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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Vinicius Barp
ESTRUTURAO DO PROCESSO DE COMPRA DE

MATERIAIS EM EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL
Porto Alegre
julho 2009
VINICIUS BARP

Trabalho de Diplomao apresentado ao Departamento de

Engenharia Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno do
ttulo de Engenheiro Civil
Orientador: Eduardo Luis Isatto
Porto Alegre
julho 2009
VINICIUS BARP

Este Trabalho de Diplomao foi julgado adequado como pr-requisito para a obteno do
ttulo de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo Professor Orientador a e
pela Coordenadora da disciplina Trabalho de Diplomao Engenharia Civil II (ENG01040) da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, julho de 2009
Prof. Eduardo Luis Isatto

Dr. pela UFRGS
Orientador
Profa. Carin Maria Schmitt

Coordenadora
BANCA EXAMINADORA
Prof. Eduardo Luis Isatto (UFRGS)

Dr. pela UFRGS
Roberto Sukster(UFRGS)
M.Sc. pela UFRGS
Sandra Paravisi (UFRGS)

Me. pela UFRGS
Dedico este trabalho a meus pais, Oscar e Van, pela

compreenso e incentivo durante estes anos de curso. Eles
so minha inspirao e os grandes responsveis por
minhas conquistas.
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao professor Eduardo Luis Isatto, orientador deste trabalho, pelo grande auxilio no
decorrer do desenvolvimento desta pesquisa. Dedicou seu tempo e ateno contribuindo em
muito para concretizao deste projeto.
Agradeo professora Carin Maria Schmitt pela indubitvel dedicao nas inmeras
correes e por estar sempre presente quando requerida.
Aos amigos e colegas em especial que se fizeram presentes em todas as etapas deste projeto.
Tambm quero agradecer a todos aqueles que de alguma forma ou outra tenham contribudo
para o desenvolvimento deste.
melhor tentar e falhar,

que preocupar-se e ver a vida passar;
melhor tentar, ainda que em vo,
que sentar-se fazendo nada at o final.
Eu prefiro na chuva caminhar,
que em dias tristes em casa me esconder.
Prefiro ser feliz, embora louco,
que em conformidade viver.
Martin Luther King
RESUMO
BARP, V. Estruturao do Processo de Compra de Materiais em Empresas da
Construo Civil. 2009. 67 f. Trabalho de Diplomao (Graduao em Engenharia Civil)
Departamento de Engenharia Civil. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre.
Todas as organizaes necessitam adquirir suprimentos para desenvolverem seus produtos e
atenderem suas demandas. Na construo civil os materiais representam valores
significativos, podendo chegar a 50% do custo total da obra. Em virtude deste contexto,
crescente a busca pela qualificao no setor de aquisio de materiais, criando sistemas
eficazes, reduzindo despesas e aumentando a eficcia dos processos. Este trabalho busca
contribuir com empresas construtoras e profissionais da construo civil no sentido de
aprimorar a compreenso da forma como se organiza o processo aquisio de materiais,
atravs da anlise crtica do processo empregado em uma empresa construtora tpica do setor
de edificaes. O estudo fundamentou-se em um estudo de caso, realizado em uma empresa
construtora e incorporadora da cidade de Porto Alegre. Foram realizadas entrevistas,
observaes e anlise de documentos a fim de modelar o sistema de aquisio de materiais da
empresa. Para modelagem do processo, foram empregadas duas tcnicas distintas, visando
facilitar a identificao das funes e relacionamentos que envolvem este procedimento. O
DFD (Diagrama de Fluxo de Dados), utilizado para representar o fluxo dos dados entre as
atividades, e o Diagrama de Atividades do UML (Unified Modeling Language), que descreve
o fluxo de aes para o processo. A anlise do fluxo de informaes possibilitou definir as
principais atividades que compem o processo de compra de materiais alm das relaes entre
departamentos, fornecedores e funes empresarias. Atravs deste estudo se observou que
existem indicativos que o processo de aquisio de materiais seja fortemente influenciado
pela maturidade da empresa, sendo que nas pequenas e mdias, o Diretor Tcnico,
centralizador de grande parte das aes, de fundamental importncia.
Palavras-chave: compra de materiais; sistemas de informao.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: processo de gesto da qualidade dos materiais de construo...........................
15
Figura 2: delineamento da pesquisa..................................................................................
18
Figura 3: viso transacional do setor de compra de materiais...........................................
23
Figura 4: interligao entre planejamento estratgico, ttico e operacional.....................
28
Figura 5: estrutura tpica de um pequeno departamento...................................................
30
Figura 6: estrutura departamental media...........................................................................
30
Figura 7: interao empresa/ fornecedor...........................................................................
35
Figura 8: processo representado por um retngulo com vrtices arredondados................
43
Figura 9: fluxo representado por uma seta........................................................................
43
Figura 10: representao grfica de um depsito.............................................................
44
Figura 11: representao grfica de uma entidade............................................................
44
Figura 12: organograma da empresa.................................................................................
48
Figura 13: diagrama de fluxo de dados nvel 1.................................................................
53
Figura 14: diagrama de atividades classes A, B, D...........................................................
55
Figura 15: diagrama de atividades classe C......................................................................
59
Figura 16: DFD viso macro Gestor de Suprimentos.......................................................
64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: funes do processo de gerenciamento de suprimentos...................................
21
Quadro 2: situaes de compra.........................................................................................
25
Quadro 3: ciclo de compras de materiais..........................................................................
26
Quadro 4: nveis hierrquicos das empresas.....................................................................
27
Quadro 5: tipos de organizaes do setor de suprimentos................................................
31
Quadro 6: lista de verificao das informaes a serem solicitadas durante a entrevista.
40
Quadro 7: elementos do diagrama de atividades...............................................................
45
Quadro 8: relao de materiais por grupo de importncia...............................................
51
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: setor responsvel pela aquisio de materiais...................................................
33
Tabela 2: responsvel pela especificao, quantificao, requisio e compra de

materiais..............................................................................................................
33
SUMRIO
1 INTRODUO ...........................................................................................................
12
1.1 CONSIDERAES INICIAIS...................................................................................
12
1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................
13
1.3 QUESTO DE PESQUISA........................................................................................
15
1.4 OBJETIVOS................................................................................................................
16
1.5 MOTIVAO DO PESQUISADOR.........................................................................
16
1.6 DELIMITAES.......................................................................................................
17
1.7 LIMITAES.............................................................................................................
17
1.8 DELINEAMENTO.....................................................................................................
17
1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................
18
2 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO..........................
20
2.1 FUNES BSICAS DO SETOR DE SUPRIMENTOS.........................................
20
2.2 PROCESSO DE COMPRA DE MATERIAIS ..........................................................
22
2.3 OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS............................................................
25
2.4 NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS..........................................................
27
2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE COMPRAS.........................
29
2.6 PANORAMA DA AQUISIO DE MATERIAIS EM EMPRESAS DE

PEQUENO PORTE......................................................................................................
32
2.7 INTERAES ENTRE EMPRESA E FORNECEDORES.......................................
34
3 MTODO DE PESQUISA..........................................................................................
37
3.1 SISTEMAS DE INFORMAO...............................................................................
37
3.2 COLETA DE DADOS................................................................................................
38
3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS PARA MODELGEM DE SISTEMAS.......
39
3.3.1 Entrevistas...............................................................................................................
39
3.3.2 Observaes............................................................................................................
41
3.3.3 Anlise de documentos...........................................................................................
41
3.4 ANLISE DE DADOS...............................................................................................
41
3.5 TCNICAS DE DIAGRAMAO............................................................................
42
3.5.1 DFD (Diagrama de fluxo de dados)......................................................................
42
3.5.2 Diagrama de atividades do UML..........................................................................
44
4 ANLISE DO PROCESSO DE COMPRAS DE UMA EMPRESA

CONSTRUTORA.......................................................................................................
46
4.1 ESTUDO DE CASO...................................................................................................
46
4.2 DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO.................
49
4.3 INVESTIGAO PRELIMINAR..............................................................................
50
4.4 SISTEMA DE AQUISIO DE MATERIAIS.........................................................
50
4.4.1 Tipos de Materiais e Situao de Compra...........................................................
50
4.4.2 Modelagem pelo diagrama de fluxo de dados (DFD)..........................................
51
4.4.3 Modelagem pelo diagrama de atividades.............................................................
54
4.4.3.1 Aquisio materiais classes A, B, D.....................................................................
54
4.4.3.2 Aquisio dos materiais classe C..........................................................................
58
4.4.3.3 Aquisio por contratos.........................................................................................
60
4.4.4 Avaliao de fornecedores.....................................................................................
59
4.5 ANLISE DO PROCESSO DE COMPRAS DE UMA EMPRESA

CONTRUTORA: ESTUDO DE CASO.......................................................................
61
5 CONCLUSO..............................................................................................................
66
REFERNCIAS................................................................................................................
68
11
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Estruturao do processo de compra de materiais em empresas da construo civil
12
1 INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Em virtude da grande concorrncia, o mercado brasileiro da construo civil exige que as
obras trabalhem com oramentos limitados e extremamente enxutos, transformando o setor de
compras em um departamento essencial dentro das empresas, sendo continuamente exigido a
desenvolver bons negcios. Entretanto, a construo civil apresenta muitos problemas
referentes aos processos de aquisio de suprimentos. A incorreta orientao do setor pode
gerar prejuzos, muitas vezes entendidos pela gerencia como inerentes ao processo. Gerenciar
suprimentos est relacionado a escolher, comprar e receber o suprimento de forma correta e
eficiente. necessrio obter o material certo, nas quantidades certas, com entrega correta, da
fonte correta e no preo certo (BAILY et al., 2000).
Por trs deste setor devem existir profissionais tecnicamente qualificados que possam avaliar
as condies impostas pela obra, que normalmente estabelecem prazos curtos para realizao
da compra, dos fornecedores angustiados por venderem seus produtos e do setor financeiro
que deseja que todos os produtos ou servios sejam comprados pelo menor preo possvel.
Muitas empresas e profissionais da construo no possuem qualificao para gerenciar a
aquisio de suprimentos. Um estudo sobre o assunto cria subsdios para estes profissionais
implantarem e desenvolverem o sistema de aquisies dentro de suas empresas.
comum pensar que comprar uma responsabilidade exclusiva do Departamento de
Compras, entretanto, esta uma funo muito ampla que envolve todos os departamentos da
empresa.
Por exemplo, o processo de aquisio de suprimentos torna-se eficiente quando o
Planejamento e Controle da Produo sejam exercidos satisfatoriamente. O planejamento
responsvel por informar ao setor de compras quando haver dficit de suprimentos na
produo, ficando ao Departamento de Compras a responsabilidade de localizar os
fornecedores adequados e negociar preos, garantindo que as mercadorias cheguem ao seu
destino.
__________________________________________________________________________________________
Vinicius Barp. Porto Alegre: DECIV/EE/UFRGS, 2009
13
Para estudar como funciona a compra de materiais pelas empresas, necessrio entender o
fluxo das informaes no setor de suprimentos. Atravs da utilizao de tcnicas de coletas de
dados sobre o funcionamento do sistema das empresas estudadas, pode-se modelar o fluxo de
informaes. As tcnicas de coleta de dados podem ser: entrevistas, observaes e anlise de
documentos. A resposta ser um modelo grfico que permite fcil visualizao e identificao
das atividades e do fluxo de informaes.
1.2 JUSTIFICATIVA
A qualidade das construes est fundamentalmente ligada capacidade da organizao em
gerenciar quantitativamente e qualitativamente seus suprimentos. Uma boa coordenao neste
setor pode gerar uma contribuio substancial para a operao eficiente da empresa.
Os materiais representam um percentual significativo nos custos da construo e podem at
mesmo representar um percentual ainda maior no futuro. Em mdia, 6% do custo da mo-deobra poderia ser economizada se os materiais e equipamentos fossem corretamente
gerenciados e estivessem no local de trabalho, no momento da utilizao. Apesar disto,
poucas empresas de construo possuem sistemas eficazes de gerenciamento de suprimentos
(MARSH, 19851 apud BARROS, 1996).
Reconhece-se que a indstria da construo precisa investir em melhorias no processo de
aquisio de materiais. A melhor utilizao dos princpios de gerenciamento pode criar muitas
oportunidades para aumentar a eficincia na construo e reduzir o custo total de
empreendimentos (PALACIOS, 1995). Segundo Harmon (19932 apud PALACIOS, 1994, p.
5), o setor de suprimentos [...] constitui o maior potencial individual de melhoria da
qualidade das empresas em geral, e de construo civil em particular.
Slack (19933 apud BARROS, 1996) argumenta que a necessidade de administrar a rede de
suprimentos justifica-se pelo fato de que nenhuma operao existe isoladamente. Materiais,
1 MARSH, J.W. Materials management: practical application in the construction industry. Cost
Engineering, v.27, n.8. Ago. 1985.
2 HARMON, R.L. Reinventando a Fbrica II: conceitos modernos de produtividade na prtica. Rio de Janeiro,
Campus, 1993.
3 SLACK, N. Administrando a rede de suprimentos: vantagem competitiva em manufatura: atingindo a
competitividade nas operaes industriais. So Paulo, Atlas, 1993.
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14
informaes, idias, dinheiro, fluem atravs das ligaes entre consumidor e fornecedor. Estas
ligaes tendem a integrar o setor de suprimentos aos diversos setores da empresa mantendo
uma forte relao com o mercado. O sistema de gerenciamento dos suprimentos na indstria
da construo civil vem sendo negligenciado e pouco organizado pela falta de integrao,
tanto entre os diversos setores da empresa, como entre as prprias funes que o setor de
suprimentos deve desempenhar (BARROS, 1996).
A integrao do setor de suprimentos com os demais setores da empresa tambm
mencionada por Marsh (1985 apud BARROS, 1996) como fator decisivo na qualidade do
processo produtivo, uma vez que o setor de suprimentos responsvel por suprir os recursos
fsicos de materiais e equipamentos para que a produo ocorra segundo o desejado. O autor
tambm destaca que a equipe mais competente no realizar a produo se as necessidades de
materiais e equipamentos no forem satisfeitas.
Tendo as equipes de trabalho qualificadas e suprimentos determinados, faz-se necessrio
garantir que estes materiais estejam de acordo com qualidade requerida pela empresa,
devendo estas estar especificadas em programas e planos da qualidade. Palacios (1994)
argumenta que o fator-chave para a qualidade dos materiais esta no relacionamento positivo
entre os fornecedores, confirmando a idia da integrao do setor, j que o desempenho de
cada pessoa no depende nica e exclusivamente dele, mas da harmonia do sistema.
Alm do controle da qualidade dos materiais, Stukhart (19894 apud PALACIOS, 1994)
enfatiza que se deve controlar a qualidade dos fornecedores, a fim de impedir na origem
remessas de materiais no conformes. O autor prope uma relao cclica do processo de
gesto da qualidade dos materiais (figura 1), enfatizando as relaes entre gerente tcnico,
construtor ou incorporador, fornecedores e empreiteiros.
4 STUKHART, G. Construction materials quality management. Journal of Performance of Constructed

