Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero
cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos
capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. Estos constituyen la clave para
ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Hay una cantidad relativamente
pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones
empresariales.
El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones
para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento
de esas estructuras.
Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Y unos de ellos son:
-Arquetipo 1: Lmites del crecimiento
En los casos de lmites de crecimiento existe un proceso reforzador de crecimiento
y luego un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento.
Existen innumerables ejemplos de lmites de crecimiento. Por ejemplo el caso de
una nueva consultora, que cuando es pequea crece rpidamente brindando
importantes oportunidades de promocin. La moral crece y los jvenes talentosos
se motivan aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se ampla la
estructura el crecimiento se hace ms lento, tal vez satura su nicho de mercado, o
tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo. En todo caso, existen menos
oportunidades de promocin, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el
caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se invierte y La
reaccin que se tiene cuando se alcanza el lmite de crecimiento o se entra en un
declive es la de reforzar y presionar ms como promover a los jvenes, se
defienden los crculos de calidad pero lamentablemente cuanto ms presionamos
ms intiles se vuelven nuestros esfuerzos.
Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga
Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difcil abordar por
lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fciles que
parecen eficaces, pero que solo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema.
El problema empeora y esto pasa inadvertido porque los sntomas aparentemente
desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema
subyacente y para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se
requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta
sintomtica lo que requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.
Captulo 7 :El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistmico es la palanca: es
hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden
conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de
la mayora de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores de
dichos sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es ayudar a ver esas
estructuras.
Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

Se dice que todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los
rboles no nos impidan ver el bosque. Pero lamentablemente al retroceder la
mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y
consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a
distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas.
No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que
permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera.
Captulo 9 Dominio Personal
El espritu de la organizacin inteligente
Las organizaciones aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje
individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual pero dominio personal es la expresin
usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual y de la bsqueda
que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin
inteligente.
Dominio y destreza
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos

Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan

acontecimientos

La manera ms viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es

estudiar sucomportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario ser
inexistente y lasaportaciones no harn grandes cambios en la realidad.Para
que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deber
comprender elcomportamiento de la misma, y observar a la organizacin
como u conjunto de reafuncionales integrales..Los arquetipos seme sienten
mas no se observan, si un organismo pide asesora ya seainterna o
eternamente y da soluciones de forma independiente, lo ms probable es
queresuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin
embargo si se estudia elproblema de manera conjunta los resultados sern
a largo plazo y por tiempo indefinido.Para poner en prctica stos consejos
la empresa debe contar con una mentalidad abierta,lista para romper
paradigmas.
Uno de los factores para que stas conductas se vuelvan contraproducentes
se debe alestrs y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.sta
conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un
incremento unascenso en la compaa y llega a un punto donde el resultado
declina y el efecto escontrario al esperado.Para apoyar stos resultados,
proponen crculos de calidad donde el objetivo es manteneruna
comunicacin abierta y dar soluciones compartidas ptimas mediante
la divisin deresponsabilidades del problema.Para poder alcanzar un punto
de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar losarquetipos
del pensamiento
sistemtico.El
primer
paso es
identificar
el
proceso compensador , para identificarlo sera convenientepreguntarnos
que est mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El
segundopaso es identificar el factor limitativo, que es analizar cul es la
accin decreciente y quefactores intervienen en el.
Como crear nuestra propia Historia de desplazamiento de la carga.
Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que
mediante solucionesinmediatas solo se consigue agrandar el problema,
luego detectar las solucionessintomticas que son aquellas que alivian
temporalmente los sntomas.Los arquetipos, son los que contemplan desde
una perspectiva ms amplia deconocimiento, denominado: pensamiento
sistemtico.
Captulo 7 El principio de la palanca
El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde
los cambios, modificaciones y alteraciones respondan
de manera
satisfactoria en favor de la organizacin. Las decisiones con cambios
muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas preventivas, y si
es posible recrear una simulacin virtual de la situacin, para evitar
resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo
de personal o en su caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech. En el
primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge
que deciden construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a
declinar, por lo que idearon un plan de plan de marketing con nuevas
estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron
nuevamente a crecer, hubo acumulacin de pedidos, y los directivos
deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del
mercado., y de pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya no se
pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.
Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico, pues hay
que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de
lado temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema
y se le resuelve con una respuesta inmediata , no se llega a diagnosticar la
raz del problema y ste crculo prevalecer hasta que sea demasiado tarde.
ste captulo presenta un caso muy particular de People Express, donde
claramente se manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de
decisiones, polticas innovadoras en el rea de Recursos Humanos y un
ingreso oportuno la clave del xito ser duradero.
Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos

Estructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen prisioneros.

