2-Modulo I Diplomado

Gestin del cambio: habilidades directivas
y profesionales
Gestin de los Aprendizajes
DR. CSAR ACUA PERALTA
Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

habilidades directivas y profesionales
FUNDADOR
DR. SIGIFREDO ORBEGOSO VENEGAS
RECTOR
ANA TERESA FERNANDEZ GILL
VICERRECTORA ACADMICA
VICTOR SANTISTEBAN CHVEZ
SECRETARIO GENERAL
ESCUELA DE POSTGRADO
RAFAEL MOYA RONDO
DIRECTOR
JAIME TUCTO RUIZ
DIRECTOR ACADMICO Y DE ACREDITACIN
MNICA GODOY CEDEO
DIRECTORA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS
MIRTHA FERNANDEZ MANTILLA
SECRETARIA ACADMICA
TRUJILLO - 2013
La EDUCACIN es lo primero

COMISIN CURRICULAR
RAFAEL MOYA RONDO
NORMA VSQUEZ VEGA
COLABORADORES
MARIO TERRONES MARREROS
ALICIA CORREA SAUCEDO
RAFAEL AEDO BENITES
NDICE
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
3

UNIDAD I
LA EDUCACIN QUE TU REGIN EXIGE
Lectura reflexiva N. 01
La comprensin del cambio
Taller La educacin que tu regin exige
El cambio educativo
Gestionando el cambio en la institucin educativa
Niveles de cambio
Componentes de un esquema de intervencin en
gestin de cambio para las organizaciones
Identificando el modelo de gestin de mi institucin
Dimensiones de la gestin educativa
UNIDAD II ELABORANDO MI PROPUESTA DE MEJORA
Actividad
Esquema proyecto de gestin
UNIDAD III HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
La importancia del rol de las habilidades directivas
Habilidades directivas y profesionales
Qu son las habilidades directivas?
El talento humano como piedra angular
A qu definimos gestin del talento humano?
Estudio de casos
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
PRESENTACIN
4

La Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo

desarrollar el Programa DIPLOMADO EN GESTIN DE LOS
APRENDIZAJES atendiendo la demanda de los profesionales
de Educacin y de otras carreras profesionales afines, en
aplicar
estrategias
administrativa
de
que
gestin
favorezcan
pedaggica
los
procesos
y
de
aprendizaje a partir del fortalecimiento de competencias

y capacidades de gestin y liderazgo acordes con los
nuevos desafos de la educacin peruana con una visin
intercultural, inclusiva y social.
Desde
el
ao
2010
las
Escuelas
de
Postgrado
estn
participando del proceso de Autoevaluacin y Acreditacin de

la Calidad, siendo una prioridad de nuestra Escuela el lograr
el reconocimiento a la calidad de nuestro servicio acadmico y
administrativo en beneficio de la educacin en el pas,
innovando
enfoques
polticas
intervinientes
en
la
especializacin y actualizacin de los profesionales de la

educacin y carreras afines. Esta experiencia nos permite
desarrollar programas de capacitacin y actualizacin que
respondan a la demanda social en educacin como aporte de
nuestra
labor
de
Extensin
Proyeccin
Universitaria,
fortaleciendo el principio de la Universidad Csar Vallejo LA

EDUCACIN ES PRIMERO dispuesta por el Dr. Csar
Acua Peralta, como poltica de atencin profesional en
beneficio de la comunidad de educadores del Per.
Rafael Moya Rondo
DIRECTOR ESCUELA DE POSTGRADO

INTRODUCCIN
El presente mdulo, titulado Gestin del cambio: habilidades

directivas y profesionales est estructurado en tres unidades que
sern desarrolladas mensualmente, desarrollndose en forma
participativa y crtica los contenidos siguientes:
UNIDAD I: La educacin que tu regin exige

Introduccin a la gestin del cambio
El docente que tu regin exige
La escuela que tu regin necesita
UNIDAD II: La educacin que tu regin exige

Actividad de evaluacin 01 Informe de avance
Proyecto de Gestin
UNIDAD III: Habilidades directivas y gestin del
talento humano
Habilidades Directivas y profesionales
Gestin del Talento Humano
Actividad de evaluacin 01 Presentacin
proyecto de gestin
Al inicio de cada tema encontrar una lectura para reflexionar, y
ayudar a su comprensin. Se presentan preguntas al final de dicha
lectura.
El mdulo concluye con la presentacin de un trabajo individual o
grupal obligatorio, en este caso, elaborars un proyecto descriptivo
aplicando los lineamientos de la gestin del cambio a partir de un
6

diagnstico de gestin para la propuesta de ideas de mejora a nivel

institucional y profesional.
UNIDAD I
UNIDAD I: La educacin que tu regin exige

PROPSITO
Facilitar la adquisicin de habilidades prcticas para ejecutar un
proyecto en una de las dimensiones de la gestin educativa,
aplicando los lineamientos de gestin del cambio.
CONTENIDO
Introduccin a la gestin del cambio
El docente que tu regin exige
7

La escuela que tu regin necesita

CAPACIDADES
a)
Analiza la realidad educativa nacional, regional y local.
b)
Analiza la importancia y los factores condiciones de la
Gestin del Cambio
c)
Comprende las dimensiones de la gestin educativa
LECTURA REFLEXIVA N. 01
Antes de iniciar la unidad, sugerimos reflexionar el texto siguiente:
LA COMPRENSIN DEL CAMBIO
Cuando se habla de la escuela, suelen surgir las analogas con las
empresas. Sin embargo, esas analogas se discuten. Las escuelas no son
empresas. Los nios no son productos. Por regla general, los educadores no
consiguen beneficios. No obstante, las escuelas y las empresas no son
absolutamente
diferentes.
Los
grandes
colegios
particular, comparten varias caractersticas
de
secundaria,
importantes
con
en
las
empresas: gran cantidad de personal, jerarquas de mando bien delineadas,

divisiones de responsabilidad especializadas, demarcacin de tareas y
papeles,problemas para conseguir coherencia y coordinacin. Cuando el
mundo empresarial entra en crisis importantes y sufre transiciones
profundas,
las
organizaciones
de
servicios
humanitarios,
como
los
hospitales y las escuelas, deben prestar mucha atencin, porque pronto las
afectarn crisis semejantes. Es difcil que algn observador del mundo
social que le rodea no tenga conciencia de los enormes cambios que estn
producindose en el mundo empresarial: reestructuraciones, reducciones
de plantilla, cambio de organizacin que estn teniendo que afrontar
muchas empresas y sus empleados. Los negocios quiebran. Las jerarquas
de las organizaciones se hacen ms uniformes y los estratos de la
burocracia desaparecen. El liderazgo y la forma de ejercerlo experimentan
extraordinarias transformaciones.

Cuando las estructuras tradicionales se consumen y aparecen otras nuevas,
las pautas de cambio se celebran, a veces, con elogios a la potenciacin
personal o al aprendizaje y desarrollo de la organizacin. En otras
ocasiones, las celebraciones no son sino el velado eufemismo del colapso de
la empresa, de la crueldad gerencial o de la quiebra calculada.
Dependiendo del punto de vista de valores de cada uno y, a veces, de la
situacin tambin, estas transformaciones de la vida de la empresa pueden
ser heroicas u horrendas. En cualquier caso, su impacto en el mundo
empresarial y ms all de l es formidable. Las transformaciones sociales a
las que estamos asistiendo al final del milenio van mucho ms all del
mundo empresarial. Los grandes cambios en la vida econmica y de
las
organizaciones
van
acompaados
por
cambios
igualmente
profundos, con los que se interrelacionan, en la organizacin y el

impacto del saber y de la informacin; en la expansin global del
peligro ecolgico, con la creciente conciencia pblica de ese
peligro; en la reconstruccin geopoltica del mapa global; en la
restitucin
reconstitucin
de
las
identidades
nacionales
culturales e, incluso, en la redifinicin y reestructuracin de las

identidades humanas (human selves).
Aunque, en cierto sentido, el cambio es ubicuo, el pndulo social siempre
est oscilando y no hay nada nuevo bajo el sol, la yuxtaposicin de estos
cambios generalizados hace que sea ms que un simple cambio de moda
social. En efecto, no es demasiado dramtico decir que estos cambios
combinados y conectados marcan el declive de un perodo sociohistrico
clave y la llegada de otro.
Este significativo cambio sociohistrico nos plantea problemas muy
importantes en torno al fin del siglo. Dado su papel en la preparacin de las
generaciones
del
futuro,
las
consecuencias
de
estos
cambios
son
especialmente importantes para los profesores. Sin embargo, aunque las

reverberaciones del cambio estn empezando a dejarse sentir en el mbito
educativo, a menudo slo se comprenden vagamente. En realidad, la
bibliografa general sobre el cambio educativo lo ha tratado de forma ms
bien pobre.