Facilities, New York, ASCE, 3(2): PP.100-112, maio 1989.
__________________________________________________________________________________________
15
Figura 1: processo de gesto da qualidade dos materiais de construo

Stukhart (19895 apud PALACIOS, 1994)
Embora a maioria dos problemas relacionados a no conformidades apaream apenas na etapa

de produo ou atravs da realizao de testes e ensaios, a origem das falhas no
gerenciamento de suprimentos encontra-se, principalmente, no planejamento inadequado. Um
bom planejamento pode evitar demoras e surpresas desagradveis devidas a colapsos no
sistema de gerenciamento de suprimentos. Um planejamento inadequado gera variaes e
fraco desempenho do fornecedor, e ambos afetam a qualidade do produto final (STUKHART,
1989 apud PALACIOS, 1994).
A partir do exposto, torna-se evidente a importncia e complexidade envolvidas no processo
de suprimentos de uma empresa construtora, incluindo-se a necessidade de uma perfeita
integrao do mesmo com outros processos existentes na organizao.
1.3 QUESTO DE PESQUISA

A questo geral que este trabalho de diplomao se prope a responder : como se organiza o
processo de aquisio de materiais em uma empresa construtora? A partir desta, surgem
outras trs questes mais especficas:
a) quais so as principais atividades que constituem o processo de aquisio de
materiais?
5 STUKHART, G. Construction materials quality management. Journal of Performance of Constructed
Facilities, New York, ASCE, 3(2): PP.100-112, maio 1989.
__________________________________________________________________________________________
16
b) como o processo de aquisio influencia e influenciado pelas diversas
funes empresariais ou departamentos?
c) de que forma se organiza o sistema de informaes associado com o processo
de aquisio de materiais, em termos do armazenamento e fluxo das
informaes necessrias a sua realizao?
1.4 OBJETIVOS
O objetivo principal desta pesquisa fornecer subsdios a empresas construtoras e
profissionais da construo, visando o aprimoramento e organizao do processo de aquisio
de materiais, com base na anlise crtica da forma como conduzido em uma empresa
construtora.
Foram tambm definidos os seguintes objetivos secundrios:
a) identificao e descrio das principais atividades que compem o processo de
aquisio de materiais, em termos da sua funo no abastecimento da
produo, relao com outras atividades e indicadores de desempenho;
b) identificao das diversas funes empresariais ou departamentos que
interagem com o processo de aquisio de materiais;
c) descrio do sistema de informaes associado com o processo de aquisio de
materiais em termos do fluxo de informaes entre as atividades e nas
necessidades de armazenamento das mesmas.
1.5 MOTIVAO DO PESQUISADOR

A principal fonte de motivao para o desenvolvimento deste trabalho surgiu do interesse do
autor em compreender o processo de aquisio de materiais da empresa de construo civil
em que ele trabalha, aprimorando sua qualificao pessoal e o desenvolvimento do setor de
suprimentos dentro da organizao.
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17
1.6 DELIMITAES
O presente trabalho est voltado a empresas que atuam no segmento de construo e
incorporao de obras residenciais de pequeno e mdio porte.
1.7 LIMITAES
As possibilidades de melhorias nos processos de aquisio de materiais das empresas
identificadas neste trabalho so baseadas em um nico caso (uma empresa de construo civil
de pequeno porte em Porto Alegre/RS), devido s limitaes quanto disponibilidade de
tempo e recursos. Portanto, tais concluses no podem ser generalizadas para o contexto de
outras empresas sem uma analise criteriosa das diferenas existentes entre eles e aquele do
estudo de caso aqui abordado.
1.8 DELINEAMENTO
Aps o desenvolvimento do tema da pesquisa, foi feita reviso bibliogrfica sobre o processo
de aquisio de materiais das empresas. Posteriormente, foi definido o seu mtodo, com
abordagem ao estudo de caso em uma empresa da construo civil de pequeno porte. Atravs
da coletas de informaes, foi modelado o processo de aquisio de materiais da empresa
estudada. Foi feita a anlise da forma como se procede a aquisio de suprimentos e
finalmente, definidas as consideraes finais.
representado na figura 2 o delineamento das atividades, contendo as etapas do trabalho a
serem seguidas.
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18
Figura 2: delineamento da pesquisa
1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho encontra-se dividido em 6 captulos. Neste primeiro captulo, denominado
Introduo, apresentada uma iniciao do tema de pesquisa. Tambm foi desenvolvido seu
mtodo, onde so esclarecidos a justificativa, questo de pesquisa, objetivos, motivao,
delimitaes, limitaes e delineamento e estrutura trabalho.
Os captulos 2, Gerenciamento de Suprimentos na Construo, e 3, Processo de Compras de
Materiais, constituem uma reviso bibliogrfica existente acerca do tema de pesquisa.
O captulo 4, Mtodo de Pesquisa trata sobre os fundamentos necessrios para anlise do
fluxo de informaes dentro das empresas, atravs de coletas de dados para modelagem de
sistemas utilizando tcnicas de diagramao.
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19
O captulo 5, Anlise do Processo de Compras de uma Empresa Construtora, apresenta o
estudo de caso de uma empresa de pequeno porte da construo civil. Foram aplicadas as
tcnicas de diagramao para modelagem do fluxo e informaes referentes a aquisio dos
suprimentos e posteriormente feitas consideraes a respeito.
Por fim, no captulo 6, so apresentadas as principais concluses deste trabalho de
diplomao.
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20
2 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

O setor de suprimentos faz parte de um complexo sistema que mantm um relacionamento
com diversas atividades dentro das organizaes. Fazem parte destas: programar, escolher,
receber, armazenar, transportar e controlar os materiais. Dentro do setor de suprimentos,
destaca-se a funo compras, tema desta pesquisa e de grande importncia para as empresas,
responsvel por suprir as necessidades de materiais. uma operao da rea de materiais, mas
essencial entre as que compem o processo de suprimento.
Para melhor entendimento do setor de suprimentos, ser apresentada uma viso global deste
departamento dentro das organizaes, suas funes e forma como estas so estruturadas.
Estes tpicos so fundamentais para desenvolver o processo de compra de materiais.
2.1 FUNES BSICAS DO SETOR DE SUPRIMENTOS

O setor de suprimentos exerce grande interferncia na produo da construo civil,
especialmente por seu impacto nos custos totais. Por isso, necessrio compreender as
funes desempenhadas por esse setor.
As principais funes do processo de gerenciamento de suprimentos so destacadas no quadro
1 (DAVIDSON e FAY, 19936 apud PALACIOS, 1994; DIAS, 19887 apud PALACIOS,1994;
MARSH, 19858 apud PALACIOS,1994; MESSIAS, 1983 apud PALACIOS, 1994).
Conforme o quadro 1, o setor de suprimentos envolve muitas funes dentro das empresas.
Neste trabalho ser avaliada a penas a funo aquisio, referente ao processo de compra de
materiais.
6 DAVIDSON, JP.; FAY, G.A. Vendendo para grandes empresas: como tornar-se fornecedor de grandes e
importantes empresas. So Paulo: Makron Books, 1993. p. 169.
7 DIAS, M. A. Administrao de materiais: edio compacta. So Paulo, Atlas, 1988.
8 MARSH, J.W. Materials management: Pratical application in construction industry. Cost Engineering,
27(8): ago. 1995. p.18-28
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21
FUNES
DESCRIO
Coordenao do
setor de suprimentos
Planejamento da compra de materiais, estudos da disponibilidade de

materiais, processamento/controle de requisio, relacionamento
entre diferentes setores e funes, controle do recebimento, garantia
de cumprimento dos prazos para as atividades do gerenciamento de
suprimentos.
Controle da
qualidade do
material
Controle/monitoramento da qualidade, especificaes do material,

aprovao de ordens de compra.
Aquisio
Pesquisa, avaliao das ofertas do mercado, pedidos de compra,

sub-contratao, acompanhamento e avaliao das atividades pspedido, registro do desempenho dos fornecedores.
Controle dos dados

dos fornecedores
Controle dos dados dos fornecedores, manuteno dos registros

(cadastros).
Expedio
Garantia do desempenho do fornecedor, relatrios da situao do

pedido, projees de entrega.
Inspeo
Garantia da qualidade dos materiais e equipamentos, inspees

internas e de campo, cumprimentos do padro, controle da
qualidade.
Transporte
Planejamento do transporte (entrega), documentao e verificao

das remessas, preparao e coordenao do transporte local e de
fora, acompanhamento do percurso dos insumos desde a sada dos
fornecedores at a recepo na empresa, verificao das condies
de segurana e do cumprimento das datas de entrega.
Recebimento
(canteiro de obras)
Recebimento fsico, relatrios de recebimento, entrada de pedidos.
Armazenamento/
estocagem (canteiro
de obras)
Estabelecimento de locais para descarga e estocagem de materiais,

segurana e conservao dos insumos, movimentao dos materiais
em obedincia a um critrio determinado pela prpria empresa
dependendo do tipo de obra e do material adquirido.
Controle de estoques
(canteiro de obras)
Controle/manuteno da qualidade, controle da requisio,

alocaes para julgamento, pedidos de investigao e contrapedidos, verificao e fiscalizao do volume, da qualidade e da
rotao dos estoques.
Quadro 1: funes do processo de gerenciamento de suprimentos

(DAVIDSON e FAY, 1993 apud PALACIOS, 1994; DIAS, 1988 apud
PALACIOS,1994; MARSH, 1985 apud PALACIOS,1994; MESSIAS, 1983 apud
PALACIOS, 1994).
__________________________________________________________________________________________
22
Estas funes parecem bvias, entretanto, o modo que se assume ao desempenh-las que
definir o diferencial de uma empresa para a outra.
2.2 PROCESSO DE COMPRA DE MATERIAIS