Inversamente al aprender a observar las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos
un proceso de liberacin respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con
ellas y modificarlas.

Uno de los conceptos ms importantes y decisivos es la idea de que ciertos patrones

estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave
para aprender a ver estructuras, patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral.

Los arquetipos sistmicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la complejidad de

problemas diferentes. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos vemos cada vez ms sitios
donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos. Proporcionan un
lenguaje, una forma de observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, se vuelven explicitas
muchas cosas que anteriormente eran juicios intuitivos. El propsito de los arquetipos sistmicos es
reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver el punto de apalancamiento para efectuar el
cambio.
Arquetipo Sistmico: lmites de crecimiento
Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral
de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando un proceso compensador )
que eventualmente atentan contra el xito, a largo plazo.
Principio de administracin: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan el
crecimiento.
Dnde se encuentra?
La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las situaciones donde el
crecimiento se topa con lmites.
Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un
tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados
se topan con los lmites de crecimiento.
Estructura:
En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de crecimiento que
opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador ( estabilizador ) que
opera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora
situacin inicial
HOMEOSTASIS

Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se invierte y funciona en sentido
contrario. En poco tiempo la moral de la empresa cae en una espiral descendente causada por el
reforzador invertido.
Las estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio
ganan terreno.
Cmo aplicar la palanca?
La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando mas, en el
mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de
vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos mas de lo mismo = mismos resultados.
Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo y se generan ms conflictos, no
hay dilogo para cambiar la situacin.
Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los
resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas
estructurales requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.

Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el
punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras
pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
El punto de apalancamiento de los sistemas reales no es obvio para la
mayora de los actores. Ellos no ven la estructura subyacente de los
actos. El arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de
complejidad creciente (dinmica).
Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente
cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento
se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.
1) Identificar proceso reforzador: qu se esta modificando?
2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.
3) realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de
presionar mas, pues aumentara la resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante.
Arquetipo 2: desplazamiento de la carga

EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE:

Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto
de observacin y distanciarse, va a ver mas rboles que quizs haga que solo vea eso. El arte del
pensamiento sistmico consiste en ver a travs de las estructuras subyacentes que generan el cambio
( Es como elevarse a un nivel lgico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos ).
Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en
una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma
duradera.
Muchos gerentes se plantean que les falta informacin, el autor plantea que es al contrario que poseen
informacin excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante.
Los peligros de ser pioneros:
Bur la belleza de la condicin humana esta en la magia de que la gente es capaz de hacer cualquier
cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada".

Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecern

estndares mas altos, porque? por hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.

Cmo aplicar la palanca

La reaccin que se tiene cuando se alcanza el lmite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y
presionar ms (se promueve a los jvenes, se defienden los crculos de calidad) Lamentablemente cuanto ms
presionamos ms intiles se vuelven nuestros esfuerzos.
Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el crculo compensador; identificando y modificando
el factor limitativo.
Cmo crear nuestra propia historia de lmites de crecimiento?
La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. Buscar una situacin de lmite de
crecimiento donde: primero se identifique un proceso reforzador qu est mejorando?, luego identificar el factor
limitativo y el proceso compensador que ste crea qu accin decreciente o de resistencia comienza a operar para
que el proceso no crezca indefinidamente? Por ltimo se busca el punto de apalancamiento. Ver modelo standard.

Captulo 7 :El principio de la palanca (pgina 148 a 163)

La clave del pensamiento sistmico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en
estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de
los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. El propsito de los arquetipos
sistmicos es ayudar a ver esas estructuras.
Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rpidamente pero que empieza a tener
problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y acta sobre el rea de ventas (con premios, incentivos, etc.)
logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de
apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el rea de ventas. En una estructura de
lmite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta
empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.
Algunos trminos desde la perspectiva sistmica:
subinversin: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente
calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)
inversin: mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora
de las estructuras organizacionales.