La bibliografa sobre el cambio educativo est repleta de teoras y modos
de ver lo que ha llegado a conocerse como el proceso de cambio. Con
frecuencia, la atencin intensiva y acumulativa dispensada al proceso de
cambio ha llevado a lo que Robert Merton llamaba desplazamiento de
metas.
Dicho desplazamiento se produce cuando nos quedamos tan fascinados por
los medios con los que tratamos de alcanzar nuestras metas que aquellos
suplantan, en ltimo extremo, a stas. Los objetivos originales acaban
pasndose por alto u olvidndose. A menudo, la preocupacin por el
proceso de cambio acaba as. Cuando los esfuerzos se canalizan hacia la
implementacin, las razones iniciales para efectuar el cambio pasan
rpidamente a segundo plano.
En consecuencia, las personas afectadas se preguntan a menudo qu objeto
tiene el cambio. No tienen claros sus orgenes, sus fines ni su relevancia
para alcanzarlos.
Es bueno comprender que
los problemas y los cambios a los que se
enfrentan profesores y escuelas no estn confinados a los lmites estrictos

de la educacin, sino que se enrazan en una importantsima transicin
sociohistrica desde el perodo de la modernidad al de la postmodernidad.
Las demandas y contingencias del mundo postmoderno, cada vez ms
complejo y acelerado, estn afectando de forma creciente a profesores y
escuelas.
Sin embargo, no avanza ni se cambia dejando intactos los sistemas y
estructuras del presente o retirndose a los reconfortantes mitos del
pasado. Las escuelas y los profesores tratan de aplicar soluciones
burocrticas de corte modernista:ms sistemas, ms jerarquas, ms
imposicin del cambio, ms de lo mismo. O se retiran con nostalgia a los
mitos premodernos de la comunidad, el consenso y la colaboracin, en
donde lo pequeo es hermoso y las amistades y la lealtad vinculan a los
profesores y a otros en redes tupidas y protegidas de objetos y
pertenencias comunes.
10

En muchos aspectos, las escuelas siguen siendo instituciones modernistas
y, en algunos casos, incluso premodernas, que se ven obligadas a operar en
un complejo postmoderno. A medida que pasa el tiempo, la distancia entre
el mundo de la escuela y el mundo exterior a la misma se hace cada vez
ms evidente. El carcter anacrnico de la escolarizacin es cada vez ms
transparente. Esta disparidad define gran parte de la crisis contempornea
de la escolarizacin y la enseanza.
Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad.
(Cambian los tiempos, cambia el profesorado), Madrid, Ediciones
Morata, 1996
Reflexionemos:
1. En qu aspectos necesita su institucin realizar cambios?
..
2. En qu aspectos necesita realizar cambios como profesional?
..
11


ACTIVIDAD
1. Conforma equipos de discusin que no excedan de 5 integrantes.
Recomendamos que sean de la misma institucin, nivel o localidad.
2. Completa el diagrama propuesto.
La educacin en mi regin
Aspectos
Positivo
Negativo
CURRCULO
DOCENTE
ESTUDIANTE
PADRE DE FAMILIA
INFRAESTRUCTURA
SALUD
12

EQUIPAMIENTO
OTRO
.
3. Con ayuda del monitor, elaboren un solo diagrama a nivel de aula

con el ttulo La educacin que mi regin exige. No olvidar
considerar la informacin trabajada en el diagrama anterior.
La educacin que mi regin exige

Aspectos
Demandamos
Debemos
CURRCULO
DOCENTE
ESTUDIANTE
PADRE DE FAMILIA
INFRAESTRUCTURA
SALUD
EQUIPAMIENTO
OTRO
.
Estimado participante, nuestro compromiso profesional demanda que

13

GESTIONEMOS la labor docente en atencin de la demanda social de
la
educacin.
Por
lo
tanto,
iniciamos
este
Diplomado
con
el
compromiso de atender la demanda de aprendizajes significativos para

la mejora social y econmica de nuestra regin.
EL CAMBIO EDUCATIVO
El cambio educativo plantea la idea de cambiar nuestra perspectiva
respecto a la forma de responder al dilema de las diferencias,
esto
implica transformaciones, en algunos casos muy profundos que

deberan afectar a cuestiones que van desde nuestras actitudes hasta
la organizacin general de los sistemas educativos, pasando por el
trabajo que deberan desempear los profesores y las profesoras en
sus aulas.
Sin embargo, no es suficiente con imaginar una realidad distinta a la
que tenemos para conseguir la modificacin de sta. No reflexionamos
suficientemente sobre la propia naturaleza del cambio o, a la hora de
la verdad, no somos capaces de promover las condiciones que facilitan
dicho cambio o de remover los obstculos que lo dificultan. Como ha
apuntado Michael Fullan (2002), uno de los grandes expertos
internacionales
en
esta
temtica,
ningn
cambio
ser
ms
fundamental (para la mejora de la educacin escolar) que una amplia

expansin de la capacidad de los individuos y de las organizaciones
para comprender y abordar el cambio.
Es innegable que necesitamos cambiar las instituciones educativas
para fomentar que sepan cmo responder a las demandas sociales y
educativas
actuales.
reculturizacin,
la
Necesitamos,
creacin
especialmente,
de
nuevos
promover
tiempos
reestructuracin de las mismas.
14
la
la

Dentro del mbito educativo, entendemos la reculturizacin como la
transformacin
de
los
hbitos,
habilidades
prcticas
de
los
educadores hacia una comunidad profesional ms amplia, centrada en

lo que los estudiantes estn aprendiendo y en las acciones que
deberan llevarse a cabo para dar respuesta a las necesidades o
problemas que tienen.
La construccin de nuevos tiempos aborda la cuestin de cmo el
tiempo puede usarse de manera ms fructfera tanto para los
profesores como para los estudiantes.
La reestructuracin resulta importante para que las escuelas
mejoren sus relaciones con el
entorno, debiendo ser transparentes y permeables en lo posible.
Es prioritario lograr que las escuelas se relacionen de forma diferente

con los padres/comunidad, la tecnologa, la poltica del Gobierno y
formen alianzas con otros colegas, las universidades, el mundo de los
negocios, etc. (Hargreaves y Fullan, 1997).
Estos aspectos pasan por la necesidad de cambiar la formacin de los
profesionales de la enseanza. Debemos tomar en cuenta que la formacin
de los profesores se ha ido transformando al tomar conciencia que la
profesin de ensear debe ser muy distinta a la del pasado por las
demandas a satisfacer en el presente.
Cuando hablamos de intentar hacer reformas, no podemos dejar de
plantearnos que el sistema educativo no puede marchar en solitario, sino
que debe conectarse, cada vez ms, con otros grupos potenciales con los
que puedan afrontar las dificultades y establecer nuevas alianzas, sobre
todo con aquellos que en el pasado no haban tenido mucha relacin (como
son los padres, la comunidad, los negocios, el gobierno, las universidades,
etc.).
Si algo sabemos, es que el cambio no puede ser impuesto y que para una
verdadera transformacin educativa debe haber un cambio en la
prctica. El problema estriba en que el cambio educativo no es una
entidad nica, ya que toda innovacin es multidimensional. Fullan (2002),
15

refiere que hay al menos cuatro componentes o dimensiones en juego al
implementar cualquier nuevo programa o poltica, y estos son:
El posible uso de materiales y recursos didcticos nuevos, como los

materiales curriculares o tecnolgicos.
El posible uso de nuevos enfoques didcticos (nuevas estrategias o

actividades docentes).
Cambio curricular basado en el concepto de satisfaccin de

necesidades bsicas de aprendizaje
La posible alteracin de las creencias (presuposiciones pedaggicas y

las teoras que las sustentan) como, por ejemplo, seguir considerando
como tragedia a la persona con discapacidad que no puede ser
incluida en una
Para comprender cmo se implementan los cambios, debemos tener en
cuenta dos aspectos bsicos:
a) Saber qu cambios se van a implementar (esto se sustenta con las

teoras de la educacin).
a) Para saber qu cambios se van a implementar, nos interesa reflexionar

sobre los factores que conducen a la iniciacin de un cambio, sabiendo que
existen infinitas variables que pueden influir en ello. A continuacin, usted
podr revisar un grfico que le seala los factores mencionados.
Veamos cada uno de ellos:
SOLUCION DE
PROBLEMAS Y
ORIENTACIONES
NUEVAS
POLITICAS
ACCESO A LA
INNOVACION
16
DECISIONES
DE
INICIACION
MEDIACION DE LA
INNOVACION