Dias (1991) define compras como um segmento essencial do Departamento de Materiais ou
de Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios,
planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas.
Tradicionalmente, compra vista como uma [...] funo burocrtica ao invs de estratgica
[...] dentro das empresas. Os suprimentos esto ininterruptamente em fluxo dentro da
organizao e fora dela, atravs de relacionamentos externos com outras empresas tornandose muito mais que [...] um simples ato de fazer um pedido a um fornecedor [...] e sim um
[...] processo complexo de tomada de decises e comunicao [...] (WEBSTER; YORAM9,
1975 apud PALACIOS, 1995, p. 6).
So poucos os processos de tomada de deciso envolvendo uma empresa de construo que
tem tanto grau de incerteza como o processo de compra de materiais. Isto porque so muitas
as variveis contidas no processo como: a evoluo dos preos no mercado, o poder de
barganha de uma empresa e a possibilidade de negociar descontos, capacidade de estoques, o
custo do recurso financeiro, entre outros (BJRNSSON, 197610 apud CARVALHO, 1998).
Salienta-se que nesta pesquisa, o termo materiais abrange todas as coisas contabilizveis que
entram na qualidade de elementos construtivos e constituintes da rea de produo da
empresa, includo os itens que fazem parte da rotina diria da empresa como, por exemplo,
matrias de escritrio, de reposio, de limpeza, de segurana, entre outros.
A funo compra essencial dentro de um sistema de gerenciamento de suprimentos j que
50 a 60% dos custos da construo referem-se aquisio de materiais (PALACIOS, 1994).
Baily et al. (2000) apresentam algumas definies a respeito dos objetivos da funo compras:
9 WEBSTER Jr. F.E.; YORAM, W. O comportamento do comprador industrial. So Paulo, Atlas, 1975.
10 BJRNSSON, H. C. Management of Construction Material Procurement. In: Symposium on
organization and management of construction. Proceedings, v. II, p. IV.60-73. Washington D. C.: CIB W65,
may 1976.
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23
a) suprir as organizaes com um fluxo seguro de materiais e servios para
atender as suas necessidades;
b) assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos
com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativas, ou para atender necessidades emergentes ou planejadas;
c) comprar eficiente e sabiamente, obtendo o menor valor por centavo gasto;
d) administrar estoques para proporcionar o melhor servio possvel aos usurios e
ao menor custo;
e) manter relacionamentos cooperativos slidos com outros departamentos,
fornecendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar a
operao eficaz de toda a organizao;
f) desenvolver funcionrios, polticas, procedimentos e organizao para assegurar
o alcance dos objetivos previstos;
g) selecionar os melhores fornecedores do mercado;
h) ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos;
i) monitorar as tendncias do mercado de suprimentos;
j) negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscaro benefcio
mtuo por meio de desempenho economicamente superior.
Busca-se que as empresas modifiquem a viso transacional do setor, onde o processo de
compras de materiais focado no [...] mero ato de comprar, procurando um fornecedor que
esteja disposto a trocar bens ou servios por uma determinada soma de dinheiro [...]
buscando adquirir um volume mximo de recursos pela menor quantidade de dinheiro a pagar
(BOWEN et al., 200011 apud SANTOS, 2002, p. 17). Esta viso do setor (figura 3) no tende
a gerar interao entre fornecedores e compradores, visto que considera unicamente o menor
preo ou a melhor condio de pagamento. Em contrapartida da viso transacional,
necessrio desenvolver dentro das empresas a viso racional, que considera a compra como
parte de um processo maior, podendo garantir a continuidade do fornecedor e fazendo dela
muitas que viro depois.
Figura 3: viso transacional do setor de compra de materiais

(BOWEN et al., 2000 apud SANTOS, 2002)
11 BOWEN, P.A.; PEARL, R.G.; CATTELL,K.S.; EDWARDS, P.J. Procurement method selection in south
african: food for thought. The civil Engineering and Building Contractor. v. 35, n 5, march 2001.
__________________________________________________________________________________________
24
Para garantir que a compra seja bem sucedida, parte-se do pressuposto que os materiais a
serem adquiridos devero estar expressos no projeto. Assim, o projeto quem d incio a
futuras aquisies, sendo que quanto melhor sua descrio, mais eficiente ser a aquisio.
Caso contrrio, se as especificaes no forem bem executadas, o setor de suprimentos no
ter parmetros tcnicos para selecionar fornecedores e efetuar a aquisio, dirigindo suas
aes sempre em busca do melhor preo, que no necessariamente, idntica compra de
menor preo, devendo-se considerar o valor total resultante (BARROS, 1996).
Diante das dificuldades do setor, so comuns problemas relacionados ao processo de compras.
A seguir so apresentados alguns destes problemas (ALBERTIN, 2001):
a) falta de controle: devido ao grande fluxo de compras de materiais e o baixo
valor unitrio da maioria das requisies, boa parte das empresas de construo
opta por no investir em controle. Essas empresas acreditam que no h
necessidade de realizar acompanhamento de cada compra ou checagem sobre o
seu destino aps a entrega. Isto acontece devido ao baixo impacto que esses
materiais tm no custo total das obras;
b) centralizao das compras: os compradores so responsveis por realizar as
compras de materiais, este fato tem grande contribuio para a elevada durao
do ciclo de compra dos materiais (desde o pedido do material at a sua
entrega). So realizadas inmeras cotaes a cada pedido, por mais simples que
sejam contribuindo desta forma para a morosidade do processo;
c) relacionamento conflitante entre a obra e o escritrio: o desgaste gerado
entre a rea de compras e os usurios (obras) que requisitam os materiais
enorme. O volume de ligaes cobrando a situao das requisies e das
aprovaes necessrias igualmente grande. Os usurios tendem a rotular a
equipe de compras como indiferente, pouco eficiente e burocrata;
d) falta de tempo para negociaes: devido grande quantidade de tarefas
operacionais, os compradores no conseguem tempo para negociar e avaliar
adequadamente cada fornecedor. Muitas vezes se estabelecem negcios com o
mesmo fornecedor por mera comodidade. Tarefas de planejamento estratgico
de compras so normalmente comprometidas, quando no completamente
desprezadas;
e) desconhecimento do planejamento estratgico da empresa: a poltica de
compras frequentemente desconhecida, confusa e desatualizada pelos
usurios e compradores.
O processo de compras representa um conjunto de atividades voltadas para aquisio de
produtos ou servios, geralmente vistas num enfoque operacional. Entretanto, pode-se
perceber que, com a evoluo das organizaes, passou-se a ter uma viso mais estratgica
tambm no que se refere a esse contexto.
__________________________________________________________________________________________
25
As empresas da construo civil tendem a direcionar seus esforos em atividades que gerem
lucro da forma mais direta possvel, como o caso das funes produo e vendas.
Entretanto, se bem estruturada, a funo suprimentos tem um significativo potencial em gerar
lucro para as empresas (ARNOLD, 1999).
2.3 OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS

Webster (198412 apud PALACIOS, 1994) indica que existem trs situaes diferentes de
compra com as quais uma empresa se depara e as fazem tomar diferentes comportamentos
frente a seus fornecedores, conforme o quadro 3.
SITUAO DE COMPRA
CARACTERSTICAS
Recompra continuada
Caracteriza-se por uma situao de compra repetida, algo que

j foi comprado antes, de um mesmo fornecedor, ainda que
em termos da compra possam representar variaes. Esta
situao marcada pela rotina.
Recompra modificada
Caracteriza-se por alteraes na rotina de compra. O objeto da

compra j foi adquirido outras vezes, mas cada compra inclui
pesquisa sobre fontes alternativas de fornecimento, bem como
termos de compra.
Compra nova
Envolve a compra de algo que nunca foi adquirido antes.

Neste caso a experincia passada de um comprador tem pouca
relevncia.
Quadro 2: situaes de compra
(WEBSTER, 1984 apud PALACIOS, 1994)
Um sistema de compras possui variaes em funo da estrutura e da poltica adotada (DIAS,

1986). Arnold (1999) sugere que as compras passem por um ciclo que consiste nos passos
descritos pelo quadro 4.
12 WEBSTER Jr., F.E.; YORAM, W. Industrial marketing strategy. New York, John Willey e Sons, 1984.
34p.
__________________________________________________________________________________________
26
Funo
Caractersticas
Receber e
analisar as
requisies de
compras
O requisitante libera o pedido de compra para o Departamento de Compras

que processa este pedido a fim de adquirir o suprimento. Os pedidos de
compra devem conter no mnimo informaes como: especificao dos
materiais, quantidade, data e local de entrega, identificao do requisitante
contendo aprovao do pedido.
Selecionar
fornecedores
importante manter arquivo de fornecedores que atendam os suprimentos

rotineiros e quando for necessria aquisio de suprimentos que nunca
foram comprados anteriormente devem-se fazer as necessrias pesquisas de
mercado.
Solicitaes
de cotaes
Necessrio quando se trata de itens maiores e de grandes valores. A

solicitao de cotaes necessria para determinar qual o melhor
suprimento a ser adquirido, respeitando fatores tcnicos, logsticos e de
preos.
Emisses de
ordem de
compra
enviada a ordem de compra ao fornecedor a fim de formalizar o pedido

do material. Recomenda-se que o departamento de compras retenha uma
cpia da ordem de compra. Se necessrio, devem ser enviadas cpias para
outros departamentos, tais como contabilidade.
Seguimento e
entrega das
mercadorias
de responsabilidade do fornecedor a entrega dos suprimentos. O

departamento de compras deve fiscalizar e garantir que o fornecedor
respeite as condies estabelecidas na ordem de compra.
Recepo e
aceitao das
mercadorias
O receptor das mercadorias deve inspecionar e garantir que os suprimentos

foram recebidos na quantidade e no prazo correto assim como, se no
houve avarias durante o transporte. Caso houver alguma discordncia nos
materiais, o departamento de recepo fica responsvel em avisar o
departamento de compras para tomar as devidas providencias.
Aprovao da
fatura do
fornecedor
para
pagamento
Ao receber a fatura de compra do fornecedor devem-se observar trs

informaes que devem concordar: o pedido de compra, o relatrio do
recebimento e a fatura. As quantidades devem ser as mesmas em todos os
documentos assim como os preos devem ser os mesmos determinados no
pedido de compra e na fatura.
Departamento Aps aprovao da fatura, enviada a rea financeira da empresa.

de contas a
pagar
Quadro 3: ciclo de compras de materiais
(ARNOLD, 1999)
Dias (1996) sugere que o comprador deve manter um arquivo onde registra todas as fases do
processo de compras, as variaes de preo, modificaes das quantidades solicitadas, a
__________________________________________________________________________________________
27
indicao de uma nova condio de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes
ao pedido colocado.
2.4 NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS:

As empresas possuem trs nveis hierrquicos que abrangem as distintas atividades
desenvolvidas, independente do tamanho e de sua estrutura organizacional. Estes trs nveis
so conhecidos como nveis estratgico, ttico e operacional, melhores descritos pelo quadro
5 (CHIAVENATO, 1985).
Nvel estratgico
Corresponde ao nvel mais elevado da organizao e responsvel

pela definio dos objetivos e estratgias da empresa. o nvel que
mantm contato e interao com as foras ambientais. Opera com a
incerteza em face da exposio s foras e variveis ambientais. As
decises tomadas para preparao dos planos esto relacionadas a
questes de longo prazo.
Nvel ttico
o chamado nvel medidor ou gerencial. Ele responsvel pela

articulao interna entre os dois outros nveis e pelo gerenciamento do
nvel operacional. Cuida da escolha e captao dos recursos
necessrios, bem como na distribuio e colocao do que foi
produzido pela empresa nos diversos segmentos de mercado. As
decises tomadas para preparao dos planos esto relacionadas a
questes de mdio prazo.
Nvel operacional
aquele relacionado com os problemas da execuo cotidiana e

eficiente das tarefas e operaes da empresa. o nvel no qual as
tarefas so executadas e as operaes realizadas. Este precisa operar
baseado na certeza e na programao de suas atividades. As decises a
serem tomadas esto relacionadas a questes de curto prazo.
Quadro 4: nveis hierrquicos das empresas
(CHIAVENATO, 1985)
A compra de materiais necessita de uma programao de aquisio de recursos. Programar a

aquisio de um suprimento envolve determinar as incertezas presentes no processo
construtivo. Segundo Bernardes (2003), estas incertezas variam conforme o grau e horizonte
de planejamento, requerendo, conforme a proximidade de implantao do empreendimento,
maior ou menor nvel de detalhamento.
__________________________________________________________________________________________
28
Para que o planejamento estratgico, decidido pelo nvel hierrquico mais elevado da
organizao de uma empresa, possa ser conduzido, necessrio implementar nveis
hierrquicos mais baixos, onde as tarefas sero executadas. Estes so, respectivamente, o
nvel intermedirio, responsvel pela absoro das incertezas provocadas pelas presses e
influncias ambientais, e o operacional, baseado na certeza e na programao de suas
atividades. Os desdobramentos do planejamento estratgico em planejamento ttico e
operacional podem ser visualizados pela figura 4.
Nvel
Institucional
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Mapeamento ambiental,
avaliao das foras e limitaes
da empresa. Incerteza
Nvel
Intermedirio
PLANEJAMENTO
TTICO
Traduo e interpretao das

decises estratgicas em plenos
concretos ao nvel operacional.
Nvel
Operacional
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Desdobramento dos planos

tticos de cada departamento em
planos operacionais para cada
tarefa.
Figura 4: interligao entre planejamento estratgico, ttico e operacional

(CHIAVENATO, 1985)
Como adquirir suprimentos requerer diferentes graus de detalhes, a programao de recursos

deve ser elaborada atravs de ferramentas consistentes entre os diferentes nveis hierrquicos
da empresa. Palcios (1994) ressalta que as responsabilidades pelas atividades de suprimentos
vo ser divididas de acordo com a abrangncia ou importncia de cada nvel hierrquico,
dentro do contexto que est sendo realizado.
importante estabelecer uma distino entre grau de importncia econmica e constncia de
aquisio. Quando se fala em planejamento estratgico, ttico e operacional, transmite-se a
idia de tempo de aquisio. No necessariamente, um material que necessita de longo tempo
para aquisio seja de alto valor econmico e consequentemente, outro material de curto
tempo de aquisio, seja de baixo valor econmico. As empresas podem delegar
responsabilidades na aquisio baseando-se apenas na importncia econmica do material,
sendo que, por exemplo, um comprador ou gerente de obra, cargos abaixo da alta gerencia,
__________________________________________________________________________________________
29
podem ser responsveis pela compra de materiais que necessitam um longo tempo para sua
aquisio.
2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE COMPRAS

