SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................... 3
1. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ..................................................................... 4
1.1 COMUNICAO....................................................................................................... 6
1.2 ASSERTIVIDADE ..................................................................................................... 9
1.2.1 Comportamento assertivo ................................................................................... 10
1.2.2 Comportamento no assertivo ........................................................................... 11
1.2.3 Comportamento agressivo .................................................................................. 11

1.3 FEED BACK ........................................................................................................... 14

1.3.1 Como conduzir o feed back ................................................................................ 15
2. SADE E SEGURANA DO TRABALHO ................................................................. 18
2.1 SESMT ..................................................................................................................... 19
2.1.1 Engenheiro de segurana do trabalho ............................................................... 19
2.1.2 Tcnico de Segurana do Trabalho .................................................................... 19
2.1.3 Mdico do Trabalho ............................................................................................. 21
2.1.4 Enfermeiro do Trabalho ....................................................................................... 23
2.2 CIPA ......................................................................................................................... 25
2.3 ACIDENTE DE TRABALHO E DOENA OCUPACIONAL ........................................ 26
2.3.1 Ato inseguro ......................................................................................................... 28
2.3.2 Condio insegura ............................................................................................... 29
2.4 EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL- EPI ................................................ 30
2.5 MAPA DE RISCO ..................................................................................................... 33
2.6 RISCOS AMBIENTAIS.............................................................................................. 35
2.6.1 Rudos .................................................................................................................. 36
2.6.2 Vibraes.............................................................................................................. 38
2.6.3 Radiaes ............................................................................................................. 39
2.6.4 Calor ..................................................................................................................... 40
2.6.5 Frio ........................................................................................................................ 40
2.6.6 Presses anormais .............................................................................................. 40
2.6.7 Umidade................................................................................................................ 41
2.6.8 Riscos qumicos .................................................................................................. 42
2.6.9 Riscos biolgicos ................................................................................................ 44
2.6.10 Riscos ergonmicos .......................................................................................... 46
2.6.11 Riscos de acidentes........................................................................................... 46

1
2.7 COMO ELABORAR O MAPA DE RISCO.................................................................. 47
3. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.............................................................................. 49
3.1 QUALIDADE ............................................................................................................. 50
3.2 PRODUTIVIDADE .................................................................................................... 51
3.3 OS SETE DESPERDCIOS ...................................................................................... 53
3.3.1 Produo em excesso ......................................................................................... 53
3.3.2 Tempo de espera ................................................................................................. 54
3.3.3 Transporte ............................................................................................................ 54
3.3.4 Processos desnecessrios ................................................................................. 55
3.3.5 Desperdcio de movimento ................................................................................. 55
3.3.6 Produtos defeituosos .......................................................................................... 55
3.3.7 Estoques............................................................................................................... 56
3.4 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................ 56
3.4.1 Grfico de Pareto. ................................................................................................ 56
3.4.2 Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama ............................. 57
3.4.3 Histogramas. ........................................................................................................ 57
3.4.4 Folhas de verificao........................................................................................... 58
3.4.5 Grficos de disperso. ........................................................................................ 58
3.4.6 Fluxogramas......................................................................................................... 58
3.4.7 Cartas de controle................................................................................................ 58
3.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL ............................................................... 59
3.5.1 Seiri - senso de utilizao ................................................................................... 60
3.5.2 Seiton - senso de arrumao .............................................................................. 61
3.5.3 Seisou - senso de limpeza................................................................................... 62
3.5.4 Seiketsu - senso de sade e higiene .................................................................. 63
3.5.5 Shitsuke - senso de autodisciplina..................................................................... 65
3.6 MELHORIA CONTNUA............................................................................................ 65
3.7 KAIZEN..................................................................................................................... 67
4. EDUCAO AMBIENTAL ......................................................................................... 68
4.1 A POLUIO ATMOSFRICA ................................................................................. 70
4.2 GUA NO BRASIL.................................................................................................... 72
4.2.1 A poluio da gua .............................................................................................. 73
4.3 A POLUIO DO SOLO ........................................................................................... 73
4.4 OS TRS R's DO CONSUMO ECOEFICIENTE ....................................................... 74

2
4.4.1 Reduzir ................................................................................................................. 74
4.4.2 Reutilizar............................................................................................................... 75
4.4.3 Reciclar ................................................................................................................. 76
4.5 COLETA SELETIVA ................................................................................................. 76
4.6 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL.................................................................... 77
4.6.1 Como atingir o desenvolvimento sustentvel ................................................... 77
4.6.2 Estruturas para uma economia sustentvel ...................................................... 79
5. RELAES DE TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO .................................... 79
5.1 HISTORIA DO TRABALHO ...................................................................................... 80
5.2 O QUE AS EMPRESAS PROCURAM EM UM PROFISSIONAL .............................. 84
5.2.1 Preparado para mudanas .................................................................................. 84
5.2.2 Competncia ........................................................................................................ 84
5.2.3 Esprito empreendedor ........................................................................................ 85
5.2.4 Equilbrio emocional ............................................................................................ 85
5.2.5 Marketing Pessoal ............................................................................................... 86
5.3 COMPORTAMENTOS QUE O PROFISSIONAL DEVE EVITAR: ............................. 87
5.4 O QUE OS PROFISSIONAIS ESPERAM DE UMA EMPRESA ................................ 89
REFERNCIAS .............................................................................................................. 90.

INTRODUO
Com o avano da tecnologia e o crescimento industrial cresce tambm a
competitividade, e para se manter num mercado cada vez mais exigente, onde
ter o melhor equipamento (no caso da indstria) ou a melhor qualificao (no
caso do profissional) no basta para se manter, surge ento a necessidade de
um modelo de gesto capaz de integrar as diversas reas de uma empresa.
O sistema de gesto industrial uma combinao de processos e prticas
dotadas de uma poltica visando atingir os objetivos de uma empresa com mais
eficincia integrando com mais eficcia os aspectos e objetivos da: gesto da
qualidade, gesto ambiental, sade e segurana ocupacional e das
responsabilidades sociais.

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1. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
O cenrio organizacional vive um processo de constante transformao
e em virtude dessa realidade as empresas precisam de profissionais dinmicos
e que se mostrem capazes de acompanhar as transformaes. No entanto, no
basta apenas adquirir tecnologia de ltima gerao e ensinar novas
metodologias aos funcionrios. Hoje, preciso ir alm para alcanar um
desempenho que atenda s necessidades do negcio. E um pr-requisito
fundamental para que isso acontea fazer com que as pessoas no apenas
formem grupos, mas sim consigam trabalhar em equipe, onde cada um exerce
um papel que complementa o desempenho do outro para atingirem objetivos
comuns.
Mas, como possvel fazer com que um grupo formado por vrios
indivduos, onde cada um possui suas percepes de vida, experincias e
opinies prprias formem uma equipe? A resposta pode estar no fortalecimento
das

relaes

interpessoais,

atravs

de

investimentos

em

programas

direcionados para que as pessoas colaborem para a construo de um clima

organizacional agradvel e produtivo.
O relacionamento interpessoal envolve o conhecimento de relaes
internas do prprio eu, como por exemplo, o autoconhecimento de
sentimentos, a srie de respostas emocionais, a auto-reflexo, o processo de
pensamento e outros fatores.
Tudo isso favorece a formao de um modelo cuidadoso e real de si
mesmo, mostrando elevado autoconhecimento, fazendo com que as pessoas
ajam de maneira mais eficaz diante dos problemas e situaes diversas da
vida. O relacionamento interpessoal ainda envolve a capacidade do ser
humano de experimentar e discernir padres, experimentar atraes do futuro
e de sonhar e tambm realizar potenciais.
Essa qualidade tem sido bastante valorizada atualmente, pois pessoas
que apresentam essa aptido conseguem desenvolver relacionamentos
interpessoais mais produtivos, com isso conseguem trabalhar melhor em
grupo, pois o pensamento central que se me conheo, tenho capacidade de

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estabelecer relacionamentos saudveis, j que conseguirei reconhecer o outro

tambm.
Apesar das relaes interpessoais serem to corriqueiras, fazem parte
de um processo complexo, que requer uma srie de requisitos para que sejam
satisfatrias. preciso aprender a se relacionar, o que no uma tarefa to
fcil quanto parece.
Para se relacionar bem com as pessoas, so necessrias algumas
competncias:
Auto-estima: A partir do momento em que voc se v como um ser nico, com
ideias prprias e merecedor de respeito ver as outras pessoas da mesma
maneira.
Autoconhecimento: Conhecer as prprias emoes.
Autocontrole: Controlar os impulsos.
Motivao: Capacidade de perseguir objetivos, sem desanimar diante de
obstculos.
Empatia: Colocar-se no lugar do outro.
Habilidades sociais: Lidar cordialmente com as pessoas.
Desenvolvendo essas competncias, devemos prestar ateno a
algumas atitudes que tornaro nossas relaes mais positivas:
- Conhecer a si mesmo;
- Equilibrar razo e emoo;
- Reconhecer e respeitar a viso que cada um tem das coisas.
- Estabelecer relaes de confiana;
- Oferecer e receber retorno de aes sem reaes emocionais intensas.

MOTIVAO
Motivao: Denomina

em psicologia,

em etologia e

em

outras cincias

humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para

um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que
leva ao. Assim a principal questo da psicologia da motivao "por que o
indivduo se comporta da maneira como ele o faz?". "O estudo da motivao
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comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por

que os seres humanos em determinadas situaes especficas escolhem,
iniciam e mantm determinadas aes"
O Sundae
Numa poca em que um sorvete custava muito menos do que hoje, um
menino de 10 anos entrou na lanchonete e sentou-se a uma mesa. Uma
garonete colocou um copo de gua na frente dele.
- Quanto custa um sundae?, ele perguntou.
- 50 centavos, respondeu a garonete.
O menino puxou as moedas do bolso e comeou a cont-las.
- Bem, quanto custa o sorvete simples?, ele perguntou.
A essa altura, mais pessoas estavam esperando por uma mesa e a
garonete, perdendo a pacincia.
- 35 centavos. Respondeu ela, de maneira brusca.
O menino, mais uma vez, contou as moedas e disse: Eu vou querer,
ento, o sorvete simples.
A garonete trouxe o sorvete simples, a conta, colocou na mesa e saiu.
O menino acabou o sorvete, pagou a conta no caixa e saiu. Quando a
garonete voltou, ela comeou a chorar medida que ia limpando a mesa, pois
ali, do lado do prato, havia 15 centavos em moedas, ou seja, o menino no
pediu o sundae porque queria que sobrasse a gorjeta da garonete.

1.1 COMUNICAO
A comunicao ou mais precisamente a ausncia dela nos afeta todos
os dias e vivemos no perodo mais crtico da comunicao de todos os tempos,
porm se no nos comunicarmos com eficincia e clareza nenhuma tecnologia
deste mundo ser capaz de transmitir nossas mensagens.
Veja um exemplo
CORONEL
Major amanh noite por volta das 21 horas o cometa Halley ser
visvel nessa rea um evento que s acontece uma vez a cada 76 anos. Bem
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mande colocar os soldados em forma no ptio em frente intendncia, eu vou

explicar a todos esse raro fenmeno, se acaso chover no poderemos ver o
cometa, ento coloque a tropa no teatro e eu lhes mostrarei filmes a respeito,
passe os detalhes para o capito e s isso.

MAJOR
Al capito! Por ordem do coronel amanh s 21 horas o cometa Halley
vai aparecer sobre o ptio em frente intendncia, mas se chover coloque a
tropa em forma e mande todos para o teatro onde esse raro fenmeno ter
lugar um evento que como se sabe s ocorre a cada 76 anos.
CAPITO
Oh tenente! Chegou bem na hora, por ordem do coronel que, alis, est
em muito boa forma amanh s 21 horas o fenomenal cometa Halley far uma
apario no teatro, mas caso chova no ptio da intendncia o coronel vai dar
outra ordem o que s acontece a cada 76 anos. Mande o sargento informar a
tropa e s isso.
TENENTE
Oh sargento descansar! Amanh s 21 horas o coronel vai aparecer no
tetro com o cometa Halley um evento que s acontece a cada 76 anos se
chover o coronel mandar o cometa para o ptio da intendncia e informe a
tropa imediatamente.
SARGENTO
Sentido! Muito bem pessoal ateno quando chover amanh s 21 horas
o fenomenal general Halley de 76 anos de idade acompanhado pelo coronel vai
dirigir um nibus da Cometa no ptio da intendncia em plena forma s isso.

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O processo de comunicao tem os seguintes elementos:

Emissor: responsvel pelo envio da mensagem
Mensagem: objetivo da comunicao
Receptor: a quem se dirige a mensagem
Cdigo: linguagem comum aos participantes do processo de comunicao
Canal: meio usado para envio da mensagem

Pode-se perceber que o processo de comunicao no algo to

simples, preciso que todos os elementos acima estejam integrados
perfeitamente para que se obtenha sucesso no processo.
Caso haja problemas com algum dos elementos da comunicao,
haver o que chamamos de rudo. O rudo qualquer coisa que provoque o
insucesso do processo de comunicao.
http://www.robertoavila.com.br/arquivos/redacao_aula02.htm

claro que quando nos comunicamos com as pessoas procuramos

fazer da melhor maneira possvel, mas s vezes cometemos algumas falhas
que podem comprometer a nossa eficcia na comunicao.
Veja alguns exemplos
1 No ter entendido e no perguntar:
Esse erro pode acontecer por medo da reao da outra pessoa, imagina o
chefe pedir para fazer uma tarefa e por no ter entendido voc faz errado.
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2 Entender e no responder:
No deixe as pessoas ficarem na dvida quando falarem com voc
3 Falar rapidamente e no esperar pela resposta:
Esse erro pode acontecer pela correria do dia a dia, mas esse erro pode causar
desconforto no seu interlocutor.
4 No ser claro e objetivo:
Ficar enrolando no ajuda em nada na comunicao, mesmo em assuntos
delicados procure falar sempre com objetividade.

1.2 ASSERTIVIDADE

Voc j se deu conta de quantos sim voc diz quando sua vontade real
dizer No? Quando isso acontece, acabamos de experimentar uma
profunda sensao de desgosto, raiva, frustrao e de irritao conosco
mesmo. Mesmo assim, difcil aprender: esse tipo de situao to comum
que acaba se tornando um grande ladro de tempo na nossa vida. E, pior do
que isso nos mantm refns da esfera das circunstncias.
As razes para dizer esse sim na hora errada so as mais variadas
possveis. Sentimos uma espcie de necessidade de ser sempre solcitos e
agradveis. Fazemos nossa parte para manter nossas amizades. Temos medo
de decepcionar as pessoas. Outro motivo muito comum o medo de assumir o
controle da situao: quando respondemos sim s demandas alheias, nos
calamos diante de nossas prprias decises. No importa os motivos. Cada um
tem os seus mas quando respondemos de forma positiva a uma resposta que
merecia ou deveria receber um no, estamos terceirizando nossa
administrao pessoal. E isso grave.
Dizer no no simples! preciso assertividade, certeza do que
importante, coragem, mas principalmente respeito ao seu prprio tempo!

Assertividade vem de ASSERO que significa afirmar.

Afirmar no acertar! Portanto, no se trata de acertar, mas de saber se
firmar e afirmar.

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10

Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios

direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta,
clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das
outras pessoas.
A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo
entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta
(submisso). Ser assertivo dizer "sim" e "no" quando for preciso.
Pessoas com comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, tem
maior grau de autocontrole e melhor auto-estima. Conviver com pessoas
assertivas tambm aumenta a auto-estima e diminui a agressividade.
A assertividade um comportamento fundamental nas relaes
interpessoais.
- necessria para que haja uma comunicao honesta e saudvel;
- necessria para que haja resultados satisfatrios para todos os envolvidos;
- necessria na vida familiar, profissional e social.
Ser assertivo permite que as pessoas se concentrem em encontrar uma
soluo que satisfaa a necessidades das outras pessoas, sem ceder de
maneira significativa.
1.2.1 Comportamento assertivo
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve
a expresso direta, pela pessoa, das suas necessidades ou preferncias,
emoes e opinies sem que, ao faz-lo, ela experiencie ansiedade indevida
ou excessiva, e sem ser hostil para o interlocutor. , por outras palavras,
aquele que permite defender os prprios direitos sem violar os direitos dos
outros.
- Ativo direto e sincero;
- Comunica uma impresso de respeito por si e pelos demais;
- V seus direitos e necessidades como iguais aos dos outros;
- Busca resultados onde todos ganham;
- Influencia os demais escutando e negociando;
- Conduz ao xito nas relaes;
- Alimenta relaes honestas, sinceras e abertas.