MEDIACION DE
LA
PRESION DE LA
COMUNIDAD
AGENTES
EXTERNOS
Grafico propuesto por Fullan, Michael. Los nuevos significados del cambio en la educacin - 2002
ACTIVIDAD
1. Anote dos conclusiones del texto anterior
2. Segn lo expuesto, proponga cuales seran los factores de iniciacin

necesarios para generar el cambio en su IE.
b) Para saber cmo implementar los cambios, debemos entender que el

cambio educativo es un proceso dinmico que implica la interaccin de
variables
en
el
tiempo.
Fullan
(2002)
enumera
nueve
factores
fundamentales organizados en tres grandes categoras relacionadas con la

implementacin:
1. Caracteristicas del cambio:
a) Necesidad.
Participan
en
el
cambio
deben
sentir
que
las
necesidades que se intentan resolver son importantes.

b) Claridad. Debe haber precisin en los cambios que se pretenden
hacer, ya que si son confusos y poco especficos pueden crear
ansiedad.
c) Complejidad. Considerar la dificultad y la magnitud que generara
el cambio que se pretende.
17

d) Calidad/practicabilidad. Relacin con el cuidado que se debe tener
en no anteponer la adaptacin de la implementacin, sin tener en
cuenta que se debe hacer una preparacin previa que considere los
materiales adecuados y el seguimiento de todo el proceso.
2. Roles locales. El sistema escolar puede ofrecer un gran conjunto de
restricciones o de oportunidades para un cambio efectivo ya que la
escuela puede ser la unidad de cambio pero a menudo este es el
resultado de iniciativas del sistema que triunfan o fracasan segn las
estrategias y apoyos ofrecidos por una organizacin (Distrito y/o
Provincia ).
3. Factores externos. Referida a la relacin de la escuela con los
diversos organismos exteriores o gubernamentales. Sabemos
necesitamos
mejores
planes y planificadores
del cambio;
que
sin
embargo no debemos quedarnos en el diseo de estrategias para

atender las necesidades de cambio, sino tambin ser capaces de
explicar las razones de las modificaciones generadas y convencer a
los involucrados de la necesidad de transformar la realidad.
La educacin que se recibe en la escuela y se transfiere a la sociedad debe
preparar a todos los individuos para la vida, el empleo, la independencia y
la participacin en la comunidad. Entender la diversidad compromete a
legitimar el potencial humano de las diferencias, reconocer el ejercicio de
los derechos humanos de las personas con o sin discapacidad y por lo
tanto, disfrutar de bienestar y calidad de vida, donde se le ofrece
oportunidades y equidad.
ACTIVIDAD
Evoque una experiencia donde usted haya participado en una propuesta de
cambio en su IE asocindolo con alguno o con algunos de los factores.
GESTIONANDO EL CAMBIO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA

Las escuelas deben buscar favorecer la igualdad de oportunidades y la
completa participacin de quienes integran la comunidad educativa, de
18

tal manera que se contribuya a una educacin ms personalizada que
fomente la solidaridad entre todos los estudiantes.
Cuando
hablamos
de
cambio
educativo
nos
referimos
la
transformacin del contexto, esto

significa una reestructuracin de la cultura, las polticas y las prcticas
escolares de forma que
respondan a la diversidad de los estudiantes en sus respectivas
localidades.
La gestin de escuelas que respondan verdaderamente al cambio y a
las necesidades de todos solo ser posible en la medida en que
seamos capaces de promover relaciones de apoyo mutuo entre los
centros escolares y sus comunidades. Esto significa, a su vez, saber
conjugar los esfuerzos de padres, profesores, directores, estudiantes,
administradores y la comunidad local.
Cuando hablamos de una escuela que gestiona el cambio nos referimos
a una Institucin para todos, no debemos olvidar de que hablamos de
un proceso a largo plazo en el que se avanza, poco a poco, a travs de
sucesivos ciclos de innovacin y mejora. Con este propsito, el trabajo
sobre las condiciones internas de las instituciones educativas deber
afianzar la capacidad de innovacin permanente de aprender y
desaprender y de una continua investigacin.
El planteamiento central de la escuela de cambio, es decir, la idea de
desarrollar una escuela capaz de ofrecer una educacin de calidad a
todos los estudiantes, independientemente de sus circunstancias
sociales, culturales, fsicas o cognitivas,
encuentra su respaldo
internacional a partir de dos conferencias auspiciadas por la UNESCO

a principios de los aos noventa: la Conferencia Mundial sobre
Educacin para Todos: Atendiendo Necesidades bsicas que tuvo lugar
en Jomtien (Tailandia) en 1990 y la en PROMEDLAC IV (Quito, abril de
1991), los Ministros de Educacin reconocieron el agotamiento de un
estilo de accin educativa y definieron las lneas centrales de las
nuevas propuestas.La idea central de este nuevo discurso es que para
cumplir con los objetivos de calidad y de equidad educativa, postulados
19

por el Proyecto Principal de Educacin, no es suficiente el reclamo de
mayores recursos financieros; es igualmente necesario modificar las
estrategias de utilizacin de dichos recursos
Asi en la Conferencia Mundial : Necesidades Educativas Especiales
celebrada en Salamanca (Espaa)en 1994 y en el Foro Mundial sobre
Educacin que tuvo lugar en Dakar, Senegal en el ao 2000,la
propuesta inclusiva fue reafirmada como el modelo hacia el cual deben
encaminarse los sistemas educativos que pretendan alcanzar calidad y
equidad en la formacin de todos los individuos de su comunidad.
Un mayor nivel de equidad implica avanzar hacia la

creacin de escuelas que eduquen en la diversidad y
que entiendan esta como una fuente de
enriquecimiento y de mejora de la calidad educativa.
Es importante sealar que para el cambio de enfoque y de prcticas
educativas
contamos
tambin
con
el
respaldo
de
organizaciones
internacionales, (UNESCO, UNICEF, ONU,) quienes manifiestan que cada

rgano
descentralizado
del
sector
educacin,
en
el
nivel
que
le
corresponda debe apoyar e impulsar un verdadero cambio, en cuanto a la

institucin educativa le corresponde segn iniciar y mantener el cambio.
La gestin de cambio organizacional es entendida como el proceso
deliberadamente diseado que mitiga los efectos no deseados
de este
mismo cambio y potencia las posibilidades de crear futuro en la

organizacin, su gente y contexto. Desde esta interpretacin de la gestin
de cambio se pueden advertir algunas de nuestras postulaciones frente a la
gestin de cambio:
1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las
organizaciones y los sistemas en tanto vivientes (entropa positiva); la
intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de
cambio especfico es lo que caracteriza la gestin.
2. Es un proceso porque ms all de los eventos que lo constituyen, el
cambio, su propuesta,
instalacin y sustentabilidad implican al
tiempo como componente clave.

20

3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de
recurrencias.
4. Todo cambio diseado incluye la esperanza de un futuro mejor.
El
cambio
como
un
requerimiento
inherente
al
devenir
de
las
organizaciones en bsqueda de una adaptacin activa al desafo de

articularse en y con el contexto, con la comunidad de pertenencia y con su
propio contexto interno (gente, procesos,culturas, etctera).
Debemos
entender que la gestin de cambio es un proceso que interviene sobre las

transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores,
identidades, fortalezas percibidas como valor por la organizacin.
Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensin de lo personal
y lo organizacional, de tal manera que un cambio real en los procesos,
polticas y sistemas de la organizacin escolar requiere una transformacin
en los sujetos-actores de la escuela.
Esta transformacin, entendemos, es razn necesaria pero no suficiente
porque no toda transformacin personal implica
un cambio en la
organizacin. Si la gente es causa y consecuencia de los cambios

diseados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la escena
escolar,
programas,
curriculum,
procesos
administrativos,
polticos,
culturales, etctera.
NIVELES DE CAMBIO
a. Quiebres como una ruptura en las recurrencias, transparencias,
pilotos automticos
Incluimos tres distinciones en el lenguaje en los que funcionan
ciertos comportamientos, procesos, metodologas o prcticas de
accin. La ventaja del trmino es que no est asociado con ningn
juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre est en la mirada
del observador de este.
b.Transformacin como un proceso in-out, que nace o emerge de los
sujetos, actores, o de la organizacin en pos de un futuro mejor; los
procesos de transformacin implican estructuras profundas de los
sistemas,en realidad es un cambio de sistema.
21