Cada empresa, da construo civil ou no, possui diferenas em suas estruturas
organizacionais. Quanto maior seu desenvolvimento, maior tender ser a integrao entre o
setor compras e as demais atividades desta organizao.
A estrutura organizacional de uma empresa deve ser disposta de tal forma que esta possa
atender suas exigncias da melhor maneira possvel. Diante disto, compreende-se que no
existe uma estrutura organizacional de aplicao geral. As empresas se diferem umas das
outras por alguns fatores como [...] a tecnologia, os processo envolvidos, tipos de pessoas
empregadas, a volatilidade dos mercados em que a empresa opera e sua idade [...].
Influncias como [...] localizao geogrfica, o tipo de mercado atendido (por exemplo,
internacional, governamental) e a durao do perodo de desenvolvimento do produto [...]
tambm so fatores determinantes (BAILY et al.; 2000).
Barros (1996) menciona que, para a realizao de uma compra tcnica no basta que as
especificaes vindas do projeto estejam completas e estruturadas, necessrio que o setor de
suprimentos esteja devidamente organizado, tendo um responsvel pelas compras tcnicas.
Este dever ser um profissional capacitado para orientar os compradores, analisar propostas,
negociar com os fornecedores, etc. Segundo Barros (1996), [...] o setor de suprimentos
poder ir se organizando de maneira a atender cada vez melhor as definies de projeto. Isto
implicar no estabelecimento de rotinas, procedimentos de trabalho e na definio das
responsabilidades de cada pessoa envolvida com esse setor.
Baily et al. (2000) sugerem a representao de uma forma simples de organizao, sob o
formato de organograma de um pequeno departamento de compras, conforme a figura 5, onde
a diviso de responsabilidades bastante direta.
__________________________________________________________________________________________
30
Figura 5: estrutura tpica de um pequeno departamento

(BAILY et al., 2000)
Segundo Baily et al. (2000), [...] o organograma representa apenas um aspecto do problema.
Ele no nos diz nada sobre o escopo do trabalho assumido pelo comprador, etc., nem descreve
os aspectos informais da atividade organizacional. O organograma a representao grfica
de uma estrutura organizacional. de fcil visualizao para se determinar os assessores, suas
responsabilidades e tambm sua posio na hierarquia da empresa, entretanto, apresenta
desvantagens, podendo se tornar demasiadamente complicado, caso tenha que retratar todas as
situaes estruturais possveis dentro da empresa, alm de ser esttico e altamente formal.
A figura 6 ilustra uma estrutura organizacional em um departamento maior. A alocao de
responsabilidades mais complexa onde o comprador-chefe responsvel pela administrao
do departamento como parte da organizao, geralmente sendo responsvel pelos contratos e
pelas decises mais importantes (BAILY et al., 2000).
Figura 6: estrutura departamental mdia

(BAILY et al., 2000)
__________________________________________________________________________________________
31
Baily et al. (2000) sugerem nestes casos mais complexos, a diviso do trabalho por grupo de
materiais, onde cada comprador seria responsvel e teria a delegao de lidar com uma faixa
especfica de itens. Entretanto, para o autor, nem sempre esta diviso seria a mais adequada.
o caso da construo civil onde [...] os compradores so frequentemente responsveis por
todas as aquisies de contratos especficos e comum estes contratos representarem valores
expressivos e o canteiro de obras estar a muitos quilmetros de onde o comprador est
localizado [...]. Nestas condies em que utilizado um contrato nico, so facilitadas as
negociaes e o relacionamento com os fornecedores.
Quanto organizao, as organizaes podem estar divididas em trs categorias destinadas:
centralizadas, semi-centralizadas e descentralizadas. As suas caractersticas podem ser
visualizadas no quadro 5, proposto por Davidson e Fay (1993 apud PALACIOS, 1994). O
tipo de
TIPO DE
ORGANIZAO
Centralizadas
CARACTERSITCAS
Existe um nico e grande setor de suprimentos na sede da
empresa, que compra para todas as obras e instalaes.
Semicentralizadas
O setor de suprimentos na sede compra todos os grandes itens

para a empresa e cada obra compra seus prprios itens pequenos
ou especializados. Neste caso as obras individuais podem estar
limitadas a um total de dinheiro gasto, precisando de aprovao
da sede da empresa para as compras que ultrapassem esse limite.
Descentralizadas
Cada obra ou instalao compra todos os seus materiais,

equipamentos e servios. Um setor de suprimentos na sede pode
supervisionar unidades individuais, mas a influncia que ele tem
varia dentro de cada empresa.
Quadro 5: tipos de organizaes do setor de suprimentos
(DAVIDSON e FAY,1993 apud PALACIOS, 1994).
__________________________________________________________________________________________
32
2.6 PANORAMA DA AQUISIO DE MATERIAIS EM EMPRESAS DE

PEQUENO PORTE
Formoso e Fruet (1993) realizaram um levantamento em uma amostra de 45 pequenas e micro
empresas da construo civil da Regio Metropolitana de Porto Alegre, cujo objetivo era
elaborar uma poltica de apoio tecnolgico a gerentes tcnicos de empresas de construo
civil de pequeno porte. Os dados levantados permitiram a identificao das caractersticas
dessas empresas e das principais dificuldades enfrentadas por seus gerentes tcnicos de obras
durante o processo de construo.
Entende-se por gerente tcnico o profissional responsvel pelo gerenciamento e andamento da
obra, podendo estender suas funes ao gerenciamento da empresa. Dentre as informaes
coletadas neste trabalho, destaca-se o estudo sobre o processo de compras nessas empresas.
Segundo o estudo, 82,2 % das empresas fazem aquisio de materiais atravs do setor de
administrao, sendo o restante, 17,8% responsvel pelas demais atividades da empresa como
produo, canteiro de obra, empreendedor ou combinao destes. Observou-se uma
miscigenao na distribuio das funes referentes s compras.
As tarefas de especificao, quantificao e requisio de compras eram divididas em sua
maioria, respectivamente entre o diretor, outro engenheiro e o gerente tcnico ou ento uma
combinao destas categorias, sendo que o gerente de compras estava sempre envolvido, em
especial, na quantificao e requisio de materiais.
Em outras empresas observou-se a presena do comprador, cuja tarefa era exclusivamente
efetuar a compra dos materiais. Entretanto, em empresas menores, onde exigida a
centralizao das aes pela direo da firma, em virtude de negociar preos, prazos e
pagamentos, a compra efetuada pelo prprio diretor. As tabelas 1e 2 apresentam
detalhadamente os dados revelados pela pesquisa, referentes porcentagem de
responsabilidade na aquisio de materiais.
__________________________________________________________________________________________
33
Tabela 1: setor responsvel pela aquisio de materiais
(adaptado de FORMOSO e FRUET, 1993)
Setor
N de Empresas
Administrao
37
82,2
Produo/canteiro
4,4
Empreendedor/cliente
2,2
Administrao + produo
2,2
Administrao + empreendedor
8,9
Total
45
100
Tabela 2: responsvel pela especificao, quantificao, requisio e compra de

materiais (adaptado de FORMOSO e FRUET, 1993)
Responsvel
Especificao
Quantificao
Requisio
Compra
N Emp.
N Emp.
N Emp.
N Emp.
Diretor
17,8
11,1
6,7
12
26,7
Ger. Tc.
8,9
15,6
17,8
6,7
Outro Engenheiro
0,0
11
24,4
12
26,7
6,7
Diretor + Ger. Tc.
6,7
6,7
8,9
4,4
Ger. Tc. + outro Eng.
6,7
11,1
6,7
2,2
Ger. Tc. + Prof. Fora empr.
8,9
Prof. Fora da empr.
6,7
2,2
Mestre de obra
0,0
6,7
Comprador
0,0
11
24,4
Outros
20
44,4
13
28,9
12
26,7
13
28,9
45
100,0
45
100
45
100
45
100
Total
Atravs desde estudo observou-se a grande participao do Gerente Tcnico no processo de

compra das empresas de pequeno porte. por esta centralizao que a definio de
atribuies e responsabilidades para as diferentes fases do processo de compras pode se tornar
uma tarefa complicada.
__________________________________________________________________________________________
34
2.7 INTERAES ENTRE EMPRESA E FORNECEDORES

A boa interao entre o setor de suprimentos e os fornecedores fundamental para aquisies
de materiais de forma qualificadas. Messias (1987) sugere que as empresas tenham a sua
disposio um cadastro de fornecedores a fim de selecionar criteriosamente aqueles que
preenchessem os quatro requisitos essenciais de compra: preo, prazo, quantidade e
qualidade.
O mesmo autor ainda acrescenta que este sistema de cadastramento de fornecedores deve ser
constitudo por dois arquivos, um por ordem de fornecedor e outro por ordem de material, j
que muitas vezes no se sabe quais fornecedores podem atender determinados materiais.
Devem ainda conter dados a respeito da assiduidade do fornecedor, preos praticados,
qualidade e quantidade de matrias entre outros. Outras informaes como capital circulante,
faturamento mensal, nmero de empregados, principais clientes, capacidade de produo, so
importantes para servirem de subsdios para saber a potencialidade econmica de cada
fornecedor.
A figura 7 retrata uma sequncia simplificada de eventos na gesto de uma interao
empresas/fornecedor. Segundo Slack et al. (1997), o setor de compras deve ter uma base de
dados sobre fornecedores potenciais para ser capaz de sugerir alternativas de materiais e
servios para serem considerados pelo requisitante.
__________________________________________________________________________________________
35
Figura 7: interao empresa/ fornecedor

(baseado em SLACK et al., 1997)
__________________________________________________________________________________________
36
atravs destes fornecedores que o setor de compras desempenha sua maior
responsabilidade, organizar uma requisio formal aos potenciais fornecedores para que estes
possam preparar cotaes para a empresa. Posteriormente, as cotaes devem ser analisadas e
consequentemente selecionado o fornecedor que melhor se qualifique mediante as
necessidades da empresas. Na sequncia, preparado o pedido de compra que constitui a base
legal da relao contratual entre a empresa e o fornecedor. necessrio que a empresa discuta
com o requisitante sobre os detalhes tcnicos do pedido de compra. Compridas estas etapas, o
fornecedor dever entregar os produtos ou servios para o requisitante que por sua vez tem a
funo de informar ao setor de compras sobre este recebimento, descrevendo se as condies
de entrega foram bem estabelecidas (SLACK et al. 1997).
__________________________________________________________________________________________
37
3 MTODO DE PESQUISA
O processo de aquisio de materiais ser satisfatrio se as atividades que o compem forem

rpidas e ao mesmo tempo eficazes. Para isso, torna-se necessrio desenvolver um sistema de
informao para transmitir aos diferentes nveis hierrquicos das empresas as informaes
para tomada de deciso.
Desta forma, a informao aliada comunicao tem papel fundamental no sucesso das
atividades dentro de uma organizao. Em contrapartida, a falta de informao pode gerar
prejuzos ao projeto como um todo.
3.1 SISTEMAS DE INFORMAO

Analisar um sistema no significa resolver um problema, mas a partir de sua identificao,
determinar exatamente o que precisa ser feito para resolv-lo (DAVIS, 199713 apud
BERNARDES, 2003). Wetherbe (1987) define anlise de sistemas como o processo de
analisar, projetar, implementar e avaliar sistemas para fornecer informaes que apiem as
operaes e os processos de tomada de deciso de uma organizao.
Lott (197114 apud BERNARDES, 2003) cita alguns motivos para se analisar um sistema:
a) pelo surgimento de gargalos em uma determinada operao, a fim de se
compreender seu funcionamento para que se possa atuar sobre o problema;
b) pela mudana das necessidades de informao de algumas entidades ou de toda
a empresa, com o intudo de verificar se alguma informao adicional deve ser
includa no sistema e qual o seu melhor formato;
c) pela substituio de um funcionrio chave de um departamento, visando
possibilitar a proviso de informaes para um novo funcionrio sobre o
funcionamento do sistema;
d) pelo estudo do presente sistema de forma a fornecer subsdios gerncia para
justificar alguma incluso ou modificao desse sistema;
13 DAVIS, W. Anlise e Projeto de Sistemas: uma abordagem estruturada. Rio de Janeiro: LTC Livros
Tcnicos e Cientficos Editora S.A.., 1987.
14 LOTT, R.. Basic Systems Analysis. San Francisco: Canfield Press, 1971.
__________________________________________________________________________________________
38
e) para facilitar a implantao de sistemas automatizados;
f) para facilitar a identificao de operaes deficientes em qualquer tipo de
processo.
Em um estudo de um sistema de informao trabalha-se com dados e informaes. Dados so
os elementos conhecidos do sistema e informao so os dados processados. As informaes
so transmitidas atravs de um processo de comunicao.
Em empresas da construo as aes so baseadas nas informaes que so geradas nos vrios
nveis hierrquicos em que sua estrutura est formada. O sistema de informaes transmite as
informaes dos nveis hierrquicos mais altos para os mais baixos onde se executam as
tarefas.
3.2 COLETA DE DADOS:

Definida a necessidade do estudo de um determinado sistema, necessrio definir os
objetivos, j que este determinar quais dados sero coletados. Lott (1971 apud
BERNARDES, 2003) sugere alguns tipos de dados que so interessantes de se coletar:
a) amostras de todos os insumos utilizados para determinar a qualidade das
decises a serem tomadas;
b) o fluxo de dados entre departamentos, visando especificar de onde eles vem,
para onde vo e o que feito com esses dados;
c) relatrios preparados pelos vrios departamentos, objetivando determinar a
forma como os dados so manipulados;
d) identificao das funes dos funcionrios e em que parte esses preenchem os
planos globais da empresa;
e) sugestes de melhorias por parte dos funcionrios, que conhecem mais sobre
suas operaes que qualquer outra pessoa;
f) medidas de grau de satisfao dos funcionrios com o sistema atual;
g) identificao das pessoas que se adaptam a determinados tipos de trabalhos.
__________________________________________________________________________________________
39
3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS PARA MODELAGEM DE

SISTEMAS
Existem diferentes formas de coleta de dados para moldar o fluxo de informaes. Destacamse as entrevistas, questionrios, observaes e anlise de documentos. A escolha de uma ou
ambas varia conforme o ambiente em que a coleta est inserida (DANIELS & YEATES;
197115 apud BERNARDES 2003).
Para realizar a coleta de dados necessrio definir os objetivos, os tipos de comparaes a
serem realizadas e identificar os tipos de dados a serem coletados. A disposio dos dados de
forma clara importante para posteriormente facilitar a sua interpretao.
3.3.1 Entrevistas
A entrevista o meio mais produtivo de obteno de informaes durante a coleta de dados
(DAVIS, 1987 apud BERNARDES, 2003). Entretanto, a principal desvantagem que o
cotidiano do escritrio quanto transmisso de informao no modelado devido ao fato de
o entrevistado, por limitao de memria, no se lembrar de todas as informaes que lidou
no dia, descrevendo-as apenas de uma forma genrica (BERNARDES, 2003).
Kendall e Kendall (199116 apud CARVALHO, 1998) apresenta as seguintes etapas
necessrias para a preparao da entrevista: compreenso do contexto do sistema,
estabelecimento dos objetivos da entrevista, seleo e preparao dos entrevistados e seleo
do tipo e estrutura das perguntas.
Primeiramente, deve-se contatar o diretor tcnico antes da aplicao das entrevistas, a fim de
se obter informaes referentes ao funcionamento do processo de aquisio de materiais da
empresa, como por exemplo, procedimentos executados e funcionrios responsveis por cada
departamento. Posteriormente, devem ser agendadas entrevistas individuais com os
envolvidos no processo em estudo. prefervel a escolha por ambientes privativos, j que h
a possibilidade dos demais funcionrios que trabalham no mesmo recinto ouvirem o que est
15 DANIELS, A.; YEATES, D. Basic Training in Systems Analysis. Great Britain: Pitman Press, 1971.
16 KENDALL, K.; KENDALL, J. Analisis y diseno de sistemas. Mxico: Prentice-Hall, 1991.
__________________________________________________________________________________________
40
sendo dito. Devem ser informadas a funo do pesquisador, os objetivos da entrevista e a
importncia das informaes cedidas (CARVALHO, 1998).
Lott (1971 apud CARVALHO, 1998) sugere uma listagem de informaes a serem solicitadas
aos entrevistados, no devendo ser excludos aspectos no considerados que podem surgir no
decorrer da entrevista. Esta lista visualizada no quadro 6.
1. Funo do entrevistado na empresa. Ligao do entrevistado com os processos de
planejamento da produo e programao de recursos.
2. Entidades - funcionrios do staff, departamentos, profissionais externos empresa, etc a quem o entrevistado ou seu departamento est ligado funcionalmente. Relao existente.
Com referncia a cada uma das entidades informadas, questionar:
Informaes recebidas e enviadas pelo entrevistado;
Formato das informaes recebidas e enviadas: verbal (por telefone ou
pessoalmente), escrito (documentos, grficos, planilhas, etc...), etc;
Periodicidade de recebimento e envio das informaes.
Atividades realizadas ou decises tomadas pelo entrevistado com base nas
informaes recebidas.
Informaes processadas e armazenadas para utilizao futura: meio de
armazenamento, a quem se destina utilizao, efetividade da utilizao;
Percepo de deficincias e/ou pontos positivos quanto s informaes
necessrias ao desempenho dessas atividades e tomadas de deciso:
inexistncia, formato, periodicidade, regularidade, etc. Sugestes de
melhoria;
3. Utilizao de ferramentas computacionais para o desempenho dessas atividades.
Percepo e sugestes do entrevistado acerca do uso dessas ferramentas.
4. Grau de satisfao com o sistema atual.
5. Informaes que
o entrevistado gostaria de acrescentar.
Quadro x: lista de informaes a serem solicitadas durante a entrevista
Quadro 6: lista de verificao das informaes a serem solicitadas durante a
entrevista (baseado em LOTT, 1971 apud CARVALHO, 1998)
__________________________________________________________________________________________
41
3.3.2 Observaes
Ao se analisar o ambiente de trabalho de uma empresa, recomenda-se examinar os elementos
fsicos do local de trabalho, buscando-se explicar sua influncia na conduta do tomador de
deciso (KENDALL; KENDALL, 1991 apud BERNARDES, 2003).
A observao permite identificar o perfil comportamental dos colaboradores, suas relaes
pessoais, profissionais e de influncia com os outros funcionrios, postura perante a empresa e
a funo que desempenham, identificando os nveis de integrao, satisfao, motivao e
compromisso com o cumprimento das responsabilidades a eles atribudas (CARVALHO,
1998).
Devem-se esclarecer para os funcionrios da empresa analisada os reais objetivos da
observao. Os mesmos podem se sentir intimidados, modificando suas atitudes e gerar falsa
interpretao de suas atividades cotidianas.
3.3.3 Anlise de Documentos

A anlise de documentos permite um contato com as informaes formais que esto
circulando pela empresa. No momento da entrevista, o analista deve solicitar ao funcionrio
os documentos que esto sendo utilizados na transmisso das informaes e armazenamento
de dados.
3.4 ANLISE DOS DADOS

A anlise dos dados destina-se a interpretar as informaes que foram coletadas, de forma a
obter informes confiveis que possam ajudar na formulao das aes a serem tomadas.
Atravs da utilizao das tcnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do sistema da
empresa estudada, pode-se modelar o seu fluxo de informaes. O analista pode identificar as
deficincias do sistema visualizando seu funcionamento atravs dos modelos grficos. Para
identificar as deficincias, necessrio que o analista tenha como parmetro outros estudos, a
fim de comparar o fluxo de aes que est sendo tomado (BERNARDES, 2003).
__________________________________________________________________________________________
42
3.5 TCNICAS DE DIAGRAMAO

Segundo Bernardes (2003), atravs de tcnicas de coletas de dados sobre o funcionamento do
sistema, pode-se modelar seu fluxo de informaes. O resultado desta anlise pode ser
expresso na forma de diagramas, possibilitando ao analista identificar o funcionamento ou
deficincias existentes no sistema executado.
Estudar o fluxo de informaes dos processos de compras facilita a identificao das funes
e relacionamentos que os envolvem. Como resultado, [...] ao se trabalhar com modelos
visuais (diagramas), tem-se um acrscimo de conhecimento sobre o negcio na sua totalidade,
o que viabiliza o surgimento de novas oportunidades de melhoria no fluxo de atividades
(SALM JNIOR, 2003).
As principais ferramentas que permitem a visualizao do funcionamento do sistema que est
sendo executado so conhecidas como tcnicas de diagramao. Estas podem ser praticadas
de forma isolada ou associadas. Neste trabalho, abordado a combinao de duas tcnicas. A
primeira dessas tcnicas o DFD (Diagrama de Fluxo de Dados), utilizado para representar
fluxo dos dados entre as atividades. A segunda tcnica o Diagrama de Atividades do UML
(Unified Modeling Language), que descreve o fluxo de aes para o processo.
3.5.1 DFD (Diagrama de Fluxo da Dados)

O Diagrama de Fluxo de Dados pode ser definido como uma ferramenta de modelagem que
permite imaginar um sistema como uma rede de processos funcionais, interligados por dutos e
tanques de armazenamento de dados. Esta uma das ferramentas de modelagem mais
utilizadas em sistemas operativos, cujas funes sejam de fundamental importncia, (trabalho
no publicado)17.
O DFD fornece apenas uma viso estruturada das funes do sistema, ou seja, o fluxo dos
dados. Esta alternativa de modelagem serve para mostrar o que acontece no sistema, sem dar
importncia como isto acontece. Este sistema apresenta vantagens em relao a outras
tcnicas de modelagem de processos como: poder envolver processos simultneos, apresentar
17 Edward Nash Yourdon. Trabalho no publicado.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Fluxos_de_Dados>.
__________________________________________________________________________________________
43
mltiplos nveis e simples de ser desenvolvido. A desvantagem que um diagrama elaborado
com esta tcnica no transmite a idia de sequencia, apenas fluxo de dados e se torna limitado
quando necessrio o desenvolvimento de processos mais complexos.
Para o traado do diagrama existem quatro smbolos bsicos. Cada autor apresenta esses
smbolos de forma particular. No entanto, neste trabalho ser adotada a representao de
Kendall e Kendall (1991, apud BERNARDES, 2003). Os smbolos bsicos so:
a) processo;
b) fluxo de dados;
c) banco de dados;
d) entidade.
O primeiro componente conhecido como processo, e tem a finalidade de mostrar uma parte
do sistema, a que transforma um fluxo de dados de entradas em fluxo de dados de sadas.
Graficamente, o processo pode ser representado por retngulo com vrtices arredondados,
conforme a figura 8.
Processo
Figura 8: processo representado por um retngulo com vrtices arredondados
O segundo componente de um DFD o fluxo de dados. Graficamente pode ser representado

por uma seta, conforme a figura 9, que entra ou sai de um processo. Este representa
transferncia de informao de um ponto a outro do sistema. O fluxo de informaes que
ocorrem de maneira simultnea pode ser representado por setas paralelas. Cada seta deve ser
definida com um nome apropriado correspondente ao fluxo de dados.
Fluxo de
dados
Figura 9: fluxo representado por uma seta
O terceiro componente o depsito de dados. Este utilizado para modelar pacotes de dados
em repouso e sua representao grfica pode ser simbolizada por um retngulo aberto em um
de seus lados, conforme a figura 10. A nomenclatura do depsito definida como o plural do
nome dos pacotes transportados pelos fluxos, para dentro e para fora do depsito.
__________________________________________________________________________________________
44
Banco de
dados
Figura 10: representao grfica de um depsito
O quarto e ltimo componente do DFD representa uma entidade. Este utilizado para
representar pessoas ou sistemas com as quais o sistema se comunica. Pode ser graficamente
representado por um retngulo, conforme a figura 11.
Entidade
Figura 11: representao grfica de uma entidade
No intuito de servir como guia e complementao do DFD durante a anlise e o projeto do

sistema, pode-se criar uma referncia de dados, denominada de dicionrio de dados. Este deve
conter uma descrio detalhada de cada dado, bem como sua origem e destino
(BERNARDES, 2003). Ele deve incluir o nome do processo, suas entradas e sadas e um
resumo de suas atividades.
3.5.2 Diagrama de Atividades do UML

O diagrama de atividades definido pela Unified Modeling Language (UML) d nfase ao
controle do fluxo e as informaes contidas em cada comportamento descrito.
A UML a uniformizao da linguagem de desenvolvimento dirigido a objetos para
visualizao, especificao, construo e documentao de sistemas. Pode ser usado para
modelar qualquer tipo de sistema, podendo possuir uma diversidade muito grande. A UML
uma linguagem de modelagem, no um procedimento, que objetiva automatizar sistemas o
mais prximo possvel da realidade.
O diagrama de atividades foi concebido inicialmente para desenvolvimento de sistemas de
software. Entretanto, ele pode ser usado para descrever sistemas de informaes ou a
organizao de um negcio.
__________________________________________________________________________________________
45
Para o traado dos elementos do Diagrama de Atividades foram definidos cinco smbolos,
conforme o quadro 7.
Inicio
Caracterizado Por Um Crculo Preto E S Pode Ser

Encontrada Uma nica Vez No Processo. Onde O Fluxo
Se Inicia.
Atividade
Atividade a necessidade de realizao de alguma tarefa,

fato ou ainda um conjunto de processos que podem estar
sendo feitos. Uma atividade a unidade onde alguma tarefa
executada.
Diviso
A diviso um ponto do diagrama onde dois ou mais fluxos

concorrentes so criados. Indica execuo concorrente de
atividades. Possui uma entrada e diversas sadas que so
executadas em paralelo.
Juno
A juno um ponto onde dois ou mais fluxos se juntam

novamente em um nico fluxo. Possui diversas entradas e
uma nica sada.
Deciso
representada por um losango com uma seta chegando e

diversas saindo. As setas de sada normalmente incluem
condies (definem um questionamento e uma tomada de
deciso, normalmente formada de apenas duas respostas,
SIM ou NO). Por isso, aps uma deciso apenas um destes
fluxos selecionado.
Raias
So separadores que indicam a atividade de cada processo

para cada usurio do processo. So tambm utilizadas para
identificao de responsabilidades. Atividades localizadas na
mesma raia utilizariam o mesmo tipo de recurso.
Fim
representado por um circulo preto com outro circulo por

fora. Podem existir vrios fins para o mesmo processo.
Solicitar
cotaes
Quadro 7: elementos do diagrama de atividades
__________________________________________________________________________________________
46
4 ANLISE DO PROCESSO DE COMPRAS DE UMA EMPRESA

