedido del
cliente que debe conformar un entorno de planificacin comn al sistema de
informacin y al flujo fsico de materiales que intervienen en el cumplimiento del
pedido. Todo esto podra encuadrarse bajo un elemento integrador para constituir
un proyecto.
La consecucin del cambio requiere la gestin central de previsiones y de los
sistemas de planificacin y control de la produccin, as como una integracin
logstica dentro de la empresa y a lo largo de todo el canal, con los proveedores en
un extremo y los distribuidores y clientes en el otro, con el que se acenta por
medio de la informacin, la coordinacin y la integracin de las estrategias
logsticas de todas las organizaciones participantes en la cadena de produccin.
Esta necesidad tambin se ve reflejada en la tendencia creciente hacia la
subcontratacin y el trabajo externo, ya que ha de ser la eficiencia y la efectividad
del conjunto aquello que proporcione la ventaja competitiva deseada.
48

Junto con la necesidad anterior est la de reducir a los proveedores a un nmero

limitado y, gracias a la creacin de equipos de desarrollo del proveedor por parte
del fabricante, llegar a establecer una relacin -denominada de cofabricacinduradera, sobre la base de la colaboracin y confianza mutuas, considerndolos
como una extensin de la empresa, lo cual adems de facilitar la comunicacin de
pedidos y las instrucciones de reposicin de existencias, permite que la experiencia de
ambas partes redunde en beneficio mutuo, y as disminuyan los costes logsticos -a travs
de una reduccin de stocks y se incremente la eficiencia del conjunto al ser menores los
costes de organizacin, a parte de otras ventajas que se derivan sobre el ciclo del pedido.

49

CAPITULO II
Estrategias Logsticas y Provisiones de la demanda y
Nivel de servicio al cliente

2.1. Estrategias logsticas clave y Provisiones de la demanda

Disear un sistema logstico implica adquirir compromisos. Es muy difcil hacer
diseos que consigan todos los objetivos deseables de una empresa lder:
liderazgo en costes, en servicios, en producto, en calidad, en innovacin, en
flexibilidad. La pregunta que hay que hacer es, en qu aspecto somos o queremos
ser verdaderamente buenos? Es decir, cul es la ventaja que podemos alcanzar
ms fcilmente o estamos dispuestos a unir fuerzas para alcanzar?
Si nos atenemos al ciclo de vida del producto, las estrategias que se nos presentan
son muy diferentes. Hayes comenta que para cada etapa de la vida de un producto
son necesarias dos decisiones diferentes. Durante el inicio y el final del ciclo hay
que tomar ms decisiones que en la mitad, donde se depende ms de la situacin
hacia la competencia. A continuacin se describe cada parte del ciclo de vida del
producto.
- Introduccin: a lo largo de esta parte hay que introducir el nuevo producto en
el mercado. Tiene que ser un producto innovador para diferenciarlo de la
competencia. Tiene que estar disponible para el cliente. Hay incerteza en la
demanda, por lo tanto, es necesaria una total flexibilidad en la produccin,
en la distribucin y en el aprovisionamiento, etc. Esta estrategia se llama
innovacin.
- Crecimiento: la etapa de crecimiento se caracteriza por la aceptacin por
parte del mercado del producto. La demanda se puede predecir mejor comienza a establecerse-, el volumen de ventas crece a medida que se puede
iniciar una expansin geogrfica. Es necesaria una alta disponibilidad del
producto bajo los cambios de la demanda. La competencia empieza a ser
ms fuerte y los clientes -mayoristas y minoristas- estn dispuestos a tener
50

ms inventario del producto, as como hacer pedidos de gran volumen para

obtener descuentos por cantidad, por lo que son necesarias unas estrategias
de servicio al cliente para diferenciarse de la competencia.
-

Madurez: la competencia es muy fuerte, el volumen de ventas empieza a

estancarse y a disminuir. Es un momento clave en la decisin de
estrategias. Es el momento de decidir entre continuar o cambiar de poltica.
Para introducir un nuevo producto en esta fase la empresa tiene que haber
optado por un liderazgo tecnolgico, de marketing y sistemas de
produccin para poder conseguir una estrategia de innovacin sin cambios
notables en los sistemas logsticos. Si quiere destacarse en el mercado sin
introducir ningn producto tiene que conseguir el liderazgo en costes y
servicios. Esto implicar unos cambios mayores en el sistema logstico.

Declive: durante esta etapa hay que conseguir los mnimos costes para
sacar el mximo provecho y conseguir la mxima rentabilidad. Hay que
orientar los recursos y los esfuerzos logsticos hacia los clientes mas
importantes, es decir, orientar el servicio al cliente hacia los que dan ms
beneficios y dar menos servicio -aunque aceptable- a los que dan un
beneficio menor. Por lo tanto, es necesaria una estrategia de liderazgo en
costes.

La decisin por una u otra estrategia comporta una serie de riesgos. Si se adopta la
innovacin como punto de entrada y no se est preparado para introducir nuevos
productos en la etapa de crecimiento, ser una empresa con pocas posibilidades de
xito. Si se adopta el liderazgo en servicio tendr que enfocar toda su
organizacin: distribucin, produccin y aprovisionamiento, bajo el criterio de
servicio. En cambio, si la estrategia es el liderazgo en costes la tendr que enfocar
en mnimo coste.
Encontramos ejemplos de diferentes decisiones logsticas que se pueden tomar en
las diferentes reas de una empresa, dependiendo de los modos de competitividad
escogida.
Las diferentes estrategias logsticas comprenden muchas reas de la empresa, tan
diferentes como:
-

Gestin de compras y de aprovisionamiento: donde se pueden tomar deci51

siones sobre el grado de integracin vertical y el nmero de suministradores y su calidad. Actualmente las tendencias son:
-

una reduccin del nmero de suministradores, cosa que conduce a una

simplificacin en la gestin, reduccin del precio y mejora de servicio ya
que nuestro volumen de compras es superior.

la separacin de las funciones de compras y aprovisionamiento.

Gestin de pedidos: donde se pueden tomar decisiones sobre el ciclo de

pedido de los clientes y las tecnologas de la informacin aplicadas, el
grado de informatizacin del sistema, los lead-time de entrega, pedido
mnimo, etc.

Poltica de inventarios: clases de inventarios y rotaciones, red de almacenes y localizacin, adems del grado de integracin y gestin de los
mismos.

Poltica de transportes: grado de subcontratacin del transporte. Eleccin del tipo de transporte segn: el nivel de servicio requerido, los
costes, etc., teniendo en cuenta las tendencias del sector del transporte
(concentracin, normativas comunitarias, crecimiento del transporte
intermodal, congestin de trfico, etc.).

Poltica de servicio al cliente: diferenciacin por canales: por mayoristaminorista-cliente o por grandes superficies, rapidez y fiabilidad de
entrega y los sistemas de informacin externos.

Red logstica: se deciden las fuentes de suministro y la localizacin, el

nmero de fbricas, localizacin, capacidad de produccin y enfoque.

Sistema de planificacin: organizacin de los flujos de informacin y

eleccin de los diferentes modelos de planificacin.

2.2. La logstica y la cadena de valor aadido

El concepto de cadena de valor aadido fue introducido por Porter; La cadena de
valor descompone una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes con
el fin de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de
diferenciacin existentes y potenciales. Podemos distinguir dos actividades
52

diferenciadas, unas son las primarias, las actividades bsicas de la empresa, y las
otras son de apoyo o la base que permite las actividades primarias. El margen lo
define como la diferencia entre el valor total y los costes que ocasionan las
actividades que dan valor. Independientemente del rea de trabajo escogida, un
punto esencial a la hora de generar ventaja competitiva es la correcta definicin de
los flujos de informacin y materiales dentro de la cadena logstica. Es decir,
detectar el valor y los costes que aade cada anilla de la cadena logstica al total
del valor del producto final.
Un buen conocimiento logstico de las diferentes partes de la cadena nos ayudar
a identificar qu partes aaden costes y qu valores, y por lo tanto, identificar qu
aspectos hay que mejorar o potenciar.
Las actividades que no aaden valor habr que estudiarlas para intentar
eliminarlas de la cadena o intentar que introduzcan el menor coste posible.
Podemos ver cmo el tiempo es un factor muy importante a la hora de aadir
valor; a plazos ms cortos de respuesta, mejor servicio al cliente. Por lo tanto, uno
de los objetivos estratgicos ser el recorte de tiempo. Encontramos los diferentes
retrasos en tiempo que se pueden producir en la cadena logstica. Para un cliente
este tiempo normalmente es importante que sea mnimo, ya que as no le ser
necesario invertir en inventario, etc. Por lo tanto, una buena gestin de este
tiempo, es decir, una reduccin, es una de las metas de la gestin logstica.
Es necesario que esta gestin intente reducir el tiempo entre la recepcin de un
pedido y la entrega al cliente (tiempo de respuesta) y el tiempo entre adquirir las
materias primas para hacer los productos y obtener capital a cambio de productos.
El tema del tiempo de respuesta se comentar ms exhaustivamente en el captulo
de gestin de pedidos.
Un aspecto que da ms importancia a este punto de vista es que el ciclo de vida de
los productos se ha visto reducido en los ltimos aos. Por lo tanto, el sistema
debe estar preparado para adaptarse lo antes posible a cambios en el mercado.