c.Cambio como un proceso out-in que responde a una demanda de
adaptacin dentro del sistema. En palabras de Watzlawick, sera un
cambio de mejora, agregacin o reparacin DENTRO del sistema.
La gestin de cambio nace desde la percepcin del tipo de quiebre
(cambio o transformacin) que est en juego y desde all arma su
estrategia de intervencin y el herramental a utilizar.
COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIN EN
GESTIN DE
CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Comunicacin. Toda gestin de cambio tiene una razn de ser, un para
qu, cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad.
La comunicacin es un componente de doble va:la escucha y el hablar:
hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la
audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos
tcnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad de la
palabra, su oportunidad y el mensajero.
Anlisis de impactos. Si toda gestin de cambio implica ruptura de
recurrencias,el conflicto no es un accidente sino un integrante del
cambio.Si no es posible controlar el futuro, s lo es el ejercicio de
imaginacin de anticipacin de los impactos que todo cambio va a traer
en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde all
disear dispositivos de mitigacin de los efectos no deseados.
Movilizacin
poltica.
Quines son los actores involucrados o
implicados en el cambio o
transformacin?, qu lugar ocupan en la distribucin de poderes y
autoridad?, qu intereses se
afectan?, qu aceptacin, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de
estos influenciadores?, cmo llegar a cada uno? Estos son algunos de
los interrogantes que en este componente se propone trabajar, en la idea
de que la escena organizacional tambin debe leerse como un campo
poltico donde el poder o no poder juega su juego.
22

Quin patrocina el cambio? No estamos refirindonos a organizaciones
autogestionadas,sino a un modelo de estratificacin jerrquica. Al
cambio transformacin alguien lo declara, con poder o sin poder, con
autoridad o sin ella.
Contencin y despliegue emocional. Desde este componente se
trabajan las emociones, los estados de nimo, el clima que favorecer u
obstaculizar el proceso de cambio transformacin.
En tanto, el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo
desconocido, es la confianza la que crea el campo frtil donde se desliza
el riesgo por lo nuevo.
Capacitacin y entrenamiento. Una de las palancas clave de la
confianza
es
precisamente
la
posesin
del
conocimiento
las
competencias que habiliten a los integrantes del sistema en los nuevos

desafos que puede implicar el nuevo escenario.
La capacitacin y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los
niveles de ansiedad que se gatillan en los procesos de cambio.
En el centro de estos componentes est el factor liderazgo: esto es,
quin / quines conducen la gestin del cambio, qu tipo de
relaciones establecen, cmo atraviesan y acompaan la travesa por las
incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo proceso
de cambio transformacin, desde qu visin parten y cmo asisten el da
a da de la gestin.
En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel
grupo que se asocia con el liderazgo y con el eventual facilitador externo
en el monitoreo y la direccionalidad del proceso en su conjunto.
23

Grficamente podra verse como lo muestra el esquema.
VALORES DE HECHO
Comunicacin
T
R
A
M
A
C
O
N
T
E
X
T
O
S
O
C
I
A
L
Capacitacin y
desarrollo
Liderazgo y
equipo
Contencin y
modelizacin
emocional
Impactos
Movilizacin
poltica
ALCANCES Y DOMINIO DEL PROYECTO
IDENTIFICANDO EL MODELO DE GESTION DE MI INSTITUCION

La sociedad ha pasado de una situacin rgida determinada y estable a
otra cada vez ms flexible, cambiante e indeterminada, la cual demanda
ajustes constantes. Las formas de hacer de los aos cincuenta no son
las mismas que las actuales.
Hagamos el siguiente ejercicio:
Qu ideas le suscita la frase
siguiente?
Lo nico estable, es el
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
24
V
I
N
C
U
L
A
R

As es, vivimos un proceso de cambio constante que afecta al sistema

en su conjunto, a las organizaciones y a las personas que la
constituyen; y por ende, la gestin se convierte en un campo de accin
bastante complejo que depende mucho del enfoque terico con el que
se aborde.
Los enfoques no operan por s mismos, son llevados a la prctica a
travs de modelos que responden de manera concreta a condiciones
concretas.
VEAMOS CADA UNO DE ELLOS Y CMO SE HAN MANIFESTADO
EN EL MBITO EDUCATIVO
NORMATIVO
Domin los aos 50 y 60 hasta inicios
de los 70. Es una visin lineal desde la
planificacin en un presente, hacia un
futuro nico, cierto, predescible y
alcanzable, como resultado de la
PROSPECTIVO
Inicio de los 70. El futuro es previsible, a
travs de la construccin de escenario
mltiples y, por ende, incierto. Se ha pasado
de un futuro nico y cierto a otro mltiple a
incierto, la planificacin se flexibiliza.
ESTRATEGICO
Principios de los 80. La estrategia tiene

un carcter estratgico (normas) y tctico
(medios para alcanzar lo que se desea).
Articula los recursos humanos, tcnicos,
materiales y financieros propios de una
organizacin.
ESTRATEGICO - SITUACIONAL:
Mediados de los 80. A la dimensin estratgica
se introduce la dimensin situacional. El
anlisis y el abordaje de los problemas hacia un
objetivo, es situacional.
CALIDAD TOTAL
Inicios de los 90. Se refiere a la planificacin, el
control y la mejora continua, lo que permitira
introducir estratgicamente la visin de la
calidad en la organizacin (Juran, 1998). Los
componentes centrales de la calidad son: la
identificacin de usuarios y sus necesidades, el
diseo
25 de normas y estndares de calidad, el
diseo de procesos que conduzcan hacia la
calidad, la mejora continua de las distintas partes
del proceso y la reduccin de los mrgenes de
Planificacin
orientada
al
crecimiento
cuantitativo
del
sistema.
Las
reformas
educativas de este perodo se orientaron
principalmente hacia la expansin de la
cobertura del sistema educativo.
Se caracteriza por las reformas profundas y

masivas ocurridas en Latinoamerica (Chile,
Cuba, Colombia, Per, Nicaragua) las que
notablemente, presentaban futuros alternativos
y revolucionarios.
Recin, a inicios de los 90 se empiezan a

considerar este enfoque en la prctica de la
planificacin y gestin en el mbito educativo.
Se plantean diagnsticos basados en el anlisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas) que pone en relieve la visin y la
misin de la institucin educativa.
Se quiebra el proceso integrador de la

planificacin se multiplican los lugares y
entidades planificadoras, lo que da lugar a la
descentralizacin educativa.
Surgen dos hechos importantes, 1. Se reconoce la

existencia de un usuario y 2. Preocupacin por los
resultados del proceso educativo.
Se orientan a mejorar los procesos mediante acciones
tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia,
reducir costos, mayor flexibilidad administrativa y
operacional, aprendizaje continuo, aumento de
productividad y creatividad en los procesos. Se
generaliza el desarrollo de sistemas de medicin y
Laevaluacin
EDUCACIN
es lo primero
de la calidad.
La preocupacin por los resultados lleva a analizar y
examinar los procesos y los factores que en ellos
intervienen para orientar las polticas educativas.

REINGENIERIA:
Mediados de los 90. Se sita en el
reconocimiento de contextos cambiantes dentro
de un marco de competencia global. Las
mejoras no bastan, se requieren un cambio
cualitativo,
radical,
implica
una
reconceptualizacin fundacional y un rediseo
radical de los procesos, principales exponentes
son Hammer y Champy.
COMUNICACIONAL:
Es necesario comprender a la organizacin
como una entidad y el lenguaje como formador
de redes comunicacionales. El lenguaje es el
elemento de la coordinacin de acciones, esto
supone
un
manejo
de
destrezas
comunicacionales, ya que los procesos de
comunicacin facilitarn o no que ocurran las
Se reconoce mayor poder y exigencia acerca del

tipo y la calidad de la educacin que se espera.
En el paradigma sobre educacin y aprendizaje,
si se quiere una mejora en el desempeo, se
necesita un cambio radical de los procesos.
Se
comienza una gestin en la que se delega
decisiones a grupos organizados que toman
decisiones de comn acuerdo.
Responsabilidad compartida, acuerdos y compromisos
asumidos de forma corporativa en un trabajo de
equipos cooperativos.
DIMENSIONES DE LA GESTIN EDUCATIVA