CONSTRUTORA: ESTUDO DE CASO
Este captulo apresentar um panorama de aquisio de suprimentos de uma empresa de
pequeno porte da construo civil. Primeiramente buscou-se conhecer a estrutura
organizacional da empresa, os tipos de empreendimentos, suas polticas de negcios, entre
outros. Posteriormente, buscou-se conhecer a dinmica do processo de compras de materiais
atravs do conhecimento de seu fluxo de informaes.
4.1 ESTUDO DE CASO

O mtodo de pesquisa desenvolvido foi aplicado em uma empresa da construo civil no
perodo de maro a abril de 2009, tendo a participao de trs funcionrios. So eles:
Engenheiro de Produo, Diretor Tcnico e Tcnico de Edificaes . O critrio estabelecido
para a escolha desses profissionais foi devido ao contato direto destes com o processo de
aquisio de materiais dentro da empresa.
A empresa analisada pode ser caracterizada como de pequeno porte, atuando em incorporao
imobiliria e principalmente na construo de edifcios residenciais e comerciais em Porto
Alegre. Seus empreendimentos caracterizam-se por:
a) obras com durao aproximada de 18 a 24 meses sendo que um dos princpios
da poltica da qualidade da empresas nunca atrasar a entrega de uma obra;
b) mo-de-obra utilizada terceirizada: no canteiro de obra apenas o engenheiro,
o apontador e o estagirio so funcionrios da empresa;
c) obras com caractersticas repetitivas, geralmente edifcios residenciais com
pavimento tipo, constitudos por torres com apartamentos de dois ou trs
dormitrios;
d) participao da alta direo diretamente na produo: os diretores tcnico e
financeiro participam da execuo das obras como gerentes ou como
supervisores da obra;
e) poltica de parceria com fornecedores: uma elevada parcela de fornecedores de
mo-de-obra, materiais e equipamentos so os mesmos de um empreendimento
para outro. A vantagem da parceria a possibilidade de utilizar funcionrios
__________________________________________________________________________________________
47
que j foram treinados anteriormente, conhecendo as exigncias e regras da
empresa;
f) projetos terceirizados: todos projetos so realizados externamente existindo a
tendncia do mesmo projetista de estrutura, fundaes, eltrica e
hidrossanitria. No projeto arquitetnico so utilizados dois ou trs projetistas a
fim de garantir uma maior diversidade de estilos;
g) participao na coordenao dos projetos: o gerente de cada empreendimento
responsvel pela coordenao de projetos e faz a avaliao de compatibilizao
dos mesmos;
h) poltica de participao em programas de pesquisa e melhorias com a
universidade, laboratrios e fornecedores.
A empresa garantiu no ano de 2002 a certificao ISO 9001: 2000 e o SIQ Nvel A. A busca
pela implantao de um sistema da qualidade surgiu pela necessidade de garantir a
padronizao de seus servios em todos os empreendimentos realizados.
No planejamento das obras, a empresa utiliza um cronograma fsico-financeiro que
elaborado com base na experincia dos diretores e gerentes na execuo de outros
empreendimentos. O cronograma realizado no incio da obra, com atividades pouco
detalhadas e relacionadas a alguns itens ao desembolso financeiro, o que dificulta o
acompanhamento durante a execuo da mesma.
Na empresa adotado o processo de PCP (Planejamento e Controle da Produo) baseado no
modelo de planejamento desenvolvido pelo NORIE/UFRGS (FORMOSO et al., 199) onde
so seguidos os conceitos e princpios da lean construction. Segundo Bernardes (1996), a lean
construction uma filosofia de produo para a construo civil que aplica os conceitos,
princpios e prticas do novo paradigma de gesto da produo na construo civil, visando
melhorias no desempenho das empresas. Este novo paradigma surgiu em muitos setores
industriais com a denominao: produo enxuta. A produo enxuta pode ser definida desta
maneira (BERNARDES, 2003, pag. 4):
`[...] enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a
produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do esforo
para fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de
planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer
tambm menos da metade dos estoques atuais no local de fabricao, alm de
resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade
de produtos.
__________________________________________________________________________________________
48
O processo de planejamento da empresa dividido em nveis de longo, mdio e curto prazo.
Cada nvel agrega diferente grau de detalhamento, diferenas estas ocasionadas pelas
incertezas presentes no processo construtivo. Observou-se que o sistema de planejamento e
controle da produo contendo os planos de curto, mdio e longo prazo adotado de forma
parcial, somente sendo aplicado pelo Engenheiro de Produo.
Conforme o organograma (figura 12), a empresa possui uma estrutura hierrquica do tipo
funcional. H trs diretorias responsveis pelas atividades da empresa. A Diretoria Tcnica,
ocupada das atividades ligadas produo, a Diretoria Administrativa e a Comercial,
responsveis pelas atividades administrativas de suporte a produo e comercializao de
produtos. Fazem presentes trs tcnicos em edificaes, dois responsveis pelo
acompanhamento da produo e uma pela manuteno de empreendimentos concludos.
A execuo das obras realizada pelo Engenheiro de Produo e pelos Diretores Tcnico e
Administrativo. Este ltimo exerce a funo de Diretor Tcnico quando responsvel pela
execuo.
Diretor Tcnico
Diretor Comercial
Diretor Administrativo
Engenheiro de
Produo
Departamento
Administrativo
Tcnico em
edificaes
Tcnico em
edificaes
Tcnico em
edificaes
Financeiro
Contabilidade
Estagirios
Figura12: organograma da empresa
__________________________________________________________________________________________
49
4.2 DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O modelo de planejamento e controle da produo adotado pela empresa baseia-se no modelo
de PCP do NORIE (Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao) apresentado por
Bernardes (2001) desenvolvido com foco em micro e pequenas empresas, usando o sistema
Last Planner como ponto de partida. Esse sistema caracteriza-se pela diviso do planejamento
e controle da produo em trs nveis hierrquicos, o planejamento de longo, mdio e curto
prazo (BERNARDES 2003).
O planejamento de longo prazo denominado por Laufer18 (1997 apud BERNARDES) como
plano mestre e salienta que ele deve ser utilizado para facilitar a identificao dos objetivos
principais do empreendimento. Tommelein e Ballard19 (1997, apud BERNARDES) salientam
que esse plano descreve todo o trabalho que deve ser executado atravs de metas gerais. O
plano gerado nesse nvel destina-se alta gerncia, de forma a mant-la informada sobre as
atividades que esto sendo realizadas.
O planejamento de mdio prazo considerado como um segundo nvel de planejamento
ttico, que busca vincular as metas fixadas no plano mestre com aquelas designadas no curto
prazo (FORMOSO et al., 1999). Esse plano fundamental para melhoria e eficcia do plano
de curto prazo. As atividades que contam nesse plano descrevem o processo de construo
que ser utilizado, incluindo a especificao de mtodos construtivos e a identificao dos
recursos necessrios execuo, conforme mencionado por Tommelein e Ballard (1997, apud
BERNARDES). A quantificao dos recursos disponveis no canteiro, bem como as restries
relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos, tambm so consideradas nesse nvel de
planejamento.
O planejamento de curto prazo prope que o planejamento deve ser desenvolvido atravs da
realizao de aes relacionadas a proteger a produo contra os efeitos da incerteza,
conforme descrito por Ballard e Howell20 (1997 apud BERNARDES). Este plano tem o papel
de orientar diretamente a execuo da obra, sendo realizado geralmente em ciclos semanais e
caracterizado pela atribuio de recursos fsicos s atividades do plano de mdio prazo. Esse
18
LAUFER, A. Simultaneous Management. United States: AMACOM, 1997

TOMMELEIN, I.; BALLARD, G. Look-Ahed Planning: Screening and Pulling. In: Seminrio Internacional
sobre Lean Construction, 2, 20-21 Out., 1997. So Paulo.
20
BALLARD, G.; HOWELL,G. Shielding Production: Na Essential Step in Production Control. Technical
Report N 97-1, Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental
Engineering, University of California, 1997.
__________________________________________________________________________________________
19
50
nvel de planejamento tem forte nfase no engajamento das equipes com as metas
estabelecidas, sendo por isto denominado de planejamento de comprometimento (FORMOSO
et al., 1999).
4.3 INVESTIGAO PRELIMINAR

A coleta dos dados para desenvolvimento deste estudo baseou-se em uma entrevista,
observaes e anlise de documentos. Como sugerido por Carvalho, 1998, obteve-se
primeiramente do Diretor Tcnico informaes relativas ao processo geral de aquisio de
materiais da empresa, objetivando-se compreender o contexto do sistema . Posteriormente, foi
agendada uma entrevista com o Engenheiro de Produo onde as informaes requeridas
basearam-se em Lott (1971 apud CARVALHO) que sugere uma lista de verificao das
informaes a serem solicitadas durante uma entrevista. As observaes foram presentes em
grande parte deste trabalho em virtude do pesquisador ter trabalhado na empresa no perodo
de coleta de dados. Por fim, o estudo baseou-se na anlise de documentos como: manuais de
procedimentos internos da organizao, notas fiscais, ordens de compra entre outros.
4.4 SISTEMA DE AQUISIO DE MATERIAIS
4.4.1 Tipos de Materiais e Situao de Compra

A solicitao de materiais pela empresa do estudo de caso segue um procedimento interno,
que estabelece rotinas no momento da realizao de qualquer tipo de compra. So
estabelecidos quatro grupos de compras A, B, C e D, conforme o quadro 8, diferenciados pelo
grau de importncia econmica e constncia de aquisio.
__________________________________________________________________________________________
51
GRUPO
MATERIAIS
(A) - Materiais de
grande importncia
econmica
Elevador, esquadria de alumnio, esquadrias de madeira, piso

cermico e azulejos, revestimento de fachadas, churrasqueira, bloco
cermico, vidro, concreto, louas, metais.
(B) - Materiais de
mdia importncia
econmica
Madeira bruta, ao, telas, registros, bombas, compensados, pedras

naturais, rodap, ferragens, tintas, areia, cimento cola, rejunte,
argamassa.
(C) - Materiais de
baixa importncia
econmica
Lixa, parafusos em pequenas quantidades, rolo, pincel, tinta em

pequena quantidade, lona, matrias em pequenas quantidades e de
baixo valor comprados com urgncia, material de escritrio e
consumo.
(D) - Materiais de
uso constante
Areia, brita, cimento, cal, bloco cermico, tijolo furado e macio,

prego, arame, concreto, material hidrulico (PVC e cobre), madeira
bruta.
Quadro 8: relao de materiais por grupo de importncia

Atravs das informaes coletadas durante a entrevista, observaes e anlise de documentos,
foi possvel identificar as entidades participantes do processo de compras de materiais e os
tipos de informaes trocadas. A partir dos dados coletados foram elaborados dois diagramas,
um deles representando o fluxo de dados e outro o controle do fluxo das informaes.
4.4.2 Modelagem pelo Diagrama de fluxo de Dados (DFD)

Usando o DFD foi possvel identificar as entidades participantes do estudo e o fluxo de dados
trocadas. A modelagem pelo DFD facilitou o entendimento da estrutura organizacional
atravs de sua hierarquia de processos. Neste diagrama (figura 13) identificou-se a integrao
de trs entidades diferentes. So elas: Diretor Tcnico, Engenheiro de Produo e Fornecedor.
O Engenheiro de Produo e o Diretor Tcnico elaboram a programao de compras para as
obras e solicitam cotaes para os fornecedores. Estes esto cadastrados em um banco de
dados onde so trocadas informaes a fim de localizar o fornecedor adequado para o material
necessrio.
__________________________________________________________________________________________
52
A emisso da ordem de compra (OC) dos materiais classe A feita pelo Diretor Tcnico, sem
necessidade de aprovao da diretoria. A emisso da OC classe B realizada pelo Engenheiro
de Produo, mas necessita da autorizao do Diretor Tcnico. A OC dos materiais classes C
e D so executadas pelo Engenheiro de Produo sem necessidade de aprovao do Diretor
Tcnico.
Aps acerto com os fornecedores, os materiais so enviados para o canteiro de obra com as
duas vias da nota fiscal (N.F.). Se os materiais recebidos esto em conformidade com os
especificados na nota fiscais, os mesmos so aceitos.
A primeira via da nota fiscal enviada para o Engenheiro de Produo e a segunda via
armazenada em um arquivo no canteiro de obra. O Engenheiro de Produo, em posse das
notas fiscais, autoriza o pagamento dos materiais classe B, C e D. As notas fiscais relativas ao
recebimento de materiais classe A necessrio consentimento do Diretor Tcnico para
aprovao. As N.F. so enviadas ao setor administrativo (contas a pagar) que efetua o
pagamento.
__________________________________________________________________________________________
53
Figura13: diagrama de fluxo de dados nvel 1
__________________________________________________________________________________________
54
4.4.3 Modelagem pelo Diagrama de Atividades