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11

1.2.2 Comportamento no assertivo

aquele em que a pessoa falha na expresso das suas necessidades
ou preferncias, emoes e opinies. Na medida em que a pessoa que tem
este comportamento a primeira a violar os seus prprios direitos, acaba por
dar ao outro a permisso para, tambm ele, o fazer.
- Pode ser passivo e indireto;
- Comunica uma mensagem de inferioridade;
- Permite que os desejos, necessidades e direitos dos outros sejam mais
importantes que os seus;
- Ajuda existir situaes de ganho por uma nica parte;
- Resulta em vtima permanente.
1.2.3 Comportamento agressivo
aquele em que a pessoa expressa as suas necessidades ou
preferncias, emoes e opinies, mas de uma forma que hostil, exigente,
ameaadora ou punitiva para com o interlocutor. A pessoa que tem este
comportamento defende os seus direitos, mas faz custa da violao dos do
outro.
- Pode ser passivo ou ativo;
- A agresso pode ser direta ou indireta, honesta ou desonesta, mas sempre
comunica superioridade ou desrespeito;
- Coloca os desejos, necessidades e direitos acima dos demais;
- Impem vantagens a si, sem permitir aos outros;
- Busca o ganho em cima da perda pelos outros.
Para comunicar-se de modo claro e assertivo necessrio escolher as
palavras que sejam diretas, sinceras, adequadas e respeitosas.
AJUSTANDO AS PALAVRAS
Incio de frases com eu e no voc:
a) Voc sempre me interrompe!
- Eu gostaria de no ser interrompido durante minha exposio.

b) Voc me prejudicou na frente das pessoas!

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12

- Eu me senti prejudicado quando voc disse aquilo na frente das pessoas.

Descrevendo, no julgando

a) Este trabalho est muito mal apresentado.

- A forma como voc apresenta os trabalhos precisa melhorar.

b) Se voc no mudar de atitude vai se envolver em um grave problema.

- Se voc continuar chegando atrasado serei obrigado a aplicar uma punio.

Expressando idias, sentimentos e opinies dando a informao de que

so prprias:

a) Voc me enfurece! (nega de quem so os sentimentos)

- Eu me incomodo quando voc insere dados incorretos.
(assertivo, confere propriedade aos sentimentos)

b) O nico meio sensato comear esse trabalho novamente.

(afirma uma opinio como se fosse fato, tornando-se agressivo e controlador)
- Eu creio que o melhor meio comear esse trabalho novamente (demonstra
que a opinio sua, tornando-se uma afirmao assertiva)

c) Voc no acha que devemos comear esse trabalho agora? (no assertivo,
indireto, nega propriedade)
- Eu acho que comear esse trabalho agora pode nos dar mais tempo para
conseguir mais informaes.
(assertivo, d propriedade s idias)

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13

Voc ASSERTIVO quando

Confronta algum sobre determinado problema que precisa ser resolvido

sem causar constrangimento em ambas as partes;

Permanece calmo e confiante mesmo quando se confronta com

sarcasmos ou crticas de qualquer ordem;

Mantm a calma diante de situaes embaraosas;

Procura resolver os problemas diretamente, sem julgar ou culpar os

outros e a si mesmo;

Sente-se a vontade quando olha os outros nos olhos e vice-versa;

Sabe que mais importante agir com justia do que querer agradar a
todos;

Fala o que sente e no espera que as pessoas adivinhem;

Afirma seu ponto de vista com respeito pelos outros;

paciente e sabe que as pessoas so diferentes;

Fala o que para ser dito e no espera que os outros entendam pela
sua cara fechada;

direto e no faz observaes cortantes ou manifestao de

impacincia;

Sabe que falar melhor do que usar a expresso corporal para que o
outro entenda;

Sabe que agredir ou apontar o dedo para os outros o pior caminho;

Sabe que sim sim e que no no, distinguindo bem o momento de

us-los;

Voc NO ASSERTIVO quando

Perde a calma com facilidade diante de situaes embaraosas;

Ao invs de resolver os problemas diretamente, comea a julgar ou

culpar os outros ou a si mesmo;

Sente-se pouco a vontade quando olha os outros nos olhos e vice-versa;

Por querer agradar a todos, injusto consigo mesmo;

Espera que as pessoas adivinhem o que quer;

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14

Foge das questes que envolvem confronto com outras pessoas;

S aceita seu ponto de vista e perde o respeito pelos outros;

Perde a pacincia e no aceita as diferenas;

No fala o que para ser dito e espera que os outros entendam pela
sua cara fechada;

indireto

e faz observaes

cortantes ou manifestao

de

impacincia;

Usa a expresso corporal para que o outro entenda;

Passa a agredir ou apontar o dedo para os outros;

No sabe dizer no ou no mantm compromissos;

1.3 FEED BACK

A palavra feed back no tem traduo direta para o portugus. Algumas
pessoas usam retroalimentao, mas isso parece mais um aspirador com
defeito

do

que

realmente

um

termo

para

ajudar

as

pessoas.

Feed back a capacidade de dar e receber opinies, crticas e sugestes

sobre alguma coisa pessoal ou profissional. uma das coisas mais
importantes na vida, de realmente aprender a fazer. Casamentos e
relacionamentos so baseados em poder conversar sobre o que incomoda e
como melhorar. Novos produtos e servios so lanados baseados nas
opinies de clientes. Nossa prpria vida pessoal influenciada diariamente
pelo processo contnuo de receber feed back da vida e saber como lidar com
isso.
Como em tudo na vida, no nos ensinam a dar ou receber feed back na
escola. Aprendemos da pior maneira: com as cicatrizes da nossa falta de
planejamento e das respostas inesperadas que a vida nos joga na cara.
O interessante que sabemos criticar, mas dar feed back mais do que
isso. Precisamos saber fazer isso corretamente se quisermos realmente mudar
algo de forma construtiva. Muita gente reclama e acha que fez o suficiente. No
assim. O mundo est cheio de pessoas que reclamam o dia inteiro e nada
muda. Por isso precisamos aprender a dar a nossa opinio da forma certa, do
jeito certo e para o pblico certo.

Tambm precisamos ter a humildade de aprender a receber feed back.

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15

Todo dia vemos nossa volta pessoas teoricamente inteligentes que no

tm o famoso semancol e continuam errando de forma que poderiam ser
consideradas burras, mesmo com sinais de todos os lados mostrando que
esto na contramo. Isso me faz lembrar um ditado espanhol que meu pai
sempre repete: No existe pior cego do que aquele que no quer ver. E
verdade.
Nenhum lder ou empreendedor chegar muito longe se no
desenvolver intensamente a capacidade de dar e receber feed back. Uma
empresa onde todos ficam amordaados pode at ser lucrativa em curto prazo,
mas com certeza ser um ambiente txico de trabalho e ter que mudar se
quiser crescer em longo prazo. So coisas que todos sabemos, mas,
infelizmente, na correria do dia-a-dia, raramente temos tempo de parar para
estudar. muito importante ressaltar isto: lidar com pessoas a parte mais
difcil de qualquer liderana empreendedora.
Finanas, marketing, estratgia, tudo muito importante. Mas no final o
que realmente faz a diferena so as pessoas. Por isso precisamos como
lderes e empreendedores, aprender a lidar proativamente com o assunto.

1.3.1 Como conduzir o feed back

O feed back deve ser uma contribuio para o aprendizado individual,

levando o colaborador a desenvolver competncias pessoais e interpessoais
que acarretem mudanas de comportamento e possibilitem, organizao,
corrigir as deficincias detectadas na pesquisa de clima.
Mas ele s efetivo como auxlio ao processo de crescimento individual
se conduzido de forma adequada. A seguir, so apresentados alguns cuidados
que o profissional deve ter na conduo do processo de dar e receber feed
back.
Ao dar feed back

O profissional que d feed back:

Deve ater-se a fatos concretos e especficos;
Deve limitar-se descrio dos fatos e situaes inadequados, sem
emitir julgamentos sobre eles;
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16

Deve evitar especulaes ou suposies sobre causas e motivos das

deficincias

organizacionais

observadas

na

pesquisa

de

clima

organizacional e sua relao com o indivduo (ou grupo), objeto da

devolutiva;
Deve eleger e focar comportamentos cuja interveno seja mais urgente
e necessria. Muitas sugestes de uma s vez podem tornar invivel a
mudana e levar a frustraes, tanto do funcionrio como da
organizao;
No deve emitir conceitos sobre caractersticas pessoais, limitando-se a
comportamentos que o indivduo pode aprimorar, seja no campo
pessoal, seja no profissional;
Deve sempre ter em mente que uma sesso de feed back no o
espao adequado para desabafos pessoais.
Observando tais cuidados, o profissional aumenta a possibilidade de
conseguir maior empatia com o indivduo ou grupo e, dessa forma, alcanar
resultados positivos na tarefa de dar feed back.

Ao receber feed back

fundamental compreender que o feed back uma via de mo dupla:

ao mesmo tempo em que d o profissional tambm recebe feed back. No
entanto, em nosso meio essa troca ainda muitas vezes percebida como mera
crtica, causando enormes barreiras na comunicao interpessoal e, com isso,
gerando resultados que nada contribuem para o crescimento dos indivduos e,
tampouco, para a soluo de problemas detectados na pesquisa de clima.

Receber feed back tambm uma habilidade que pode e deve ser
desenvolvida. Apresentam-se, a seguir, alguns cuidados a observar quando se
est na posio de receb-lo.
Aprender a ouvir. Por mais negativa e dolorosa que seja a avaliao
Deve ater-se a fatos concretos e especficos;

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17

Deve limitar-se descrio dos fatos e situaes inadequados, sem

emitir julgamentos sobre eles;
Deve evitar especulaes ou suposies sobre causas e motivos das
deficincias

organizacionais

observadas

na

pesquisa

de

clima

organizacional e sua relao com o indivduo (ou grupo), objeto da

devolutiva;
Deve eleger e focar comportamentos cuja interveno seja mais urgente
e necessria. Muitas sugestes de uma s vez podem tornar invivel a
mudana e levar as frustraes, tanto do funcionrio como da
organizao;
No deve emitir conceitos sobre caractersticas pessoais, limitando-se a
comportamentos que o indivduo pode aprimorar, seja no campo
pessoal, seja no profissional;
Deve sempre ter em mente que uma sesso de feed back no o
espao adequado para desabafos pessoais.
Observando tais cuidados, o profissional aumenta a possibilidade de
conseguir maior empatia com o indivduo ou grupo e, dessa forma, alcanar
resultados positivos na tarefa de dar feed back.

Ao receber feed back

fundamental compreender que o feed back uma via de mo dupla:

ao mesmo tempo em que d o profissional tambm recebe feed back. No
entanto, em nosso meio essa troca ainda muitas vezes percebida como mera
crtica, causando enormes barreiras na comunicao interpessoal e, com isso,
gerando resultados que nada contribuem para o crescimento dos indivduos e,
tampouco, para a soluo de problemas detectados na pesquisa de clima.
Receber feed back tambm uma habilidade que pode e deve ser
desenvolvida. Apresentam-se, a seguir, alguns cuidados a observar quando se
est na posio de receb-lo.

Aprender a ouvir. Por mais negativa e dolorosa que seja a avaliao Por que
difcil receber feed back?
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18

Porque ningum gosta de admitir que tenham falhas ou deficincias.

uma reao humana e perfeitamente compreensvel, j que afeta a imagem e,
sobretudo, a auto-estima das pessoas, deixando-as vulnerveis.
A opinio negativa do outro pode ser entendida como isolamento do
grupo, falta de apoio. E no fcil admitir a necessidade de mudar
determinados comportamentos, todos tm tendncia a buscar a zona de
conforto, aquilo que j conhecido. Tudo isso pe em alerta nosso instinto de
proteo.
Conforme Moscovici (2005, p. 55), paramos de ouvir (desligamos),
negamos a validade do feed back, agredimos o comunicador apontando-lhe
tambm seus erros etc.

2. SADE E SEGURANA DO TRABALHO

Sade um estado de completo bem-estar fsico, mental e social e no

apenas a ausncia de doenas, levando-se em conta que o homem um ser
que se distingue no somente por suas atividades fsicas, mas tambm por
seus atributos mentais, espirituais e morais e por sua adaptao ao meio em
que vive. (Organizao Mundial da Sade).
Segurana do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de
medidas que so adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho,
doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de
trabalho do trabalhador.
A Segurana do Trabalho estuda diversas disciplinas como Introduo
Segurana, Higiene e Medicina do Trabalho, Preveno e Controle de Riscos
em Mquinas, Equipamentos e Instalaes, Psicologia na Engenharia de
Segurana, Comunicao e Treinamento, Administrao aplicada Engenharia
de Segurana, O Ambiente e as Doenas do Trabalho, Higiene do Trabalho,
Metodologia de Pesquisa, Legislao, Normas Tcnicas, Responsabilidade
Civil e Criminal, Percias, Proteo do Meio Ambiente, Ergonomia e Iluminao,
Proteo contra Incndios e Exploses e Gerncia de Riscos.
O quadro de Segurana do Trabalho de uma empresa compe-se de
uma equipe multidisciplinar que chamamos de SESMT Servio Especializado
em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho. Tambm os
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19

empregados constituem a CIPA Comisso Interna de Preveno de

Acidentes, que tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas
decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o
trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador.
A Segurana do Trabalho definida por normas e leis. No Brasil, a
Legislao

de

Segurana

do

Trabalho

compe-se

de

Normas

Regulamentadoras, leis complementares, como portarias e decretos e tambm

as convenes Internacionais da Organizao Internacional do Trabalho,
ratificadas pelo Brasil
2.1 SESMT
No Brasil, um dos instrumentos de gesto da segurana do trabalho
o Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do
Trabalho. Este servio est previsto na legislao trabalhista brasileira e
regulamentado em uma portaria do Ministrio do Trabalho e Emprego, por
intermdio da Norma Regulamentadora n 4 (NR-4). Essa norma estabelece as
atribuies do SESMT e determina a sua composio de acordo com o grau de
risco da atividade da empresa e a quantidade de empregados. Os profissionais
que podem integrar o SESMT so os seguintes:
2.1.1 Engenheiro de segurana do trabalho
Assessora empresas industriais e de outro gnero em assuntos relativos
segurana e higiene do trabalho, examina locais e condies de
trabalho, instalaes, materiais, mtodos e processos de fabricao para
determinar as necessidades dessas empresas no campo da preveno
de acidentes;
Inspeciona estabelecimentos fabris, comerciais e de outro gnero,
verificando se existem riscos de incndios, desmoronamentos etc.
Promove a aplicao de dispositivos especiais de segurana, como
culos de proteo, cintos de segurana, vesturio especial, mscara e
outros.
Adapta os recursos tcnicos e humanos, estudando a adequao da
mquina ao homem e do homem mquina.
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20

Executa

campanhas

educativas

sobre

preveno

de

acidentes,

organizando palestras e divulgaes nos meios de comunicao,

distribuindo publicaes e outro material informativo.
Estuda as ocupaes encontradas num estabelecimento fabril, comercial
ou de outro gnero, analisando suas caractersticas, para avaliar a
insalubridade ou periculosidade de tarefas ou operaes ligadas
execuo do trabalho;
Realiza estudos sobre acidentes de trabalho e doenas profissionais,
consultando tcnicos de diversos campos, bibliografia especializada,
visitando fbricas e outros estabelecimentos, para determinar as causas
desses acidentes e elaborar recomendaes de segurana.