Los principales modelos de GESTIN presentado por Juan Casassus
son: institucional, admininistrativa, pegaggica y comunitaria.
Recordemos que el concepto de gestin educativa hace referencia a
una organizacin y por lo tanto, a la informacin de diversos aspectos o
elementos presentes en la vida cotidiana de la escuela. Se incluye por
ejemplo, lo que hace los miembros de la comunidad educativa, las
relaciones que entablan entre ellos, los asuntos que abordan y la forma
cmo lo hacen, enmarcado en un contexto cultural que le da sentido a
la accin y contiene normas, reglas, principios y todo esto para generar
los ambientes y condiciones de aprendizaje de los estudiantes.
Todos estos elementos, internos y externos, coexisten y se articulan
entre s, de manera dinmica, en ellos se pueden distinguir diferentes
acciones, que pueden agruparse segn su naturaleza. As podremos ver
acciones de ndole pedaggica, administrativa, institucional y
comunitaria.
Esta distincin permite observar que, al interior de la institucin
educativa y de sus procesos de gestin, existen dimensiones o planos
de acciones diferentes y complementarias en el funcionamiento de la
misma.
Pensemos que son como ventanas para ver lo que se hace y cmo se
hace al interior de la institucin.
26

Existen varias propuestas de dimensiones de gestin educativa. La ms
sinttica y comprensiva es la que se plantea cuatro dimensiones: La
institucional, la pedaggica, la administrativa y la comunitaria.
Como podemos observar en el esquema anterior, cada una de estas

dimensiones se concreta en procedimientos, medios e instrumentos que se
manejan en el diario vivir de la institucin y que le dan una dinmica
especfica, propia de cada realidad. Profundicemos un poco ms.
DIMENSIN INSTITUCIONAL
Esta dimensin contribuir identificar las formas cmo se organizan los
miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la
institucin.
Esta dimensin ofrece un marco para la sistematizacin y el anlisis de las
acciones referidas aaquellos de estructura que en cada centro educativo
dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre estos aspectos se
consideran
tanto
los
que
pertenecen
la
estructura
formal
(los
organigramas, la distribucin de tareas y la divisin del trabajo, el uso del

tiempo y de los espacios) como los que conforman la estructura informal
27

(vnculos, formas de relacionarse, y estilos en las prcticas cotidianas, ritos
y ceremonias que identifican a la institucin).
En la dimensin institucional, es importante promover y valorar el

desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el fin
que la institucin educativa se desarrolle y desenvuelva de manera
autnoma, competente y flexible, permitindole realizar adaptaciones y
transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto social. Para
esto, es necesario tener en claro las polticas institucionales que se
desprenden de los principios y la visin que gua a la institucin y que se
traducirn en formas de hacer en la conduccin de la gestin. Por ejemplo,
los niveles de participacin en la toma de decisiones, si existen o no
consejos consultivos, quines los conforman y qu responsabilidades
asumen, etc.
DIMENSIN PEDAGGICA
Esta dimensin se refiere al proceso fundamental del quehacer de la
institucin educativa y los miembros que la conforman: la enseanzaaprendizaje.
La concepcin incluye el enfoque del proceso enseanza-aprendizaje, la
diversificacin curricular, las programaciones sistematizadas en el proyecto
curricular (PCI), las estrategias metodolgicas y didcticas, la evaluacin
de los aprendizajes, la utilizacin de materiales y recursos didcticos.
Comprende tambin la labor de los docentes, las prcticas pedaggicas, el
uso de dominio de planes y programas, el manejo de enfoques pedaggicos
y estrategias didcticas, los estilos de enseanza, las relaciones con los
estudiantes, la formacin y actualizacin docente para fortalecer sus
competencias, entre otras.
DIMENSIN ADMINISTRATIVA
En esta dimensin se incluyen acciones y estrategias de conduccin de los
recursos humanos, materiales, econmicos, procesos tcnicos, de tiempo,
de seguridad e higiene y control de la informacin relacionada a todos los
miembros de la institucin educativa; como tambin, el cumplimiento de la
normatividad y la supervisin de las funciones, con el nico propsito de
28

favorecer los procesos de enseanza-aprendizaje. Esta dimensin busca en
todo momento conciliar los intereses individuales con los institucionales, de
tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones
concretas para lograr los objetivos institucionales.
Algunas acciones concretas sern la administracin del personal, desde el
punto de vista laboral, asignacin de funciones y evaluacin de su
desempeo; el mantenimiento y conservacin de los bienes muebles e
inmuebles; organizacin de la informacin y aspectos documentarios de la
institucin; elaboracin de presupuesto y todo el manejo contable
financiero.
DIMENSIN COMUNITARIA
Esta dimensin hace referencia al modo en que la institucin se relaciona
con la comunidad de la cual es parte, conociendo y compartiendo sus
condiciones, necesidades y demandas. Asimismo, cmo se integra y
participa de la cultura comunitaria.
Tambin alude a las relaciones de la institucin educativa con el entorno
social e institucional, considerando a los padres de familia y organizaciones
de la comunidad, municipales, estatales organizaciones civiles, eclesiales,
etc. La participacin de los mismos, debe responder a un objetivo que
facilite establecer alianzas estratgicas para el mejoramiento de la calidad
educativa.
ACTIVIDAD Reflexione y conteste
Qu ideas
institucin?
le surgen para incorporar cambios en la
gestin de su
Con qu recursos personales y de contexto tendra que contar para iniciar

un cambio en la gestin de la IE.?
29

Qu acciones lleva a cabo en cada una de las dimensiones de la gestin

educativa y qu otras planteara?
ACCIONES QUE REALIZA
ACCIONES QUE PLANTEARA

REALIZAR.
INSTITUCIONA
L
ADMINISTRATI
VA
PEDAGGICA
COMUNITARIA
Qu facilidades y obstculos encontrara para implementar las acciones

que ha planteado realizar?
De las acciones planteadas, elija aquellas que consideren que pueda

implementar en su IE.
30

CONCLUSIN Responde y difunde

1. Describe al docente que tu regin exige
2. Describe la escuela que tu regin necesita
31

UNIDAD II
UNIDAD II: Elaborando mi propuesta de mejora

PROPSITO
Elaborar un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la
gestin del cambio.
CONTENIDO
Actividad de evaluacin 01 Informe de avance
Proyecto de Gestin
CAPACIDAD
Aplica los lineamientos de la gestin del cambio en la elaboracin de un
proyecto descriptivo a partir de un diagnstico de gestin para la
propuesta de ideas de mejora a nivel institucional y profesional.
ACTIVIDAD
Elabora un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin

del cambio a partir de un diagnstico de gestin
para la propuesta de
ideas de mejora a nivel institucional y profesional.

RECOMENDACIONES
32

*
Los proyectos se elaboran en grupo. Por favor no exceder de 5
participantes
Durante el segundo mes del mdulo el docente de la experiencia
curricular asesora los proyectos va virtual. Agradecemos verificar su
e mail.
Respete el formato propuesto para ir presentando los avances de su
proyecto.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO DESCRIPTIVO
I.
II.
DATOS GENERALES
DIAGNSTICO DE GESTIN
* Determinacin del o los aspecto(s) educativo(s) que intervendrn
*
*
*
III.
en la propuesta de mejora
Identificacin de fortalezas y debilidades
Identificacin de causas y consecuencias
Determinacin de problemas
PROYECTO DE GESTIN
* Denominacin de actividad de gestin
* Objetivos
* Acciones de planificacin, ejecucin, evaluacin y monitoreo
IV.
PROPUESTA
DE
MEJORAS
NIVEL
INSTITUCIONAL
PROFESIONAL
* A nivel institucional
* A nivel profesional
* Recomendaciones
PROYECTO DE GESTIN
I.
DATOS GENERALES
33

I.1.
POSTGRADO
I.2. Programa
Unidad Acadmica
:
ESCUELA DE
DIPLOMADO EN GESTIN DE LOS
APRENDIZAJES
I.3.
I.4.
I.5.
I.6.
I.7.
I.8.
Ciclo de estudios :
I
Nombre de la propuesta
Beneficiarios
:
Provincia :
Regin
:
Gestores del cambio
:
II. DIAGNSTICO DE GESTIN

II.1. Determinacin del
los
aspecto(s)
educativo(s)
que
intervendrn en la propuesta de mejora (currculo, docente,

estudiante, infraestructura, etc.)
II.2. Identificacin de fortalezas y debilidades
II.3. Identificacin de causas y consecuencias
II.4. Determinacin de problemas (Considerar 2 significativos)
III. PROYECTO DE GESTIN
III.1. Denominacin de actividad de gestin
III.2. Objetivos
III.3. Acciones de planificacin, ejecucin, evaluacin y monitoreo
Procesos
Etapas
Actividades
Estrategias
Recursos
Responsables
Cronograma
Diseo
Planificar
Implementa
cin
Hacer
Ejecucin
Verificar
y
Actuar
Evaluacin
34
Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio: habilidades

directivas y profesionales
IV.
PROPUESTA
DE
MEJORAS
PROFESIONAL
IV.1. A nivel institucional
IV.2. A nivel profesional
IV.3. Recomendaciones
NIVEL
INSTITUCIONAL

UNIDAD III
UNIDAD III: Habilidades directivas y gestin del talento humano

PROPSITO
Sustentar un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin

del cambio y las habilidades directivas y profesionales.
CONTENIDO
Habilidades directivas y profesionales
Gestin del Talento Humano
Actividad de evaluacin 01 Presentacin proyecto de gestin
CAPACIDADES
a) Identifica y valora las habilidades directivas y profesionales de los docentes
b) Analiza los aspectos, objetivos , estrategias, procesos e importancia

para la promocin del talento humano
c) Presenta un proyecto descriptivo a partir de un diagnstico de gestin
para la propuesta de ideas de mejora a nivel institucional y
profesional.