A representao do fluxo e das informaes contidas em cada processo da aquisio de
suprimentos foi concebida pelo Diagrama de Atividades. Para melhor entendimento foram
desenvolvidos dois diagramas. Um deles corresponde a aquisio de materiais classe A, B, D.
O outro representa a aquisio dos materiais classe C.
4.4.3.1 Aquisio materiais classe A, B, D

O Diagrama de atividades correspondente as classes A, B, D est representado pela figura 14.
As atividades so detalhadas atravs da numerao contida nos diagramas:
a) (1) elaborar previso de consumo;
b) (2) solicitar cotaes;
c) (3) emisso de ordem de compra (B, D);
d) (4) emisso ordem de compra (A);
e) (5) receber ordem de compra/ preparar para recebimento;
f) (6) envio do material;
g) (7) medidas corretivas;
h) (8) aceitao;
i) (9) renegociao;
j) (10) autorizar pagamento;
k) (11) contas a pagar.
__________________________________________________________________________________________
55
COMPRAS EMPRESA ESTUDO DE CASO (CLASSES A, B, D)
Eng. Produo
Diretor Tcnico
Apontador/ Mestre de
obra/ Estagirio
Fornecedor
Administrao
1- Elaborar programao de compras
2- Solicitar
cotaes
3- Emisso ordem
de compra (B,D)
4- Emisso
ordem de compra
(A)
Autorizar ordem
compra (B)
Encomendar
material (B,D)
Encomendar
material (A)
5- Receber
O.C./preparar para
recebimento
6- Envio do
material
Recepo
11
7- Medidas
corretivas
8- Aceitao
10
9
9- Renegociao
12
11- Contas a
pagar
10- Autorizar
pagamento
Figura 14: diagrama de atividades classes A, B, D

__________________________________________________________________________________________
56
A elaborao da previso de consumo realizada pelo gerente de obras todas as segundasfeiras, em reunio com os empreiteiros no canteiro de obra. O engenheiro da obra solicita aos
empreiteiros a relao de materiais a serem empregados no decorrer da semana. Existe uma
planilha de solicitao de recursos que deve ser preenchida pelo engenheiro da obra. Mediante
esta planilha devem ser registrado os suprimentos a serem adquiridos, quantidade do material,
data em que deve estar disponvel no canteiro e a data em que deve ser executar a compra.
utilizada uma planilha de solicitaes de recursos semanais proveniente do plano de
planejamento de curto prazo somente pelo Engenheiro de Produo. Esta visa diminuir a
incidncia de recursos adquiridos emergencialmente no decorrer da semana.
As solicitaes das cotaes so geradas atravs dos fornecedores previamente cadastrados.
Para novos fornecedores entrarem no cadastro, necessrio apresentar para o primeiro
fornecimento referencias tcnicas e comerciais do fornecimento em duas outras empresas do
mercado mobilirio de Porto Alegre. So negociados valores e demais condies. A
comunicao com os fornecedores realizada atravs do telefone, fax ou e-mail,
Os materiais do grupo D so materiais de uso constante em canteiros de obra e podem ser
comprados pelo engenheiro da obra, estagirios, com cotaes de preo. Para a emisso de
ordem de compra (D) no necessria autorizao da diretoria.
Os materiais do grupo B so comprados pelo engenheiro responsvel pela obra e a emisso de
ordem de compra (B) necessita de autorizao verbal dada pela diretoria. Devero ser feitas
tomadas de preo, atravs de fax, verbal ou envio de oramento por parte do fornecedor.
Devero ser coletados, preferencialmente, dois preos em fornecedores cadastrados e caso no
haja dois fornecedores, pode ser aceita uma coleta.
Os materiais do grupo A sempre so comprados pela diretoria. Na emisso de ordem de
compra (A), devem ser feitas tomadas de preo, atravs de fax, verbal ou envio de oramento
por parte do fornecedor. Devero ser coletados, preferencialmente, dois preos em
fornecedores cadastrados e caso no haja dois fornecedores pode ser aceita uma coleta.
O Apontador, Mestre de Obra ou Estagirio, deve receber uma ordem de compra contendo
informaes como: obra que ser enviado os materiais, quantidade adquirida, descrio dos
materiais, data de recebimento, assinatura do responsvel pela conferencia e recebimento.
__________________________________________________________________________________________
57
Devero ser preparadas equipes para descarga e recebimento alm da limpeza e liberao
dos locais de armazenagem.
Quando o material chegar, deve ser conferido de acordo com os procedimentos constados no
manual de controle e recebimento de materiais desenvolvido pela empresa. Caso o pedido de
compra no especifique corretamente o material comprado, devero ser anexadas as
informaes necessrias para que a obra receba corretamente o material adquirido.
O envio do material ao canteiro de obra ser agendado pelo engenheiro responsvel pela
obra. Deve ser informado na ordem de compra o plano de contas e o cdigo de oramento.
Se os materiais contidos no pedido de compra estiverem em conformidade com os descritos
na nota fiscal, os materiais so aceitos. A aceitao compreende inspeo quantitativa e
qualitativa dos suprimentos alm do prazo de entrega.
O Apontador, Mestre de obra ou estagirio recolhe a nota fiscal composta por duas vias. A
primeira carimbada autenticando-a com a data do recebimento, conformidade do pedido e
assinatura do responsvel pelo recebimento. O pedido de compra dever ser anexado a nota
fiscal para ser entregue ao engenheiro da obra, que encaminhar ao setor administrativo.
As medidas corretivas so necessrias caso haja alguma no conformidade na relao de
materiais constados no pedido de compra. Esta deve ser notificada ao engenheiro de produo
que tomar solues apropriadas a cada situao.
A aceitao das no conformidades depende da relevncia e desde que no prejudiquem a
qualidade e quantidade dos suprimentos. Devero ser recolhidas as duas vias da nota fiscal. A
primeira carimbada autenticando a nota com a data do recebimento, conformidade do
pedido assinatura do responsvel pelo recebimento. A nota fiscal carimbada carecer de uma
observao referida aceitao sob condies. O pedido de compra dever ser anexado a nota
fiscal para ser entregue ao engenheiro da obra, que encaminhar ao setor administrativo.
Caso
os
materiais
recebidos
no
cumpram
pontualmente,
qualitativamente
quantitativamente as informaes contidas na nota fiscal, o engenheiro da obra no aceita os

materiais e recusa o recebimento. O mesmo entra em contato com o fornecedor para
renegociao.
__________________________________________________________________________________________
58
A renegociao dos materiais no conformes deve ser feita com os fornecedores e decididos
se o pedido ser cancelado ou agendada nova entrega.
O engenheiro autoriza o pagamento aps verificao dos valores, prazos e condies de
pagamentos. Caso houver inconformidades, entrar em contato com o fornecedor. Em seguida,
envia as notas para o departamento de contas a pagar.
4.4.3.2 Aquisio dos materiais classe C

O Diagrama de atividades correspondente a classe C est representado pela figura 15. As
atividades so detalhadas atravs da numerao contida nos diagramas:
(a) (1) elaborao da previso de consumo;
(b) (2) emisso da ordem de compra (classe C);
(c) (3) autorizar ordem de compra;
(d) (4) envio material para obra;
(e) (5) recebimento e aceitao;
(f) (6) contas a pagar.
__________________________________________________________________________________________
59
Figura 15: diagrama de atividades classe C
__________________________________________________________________________________________
60
A elaborao da previso de consumo dos suprimentos classe C feita pelo Mestre de
Obra, estagirio ou qualquer outra pessoa autorizada. A emisso da ordem de compra via
oral para o Auxiliar de Compras ou Engenheiro de Produo.
Os materiais do grupo C podem ser comprados por uma simples coleta de preos por telefone
e a autorizao para a compra ser do engenheiro da obra ou responsvel pelo setor.
O recebimento e aceitao seguem os mesmos procedimentos dos materiais classes A, B e
D, assim como a renegociao em eventuais no conformidades qualitativas, quantitativas e
data de entrega.
Aprovada a entrega, o Engenheiro encaminha a segunda via da nota fiscal para o
departamento de contas a pagar.
4.4.3.3 Aquisio por contratos

Alguns suprimentos da empresa so adquiridos sob forma de contratos. A relao de parceria
entre fornecedores e cliente implica um contrato de obrigaes como qualidade, quantidade,
preo, termos de entrega e condies de pagamento. Esta relao permite vantagens para o
construtor que pode diminuir seus custos de aquisio, ter prioridade nos prazos de entrega,
continuidade de fornecimento e melhor qualidade do produto final. O fornecedor se beneficia
na certeza e no aumento das vendas. Os materiais que so adquiridos sob a forma de
contratos so: portas, gesso, esquadrias, churrasqueiras, mrmores, areia, brita, concreto.
O tipo de aquisio por contrato no necessita de cotaes e emisses de ordem de compra.
Este seria o procedimento ideal no processo de aquisio de materiais visto que no
necessria a realizao de atividades que no agregam valor ao produto final, como as
atividades de seleo de fornecedores, emisso de cotaes, anlise das cotaes e emisso de
ordem de compra.
__________________________________________________________________________________________
61
4.4.4 Avaliao de Fornecedores

Os fornecedores de materiais so avaliados no final do empreendimento pelo engenheiro da
obra. As avaliaes so encaminhadas ao comit da qualidade que avaliar a situao do
fornecedor, abrindo uma ao corretiva sempre que a nota do mesmo for inferior a pontuao
mnima determinada. Caso a pontuao no atinja o mnimo ou houver alguma ocorrncia de
insatisfao, o comit de qualidade tem a funo de tomar medidas cabveis. Estas medidas
podem ser internas ou at o rompimento de fornecimento em outros empreendimentos.
A avaliao de fornecedores de materiais inclui dados referentes a preo, forma de
pagamento, atendimento na compra, qualidade do material, qualidade da entrega,
conformidade da nota fiscal em relao ordem de compra, conformidade do material em
relao s especificaes de compra, pontualidade na entrega, assistncia tcnica durante e
aps a obra.
As avaliaes, registradas pelo engenheiro da obra e analisadas pelo comit, so enviadas aos
fornecedores juntamente com a pontuao atingida.
4.5 ANLISE DO PROCESSO DE AQUISIO DE MATERIAIS DO

ESTUDO DE CASO
Foi observado que a empresa em estudo organiza-se na forma semicentralizada. O setor de
suprimentos na sede, representado pelos diretores, compra todos os grandes itens e cada obra,
representado pelo seu engenheiro de produo, tem a responsabilidade de comprar seus
prprios itens pequenos ou especializados. A diferenciao de quais suprimentos so de
responsabilidade da obra ou dos diretores referente ao grau de importncia econmica e
constncia de aquisio.
A utilizao das tcnicas de Planejamento e Controle da Produo (PCP), baseada nos planos
de curto, mdio e longo prazo, praticada somente pelo engenheiro de produo. Os demais
diretores, quando na funo de engenheiros de produo, no utilizam esta ferramenta para
andamento de suas obras.
Pode-se observar que a no utilizao das tcnicas de PCP no prejudica a aquisio dos
suprimentos enquadrados nos planos de mdio e longo prazo. Isto se justifica pela grande
__________________________________________________________________________________________
62
experincia dos diretores na execuo dos empreendimentos. Entretanto, observou-se que na
aquisio dos suprimentos a curto prazo, a falta de controle gerou compras emergenciais que
poderiam ser evitadas com a execuo do cronograma semanal.
As reunies semanais executadas pelo engenheiro de produo todas as segundas-feiras no
so praticas nas obras dos diretores. Estas reunies com os empreiteiros e mestre so
importantes para preenchimento da planilha de solicitaes de recursos semanais. Assim,
sucede um processo de educao natural para que todos os suprimentos de curto prazo sejam
solicitados no incio da semana, evitando as compras emergenciais.
Foi observado que o envio do formulrio de ordem de compra para recebimento no canteiro
de obra nem sempre era respeitado. Atravs das observaes diretas, verificou-se que os
materiais que chegavam no canteiro de obra ao receptor, representados pelo Apontador,
Mestre de Obra ou Estagirio, no possuam conhecimento sobre a entrega. Neste tipo de
situao, o responsvel pelo recebimento entrava em contato com o Engenheiro via telefone e
confirmava a aceitao. O envio do pedido de compra com antecedncia para o canteiro de
obra importante para preparao da equipe de descarregamento e do local de
armazenamento dos materiais.
A classificao dos suprimentos em A, B, C, D foi concebida na tentativa de diferenciar as
responsabilidades de aquisio dos materiais pelos diretores e executores das obras. Esta
medida justifica-se pelo fato de que quanto maior o nvel hierrquico dentro da empresa,
maior a responsabilidade em adquirir um material de grande importncia econmica. Este tipo
de classificao deve ser estimulado, criando na empresa uma cultura de rotina da aquisio,
tendo cada participante conhecimento sobre quais so suas responsabilidades e seus limites no
processo.
A prtica de aquisio por contratos agiliza a compra dos suprimentos de maior importncia
econmica pelo engenheiro de produo, sendo que o mesmo no necessita autorizao da
diretoria para este tipo de compra. A tarefa de negociao com os fornecedores executada
uma s vez e no incio do empreendimento.
Na empresa estudada no foi constatada a existncia de um comprador ou um Departamento
de Compras, muitas vezes adotado por empresas maiores e com maior nmero de nveis
hierrquicos, como sugerido por Baily et al. (2000).
__________________________________________________________________________________________
63
No entanto, na viso do canteiro de obra, onde avaliada a eficincia do setor como, por
exemplo, no abastecimento da produo com os suprimentos, no se atribuem prejuzos pela
ausncia de um setor de compras e de um comprador. Qualquer problema ou insucesso na
aquisio de um suprimento no pode ser justificado pela ausncia de um comprador e sim
pela ineficincia do planejamento. A insero de mais um cargo hierrquico dentro da
empresa poderia provocar excesso de atividades conflitantes que por sua vez, poderia gerar
atritos entre engenheiros e diretores. As atividades atualmente desempenhadas esto baseadas
em informaes processadas e difundidas em toda organizao e modific-las levaria tempo e
reorganizao.
Para esta empresa ou para outras de pequeno porte, que possuem centralizao das aes pela
diretoria da firma (FORMOSO e FRUET, 1993), o que qualifica o setor no a presena de
auxiliares de compras, compradores ou outros, mas sim o nvel de estruturao que ela se
encontra. Se as atividades esto bem distribudas e cada funcionrio possui orientao de sua
funo dentro do sistema, um nmero reduzido de efetivo pode gerar resultados muito
eficientes.
Entretanto, esta boa estruturao do setor pode esconder outros problemas. Em uma conversa
informal com um dos tcnicos de edificaes, foi comentado que o processo de compras da
empresa poderia ser mais bem qualificado. Segundo ele, as compras podem e so feitas por
diferentes pessoas como os Diretores, Engenheiro e Tcnicos, gerando uma superposio de
funes. Fatos ocorridos e que incidem rotineiramente revelam situaes que poderiam ser
evitadas. Em um deles, outro tcnico de edificaes necessitava comprar suprimentos
hidrulicos para a obra de sua responsabilidade. O mesmo buscou o fornecedor que melhor se
adequava a situao e seguindo os procedimentos, efetuou a compra. Minutos depois, o
Engenheiro, que tambm necessitando de material hidrulico, buscou um fornecedor,
coincidentemente o mesmo da situao anterior, e efetuo a compra. Esse exemplo questiona
se a presena de um funcionrio, responsvel pela centralizao das compras, no poderia
vincular esses dois pedidos num s, aumentando o poder de negociao com o fornecedor.
Em outro exemplo relatado pelo funcionrio, o mesmo tcnico da compra do material
hidrulico necessitava de material para carpintaria. No entanto, o prprio no tendo
conhecimento de um fornecedor que disponibilizasse aquele suprimento, iniciou um processo
de busca de fornecedores, tarefa essa que no agrega valor. No o encontrando, pediu ajuda
__________________________________________________________________________________________
64
para outro colega, o qual sabia qual fornecedor possua aquele produto e mais, ele tinha
comprado material semelhante dias antes. Esse problema demonstra que o sistema de
armazenamento de dados de fornecedores no est bem difundido entre os funcionrios,
levando crer que a centralizao das compras em um nico funcionrio evitaria essa falha.
A partir desses dois fatos, sugeres-se que a criao de um cargo, aqui titulado Gestor de
Suprimentos poderia adicionar qualificao ao processo. Esse gestor teria a funo de receber
os quantitativos de materiais das obras e organizadamente, tendo um arquivo de dados de
fornecedores, executar negociaes, oramentos e ser responsvel pela logstica dos produtos
em todas as obras, tendo o controle do que foi comprado e onde se encontra o material. Sendo
o nico em nome da empresa a responder pelas compras, adquiriria materiais em maior
quantidade e de uma nica vez, facilitando relaes, aumentando poder de barganha e tendo
controle sobre a qualificao dos fornecedores. Essa atividade poderia ser naturalmente
enquadrada na classificao dos materiais nas classes A, B, C e D, fundamentadas em
importncia econmica e constncia de aquisio. A figura 16 representa a viso macro da
funo desempenhada por esse funcionrio.
Figura 16: DFD viso macro Gestor de Suprimentos
__________________________________________________________________________________________
65
Em sntese, os seguintes aspectos observados durante o estudo de caso podem ser salientados
como prticas positivas na estruturao da funo compras em uma empresa construtora:
a) Participao ativa do setor de engenharia no processo de aquisio: para
melhorar o setor de suprimentos, o setor de engenharia, responsvel pelas
compras, deve ter participao ativa durante a elaborao dos projetos e das
especificaes. Quanto maior a padronizao dos materiais entre os
empreendimentos, mais fcil para o setor comprar e negociar com os
fornecedores;
b) utilizao de um sistema formal de PCP: torna-se de fundamental
importncia que as empresas adotem um sistema de planejamento estruturado
para todas as obras e no somente para um empreendimento. Isto garante poder
de barganha perante os fornecedores;
c) padronizao das aes: deve-se adotar o procedimento de solicitao de
material para todas as obras a fim de adquirirem os materiais no momento certo
e no de acordo com o perfil de seu administrador;
d) manuteno e ampliao da parceria com fornecedores: a obteno de
parcerias com os fornecedores visando custos de aquisio mais baixos deve
ser mantida e desenvolvida. As cotaes poderiam ser realizadas a cada
perodo de tempo, no necessariamente a cada compra de material. Toda
negociao com fornecedores deveria ser padronizada a fim de garantir a
uniformidade do processo;
e) manuteno das classes dos materiais: a classificao dos materiais por
classe, de acordo com o valor e constncia de aquisio, deve ser mantida a fim
de garantir que o responsvel pela aquisio no necessite autorizao da
direo para todo e qualquer operao de compra;
f) utilizao de documentos como fonte de informao: as ordens de compra
devem continuar sendo enviadas junto com os materiais para que o
encarregado do recebimento aprove ou no quantitativamente e
qualitativamente. Caso as notas sejam enviadas diretamente para o setor
administrativo, pode ocorrer pagamento da fatura de uma material no
conforme;
g) unificao do banco de dados de fornecedores: a fim de evitar atividades que
no agregam valor, a unificao evitaria que funcionrios dedicassem seu
tempo buscando fornecedores que j esto no cadastro da empresa ou que j
formam utilizados e no apresentaram resposta qualificada no atendimento.
__________________________________________________________________________________________
66
5 CONCLUSO
A eficincia na aquisio de suprimentos fundamentada pelo nvel de maturidade e
qualificao do processo de planejamento da produo (PCP). O desenvolvimento das
tcnicas de PCP tende a diminuir a incidncia de aquisies de materiais de forma
emergencial, em virtude das evidentes incertezas presentes na construo civil.
O mtodo de coletas de dados depende da participao dos funcionrios da empresa, assim
como das observaes feita pelo pesquisador. Presenciou-se que muitas das aes
recomendadas pelos manuais de procedimentos so negligenciadas, por excesso de burocracia
ou desconhecimento das rotinas.
A anlise realizada na empresa confirmou o estudo feito por Formoso (1993), onde o autor
realizou um levantamento em uma amostra de 45 pequenas e micro empresas da construo
civil da Regio Metropolitana de Porto Alegre e obteve dados referentes ao processo de
aquisio de materiais. Segundo o estudo, cerca de 80% das aquisies em empresas de
pequeno porte so de responsabilidade da administrao da obra, fato este presenciado na
empresa, onde as compras so centralizadas na diretoria, gerencia tcnica e engenharia. Outro
dado importante levantado foi a participao dos diretores e gerentes tcnicos no processo de
compras das empresas, onde cerca de 50% das aquisies so de responsabilidade dos
diretores e gerentes, 25% de compradores e o restante de outros. Na empresa analisada
verificaram-se a grande centralizao das aes no Gerente Tcnico e Diretores,
caractersticas das pequenas empresas.
Os Diretores Tcnicos e Engenheiros de Produo tm grande influncia no processo de
compra de materiais de empresas de pequeno porte. Isto ocorre pela grande interferncia
destes no processo produtivo, na negociao dos preos, prazos e pagamentos. O grande
conhecimento tcnico desses profissionais contribui para a eficcia do sistema, j que na
construo civil so adquiridos diversos produtos especficos e diferenciados.
importante compreender que no existe um processo de compras correto ou incorreto. Cada
empresa possui um diferente nvel de maturidade, diferentes mercados consumidores,
__________________________________________________________________________________________
67
localizao geogrfica, tecnologias empregadas, enfim, diferenas essas que diferencia o
escopo organizacional do departamento de compras.
O fator chave para o sucesso da aquisio na empresa estudada sua eficiente estrutura
organizacional. Entretanto, mesmo com uma estrutura formada, podem ocorrer conflitos
internos no setor, muitas vezes entendidos como inerentes ao processo. O desafio
identific-los e analisar se a adoo de medidas corretivas ser satisfatria e contribura para o
desenvolvimento da empresa, como por exemplo, a criao de novos cargos.
O estudo realizado conseguiu fazer uma anlise sobre o processo de aquisio de materiais em
uma empresa construtora, definindo as principais atividades que o compem, as relaes entre
departamentos, funes empresariais, fornecedores e a descrio de seu fluxo de informao.
Um estudo especfico em outras empresas de pequeno e mdio porte contribuiria para
fomento desta pesquisa, indicando alternativas de melhorias.
__________________________________________________________________________________________
68
REFERNCIAS
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__________________________________________________________________________________________

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESTRUTURAO DO PROCESSO DE COMPRA DE

ESTRUTURAO DO PROCESSO DE COMPRA DE

Trabalho de Diplomao apresentado ao Departamento de

Orientador: Eduardo Luis Isatto

ESTRUTURAO DO PROCESSO DE COMPRA DE

Porto Alegre, julho de 2009

Prof. Eduardo Luis Isatto

Profa. Carin Maria Schmitt

Prof. Eduardo Luis Isatto (UFRGS)

Sandra Paravisi (UFRGS)

Dedico este trabalho a meus pais, Oscar e Van, pela

melhor tentar e falhar,

Palavras-chave: compra de materiais; sistemas de informao.

Figura 2: delineamento da pesquisa..................................................................................

Figura 3: viso transacional do setor de compra de materiais...........................................

Figura 4: interligao entre planejamento estratgico, ttico e operacional.....................

Figura 5: estrutura tpica de um pequeno departamento...................................................

Figura 6: estrutura departamental media...........................................................................

Figura 7: interao empresa/ fornecedor...........................................................................

Figura 8: processo representado por um retngulo com vrtices arredondados................

Figura 9: fluxo representado por uma seta........................................................................

Figura 10: representao grfica de um depsito.............................................................

Figura 11: representao grfica de uma entidade............................................................

Figura 12: organograma da empresa.................................................................................

Figura 13: diagrama de fluxo de dados nvel 1.................................................................

Figura 14: diagrama de atividades classes A, B, D...........................................................

Figura 15: diagrama de atividades classe C......................................................................

Figura 16: DFD viso macro Gestor de Suprimentos.......................................................

Quadro 2: situaes de compra.........................................................................................

Quadro 3: ciclo de compras de materiais..........................................................................

Quadro 4: nveis hierrquicos das empresas.....................................................................

Quadro 5: tipos de organizaes do setor de suprimentos................................................

Quadro 6: lista de verificao das informaes a serem solicitadas durante a entrevista.

Quadro 7: elementos do diagrama de atividades...............................................................

Quadro 8: relao de materiais por grupo de importncia...............................................

Tabela 2: responsvel pela especificao, quantificao, requisio e compra de

1.1 CONSIDERAES INICIAIS...................................................................................

1.3 QUESTO DE PESQUISA........................................................................................

1.5 MOTIVAO DO PESQUISADOR.........................................................................

1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................

2 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO..........................

2.1 FUNES BSICAS DO SETOR DE SUPRIMENTOS.........................................

2.2 PROCESSO DE COMPRA DE MATERIAIS ..........................................................

2.3 OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS............................................................

2.4 NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS..........................................................

2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE COMPRAS.........................

2.6 PANORAMA DA AQUISIO DE MATERIAIS EM EMPRESAS DE

2.7 INTERAES ENTRE EMPRESA E FORNECEDORES.......................................

3.1 SISTEMAS DE INFORMAO...............................................................................

3.2 COLETA DE DADOS................................................................................................

3.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS PARA MODELGEM DE SISTEMAS.......

3.3.3 Anlise de documentos...........................................................................................

3.4 ANLISE DE DADOS...............................................................................................

3.5 TCNICAS DE DIAGRAMAO............................................................................

3.5.1 DFD (Diagrama de fluxo de dados)......................................................................

3.5.2 Diagrama de atividades do UML..........................................................................

4 ANLISE DO PROCESSO DE COMPRAS DE UMA EMPRESA

4.1 ESTUDO DE CASO...................................................................................................

4.2 DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO.................

4.3 INVESTIGAO PRELIMINAR..............................................................................

4.4 SISTEMA DE AQUISIO DE MATERIAIS.........................................................

4.4.1 Tipos de Materiais e Situao de Compra...........................................................