2.1.2 Tcnico de Segurana do Trabalho CBO 0-39.45

Inspeciona locais, instalaes e equipamentos da empresa, observando
as condies de trabalho, para determinar fatores e riscos de acidentes;
estabelece normas e dispositivos de segurana, sugerindo eventuais
modificaes nos equipamentos e instalaes e verificando sua
observncia, para prevenir acidentes;
Inspeciona os postos de combate a incndios, examinando as
mangueiras, hidrantes, extintores e equipamentos de proteo contra
incndios,

para

certificar-se

de

suas

perfeitas

condies

de

funcionamento;
Comunica os resultados de suas inspees, elaborando relatrios, para
propor a reparao ou renovao do equipamento de extino de
incndios e outras medidas de segurana;
Investiga acidentes ocorridos, examinando as condies da ocorrncia,
para identificar suas causas e propor as providncias cabveis;
Mantm contatos com os servios mdico e social da empresa ou de
outra instituio, utilizando os meios de comunicao oficiais, para
facilitar o atendimento necessrio aos acidentados;

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21

Registra irregularidades ocorridas, anotando-as em formulrios prprios

e elaborando estatsticas de acidentes, para obter subsdios destinados
melhoria das medidas de segurana;
Instrui os funcionrios da empresa sobre normas de segurana, combate
a incndios e demais medidas de preveno de acidentes, ministrando
palestras e treinamento, para que possam agir acertadamente em casos
de emergncia;
Coordena a publicao de matria sobre segurana no trabalho,
preparando instrues e orientando a confeco de cartazes e avisos,
para divulgar e desenvolver hbitos de preveno de acidentes;
Participa de reunies sobre segurana no trabalho, fornecendo dados
relativos ao assunto, apresentando sugestes e analisando a viabilidade
de medidas de segurana propostas, para aperfeioar o sistema
existente.

2.1.3 Mdico do Trabalho CBO 0-61.22

Executa exames peridicos de todos os empregados ou em especial
daqueles expostos a maior risco de acidentes do trabalho ou de doenas
profissionais, fazendo o exame clnico e/ou interpretando os resultados
de exames complementares para controlar as condies de sade dos
mesmos a assegurar a continuidade operacional e a produtividade;
Executa exames mdicos especiais em trabalhadores do sexo feminino,
menores, idosos ou portadores de subnormalidades, fazendo anamnese,
exame

clnico

e/ou

interpretando

os

resultados

de

exames

complementares, para detectar provveis danos sade em decorrncia

do trabalho que executam e instruir a administrao da empresa para
possveis mudanas de atividades;
Faz tratamento de urgncia em casos de acidentes de trabalho ou
alteraes agudas da sade, orientando e/ou executando a teraputica
adequada, para prevenir conseqncias mais graves ao trabalhador;

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22

Avalia, juntamente com outros profissionais, condies de insegurana,

visitando periodicamente os locais de trabalho, para sugerir direo da
empresa medidas destinadas a remover ou atenuar os riscos existentes;
Participa, juntamente com outros profissionais, da elaborao e
execuo de programas de proteo sade dos trabalhadores,
analisando em conjunto os riscos, as condies de trabalho, os fatores
de insalubridade, de fadiga e outros, para obter a reduo de
absentesmo e a renovao da mo-de-obra;
Participa do planejamento e execuo dos programas de treinamento
das

equipes

de

atendimento

de

emergncias,

avaliando

as

necessidades e ministrando aulas, para capacitar o pessoal incumbido

de prestar primeiros socorros em casos de acidentes graves e
catstrofes;
Participa

de

inquritos

sanitrios,

levantamentos

de

doenas

profissionais, leses traumticas e estudos epidemiolgicos, elaborando

e/ou

preenchendo

formulrios

prprios

estudando

os

dados

estatsticos, para estabelecer medidas destinadas a reduzir a morbidade

e

mortalidade

decorrentes

de

acidentes

do

trabalho,

doenas

profissionais e doenas de natureza no-ocupacional;

Participa de atividades de preveno de acidentes, comparecendo a
reunies e assessorando em estudos e programas, para reduzir as
ocorrncias de acidentes do trabalho;
Participa dos programas de vacinao, orientando a seleo da
populao trabalhadora e o tipo de vacina a ser aplicada, para prevenir
molstias transmissveis;
Participa de estudos das atividades realizadas pela empresa, analisando
as exigncias psicossomticas de cada atividade, para elaborao das
anlises profissiogrficas;
Procede aos exames mdicos destinados seleo ou orientao de
candidatos a emprego em ocupaes definidas, baseando-se nas
exigncias

psicossomticas

das

mesmas,

aproveitamento dos mais aptos;

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para

possibilitar

23

Participa da inspeo das instalaes destinadas ao bem-estar dos

trabalhadores, visitando, juntamente com o nutricionista, em geral (068.10), e o enfermeiro de higiene do trabalho (0-71.40) e/ou outros
profissionais indicados, o restaurante, a cozinha, a creche e as
instalaes sanitrias, para observar as condies de higiene e orientar
a correo das possveis falhas existentes.
Pode participar do planejamento, instalao e funcionamento dos
servios mdicos da empresa. Pode elaborar laudos periciais sobre
acidentes

do

trabalho,

doenas

profissionais

condies

de

insalubridade. Pode participar de reunies de rgos comunitrios

governamentais ou privados, interessados na sade e bem-estar dos
trabalhadores. Pode participar de congressos mdicos ou de preveno
de acidentes e divulgar pesquisas sobre sade ocupacional.

2.1.4 Enfermeiro do Trabalho CBO 0-71.40

Estuda as condies de segurana e periculosidade da empresa,
efetuando observaes nos locais de trabalho e discutindo-as em
equipe, para identificar as necessidades no campo da segurana,
higiene e melhoria do trabalho;
Elabora e executa planos e programas de proteo sade dos
empregados, participando de grupos que realizam inquritos sanitrios,
estudam as causas de absentesmo, fazem levantamentos de doenas
profissionais e leses traumticas, procedem a estudos epidemiolgicos,
coletam

dados

estatsticos

de

morbidade

mortalidade

de

trabalhadores, investigando possveis relaes com as atividades

funcionais, para obter a continuidade operacional e aumento da
produtividade;
Executa e avalia programas de prevenes de acidentes e de doenas
profissionais ou no-profissionais, fazendo anlise da fadiga, dos fatores
de insalubridade, dos riscos e das condies de trabalho do menor e da
mulher, para propiciar a preservao de integridade fsica e mental do
trabalhador;

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24

Presta primeiros socorros no local de trabalho, em caso de acidente ou

doena, fazendo curativos ou imobilizaes especiais, administrando
medicamentos e tratamentos e providenciando o posterior atendimento
mdico adequado, para atenuar consequncias e proporcionar apoio e
conforto ao paciente;
Elabora e executa ou supervisiona e avalia as atividades de assistncia
de enfermagem aos trabalhadores, proporcionando-lhes atendimento
ambulatorial, no local de trabalho, controlando sinais vitais, aplicando
medicamentos prescritos, curativos, instalaes e teses, coletando
material para exame laboratorial, vacinaes e outros tratamentos, para
reduzir o absentesmo profissional; organiza e administra o setor de
enfermagem da empresa, provendo pessoal e material necessrios,
treinando e supervisionando auxiliares de enfermagem do trabalho,
atendentes e outros, para promover o atendimento adequado s
necessidades de sade do trabalhador;
Treina trabalhadores, instruindo-os sobre o uso de roupas e material
adequado ao tipo de trabalho, para reduzir a incidncia de acidentes;
Planeja e executa programas de educao sanitria, divulgando
conhecimentos e estimulando a aquisio de hbitos sadios, para
prevenir doenas profissionais, mantendo cadastros atualizados, a fim
de preparar informes para subsdios processuais nos pedidos de
indenizao e orientar em problemas de preveno de doenas
profissionais.

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25

2.2 CIPA
A Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) um
instrumento que os trabalhadores dispem para tratar da preveno de
acidentes do trabalho, das condies do ambiente do trabalho e de todos os
aspectos que afetam sua sade e segurana. A CIPA regulamentada pela
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a 165 e pela Norma
Regulamentadora 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada pelo
Ministrio

do

Trabalho.

A CIPA composta de representantes do empregador e dos

empregados, de acordo com o dimensionamento previsto, ressalvadas as
alteraes disciplinadas em atos normativos para setores econmicos
especficos.
No Brasil, esta participao, prevista na CLT, se restringe a CIPA, onde
os trabalhadores formalmente ocupam metade de sua composio aps
eleies diretas e anuais.
OBJETIVOS:
O objetivo bsico da CIPA fazer com que empregadores e
empregados trabalhem conjuntamente na tarefa de prevenir acidentes e
melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, de modo a tornar compatvel
permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da
sade do trabalhador.
A CIPA tambm tem por atribuio identificar os riscos do processo de
trabalho e elaborar o mapa de risco, com a participao do maior nmero de
trabalhadores e com a assessoria do SESMT.

SIPAT
Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho um evento
obrigatrio nas empresas brasileiras segundo a legislao trabalhista. Deve ser
organizada anualmente CIPA com o objetivo de conscientizar os empregados
sobre a sade e segurana no trabalho alm da preveno de acidentes.
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26

Durante a semana so realizadas atividades envolvendo os empregados

com o objetivo de promover a conscientizao, em geral com foco em um tema
definido anteriormente. Entre as atividades esto palestras, treinamentos,
avaliaes mdicas, atividades ldicas, entre outras.

2.3 ACIDENTE DE TRABALHO E DOENA OCUPACIONAL

o que ocorre pelo exerccio da atividade a servio da empresa ou pelo
exerccio do trabalho, provocando leso corporal ou perturbao funcional que
cause a morte ou perda ou reduo permanente ou temporria, da capacidade
para o trabalho
Os acidentes de trabalho so classificados em trs tipos:

a) Acidente tpico: aquele que ocorre a servio da empresa;

b) Acidente de trajeto: aquele que ocorre no momento em que o trabalhador

desloca-sede casa para o trabalho ou do trabalho para casa.

c) Doena do Trabalho: aquela em que a atividade exercida atua na

produo da incapacidade, doena ou morte.

O que devo fazer quando me acidentar?

Acidente Tpico ou Doena Ocupacional:

Comunicar a sua chefia direta;
Procurar o atendimento mdico.
Comunicar o SESMT, para realizar a investigao do acidente e abrir a CAT
(Comunicado de Acidente do Trabalho).
Acidente de Trajeto:
Comunicar a sua chefia direta;
Procurar o atendimento mdico
Comunicar o SESMT, para realizar a investigao do acidente e abrir a CAT
(Comunicado de Acidente do Trabalho).
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Realizar a abertura do Boletim de Ocorrncia

Possuir no mnimo duas testemunhas;

O segurado deve comparecer percia mdica do INSS munido de sua

documentao mdica e da Comunicao de Acidente de Trabalho emitida
pela empresa.
O segurado possui direito a um ano de estabilidade no emprego aps o
fim do auxlio-doena e a uma indenizao se houve culpa ou dolo da empresa.
O empregador no pode re-expor o segurado aos mesmos agentes nocivos,
sob pena de multa. Caso a doena sofra agravamento e a empresa emita CAT
de reabertura, pode haver novo auxlio-doena acidentrio e multa nos casos
de continuidade da exposio. A CAT de reabertura (para dissimulao) pode
ser desqualificada e caracterizada como CAT inicial, obrigando a empresa a
pagar novamente os primeiros quinze dias.
PRINCIPAIS CAUSAS DE ACIDENTE DE TRABALHO
Os acidentes ocorrem por falta cometida pelo empregado contra as
regras de segurana ou por condio de insegurana que existem no ambiente
de trabalho.
Podemos classificar basicamente as causa de um acidente de trabalho
em dois fatores ato ou condio insegura.
Existe uma terceira classificao de causas de acidentes que so as
causas naturais, responsveis por 1 a 2% dos acidentes.
As causas naturais so os fatores da natureza, tais como vulco,
terremotos, maremotos, tempestades, etc., onde a tecnologia no tem controle
ou previses mais confiveis.
Atos e condies inseguras so fatores que, combinados ou no,
desencadeiam os acidentes do trabalho. So, portanto, as causas diretas dos
acidentes. Assim, pode-se entender que prevenir acidente do trabalho, em
sntese, corrigir condies inseguras existentes nos locais de trabalho, no
permitir que outras sejam criadas e evitar a pratica de atos inseguros por parte
das pessoas.

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28

Tanto as condies como os atos inseguros tem origem mais remota,

em causas indiretas. Esses fatores indiretos, porm, podem ser atenuados ou
eliminados, de modo a evitar que os ltimos elos da cadeia, atos e condies
inseguras, venham a propiciar a ocorrncia de acidentes ou pelo menos que
essas ocorrncias se tornem cada vez mais raros.
Levantamentos realizados por diversos rgos e institutos mostraram
que a proporo das causas de acidentes de aproximadamente:

ATOS INSEGUROS
80%
CONDIES INSEGURAS
20%
2.3.1 Ato inseguro

maneira

como

as

pessoas

se

expem,

consciente

ou

inconscientemente, a riscos de acidentes. So esses os atos responsveis por

muitos dos acidentes de trabalho e que esto presentes na maioria dos casos
em que h algum ferido.
Nota-se que nas investigaes de acidentes, que alguns atos inseguros
se sobressaem entre os catalogados como os freqentes, embora essa maior
evidncia varie de empresa para empresa. Cabe ressaltar que um funcionrio
sem treinamento ou que no saiba os riscos inerentes a uma determinada
atividade, no deve ser classificado como ato inseguro, mas sim como
condio

insegura.

Abaixo alguns exemplos de atos inseguros mais conhecidos:

Ficar junto ou sob cargas suspensas.

Usar mquinas sem habilitao ou permisso.
Lubrificar, ajustar e limpar maquina em movimento.
Inutilizar dispositivos de segurana.
Uso de roupa inadequada.
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29

Transportar ou empilhar inseguramente.

Tentar ganhar tempo
Expor partes do corpo, a partes mveis de maquinas ou equipamentos.
Imprimir excesso de velocidade.
Improvisar ou fazer uso de ferramenta inadequada a tarefa exigida.
No utilizar EPI.
Manipulao inadequada de produtos qumicos.
Fumar em lugar proibido.
Consumir drogas, ou bebidas alcolicas durante a jornada de trabalho.

2.3.2 Condio insegura:

Condies inseguras nos locais de servio so aquelas que compreendem a

segurana do trabalhador. So as falhas, os defeitos, irregularidades tcnicas e
carncia de dispositivos de segurana que pe em risco a integridade fsica
e/ou a sade das pessoas e a prpria segurana das instalaes e
equipamentos.
Convm ter em mente que estas no devem ser confundidas com os riscos
inerentes a certas operaes industriais. Por exemplo: a corrente eltrica um
risco inerente aos trabalhos que envolvam eletricidade, aparelhos ou
instalaes eltricas, a eletricidade no pode ser considerada uma condio
insegura por ser perigosa. Instalaes mal feitas, ou improvisadas, fios
expostos, etc., so condies inseguras, a energia eltrica em si no.

Abaixo alguns exemplos de condies inseguras mais conhecidas:

Falta de proteo em mquinas e equipamentos

Deficincia de maquinrio e ferramental
Passagens perigosas
Instalaes eltricas inadequadas ou defeituosas
Falta de equipamento de proteo individual
Nvel de rudo elevado
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30

Protees inadequadas ou defeituosas

M arrumao/falta de limpeza
Defeitos nas edificaes
Iluminao inadequada
Piso danificado
Risco de fogo ou exploso
2.4 EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL- EPI
O Equipamento de Proteo Individual - EPI todo dispositivo ou
produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteo
contra riscos capazes de ameaar a sua segurana e a sua sade.
O uso deste tipo de equipamento s dever ser feito quando no for
possvel tomar medidas que permitam eliminar os riscos do ambiente em que
se desenvolve a atividade, ou seja, quando as medidas de proteo coletiva
no forem viveis, eficientes e suficientes para a atenuao dos riscos e no
oferecerem completa proteo contra os riscos de acidentes do trabalho e/ou
de doenas profissionais e do trabalho.
Os equipamentos de proteo coletiva - EPC so dispositivos utilizados
no ambiente de trabalho com o objetivo de proteger os trabalhadores dos riscos
inerentes aos processos, tais como o enclausuramento acstico de fontes de
rudo, a ventilao dos locais de trabalho, a proteo de partes mveis de
mquinas e equipamentos, a sinalizao de segurana, dentre outros.
Como o EPC no depende da vontade do trabalhador para atender suas
finalidades, este tem maior preferncia pela utilizao do EPI, j que colabora
no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que
apresenta diversos riscos ao trabalhador.
Portanto, o EPI ser obrigatrio somente se o EPC no atenuar os riscos
completamente ou se oferecer proteo parcialmente.
Quanto ao EPI cabe ao empregado:
Utilizar apenas para a finalidade a que se destina;
Responsabilizar-se pelo acondicionamento e conservao;
Comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio para uso;
Cumprir as determinaes do empregador sobre o uso adequado.
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31

Conforme o Art. 158 da CLT cabe aos empregados:

I. Observar as normas de segurana e medicina do trabalho, inclusive as
ordens de servio expedidas pelo empregador.
II. Colaborar com a empresa na aplicao dos dispositivos deste captulo (V)
Pargrafo nico Constitui ato faltoso do empregado a recusa injustificada:
A observncia das instrues expedidas pelo empregador;
Ao uso dos Equipamentos de Proteo Individual EPIs fornecidos pela
empresa
Conforme dispe a Norma Regulamentadora 6 - NR-6, a empresa
obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco,
em perfeito estado de conservao e funcionamento, nas seguintes
circunstncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral no ofeream completa proteo
contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenas profissionais e do
trabalho;
b) enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas; e
c) para atender a situaes de emergncia.
Compete ao Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho - SESMT, ou a Comisso Interna de Preveno de
Acidentes

- CIPA nas

empresas

desobrigadas

de

manter

SESMT,

recomendar ao empregador o EPI adequado ao risco existente em determinada

atividade.
Os tipos de EPIs utilizados podem variar dependendo do tipo de
atividade ou de riscos que podero ameaar a segurana e a sade do
trabalhador e da parte do corpo que se pretende proteger, tais como:
- Proteo auditiva: abafadores de rudos ou protetores auriculares;
- Proteo respiratria: mscaras e filtro;
- Proteo visual e facial: culos e viseiras;
- Proteo da cabea: capacetes;
- Proteo de mos e braos: luvas e mangotes;
- Proteo de pernas e ps: sapatos, botas e botinas;
- Proteo contra quedas: cintos de segurana e cintures.