LA IMPORTANCIA DEL ROL DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
Para nadie es duda que en este siglo XXI se caracteriza por grandes cambios y
trasformaciones rpidos y hasta caticos, y nadie se imagina de aqu a unos 50 0
60 aos hacia el futuro, el cambio es rpido y ubicuo.
Las predicciones de los cambios que ocurrirn en el futuro a menudo son
notablemente
errneos
Watson(fundador
de
como
IBM)
de
lo
que
ilustraba
la
solamente
prediccin
unas
pocas
de
Charles
docenas
de
computadoras seran necesarias en el mundo entero, la prediccin de Thomas

Edison de que el foco
nunca tendra xito, o la prediccin en 1929 de Irving
Fisher(economista de Yale) de que el mercado de valores haba alcanzado un

periodo de estancamiento permanentemente alto; cuando Neil Armstrong camin
sobre la Luna en 1969, la mayora de la gente dijo que pronto estaramos
caminando en marte, estableciendo colonias en el espacio exterior y lanzando
sondas espaciales desde pistas de lanzamientos lunares. En 1973, con largas filas
en los grifos de gasolina
debido a una crisis causada por la OPED, los
economistas predijeron que la gasolina se vendera a razn de 100 dlares el

barril en los Estados Unidos en 1980; Wernis Bennis dijo en son de broma que la
fbrica del futuro solamente tendra dos empleados: una persona y un perro. La
persona estara ah para alimentar al perro, y el perro estara ah para evitar que
la persona tocara el equipo.
Tom Peters aconsej a los directivos, debido al ritmo catico del cambio: Si usted
no est confundido, no est poniendo atencin. Y Peter Drucker caracteriz el
ambiente actual de esta manera: Estamos en uno de esos grandiosos periodos
histricos que ocurren cada 200 o 300 aos cuando la gente ya no entiende al
mundo y el pasado no es suficiente para explicar el futuro. Casi todo est en
movimiento
desde
nuestra
tecnologa
nuestros
mtodos
para
hacer

transacciones de negocin hasta el carcter de la educacin y la definicin de la
familia.
A pesar
de todos
estos cambios en nuestro ambiente, existe algo
que ha
permanecido y sigue permaneciendo relativamente constante. Con variaciones

menores y diferencias estilsticas, lo que no ha cambiado en varios miles de aos,
son las habilidades bsicas que yacen en el corazn de las relaciones humanas
efectivas, satisfactorias y productoras de crecimiento. La libertad, dignidad,
confianza, amor y honestidad en las relaciones siempre han estado entre las
metas de los seres humanos y los mismos principios que llevaron a esos
resultados en el siglo once, todava los producen en el siglo XXI, en otras palabras
a pesar de nuestra cirscunstancias y de los recursos tecnolgicos disponibles, las
mismas habilidades humanas bsicas yacen en el corazn de la interaccion
humana efectiva.
Redacte la idea principal del texto
HABILIDADES DIRECTIVAS Y PROFESIONALES

Antes de iniciar es nececesario comenzar definiendo algunos trminos
*Actitudes: crtica hacia la vida y hacia la profesin.
Participacin activa, en el proceso de actualizacin e innovacin. Seguridad en
s mismo (autoestima elevada.). tica permanente (personal y profesional.).
Superacin constante y perspectiva de la vida. Emprendedor, con iniciativa y
audacia. Visin y previsin en la apertura al cambio. Valor y cordura para la
toma de decisiones. Servicio y atencin, con calidad a los dems. Compromiso y
responsabilidad. Orgullo por la profesin y la nacin. Responsabilidad y
superacin del bienestar social.

*Habilidades: toma de decisiones oportunas y congruentes. Crear y desarrollar
organizaciones. Planear, organizar y dirigir el trabajo haca resultados positivos.
Emplear la informtica, para realizar sus funciones y disear sistemas novedosos
y productivos de informacin. Aplicar la creatividad y un criterio amplio, en la
prctica de todos los conocimientos adquiridos. Ejercer y delegar la autoridad
con firmeza y seguridad. Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas
de naturaleza preventiva y correctiva. Liderar equipos de trabajo. Trabajar en
equipos multidisciplinarios. Innovar el clima organizacional y a las nuevas
generaciones. Promover el cambio y el desarrollo organizacional social. Ser,
comprender, y emprender. Analizar, sistematizar e interpretar informacin. Usar,
calcular e interpretar cifras. Desarrollo continuo de la creatividad y la
productividad.
*Aptitudes: crear y desarrollar organizaciones. Organizar y dirigir. Diagnosticar
y evaluar organizaciones.*Conocimientos: La administracin y la planeacin
estratgica. Anlisis y diseo organizacional, informtica. Direccin productiva y
acertada.
reas
funcionales.
Diagnstico
evaluacin
integral.
Asumiendo as estos trminos generales nos hacemos la siguiente pregunta:

QUE SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS?
Son todas aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, as como
las relaciones con otros. Estas parten de la capacidad de liderazgo de los grandes
gerentes y comprometen un esfuerzo personal y profesional.
Estas pueden ser:
El liderazgo
La capacidad para trabajar en equipo
La habilidad para motivar a las personas
Comunicarse con los empleados o publico
La expresin oral

Las tcnicas de comunicacin escrita
La capacidad para relacionarse con la gente
Adems de contar con:

Una visin crtica
Una buena imagen ante el equipo de trabajo
Y una alta capacidad de innovacin
DIRECTIVOS COMPETENTES
En una institucin educativa es muy importante contar con un personal
profesional competente para el cumplimiento de sus metas.
En el caso de los directivos, es especialmente necesaria su competencia debido a
que al tener la
habilidad de trabajo en equipo, relaciones interpersonales y
solucin de problemas, en ellos recae la capacidad de administrar, delegar,

innovar y tener una amplia visin de la organizacin.
Para que un profesional sea competente deber principalmente ser:
Pro activo
Dinmico
Honrado
Respetuoso y veraz.
Debe tener la capacidad de lograr que su personal tenga estas caractersticas
tambin.
CLASIFICACIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS
1. Habilidades personales
2. Habilidades interpersonales
3. Habilidades intrapersonales
4. Habilidades de grupo
5. Habilidades de comunicacin
6. Mejora de las habilidades directivas efectivas
A. HABILIDADES PERSONALES

Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son ms el fruto de nuestra
formacin que de nuestra educacin. Por lo tanto, tenemos una mayor ingerencia
en cuanto a nuestro potencial a desarrollar.
Las habilidades personales deseables son:
Capacidad en la toma de decisiones
Saber negociar
Tener pensamiento estratgico (ver el panorama completo, a mediano y largo

plazo)
Ser un experto en el tema que maneja
Apasionado por su trabajo
B. HABILIDADES INTERPERSONALES
Son todas aquellas habilidades que nos permiten relacionarnos mejor con las
personas, es la capacidad para entender a otras personas, que les motiva y
utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los dems.
HABILIDAD
DEFINICIN
Asertividad
Habilidad para expresar los propios sentimientos,

pensamientos y creencias, y defender su posicin ante
los dems de manera constructiva
Empata
Habilidad para conocer, entender y apreciar los

sentimientos de otros
Colaboracin
Habilidad para contribuir y cooperar con otros; as como

ser un miembro productivo en un grupo social
Manejo de relaciones
sociales
Habilidad para establecer y mantener relaciones

satisfactorias, caracterizadas por el respeto y la
tolerancia
Solucin de problemas
Habilidad para identificar y definir los problemas, as

como generar e implementar soluciones efectivas de
manera colegiada
Comunicacin
Habilidad para intercambiar informacin y ponerla en

trminos comunes para alcanzar un mismo objetivo
C. HABILIDADES INTRAPERSONALES

Es la capacidad para construir una percepcin precisa respecto a uno mismo y
utilizar dicho conocimiento para organizar y dirigir la propia vida.
HABILIDAD
DEFINICIN
Auto conocimiento
emocional
Habilidad para reconocer y entender los propios

sentimientos; as como diferenciar entre ellos y
saber que los causan
Auto respeto
Habilidad para auto aceptarse, bsicamente como

bueno y procurar al auto cuidado
Auto realizacin
Habilidad para desarrollar al mximo las

capacidades y talentos
Auto control de impulsos
Habilidad para resistir, retrasar o manejar los

propios impulsos; as como la intencin de actuar
incontroladamente
Autonoma
Habilidad para ser auto dirigido y auto controlado

en los pensamientos, los sentimientos y las acciones
Flexibilidad
Habilidad para adaptar los sentimientos, los

pensamientos y las conductas propias, ante
situaciones de cambio
Optimismo
Habilidad para mantener actitudes positivas ante la

adversidad
D. HABILIDAD DE GRUPO
Estas habilidades no solo garantizan una mejor calidad de la labor realizada, sino
que tambin garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a
travs de su interaccin con los dems.
Estas son:
Habilidades participativas
Habilidades comunicativas
Habilidades colaborativas
Trabajar en equipo implica tambin:
Compromiso