53

2.3. Decisiones logsticas segn los diferentes modos de competitividad

Escoger el modo de competitividad es una de las decisiones ms importantes de
una empresa, ya que conformar el futuro de la compaa en todos sus aspectos de
marketing, produccin y finanzas.
Hay formas muy variadas de competir: introduccin en el mercado de productos
innovadores, liderazgo en tecnologa, calidad, servicio, coste, marketing, etc., tal
como hemos comentado antes.
Otro tipo de decisin clave es la red logstica de distribucin. Un producto nuevo
desde su nacimiento hasta que desaparece del mercado, pasa por una serie de
etapas diferenciadas que conforman su ciclo de vida, a lo largo del cual la red
logstica de distribucin se tendr que ir adaptando.
Una primera etapa sera la introduccin del producto en el mercado. En el
nacimiento del producto se parte de una sola fbrica -dado que se tienen pocos
clientes- para expandirse creando nuevas fbricas y los primeros almacenes
regionales a medida que aumenta el nmero de clientes.
En la fase de crecimiento del producto se impone una poltica de servick al cliente
con disponibilidad y Habilidad de entrega, incrementndose, pee lo tanto, el
nmero de fbricas as como los almacenes reguladores y locales. Ahora prima la
consecucin de grandes clientes a los que ofrecer un servicio directo -sin pasar
por los almacenes regionales- con una calidad uniforme del producto y
flexibilidad frente a sus demandas.
En la madurez del producto, el correspondiente declive se caracteriza por un nivel
de servicio aceptable con un coste mnimo, donde pocas fbricas y pocos o ningn
almacn atienden la demanda de escasos clientes de gran volumen.

2.4. La logstica como ventaja competitiva de valor aadido

La ventaja competitiva en un sistema logstico se puede obtener tanto por
servicio, coste o producto, tal como hemos explicado anteriormente.
54

La ventaja en servicio viene de la mano de un entorno personalizado con i

relacin directa con el cliente, llegando a definir a medida el producto, las
promociones y el nivel de servicio. En la gestin del campo de la distribucin se
requerir adecuar ms selectivamente el nivel de servicio al tipo de l cuente. El
beneficio obtenido en esta lnea de trabajo -eficacia- vendr dado por un
incremento de los ingresos o valor de las ventas: ya sea por el valor aadido al
producto, por el cual el cliente est dispuesto a pagar un precio ms alto, o por
conseguir una cuota de mercado ms amplia frente a los competidores, debido al
valor aadido al producto a un mismo precio.
La ventaja en coste viene de la mano de un alto grado de utilizacin de la
capacidad, mayor rotacin de activos, mayor productividad en las operaciones de
aprovisionamiento, fabricacin y distribucin, y una interrelacin mayor con los
proveedores y clientes, o por relacin de cofabricantes. El beneficio obtenido en
esta lnea de trabajo -eficacia- vendr dado por un margen y una rentabilidad
econmica ms elevados.
Dependiendo del grado de ventaja alcanzado en uno u otro tipo (servicio o coste)
se obtienen cuatro zonas de trabajo para desarrollar nuestra actividad: ser lderes
destacados en coste o servicio, o ambos a la vez, o centrar nuestra estrategia en el
mercado commodity (de baja ventaja tanto en coste como en servicio).
Si adems aadimos el producto como aspecto que puede causar una ventaja
diferenciadora, nos encontramos con un cubo.

Teniendo en cuenta los tres

elementos, tambin hay cuatro zonas posibles de trabajo. La zona 1 es una

situacin cmoda, hay una ventaja en costes que se debe mantener. La zona 2 es la
de una empresa que da un alto servicio -su ventaja- pero con un coste alto, sera
necesario intentar reducir los costes. La zona 3 es la de una empresa diferenciada
por la calidad de sus productos, cosa que permite un coste alto. Por ltimo, la zona
4 pertenece a una empresa con una baja cuota de mercado ya que no tiene
ninguna ventaja respecto a las otras empresas. Por lo tanto, ser necesario un
cambio de estrategias para poder intentar adquirir un hecho diferenciador en
costes, producto o servicio. Evidentemente la mejor zona de todas es la del fondo
arriba a la derecha, la que da ventaja en todos los aspectos. Es la zona ms difcil
de conseguir. El intento de una empresa por llegar a ella puede hacerle perder su
55

ventaja competitiva inicial.

Bajo

Costes
Nivel
diferenciaci
Alto

Bases de la ventaja competitiva

La toma de posicin en uno u otro sector tiene que ser muy meditada dado que la
eleccin afectar, en todos sus niveles, no slo a la estructura de la empresa, sino
a la de toda la cadena logstica.
Optar por una poltica de bajo coste implica una lnea de produccin de grandes
cantidades de producto de un reducido nmero de referencias, implantacin de
una poltica de pedidos con lote mnimo, pequeos inventarios centralizados y
tramitadas slo con camiones llenos.
Si, por el contrario, se opta por una poltica de alto nivel de servicio, un objetivo
bsico de la gestin logstica es dar una rpida respuesta al cliente. Esto podra
implicar niveles de stock de seguridad ms elevados as como entregas ms
rpidas y fiables.
Finalmente, la eleccin de una orientacin en diferenciacin por producto lleva
implcita una anticipacin a las demandas del mercado, adems de ofrecer una
buena calidad, siendo necesaria, por lo tanto, una fuerte inversin en I&D.
La funcin de la logstica ser intentar conseguir la diferenciacin de la empresa
en alguno de estos aspectos, o en ms de uno. La logstica es, por lo tanto, una
herramienta que cada vez es ms fundamental para conseguir los objetivos
56

empresariales. Un ejemplo de estos esfuerzos lo encontramos en un estudio de A.

T. Kearney. Los costes logsticos (slo de distribucin) en cinco aos, de 1981 a
1986, han pasado del 11% al 21% sobre el valor aadido.
En la tabla siguiente encontramos el desglose por actividades.
Concepto
Transporte

Valor aadido (%)

8.6

Total (%)
41

Almacenaje
Inventario

4.4
4.8

21
23

Administracin
Total

3.2
21.0

15
100

2.5. La necesidad de hacer previsiones

Tal como se ha visto y se seguir viendo en los prximos captulos, las distintas
actividades logsticas parten de datos para su planificacin. As por ejemplo, para la
planificacin de los transportes (nmero de camiones, horarios, rutas, etc.), de produccin
(MPS), la gestin de inventarios, compras y aprovisionamientos, etc., hacen falta unos
datos absolutamente bsicos como punto de partida: se trata de las previsiones de ventas
o de la demanda, las cuales condicionan en gran medida todo el sistema logstico. Ciada
departamento deber realizar sus previsiones para poder disponer de sus necesidades y
gestionarlas.
Para los logsticos las previsiones se centran normalmente en perodos de tiempo breves,
por ejemplo cuando se trata de planificar el transporte, inventariar, etc., incluyen en estas
previsiones patrones histricos de la demanda, datos de los clientes y ciertas
programaciones planificadas como promociones especiales. La demanda como elemento
motor interesa a los logsticos en dos aspectos: el espacial y el temporal de la demanda.
Toda previsin logstica est formada por cuatro componentes:1 el componente
estacional, la tendencia, el componente cclico y la irregularidad. Cada uno de estos
componentes tiene distinta importancia dependiendo de los elementos a estudio, tal como
veremos seguidamente.
El componente estacional se da cuando la demanda en ciertos perodos de tiempo
57

(mensuales) es muy parecida ao tras ao. Productos tpicos de la demanda estacional son
los juguetes por Navidad, los utensilios agrcolas en tiempo de cosecha, la ropa y los
complementos de temporada, los helados en verano, etc.

La tendencia se define como el movimiento a largo plazo en las ventas

(demanda) durante un perodo de tiempo largo. La tendencia puede variar
a lo largo del ciclo de vida del producto segn las circunstancias, debido a
cambios en los hbitos de los consumidores, a las modas, a factores
demogrficos, etc.
El componente cclico lo constituyen las repeticiones cada cierto tiempo
(generalmente largos perodos) de los patrones de la demanda. El ejemplo
ms claro lo encontramos en el ciclo mismo de la economa, el cual se caracteriza por pasar cada tres o cinco aos de perodos de expansin a otros de
recesin. Ello suele incidir en la demanda y por lo tanto sobre las ventas.
Por ltimo, la irregularidad es el componente no previsible, aleatorio en
gran parte y por lo tanto imposible de prever. Suele darse con los productos de nueva introduccin o con los que se salen de la lnea establecida
por la compaa, ya que la falta de referencias dificulta la previsin.

2.6. Los mtodos previsores

Las previsiones logsticas requieren una matemtica apropiada as como tcnicas estadsticas. Hay muchas tcnicas de previsin en las cuales puede
encontrarse un mtodo apropiado. Para evaluar un mtodo de previsin,
autores como Makriakis o Wheelwright han establecido una serie de
puntos: previsin, horizonte temporal de la previsin, valor de la misma,
disponibilidad de los datos, tipo patrn de los datos y experiencia del
usuario del mtodo. Cada una de las tcnicas debe ser evaluada tanto
cuantitativa como cualitativamente por lo que respecta a cada uno de los
puntos anteriores.
El nmero de mtodos ha crecido en los ltimos tiempos conforme han
ido aumentando las tcnicas matemticas y estadsticas, y gracias a la
58

rapidez de clculo que los ordenadores permiten.

No obstante, los mtodos ms complejos no son siempre los mejores
debido a la dificultad de alimentarlos con los datos necesarios.
Distinguimos tres categoras de mtodos de previsin: mtodos cualitativos,
proyeccin histrica y mtodos causales.

Mtodos cualitativos
Los mtodos cualitativos son aquellos que hacen uso de la informacin de
forma subjetiva, mediante la intuicin o tcnicas comparativas, mientras
que los datos histricos no siempre se utilizan.
Son especialmente apropiados para previsiones de nuevos productos,
cambios en el entorno o toda influencia no esperada o nueva, o lo que es lo
mismo cuando hay una falta de informacin. Son mtodos para medio y
largo plazo.
Delphi: Un grupo de expertos responden a unas cuestiones. A partir de sus
respuestas se crea un cuestionario. Todos los expertos disponen de la misma informacin.
Investigacin de mercados: Mtodo sistemtico para probar hiptesis sobre mercados reales.
Plafn de consenso: La previsin se realiza con la ayuda de distintos expertos.
Intuicin: Se hace uso de la experiencia personal y de la intuicin.
Analoga: Se realiza un anlisis comparativo de la evolucin que ha tenido
un producto similar al que se quiere estudiar.

59

Proyeccin histrica
Los mtodos basados en la proyeccin histrica se basan en una cantidad
importante de datos sobre las tendencias, variaciones y entorno a lo largo
del tiempo, y parten de la suposicin de que la historia se vuelve a repetir
con pequeas variaciones. El grado de precisin depende en gran medida
de la calidad de los datos disponibles y de la estabilidad de la demanda,
por lo que resulta muy apropiado para previsiones a corto plazo. Los mtodos que integran este grupo son mtodos que van modificndose conforme
llegan datos nuevos.
Media variante: Cada muestra de la previsin est formada por la media de
puntos consecutivos de la serie. Elimina el efecto estacional y las variaciones aleatorias.
Suavizacin exponencial: Es como el anterior, pero en la media los puntos
utilizados estn ponderados.
Box-Jenkins: Usa mtodos estadsticos bayesianos para ajustar los modelos
estadsticos. Es muy compleja.
X-ll: Descompone los datos en sus componentes estacionales, de tendencia y
de irregularidad. Es muy til a medio plazo.
Proyeccin de la tendencia: Ajusta la tendencia de los datos a una funcin
matemtica, para luego proyectarla al futuro.
Previsin enfocada: Simula por ordenador decisiones simples para ver cul es
la correcta.
Anlisis espectral: Descompone los datos en sus componentes a travs de
funciones matemticas. A partir de la suma de estas funciones se realizan las
previsiones.

60

Mtodos causales
Los mtodos causales se basan en la siguiente premisa: el nivel de la variable a
estimar se deriva del nivel de otros factores relacionados con ella. Es decir que
si puede determinarse la relacin causa-efecto con claridad, estos mtodos
resultan muy precisos a medio y largo plazo. El principal problema se
encuentra en encontrar estas relaciones y los datos suficientes para poderlo
aplicar. Cuanto mayor sea la correlacin entre variables, mejor previsin
habr.
Regresin: Modela la demanda segn sus causas.
Economtrico: Modela la demanda segn unas ecuaciones regresivas
interdependientes.
Anticipacin e intencin: Estos estudios se centran en las intenciones y los
hbitos de compra de los consumidores. Es mejor como mtodo de
seguimiento.
Entrada/salida: Es un mtodo basado en un flujo de mercancas o servicios
a un departamento o empresa determinados. Muy difcil de implementar.
Economtrico entrada/salida: Es una combinacin de ambos mtodos.
Indicadores de direccin: Parte de la relacin entre las direcciones causa/efecto- de los parmetros estudiados.
Ciclo de vida: Estudia las tasas de crecimiento de nuevos productos, basados en
la curva S.
Simulacin dinmica: Hace uso del ordenador para simular el efecto de las
ventas sobre distintos aspectos de la empresa, especialmente compras, transporte,
inventarios, etc.

2.7. Problemas en las previsiones

Hacer previsiones no es tarea fcil, sobre todo cuando se dan situaciones
61

especiales que dificultan an ms la prediccin. A este tipo de situaciones

pertenecen los lanzamientos de productos nuevos y las situaciones de
demanda irregular.
Los lanzamientos de nuevos productos son problemticos para los logsticos
en el momento de planificar las necesidades de recursos, ya que no hay datos
anteriores en los que basarse. Hay tres formas bsicas para resolver la situacin.
La primera consiste en dejar la estimacin inicial en manos del departamento
de ventas; una vez se dispone de datos de las primeras ventas, del grado de
aceptacin y de las tendencias, ya pueden realizarse previsiones siguiendo los
mtodos normales. Otra opcin consiste en realizar previsiones comparando
las respuestas recibidas en el lanzamiento de productos parecidos.
El ltimo mtodo consiste en hacer uso del aislamiento exponencial, de
forma que inicialmente se pondera ms con las primeras muestras mientras
que la ponderacin disminuye conforme el nmero de datos ha aumentado.
Otro punto conflictivo se da en las situaciones de demanda irregular. Es propio
de los casos en que la evolucin de la demanda presenta un importante
componente de ruido que puede llegar a ocultar su tendencia.
Esto puede darse en el caso de productos de grandes e imprevistas demandas por
arte de los clientes, as como con productos cuya demanda depende de la que
tengan otros productos. Para poder realizar previsiones es conveniente asilar las
causas de las irregularidades y tratarlas individualmente.
Asimismo, una vez detectados cambios en la demanda no es conveniente realizar
modificaciones hasta haber identificado los motivos de tales variaciones.
Es recomendable hacer uso de mtodos que respondan rpidamente a la
aparicin de cambios, como sera el caso del aislamiento exponencial con una
constante de aislamiento pequea.
Como ninguno de los modelos para realizar previsiones es el ideal, es
conveniente hacer uso de distintos mtodos y atender a los diferentes
resultados para llevar a cabo las previsiones definitivas.
62

Puede observarse este aspecto en el caso concreto de una empresa fabricante

de ropa. Una forma de combinar los distintos resultados consiste en
sopesarlos segn el error histrico medio que han producido.

Error medio como

porcentaje sobre
las ventas reales

Verano Verano-Otoo
3 estaciones

3 estaciones

Otoo

Vacaciones Primavera

2 estaciones

2 estaciones

2 estaciones

2.8. Nivel de servicio al cliente

Los productos alcanzan su valor cuando se encuentran en manos del cliente, en el
momento y lugar requeridos.
El concepto de servicio al cliente es esta clara aportacin de utilidad de momento
y lugar, siendo su papel el de realizar el valor en uso, consiguiendo, como ya se ha
expuesto anteriormente, una diferenciacin significativa de la oferta total,
derivada del valor aadido por el servicio al valor del producto en s.
La gran importancia del servicio al cliente, que ya se ha recalcado anteriormente,
proviene del hecho de que, junto con la calidad y el precio, conjura la visin que
los consumidores tienen de los productos.
Se pretende destacar ese papel clave, para constituir uno de los factores ms
potentes que se pueden utilizar a fin de Atener ventajas competitivas, dependiendo
su eficacia del diseo y la gestin del sistema logstico.

63

Ser conveniente contar con una declaracin de la misin del servicio al cliente,
definiendo la finalidad de la empresa, sus lmites y aspiraciones, para disponer de
una clara indicacin de los cimientos sobre los que la empresa pretende consolidar
su posicin de ventaja, basada en un acercamiento en sus relaciones con el cliente.
Conceptualmente el servicio al cliente representa una filosofa de empresa un fin
de todos los elementos de la empresa a la hora de tomar decisiones. Por lo tanto,
es necesario un compromiso de todas las partes: marketing, produccin, finanzas,
etc., de considerar prioritario dar un buen nivel de servicio al cliente, que es quien
da el beneficio. Si una empresa consigue diferenciarse de la competencia gracias
al servicio que ofrece al cliente, est consiguiendo una ventaja competitiva clave.

2.9. El servicio al cliente y la funcin comercial y logstica de la empresa

A medida que, por parte de los clientes, crecen las expectativas -y,
consecuentemente, las exigencias sobre el nivel de servicio recibido, y, en el
mercado disminuye la influencia de las marcas de los productos -al ir desapareciendo las caractersticas que diferenciaban, entre s, artculos idnticos de
distintos fabricantes y en las que se basaba la eleccin-, va adquiriendo ms
relevancia el papel que la funcin comercial reconoce al servicio del cliente,
constituido en elemento diferenciador entre la oferta de una empresa y la de su
competencia, que es visto, por parte del cliente, como un valor aadido al del
producto bsico, hacindolo ms atractivo a la demanda, de lo cual se desprende
que es fundamental contar con una poltica que se identifique con el mismo.
Tal como se ha expuesto a propsito de la descripcin de los factores que
componen el nivel de servicio, la calidad del producto y la Habilidad de la entrega
han sustituido en algunos casos al precio y las promociones, como criterios de
decisin a la hora de formalizar un pedido.
La repercusin del servicio al cliente y de la gestin logstica sobre la eficacia de
la funcin comercial, se aprecia mejor si se introduce no slo el enfoque hacia el
cliente final (llamada franquicia al consumidor), sino tambin hacia el
intermediario (tambin llamada franquicia al comercio), a travs de lo que se
64

conoce como marketing de relacin, siendo vital potenciar su desarrollo al

mximo, entonces, tal como se indica a continuacin, la maximizacin de la
eficacia de la funcin comercial es producto de los tres componentes:
Eficacia funcin comercial = Eficacia produccin x Coeficiente de franquicia
siendo:
Coeficiente de franquicia = Franquicia al consumidor x Franquicia al comercio
Cada uno de los factores considerados tiene alrededor los elementos que permiten
que sus valores mejoren. Algunos de ellos podran ser:
- Eficacia comercial: Mantenimiento de los clientes y de la cuota de mercado.
-

Eficacia productiva: Variedad y calidad de la produccin, as como sus

lead-time y su nivel de costes.

- Franquicia consumidor: Prestigio de marca, producto y servicio que percibe,

as como flexibilidad, disponibilidad y rapidez de servicio.
- Franquicia comercio: Capacidad de transmitir imagen de marca y atencin
rpida y completa de los requerimientos que le exige a su mercado.

Errores de
servicio (%)

I
2

1987

1992

1997

Evolucin nivel servicio como ventaja competitiva.

65

Ventaja
competitiva

Como conclusin, se puede aadir que la nueva organizacin integral al servicio

del cliente, que busque proporcionar valor aadido al producto a travs de aqul,
debe partir de una segmentacin de clientes -por zonas geogrficas, volumen de
ventas o rentabilidad-, de manera que las funciones logsticas, financieras,
administrativas y de almacenaje estn armoniosamente coordinadas en su relacin
con las actividades de entrada de pedidos, crdito y reclamaciones.

2.10. Anlisis de coste/servicio

La etapa primordial, la de identificar las necesidades de servicio al diente,
comprende:
- Determinar cules son los componentes esenciales de este servicio,
clarificando qu factores inciden sobre el comportamiento del cliente y
acotando, por informacin obtenida a travs de l, los elementos que
considera de mayor inters.
- Clasificar los componentes del servicio para su importancia relativa y
establecer, para cada uno de los segmentos, qu aspectos del servicio estn
dispuestos a compensar a los otros.
- Identificar, finalmente, segmentos de servicio al cliente, resultado de agrupar
clientes que presenten requerimientos similares de servicio, de observar
posibles diferenciaciones del servicio ofrecido, del valor del producto o que
si todos los productos requieren el mismo nivel de servicio.

2.11. Componentes de servicio al cliente

Al hecho de que no se conozca, con rigor, de qu manera incide el servicio al
cliente sobre las ventas, se aade la gran cantidad de definiciones no coincidentes,
pero complementarias, de estos trminos.

66

Componentes del servicio al cliente

En la pretransaccin
Relacionados con la poltica o los programas de la empresa:
1. Poltica de servicio al cliente.
2. Accesibilidad al cliente.
3. Flexibilidad en la organizacin.
4. Limitaciones v comodidades en el orden del pedido.
5. Fechas de entrega fijas.
6. Tiempo de respuesta a consultas.

Durante la transaccin
Variables implicadas directamente en la funcin fsica de la distribucin:
1. Tiempo del ciclo de produccin.
2. Disponibilidad de existencias.
3. Calidad del producto.
4. Fiabilidad de entrega.
5. Entregas completas.
6. Calidad de los albaranes y de las facturas.
7. Informacin sobre el estado del pedido.
8. Posibilidad de tratar pedidos de reposicin.
9. Flexibilidad en la sustitucin de productos.

67

En la posttransaccin
Elementos, en general, de apoyo al producto o mientras ste es utilizable:
1. Empaquetaje del producto.
2. Soporte tcnico en la instalacin y el mantenimiento.
3. Calidad de la documentacin.
4. Garanta y seguimiento del producto.
5. Procedimientos para atender reclamaciones del cliente.
6. Tiempo de respuesta y calidad.
7. Procedimientos de devolucin.
8. Disponibilidad de recambios.
9. Sustituciones temporales durante las reparaciones.
10. Servicios anexos: asesoramiento, servicio tcnico, etc.

2.12. Niveles y segmentacin del servicio

Ser necesario establecer una priorizacin en el servicio al cliente que, partiendo
de la base de que el presupuesto asignado es limitado y de que no son rentables de
igual modo todos los clientes ni todos los productos, enfoque el tema con una
asignacin de recursos.

68

2.13. Percepcin del nivel del servicio

Una vez establecido el nivel de servicio para cada cliente ser necesario, de forma
peridica, hacer revisiones de este sistema para establecer si se necesitan
revisiones o adaptaciones para cumplir las exigencias de nuestros clientes.
Zeithmal y otros autores han determinado el proceso que nos permite determinar
la percepcin del nivel de servicio por parte del cliente.

Definir el rea de competencia

En primer lugar habr que ponerse en la mente del cliente para poder determinar
qu empresas son nuestra competencia tanto directa, producto contra producto,
como indirecta, por los servicios ofrecidos al cliente. etc. Desde el punto de vista
del cliente se pueden hacer comparaciones de productos cercanos o, si no puede,
de servicios parecidos, por ejemplo, servicio de mantenimiento de los ordenadores
de la empresa, fotocopiadoras, telfonos, etc. Aunque todos estos artculos sean
diferentes el cliente los compara para evaluar el nivel de servicio que recibe. La
mejor manera de establecer la competencia real por parte del cliente es hacerle las
preguntas a l directamente, para establecer su visin de nuestra empresa.
69

Determinar las definiciones de servicio segn el cliente

Una vez sabemos contra quin competimos, habr que saber qu quiere un cliente
de un buen servicio. Tambin en este caso ser necesario establecer una relacin
con el cliente para entender mejor sus deseos. Esto se puede hacer directamente,
lo cual comporta ciertos prejuicios establecidos por el cliente ante nosotros, o bien
indirectamente, utilizando los servicios de empresas especializadas en este tipo de
estudios. Las dos formas bsicas de conocer los requisitos de un buen servicio al
cliente es por medio de entrevistas personales o con reuniones con ms de un
cliente para que exista un contraste de opiniones dirigidas por el entrevistador
hacia un objetivo final: determinar una suma de observaciones sobre el servicio al
cliente.

Establecer los factores clave del servicio a partir de los estudios anteriores
De todos los factores que resulten de la investigacin anterior, hay que establecer
cules tienen ms importancia y cules menos, o bien qu ganancias en ciertos
aspectos pueden comportar no conseguir otros. Por ejemplo, a un cliente le
interesar ms la fiabilidad en la entrega que el plazo de entrega. Estos estudios
hay que hacerlos para todos los clientes ya que las preferencias no tienen que ser
las mismas para todos ellos. Estos resultados nos pueden determinar la poltica de
servicio al cliente teniendo en cuenta la importancia que tiene cada cliente y sus
necesidades.

Identificar la posicin de la compaa hacia la competencia

Si ya sabemos qu quiere el cliente y con qu importancia, hay que determinar
cmo nos ve el cliente en estos factores ante la competencia. Esto se puede
conseguir por medio de cuestionarios en los que se pide al cliente que haga una
valoracin cuantificada de cada uno de estos factores en relacin con la
competencia. Si es posible, para no tener resultados errneos es mejor hacer este
estudio a travs de empresas externas.
70

CAPITULO III
La logstica y la gestin en el entorno Just in Time (JIT): la
respuesta rpida
Aunque existan diversas variantes de conducta, los enfoques logsticas
tradicionales utilizan generalmente mtodos estadsticos para determinar el nivel
ptimo de existencias y tambin el de la cantidad de productos que es necesario
obtener en una serie de produccin, en funcin de las salidas histricas o de las
previstas.
Tradicionalmente, dos son los sistemas utilizados en el caso del nivel de stocks: el
primero se aplica procediendo a reponerlos cuando stos adquieren un nivel
inferior al denominado punto de renovacin de existencias PRE) -establecido
teniendo en cuenta el tiempo de espera de este reabasticimiento-, y el segundo se
aplica fijando un perodo predeterminado de renovacin a intervalos fijos entre
pedidos, en el cual se verifican los niveles de stock existentes, momento en que se
solicita una cantidad de material variable segn el stock existente.
En estos enfoques tradicionales se puede recurrir al concepto de dimensiones
ptimas del pedido o lote econmico (LEP) para acotar la cantidad adecuada que
se necesita renovar y constituir el inventario, basado en minimizar la suma del
coste de mantenimiento del stock con el de preparacin del pedido (o el coste de
lanzamiento de un lote de fabricacin cuando se trate de produccin).

Implicaciones logsticas de la filosofa JIT

El objetivo de la gestin JIT es que, con un coste razonable, se atiendan las
necesidades concretas de la demanda mediante remesas que, respondiendo a un
mayor ritmo, cumplan las exigencias de tiempo que aqulla imponga.
Un primer paquete de implicaciones logsticas resulta de la necesidad de una
planificacin cuidadosa que permita el funcionamiento sincronizado de la cadena
en su totalidad, incluya la propia demanda e identifique sin retrasos sus
71

requerimientos, aspecto que se consigue a travs de una estrecha relacin entre el

suministrador y el cliente, como mnimo por lo que respecta al nivel de
informacin y coordinacin. Si falta la disciplina de planificacin, se produce una
inestabilidad en la programacin, lo cual provoca alteraciones y cambios de
planes frecuentes, con los consiguientes costes ms elevados, adems de
producciones urgentes para paliar los errores o los defectos de un sistema de
planificacin incorrecto.

3.1. Respuesta rpida de la logstica

Dado que la tendencia de los mercados es presentar cada vez ms una mayor
sensibilidad al tiempo (recuerden la explicacin referente al servicio al cliente), si
se combina una fabricacin y una entrega justo a tiempo con una logstica de
respuesta rpida, con el fin de poder satisfacer rpidamente las necesidades
individuales de la demanda, no hay duda de que se conseguir un importante
margen competitivo.
En este principio descansa la QR (Quick fesponse), que propone el diseo de
organizaciones con una elevada capacidad de reaccin y que recurren al concurso
de las tecnologas de la informacin para conseguir datos sobre la demanda en
tiempo real -o lo ms real posible- (conexin con los escneres de los puntos de
venta de las superficies comerciales).
De esta manera se obtendrn, junto con respuestas JIT, suministros de productos
adecuados, en los lugares y momentos adecuados, manteniendo sin embargo unas
existencias mnimas, con unos costes de aprovisionamiento limitados gracias al
principio de agrupamiento.
Se puede alegar que la QR implica una inversin considerable en sistemas de
informacin, lo cual es cierto, pero tambin es cierto que su rentabilidad es
importante al sustituir existencias por dicha inversin y adems presentan ventajas
competitivas destacables cuando son necesarios elevados niveles de servicio.

72

3.2. Cadena de Suministro

Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en ingls, Supply Chain) se
entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de
informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como
fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de
Abasto" y "Logstica", en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo,
por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente; sin embargo, es
importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la
materia a nivel mundial.

Definicin de la "Cadena de Abasto"

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena
de Abasto" como:
1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con
materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final
utilizando los productos terminados.
2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados,
al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso
logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de
productos terminados al usuario final."
Definicin de la "Logstica"
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define
"Logstica" como:
73

"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y

almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del
punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los
requerimientos del cliente."

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda

la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia,
Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin
(Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de
almacenaje y distribucin de productos terminados (Distribucin), con el objetivo
de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de
tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar. La Cadena
de Abasto al igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la
existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es
fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply
Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

Funciones de la Cadena de Suministro (o Abasto) interna

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de
manufactura son:

Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la

oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
disea y ejecuta para soportar esta oferta.

Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad

del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas
transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos
derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe
inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus
instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Produccin.
74

Control de Produccin (CP), que, derivado de las politicas particulares

de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda,
se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia,
dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios

para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de
inventario de insumos.

Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto

terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo
llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede inclur otros
almacenes Centros de Distribucin (CDs) no.

No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportar

jerrquicamente a una misma Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el
sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro
interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.
La sincronizacin es muy importante en stas cadenas para que no se produzca
desperdicio, medido como inventario, tiempo falla de servicio al cliente. Ayuda
contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni
faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un
denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip
effect). Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de suministro
es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin.

Suministro
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y
suministran las materias primas para fabricacin de los productos terminados. En
primer lugar, partamos de la definicin etimolgica: el vocablo suministro deriva
del latn SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRAERE servir, y
se entiende como "PROVEER LO NECESARIO". Doctrinariamente, podemos
75

definir al Suministro como un contrato de ejecucin o tracto sucesivo, peridico y

continuo destinado a la entrega de bienes materiales, en la que el suministrante o
proveedor (que puede ser una persona natural o jurdica) est obligada a entregar
continua o peridicamente bienes y la persona que los recibe "suministrado" a
pagar el precio. Segn su realizacin, podemos sealar que el Suministro es un
contrato por medio del cual una parte (suministrante o proveedor) se compromete
a cumplir con prestaciones peridicas o continuadas frente a la otra parte
(suministrado) durante un tiempo determinado o cuando el suministrado segn sus
necesidades las solicite, a cambio de un precio. Legalmente, (vale decir, en
nuestro Cdigo Civil) se entiende que "por el Suministro, el suministrante se
obliga a efectuar en favor de otra persona, prestaciones peridicas o continuadas
de bienes". El suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado a la
entrega de cosas materiales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un
precio, es decir, es oneroso.
Es un contrato de prestaciones recprocas y diferidas que produce la transmisin
del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta traslacin no
se da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carcter oneroso,
empero se puede pactar que sea a ttulo gratuito sin quedar por ello
desnaturalizado. En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual
una de las partes se obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo
requieran, por un precio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las
mercaderas determinadas en el contrato, para que las consuma o las incorpore a
otras, o las transforme a fin de fabricar otras mercaderas.
Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a ejecutar
a favor de las otra prestaciones (peridicas o continuadas) de cosas. Hay contrato
de suministro cuando una persona se obliga a entregar o promete entregar a otra,
en pocas fijadas de antemano o a fijarse generalmente en diversos periodos, y
mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o varios precios por
unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, slo para su uso o goce, en
cantidad o extensin conforme a las necesidades del cliente o la posibilidad de
produccin del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual siendo stas
inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas partes no se
76

cumplirn parcial o totalmente. Es un contrato bilateral de prestaciones recprocas,

oneroso, sin duda el ms mercantil de los contratos regulado por el Cdigo Civil,
concebido y tratado tangencialmente por la tradicin la filosfica humanista que
privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial, sin meritar las implicancias del
plano econmico-social y la prctica comercial para definirlo como la entrega de
bienes o prestacin de servicios en forma peridica o continuada a ttulo oneroso o
a cambio de un precio y por excepcin puede celebrarse a ttulo gratuito. Por
ltimo, Semnticamente, es la provisin consistente en facilitar lo necesario para
un fin o para fa satisfaccin de una determinada necesidad.
Fabricacin
En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados
Distribucin
Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una
red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena
comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus
clientes.

3.3. El producto. Ciclo de vida. Caractersticas de inters logstico

El producto se debe ver como el resultado final que una empresa ofrece a su
clientela; con esta cosideracin ms amplia, siempre consiste en una determinada
proporcin de mercadera fsica y de servicio asociado. En una empresa de
servicios (banco, hospital...), el producto o resultado final es casi puramente un
servicio; en cambio, en una empresa industrial, ste es fundamentalmente la
mercadera fsica.
El componente servicio del producto, presentar exclusivamente caractersticas
intangibles, como la calidad, la conveniencia o la distincin, mientras que el
componente mercadera del producto tendr atributos fsicos, como peso,
volumen y forma. De una forma u otra, el producto final es aquello que genera los
77

ingresos de la firma.
La logstica tiene un papel clave en la obtencin de este espectro de productos
finales compuestos por mercadera y servicio, as como en la coordinacin de todo
el flujo de informacin y de materiales entre clientes v proveedores, la gestin y la
asignacin de recursos.
Con el fin de disear el sistema logstico que refleje los diferentes usos que se le
pueden dar a los productos, se suele hacer una clasificacin basada en los hbitos
de compra (bienes de consumo) o en el punto de entrada en el proceso de
produccin (bienes industriales).
Los bienes de consumo estn constituidos por productos dirigidos al usuario final,
y atendiendo a las diferencias de los modos y los lugares de adquisicin se pueden
subdividir a su vez en tres grupos:
-

Productos de conveniencia, caracterizados por ser adquiridos frecuentemente

de forma inmediata y estableciendo pocas comparaciones, y porque presentan

costes de distribucin generalmente altos, en relacin con los de venta, a causa de
requerir una extensa distribucin, obtenida con muchos puntos de venta
(productos para la higiene personal, para el trabajo y de la rama alimentaria).
-

Productos comerciales, en los cuales los consumidores hacen bastantes

comparaciones en todos los sentidos (precios, calidad, funcionamiento, etc.) y
cuyos costes de distribucin son un poco ms bajos que los anteriores, puesto
que los puntos de venta no suelen ser tan numerosos (mobiliario domstico,
automviles, moda, etc.).

- Productos especiales, los cuales responden a tipos y marcas muy concretas y

tienen costes de distribucin ms bajos que los dos grupos anteriores, ya que
requieren una distribucin y un nivel de servicio inferior a ellos (marcas de
fabricante, yates, etc.).
Los bienes industriales comprenden los productos que se utilizan para obtener
otras mercaderas o servicios, por ejemplo, formando parte del producto final, tal
como las materias primas, o utilizados en el proceso de fabricacin, como los
78

edificios y equipos de produccin.

Ciclo de vida del producto

La evolucin de la demanda de un producto generalmente sigue una curva como
la representada, en la cual se pueden diferenciar cuatro etapas; cada una de ellas,
al conocerse anticipadamente las necesidades, da lugar a diferentes enfoques en la
planificacin de su estrategia de distribucin:
-

Desarrollo, etapa en la cual las salidas no son muy numerosas y se ha de

almacenar de forma limitada, en pocos lugares.

- Expansin, con un aumento rpido del volumen de ventas en el caso de que

el producto tenga buena aceptacin; interesar observar constantemente la
evolucin de la demanda, para asegurar la disponibilidad en funcin de la
misma.
-

Madurez, caracterizada por la estabilizacin de las ventas en su nivel

mximo y lo que provoca la utilizacin de numerosos puntos de almacenamiento, bajo un preciso control de la disponibilidad.

79

3.4. La tarifa de los precios de los productos. Factores y tipos

Si bien a la hora de determinar el precio intervienen diversos factores \ teoras
(tales como la econmica, la del comportamiento del comprador y la de la
competencia), en este apartado solamente se considerarn los aspectos
relacionados con la logstica, por lo que contemplaremos el establecimiento de
precios basados en la situacin geogrfica y de precios especiales, ocasionados
por costes logsticos (principalmente, a causa de las diferentes estructuras de las
tarifas de transporte).

Fijacin geogrfica de precios

Es corriente que el coste de distribucin vare en funcin de la localizacin
geogrfica de la demanda.
Entre los mtodos que se enumeran y que establecen los precios sobre esta base,
se escoge el que mejor responda al grado de rigor y concrecin que se pretenda
conferir a la estructura de precios, y que se adapte a la importancia concedida a
los costes administrativos que su adopcin comporta.
Entre los ms utilizados destacaremos los precios FOB (free of board), en funcin
del lugar donde el precio es efectivo (y el comprador asume la propiedad); por
ejemplo, un precio FOB en origen se refiere al precio en la fbrica (todos los
gastos posteriores como los transportes van a cargo del comprador). Tambin
destacaremos los precios por reas geogrficas, el precio nico (que tiene como
ventaja la simplicidad), y los precios igualitarios, que reparten los costes
diferenciados (transportes, etc.) sobre un valor medio.

Precios especiales o incentivadores

Existen adems precios especiales o incentivadores, los cuales generalmente
dependen de los costes logsticos y presentan dos modalidades:
a) Descuentos por cantidad: se establecen con el fin de incrementar las ventas y
80

se justifican, bsicamente, por la disminucin de los costes logsticos -los

del transporte principalmente- cuando aumenta el volumen; sin embargo no
se tiene que olvidar que en un pedido con un volumen mayor de productos,
los costes unitarios de fabricacin y distribucin pueden ser menores.
b) Ofertas: son descuentos en los precios que se aplican con el fin de incentivar
la demanda para que se realice fuera de su perodo convencional y evitar as
la acumulacin de existencias que se originara si la produccin fuera
regular durante todo el ao, de esto se deriva un ahorro de costes logsticos
en concepto de espacio adicional para almacenamiento y en los gastos de
inventario.

3.5. Gestin logstica de los transportes

Las necesidades y los requerimientos de los sistemas de transporte pueden variar
enormemente en funcin del tipo de industria.
Aparecen, as, factores como la relacin existente entre el valor del producto y el
coste del transporte, la localizacin geogrfica, la obsolescencia del producto,
etc., me hacen inevitable una cuidadosa seleccin del sistema de transporte
idneo.

Transporte. Tipo y programacin

a. Tipo:
En este contexto se utiliza el trmino tipo para identificar el medio de
transporte empleado. As podemos diferenciar entre cinco tipos bsicos:
ferrocarril, por carretera, areo, martimo y fluvial, y por conducciones.
1) Ferrocarril
El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril es su capacidad para
transportar grandes cantidades a grandes distancias y de una manera rpida. Por
81

otro lado, los costes fijos del transporte por ferrocarril son altos a causa de las
grandes inversiones necesarias, inherentes a toda gran infraestructura, como son el
tendido de lneas, las estaciones, la maquinaria, los vagones, etc. Esto repercute en
la justificacin de la existencia y la utilizacin de este tipo de transporte en las
reas en donde hayan sistemas logsticos con redes y centros que supongan
transportes en grandes volmenes o tonelajes. Es por todo esto que los usuarios
principales de este medio son las industrias extractoras de materias primas, que
requieren una gran capacidad de carga.
Actualmente y a causa de lo que acabamos de exponer, pero tambin a causa de la
tendencia ya expuesta a trabajar con lotes pequeos y frecuentes, la tendencia se
decanta hacia una optimizacin de la carga por vagn, un recorrido medio diario
ms elevado y la utilizacin de trenes ms rpidos y cortos.
En el Estado espaol, el transporte de mercancas por ferrocarril presenta, a
diferencia de otros pases de Europa y sobre todo de Estados Unidos. un ndice
muy bajo de utilizacin por parte de las empresas a causa de unos motivos que los
usuarios de este transporte tambin tenemos que sufrir:
- Una estructura radial de diseo centralista, no coincidente con los grandes
flujos de mercancas.
- Un ancho de las vas diferente que dificulta, encarece y alarga el tiempo en
las conexiones internacionales.
- Una cultura burocrtica no enfocada a dar el servicio esperado a los clientes.
-

Unos precios que, frente a los costes del transporte por carretera, no
presentan una alternativa viable para paliar todos estos inconvenientes.

A pesar de todo esto, en los ltimos aos, la compaa de ferrocarriles del Estado
ha realizado importantes esfuerzos econmicos para paliar estos puntos dbiles.
La ltima muestra de este esfuerzo ha sido la inauguracin de un servicio de
transporte de recogida y entrega puerta a puerta con unos trenes especiales que
transportan remolques de camiones (servicio inaugurado entre Barcelona y
Madrid y pendiente de extenderse a otras reas de. Estado).
82

2) Transporte por carretera

La gran ventaja que aporta el transporte por carretera radica en la flexibilidad que
proporciona la entrega puerta a puerta, y que ninguno de lo* otros medios ofrece.
Este transporte posee una estructura de costes fijos bajos, dado que su soporte
fsico es la red viaria pblica, y costes globales altamente variables que se adaptan
al manejo de pequeos envos a cortas distancias.
La progresiva saturacin de las redes viarias de los pases desarrollados
(principalmente en los grandes corredores de trnsito de Europa, el ms cercano a
nosotros es el eje del Rhone), y los problemas medioambientales que comporta,
llevarn en el futuro a un tipo de restricciones de este medio de transporte.

3) Transporte areo
El medio areo es sin lugar a dudas el ms rpido para largas distancias; sin
embargo es el menos utilizado dado que los costes variables son muy altos, entre
ellos el mantenimiento de los aparatos, el combustible, los pilotos y los azafatas,
etc. De todas formas, los costes fijos nos son tan altos si los comparamos con los
del ferrocarril, el transporte martimo o los conductos, ya que tanto las terminales
aereoportuarias como las propias vas areas estn mantenidas por fondos
pblicos.
El transporte por avin puede ser el nico mtodo prctico para operaciones
logsticas con productos de vida limitada, como pueden ser el pesado fresco o la
moda de temporada.

4) Transporte martimo
Histricamente ha sido el medio ms empleado para el transporte de gran
capacidad a largas distancias.
Actualmente, es un sistema de bajo coste, ideal para largos desplazamientos con
grandes volmenes (productos qumicos, cemento, cereales), .tanque est limitado
83

por la necesaria proximidad de la fuente y el destino de las mercancas a las vas

martimas o fluviales y por su lentitud. Igualmente, los costes fijos son ms bajos
que en el caso del ferrocarril, pero ms elevados que en el resto de los transportes
terrestres.

5) Transporte por conductos

Los productos que ms frecuentemente se transportan por este medio son el
petrleo y el gas natural. Los costes fijos asociados a esta modalidad provienen de
la construccin de la red de distribucin, constituida por los propios conductos y
las estaciones de bombeo, y son incluso superiores a los de los ferrocarriles. Sin
embargo, es el sistema con costes operativos ms bajos y con capacidad para
trabajar las veinticuatro horas del da.

Programacin:
La programacin en los transportes tiene por objeto, por un lado resolver
problema que se presenta al tener un nmero determinado de fuentes productos y
puntos de demanda, y por otro, minimizar el coste teniendo cuenta la importancia
del producto y los medios de transporte disponibles.

Asignacin de los transportes segn la demanda. Metodologa

El primer paso de esta metodologa consiste en la construccin de la matriz de
transporte del sistema, en la cual se representan los datos de capacidad de
produccin de un producto en origen frente a la demanda de cada almacn en
destino.
Seguidamente se buscar una solucin inicial factible, que de entrada no tiene
porque minimizar los costes, y a la cual podemos llegar mediantes, diferentes
mtodos, desde el sencillo mtodo del coste mnimo, el cual consiste en ir
saturando fbricas y destinos por simple inspeccin, partiendo de los de coste
84

mnimo, y que se utiliza en sistemas de transporte elementales hasta sofisticados

algoritmos desarrollados especialmente en el mbito de la bsqueda operativa.
Estos se centran especialmente en el diseo de la red de almacenes de
distribucin. En la prctica, los modelos matemticos sobre transporte tambin
se utilizan de forma puntual y peridica para ratificar y validar el diseo
existente aplicado.
Finalmente hemos de tener en cuenta que conviene guiarse sobre todo por las
principales tendencias actualmente aceptadas en la logstica de distribucin
sobre la idoneidad cada uno de los sistemas de transporte en cuanto a coste,
inversin, calidad y nivel de servicio que ofrecen.

Determinacin de rutas de secuenciacin. Volumen de la flota

Uno de los problemas que hay que afrontar en cualquier sistema de transporte es
el de la creacin de unas rutas para los vehculos que minimicen los
desplazamientos en tiempo o en distancia.

3.6. Concepto del Sistema de Informacin Logstico (SIL)

Bsicamente el Sistema de Informacin Logstico (SIL) (en ingls llamado LIS,
Logistic Information System), es la estructura interactiva compuesta por personas,
equipos, mtodos y controles que, todos juntos, dan la informacin necesaria a la
direccin para tener una base para tomar decisiones sobre planificacin,
implementacin y control.
El SIL no es slo un sistema destinado a la recogida, tratamiento y almacenaje de
datos para poder generar informes, sino que adems se incluyen una serie de
herramientas que permiten la evaluacin de diferentes alternativas en el diseo
logstico.
Las herramientas o recursos de los que dispone el SIL van desde calculadoras,
archivadores o telfonos, hasta los sistemas de ordenadores ms avanzados,
85

comunicaciones va satlite, etc. Pero todos ellos, independientemente de su

tecnologa, tienen las mismas funciones de transferencia, transformacin y
almacenaje de los datos a tratar.
El diseo de un SIL viene marcado por dos aspectos:1 las reas de decisin que
marcarn en gran parte las necesidades tecnolgicas y la complejidad del SIL, en
especial sobre los subsistemas automatizados.
Un buen punto para empezar es determinar qu decisiones se desean extraer del
SIL, de forma que el SIL se estructurar en torno a las necesidades que requiera.

3.7. Intercambio de datos logsticos

Segn Dr. David Anderson of Temple (Baker & Sloane) se puede definir el
intercambio de datos logsticos (LogisticsData Interchange- LDI) como el uso de
cualquier sistema computarizado para la transmisin electrnica de informacin
logstica dentro de la compaa o con suministradores externos, transportistas,
almacenes o clientes. Por lo tanto, se puede considerar como una especializacin
del EDI.
Los datos internos que se necesita transmitir son de upo muy variado, como:
estado de la produccin, requerimiento de materiales, nivel de los diferentes
inventarios, preparacin de pedidos, rdenes de compra, etc. A nivel externo se
puede encontrar la necesidad de transmitir informacin sobre entregas, facturas,
comunicaciones con subcontratados, etc.
Por lo tanto es una gran oportunidad para reducir tanto desde dentro como
exteriormente los tiempos de transmisin mejorando as las relaciones entre los
diferentes elementos de la cadena logstica y, por lo tanto, permite mejorar
cuestiones tan importantes como los diferentes ciclos de la empresa,
aprovisionamientos, pedidos, etc.
Para conseguir los mximos beneficios con este sistema, todo el canal de
distribucin debe desarrollar al mximo sus sistemas informticos. Ello se debe a
que para una efectiva implementacin, el comprador y el vendedor deben tener
86

sus sistemas informticos conectados entre s. Con este fin, las empresas han
hecho grandes inversiones en el desarrollo de tecnologas apropiadas.
Como el LDI se est desarrollando con gran rapidez, se estn creando diferentes
estndares que pueden causar problemas a la hora de asegurar la compatibilidad.
Para intentar resolver este problema, organismos como TDCC% ANS" o EAXAECOC. intentan ayudar en este punto. Las nuevas tecnologas como la
implementacin de sistemas expertos o el desarrollo de transmisin por fibra
ptica, permitirn reducir los costes del LDI y poder dar cada vez una mayor
calidad y diversidad de servicios.

3.8. Innovaciones en el SIL

A continuacin describiremos brevemente cuatro herramientas o sistemas nuevos
que han surgido ltimamente para incorporarse al SIL. Esto\ son: sistemas
expertos (inteligencia artificial), rentabilidad directa del producto, control del
canal de producto y control de procesos estadsticamente.'"
Segn la definicin de Michael Ham," los sistemas expertos se pueden definir
como un programa que imita a un humano experto, haciendo uso de sus mtodos
y datos adquiridos y desarrollando como un humano experto un sistema experto
que puede resolver problemas, hacer previsiones, sugerir posibles tratamientos y
ofrecer consejos con un grado de precisin igual a su homlogo humano.
Los mtodos y tcnicas de la inteligencia artificial permiten alcanzar estos
propsitos. A partir de la comprensin del proceso que se quiere implementar y la
observacin de cmo acta el personal involucrado, es posible establecer ciertas
costumbres decisorias y heursticas con las cuales se pueden guiar las acciones de
los directores de las diferentes reas de la empresa. Por ejemplo, en el Centro
logstico Areo de USAF en Sacramento se llev a cabo un proyecto de
inteligencia artificial aplicado a la gestin del inventario. Se detectaron 441
costumbres decisorias para establecer las bases del sistema experto. En el test de
prueba se pudo detectar un error de 600.000 dlares gracias al sistema experto.

87

Otra innovacin es la rentabilidad directa del producto (Direct Product

PwfitabiliPi- DPP). Consiste en calcular la contribucin neta de un producto en
concreto sobre el margen bruto. Al igual que para encontrar el margen neto, hay
que identificar los costes atribuibles al producto, incluyendo espacio,
manipulacin y mantenimiento. Ello hace posible examinar el coste de cada lnea
de producto v ayudar a identificar v aislar los factores de coste que pueden ser
inaceptables en un momento determinado.
La gestin del canal del producto consiste en verlo como una unidad a lo largo de
todo el conducto logstico, es decir, el aprovisionamiento de material, compras,
produccin y distribucin. Las reas de decisiones clave para la organizacin del
sistema incluyen las necesidades del cliente, planificacin del producto v
situacin del inventario. El objetivo es minimizar los costes relacionados con la
adquisicin y distribucin del producto y alcanzar, al mismo tiempo, los niveles
de servicio al cliente deseado.
El xito en la implementacin de este sistema implica actualizaciones necesarias
de los sistemas corporativos y del SIL. Esto incluye el desarrollo de mejoras en
los enlaces con los suministradores, clientes, transportistas y gestores de los
almacenes, igual que la capacidad para gestionar la informacin en los canales
logsticos.

3.9. Nuevos modelos organizativos para la logstica

En la ltima dcada ha aflorado un creciente nmero de empresas que,
entendiendo la logstica como un medio importante para conseguir ventaja
competitiva, y modificando por tanto la estructura organizativa, la posicin
estratgica y el trato que daban a la gestin, han conseguido el xito en el
mercado; si bien su expansin ha podido ser debida a muchas variables, no
podemos dejar de reconocer el importante papel que ha jugado la logstica.
En esta lnea, los cambios que se han ce introducir en las empresas para seguir
este camino vanguardista y considerar la logstica de forma integral, bajo los
nuevos modelos organizativos, no implican nicamente un allanamiento de la
88

pirmide funcional, sino que obligan a una reestructuracin de los organigramas,

adems de un cambio de cultura de empresa que se ha de impulsar desde la cpula
de mando.
De acuerdo con ello, se tendrn que emprender acciones que incidan en la
estrategia y organizacin de la compaa, por los menos en los aspectos que
siguen:
- Gestin integrada de los flujos de materiales, tanto de los proveedores hacia
los puntos de proceso, como desde stos hacia la demanda, los cuales se
coordinan juntamente con la informacin entre todas las operaciones de la
cadena de produccin; se abandonar, por supuesto, toda aquella gestin
que est basada en una estructura puramente funcional y vertical.
- Gestin y control de los recursos y utilizacin eficiente de los activos, a fin
de optimizar el rendimiento sobre la inversin en lnea con lo expuesto.
-

Gestin del servicio al cliente -despus de su definicin y medicin-, de

forma diferencial por segmentos ce mercado, preocupndose por la
rentabilidad del cliente, es decir, orientando la organizacin al cliente como
meta principal

Sustitucin de polticas de multiproveedores y relaciones breves por tendencias a largo plazo en estas polticas, que descansen en la calidad de los
suministros y el servicio al cliente.

- Utilizacin de tcnicas de respuesta rpida (recuerden los sistemas QR y

JIT, y reposicin de existencias fundamentada en una visin clara de la
demanda, obtenida con la ayuda de los sistemas ce informacin en tiempo
lo ms real posible, lo cual comporta una reduccin clara de las existencias.
Todas ellas realzarn el papel central de la logstica como una tarea orientada a
los procesos de gestin. Adems, es probable que las empresas futuras
nicamente desarrollen actividades en la cadena de valor que entiendan les aporta
alguna ventaja diferencial y confen el resto a subcontratistas, coproductores y
asociados logsticos, tal como se vio en el segundo captulo.
89

3.10. El papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las

estrategias
El lograr un nivel superior en el servicio al cliente con los menores costes
asociados posibles, que es el objetivo de la logstica y de la gestin de la cadena
de produccin, es uno de los objetivos prioritarios de la gestin empresarial, en el
cual la logstica tiene un papel fundamental.
En efecto, es a partir de la comprensin de las necesidades de cada segmento de
clientes, que motivarn la elaboracin de las estrategias correspondientes, que se
derivar el desarrollo de estructuras, despus papeles funcionales y, finalmente,
procesos de ejecucin; todo ello siguiendo este orden.
No resultara nada eficaz empezar la casa por el tejado, introduciendo por
ejemplo, cambios en el organigrama o trasladando personas de un lugar a otro sin
que antes se haya determinado la estrategia adecuada.

3.11. Tendencias
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases
desarrollados, con el fin de conseguir ventaja competitiva sobre la competencia,
les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su alcance. Estando
ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de produccin y el
marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la gestin
logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y
que la distinga del resto.
Puesto que en el campo de la alimentacin de gran consumo los mrgenes
comerciales son muy bajos, la necesidad de reducir los costes logsticos es muy
importante. Por esto, dentro de este sector es donde se han originado las ltimas
tendencias de optimizacin del sistema logstico y de servicio al cliente.
La primera iniciativa llevada a cabo por la industria fue la del Efficient Consumer
Response (ECR), la cual se centra en mejorar la relacin entre el suministrador y
el detallista con el fin de reducir las dualidades onerosas.
90

Esta primera propuesta ya se ha visto desbordada por una nueva, ms amplia,

conocida como Supply Chain Manageme.nl, centrada no nicamente en el
proveedor y el detallista, sino en toda la cadena de suministro, desde el productor
de materias primas hasta el cliente.

91

CONCLUSIONES
Despus de haber realizado esta investigacin, estudio referente al sistema
logstico

sus

componentes,

he

considerado

que

los

sistemas

de

aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica con la red logstica que

supone la correcta comunicacin entre todos ellos y en los dos sentidos del flujo
que ya consideramos en este anlisis como son el flujo de material y el flujo de
informacin.

El plan de actividades de la logstica empresarial y, a partir del servicio al cliente,

elemento que no nos cansaremos de considerar como objetivo bsico de toda la
actividad del sistema logstico e integral, considerando como elementos
necesarios la poltica y planificacin integral, el suministro al cliente, la
fabricacin, los transportes, el almacenamiento, compras y aprovisionamiento.
Para materializar el plan, es necesario considerar las directrices: tipo de
distribucin segn producto, posibilidad de consolidacin de envo, operativa
segn los componentes intercambiables y relaciones con otros elementos de la
cadena logstica.

Tambin se han determinado los objetivos del sistema: distancias, sistemas de

transporte, etapas, manipulaciones y traslado de los productos, inventario, etc.
Me he preocupado que la cadena logstica y su implementacin en funcin de los
factores que interviene, especialmente el alcance geogrfico y el tratamiento de
existencias, cosa que nos ha llevado una vez ms a la organizacin logstica y a
las relaciones horizontales necesarias entre los estamentos de la empresa y el resto
de la cadena logstica, y por tanto a la importancia del transporte internacional de
mercanca (TIM), con la conexin directa de tipo funcional.

El futuro de la logstica y sus mtodos operativos sern y son los nuevos modelos
organizativos y sus tendencias son cada vez ms integradoras dentro de la cadena
logstica, ganando importancia en su gestin durante los ltimos aos y que por
tanto conviene tener en cuenta para el futuro prximo.

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RECOMENDACIONES
Al finalizar este estudio acerca de la gestin logstica y su operativa en Comercio
Exterior, recomiendo lo siguiente:

Enfocar como elementos necesarios para un sistema logstico la planificacin,

planeacin, organizacin y control de todas las actividades y elementos claves
para obtener el xito en cualquiera de los procesos logsticos.

Considero como preferencia importante a esta actividad, que las estrategias y la

toma de decisiones sean beneficiosas para los sectores involucrados, considerados
como operadores de Comercio Exterior.

Como un gran propsito a convertirse como una de las principales herramientas

para una buena organizacin de una empresa lder en operacin de transporte
internacional.

Sus enfoques y antecedentes del desarrollo de esta ciencia no son ms que un

apoyo al conjunto de actividades que hoy en da son todo un proceso y permita
que su evolucin a travs del tiempo sea merecedora de crecientes usos y apoyo
con la tecnologa para dar de manera eficiente rentabilidad en los negocios.

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BIBLIOGRAFIA

Ronald H. Ballou. Logstica Administracin de la cadena de suministros.

Quinta Edicin. Mxico.

August Casanovas y Llus Cuatrecasas. Logstica Empresarial. Gestin

2000.com. Barcelona 2001.

www.monografias.com

www.wikipedia.com

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