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32

O equipamento de proteo individual, de fabricao nacional ou

importado s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao
do Certificado de Aprovao - CA, expedida pelo rgo nacional competente
em matria de segurana e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e
Emprego.
Dentre as atribuies exigidas pela NR-6, cabem ao empregador as seguintes
obrigaes:
Adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade; exigir seu uso;
Fornecer ao trabalhador somente o equipamento aprovado pelo rgo,
nacional competente em matria de segurana e sade no trabalho;
Orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e
conservao;
Substituir imediatamente o EPI, quando danificado ou extraviado;
Responsabilizar-se pela higienizao e manuteno peridica; e
comunicar o MTE qualquer irregularidade observada;
O empregado tambm ter que observar as seguintes obrigaes:
Utilizar o EPI apenas para a finalidade a que se destina;
Responsabilizar-se pela guarda e conservao;
Comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio ao
uso; e cumprir as determinaes do empregador sob o uso pessoal;
Os Equipamentos de Proteo Individual alm de essenciais proteo
do trabalhador, visando a manuteno de sua sade fsica e proteo contra os
riscos de acidentes do trabalho e/ou de doenas profissionais e do trabalho,
podem tambm proporcionar a reduo de custos ao empregador.
o caso de empresas que desenvolvem atividades insalubres e que o
nvel de rudo, por exemplo, est acima dos limites de tolerncia previstos
na NR-15. Neste caso, a empresa deveria pagar o adicional de insalubridade
de acordo com o grau de enquadramento, podendo ser de 10%, 20% ou 40%.
Com a utilizao do EPI a empresa poder eliminar ou neutralizar o nvel
do rudo j que, com a utilizao adequada do equipamento, o dano que o
rudo poderia causar audio do empregado ser eliminado.
A eliminao do rudo ou a neutralizao em nvel abaixo do limite de
tolerncia isenta a empresa do pagamento do adicional, alm de evitar

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33

quaisquer possibilidades futuras de pagamento de indenizao de danos

morais ou materiais em funo da falta de utilizao do EPI.
Entretanto, importante ressaltar que no basta o fornecimento do EPI
ao empregado por parte do empregador, pois obrigao deste fiscalizar o
empregado de modo a garantir que o equipamento esteja sendo utilizado.
So muitos os casos de empregados que, com desculpas de que no se
acostumam ou que o EPI o incomoda no exerccio da funo, deixam de utilizlo e conseqentemente, passam a sofrer as conseqncias de um ambiente de
trabalho insalubre.
Nestes casos o empregador deve utilizar-se de seu poder diretivo e obrigar o
empregado a utilizar o equipamento, sob pena de advertncia e suspenso
num primeiro momento e, havendo reincidncias, sofrer punies mais severas
como a demisso por justa causa.
Para a Justia do Trabalho o fato de comprovar que o empregado
recebeu o equipamento (por meio de ficha de entrega de EPI), por exemplo,
no exime o empregador do pagamento de uma eventual indenizao, pois a
norma estabelece que o empregador deva garantir o seu uso, o que se faz
atravs de fiscalizao e de medidas coercitivas, se for o caso

2.5 MAPA DE RISCO

O mapa um levantamento dos pontos de risco nos diferentes setores

das empresas. Trata-se de identificar situaes e locais potencialmente
perigosos.
A partir de uma planta baixa de cada seo so levantados todos os
tipos de riscos, classificando-os por grau de perigo: pequeno, mdio e grande.
Estes tipos so agrupados em cinco grupos classificados pelas cores vermelho
verde, marrom, amarelo e azul. Cada grupo corresponde a um tipo de agente:
qumico, fsico, biolgico, ergonmico e mecnico.
A idia que os funcionrios de uma seo faam a seleo apontando
aos cipeiros os principais problemas da respectiva unidade. Na planta da
seo, exatamente no local onde se encontra o risco (uma mquina, por

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34

exemplo) deve ser colocado o crculo no tamanho avaliado pela CIPA e na cor
corresponde ao grau de risco.
O mapa deve ser colocado em um local visvel para alertar aos
trabalhadores sobre os perigos existentes naquela rea. Os riscos sero
simbolizados por crculos de trs tamanhos distintos: pequeno, mdio e
grande.
A empresa receber o levantamento e ter 30 dias para analisar e
negociar com os membros da CIPA ou do Servio Especializado em
Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) se houver prazos
para providenciar as alteraes propostas. Caso estes prazos sejam
descumpridos, a CIPA dever comunicar a Delegacia Regional do Trabalho.
Cores usadas no Mapa de Risco e Tabela de Gravidade

http://www.cipa.uem.br/Mapaderisco/mapaderisco01.php

Tabela de Gravidade
Smbolo

Proporo

Tipos de Riscos

Grande

Mdio

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35

Pequeno

http://www.cipa.uem.br/Mapaderisco/mapaderisco01.php

2.6 RISCOS AMBIENTAIS

So aqueles causados por agentes fsicos, qumicos ou biolgicos que,
presentes nos ambientes de trabalho, so capazes de causar danos sade
do trabalhador em funo de sua natureza, concentrao, intensidade ou
tempo de exposio. Alguns fatores que podem causar riscos ambientais so:
Agentes fsicos: rudo, vibraes, presses anormais, temperaturas
extremas, radiaes etc.
Agentes qumicos: poeiras, fumos, nvoas, neblinas, gases, vapores que
podem ser absorvidos por via respiratria ou atravs da pele etc.
Agentes biolgicos: bactrias, fungos, bacilos, parasitas, protozorios,
vrus, entre outros.
Tabela prtica de riscos ambientais
Grupo

Riscos

Cor de
identificao

Descrio

Fsicos

Verde

Qumicos

Vermelho

Biolgicos

Marrom

Fungos
vrus
parasitas
bactrias
protozorios
insetos
etc.

Ergonmicos

Amarelo

Levantamento e transporte manual de

peso
monotonia

Rudo
calor
frio
presses
umidade
radiaes ionizantes e no ionizantes
vibraes
etc.
Poeiras
fumos
gases
vapore
nvoas
neblinas
etc.

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36

repetitividade
responsabilidade
ritmo excessivo
posturas inadequadas de trabalho
trabalho em turnos
etc.
5

Acidentes

Azul

Arranjo fsico inadequado

iluminao inadequada
incndio e exploso
eletricidade
mquinas e equipamentos sem proteo
quedas e animais peonhentos.
etc.

http://www.cipa.uem.br/Mapaderisco/mapaderisco01.php

Riscos Fsicos
So considerados riscos fsicos tais como rudos; calor; vibraes;
presses anormais; radiaes; umidade etc.
2.6.1 Rudos
As mquinas e equipamentos utilizados pelas empresas produzem
rudos que podem atingir nveis excessivos, podendo a curto, mdio e em longo
prazo provocar srios prejuzos sade. Dependendo do tempo de exposio,
nvel sonoro e da sensibilidade individual, as alteraes danosas podero
manifestar-se imediatamente ou gradualmente. Quanto maior o nvel de rudo,
menor dever ser o tempo de exposio ocupacional.
Limite de tolerncia para rudo contnuo ou intermitente:
Nvel de rudo em
dB (A)
85

Mxima exposio diria

permissvel
8 horas

86

7 horas

87

6 horas

88

5 horas

89

4 horas e 30 minutos

90

4 horas

91

3 horas e 30 minutos

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37
92

3 horas

93

2 horas e 40 minutos

94

2 horas e 40 minutos

95

2 horas

96

1 hora e 45 minutos

98

1 hora e 15 minutos

100

1 hora

102

45 minutos

104

35 minutos

105

30 minutos

106

25 minutos

108

20 minutos

110

15 minutos

112

10 minutos

114

8 minutos

115

7 minutos

http://www.cipa.uem.br/Mapaderisco/mapaderisco03.php

Conseqncias
O rudo age diretamente sobre o sistema nervoso, ocasionando: fadiga
nervosa; alteraes mentais: perda de memria, irritabilidade, dificuldade em
coordenar idias; hipertenso; modificao do ritmo cardaco; modificao do
calibre dos vasos sanguneos; modificao do ritmo respiratrio; perturbaes
gastrointestinais; diminuio da viso noturna; dificuldade na percepo de
cores.
Alm destas conseqncias, o rudo atinge tambm o aparelho auditivo
causando a perda temporria ou definitiva da audio.
Medidas de controle
Para evitar ou diminuir os danos provocados pelo rudo no local de
trabalho podem ser adotados as seguintes medidas:
Medidas

de

proteo

coletiva:

produtora de rudo; isolamento de rudo.

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enclausuramento da

mquina

38

Medida de proteo individual: fornecimento de equipamento de

proteo individual (EPI) (no caso, protetor auricular). O EPI deve ser
fornecido na impossibilidade de eliminar o rudo ou como medida
complementar.
Medidas mdicas: exames de audiometria periodicamente, afastamento
do local de trabalho, revezamento.
Medidas educacionais: orientao para o uso correto do EPI,
campanha de conscientizao.
Medidas administrativas: tornar obrigatrio o uso do EPI: controlar seu
uso.
2.6.2 Vibraes

Na indstria comum o uso de mquinas e equipamentos que

produzem

vibraes,

as

quais

podem

ser

nocivas

ao

trabalhador.

As vibraes podem ser:

Localizadas: (em certas partes do corpo). So provocadas por

ferramentas manuais, eltricas e pneumticas.
Conseqncias: alteraes neurovasculares nas mos, problemas nas
articulaes das mos e braos; osteoporose (perda de substncia
ssea).
Generalizadas: (ou do corpo inteiro). As leses ocorrem com os
operadores de grandes mquinas, como os motoristas de caminhes,
nibus e tratores.
Conseqncias: Leses na coluna vertebral; dores lombares.
Medidas de controle:
Para evitar ou diminuir as conseqncias das vibraes recomendado o
revezamento dos trabalhadores expostos aos riscos (menor tempo de
exposio).

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39

2.6.3

Radiaes
So

formas

de

energia

que

se

transmitem

por

ondas

eletromagnticas. A absoro das radiaes pelo organismo responsvel

pelo aparecimento de diversas leses. Podem ser classificadas em dois
grupos:

Radiaes ionizantes:
Os operadores de raio-x e radioterapia esto freqentemente expostos a
esse tipo de radiao, que pode afetar o organismo ou se manifestar nos
descendentes das pessoas expostas.

Radiaes no ionizantes:
So radiaes no ionizantes a radiao infravermelha, proveniente de
operao em fornos , ou de solda oxiacetilnica, radiao ultravioleta como a
gerada por operaes em solda eltrica, ou ainda raios laser, microondas, etc.
Seus efeitos so perturbaes visuais (conjuntivites, cataratas), queimaduras,
leses na pele, etc.
Medidas de controle:

Medidas de proteo coletiva: isolamento da fonte de radiao (ex: biombo

protetor
radiao

para

operao

em

solda),

enclausuramento

da

fonte

de

(ex: pisos e paredes revestidas de chumbo em salas de raio-x).

Medidas de proteo individual: fornecimento de EPI adequado ao risco (ex:

avental, luva, perneira e mangote de raspa para soldador, culos para
operadores de forno).

Medida administrativa: (ex: dosmetro de bolso para tcnicos de raio-x).

Medida mdica:
Exames peridicos.

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40

2.6.4 Calor
Altas temperaturas podem provocar: desidratao; erupo da pele; cimbras;
fadiga

fsica;

distrbios

psiconeurticos;

problemas

cardiocirculatrios;

insolao.

2.6.5 Frio
Baixas temperaturas podem provocar: feridas; rachaduras e necrose na pele;
enregelamento: ficar congelado; agravamento de doenas reumticas;
predisposio

para

acidentes;

predisposio

para

doenas

das

vias

respiratrias.

Medidas de controle:
Medidas de proteo coletiva: ventilao local exaustora com a funo
de retirar o calor e gases dos ambientes, isolamento das fontes de
calor/frio.

Medidas de proteo individual: fornecimento de EPI (ex: avental,

bota, capuz, luvas especiais para trabalhar no frio).

2.6.6 Presses anormais

H uma srie de atividades em que os trabalhadores ficam sujeitos a

presses ambientais acima ou abaixo das presses normais, isto , da
presso atmosfrica a que normalmente estamos expostos.

Baixas presses: so as que se situam abaixo da presso atmosfrica normal

e ocorrem com trabalhadores que realizam tarefas em grandes altitudes. No
Brasil,

so

raros

os

trabalhadores

expostos

este

risco.

Altas presses: so as que se situam acima da presso atmosfrica normal.

Ocorrem em trabalhos realizados em tubulaes de ar comprimido, mquinas
de

perfurao,

mergulhadores.

caixes
Ex:

pneumticos

caixes

pneumticos,
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trabalhos

executados

compartimentos

por

estanques

41

instalados nos fundos dos mares, rios, e represas onde injetado ar

comprimido que expulsa a gua do interior do caixo, possibilitando o trabalho.
So usados na construo de pontes e barragens.

Conseqncias:
Ruptura do tmpano quando o aumento de presso for brusco; liberao
de nitrognio nos tecidos e vasos sangneos e morte.

Medidas de controle
Por ser uma atividade de alto risco, exige legislao especfica (NR-15)
a ser obedecida.

2.6.7 Umidade
As atividades ou operaes executadas em locais alagados ou
encharcados, com umidade excessiva, capazes de produzir danos sade dos
trabalhadores, so situaes insalubres e devem ter a ateno dos
prevencionistas por meio de verificaes realizadas nesses locais para estudar
a implantao de medida de controle.

Conseqncias
Doenas do aparelho respiratrio; quedas; doenas de pele; doenas
circulatrias.

Medidas de controle
Medidas de proteo coletiva: estudo de modificaes no processo do
trabalho, colocao de estrados de madeira, ralos para escoamento.
Medidas de proteo individual: fornecimento do EPI (ex: luvas de borracha,
botas, avental para trabalhadores em galvanoplastia, cozinha, limpeza etc.)

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42

2.6.8 Riscos qumicos

Os riscos qumicos presentes nos locais de trabalho so encontrados na
forma slida, lquida e gasosa e classificam-se em: poeiras, fumos metlicos,
nvoas, gases, vapores, neblinas e substncias, compostos e produtos
qumicos em geral.

Poeiras

So partculas slidas geradas mecanicamente por ruptura de partculas

maiores. As poeiras so classificadas em:
Poeiras minerais: slica, asbesto, carvo mineral.
Poeiras vegetais: algodo, bagao de cana-de-acar.
Poeiras alcalinas: calcrio
Conseqncias: doenas pulmonares obstrutivas crnicas, enfisema pulmonar.

Fumos
Partculas slidas produzidas por condensao de vapores metlicos. Ex:
fumos de xido de zinco nas operaes de soldagem com ferro.
Conseqncias: doena pulmonar obstrutiva, febre de fumos metlicos,
intoxicao especfica de acordo com o metal.

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43

Nvoas
Partculas lquidas resultantes da condensao de vapores ou da disperso
mecnica de lquidos. Ex: nvoa resultante do processo de pintura, monxido
de carbono liberado pelos escapamentos dos carros.

Gases
Estado natural das substncias nas condies usuais de temperatura e
presso. Ex: GLP, hidrognio, cido ntrico, butano, etc.

Vapores
So disperses de molculas no ar que podem condensar-se para formar
lquidos ou slidos em condies normais de temperatura e presso. Ex: nafta,
gasolina, naftalina, etc.

Nvoas, gases e vapores podem ser classificados em:

Irritantes: irritao das vias areas superiores.

Ex: cido clordrico, cido sulfrico, soda custica, cloro, etc.
Asfixiantes: dor de cabea, nuseas, sonolncia, convulses, coma e morte.
Ex: hidrognio, nitrognio, hlio, metano, acetileno, dixido de carbono,
monxido de carbono, etc.
Anestsicos: (a maioria solvente orgnico). Ao depressiva sobre o sistema
nervoso, danos aos diversos rgos, ao sistema formador de sangue
(benzeno), etc.
Ex: butano, propano, aldedos, cetonas, cloreto de carbono, tricloroetileno,
benzeno, tolueno, lcoois, percloritileno, xileno, etc.
Vias de penetrao dos agentes qumicos
Via cutnea (pele);
Via digestiva (boca);
Via respiratria (nariz).

Para avaliar o potencial txico das substncias qumicas, alguns fatores devem
ser levados em considerao:

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44

Concentrao: quanto maior a concentrao, mais rapidamente seus efeitos

nocivos manifestar-se-o no organismo;
ndice respiratrio: representa a quantidade de ar inalado pelo trabalhador
durante a jornada de trabalho;
Sensibilidade individual: o nvel de resistncia varia de indivduo para
indivduo;
Toxicidade: o potencial txico da substncia no organismo;
Tempo de exposio: o tempo que o organismo fica exposto ao
contaminante.

Medidas de controle
As medidas sugeridas abaixo pretendem dar apenas uma idia do que pode
ser adotado, pois existe uma grande quantidade de produtos qumicos em uso
e as medidas de proteo devem ser adaptadas a cada tipo.

Medidas de proteo coletiva: Ventilao e exausto do ponto de operao,

substituio do produto qumico utilizado por outro menos txico, reduo do
tempo de exposio, estudo de alterao de processo de trabalho,
conscientizao dos riscos no ambiente.

Medidas de proteo individual: Fornecimento do EPI como medida

complementar (ex: mscara de proteo respiratria para poeira, para gases e
fumos; luvas de borracha, neoprene para trabalhos com produtos qumicos,
afastamento do local de trabalho.

2.6.9 Riscos biolgicos

So considerados riscos biolgicos: vrus, bactrias, parasitas, protozorios,
fungos e bacilos.
Os riscos biolgicos ocorrem por meio de microorganismos que, em contato
com o homem, podem provocar inmeras doenas. Muitas atividades
profissionais favorecem o contato com tais riscos. o caso das indstrias de
alimentao, hospitais, limpeza pblica (coleta de lixo), laboratrios, etc.
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45

Entre as inmeras doenas profissionais provocadas por microorganismos

incluem-se: tuberculose, brucelose, malria, febre amarela.
Para que essas doenas possam ser consideradas doenas profissionais
preciso que haja exposio do funcionrio a estes microorganismos.
So necessrias medidas preventivas para que as condies de higiene e
segurana nos diversos setores de trabalho sejam adequadas.

Medidas de controle
As mais comuns so: saneamento bsico (gua e esgoto), controle mdico
permanente, uso de EPI, higiene rigorosa nos locais de trabalho, hbitos de
higiene pessoal, uso de roupas adequadas, vacinao, treinamento, sistema de
ventilao/exausto.
Para que uma substncia seja nociva ao homem, necessrio que ela entre
em contato com seu corpo. Existem diferentes vias de penetrao no
organismo humano, com relao ao dos riscos biolgicos:
Cutnea: a leptospirose adquirida pelo contato com guas contaminadas
pela urina do rato;
Digestiva: ingesto de alimentos deteriorados;
Respiratria: a pneumonia transmitida pela aspirao de ar contaminado.
2.6.10 Riscos ergonmicos
So considerados riscos ergonmicos: esforo fsico, levantamento de
peso, postura inadequada, controle rgido de produtividade, situao de
estresse, trabalhos em perodo noturno, jornada de trabalho prolongada,
monotonia e repetitividade, imposio de rotina intensa.
A ergonomia ou engenharia humana uma cincia relativamente
recente que estuda as relaes entre o homem e seu ambiente de trabalho.
A Organizao Internacional do Trabalho (OIT) define a ergonomia como
a aplicao das cincias biolgicas humanas em conjunto com os recursos e
tcnicas da engenharia para alcanar o ajustamento mtuo, ideal entre o
homem e o seu trabalho, e cujos resultados se medem em termos de eficincia
humana e bem-estar no trabalho".

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46

Conseqncias
Os riscos ergonmicos podem gerar distrbios psicolgicos e fisiolgicos
e provocar srios danos sade do trabalhador porque produzem alteraes
no organismo e no estado emocional, comprometendo sua produtividade,
sade e segurana, tais como: cansao fsico, dores musculares, hipertenso
arterial, alterao do sono, diabetes, doenas nervosas, taquicardia, doenas
do aparelho digestivo (gastrite e lcera), tenso, ansiedade, problemas de
coluna,

etc.

Medidas de controle
Para evitar que estes riscos comprometam as atividades e a sade do
trabalhador, necessrio um ajuste entre as condies de trabalho e o homem
sob os aspectos de praticidade, conforto fsico e psquico por meio de: melhoria
no processo de trabalho, melhores condies no local de trabalho,
modernizao de mquinas e equipamentos, melhoria no relacionamento entre
as pessoas, alterao no ritmo de trabalho, ferramentas adequadas, postura
adequada, etc.
2.6.11 Riscos de acidentes
So considerados como riscos geradores de acidentes: arranjo fsico
deficiente; mquinas e equipamentos sem proteo; ferramentas inadequadas;
ou defeituosas; eletricidade; incndio ou exploso; animais peonhentos;
armazenamento

inadequado.

Arranjo fsico deficiente

resultante de: prdios com rea insuficiente; localizao imprpria de
mquinas e equipamentos; m arrumao e limpeza; sinalizao incorreta ou
inexistente; pisos fracos e/ou irregulares.
Mquinas e equipamentos sem proteo
Mquinas obsoletas; mquinas sem proteo em pontos de transmisso e de
operao; comando de liga/desliga fora do alcance do operador; mquinas e
equipamentos com defeitos ou inadequados; EPI inadequado ou no fornecido.

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Ferramentas inadequadas ou defeituosas

Ferramentas usadas de forma incorreta; falta de fornecimento de ferramentas
adequadas; falta de manuteno.

Eletricidade
Instalao eltrica imprpria, com defeito ou exposta; fios desencapados; falta
de aterramento eltrico; falta de manuteno.

Incndio ou exploso
Armazenamento inadequado de inflamveis e/ou gases; manipulao e
transporte inadequado de produtos inflamveis e perigosos; sobrecarga em
rede eltrica; falta de sinalizao; falta de equipamentos de combate ou
equipamentos defeituosos.

2.7 COMO ELABORAR O MAPA DE RISCO

Conhecer o processo de trabalho no local analisado: os trabalhadores:
nmero, sexo, idade, treinamentos profissionais e de segurana e sade,
jornada; os instrumentos e materiais de trabalho; as atividades exercidas; o
ambiente.
Identificar os riscos existentes no local analisado, conforme a classificao
especfica dos riscos ambientais.
Identificar as medidas preventivas existentes e sua eficcia. Medidas de
proteo coletiva; medidas de organizao do trabalho; medidas de proteo
individual; medidas de higiene e conforto: banheiro, lavatrios, vestirios,
armrios, bebedouro, refeitrio, rea de lazer.
Identificar os indicadores de sade e queixas mais freqentes e comuns entre
os trabalhadores expostos aos mesmos riscos, acidentes de trabalho ocorridos,
doenas profissionais diagnosticadas, causas mais freqentes de ausncia ao
trabalho.
Conhecer os levantamentos ambientais j realizados no local.
Elaborar o Mapa de Riscos, sobre o layout da empresa, indicando atravs de
crculos:
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48

O grupo a que pertence o risco, de acordo com a cor padronizada.

O nmero de trabalhadores expostos ao risco, o qual deve ser anotado dentro
do crculo.
A especificao do agente (por exemplo: risco qumico - slica, cido
clordrico; ou risco ergonmico - repetitividade, ritmo excessivo) que deve ser
anotada tambm dentro do crculo.
A intensidade do risco, de acordo com a percepo dos trabalhadores,
que deve ser representada por tamanhos proporcionalmente diferentes de
crculos. Quando em um mesmo local houver incidncia de mais de um risco
de igual gravidade, utiliza-se o mesmo crculo, dividindo-o em partes, pintandoas com a cor correspondente ao risco.
Depois de discutido e aprovado pela CIPA, o Mapa de Riscos, completo
ou setorial, dever ser afixado em cada local analisado, de forma claramente
visvel e de fcil acesso para os trabalhadores.
Exemplos de mapa de risco

http://www.areaseg.com/sinais/mapaderisco.html

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49

http://www.lugli.com.br/2009/01/mapa-de-risco/

3. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
QUANDO SURGIU
difcil... Seno impossvel, conhecer as origens da qualidade, pois ela
to antiga como o prprio homem. Segundo os registros histricos, podemos
identificar formas instintivas de controle da qualidade. Nos primrdios da
civilizao, cada ser humano provia suas necessidades com bens adequados
aos seus interesses e sua capacidade de acesso. Os caadores mais hbeis
garantiam a melhor caa.
Nos sculos XVIII e XIX, a qualidade era controlada pelos artesos, que
acompanhavam desde a concepo do produto at a sua venda, incluindo as
atividades de deteco e correo de erros. Segundo Alfredo Lobo7 (2002),
nesta poca, a qualidade era associada ao conhecimento individual de cada
arteso, facilitada por sua relao com o cliente e com a produo.
Foi quando comeou a produo em massa, e junto com ela os
problemas em massa sobre qualidade. Como manter ou assegurar que os
produtos fossem sempre adequados e de qualidade igual? Simples: algum
tem de conferir se o produto est bom ou no antes que seja passado adiante.
Esse cara o Inspetor de Qualidade, figurinha fcil em 11 entre 10 linhas de
produo nessa poca, que foi a primeira fase da Qualidade. Praticamente no
existia Departamento de Qualidade, mas muitos inspetores. O resultado era
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50

bom? Nem sempre. Passavam muitos defeitos que s eram descobertos pelo
cliente.
A segunda fase da Qualidade no demorou a entrar em cena. Ainda na
dcada de vinte percebeu-se que quem gerava a qualidade no eram os
inspetores, mas o processo produtivo!... Aplicando tcnicas de estatstica sobre
o processo, com tcnicas de amostragem, aparecia o Controle de Qualidade.
Estudos, correes, mudanas... E os processos foram melhorando e a
qualidade

melhorava

por

tabela,

mas

nem

tanto

assim.

At a dcada de 40 no mudou muita coisa, a tivemos a Segunda Grande

Guerra, a indstria blica precisava de produtos com MUITA Qualidade. J
pensou o cara l no meio da trincheira, puxa a trava de uma granada e... Ela
no

sai,

trava!

A nfase nessa poca era em treinamento: fazer bem o servio, montar

bem os msseis, tanques, a bomba atmica... Alguma coisa boa tinha que
acontecer nessa fase ruim da histria da humanidade. E pelo menos na histria
da Qualidade aconteceu. Deming popularizou o PDCA (criado por Shewhart),
que ficou conhecido ento como Ciclo de Deming, uma idia genial que trazia
junto o conceito de melhoria contnua!
Na dcada de 50 entramos na prxima fase da Qualidade, a da
Garantia da Qualidade. Juran e Deming levam ao Japo os conceitos do CEP.
Da em diante a Qualidade no seria nunca mais a mesma!... Os
conceitos americanos e os japoneses sobre o tema acabaram criando a
Qualidade qus conheceramos at a dcada de 80!
3.1 QUALIDADE

O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes

bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas
de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou
do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma
determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no
geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre
de definio clara e objetiva. Pode-se tambm seguir como exemplo a
qualidade desta enciclopdia. Basta escolher um tema qualquer e escrever
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51

absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada

qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo.
No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h
vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos
clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que
produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou
servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para
significar "excelncia" de um produto ou servio.
A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas:
a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se
associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das
necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est
associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns
casos ligada ao preo.

3.2 PRODUTIVIDADE
"A produtividade o grau de transformao de entradas em sadas". As
empresas so estruturadas em processos que transformam matrias - primas
em pacotes de valor a serem entregues aos seus clientes, por isso quando
uma empresa passa a utilizar menos recursos para produzir um mesmo
produto (com as mesmas caractersticas) podemos dizer que ela est se
tornando mais produtiva. Mas o importante que seja mantida a qualidade do
produto, ou seja, o atendimento aos requisitos a que ele foi projetado para
atender.
Vamos ver um exemplo de Qualidade e Produtividade trabalhando juntos
Uma fbrica produz 6800 peas de carro por dia, com 34 funcionrios na
linha de produo. O diretor decide ento cortar custos demitindo 9
funcionrios, mas obrigando os outros 25 funcionrios a produzir as mesmas
6800 peas por dia no mesmo perodo de tempo. Se aps a reestruturao a
equipe continuar utilizando a mesma quantidade de matrias - primas e
produzindo peas idnticas as anteriores, ento poderemos dizer que a
empresa agora est mais produtiva, pois:
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52

Produtividade antes 6800 34 = 200 peas por funcionrio

Produtividade depois 6800 25 = 272 peas por funcionrio
Analisando

apenas

estes

nmeros

podemos

concluir

que

produtividade aumentou, pois com uma reduo no quadro de funcionrios

resultou na mesma produo com menos recursos de mo de obra
Agora vamos supor que a taxa de rejeio da empresa era de 8% antes
da reestruturao, ou seja, 8 % da sua produo diria eram rejeitadas por no
atender a requisitos (problema na qualidade). Aps a reestruturao essa taxa
aumentou para 36 %, e a? Como que ficou a produtividade? Maior ou
menor? A conta simples:
ANTES
Produo = 6800
Rejeio = 8% de 6800 = 544
Produo real = 6800 544 = 6256
Nmero de Funcionrios = 34
Produtividade = 6256 34 = 184 peas por funcionrio

DEPOIS
Produo = 6800
Rejeio = 36% de 6800 = 2448
Produo real = 6800 2448 = 4352
Nmero de Funcionrios = 25
Produtividade = 4352 25 = 174 peas por funcionrios
Conclumos que a produtividade piorou. Essa uma conta que muitas
empresas no levam em considerao na hora de demitir vrios funcionrios e
obrigar os demais a fazer todo o trabalho pelos demais. Voc no pode dizer
que est sendo mais produtivo s por que executa o mesmo volume de
trabalho que antes com menos funcionrios, voc deve levar em considerao
tambm a qualidade do produto ou servio (Resultado) que est sendo gerado
com a equipe de trabalho reduzida.

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53

Portanto produtividade a mxima produo que a qualidade permite.

No exemplo prtico anterior notamos que existem alguns fatores que
influenciam negativamente a qualidade de um produto

3.3 OS SETE DESPERDCIOS

A palavra japonesa mud significa desperdcio e foi extremamente estudada
por Taiichi Ohno, que definiu todo tipo de mud em sete categorias, sendo
elas:
Produo em excesso
Tempo de espera
Transporte;
Processos desnecessrios
Movimento;
Produtos defeituosos;
Estoques.
Descobrindo estes tipos de mud e eliminando-os ser possvel aumentar a
Produtividade e a eficincia dos processos existentes, das pessoas e dos
sistemas, antes de comprar solues tecnolgicas como mquinas ou sistemas
computacionais.
Em outras palavras, utilizando-se de solues criativas e de baixo
investimento/custo ao invs de procurar solues de alto custo para a empresa.
Desta forma deve-se tambm aperfeioar os processos manuais antes da
automao.
3.3.1 Produo em excesso
Desperdcio de superproduo
Este tipo de desperdcio verificado por se produzir excessivamente ou cedo
demais. Isto geralmente ocorre devido a problemas e restries do processo
produtivo, tais como preparao de equipamentos com tempos elevados;
confiabilidade de equipamentos; falta de coordenao entre a demanda e a
produo; grandes distncias a percorrer com o material.
Como resultado, acaba-se adotando a produo em grandes lotes e desta
forma os defeitos no so detectados de forma rpida.
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54

Todos os problemas citados acima iro gerar os outros tipos de desperdcio

que, de certa forma, esto encobertos pela superproduo.
Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na
produo a maior das fontes de desperdcio
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

3.3.2 Tempo de espera

Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao,
resultando em um fluxo pobre, formao de filas, bem como em lead times
longos.
A maioria das empresas est consciente de que o tempo de espera
constitui uma fonte de desperdcio e por isso elimin-lo de vital importncia.
Eficincia de mquina e eficincia de mo-de-obra so duas medidas comuns
e so largamente utilizadas para avaliar os tempos de esperas de mquinas e
mo-de-obra, respectivamente. Menos bvio o montante de tempo de espera
de materiais que ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo
estoque em processo, que no necessrio naquele momento
A sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de
produo contribuem para a eliminao deste tipo de desperdcio.
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

3.3.3 Transporte
Movimento excessivo de pessoas ou peas resultando em desperdcios
de tempo e recursos respectivamente.
A movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a dupla ou
tripla movimentao do estoque em processo no agrega valor. Mudanas no
arranjo fsico que aproximam os estgios do processo, aprimoramento nos
mtodos de transporte e na organizao no local de trabalho podem reduzir os
desperdcios (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

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3.3.4 Processos desnecessrios

No prprio processo, pode haver fontes de desperdcio. Algumas
operaes existem apenas em funo do projeto ruim de componentes ou
manuteno ruim, podendo portanto ser eliminadas (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON; 2002).
Este tipo de desperdcio tambm pode ser encontrado quando h uma
escolha equivocada de um conjunto de ferramentas ou procedimentos que
deve ser utilizado em alguma atividade.
Para

conseguir otimiz-la

torna-se importante a aplicao

das

metodologias de engenharia e anlise de valor, que consistem na simplificao

ou reduo do nmero de componentes ou operaes necessrias para
produzir determinado produto.
3.3.5 Desperdcio de movimento

Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor

est sendo agregado pelo trabalhado. A simplificao do trabalho uma rica
fonte de reduo do desperdcio de movimentao (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON; 2002).
Outra possvel causa para esta fonte de desperdcio a desorganizao
do ambiente de trabalho, levando movimentao desnecessria, tanto de
material quanto de funcionrios.
Algumas de suas conseqncias podero ser a baixo desempenho dos
aspectos ergonmicos, que prejudica a sade e a eficincia do funcionrio, e a
perda freqente de itens devido ao excesso de manuseio.

3.3.6 Produtos defeituosos

Significa desperdiar materiais; disponibilidade de mo de obra e de

equipamentos; movimentao e armazenamento de materiais defeituosos;
inspeo de produtos; entre outros.
O desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo nas
empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade sejam limitadas. Os
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custos totais da qualidade so muito maiores do que tradicionalmente tm sido

considerados, sendo, portanto mais importante atacar as causas de tais custos
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).
3.3.7 Estoques
Este tipo de desperdcio ocorre devido ao armazenamento excessivo de
produtos, resultando em custos excessivos e baixo desempenho do servio
prestado ao cliente, alm de utilizar espao que poderia estar sendo
aproveitado de maneira efetiva.
A reduo dos desperdcios de estoque deve ser realizada atravs da
eliminao de suas causas geradoras. Isto pode ser feito reduzindo-se as
causas que levam maioria dos desperdcios, que so: tempos elevados para
preparao de mquinas, falta de sincronizao entre os fluxos de trabalho,
flutuaes de demanda, confiabilidade das mquinas e garantia da qualidade
dos processos.
Dentro da filosofia JIT, todo estoque torna-se alvo para eliminao.
Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques pela eliminao de suas
causas.
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002).

3.4 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

3.4.1 Grfico de Pareto.
Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as freqncias
das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos
problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior
utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou
problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre
os mesmos.

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3.4.2 Diagrama de causa/ efeito (espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa)
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica
utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade
(CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico
Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Tambm
conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e
diagrama 6M.
Em um diagrama 6M todos os tipos de problemas podem ser
classificados como sendo de seis tipos diferentes:
Mtodo
Matria-prima
Mo-de-obra
Mquinas
Medio
Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de
resposta de forma grfica e sinttica.
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de
relaes, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica
3.4.3 Histogramas.
Na estatstica, um histograma uma representao grfica da
distribuio de freqncias de uma massa de medies, normalmente um
grfico de barras verticais. O histograma um grfico composto por retngulos
justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de
classe e a sua altura respectiva freqncia. Quando o nmero de dados
aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de
freqncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A
construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um
importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma

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distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de

populaes quando se apresentam bimodais.

3.4.4 Folhas de verificao.

As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e
anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando
o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso,
elas evitam comprometer a anlise dos dados.

3.4.5 Grficos de disperso.

Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao
entre duas variveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variveis
(causa/efeito) para verificar a existncia real da relao entre essas variveis.

3.4.6 Fluxogramas.
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de
grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre
os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a
documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo
qualquer. Ferramenta muito utilizada em fbricas e indstrias para a
organizao de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem
e documentao de sistemas computacionais.

3.4.7 Cartas de controle.

Carta de controle um tipo de grfico, comumente utilizado para o
acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de
tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle), uma linha
inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram
estatisticamente determinadas.
Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio
normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo

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est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Tipos de Cartas de
Controle; Controle por variveis; Controle por atributos.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas
ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos
60.Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos,
especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse
aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos
dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos
dos produtos e servios de classe mundial, durante as ltimas trs dcadas.

3.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL

5S
Para falar da origem do 5S, preciso citar um pouco da histria do Japo.
Geralmente associamos a palavra qualidade e similares a smbolos japoneses,
e isso se d exatamente pelo fato de o Japo ter sido o grande disseminador
da qualidade para o mundo.

A utilidade da ferramenta denominada "Programa 5S" surgiu por volta de

1950, logo aps a 2 Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira
das fbricas e desorganizao estrutural sofrida pelo Japo. Voc conseguiria
imaginar um pas destrudo, sem recursos e com sua populao em pnico,
reerguer-se utilizando como base o programa 5S? Pois bem, da voc pode
parar e pensar na fora que essa ferramenta tem se for bem utilizada. Devido
ao sucesso alcanado pelo Japo com essa prtica, outros pases comearam
a dissemin-la em diversas situaes. No Brasil, tudo comeou em 1991. O
ramo empresarial foi um dos primeiros a adotar a prtica do programa com a
finalidade de otimizar custos com a reduo de desperdcios e aumentar a
produtividade. Vamos ver quais so os 5S.

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1S - SEIRI Senso de Utilizao

2S - SEITON Senso de Organizao
3S - SEISOU Senso de Limpeza
4S - SEIKETSU Senso de Sade
5S - SHITSUKE Senso de Autodisciplina

http://www.gibiosfera.com.br/blog/2010/04/implantacao_do_programa_5s/

3.5.1 Seiri - senso de utilizao

"separar o til do intil, eliminando o desnecessrio".
Tambm pode ser interpretada como Senso de Utilizao, Arrumao,
Organizao.
Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se
utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o
necessrio, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operaes.
essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos
inteis da seguinte forma:
O que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho.
O que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho.
O que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local d
trabalho.

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O que usado raramente, mas necessrio: colocar separado, em local

determinado.
O que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois
ocupa espao necessrio e atrapalha o trabalho.
Vantagens:

Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque, armazenamento,

transporte e seguros.
Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo.
Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os
danos a materiais ou produtos armazenados.
Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas.
Traz maior senso de humanizao, organizao, economia, menor cansao
fsico e maior facilidade de operao.
Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal,
Todos da equipe devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente
necessrio e o que no . Na terminologia da Qualidade, denomina-se
bloqueio de causas ou ao preventiva.
3.5.2 Seiton - senso de arrumao
"identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente
Tambm pode ser definida como Senso de Ordenao, Sistematizao,
Classificao.
O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa
localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada.
Nesta fase importante:
Padronizar as nomenclaturas.
Usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padro.
Guardar objetos diferentes em locais diferentes.
Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais
de alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc.
Determinar o local de armazenamento de cada objeto
Onde for possvel, eliminar as portas.
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No deixar objetos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo

no local.

Vantagens:

Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc.
Menor necessidade de controles de estoque e produo.
Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm
de facilitar a execuo do trabalho no prazo.
Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou
danos a materiais ou produtos armazenados.
Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor
ambiente.
Melhor disposio dos mveis e equipamentos
Facilitao da limpeza do local de trabalho
A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma
nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos,
salas, estoques, etc. e com a indicao correta do local de estocagem. As
pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessrio e todos
devem seguir as regras.
importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as coisas
esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir
os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa.
A idia principal nesta fase :
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

3.5.3 Seisou - senso de limpeza

"manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e
aprendendo a no sujar
Tambm pode ser definido como Senso de Zelo.
Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo
e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel. O ambiente
limpo traduz qualidade e segurana.
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O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:

Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o
retrabalho.
Evita perdas e danos de materiais e produtos.
Para isto, importante que o pessoal tenha conscincia e habitue-se a:
Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar
encontre-o limpo.
Aprender a no sujar e eliminar as causas da sujeira.
Definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo.
Manter os equipamentos, ferramentas, etc., sempre na melhor condio de
uso possvel.
Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o prximo utilitrio
Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno para
os cantos e para cima, pois ali se acumula muita sujeira
No jogar lixo ou papel no cho
Dar destino adequado ao lixo, quando houver
Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e
informaes atualizadas, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e
manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isto fundamental para a
imagem (interna e externa) da empresa.

3.5.4 Seiketsu - senso de sade e higiene

"manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene".
Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.
Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade
cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior.
Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou
servios de qualidade o pessoal deve ter conscincia da importncia desta
fase, tomando um conjunto de medidas:

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Ter os trs S's previamente implantados.

Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos esto sendo aplicados
realmente e corretamente
Eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou
manuseios perigosos
Humanizar o local de trabalho numa convivncia harmnica.
Difundir material educativo sobre a sade e higiene.
Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais,
Colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do colega
Cumprir horrios,
Entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil,
No fumar em locais imprprios, etc.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matrias
de limpeza.
Requer manuteno da ordem, da limpeza e principalmente disciplina.
Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se trabalhar
num local limpo e organizado.

As vantagens so:
Melhor segurana e desempenho do pessoal.
Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente.
Melhor imagem da empresa internamente e externamente.
Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho
Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar
avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como
designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos visuais).
Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e
acessveis a todos do setor.
importante nesta fase conferir se o programa est sendo realmente
implantado, verificando cada etapa, se o pessoal est preparado e motivado a
cumprir o programa.

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3.5.6 Shitsuke - senso de autodisciplina

"fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de
vida".
Atitudes importantes:
Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.
Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho.
Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas.
Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para os
5s's.
De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos.
importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da
instituio, sempre buscando a melhoria. A autodisciplina requer a conscincia
e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A
conscincia da qualidade essencial.
Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios:
Reduz a necessidade constante de controle.
Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao.
Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc.
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao.
Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a
necessidade de controles, presses, etc.
3.6 MELHORIA CONTNUA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de
desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem
efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de
amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os
processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo, na gesto da
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

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O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de

gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o
sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de
aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo
com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se
uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na
execuo.
Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema
(um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados
esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os
dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.
Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de
ao.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificaes

estado

desejado,

consolidando

as

informaes,

eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto

vista.
Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a
melhorar

qualidade, eficincia e eficcia,

aprimorando

execuo

corrigindo eventuais falhas.

Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do
terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro".
Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc.

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O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional

Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio
planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os
resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de
standard).
Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100
unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15%
at dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de
trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar
os Procedimentos Operacionais Padro.

3.7 KAIZEN
Do japons, mudana

para

melhor

uma

palavra

de

origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em

geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Pode ser visto como um processo
dirio, cujo propsito vai alm de aumento da produtividade. Quando
corretamente executado, tambm um processo que humaniza o ambiente de
trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar
experimentos no seu trabalho usando o mtodo cientfico e tambm como
identificar e eliminar desperdcios nos negcios. Em geral, o processo sugere
uma relao humanizada com os trabalhadores e com aumento de produo.
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem
que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa
ou

no

indivduo.

Sua

metodologia

traz

resultados

concretos,

tanto

qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a

um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados
na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas
pela direo da empresa.
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O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do

princpio do Kaizen.
Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de
Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um
tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas
escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas comeam a surgir
oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a prosperar.
Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a
continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No
final da histria, no existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se
desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de
melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber e
trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino.
No Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos
com misso de disseminar as prticas lean, atua no treinamento de pessoas
para a utilizao das ferramentas lean, incluindo a prtica do Kaizen

4. EDUCAO AMBIENTAL
Meio ambiente e sustentabilidade
Nunca antes se debateu tanto sobre o meio ambiente e sustentabilidade.
As graves alteraes climticas, as crises no fornecimento de gua devido
falta de chuva e da destruio dos mananciais e a constatao clara e cristalina
de que, se no fizermos nada para mudar, o planeta ser alterado de tal forma
que a vida como conhecemos deixar de existir.
Cientistas, pesquisadores amadores e membros de organizaes no
governamentais se unem, ao redor do planeta, para discutir e levantar
sugestes que possam trazer a soluo definitiva ou, pelo menos, encontrar
um ponto de equilbrio que desacelere a destruio que experimentamos nos
dias atuais. A concluso, praticamente unnime, de que polticas que visem
conservao do meio ambiente e a sustentabilidade de projetos econmicos de
qualquer natureza devem sempre ser a idia principal e a meta a ser alcanada
para qualquer governante.
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Em paralelo as aes governamentais, todos os cidados devem ser

constantemente instrudos e chamados razo para os perigos ocultos nas
intervenes mais inocentes que realizam no meio ambiente a sua volta; e para
a adoo de prticas que garantam a sustentabilidade de todos os seus atos e
aes. Destinar corretamente os resduos domsticos; a proteo dos
mananciais que se encontrem em reas urbanas e a prtica de medidas
simples que estabeleam a cultura da sustentabilidade em cada famlia.
Assim, reduzindo-se os desperdcios, os despejos de esgoto domstico
nos rios e as demais prticas ambientais irresponsveis; os danos causados ao
meio ambiente sero drasticamente minimizados e a sustentabilidade dos
assentamentos humanos e atividades econmicas de qualquer natureza
estaro

asseguradas.

Estimular o plantio de rvores, a reciclagem de lixo, a coleta seletiva, o

aproveitamento de partes normalmente descartadas dos alimentos como
cascas, folhas e talos; assim como o desenvolvimento de cursos, palestras e
estudos que informem e orientem todos os cidados para a importncia da
participao e do engajamento nesses projetos e nessas solues simples para
fomentar a sustentabilidade e a conservao do meio ambiente.
Uma medida bem interessante ensinar cada famlia a calcular sua
influncia negativa sobre o meio ambiente (suas emisses) e orient-las a
proceder de forma a neutraliz-las; garantindo a sustentabilidade da famlia e
contribuindo enormemente para a conservao do meio ambiente em que
vivem. Mas, como se faz par calcular essas emisses? Na verdade uma
conta bem simples; basta calcular a energia eltrica consumida pela famlia; o
nmero de carros e outros veculos que ela utilize e a forma como o faz e os
resduos que ela produza. A partir da; cada famlia poder dar a sua
contribuio para promover prticas e procedimentos que garantam a
devoluo natureza de tudo o que usaram e, com essa ao, gerar novas
oportunidades de red e de bem estar social para sua prpria comunidade.
O mais importante de tudo educar e fazer com que o cidado comum
entenda que tudo o que ele faz ou far; gerar um impacto no meio ambiente
que o cerca. E que s com prticas e aes que visem sustentabilidade
dessas prticas; estar garantindo uma vida melhor e mais satisfatria, para
ela mesma, e para as geraes futuras.
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O futuro do meio ambiente

Com o consumo desordenado dos recursos naturais o nosso planeta se
esgotar e teremos falta generalizada dos mesmos.
Devemos ter conscincia que o uso sustentvel desses recursos o nosso
planeta ter uma sobrevida.
Tudo isso se agrava com o crescimento da populao que demanda um
nmero ainda maior de recursos.
4.1 A POLUIO ATMOSFRICA

Refere-se a mudanas da atmosfera susceptveis de causar impacto em

nvel ambiental ou de sade humana, atravs da contaminao por gases,
partculas slidas, lquidas em suspenso, material biolgico ou energia.
Efeitos sobre a sade humana

Dixido de Carbono (CO2)

Combusto de produtos carbonados diversos que podem ocorrer em
usinas eltricas, industriais e no aquecimento domstico.
A acumulao desse gs poderia elevar a temperatura da superfcie
terrestre a um ponto perigoso e provocar catstrofes ecolgicas e geoqumicas.
Em funo de seus efeitos sobre o ambiente, o CO2 pode, em longo prazo,
tornar a Terra imprpria vida humana, pelo aquecimento excessivo que
poder provocar.

Monxido de carbono (CO)

Combusto incompleta de materiais fsseis como o petrleo e o carvo,
principalmente nas indstrias metalrgicas, refinarias de petrleo e motores a
combusto.
Pode afetar o equilbrio trmico da estratosfera.

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Quando aspirado pelo homem, combina-se com a hemoglobina das

hemcias, substituindo o oxignio, provocando a dificuldade respiratria e
mesmo asfixia. A diminuio do suprimento de oxignio s clulas leva o
aparelho respiratrio e o corao a trabalhar mais, provocando um esforo
adicional, perigoso em pessoas portadoras de problemas cardacos e
pulmonares.

Dixido de enxofre (SO2)

Emanaes de centrais eltricas, fbricas, veculos automotores e
combustvel domstico freqentemente carregado de cido sulfrico.
O ar poludo agrava as afeces respiratrias, afeta os animais e as plantas, as
pedras calcrias empregadas em construes e tambm tecidos sintticos.
Ao irritante nos canais respiratrios, provocando tosse e sufocao. Contribui
para o agravamento de asma e da bronquite crnica. Afeta tambm outros
rgos sensoriais.
xido de nitrognio (NO2)
Provm de motores a combusto, avies, fornos, incineradores, do
emprego excessivo de certos fertilizantes, de queimadas e de instalaes
industriais.
Pode provocar nevoeiros.
Causa a reduo da capacidade do sangue no transporte de oxignio
para as clulas, provocando ente outras doenas, o enfisema e a reduo das
defesas do organismo contra as infeces. Pode ainda provocar afeces
respiratrias e bronquites em recm-nascidos.
Chumbo (PB)
Acumula-se no organismo e afeta as enzimas e o metabolismo celular.
Poluio e sua fonte
Poluio de origem natural: resultante de processos naturais como poeiras,
nevoeiros marinhos, poeiras de origem extraterrestre, cinzas provenientes de
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queimadas de campos, gases vulcnicos, plen vegetal, odores ligados

putrefao ou fermentao natural, entre outros.

Poluio relacionada aos transportes: resultante da ao de veculos

automotores e avies. Devido combusto da gasolina, leo diesel, lcool etc.,
os veculos automotores eliminam gases como o monxido de carbono, xido
de enxofre, gases sulfurosos, produtos base de chumbo, cloro, bromo e
fsforo, alm de diversos hidrocarbonetos no queimados. Variando de acordo
com o tipo de motor, os avies eliminam para a atmosfera: cobre, dixido de
carbono, mono aldedos, benzeno etc.

Poluio pela combusto: resultante de fontes de aquecimento domstico e

de incineraes, cujos agentes poluentes so: dixido de carbono, monxido
de carbono, aldedos, hidrocarbonetos no queimados, compostos de enxofre.
O anidrido sulfuroso, por exemplo, pode transformar-se em anidrido sulfrico, e
este, em cido sulfrico, que precipita juntamente com as guas das chuvas.
Poluio devido s indstrias: resultante dos resduos de siderrgicas,
fbricas de cimento e de coque, indstrias qumicas, usinas de gs e fundio
de metais ferrosos. Entre esses resduos encontram-se substncias txicas e
irritantes, poluentes fotoqumicos, poeiras etc. Alm da poeira de natureza
qumica, com gros de tamanho dos mais diferentes, os principais poluentes
industriais encontram-se no estado gasoso, sendo que os mais freqentes so:
dixido de carbono, monxido de carbono, xido de nitrognio, compostos
fluorados, anidrido sulfuroso, fenis e lcoois de odores desagradveis.
4.2 GUA NO BRASIL
Brasil possui a maior disponibilidade hdrica do planeta com cerca de 13,8%
do deflvio mdio mundial (5.744 Km3/ano) sendo que:
68,5% dos recursos hdricos esto localizados na regio norte com 7% da
populao brasileira;
6% esto na regio sudeste, com quase 43% da populao e;
3% esto na regio nordeste onde habitam 29% da populao

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4.2.1 A poluio da gua

As principais causas de deteriorizao dos rios, lagos e dos oceanos
so: poluio e contaminao por poluentes e esgotos. O ser humano tem
causado todo este prejuzo natureza, atravs dos lixos, esgotos,
dejetos qumicos industriais e minerao sem controle.
Em funo destes problemas, os governos preocupados tm incentivado
a explorao de aqferos (grandes reservas de gua doce subterrnea). Na
Amrica do Sul, temos o Aqfero Guarani, um dos maiores do mundo e ainda
pouco utilizado. Grande parte das guas deste aqfero situa-se em subsolo
brasileiro.
Problemas gerados pela poluio das guas
Estudos da Comisso Mundial de gua e de outros organismos
internacionais demonstram que cerca de 3 bilhes de habitantes em nosso
planeta esto vivendo sem o mnimo necessrio de condies sanitrias.Um
milho no tem acesso gua potvel. Em virtude desses graves problemas,
espalham-se diversas doenas como diarria, esquistossomose, hepatite e
febre tifide, que matam mais de 5 milhes de seres humanos por ano, sendo
que um nmero maior de doentes sobrecarregam os precrios sistemas de
sade destes pases.
4.3 A POLUIO DO SOLO
O solo a camada mais fina da crosta terrestre e fica na sua superfcie
externa. Grande parte dessa camada rica em substncias nutritivas e onde
se desenvolvem os vegetais. Quando o solo fica poludo, os alimentos
produzidos ficam 'envenenados'.
A poluio do solo pode ter vrias causas, mas uma das principais o
uso de produtos qumicos na agricultura. Os agrotxicos, como so chamados,
servem para fertilizar o solo, eliminar ervas daninhas e destruir pragas. So
teis para a produo, mas causam estragos ambientais terrveis, alterando o
equilbrio do solo e envenenando animais atravs das cadeias alimentares.
As fbricas tambm so outra fonte de poluio do solo. Como grandes
produtoras de lixos, normalmente acumulados em depsitos irregulares, esses
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lixos, mesmo quando no txicos, acabam vazando pelos containers corrodos,

contaminando a terra.
Outros grandes poluidores so os aterros, onde so jogados os lixos recolhidos
nas cidades. A decomposio da matria orgnica existente no lixo gera o
chorume, um lquido escuro de mau cheiro e um alto potencial poluidor. Apesar
da proteo do solo nos aterros, o chorume acaba vazando e contaminando o
solo.
Outro problema dos aterros o lixo txico. Como no h a mnima
preocupao em separar o lixo, acabam indo para os aterros produtos
perigosos, causando danos irreparveis ao lenol fretico.
Outro tipo de lixo extremamente perigoso o produzido pelas usinas nucleares.
Os lixos radioativos causam problemas srios de sade. No h conhecimento
cientfico at hoje sobre como descart-lo de forma segura. A melhor forma de
amenizar o problema, na opinio de especialistas, investir nos processos de
reciclagem, no uso de materiais biodegradveis e no consumo consciente.
4.4 OS TRS R's DO CONSUMO ECOEFICIENTE
Atravs de pequenos gestos, ns podemos mudar nossos hbitos de
vida e adotarmos o consumo consciente, ao utilizarmos os 3 Rs , que so
prticas simples, mas importantes e que fazem a diferena no volume de lixo
descartado: Reduzir, Reutilizar, Reciclar

4.4.1 Reduzir

Reduzir quer dizer economizar de todas as formas possveis:

Procurar sempre produtos mais durveis.
Comprar o suficiente para consumo, evitando desperdcio de produtos e
alimentos;
Por no pratp s o que realmente for comer;
reformar e conservas as coisas, no lugar de substitu-las por outras;
doar os objetos e roupas que no so mais necessrios para quem precisa;
Evite comprar legumes, frios e carnes em bandejas de isopor, que no
reciclvel.
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Procure produtos que tenham menos embalagens ou utilize aqueles que

tenham embalagem reciclvel;
Quando for comprar presentes, evite a utilizao de embalagens em
excesso;
controlar o uso da gua: no deixar a torneira aberta toa, abrir e fechar
vrias vezes melhor do que deixar a gua correr sem necessidade;
desligar a TV se no estiver realmente assistindo e a luz do lugar onde no
houver algum.
4.4.2 Reutilizar
Reutilizar uma forma de evitar que v para o lixo aquilo que no lixo.
ser criativo, inovador, usar um produto de vrias maneiras.

Por exemplo
reaproveitar vidros de gelia, maionese, massa de tomate, que podem servir
para armazenar alimentos ou outros objetos.
utilizar a frente e o verso do papel para escrever;
Os garrafes de vinho podem ser enviados para as cooperativas e sucateiros,
que os encaminharo para as vincolas, onde sero lavados e reaproveitados.
Oficinas de arte e artesanato - com restos dos mais variados materiais podem
ser feitas muitas coisas lindas e criativas. Por exemplo: vrios artistas plsticos
utilizam garrafas PET para fazerem sofs, puffs, camas.

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4.4.3 Reciclar
Reciclar significa enviar novamente para o ciclo de vida til, isto ,
transformar o material reciclvel em produto til atravs de processos
industriais.
Existem condies bsicas de qualidade e quantidade para se tornar
vivel o processo da reciclagem. Uma das atividades que alimentam a
reciclagem a coleta seletiva.
CUIDADO!
Observe a seqncia lgica da filosofia dos 3 Rs: primeiro, reduzir, para
depois pensar em reutilizar e reciclar.
No aumente o consumo s para ter mais material para reutilizar e reciclar!
4.5 COLETA SELETIVA

separar o lixo para que seja enviado para reciclagem. Significa no misturar
materiais reciclveis com o restante do lixo. Ela pode ser feita por um cidado
sozinho ou organizada em comunidades: condomnios, empresas, escolas,
clubes, cidades, etc.

Razes para reciclar:

50 kg de papel velho = uma rvore poupada
1.000 Kg de papel reciclado= 20 rvores poupadas
1.000 Kg de vidro reciclado= 1300kg de areia extrada poupada
1.000 Kg de plstico reciclado= milhares de litros de petrleo poupados
1.000 Kg de alumnio reciclado= 5000Kg de minrios extrados poupados
Note que areia, petrleo e minrios so recursos naturais no renovveis.
Alguns benefcios da coleta seletiva:
Menor reduo de florestas nativas.
Reduz a extrao dos recursos naturais.
Diminui a poluio do solo, da gua e do ar.
Economiza energia e gua.
Possibilita a reciclagem de materiais que iriam para o lixo.
Conserva o solo. Diminui o lixo nos aterros e lixes.
Prolonga a vida til dos aterros sanitrios.
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Diminui os custos da produo, com o aproveitamento de reciclveis pelas

indstrias.
Diminui o desperdcio.
Melhora a limpeza e higiene da cidade.
Previne enchentes.
Diminui os gastos com a limpeza urbana.
Cria oportunidade de fortalecer cooperativas.
Gera emprego e renda pela comercializao dos reciclveis.

4.6 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL

Significa Atender s necessidades da atual gerao, sem comprometer
a capacidade das futuras geraes em prover suas prprias demandas.
Isso quer dizer: usar os recursos naturais com respeito ao prximo e ao
meio ambiente. Preservar os bens naturais e dignidade humana. o
desenvolvimento que no esgota os recursos, conciliando crescimento
econmico e preservao da natureza.
Dados divulgados pela ONU revelam que se todos os habitantes da
Terra passassem a consumir como os americanos, precisaramos de mais 2,5
planetas como o nosso. Estamos usando muito mais os recursos naturais do
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que a natureza consegue repor. Em muito pouco tempo, se continuarmos

nesse ritmo, no teremos gua nem energia suficiente para atender s nossas
necessidades. Cientistas prevem que os conflitos sero, no futuro,
decorrentes da escassez dos bens naturais.
4.6.1 Como atingir o desenvolvimento sustentvel
A primeira etapa para conquistar o desenvolvimento sustentvel
reconhecer que os recursos naturais so finitos. Usar os bens naturais, com
critrio

planejamento.

partir

da,

traar

um

novo

modelo

de

desenvolvimento econmico para a humanidade.

Confunde-se muito desenvolvimento com crescimento econmico. So
coisas distintas:
- desenvolvimento que depende do consumo crescente de energia e recursos
naturais, que as atividades econmicas so incentivadas em detrimento ao
esgotamento dos recursos naturais do pas, involuo. insustentvel e est
fadado ao insucesso.
- Desenvolvimento sustentvel est relacionado qualidade, ao invs da
quantidade, com a reduo de matria-prima e produtos. Implica em mudanas
nos padres de consumo e do nvel de conscientizao.
4.6.2 Estruturas para uma economia sustentvel
Economicamente viveis: sensibilidade aos limites e ao potencial de
crescimento econmico e seu impacto na sociedade e no ambiente, com o
comprometimento de reavaliar os nveis de consumo;
Ecologicamente corretas: conscientizao da fragilidade do ambiente fsico e
os efeitos sobre a atividade humana e as decises;
Socialmente justo: compreenso das instituies sociais e seu papel na
transformao e no desenvolvimento;
Culturalmente aceito: valores, diversidades e conhecimento como base da
educao;
Politicamente aceitveis: participativas e consensuais;

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5. RELAES DE TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO

Trabalho e Emprego
Trabalho pode ser entendido como toda atividade e esforo fsico e
intelectual humano partindo de um propsito objetivo ou inteno de fazer,
transformar ou obter algo.
J o emprego pode ser definido como um cargo ou ocupao em si que
o indivduo procura numa empresa ou rgo pblico.

Mercado de trabalho
Mercado de trabalho uma relao entre aqueles que oferecem fora de
trabalho com aqueles que a procuram, num sistema tpico de mercado onde se
negocia a fim de determinar os preos e as quantidades de um bem o
trabalho. O seu estudo procura perceber e prever os fenmenos de interao
entre estes dois grupos tendo em conta a situao econmica e social do pas,
regio ou cidade.
5.1 HISTORIA DO TRABALHO
No comeo dos tempos, o trabalho era a luta constante para sobreviver
(acepo bblica). A necessidade de comer de se abrigar, etc. era que
determinava a necessidade de trabalhar. O avano da agricultura, de seus
instrumentos e ferramentas trouxe progressos ao trabalho. O advento do arado
representou uma das primeiras revolues no mundo do trabalho. Mais tarde, a
Revoluo Industrial viria a afetar tambm no s o valor e as formas de
trabalho, como sua organizao e at o aparecimento de polticas sociais. A
necessidade de organizar o trabalho, principalmente quando envolve muitas
pessoas e ou muitos instrumentos e muitos processos, criou a idia do
"emprego". Nos tempos primitivos, da Babilnia, do Egito, de Israel, etc., havia
o trabalho escravo e o trabalho livre; havia at o trabalho de artesos e o
trabalho de um rudimento de cincia, mas no havia o emprego, tal como ns o
compreendemos atualmente.

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Na Antiguidade, no existia a noo de emprego. A relao trabalhista

que existia entre as pessoas era a relao escravizador/escravo. Podemos
tomar s trs civilizaes mais influentes da antiguidade que influenciaram o
Ocidente com sociedades escravistas, a eppcia, a grega e a romana. Nessa
poca, todo o trabalho era feito por escravos. Havia artesos, mas estes no
tinham patres definidos, tinham clientes que pagavam por seus servios. Os
artesos poderiam ser comparados aos profissionais liberais de hoje, j que
trabalhavam por conta prpria sem ter patres.
Para os artesos no existe a relao empregador-empregado, portanto
no podemos falar que o arteso tinha um emprego, apesar de ter uma
profisso.
Na Idade Mdia tambm no havia a noo de emprego. A relao
trabalhista da poca era a relao senhor/servo. A servido diferente da
escravido, j que os servos so ligeiramente mais livres que os escravos. Um
servo podia sair das terras do senhor de terras e ir para onde quisesse desde
que no tivesse dvidas a pagar para o senhor de terras. Na servido, o servo
no trabalha para receber uma remunerao, mas para ter o direito de morar
nas terras do seu senhor. Tambm no existe qualquer vnculo contratual entre
os dois, mesmo porque senhor e servo eram analfabetos.
Na Idade Moderna as coisas comeam a mudar. Nessa poca, existiam
vrias empresas familiares que vendiam uma pequena produo artesanal,
todos os membros da famlia trabalhavam juntos para vender produtos nos
mercados.
Alm das empresas familiares, havia oficinas com muitos aprendizes
que recebiam moradia e alimentao em troca e, ocasionalmente, alguns
trocados. por essa poca que comea a se esboar o conceito de emprego.
Com o advento da Revoluo Industrial, xodo rural, concentrao dos
meios de produo, a maior parte da populao no tinha nem ferramentas
para trabalhar como artesos. Sendo assim, restava s pessoas oferecer seu
trabalho como moeda de troca. nessa poca que a noo de emprego toma
sua forma. O conceito de emprego caracterstico da Idade Contempornea.
As fbricas do incio da Revoluo Industrial no apresentavam o melhor
dos ambientes de trabalho. As condies das fbricas eram precrias. Os
salrios recebidos pelos trabalhadores eram muito baixos e chegava-se a
empregar o trabalho infantil. Os empregados chegavam a trabalhar at 18
horas por dia.
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No havia direitos trabalhistas como, por exemplo, frias, dcimo

terceiro salrio, auxlio doena, descanso semanal remunerado ou qualquer
outro benefcio. Quando desempregados, ficavam sem nenhum tipo de auxlio
e passavam por situaes de precariedade.
A Revoluo tornou os mtodos de produo mais eficientes. Os
produtos passaram a ser produzidos mais rapidamente, barateando o preo e
estimulando o consumo. Por outro lado, aumentou tambm o nmero de
desempregados. As mquinas foram substituindo, aos poucos, a mo-de-obra
humana. A poluio ambiental, o aumento da poluio sonora, o xodo rural e
o crescimento desordenado das cidades tambm foram conseqncias nocivas
para a sociedade.
At os dias de hoje, o desemprego um dos grandes problemas nos
pases em desenvolvimento. Gerar empregos tem se tornado um dos maiores
desafios de governos no mundo todo. Os empregos repetitivos e pouco
qualificados foram substitudos por mquinas e robs. As empresas procuram
profissionais bem qualificados para ocuparem empregos que exigem cada vez
mais criatividade e mltiplas capacidades. Mesmo nos pases desenvolvidos
tm faltado empregos para a populao.
At pouco tempo, as relaes de trabalho eram caracterizadas por meio
de contratos formais realizados entre patres e empregados, que
normalmente se colocavam em plos opostos (com interesses divergentes,
quando no antagnicos): os sindicatos tendiam a ser fortes e a defender os
interesses dos seus associados. Quanto mais tempo o trabalhador ficasse em
uma empresa, maiores eram suas chances de fazer carreira e menor a
possibilidade de ser rompido o vnculo trabalhista. O perfil do trabalhador mdio
era constitudo por indivduos do sexo masculino, de baixa escolaridade,
formado no cho de fbrica, que trabalhava nas indstrias, diretamente nas
linhas de produo.
Hoje a situao bem diferente
O trabalhador da indstria j no mais dominante;
Est mais escolarizado;
Compete com as mulheres no mercado de trabalho;
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No tem a garantia do emprego para toda a vida;

Interessa-se menos pela associao junto aos sindicatos;
Est submetido a presses crescentes para aumentar sua produtividade;
Corre mais riscos de se ver desempregado;
Tem maior possibilidade de negociar seus rendimentos em funo do valor que
agrega produo.
Em outras palavras, as noes de trabalho/emprego/segurana social,
tratadas quase como sinnimas, mudaram com o passar do tempo, em
interao com a evoluo da sociedade e das condies da produo. Assim
como mudaram as realidades que se escondem por trs dessas noes.
Vrios so os fatores que, conjuntamente e em interao, contriburam
para a construo desta nova realidade do trabalho. Entre eles a globalizao
econmica e a disseminao das inovaes tecnolgicas e organizacionais; as
transformaes no papel dos estados; a disseminao do individualismo como
valor nas sociedades contemporneas; e o crescimento da participao
feminina no mercado de trabalho.
O impacto desses fatores, por sua vez, pode ser percebido na nova
configurao do mercado de trabalho, com o aumento do nvel de desemprego,
o crescimento da informalizao nas relaes trabalhistas, o deslocamento
setorial do emprego, e a transformao nos requisitos funcionais, com a
exigncia de novas habilidades e competncias, bem como da polivalncia
funcional.
O direito ao trabalho um direito fundamental, cujo exerccio garante vrios
outros direitos fundamentais: direito vida, realizao pessoal, etc.
O trabalho tambm um DEVER. No um privilgio, nem um castigo de
Deus imposto aos homens... Quer enquanto DIREITO, quer enquanto
DEVER radica-se na JUSTIA.
SENTIDO PESSOAL DO TRABALHO:
meio de auto-realizao;
Permite ao homem aperfeioar suas foras, talentos e potencialidades;
Assegura o prprio sustento (e da sua famlia).
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SENTIDO SOCIAL DO TRABALHO:

meio de produo;
Significa dependncia mtua (e solidariedade com os demais humanos);
servio - construo do bem comum;
bsico para o desenvolvimento humano, social e econmico;
libertao e compromisso com o outro.

5.2 O QUE AS EMPRESAS PROCURAM EM UM PROFISSIONAL

Hoje em dia, cada vez mais as empresas procuram verdadeiros
profissionais para trabalharem nelas.
Com isso, evidente que no h mais espao no mercado de trabalho
para profissionais medocres, desqualificados e despreparados para a funo a
ser exercida, mas sim para profissionais habilidosos, com pr-disposio para
o trabalho em equipe, com viso ampliada, conhecimento de mercado,
iniciativa, esprito empreendedor, persistente, otimista, responsvel, criativo,
disciplinado e outras habilidades e qualificaes relacionadas nos captulos a
seguir.
importante que voc profissional, procure estar preparado para o
mercado de trabalho, a qualquer momento da sua vida, independentemente do
fato de estar ou no empregado.
A histria do mercado de trabalho atual tem mostrado que
independentemente do cargo que voc exera voc deve estar sempre
preparado para mudanas que podero surgir e mudaro todo o rumo da sua
carreira.
5.2.1 Preparado para mudanas
As empresas buscam por profissionais adaptveis porque tudo no
mundo moderno muda. As tecnologias, as relaes de emprego, o mercado, os
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valores e o modo de encontrar solues para os problemas mudaram, enfim

tudo mudou significativamente nos ltimos anos e continuaro mudando.
Portanto temos de acompanhar o ritmo das coisas. Muitos profissionais
pensam que podem fazer as mesmas coisas e do mesmo modo durante toda a
vida e depois reclamam porque no so bem sucedidos.

5.2.2 Competncia

Competncia uma palavra de senso comum, utilizada para designar

uma pessoa capaz de realizar alguma coisa. O antnimo disso, ou seja,
incompetncia implica no s na negao dessa capacidade como tambm na
depreciao do indivduo diante do circuito do seu trabalho ou do convvio
social.
Para ser contratado em uma empresa ou para a sua manuteno de
emprego no basta ter diplomas e mais diplomas se no existir competncia.
Por exemplo, um profissional que se formou em direito, at mesmo na melhor
universidade, mas que no sabe preparar uma pea processual no ter valor
competitivo quer como profissional empregado quer como prestador de
servios.
Diplomas serviro para dar referencial ao profissional ou at mesmo
para enfeitar a parede da sua sala, mas a competncia o fator chave que
atrelada diplomao lhe dar subsdios profissionais para ser bem sucedido.
Por isso podemos afirmar categoricamente que a competncia no composta
pelo diploma por si s, apesar de que ele contribui para a composio da
competncia.

5.2.3 Esprito empreendedor

Os dias do funcionrio que se comporta como funcionrio pode estar

com os dias contados. A viso tradicionalista de empregador e empregado,
chefe e subordinado esto caminhando para o desuso.
As empresas com viso moderna esto encarando seus funcionrios
como colaboradores ou parceiros e implementando uma viso empreendedora.
Isso significa que os empresrios perceberam que dar aos funcionrios a
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possibilidade de ganhar mais do que simplesmente o salrio mensal fixo, tem

sido um bom negcio, pois faz com que o profissional d maiores contribuies
organizao, garantindo assim o comprometimento da equipe na busca de
resultados positivos.

5.2.4 Equilbrio emocional

O que quero dizer com o equilbrio emocional? Bem, dito de modo

simples, o preparo psicolgico para superar adequadamente as adversidades
que surgiro na empresa e fora dela.
Vamos chamar o conjunto de problemas que todos ns possumos de
saco de problemas. As empresas querem que deixemos o nosso saco de
problemas em casa. Por outro lado, os nossos familiares querem que deixemos
nosso saco de problemas no trabalho. Diante disso, a pergunta que surge :
onde colocar nosso saco de problemas? Realmente uma boa pergunta. E
justamente por isso que para tornar-se um profissional de sucesso
necessrio que tenhamos equilbrio emocional, pois no importa quais
problemas tenhamos de carter pessoal, nossos colegas de trabalho,
subordinados, diretores e gerentes, enfim, as pessoas como um todo no tem
culpa

deles

no

podemos

descarregar

esses

problemas

neles.

Quando falamos em equilbrio, emocional, importante avaliar tambm

as situaes adversas pelas quais todos os profissionais passam. justamente
a que surge o momento da verdade que o profissional mostrar se tem o
equilbrio emocional.

5.2.5 Marketing Pessoal

O marketing pessoal pode ser definido como o conjunto de fatores e atitudes

que transmitem uma imagem da pessoa. Os fatores a que me refiro incluem
vestimenta como um todo, os modos pessoais, o modo de falar e a postura do
profissional diante dos demais.
Referindo-se vestimenta, cabe salientar que o profissional deve vestirse adequadamente ao ambiente em que est inserido. Se a sua empresa adota
um padro formal, obviamente a sua vestimenta deve estar em conformidade
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com ela e o mesmo se refere a uma entrevista de emprego. Da mesma forma,

seria um contra-senso usar terno e gravata para trabalhar em uma linha de
produo. Portanto, a regra bsica vestir-se em conformidade com o
ambiente de trabalho.

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5.3 Comportamentos que o profissional deve evitar:

Aquele que fala demais
J viu aqueles profissionais que so os primeiros a propagar as notcias ou as
fofocas dentro da empresa? Costumo chamar tais profissionais de locutores
da rdio peo. Recebem uma informao, sequer sabem se so confiveis,
mas passam adiante e o que pior, incluindo informaes que sequer existiam
inicialmente, alterando totalmente a informao recebida. Cuidado para no ser
um destes.

Aquele que fala mal dos outros

So aqueles profissionais, se que existe algum profissionalismo nisso, que
insistem em falar sobre seus colegas de trabalho, longe destes claro, aquilo
que com certeza no seriam capazes de falar na frente deles. Por isso, a regra
: Se voc no tem coragem de falar algo na frente do seu colega, nunca fale
pelas suas costas.

Aquele que vive mal-humorado

Esses so, sem dvida, uns dos mais evitados pelos outros colaboradores.
Existe algo pior do que conviver com quem vive reclamando da vida ou que
vive de mau humor? Pessoas de mal com a vida, repelem as outras pessoas
de perto delas. Ningum tem a obrigao de estar sorrindo todos os dias, mas
isso no significa que temos o direito de estar sempre de mau humor. A
propsito, como est seu humor hoje?
Aquele que no tem higiene pessoal
Somente o prprio profissional capaz de conseguir conviver com ele mesmo.
Isso porque o corpo dele est condicionado a suportar isso. Conheo pessoas,
que tem um odor to acentuado (falando de forma educada), que no consigo
permanecer mais do que cinco minutos conversando com elas. Um bom banho
faria bem no s a ele, mas como todos a sua volta.

Aquele que no respeita os demais .

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O respeito aos outros fundamental para o convvio em grupo. J

presenciei casos extremos de falta de respeito, pois existem profissionais que
no sabem respeitar seus colegas. Infelizmente, parte dessas pessoas esto
em cargos de direo. Tive um chefe no meu primeiro emprego que tinha uma
campainha para chamar as pessoas. Quando ele tocava uma vez, secretria
atendia, quando ele tocava duas vezes, era eu, o office-boy. Bem, alm de ser
uma falta de respeito usar uma campainha para chamar seres humanos
muitas vezes fui chamado l e ele nem sabia porque tinha me chamado. A
maior lio que tirei disso que eu no devia nunca mais ter chefe. Por isso
me tornei empreendedor.

Aquele que egosta

O egosmo algo difundido nas empresas at mesmo porque a
competitividade interna muito grande. Pensar somente em si mesmo o tempo
todo no a melhor alternativa para o profissional. Por isso cuidado, pois um
dia a vtima pode ser o prprio egosta.

Aquele que brinca demais

Brincar bom, desde que as brincadeiras sejam saudveis, num clima
de respeito e equilbrio. Aqueles que brincam a todo o momento so pessoas
extremamente inconvenientes e irritam quem est a sua volta. Isso tira a
credibilidade

do

profissional

pode

lhe

trazer

problemas

com

ambientalizao.

Aqueles que so inflexveis

J observou aqueles profissionais que so os nicos que se acham
certos? Pois bem, isso um grande problema para a convivncia em grupo.
importante que todos ns tenhamos em mente que no estamos certos o
tempo todo e nem tampouco precisamos fazer valer perante os outros as
nossas prprias idias a todo o momento.

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5.4 O que os profissionais esperam de uma empresa

Desenvolvimento de um plano de carreira;
Harmonia no ambiente de trabalho;
Qualidade de vida no trabalho
Boa interao com a equipe;
Proposta de benefcios;

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REFERENCIAS

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http://www.guiadicasgratis.com/o-que-e-relacionamento-interpessoal/ acesso
em: 10 fev. 2012
Motivao disponvel em
http://www.umtoquedemotivacao.com/motivacao/bases-do-relacionamentointerpessoal/ acesso 10 fev. 2012
BARBOSA, Christian. A Trade do Tempo, Editora Sextante disponvel em
http://vocesa.abril.com.br/blog/senhor-do-seu-tempo/tag/assertividade/ acesso
em 11 fev. 2012
CANDELORO, Ral. Feed back disponvel em
http://www.catho.com.br/cursos/feedback 11 fev. 2012
A importncia do feed back na pesquisa de clima organizacional
disponvel em http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/14627.pdf acesso em 08
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Sade e segurana no trabalho disponvel em

http://setrab.com.br/2011/04/seguranca-do-trabalho/ acesso em 23 jan. 2012
Atos e condies inseguras disponvel em
http://asegurancadotrabalhador.blogspot.com/2009/05/atos-inseguros-econdicoes-inseguras.html acesso em 23 jan. 2012
Mapa de risco disponvel em http://www.cipa.uem.br/Mapa_de_risco.php
acesso em 25 jan. 2012

Meio ambiente e sustentabilidade, Ecologia urbana disponvel em

http://www.ecologiaurbana.com.br/conscientizacao/meio-ambientesustentabilidade/ acesso em 03 fev. 2012
INFANGER CONSULTORIA, consumo sustentvel. Disponvel em
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Poluio. Disponvel em http://www.brasilescola.com/biologia/poluicao
acesso em 07 fev. 2012

Pgina 90 de 92

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INSTITUTO DE MATEMTICA E ESTATSTICA. A histria do trabalho e

emprego disponvel em http://www.ime.usp.br/~is/ddt/mac333/projetos/fim-dosempregos/ acesso em 08 fev. 2012
Revoluo industrial. Disponvel em http://www.suapesquisa.com/industrial/
acesso em 08 fev. 2012
Atitudes e comportamentos dos bons profissionais. Disponvel em
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=5__089ye6 acesso em
09 fev. 2012

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