Liderazgo
Armona
Responsabilidad
Creatividad
Voluntad
Organizacin
Cooperacin
E. HABILIDADES DE COMUNICACIN
Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos
en los que participa y de su entorno, as como debe poder formular y expresar
sus ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas habilidades no deben ser
consideradas como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse,
sino que deberan permitir la interlocucin continua de las personas en
debates fluidos que lleven a la creacin de valor y nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos sino se pueden comunicar adecuadamente
sus resultados y conclusiones.
La mejor opinin no ser escuchada sino es debidamente formulada y
presentada.
El mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse
si no se interacta con las dems personas.
F. MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES
Lo ms visible de los cambios en curso en las instituciones educativas son las
nuevas relaciones director-colaborador.
No es que todava se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se
viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades.
Todo apunta al liderazgo como principio regulador de las relaciones
jerrquicas en las instituciones educativas. Son principios reconocidos como

saludables, pero que en su materializacin han de sortear obstculos de
diferente naturaleza.
No todos los jefes y colaboradores estn todava preparados y dispuestos para
asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible.
El perfil de stos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la
necesidad de asegurar la mejor contribucin de los trabajadores a los
resultados esperados por la organizacin. Estos directivos-lderes han de saber
extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su
satisfaccin profesional. Pero tambin resulta destacable el nuevo perfil del
trabajador de a pie: se ve cada da ms incitado a mejorar sus competencias y
su rendimiento.
EL TALENTO HUMANO COMO PIEDRA ANGULAR
Cada individuo posee un potencial creativo, un talento que se debe no slo

desarrollar, sino tambin utilizar adecuadamente. Debemos
preguntarnos,
cunto estamos utilizando del talento que tenemos? Cmo podemos usarlo
eficazmente en funcin de nuestro crecimiento personal y en todo aquello que
nos favorezca?

En las instituciones educativas es importante activar el talento humano de cada
uno de los actores de la educacin, en pro no slo de optimizar resultados que
favorezcan a la instituciones
educativas sino al crecimiento de cada persona,
dndole la oportunidad de usar adecuadamente el talento que tiene.

Entonces, qu es gestin del talento humano? Es la capacidad de las
instituciones para atraer, motivar, y desarrollar a los profesionales ms
competentes, ms capaces, ms comprometidos y sobre todo de su capacidad
para convertir el talento individual en talento organizativo.
Qu debemos entonces hacer? Qu debo hacer yo especficamente para lograr
activar mi talento en beneficio de la institucin educativa donde trabajo y del
contexto que me rodea?
En primer lugar,
debemos conocer nuestro propio
perfil de competencia
identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil

requerido. Incentivando as el clima innovador y creativo desde la base,
fundamentalmente a travs del auto desarrollo.
En segundo lugar, debemos ser capaces de aceptar y adaptarnos al cambio. Esto
se lograr mediante el fortalecimiento de nuestras capacidades.
Reflexin
Qu estrategias utilizaras para potenciar el talento humano?
A QU DEFINIMOS GESTIN DEL TALENTO HUMANO?

Es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional
pues depende de la cultura, estructura, y
caractersticas del contexto ambiental y organizacional. Chiavenato (2009)

afirma que la gestin del talento humano es el conjunto integral de las
actividades de especialistas y administradores como integrar, organizar,
recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas que tiene por
objetivo proporcionar habilidades y competitividad a la organizacin.
Sin embargo, Lledo, Pablo (2011) afirma que los recursos humanos tienen un
enfoque de aplicacin y prctica de las actividades ms importantes dentro de
la organizacin o empresas siendo la gestin del talento humano un pilar
fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las
personas son los responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos
no se desarrollan por s solos.
Segn Chiavenato (2002), la gestin del talento humano se basa en tres
aspectos fundamentales:
Son seres humanos: se hace referencia a que cada individuo tiene su
propia personalidad, es decir, que todos son diferentes entre s, desde su
cultura hasta sus conocimientos, habilidades y actitudes. As como tambin
se hace hincapi en que no debemos verlos solamente como recursos de la
empresa, sino como personas.
Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Se define
como el grupo de personas impulsoras que le dan el toque dinmico a la
organizacin, pero sobre todo se caracterizan por tener actitudes
competitivas y de renovacin, lo cual hace que transmita su inteligencia,
aprendizaje y talento a otros para lograr el desarrollo en la organizacin
enriquecindola, ya que de esta manera ellos tambin lo hacen.
Socios de la organizacin. Si los altos ejecutivos de las organizaciones
hicieran sentir, o trataran a los empleados como socios, ellos sentiran un
mayor compromiso hacia la empresa. Los empleados invierten su esfuerzo,
dedicacin, compromiso, riesgo, lealtad etc, con la esperanza de recibir
algo de la inversin, tales como buenos salarios, incentivos financieros,

crecimiento profesional. Es obvio que el empleado espere recibir algo
gratificante, que por lo menos cubra o supere las expectativas de lo
invertido, para que la tendencia de parte del empleado se mantenga o
aumente su inversin.
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La
gestin del talento en las organizaciones se encarga
de
que exista una colaboracin eficiente entre los

empleados sin importar los niveles jerrquicos, con
la
finalidad de lograr los objetivos organizacionales e

individuales.
Las
personas son los principales elementos bsicos de la
eficacia organizacional, por lo tanto las necesitamos para que se cumplan los
objetivos de la organizacin; para esto, los gerentes deben de dirigir con tacto a
los empleados, ya que de ellos depende el buen cumplimiento de los objetivos
planeados. Asimismo (Chiavenato, 2002) refiere que la gestin debe ayudar a
alcanzar la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios:
Auxiliar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
Aportar competitividad a la organizacin, utilizando inteligentemente las
habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
Proveer a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los
empleados.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.

ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIN DEL TALENTO HUMANO Y
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Los referentes tericos estn basados en Raspa (2009)
Faneite
(2007)
Cerna
(2004)
con
la
finalidad
de
fundamentar el estudio y para ampliar

su alcance y significacin.
Algunos autores manifiestan que cuando se
recurre al trmino recurso humano se relaciona
a la persona con una herramienta o elemento
material que forma parte de la organizacin, sin
considerar que es el principal capital de la misma. Es as como la expresin
correcta es talento humano, ya que la prdida de capital o algn equipo puede
reponerse a travs de la cobertura de una prima de seguros o mediante la
obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano estas vas de
solucin no son posibles de adoptar, incluyendo adems para la organizacin
prdida de conocimiento. En este sentido, Cardona (2002), considera que:
"El talento humano se define como el concepto de los conocimientos que las
personas poseen o desarrollan a partir del despliegue de la calidad de las
relaciones que mantienen con miembros y equipos pertenecientes a la
organizacin u a otras. El talento humano es un capital o activo intangible que
explica buena parte de la valoracin que la sociedad y comunidad cientfica
conceden a una institucin".
Por lo tanto, cuando se promueve el talento humano se fomenta el aprendizaje
organizacional, el cual siempre debe realizarse mediante un apropiado anlisis de
necesidades; con la finalidad de permitir el desempeo con xito de las funciones.
La gestin del talento humano implica acciones que sirvan de ayuda entre los
entrenamientos formales u otras experiencias con el propsito de fomentar el
aprendizaje y el desarrollo personal y profesional. Cerna, (2004) nos indica, que
el talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La
gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la

calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es
imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de
talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus
empleados.
PROMOCIN DEL TALENTO HUMANO

La promocin del talento humano y su realizacin como un bien social en funcin
de la sostenibilidad de las instituciones formales, puede ser lograda mediante
polticas y programas generales de formacin de gerentes y administradores, de
la creatividad y la innovacin. Es necesario, por lo tanto, estar preparados para la
gestin y administracin de este factor.
Al respecto, Cerna (2004) explica que "las tcnicas de la administracin o
promocin del talento humano del personal, impactan en la productividad y el
desempeo". Aun cuando los activos financieros del equipamiento y la planta son
recursos necesarios para la organizacin, los empleados, el talento humano,
tienen una importancia sumamente considerable.
En este sentido, algunas de las estrategias recomendadas para promocionar el
talento
humano
en
las
organizaciones,
son:
el
coaching,
mentoring
empowerment, cada una de ellas se orientan a aspectos como el liderazgo, la

cultura organizacional y el desarrollo organizacional del recurso humano.
PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Son seis los procesos de gestin del talento humano:
1. Admisin de personas: Quin debe trabajar en la organizacin?
Reclutamiento de personal, seleccin de personal.
2. Aplicacin de personas: Qu debern hacer las personas? Diseo de
cargos, evaluacin del desempeo.

3. Compensacin de personas: Cmo compensar a las personas?
Compensacin y remuneracin, beneficios y servicios.
4. Desarrollo de las personas: Cmo desarrollar a las personas?
Capacitacin y desarrollo, programas de cambios, programas de
comunicacin.
5. Retencin de personas: Cmo retener a las personas en el trabajo?
Capacitacin y desarrollo, programas de cambio, programas de
comunicacin.
6. Monitoreo de personas: Cmo saber lo que hacen y lo que son?
Sistemas de informacin gerencial, bases de datos.
GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
Admisin
Aplicacin
de
de
personas
personas
Compensaci
n
de
personas
Desarrollo
de
Mantenimi
ento
Diseo de
personas
Remuneracin.
Cargos.
Beneficios y
cambio.
Evaluacin
servicios.
Comunicacin.
del desempeo
Disciplina.
Bases de
Programas de datos.
y calidad de la
Sistema de
informacin
vida.
gerencial.
Relaciones con
los sindicatos.
EL CDIGO QUE NUESTRA ESCUELA NECESITA

Yo me comprometo a:
personas
personas
Higiene, seguridad
Seleccin.
de
de
Entrenamiento.
Reclutamiento.
Monitoreo

Mantener muy elevado patrones de conducta personal y profesional.
Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la educacin.
Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la
profesin docente en talento humano.
Luchar porque mi director trate de mantener abierta y equitativa a todos
los docentes nombrados y contratados.
Ayudar a mi director a obtener mejoras en la gestin de cambio educativo.
Transmitir a toda la comunidad educativa sentido de confianza y respeto.
Ser leal con mi director y perseguir los mismos objetivos ideales para
lograr un mejor aprendizaje.
Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales
EL DESARROLLO DE PERSONAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO DEL TALENTO HUMANO EN UNA

ORGANIZACIN
LAS TCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL SON:

Creatividad e innovacin.
Cambio organizacional.
Desarrollo de personas.
Una nueva empresa
Un nuevo producto
Aplicacion de
nuevas ideas
para crear
Un nuevo servicio
INNOVACION
Un nuevo proceso
E
F
Un nuevo mtodo
Generacion
de ideas
nuevas y
creativas
CREATIVID
AD
CASO 1:
El director Luis Flores de una I.E. haba
recibido el encargo de la organizacin. l en
el desarrollo de sus funciones se preocup
por
la
calidad
de
los
servicios,
considerndolo su prioridad. En la prctica

los sucesos no ocurran como se pretendan
hacer, pues la organizacin contino siendo
lenta,
pesimista
prestando
servicios
mediocres. El director se reuni en la Sala

de Profesores para analizar los problemas,
pues quera estimular al rea del Talento
Humano, para que fuese la punta de la
implementacin
de
cambios
la
organizacin.
Anlisis:
Qu hara usted si fuese director,
docente
parte
de
la
comunidad
educativa para gestionar el cambio en su

I.E.?
Nos referimos a una organizacin cuyo enfoque y

CASO 2
comportamiento
burocrtico
repetitivo
con
mtodos y procedimientos antiguos con personas

apticas resistentes al cambio sin ganas de
ejecutar acciones positivas frente a la solucin de
problemas de la I.E y solo reciban ordenes de la
direccin.
Sin
embargo,
hoy
en
da
las
organizaciones orgnicas estn imponiendo un

nuevo estndar de comportamiento creador e
innovador para gestionar el cambio del talento
humano. Usted como ganador para el puesto de
director o docente de la I.E XX, qu acciones
de cambio en el talento humano realizara para
que la organizacin se adapte al nuevo milenio?
CASO 3
Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso organizacional sigue
un estndar comn y debe darse por cambios que surgen por estmulos internos o externos sobre la
administracin en el desarrollo de personas.
El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia el futuro por el
entrenamiento, capacitacin y cambio de actitud, as se lograra la gestin hacia el cambio en los
docentes, directivos y comunidad en general.
Siendo el cambio un punto de partida, y de apoyo para la supervivencia de la sociedad supone
aprendizajes capaces de gerencial el cambio por lo tanto el aprendizaje de la organizaciones es la
clave continua de ventajas competitivas.
Pregunta referente al caso:
Usted como docente de qu manera evaluara la eficacia de un proceso de cambio?

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CASO 4
Siendo la tcnica Desarrollo Organizacional (DO) una actividad a largo plazo para mejorar los
procesos de solucin de problemas y enfrentar los cambios ambientales y aumentar sus
habilidades en la solucin de problemas ser atreves del diagnstico e intervencin y refuerzo.
El punto de partida es mejorar inicialmente la sensibilidad intrapersonal para ir mejorando e
incentivando sus relaciones interpersonales.
DO es una verdadera multitud de esfuerzos conjuntos para modificar la organizacin atreves
del cambio de actitud de las personas que trabajan en una organizacin, si queremos hacer
una verdadera gestin de cambio debemos empezar con la actitud y comportamiento de las
personas.
Anote su reflexin
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Gestin del cambio: habilidades directivas

DR. CSAR ACUA PERALTA

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

LA EDUCACIN QUE TU REGIN EXIGE

UNIDAD II ELABORANDO MI PROPUESTA DE MEJORA

UNIDAD III HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIN DEL TALENTO

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

La Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo

aprendizaje a partir del fortalecimiento de competencias

participando del proceso de Autoevaluacin y Acreditacin de

especializacin y actualizacin de los profesionales de la

fortaleciendo el principio de la Universidad Csar Vallejo LA

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

El presente mdulo, titulado Gestin del cambio: habilidades

UNIDAD I: La educacin que tu regin exige

UNIDAD II: La educacin que tu regin exige

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

diagnstico de gestin para la propuesta de ideas de mejora a nivel

UNIDAD I: La educacin que tu regin exige

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

La escuela que tu regin necesita

particular, comparten varias caractersticas

empresas: gran cantidad de personal, jerarquas de mando bien delineadas,

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

profundos, con los que se interrelacionan, en la organizacin y el

culturales e, incluso, en la redifinicin y reestructuracin de las

especialmente importantes para los profesores. Sin embargo, aunque las

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

los problemas y los cambios a los que se

enfrentan profesores y escuelas no estn confinados a los lmites estrictos

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

2. En qu aspectos necesita realizar cambios como profesional?

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

Taller La educacin que tu regin exige

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

3. Con ayuda del monitor, elaboren un solo diagrama a nivel de aula

La educacin que mi regin exige

Estimado participante, nuestro compromiso profesional demanda que

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

compromiso de atender la demanda de aprendizajes significativos para

implica transformaciones, en algunos casos muy profundos que

fundamental (para la mejora de la educacin escolar) que una amplia

reestructuracin de las mismas.

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

educadores hacia una comunidad profesional ms amplia, centrada en

Es prioritario lograr que las escuelas se relacionen de forma diferente

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

El posible uso de materiales y recursos didcticos nuevos, como los

El posible uso de nuevos enfoques didcticos (nuevas estrategias o

Cambio curricular basado en el concepto de satisfaccin de

La posible alteracin de las creencias (presuposiciones pedaggicas y

a) Saber qu cambios se van a implementar (esto se sustenta con las

a) Para saber qu cambios se van a implementar, nos interesa reflexionar

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

2. Segn lo expuesto, proponga cuales seran los factores de iniciacin

b) Para saber cmo implementar los cambios, debemos entender que el

fundamentales organizados en tres grandes categoras relacionadas con la

necesidades que se intentan resolver son importantes.

Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio:

embargo no debemos quedarnos en el diseo de estrategias para

GESTIONANDO EL CAMBIO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA