3.1
Einleitung
Zum Zwecke einer systematischen Herangehensweise an das Thema orientiert sich die
vorliegende Arbeit an einem etablierten Managementmodell, welches im Abschnitt 3.4
im Detail vorgestellt wird. Dieses Modell hilft einen verstndnisfrdernden Bezug zum
Untersuchungsgegenstand aufzubauen. Um die konkreten Ziele der Arbeit 144 fokussiert
verfolgen zu knnen, wurde das klassische Modell adaptiert bzw. in seinen Dimensionen
und Ausprgungen bedarfsorientiert reduziert. Das resultierende, fr die Arbeit zentrale
Konstrukt wird in Abschnitt 3.5 detailliert beschrieben. Die Abschnitte 3.6 (Strategie),
3.7 (Organisation) und 3.8 (Kultur) gehen auf die fr die Studie wesentlichen Modellaspekte im Detail ein.
3.2
3.2.1
Begriffliche Abgrenzung
Managementmodell
Laut Staehle/Conrad/Sydow (1999, 71 und 81f) verlangt der facettenreiche Begriff Management sowohl der Wissenschaft als auch der Wirtschaftspraxis eine klare Abgrenzung ab. In ausgewhlter Literatur 145 ist man sich einig, auf jeden Fall zwischen der
Institution und der Funktion des Managements zu unterscheiden. Die Institution bezeichnet auf einer formalen Ebene die organisatorisch zustndigen, auf einer inhaltlichen
Ebene die faktischen Trger der betrieblichen Macht. Fr Staehle/Conrad/Sydow (1999)
beinhaltet die Managementfunktion stets dispositive, nicht hingegen ausfhrende Ttigkeiten.
Steinmann/Schreygg (2005, 67) beschreiben Modellierung als Selektion problemrelevanter Zusammenhnge und deren Darstellung mit Hilfe eines geeigneten Mediums, so
dass die Problemlsung fr praktische Zwecke verwendet werden kann. Folgt man
Alisch/Winter/Arentzen (2004c, 2070f), werden Modelle speziell zum Zwecke von
jenen Problemlsungen benutzt, deren Durchfhrung am Original nicht mglich oder zu
aufwendig wre. Generell haben sie in den Wirtschaftswissenschaften einen hohen Stellenwert. Man unterscheidet dabei zwischen (1) Beschreibungs-, (2) Erklrungs- und (3)
Entscheidungsmodellen.
Das hier verwendete neue St. Galler Managementmodell ist als Erklrungsmodell aufzufassen, welches die Anwendung von Theorien auf mehr oder weniger typische Tatbestnde zu interpretieren versucht.
144
145
110
3.2.2
Bezugsrahmen
Gem Steinmann/Schreygg (2005, 42) ermglicht ein Bezugsrahmen die terminologische Einordnung und frdert damit das Verstndnis bzw. die Bewertung von wesentlichen Begriffen und Konzepten eines Gegenstandsbereichs. Er erlaubt eine Formulierung
der praktischen Steuerungsprobleme und gibt eine generelle Storichtung fr ihre Lsung
an. Der (konzeptionelle) Bezugsrahmen soll sich auf einem hohen Abstraktionsniveau
befinden. Fr Steinmann/Schreygg (2005, 42) unterscheidet er sich von einer Theorie
dadurch, dass er keine falsifizierbaren Aussagen enthlt.
3.3
Es kann grundstzlich zwischen zwei Auffassungen bzw. Modellvorstellungen von Organisationen unterschieden werden:
Mechanistisch-rationale
Fr Graf (1997) und Ulrich (2001) geht diese Perspektive vom Grundmodell einer funktionsorientiert geplanten und konstruierten Maschine aus und erachtet Organisationen als
zweckgerichtete Zusammenschlsse und Konstruktion von planenden und gestaltenden
Einheiten. Damit diese wie beabsichtigt funktionieren, werden die Ursachen der Wirkungen definiert. Man denkt dabei in linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Der Aufbau
derartig konstruierter Organisationen ist i.d.R. starr, hierarchisch und zentralistisch.
Systemisch-evolutionre
Aus dieser zweiten Perspektive werden gem Graf (1997) und Ulrich (2001) Organisationen als lebende Systeme erachtet, die selbstorganisiert spontane Ordnung schaffen. Ihr
Grundmodell ist der lebendige Organismus, dessen Elemente ein dynamisches Netzwerk
mit interdependenten Verknpfungen untereinander und mit ihrer Umwelt bilden. Damit
sind sie weniger das Resultat einer vernunftgetriebenen Planung, als vielmehr von natrlichen Entwicklungsprozessen. Ihre Strukturen und Verhaltensweisen sind das Ergebnis
zirkulrer Prozesse. Dementsprechend ist ihr Aufbau i.d.R. flexibel, dezentral und durch
flache Hierarchien gekennzeichnet.
Graf (1997) und Ulrich (2001) merken an, dass in der Realitt stets beide Sichtweisen
miteinander verknpft auftreten. Sowohl bewusste Zielsetzungen und Planung als auch
natrliche und spontane Ordnung bzw. Entwicklung sind mehr oder weniger stark ausgeprgt. Prgend ist, welche der beiden genannten Aspekte die betreffende Organisation
und ihr Handeln strker bestimmt.
3.4
3.4.1
Fr Regg-Strm (2003, 12ff) hat das neue St. Galler Managementmodell viele Gemeinsamkeiten mit einer Orientierungskarte fr Managementfragestellungen. Karten dienen
111
der Darstellung gewisser Aspekte eines abzubildenden Territoriums. Das Modell hilft
rasch Wichtiges von Unwichtigem zu trennen, zeigt die als relevant betrachtete Handlungssphre auf und bildet einen Ordnungsrahmen, welcher logische Verbindungen und
Wirkungszusammenhnge postuliert.
3.4.2
112
Stabilitt aufweisen. Demzufolge sind fr den genannten Autor komplexe Systeme stets
durch ein bestimmtes Ma an Ordnung gekennzeichnet. Regg-Strm (2003, 20) beschreiben diese Ordnung durch bestimmte, wiederholt auftretende Muster in der alltglichen Kommunikation, Fhrung und Zusammenarbeit, genauso wie durch bestimmte
Formen der Arbeitsteilung. Muster im alltglichen Ablauf bringen die vorherrschende
Ordnung zum Ausdruck, die aus den Prozessen der Strukturierung hervorgeht.
3.4.3
Aufbauend auf den oben skizzierten Systembegriff ist laut Regg-Strm (2003, 21ff)
beim neuen St. Galler Managementmodell zwischen sechs Grundkategorien zu unterscheiden, welche in Abbildung 37 systemisch dargestellt sind.
Im Detail beschreibt Regg-Strm (2003, 21ff) diese sechs Grundkategorien wie folgt:
Umweltsphren
Die Sphren Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft werden von Regg-Strm (2003, 23) als als zentrale Kontexte der unternehmerischen Ttigkeit aufgefasst.
Anspruchsgruppen
113
Interaktionsthemen
Regg-Strm (2003, 23) bezeichnet als Interaktionsthemen jene Elemente der Austauschbeziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmung, die fr eine Kommunikation zwischen diesen Parteien von zentraler Bedeutung sind. Im Konkreten sind
das Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen.
Ordnungsmomente
Prozesse
Die Wertschpfungsaktivitten einer Unternehmung und die dazu bentigte Fhrungsarbeit werden laut Regg-Strm (2003, 23) in den Management-, Geschfts- und
Untersttzungsprozessen erbracht.
Entwicklungsmodi
Gem Regg-Strm (2003, 23) bringt die hohe Umweltdynamik, an deren Entstehung
und Aufrechterhaltung innovative Unternehmen mageblich beteiligt sind, fr jede Unternehmung das Erfordernis einer kontinuierlichen Weiterentwicklung mit sich. Die
Entwicklungsmodi Erneuerung und Optimierung beschreiben dabei grundlegende
Muster der unternehmerischen Weiterentwicklung.
Diese Grundkategorien beziehen sich laut Regg-Strm (2003, 21f) auf zentrale Dimensionen des Managements. Unter Management sind Funktionen, sprich ein System von
Aufgaben zu verstehen, die sich in enger Anlehnung an das Verstndnis von Ulrich
(1984) als Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen 148 zusammenfassen lassen.
3.5
148
149
Der Begriff Ordnungsmoment lehnt sich an Giddens Begriff Strukturmomente an (vgl. Giddens 1997,
240ff). Unter einem Ordnungsmoment ist in diesem Sinne eine bergreifende, ordnende und strukturierende
Kraft zu verstehen, die mit den Strukturen einer Sprache (Grammatik, Semantik) vergleichbar ist.
Gem Regg-Strm (2003) ist der Begriff Organisation grundstzlich weiter gefasst als der Begriff Unternehmung. Er umfasst auch andere arbeitsteilige Institutionen wie etwa non-profit Organisationen, Vereine
und dergleichen.
Vgl. zum vollstndigen neuen St. Galler Managementmodell Abschnitt 3.4.
114
Die der Studie zugrundeliegende Innovationsorientierung durchdringt inhaltlich grundstzlich alle Einzelelemente und Kategorien des reduzierten Modells.
Aufgrund der Ausrichtung am analytischen Konzept der Dynamic Capabilities nach
Teece 150 treten die Ordnungsmomente Strategie und Strukturen in den Vordergrund.
Da die Kultur fr Innovationsthemen als nicht unwesentlich einzuschtzen ist, wird
diese Dimension am Rande zustzlich mitbercksichtigt.
Hinsichtlich der Anspruchsgruppen fokussiert die Studie auf den Markt (Konkurrenten,
Lieferanten und Kunden) bzw. auf die im Unternehmen beschftigten MitarbeiterInnen.
Dem Innovationsaspekt folgend sind die allgemeine Wirtschaft bzw. die Technologien
als wesentliche Elemente der Umweltsphre zu betrachten.
Im Rahmen der Interaktionsthemen treten bei der Studie vor allem die Ressourcen (und
Fhigkeiten) in den Vordergrund.
Vor dem Hintergrund der zu betrachtenden produzierenden High-Tech Branche Mechatronik und der zu analysierenden Dynamic Capabilities im Kontext von unternehmerischer F&E und Innovationsstrategien, konzentriert sich die Untersuchung vor allem auf
den Entwicklungsmodus Erneuerung.
Auf Prozessebene spiegelt sich dieser explorative Charakter vor allem im Innovationsprozess 151 wider. Grundstzlich sind fr die zu untersuchende Thematik sowohl Management-, Geschfts- als auch Untersttzungsprozesse relevant und werden dementsprechend im Modell bercksichtigt.
150
151
3.6
115
Strategische Dimension
Die Strategie, die gem Regg-Strm (2003, 39) das Geschehen in der Unternehmung
ausrichtet, ist neben den Strukturen und der Kultur ein Ordnungsmoment im Rahmen des
oben vorgestellten neuen St. Galler Managementmodells 152 und ist fr die vorliegende
Arbeit 153 von zentraler Bedeutung.
Nach einer kurzen Einleitung (3.6.1) beleuchten die folgenden Abschnitte das breite
Spektrum des Strategieverstndnisses im Allgemeinen (3.6.2), zeigen einen Zusammenhang von Strategie und Marketing (3.6.3) und gehen auf die Schulen des strategischen
Managements mit Konnex zur Dynamic Capabilities Perspektive genauer ein (3.6.4).
Eine abschlieende Reflexion (3.6.5) fasst die gewonnenen Erkenntnisse mit Fokus auf
Dynamic Capabilities zusammen.
3.6.1
Einleitung
Zur Schaffung von Klarheit ber den Begriff der Strategie ist es notwendig zunchst die
Perspektive der Betrachtung festzulegen. In der vorliegenden Studie soll dies in erster
Linie die Sichtweise einer Unternehmung sein. Eine solche Einschrnkung erscheint vor
dem Hintergrund der historischen Entwicklung des Strategiebegriffs notwendig. 154 Trotz
dieser Fokussierung auf unternehmungspolitische Sachverhalte ist der Strategiebegriff
immer noch uerst vielschichtig. Folgt man der Auffassung von Glweiler (1987, 55),
ist dies auch nicht verwunderlich. Er spricht in diesem Zusammenhang von einer Mode. Wird etwas zur Mode, bedeutet dies nicht nur dass viele Personen sich dieser Sache
annehmen, sondern auch dass der Gegenstand des Interesses eine vielfltige Interpretation erfhrt, abhngig von der individuellen Handlungsabsicht. Laut Schewe (1998, 16)
sind als Konsequenz davon in der Literatur, trotz Einschrnkung auf die unternehmerische Perspektive, eine Vielzahl an Definitionen des Strategiebegriffs zu finden.
Versucht man die Strategiedefinitionen zu systematisieren wird fr Welge/Al-Laham
(2008, 15) augenscheinlich, dass aus den bereits genannten Grnden kein einheitliches
Verstndnis ber den Begriff der Strategie vorliegt. Chandler (2001, 23) etwa definiert
Strategie als () the determination of the basic long-term goals and objectives of an
enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals und vertritt damit das klassische Strategieverstndnis.
Implizit verbunden mit dieser Definition ist die Annahme, dass eine Strategie das Ergebnis formaler, rationaler Planungen sei. Die Schule um Mintzberg nimmt dazu eine Gegenposition ein. Fr Mintzberg (1987) sind Strategien nicht zwingend das Ergebnis
solcher Planungen. Aufbauend auf Beobachtungen beschreibt er schon sehr frh, dass ein
152
153
154
116
Plan: Der Typus Strategie als Plne korrespondiert im Prinzip mit dem klassischen
Verstndnis nach Chandler (2001).
Ploy: Laut Mintzberg (1987) nehmen Strategien oft den Charakter von spontanen,
taktischen Manahmen an, mit denen Konkurrenten berrascht werden sollen. Strategie wird dabei als List betrachtet.
Pattern: Nach diesem Verstndnis von Mintzberg (1987) entwickeln sich Strategien
unbeabsichtigt aus dem Handeln und den Entscheidungen der Unternehmung heraus.
Sie entstehen demnach eher zufllig. Strategien als Muster sind erst ex post erkennbar.
Position: Den Beobachtungen von Mintzberg (1987) zufolge beschrnken sich Strategien hufig auf eine Positionierung der Unternehmung in Bezug zu seiner Umwelt.
Eine solche Position kann geplant angestrebt aber auch eher zufllig erreicht werden.
Perspective: Eine Strategie kann laut Mintzberg (1987) zudem lediglich als eine
Denkhaltung in den Kpfen des Managements verankert sein. Diese wird weder
schriftlich festgehalten noch explizit kommuniziert, sondern stellt ein gemeinsam geteiltes Einstellungsmuster dar, welches das strategische Verhalten der Unternehmung
mageblich beeinflusst.
Folgende Schwchen des Strategieverstndnisses nach Mintzberg werden von Welge/AlLaham (2008, 22) genannt:
Aufgrund seiner konzeptionellen Offenheit liefert der Ansatz nur wenig Konkretes
darber, welche Phnomene aus seinem Geltungsbereich ausgeschlossen werden
knnen. Im Extremfall fhrt dies laut Welge/Al-Laham (2008, 22) dazu, dass jede
Entscheidung in einer Unternehmung, sofern sie aus subjektiver Sicht bedeutend ist,
als strategisch bezeichnet wird.
Zudem weisen emergente Strategien, die sich aus Entscheidungen des Tagesgeschfts
eher zufllig ergeben, fr Welge/Al-Laham (2008, 22) keinen direkten Bezug zu den
zentralen Merkmalen eines strategischen Managements auf. So ist z.B. unklar, inwieweit diese Strategien einen Zielbezug haben, sie die Strken und Schwchen einer
Unternehmung bercksichtigen oder sie einen Wettbewerbsbezug aufweisen.
Schewe (1998, 16ff) versucht die enorme Vielschichtigkeit des Strategiebegriffs systematisch zu erfassen, indem er einen Begriffsraum aufspannt, der das Verstndnis smtlicher von ihm analysierter Studien zum Begriff Strategie beinhaltet. Er bildet den Raum
aus den Dimensionen Strategieverstndnis und Strategieinhalt. Gem der Auffassung des Autors hat eine Strategie stets beide Dimensionen zu besetzen.
Abbildung 39 zeigt im berblick die gewhlte Systematik zur Analyse der unterschiedlichen Strategiebegriffe. Die einzelnen Aspekte werden im Abschnitt 3.6.2 im Detail
erlutert.
Interaktionsbezug
117
Zeitbezug
Phasenbezug
Bewusstseinsbezug
Betroffene organisatorische
Einheit
bezogen auf
Unternehmung
Steuerung des
Ressourceneinsatzes
Festlegung einer
Grundhaltung
Beeinflussung der Umwelt
bezogen auf
Umwelt
Erlangung von
Wettbewerbsvorteilen
Wahl bestimmter
Produkt/Markt-Kombinationen
3.6.2
118
155
Vgl. z.B. Chandler (1962, 13), Schreygg (1984, 5) oder Galbraith/Kazanjian (1986, 3).
119
3.6.2.4 Bewusstseinskomponente
Bereits Hedberg/Jnsson (1977, 90) weisen darauf hin, dass man bei Unternehmungen
durchaus ein bestimmtes strategisches Verhalten beobachten kann, ohne dass das Management explizit Aktivitten ergriffen hat, um eine solche Strategie auch zu implementieren. Mintzberg (1978, 945ff) greift diesen Gedanken auf und versucht eine entsprechende Systematik zu entwickeln, indem er zwei Strategiedimensionen voneinander
trennt: (1) das Geplantsein einer Strategie und (2) die Realisation einer Strategie. Fr den
genannten Autor muss eine Strategie nicht intendiert (beabsichtigt) sein, sie kann sich
auch durch einen Lernprozess ergeben. Als Konsequenz dieser Erkenntnis formuliert
Mintzberg (1991, 221) ein sogenanntes Grassroot Model of Strategy: Strategien
wachsen zu Beginn wie Unkraut im Garten. Sie werden nicht wie Tomaten im Treibhaus
kultiviert. (...) Strategien knnen berall Wurzeln schlagen, praktisch berall, wo Leute
lernfhig sind und die Mittel dazu haben, diese Fhigkeiten auszubauen. Wenn Strategien realisiert werden, die nie intendiert wurden, spricht Mintzberg (1978, 945) von
emergenten Strategien. 156
3.6.2.5 Organisatorischer Geltungsbereich (Ebenenbezug)
Hinterhuber (2004), Mller-Stewens/Lechner (2005, 33f) und Backhaus/Schneider
(2007, 16) gehen in ihrer Auffassung konform, dass sich Strategien im Kontext der Betriebswirtschaftslehre grundstzlich auf Objekte beziehen, die sie zu gestalten beabsichtigen. Je nach Komplexitt einer Organisation sind unterschiedliche Arten solcher Gestaltungsobjekte zu identifizieren. Ihnen ist gemein, dass sie jeweils fr eine bestimmte
Aggregationsebene stehen, fr die eine eigene Strategieentwicklung als zweckmig
erscheint. Aus diesem Grund werden diese Bezugsobjekte der Strategien etwa von
Hinterhuber (2004), Mller-Stewens/Lechner (2005) und Backhaus/Schneider (2007) als
Gestaltungsebenen bezeichnet. Besonders manifestiert sind sie dann, wenn man sie als
organisatorische Einheiten auf den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen der Aufbauorganisation einer Unternehmung 157 antrifft. Daneben gibt es auch Gestaltungsebenen,
welche lediglich die Funktion einer konsolidierenden Planungsebene haben, die jedoch
als reale Organisationseinheit nicht existiert.
Laut De Wit/Meyer (2004, 8ff) stehen Gestaltungsebenen grundstzlich in Wechselbeziehungen zueinander (vgl. Abbildung 40). Fr Mller-Stewens/Lechner (2005, 36)
impliziert dies, dass Manver bezogen auf eine Ebene normalerweise Rckkopplungen
auf andere Gestaltungsdimensionen haben.
156
157
Vgl. zu den emergenten Strategien die einleitend (3.6.1) dargestellte Perspektive Strategy as Pattern.
Vgl. zur Aufbauorganisation einer Unternehmung Abschnitt 3.7.2.
120
Netzwerkstrategien
Geschftsstrategien
Funktionalstrategien
Issuestrategien
Im strategischen Management hat sich laut Andrews (1987, 13f) vielfach die Unterscheidung zwischen Corporate und Business Strategy etabliert. Mller-Stewens/Lechner
(2005, 34ff) und Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 252ff) fhren im Detail aus, dass
man sich auf Unternehmensebene die Frage stellt, in welchen Geschften das Unternehmen berhaupt ttig sein will bzw. ttig sein kann, wie es die Ressourcen in diesen Geschften allokieren und mglichst wertschaffend nutzen will und welche organisatorischen Rahmenbedingungen dafr erforderlich sind. Neben Selektionsvorteilen durch
geschickte Wahl des Geschftsportfolios sind es vor allem die Strategic Spillovers 158
die auf Unternehmensebene oft von zentraler Bedeutung sind. Neben der synergetischen
Nutzung von Wettbewerbsvorteilen anderer Geschftseinheiten ist vor allem das Transferieren von Potentialen, die sich aus bestimmten einzigartigen Kompetenzen ergeben
(Parenting Advantage 159), ein wesentlicher Faktor zur Realisierung von Vorteilen auf
dieser Ebene.
3.6.2.5.2
Folgt man Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff), sind, vor allem bei diversifizierten
Unternehmen, die Einheiten auf der zweiten organisatorischen Ebene auf den Markt
ausgerichtet. In der Aufbauorganisation werden dort die einzelnen Geschfte angetroffen.
Innerhalb dieser strategischen Geschftseinheiten wird typischerweise festgelegt, mit
welchen Produkten man sich in welchen Mrkten positionieren mchte (Produkt/MarktKombinationen). Der Schlssel zum unternehmerischen Erfolg liegt oft in der Etablierung von Vorteilen auf der Geschftsebene. Laut Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff)
ist die Leistung dieser Einheiten oftmals ber die Art wie eine Geschftseinheit sich in
158
159
121
ihren Mrkten positioniert (Marktvorteile) oder wie sie im Vergleich zur Konkurrenz die
Wettbewerbsdynamik fr sich zu nutzen vermag (Wettbewerbsvorteile), zu erklren.
Laut Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 252) bezieht sich eine strategische Marketingplanung 160 im Kern vor allem auf die im Unternehmen definierten strategischen Geschftsfelder und Geschftseinheiten.
3.6.2.5.3
Funktionalstrategien
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
EingangsLogistik
Produktion
Marketing &
Vertrieb
AusgangsLogistik
KundenDienst
Primre Aktivitten
Laut Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) ist eine fr F&E-Strategien typische Fragestellung auf dieser Ebene etwa, in welche Technologien ein Unternehmen investieren
soll. Vor allem in den einzelnen Funktionen knnen die Fertigkeiten und Fhigkeiten
eines Unternehmens geortet werden. Im Kern einer berdurchschnittlichen Leistung auf
dieser Ebene stehen demnach Kompetenzvorteile.
3.6.2.5.4
Netzwerkstrategien
Je nach Gre des Unternehmens kann gem Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) die
Gestaltung der Strategie noch vielschichtiger sein als bereits beschrieben. Dies gilt,
bezogen auf das Aggregationsniveau, sowohl nach unten als auch nach oben. Aufgrund
160
122
Strategic Issues
Abschlieend wird von Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) noch eine Gestaltungsebene angefhrt, welche keiner (offiziellen) organisatorischen Ebene zugeordnet werden
kann. Auf dieser Ebene nehmen sich Gruppen von MitarbeiterInnen strategischen Themen (Strategic Issues) an. Das sind Entwicklungen, die sich hinsichtlich ihrer Konsequenzen nur schwer abschtzen lassen und mit entsprechenden Chancen und Risiken
behaftet sind. Zu einem Strategic Issue formiert sich eine strategische Initiative, die es
fortan zu gestalten gilt. Die Akteure kommen anfangs ohne feste Organisationsformen
aus, agieren nur lose miteinander, erlangen aber spter unter Umstnden den formalen
Status eines strategischen Projekts, dessen Projektstruktur eventuell mehrere Organisationseinheiten und Gestaltungsebenen berspannt. Strategien auf dieser Ebene knnen laut
Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) ihre Vorteile daraus ziehen, dass deren Initiativen
auerhalb der bestehenden Strukturen betrieben werden, was normalerweise mehr Platz
fr ungewhnliche und innovative Inhalte zulsst.
In diesem Zusammenhang erscheint die Auffassung von Ansoff (1984) hinsichtlich des
Strategic Issue Managements interessant. Der Hauptansatz besteht (zunchst) in einer
kontinuierlichen Beobachtung der Umwelt, um mglichst frhzeitig zu erkennen (Weak
Signals), ob Reaktionen auf neue Situationen sofort, spter oder gar nicht erforderlich
sind. Im Extremfall spricht der genannte Autor von einem Notfall-Management, welches dann einsetzt, wenn eine strategische berraschung (ein neues, vorab nicht zu erkennendes, wichtiges Ereignis) bewltigt werden muss.
3.6.2.5.6
Richtet man den Fokus speziell auf die Gruppe der Innovationsstrategien, so sind grundstzlich alle Ebenen mehr oder weniger stark betroffen bzw. in den Strategieprozess
involviert. Exemplarisch kann folgende Zuordnung von Innovationsthemen gemacht
werden:
123
Unternehmensstrategie
Fr Hauschildt/Salomo (2007, 63) erfordert eine bewusste Gestaltung der Innovationsttigkeit strategische Entscheidungen auf oberster Ebene. Voraussetzung ist eine Unternehmenspolitik, die Wert auf Langfristigkeit legt, von den Fhrungsinstanzen bestimmt
wird und ein zuvor durchdachtes Konzept von Innovationsanstrengungen explizit verfolgt.
Geschftsstrategie
Funktionalstrategie
Fr Mller-Stewens/Lechner (2005, 38 und 477) ist die F&E als Funktionalbereich mit
strategischen Fragestellungen konfrontiert. Diese betreffen vor allem das Management
der einem Funktionalbereich zugerechneten Erfolgspotentiale. So knnte z.B. in der F&E
darber zu entscheiden sein, in welche Technologien man zu investieren hat bzw. ist das
Verhltnis zwischen Grundlagenforschung und angewandter Forschung zu klren.
Netzwerkstrategie
Laut Gassmann/Reepmeyer (2006, 55) stellen neben der Lizenzierung die klassischen
Kooperationsformen im Bereich der F&E bliche Interaktionen zwischen einzelnen
Unternehmen dar.
Innerhalb der sterreichischen Forschungslandschaft besteht die Mglichkeit von gefrderten oder nicht-gefrderten Kooperationen mit Kompetenzzentren und/oder Universitten, 163 wodurch hinsichtlich Netzwerkstrategien im Bereich Innovation und F&E enorme
Potentiale zu vermuten sind.
161
162
163
Vgl. zu Wachstum mit neuen Produkten die Markt/Produkt-Matrix nach Ansoff (1965, 109), auch beschrieben in Abschnitt 3.6.2.10.1.
Vgl. zu Ambidexterity im Rahmen der Dynamic Capabilities Abschnitt 4.5.2.7.2.
Vgl. zu Kooperationsmglichkeiten in der F&E Abschnitt 2.3.3.
124
Strategic Issues
164
165
166
Vgl. dazu auch die Ausfhrungen zum Ressourcenbestand und die auf ihn wirkenden Dynamiken, beschrieben
in Abschnitt 4.3.5.2.
Vgl. zu Gestaltungsebenen von Strategien Abschnitt 3.6.2.5.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen aktiven und passiven Strategien auch die Grundhaltung der Unternehmung diskutiert in Abschnitt 3.6.2.8 bzw. Strategien zur Beeinflussung der Umwelt skizziert in Abschnitt
3.6.2.7.
125
Selektive Strategien
In Form als Defensivstrategie werden bestehende Produktlinien stabilisiert. Als Offensivstrategie werden die Produktlinien in benachbarten Segmenten ausgebaut.
Cooperative Strategies
Fr Schewe (1998, 31) haben diese Strategien nicht mehr nur das Wettbewerbsumfeld im Fokus. Zwar wird hier bereits die gesamte Unternehmensumwelt betrachtet,
konkrete Aktivitten zur Gestaltung der entsprechenden Umweltparameter werden
jedoch nicht gestartet. Vielmehr wird versucht die unternehmenseigene Flexibilitt
derart zu erhhen, dass bei Umweltvernderungen eine eigene Reaktion nicht sofort
erforderlich ist. Die durch Kooperation gebndelten Ressourcen erlauben es, dem
Umweltdruck nachhaltig Widerstand zu leisten. Viele inkrementelle Impulse, die ohne Kooperation einer Antwort bedurft htten, knnen mit dem gehuften Ressourcenpotential absorbiert werden.
Strategic Maneuvering
Der Begriff Strategic Maneuvering entstammt der Auffassung von Zeithamel/Zeithamel (1984, 49). Bei diesem dritten Strategietypus rckt gem Schewe
(1998, 31) ebenfalls (wie schon bei den kooperativen Strategien) die gesamte Unternehmensumwelt in den Fokus der Strategiegestaltung. Hier wird jedoch nicht nur
versucht die Konsequenzen einer Umweltvernderung zu absorbieren, sondern vielmehr einzelne Umweltparameter, nicht nur solche des Wettbewerbs, aktiv zu gestalten. Die strategischen Manver bilden folglich diejenige Option, die es einer Unter-
167
126
Generelle Typologisierung
Gem Schewe (1998, 33) kann, analog zum Verhalten bei Einzelentscheidern, bei dem
abhngig von der individuellen Einstellung zum Risiko zwischen (1) Risikoneutralitt,
(2) -aversion und (3) -freude zu unterscheiden ist, die Strategie einer Unternehmung auch
Ausdruck einer bestimmten Grundhaltung sein. Eine derartige Ausrichtung muss jedoch
laut Kirsch (1990, 284f ) nicht explizit formuliert sein, es kann sich auch um eine unbewusste Verhaltensweise handeln, die in Summe als Grundhaltung zu deuten ist.
Miles/Snow (1978, 29ff) skizzieren Strategien, die ein bestimmtes Anpassungsverhalten
der Unternehmung an die spezifische Umwelt beschreiben. Bei dieser Typologisierung
ist zu beachten, dass sie sich vor allem auf das Verhalten der Unternehmung am Markt
konzentriert. Folgende drei strategische Grundhaltungen konnten von Miles/Snow (1978)
empirisch festgestellt werden und gelten folglich als realtypische Muster:
Defender: Dieser Typus agiert auf gut berschaubaren Mrkten und versucht dort
sich eine starke Marktstellung aufzubauen, was sich oft in einem scharfen Preiswettbewerb und einem Drang zur vertikalen Integration ausdrckt.
Prospector: Dieser Typ ist stndig auf der Suche nach neuen Geschftsfeldern und
ist damit Hauptverursacher der marktmigen und technologischen Dynamik einer
Branche.
Analyzer: Diese Typologie wird von Miles/Snow (1978) als Kombination der beiden
obigen verstanden. Ziel ist ein stetiges Wachstum, wobei sorgfltig abgewogen wird,
inwieweit angestammte Geschftsfelder ausgebaut bzw. neue Geschftsfelder erschlossen werden.
Darber hinaus existiert laut Miles/Snow (2003) noch ein vierter Typ:
Reactor: Dieser Typus wird, da er kein stabiles Verhalten aufweist, von Miles/Snow
(2003) nicht dezidiert als Strategietyp bezeichnet.
Miles/Snow (2003) postulieren, dass Defender, Analyzer und Prospector bei richtiger
Anwendung erfolgsversprechende Strategien sind, welche der Reactor-Strategie berlegen sind. Ein Reactor passt seine Verhaltensweise stetig den Umweltvernderungen an,
ohne dass eigenstndige Ziele bezglich der Umweltparameter verfolgt werden.
Durch
empirische
Untersuchungen,
wie
etwa
McDaniel/Kolari
(1987),
McKee/Varadarajan/Pride (1989), Conant/Mokwa/Varadarajan (1990) sowie im ber-
127
blick Homburg/Simon (1995), konnte die Existenz der von Miles/Snow (1978) beschriebenen Strategietypen besttigt werden. Durch diese Studien konnte jedoch auch nachgewiesen werden, dass z.B. in unsicheren Umweltsituationen, die Reactor-Strategie erfolgsversprechend ist. Fr Schewe (1998, 34) besitz dieser Residual-Typ ebenfalls Strategiecharakter, da Unternehmungen sich dabei durch ein Hchstma an Flexibilitt auszeichnen mssen. Das Bereithalten von Ressourcen zur Sicherung der Flexibilitt wird
folglich als strategische Grundhaltung aufgefasst.
3.6.2.8.2
Gem Homburg/Krohmer (2006, 520f) stellt das Innovationsniveau des zu betrachtenden Objekts (Unternehmen oder Geschftseinheit) eine zentrale Dimension zur Beschreibung verschiedener Strategietypen dar. Die oben vorgestellte Typologisierung von Miles/Snow (1978) bzw. Miles/Snow (2003) kann insbesondere zur Charakterisierung des
Ausmaes einer Innovationsorientierung herangezogen werden. Die einzelnen Typen
lassen sich entlang eines Kontinuums anordnen (vgl. Abbildung 42) und sind mit Innovationsthemen wie folgt in Zusammenhang zu bringen:
168
Der Defender weist eine geringe Innovationsorientierung auf und konzentriert sich
auf die Verteidigung der besetzten Marktposition. Dies erfolgt laut Homburg/Krohmer (2006) hufig in Kombination mit einer Nischenstrategie.
Der Prospector orientiert sich hin zu einem breiten Markt und weist eine ausgeprgte Innovationsorientierung auf, welche durch die kontinuierliche, aktive Suche nach
neuen Chancen gekennzeichnet ist. Fr Homburg/Krohmer (2006) sind Unternehmen
bzw. Geschftsbereiche dieser Kategorie im Hinblick auf Innovationen sehr risikofreudig. 168
Der Analyzer weist eine mittelstarke Innovationsorientierung auf. Er ist Neuerungen
gegenber aufgeschlossen, analysiert die Erfolgschancen systematisch und ist laut
Homburg/Krohmer (2006) weniger risikofreudig als Objekte (Unternehmen, Geschftseinheiten) der Prospector-Kategorie.
Der Reactor ist auerhalb des Kontinuums angeordnet, da bei diesem Typus kein
Muster in den Strategiedimensionen zu beobachten ist. Hier reagieren laut Homburg/Krohmer (2006) Objekte (Unternehmen, Geschftseinheiten) erst bei hoher
Dringlichkeit auf Vernderungen der Umwelt, ohne dass jedoch eine strategische
Konzeption erkennbar ist.
Als Beispiel fr einen Prospector kann ein typisches Silicon-Valley Unternehmen angefhrt werden. Eine
solche Organisation investiert massiv in F&E und ist stets auf der Suche nach neuen Chancen (vgl.
Homburg/Krohmer 2006, 520).
niedrig
Defender
Analyzer
Prospector
- Risikoneigung
- Innovationsorientierung
- Weite des als relevant betrachteten Marktes
- Flexibilitt des Technikeinsatzes
hoch
128
129
Wettbewerbsvorteil
WettbewerbsFeld
Niedrige Kosten
Branchenweite
Wettbewerbsstrategie
Differenzierung
Kostenfhrerschaft
Differenzierung
KostenSchwerpunkt
DifferenzierungsSchwerpunkt
Beschrnkung
auf Segmente
Fr Porter (1986) schlieen sich Strategiekombinationen, sprich die gleichzeitige Erlangung der Wettbewerbsvorteile Kostenfhrerschaft und Differenzierung, aus, da eine
Strategie der Differenzierung i.d.R. zu hheren Kosten fhrt und insofern nicht mehr
kosteneffizient sein kann. Dieser Aspekt wird jedoch in der Literatur, etwa von Hill
(1988, 401ff), Wright et al. (1991, 62) und Marlin/Hoffman/Lamont (1994, 155ff), nicht
ohne Widerspruch hingenommen. Es wird auch von Pearce/Robinson (2003, 249) beschrieben, dass die Herausforderung fr ein modernes Management in der Evaluierung
und Auswahl von Geschftsbereichsstrategien, welche auf Fhigkeiten, Kompetenzen
und Wertkettenaktivitten basieren und sowohl Wettbewerbsvorteile durch Kostenfhrerschaft als auch durch Differenzierung erlangen, liegt. In diesem Kontext diskutieren
etwa Welge/Al-Laham (2008, 534ff) Hybride Strategien und unterscheiden zwei Arten: Sequentielle und Simultane Hybride Strategien.
Gem Gilbert/Strebel (1987) entkoppeln Sequentielle Hybride Strategien die Kostenund Differenzierungskomponente in ihrer zeitlichen Dimension. Die Autoren schlagen
vor, in bestimmten Phasen des Wettbewerbs von einer Strategie zur anderen zu wechseln,
wobei beim Wechsel der bis dahin jeweils erreichte Wettbewerbsvorteil (Kosten oder
Differenzierung) erhalten bleibt. Sie verdeutlichen ihr Konzept an einem wettbewerbstheoretischen Modell, das einen Innovator (First Mover) und mehrere Imitatoren
(Follower) eines Leistungsangebots bercksichtigt. In diesem Zusammenhang beschreiben Welge/Al-Laham (2008, 537) mit Bezug auf Fleck (1995, 61ff), dass der Innovator auf einem gegebenen Markt quasi per Definition eine Differenzierungsstrategie
verfolgt. Die Neuartigkeit des von ihm angebotenen Leistungsbndels verspricht einen
hheren Kundennutzen und stellt ein einzigartiges Angebot dar. Man spricht hier vom
Differenzierungsvorteil durch Innovationsvorsprung. Der vom Innovator i.d.R. relativ
hoch angesetzte Preis lockt fortan Imitatoren auf den Markt. Diese warten zunchst ab,
bis sich ein De-facto-Standard im Diffusionsprozess 169 herauskristallisiert hat. Die Imitatoren positionieren sich mit standardisierten Me-too-Produkten, die sie in Massenproduktion kostengnstig herstellen knnen (Kostenfhrerschaft). Im Verlauf der Branchenevolution nhern sich jedoch die beiden Positionen einander an. Im Zuge des sin169
130
Simultane hybride Strategien realisieren gleichzeitig Kosten- und Differenzierungsvorteile. Aus mikrokonomische Vorberlegungen leitet Fleck (1995) drei Differenzierungsstrategien ab:
-
Ausgehend von diesen Vorberlegungen greift Fleck (1995, 97ff) auf eine Gewinnfunktion vom Typ
Gewinn
170
(4)
131
(5)
(6)
Menge: Welchen Einfluss hat die Differenzierungskomponente in hybriden Strategien auf die Menge und damit (indirekt) auf die skalenabhngige Kostenposition? Ist
Differenzierung naturgem mit einem kleinen Marktanteil verbunden?
Kosten: Wie knnen Differenzierungsstrategien so formuliert werden, dass simultan
die Kostenposition verbessert wird (direkter Kosteneinfluss)?
Preis: Ist fr die hybride Differenzierungsstrategie auch eine Wahlfreiheit hinsichtlich der Preise gegeben?
Abbildung 44 veranschaulicht graphisch den von Fleck (1995) entwickelten Bezugsrahmen zur Erklrung (simultaner) hybrider Strategien und stellt eine Modell zur Verfgung
um Mengeneffekte, Kosteneffekte und Preiseffekte studieren zu knnen.
Innovationsstrategie
Variettsstrategie
Qualittsstrategie
Wirtschaftlichkeitsund
Funktionalnutzen
Differenzierungsstrategien
Differenzierung
Preis
Wettbewerbsvorteile
Menge,
Marktanteil
Gewinn
Kostenposition
Produktions- und
Transaktionskosten
Kostenstrategien
Economies of Scale
Economies of Learning
Economies of Scope
132
171
Exemplarisch nennt Fleck (1995, 138ff) etwa die Kompression der Entwicklungszyklen durch Prozessreorganisation.
133
Die Strategie der Diversifikation ist die weiteste Entfernung von den bisher besetzten Produkt/Markt-Kombinationen (neuartige Produkte, neue Mrkte). Am strksten
ist diese Entfernung bei der lateralen Diversifikation. Die horizontale Diversifikation
drckt eine sachliche Verwandtschaft zum bisherigen Produktprogramm aus, whrend die vertikale Diversifikation auf eine Vertiefung des Produktprogramms abzielt.
Mrkte
gegenwrtige
neue
gegenwrtig
Marktdurchdringungs
Strategie
Marktentwicklungs
Strategie
neue
Produktentwicklungs
Strategie
Diversifikations
Strategie
Produkte
Schewe (1998, 37) folgernd ist mit der Wahl der zu besetzenden Produkt/MarktKombination noch keine Entscheidung darber gefallen, wie eine derartige Kombination
zu entwickeln ist. Grundstzlich sind dabei zwei Vorgehensweisen zu unterscheiden: (1)
Der eigenstndige Aufbau einer derartigen Kombination oder (2) die Akquisition unternehmensfremder Einheiten. Dabei beschrnkt sich die Akquisitionsstrategie nicht nur auf
den Fall der Diversifikation. Akquisitorische Aktivitten sind durchaus auch bei den
anderen Strategien der Produkt/Markt-Wahl anzutreffen.
Folgt man Welge/Al-Laham (1992, 293ff) und Bhner (1993, 225ff), wird, hnlich zur
Diskussion der unterschiedlichen Aspekte des Diversifikationsverhaltens, auch der
Durchfhrung von Akquisitionsstrategien in der Literatur vielfltige Bedeutung geschenkt. Neben den verschiedenen Arten der Unternehmensakquisition gilt etwa fr
Bhner (1993, 349ff) die Aufmerksamkeit vor allem den Motiven fr eine Akquisitionsstrategie sowie den Bedingungen unter denen eine derartige erfolgsversprechend scheint.
Im Kontext von Dynamic Capabilities schreibt Tallmann (2003, 391ff), dass in einer
fhigkeitsgetriebenen Welt Fusionen und Akquisitionen (Mergers and Acquisitions)
gebruchliche Methoden sind, um in neue Geschftsfelder oder Mrkte zu diversifizieren. Den Vorteilen wie etwa die Geschwindigkeit des Wachstums stehen Nachteile wie
z.B. die Nicht-Vertrautheit mit Ressourcen, Fhigkeiten und Routinen gegenber. Gem
Wollersheim (2010, 2) ist im Zuge der Integration zweier Unternehmen anstelle alter und
bekannter Vorgehensweisen der richtige Umgang mit Unsicherheit gefragt. Auf die
Fragen wie Organisationen bzw. deren Abteilungen mit Unsicherheit umgehen und ob es
Unternehmungen oder Abteilungen gibt, die sich besser auf neue Gelegenheiten einstellen und diese letztlich leichter bewltigen knnen, kann der Dynamic Capability Ansatz
eine Antwort geben.
134
3.6.3
Fr Kreilkamp (1987, 47ff) ist eine Betrachtung der kombinierten Dimension Strategie
und Marketing vor allem dort essentiell, wo das betreffende Unternehmen eine Marktund Kundenorientierung als wesentliche Komponente der Fhrungsphilosophie verfolgt.
Neben den operativen Aufgaben gestaltet in diesen Fllen das Marketing auch den strategisch relevanten Fhrungsprozess mit. Laut Becker (2006, 3f) hat sich die marktorientierte Fhrung von Unternehmen den verndernden Unternehmens- und Umweltsituationen permanent anzupassen. Eine solche Unternehmensfhrung lsst sich nur dann konsequent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln ein schlssig abgeleitetes Konzept zugrunde gelegt wird. Vor dem Hintergrund komplexer Umweltkonstellationen und
ihrer hohen Vernderungsdynamik bzw. dem generellen Verdrngungswettbewerb, treten
laut Ansoff (1976) als verstrkende Elemente zum Teil abrupte Konstellationsnderungen 173 auf , wodurch eine klare Kursbestimmung fr Organisationen berlebensnotwendig wird. Wenn Unternehmen auf rauher See bestehen bzw. berleben wollen, so
mssen sie laut Becker (2006, 3f) zunchst wissen, wo sie stehen und welche Wunschorte (Unternehmensziele) sie erreichen wollen. Erst dann kann eine optimale Route
(Strategie) bestimmt und geeignete Befrderungsmittel festgelegt werden. Lehner
(1996, 267) bezeichnet in diesem Zusammenhang Strategie als () Instrument fr den
Umgang mit Dynamik und Komplexitt in der Umwelt.
Folgt man den Ausfhrungen von Becker (2006, 351ff), kann aus einer marktorientierten
Perspektive zwischen vier Strategieebenen unterschieden werden: (1) Marktfeldstrategien, (2) Marktstimulierungsstrategien, (3) Marktparzellierungsstrategien und (4) Marktarealstrategien.
172
173
Vgl. dazu die Diskussion zur inhaltlichen Dimension der Abgrenzung von Innovationen in Abschnitt
2.2.1.1.1.
Abrupte Vernderungen knnen auch als Diskontinuitten bezeichnet werden. Vgl. zu Diskontinuitten
die Ausfhrungen im einleitenden Abschnitt 1.1.1 sowie die Ausfhrungen zum Dynamikbegriff in Abschnitt 4.2.1.
Marktfeldstrategien
Strategiealternativen
(strategische Breite)
Marktdurchdringungsstrategie
Marktstimulierungsstrategien
Marktparzellierungsstrategien
Marktarealstrategien
135
Marktentwicklungsstrategie
Produktentwicklungsstrategie
Prferenzstrategie
Preis-Mengenstrategie
Segmentierungsstrategie
Massenmarktstrategie
lokale
Strategie
totale
partiale
totale
regionale
Strategie
Diversifikationsstrategie
berregionale
Strategie
nationale
Strategie
multinationale
Strategie
partiale
internationale
Strategie
Weltmarktstrategie
Laut dem genannten Autor ist es nur durch eine solche Strukturierung mglich, entsprechende strategische Optionen hinreichend differenziert darzustellen. Erfolgreiche strategische Konzepte von Unternehmen sind selten das Ergebnis der optimalen Strategiewahl
auf lediglich einer Ebene, sondern berwiegend Resultat einer konsequenten Bndelung
mehrerer strategischer Optionen auf mehreren strategischen Ebenen. Damit ergeben sich
gesamtstrategische Handlungsmuster im Sinne der Ableitung unternehmensindividueller
Strategieprofile (vgl. Abbildung 46). Die vier strategischen Ebenen werden von Becker
(2006, 352) als Grundraster des strategischen Agierens, die 17 strategischen Einzelinitiativen als strategische Bauelemente fr die Konstruktion gesamtstrategischer Architekturen aufgefasst.
3.6.4
Gem Welge/Al-Laham (2008, 25) beantworten Theorien bzw. theoretische Perspektiven des strategischen Managements die Frage, auf welche Weise sich die Wissenschaft
mit Phnomenen einer strategischen Unternehmungsfhrung auseinandersetzt. Fragen
der Strategie einer Unternehmung und Fragen der Formulierung bzw. Umsetzung von
Strategien standen seit jeher im Zentrum unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen. Die theoretische Basis des strategischen Managements kann daher als interdisziplinr charakterisiert werden und lehnt sich laut Welge/Al-Laham (2008, 25) an die Planungstheorie, an konomische Wettbewerbstheorien (z.B. Industrial Organization), die
Finanzwissenschaften (z.B. Portfolio-Selektionsmodelle), die Organisationstheorie, die
Spieltheorie, die Chaos-Theorie, Kriegslehren, Rechtswissenschaften, etc. an, um Erklrungsbeitrge fr Phnomene der strategischen Unternehmungsfhrung zu liefern.
Mintzberg (1990) greift die Vielfalt auf und gibt eine umfassende Bestandsaufnahme der
verschiedenen Strmungen. Fr Welge/Al-Laham (2008, 28) erscheint diese Systematik
jedoch weder berschneidungsfrei noch vollstndig, da etwa die Spiel- und die Transak-
136
tionskostentheorie von Mintzberg nicht explizit bercksichtigt werden. Angesichts neuerer Entwicklungen ist zudem die Gewichtung der einzelnen Perspektiven zu hinterfragen.
Whrend in den 1990er Jahren Beitrge zu den kognitiven, politischen und kulturellen
Schulen an Bedeutung verloren haben, gewinnen gem Welge/Al-Laham (2008, 28)
lerntheoretische, ressourcenorientierte und konomische Strmungen zunehmend an
Relevanz.
comprehensible,
controllable
cognitive
environmental
stakeholder analysis
learning
external world
unpredictable,
confusing
Aufbauend auf die oben erwhnte Systematik und mit Bezug auf
Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998, 369) zeigt Abbildung 47 eine Positionierung verschiedener Denkschulen hinsichtlich unternehmensinterner und -externer Variablen.
cultural
power
(micro)
configuration
power
(macro)
positioning
planning
rational
design
internal processes
entrepreneurial
natural
174
Jede dieser vier Denkhaltungen ist gem Arndt (2011, 3) in die Kategorie der prskriptiven Schulen
einzuordnen.
137
Entrepreneurial School
Entrepreneurship kann gem Arndt (2011, 3) als das Ergreifen von Chancen durch
kreatives Kombinieren unterschiedlicher Elemente und gleichzeitiges Durchbrechen von
Gewohnheiten und Routinen aufgefasst werden. Dementsprechend liefert diese Schule
wesentliche Beitrge zu jeder der drei Kompetenzklassen von Dynamic Capabilities. 175
Kritisch wird angemerkt, dass die Forschung hauptschlich Seizing Opportunities und
Implementing Strategic Choices untersucht und Sensing Opportunities and Threats
bzw. die Generierung neuer Ideen (Shaping Opportunities) vernachlssigt.
Learning School
Dynamic Capabilities werden laut Arndt (2011, 3f) oft mit dieser wissensorientierten
Schule assoziiert. Im Detail untersuchen ForscherInnen, wie etwa Pretorius/Steyn (2005),
wie Wissen integriert wird bzw. welche Mechanismen die Artikulation, die Kodifizierung, das Teilen und die Internalisierung von Wissen untersttzen. Zollo/Winter (2002)
gehen sogar so weit, dass sie Dynamic Capabilities als Learning Capabilities charakterisieren. Kritisch ist dieser Perspektive entgegenzubringen, dass radikale Lernmechanismen, die bentigt werden wenn sich das Umfeld abrupt ndert, mit diesem Zugang nicht
erklrt werden knnen, da sich die Schule auf inkrementelle Verbesserungen fokussiert.
Power School
Gem Arndt (2011, 4) charakterisiert diese Perspektive die Bildung von Strategien im
Wesentlichen als Entscheidungsfindungsprozess, der durch Interpretation und Verhandlung
getrieben
wird.
Aus
dieser
Perspektive
betrachtet
vermuten
Zahra/Sapienza/Davidsson (2006, 918) Dynamic Capabilities vor allem beim Individuum. Die Schule nimmt an, dass die Strategie durch einen Prozess gestaltet wird, in welchem der strkste Entscheidungstrger seine Ideen erfolgreich durchsetzt. Aus dieser
Perspektive widerspiegelt die Ressourcenverteilung eines Unternehmens die Machtverteilung und weniger die umweltinduzierten Erfordernisse. Unter der Annahme, dass der
Prozess der Verhandlungen sehr stark von den vorangegangenen Entscheidungen abhngt, ergibt sich insgesamt eine Pfadabhngigkeit. Diese Pfadabhngigkeit ist vor allem
darin begrndet, dass die Entscheidungsfindung oftmals die persnlichen Interessen des
Managements reflektiert, oder dass die Anforderungen aus der Umwelt permanent gefiltert wahrgenommen werden. Dies fhrt i.d.R. zu einer Ablehnung von alternativen Interpretationen oder Aktionen bzw. zu Widerstand gegen Vernderungen.
Environmental School
Laut Arndt (2011, 4) wird in dieser Schule die gesamte Population an Unternehmungen
betrachtet und nicht das einzelne Unternehmen an sich (makrokonomischer Charakter).
Die Entwicklung der Gesamtpopulation richtet sich dabei an der Verfgbarkeit von
Ressourcen. Vernderungen in der Population insgesamt ereignen sich vor allem durch
Selektion. Man meint damit, dass nur solche Unternehmen berleben, die sich den ver175
Angesprochen wird dabei Sensing (and Shaping) Opportunities and Threats, Seizing Opportunities bzw.
Managing Threats and Reconfiguration. Vgl. zu diesen Kompetenzklassen Abschnitt 4.5.2.
138
3.6.5
Aus einer strategischen Perspektive betrachtet ist fr Schewe (1998, 20f) der Erfolg einer
Unternehmung nicht daran festzumachen, ob es gelingt einen Konkurrenten am Markt zu
besiegen, sondern inwieweit Nachfrage fr die eigenen Leistungen geschaffen werden
kann. Dies wird besonders in stark wachsenden, innovativen Mrkten deutlich, wo im
Prinzip keine Verdrngung stattfindet.
Gem Schewe (1998, 21) wird einer Strategie blicherweise eine langfristige Orientierungen zugeschrieben, es werden partiell jedoch auch kurzfristige Aspekte betont, die
etwa als Ausgangspunkt fr die Formulierung der langfristigen Absichten gedeutet werden knnen. Mintzberg (1979b, 25) spricht in diesem Zusammenhang von der Interpretation der unternehmensrelevanten Umwelt, aus der sich unterschiedliche strategische
Ausgangssituationen abzuleiten haben. Dynamic Capabilities sprechen grundstzlich
eher kurzfristige Aspekte an, da sie die Dynamik in den Vordergrund stellen, zielen
jedoch auf nachhaltige und damit langfristige Wettbewerbsvorteile ab.
Laut Andrews (1987, 13f) hat sich im strategischen Management vielfach die Unterscheidung zwischen Corporate und Business Strategy etabliert. Neben Selektionsvorteilen
sind
es
fr
Mller-Stewens/Lechner
(2005,
34ff)
und
Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 252ff) vor allem die Strategic Spillovers, die auf
Unternehmensebene oft von zentraler Bedeutung sind. Neben der synergetischen Nutzung von Wettbewerbsvorteilen anderer Geschftseinheiten ist vor allem das Transferieren von Potentialen, die sich aus bestimmten einzigartigen Kompetenzen ergeben (Parenting Advantage), ein wesentlicher Faktor zur Realisierung von Vorteilen auf dieser
Ebene. Im Rahmen der Dynamic Capabilities Theorie wird explizit auf Synergieeffekte
und Spillovers, etwa durch Co-Spezialisierungen 176 eingegangen.
Richtet man den Fokus speziell auf die Gruppe der Innovationsstrategien, so sind fr
Mller-Stewens/Lechner (2005, 34) grundstzlich alle Gestaltungsebenen mehr oder
weniger stark betroffen bzw. in den Strategieprozess involviert. Auf Ebene der Geschftsbereiche sind gem Leitner (2006, 19) neben der strategischen Frage nach der
Abstimmung zwischen Technologie- und Produktportfolio sowie der Aufrechterhaltung
der Integrationskompetenz, vor dem ressourcenorientierten Hintergrund auch die strategischen Alternativen der Exploration und Exploitation (Ambidexterity) zu adressieren. Unternehmungen knnen neues Wissen und Technologien im Rahmen eigener F&EProzesse und externer Suchprozesse generieren (Exploration), aber auch existierendes
Wissen und Kompetenzen durch vielfltige Rekombination und Bndelung nutzen (Ex176
Vgl. zur Co-Spezialisierung die Abschnitte 4.5.2.5.2 (Co-Specialized Assets) und 4.5.2.6.3 (Management
von Co-Spezialisierungen).
139
178
179
Vgl. zur Formung der Umwelt die Kompetenzklasse Sensing (and Shaping) Opportunities and Threats in
Abschnitt 4.5.2.4.
Vgl. zur Suche nach Chancen die Kompetenzklasse Sensing (and Shaping) Opportunities and Threats in
Abschnitt 4.5.2.4.
Vgl. dazu die Argumentation hinsichtlich einer zum Teil undurchsichtigen Gestalt und damit zwangslufig
unvollstndigen bzw. rudimentren Beschreibung der Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities in Abschnitt 1.2.5.
140
3.7
Die Struktur stellt neben der Strategie und der Kultur eines der drei Ordnungsmoment im
Rahmen des oben diskutierten neuen St. Galler Managementmodells 180 dar und ist aus
dieser Perspektive fr die vorliegende Arbeit 181 von groer Relevanz. Zudem spielen
Strukturen im Rahmen der Diskussion ber Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities in mannigfaltiger Weise eine wesentliche Rolle. 182
Der folgende Abschnitt grenzt zunchst den Begriff Organisation aus theoretischer
Sicht ab (3.7.1). Anschlieend werden ausgewhlte, fr die Studie als relevant erscheinende Aspekte der Aufbau- bzw. Leitungsorganisation (3.7.2) sowie der Ablauf- bzw.
Prozessorganisation (3.7.3) skizziert. Eine abschlieende Reflexion (3.7.4) fasst das
Thema mit Fokus auf Dynamic Capabilities zusammen.
180
181
182
3.7.1
141
Begriffliche Abgrenzung
Spezifische Zweckorientierung
Organisationen sind auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet, die nicht zwangslufig mit
den persnlichen Zielen der Organisationsmitglieder ident sein mssen. Meist decken sie
sich nur partiell oder die Organisationsmitglieder sehen die Erfllung des Organisationszwecks nur als Mittel zur Erreichung der eigenen Ziele. Zudem verfolgen laut Schreygg
(2003, 10) Organisationen i.d.R. mehrere, einander partiell widersprchliche Ziele (z.B.
Liquiditt vs. Rentabilitt oder Flexibilitt vs. Effizienz).
Geregelte Arbeitsteilung
Organisationen bestehen aus mehreren Personen und deren Handlungen. Die Aufgabenaktivitten der Individuen werden nach einem der Absicht nach rationalen Muster geteilt
und verknpft. Folgt man Schreygg (2003, 10), werden demnach Handlungen und nicht
Objekte organisiert. Diese Muster werden von den Organisationen in Regeln und Stellenbeschreibungen umgesetzt, an denen sich das Handeln der Mitglieder zu orientieren
hat. Das Verhalten wird dadurch in Grenzen vorhersehbar, so dass andere Organisati-
142
onsmitglieder diese bei ihren eigenen Dispositionen zugrunde legen knnen. Dieses
Regelungs- bzw. Erwartungsmuster wird aus der institutionellen Perspektive als Organisationsstruktur bezeichnet.
Bestndige Grenzen
183
184
143
bzw. Modifikationsversuche ausgeblendet werden. Viele Phnomene und Funktionsbedingungen organisierter Systeme bleiben laut Schreygg (2003, 11) in dieser Perspektive
unerkannt.
3.7.1.4 Funktionale Sicht
Werden gem Schulte-Zurhausen (1998, 4) organisatorische Regeln verndert, wird
also Organisation im Sinne von organisieren betrachtet, so liegt die Sichtweise des funktionalen Organisationsbegriffs vor, der alle Aktivitten die in Zusammenhang mit der
Planung, der Einfhrung und der Durchsetzung von organisatorischen Regeln stehen,
umfasst. Wollen zwei oder mehrere Personen in Arbeitsteilung ein gemeinsames Ziel
erreichen, dann ist neben der Spezialisierung ebenso eine Koordination der einzelnen
Teile zu einem ganzheitlichen Ergebnis erforderlich (vgl. Abbildung 48). Laut SchulteZurhausen (1998, 4) beinhaltet die Managementfunktion Organisation demnach zwei
grundlegende, aber gegenstzliche Aufgaben:
Koordination, Integration
Um die Orientierung aller Elemente auf die bergeordnete Zielsetzung sicherzustellen, besteht die Notwendigkeit die gebildeten Elemente wieder zusammenzufhren.
operationale Stellenaufgabe 1
OrganisationsAufgabe
operationale Stellenaufgabe 2
operationale Stellenaufgabe n
Arbeitsteilung,
Differenzierung,
Spezialisierung
Koordination,
Integration
3.7.2
144
Organisationsform
Funktionen
Objekte
Produkte
Regionen
Kunden(-gruppen)
Funktionen und Objekte
Rechtlich selbstndige
Einheiten
Wirtschaftlich selbstndige
Einheiten
Funktionale Organisation
Geschftsbereichsorganisation
Spartenorganisation
Regionalorganisation
Marktorganisation
Matrixorganisation
Holdingorganisation
Netzwerkorganisation
3.7.2.2.1
Geschftsbereichsorganisation
Folgt man der Auffassung von Schreygg (2003, 131f), bilden bei der Geschftsbereichsorganisation (Organisation nach Objekten) (1) Produkte (Gter oder Dienstleitungen) bzw. (2) Mrkte (Regionen oder Kunden) das gestaltgebende Kriterium fr Arbeitsteilung und Spezialisierung. Bei dieser Organisationsform werden jene verschiedenartigen Verrichtungen (F&E, Einkauf, Produktion, Marketing, etc.) zusammengefasst, die
145
fr die Bearbeitung des betreffenden Objekts notwendig sind. Die Wahl zwischen Objekt- und Verrichtungsorientierung (funktionale Organisation 186) stellt sich auf jeder
hierarchischen Ebene. Es muss keineswegs eines der beiden Prinzipien ber alle Hierarchieebenen hinweg durchgehalten werden. Vielmehr gilt laut Schreygg (2003, 131f) die
Regel, beide Prinzipien zweckdienlich zu mischen.
Schreygg (2003, 132ff) fhrt aus, dass die Objektorientierung auf der zweitobersten
Hierarchieebene eines Stellengefges als divisionale Organisation, Spartenorganisation oder Geschftsbereichsorganisation bezeichnet wird. Die Divisionen werden meistens nach verschiedenen Produktgruppen gebildet. Beim Divisionalkonzept kommt zur
objektorientierten Gliederung hinzu, dass die Divisionen gewhnlich eine weitgehende
Autonomie und damit Erfolgsverantwortung im Sinne eines Profit-Centers 187 erhalten.
Die Einheiten sollen quasi als Unternehmen im Unternehmen gefhrt werden. Im Rahmen der divisionalen Organisation ist auch eine regionale Gliederung denkbar. Hier
werden die Objekte nach dem Prinzip der lokalen Mrkte zusammengefasst. Eine Divisionalisierung unter dem regionalen Gesichtspunkt wird hufig im Zuge einer Expansionsstrategie gewhlt (z.B. internationales Wachstum). Eine regional orientierte Arbeitsteilung setzt nicht unbedingt eine physische Dezentralisierung der Aktivitten voraus. Die
Ausrichtung auf zentrale Abnehmer (z.B. Key-Accounts) stellt eine dritte Divisionalisierungsalternative dar.
In der Praxis etablieren sich gem Schreygg (2003, 133f) hufig Mischformen. Die
Orientierungsgesichtspunkte des Objektprinzips (Produkt, Territorium, Mrkte/Kunden)
finden dabei nebeneinander Anwendung. Zustzlich wird vielfach die Divisionalisierung
nicht auf die zweite Hierarchiestufe beschrnkt, sondern ein mehrstufiger Divisionsaufbau gewhlt.
Gem Schreygg (2003, 134) folgt aus dem Dezentralisierungs- und Erfolgsverantwortungsprinzip der Geschftsbereichsorganisation, dass relevante Verrichtungen direkt in
den einzelnen Geschftsbereichen angesiedelt sein mssen. Die Geschftsleitung fungiert
dabei im Prinzip als berwachungsorgan. Das Ausma der Dezentralisierung variiert in
der Praxis sehr stark. Ein Grund fr eine Abweichung vom Dezentralisierungsgebot der
divisionalen Organisationsform ist zumeist in verschiedenen Wirtschaftlichkeitsberlegungen begrndet. Unter Umstnden verbieten wirtschaftliche Erfordernisse bestimmte
Aufgaben zu dezentralisieren. Diese werden als sogenannte Zentralbereiche (Frese/von
Werder 1993) gefhrt, die fr die Geschftsbereiche bestimmte Leistungen erbringen.
Typische Bereiche dafr sind die Rechts- und Vertragsabteilung, Personalwesen, Steuern
und Versicherungen oder Einkauf. Begrndet wird dies damit, dass
186
187
man einerseits die Verbund- und Grenvorteile (Economies of Scope und Scale)
ausntzen mchte und
Vgl. zur funktionalen Organisation z.B. Kieser/Kubicek (1992, 88ff), Schulte-Zurhausen (1998, 237ff) oder
Schreygg (2003, 130ff).
Das Profit-Center Konzept ist nicht an die divisionale Organisation gebunden. Es kann laut Welge (1975) oder
Frese/Lehmann (2002) prinzipiell auch im Rahmen verrichtungsorientierter Gliederungen (z.B. Vertrieb) Verwendung finden.
146
sie andererseits fr den Erfolg des Geschftsbereichs nicht von so groer Bedeutung
sind, dass durch ihre Ausgliederung und Zentralisierung das Erfolgsverantwortungsprinzip gnzlich durchbrochen werden wrde.
Frese (2000, 219ff) beschreibt, dass schwer teilbare Ressourcen oder Aufgaben, wie etwa
die Grundlagenforschung, trotzdem als Zentralbereiche organisiert werden, obwohl sie
fr das Geschftsbereichsergebnis von hoher Bedeutung sind. In diesen Fllen versucht
man den Systembruch mit internen Verrechnungspreisen oder hnlichen Instrumenten
auszugleichen.
Gem Schreygg (2003, 134f) werden auch hufig Zentralbereiche eingerichtet, welche
die Gesamtleitung in ihrer Fhrungsfunktion untersttzen sollen. Dazu zhlt der genannte
Autor das Finanzwesen, das Controlling, die (Konzern-)Planung, der Bereich Unternehmensbeteiligungen, ffentlichkeitsarbeit, etc.
Fr Schreygg (2003, 135ff) hngt die Ausgestaltung der Zentralbereiche mit organisatorischen Kompetenzen stark von den zu erfllenden Aufgaben ab. Whrend fhrungsbegleitende Aufgabenbereiche i.d.R. als Stabsstellen 188 organisiert sind, werden ServiceZentralbereiche meist mit einer Art Richtlinienkompetenz oder auch spezifizierten Anweisungskompetenzen ausgestattet. Handelt es sich um Kernfunktionen, wie etwa die
Fertigung oder Forschung, dann treten diese Zentralbereiche meist gleichberechtigt
neben den Divisionen auf und werden entweder matrizenfrmig 189 oder im Sinne eines
internen Marktverhltnisses untereinander koordiniert. Die Zentralbereiche erfllen dabei
dem Grunde nach eine Kompensationsfunktion. Sie sollen helfen die Probleme einer
streng divisionalen Gliederung abzufedern oder diese zum Teil rckgngig zu machen.
Der Einrichtung von Zentralbereichen wird deshalb auch hufig zu Recht Inkonsequenz
vorgeworfen (Krger 1994, 104ff). Zustzlich stehen die Zentralbereiche in der Kritik,
dass sie aufgrund ihrer indirekten Zweckbindung zu wenig Kostenbewusstsein entwickeln und dass sie zu einer unverhltnismigen Aufblhung der Overhead-Kosten beitragen. Fr Schreygg (2003, 135ff) zeichnet sich in der Praxis die Tendenz ab, fr diese
Abteilungen eine Marktsituation zu simulieren. Das heit diese Bereiche werden als
Profit-Center gefhrt, mit der Option, dass die (internen) Kunden die betreffenden
Dienstleistungen auch von auen beziehen knnen. Dort wo man diesen Grundsatz besonders nachdrcklich vertritt, werden von den Zentralbereichen nicht nur marktgerechte
Preise erwartet, sondern auch, dass sie einen betrchtlichen Teil ihres Umsatzes mit
externen Auftrgen bestreiten, was als Basis fr eine mglichst reale Abbildung der
Marktsituation betrachtet wird.
Schulte-Zurhausen (1998, 249f) gibt einen guten berblick ber Vor- und Nachteile der
Geschftsbereichsorganisation gegenber einer funktionalen Gliederung und bezieht sich
188
189
Kieser/Kubicek (1992, 135) unterscheiden zwischen Linienstellen und Stabsstellen, wobei Linienstellen
Ausfhrungsstellen und Instanzen umfasst. Der Begriff Stabsstelle kommt aus dem Militrischen. Leitende
Instanzen der greren organisatorischen Einheiten verfgen (sowohl im militrischen Bereich als auch im
wirtschaftlichen Kontext) oft ber Stbe, welche beratende und untersttzende Funktionen einnehmen. Vgl.
zum Stabsprinzip auch Abschnitt 3.7.2.3.1.
Vgl. zur matrixartigen Organisation die Theorie in Abschnitt 3.7.2.3.2.
147
dabei etwa auf Seidel/Redel (1987, 113ff), Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989b, 186ff) und
Kieser/Kubicek (1992, 250). Wesentliche Punkte sind in der Tabelle 23 zusammengefasst.
Das Hauptproblem der Geschftsbereichsorganisation sieht Schulte-Zurhausen (1998,
250) in der Festlegung der richtigen Balance zwischen der Autonomie der Geschftsbereiche und den Kompetenzen der zentralen Unternehmensleitung.
Vorteile
- einfache Mglichkeit zur Koordination durch
Trennung der Ressourcen
- operative Entscheidungen in der kleineren
Einheit
- einzelne Geschftsbereiche knnen schneller, sachkundiger und flexibler agieren bzw.
reagieren
- verbesserte Mglichkeiten der Erfolgszurechnung zu Produkt- und Marktbereichen
- Orientierung an Gewinnzielen durch heruntergebrochene Erfolgsverantwortungen
(notwendige Voraussetzung: keine Interdependenzen zwischen den Geschftsbereichen)
- Entkopplung und Entlastung der Unternehmensleitung vom Tagesgeschft
- Leitung nimmt vornehmlich die Koordination und Kontrolle der Geschftsbereiche vor
und kann sich berwiegend auf strategische
Fragestellungen konzentrieren.
- Es knnen ohne allzu groem Reorganisationsaufwand Geschftsbereiche angegliedert,
ausgegliedert, zusammengefasst oder abgestoen werden. 190
Nachteile
- Etliche der Spezialisierungsvorteile, die eine
funktionale Organisation mit sich bringt,
werden aufgegeben oder abgeschwcht.
Tabelle 23: Vor- und Nachteile der Geschftsbereichsorganisation gegenber einer funktionalen
Gliederung
[in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 250)]
Schulte-Zurhausen (1998, 250) resmiert, dass Geschftsbereichsorganisationen, inklusive aller Vor- und Nachteile, vor allem in groen Unternehmungen mit produkt- und/oder
marktmig heterogenen Leistungsprogrammen, bei dynamischen Umweltbedingungen
zur Anwendung kommen. Durch diese Charakterisierung wird die thematische Verbindung zu Dynamic Capabilities augenscheinlich.
Abbildung 49 zeigt exemplarisch die divisionale Struktur der voestalpine AG mit Stand
August 2011. Im Jahr 2007 wurde die Bhler-Uddeholm-Gruppe akquiriert und als neue
190
Vgl. dazu exemplarisch das Organigramm der voestalpine AG, dargestellt in Abbildung 49. Die Division
Edelstahl wurde im Zuge der bernahme der Bhler-Uddeholm-Gruppe im Jahr 2007 in die Konzernstruktur integriert.
148
Stahl
Edelstahl
Bahnsysteme
Profilform
Automotive
3.7.2.2.2
Matrixorganisation
Gem Schulte-Zurhausen (1998, 251) werden bei der Matrixorganisation die Organisationseinheiten unter paralleler Anwendung zweier Gliederungskriterien gebildet. Im
Rahmen der Primrorganisation sind vor allem Funktionen und Objekte (Produkte, Leistungen, Regionen, Mrkte, Kunden) relevante Dimensionen. Typischerweise bildet eine
funktionale Orientierung die vertikale Dimension (Linieninstanz), whrend die objektorientierte Ausrichtung die horizontale Dimension (Matrixinstanz) darstellt. Fr SchulteZurhausen (1998, 251) sind jedoch auch beliebig andere Kombinationen und Varianten
vorstellbar.
Bleicher (1971, 97) betrachtet die Matrixorganisation als generelles Strukturierungsprinzip fr alle Leitungsebenen eines Unternehmens. Die grundstzlich zweidimensionale
Matrixorganisation ist bei einer Segmentierung nach drei oder mehreren Dimensionen zu
einer mehrdimensionalen Tensororganisation erweiterungsfhig.
Gem den Ausfhrungen von Schulte-Zurhausen (1998, 252f) kommt es aufgrund der
Multidimensionalitt zwangslufig zu einem Mehrliniensystem und damit zu berscheidungen von Kompetenzen. Bezglich der Kompetenzverteilung auf die beiden Dimensionen der Matrixorganisation ist zwischen jener mit (nahezu) gleichberechtigten und jener
mit ungleichberechtigten Matrixstellen zu unterscheiden. Abhngig von der Verteilung
ergibt sich ein Kontinuum mit den Extremausprgungen eindimensionale funktionale
Organisation und eindimensionale objektorientierte Organisation.
Hinsichtlich Tauglichkeit fr die Entwicklung und Etablierung von Dynamic Capabilities
sei an dieser Stelle erwhnt, dass vor allem der Vorteil der flexiblen Bercksichtigung
von wettbewerbsrelevanten Aspekten als positiv, die schwerfllige und lang andauernde
Entscheidungsfindung als negativ herauszustreichen ist. Matrixorganisationen kommen
laut Schulte-Zurhausen (1998, 254) hauptschlich in groen Unternehmen, bei denen
149
Elektr.
Systeme
Regelungssysteme
Computer
Projekt 1
Projekt 2
Projekt n
3.7.2.2.3
Netzwerksorganisation
191
192
Die bereits oben (2.2.4) im Exkurs beschriebene LCM GmbH ist hnlich dieser Struktur organisiert. Die
einzelnen Business-Units sind innerhalb der Mechatronik-Disziplinen relativ stark spezialisiert. Durch ihre inhaltliche Flexibilitt sind sie jedoch in der Lage, einen Groteil der umfassenden Mechatronik thematisch abzudecken.
Vgl. dazu im Detail die Ausfhrungen zur Matrix-Projektorganisation von Schreygg (2003, 192ff).
150
162ff), Mertens/Faisst (1995, 61ff) und Scholz (1996, 208) weisen virtuelle Organisationen bzw. virtuelle Unternehmen zudem folgende Merkmale auf:
Das virtuelle Netzwerk besteht aus rechtlich und wirtschaftlich unabhngigen Partnern und ist auf eine lngerfristige Kooperation ausgerichtet.
Die einzelnen Netzwerkteilnehmer verfgen jeweils ber unterschiedliche Kernkompetenzen. Die Kooperationspartner beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig
mit diesen.
Der Prozess der Leistungserstellung wird in mehrere Teilprozesse untergliedert. Diese werden dann, wie in Abbildung 51 exemplarisch dargestellt, dezentralisiert und
zur Durchfhrung auf die einzelnen Kooperationspartner entsprechend ihrer jeweiligen Kernkompetenzen aufgeteilt.
Auftrag
Kunde
2
3
Kunde
Partner A
Partner B
Lieferung
6
7
Partner C
n = Teilprozess n
Fr den externen Kunden erscheinen die Leistungen des virtuellen Konstrukts wie
von einem einzigen Unternehmen.
Das Netzwerk verzichtet weitestgehend auf die Institutionalisierung von zentralen
Leitungsfunktionen und auf Koordination durch Hierarchie.
Gem Schulte-Zurhausen (1998, 271) lassen sich durch netzwerkartige Organisationsstrukturen eine Reihe von wirtschaftlichen Vorteilen erzielen:
193
151
Marktbedingungen reagieren knnen. Dies wird vor allem durch die Konzentration
der Netzwerkpartner auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen erreicht.
Ohne ihre Selbstndigkeit aufzugeben, knnen kleine und mittlere Unternehmen
(KMUs) durch die Mitgliedschaft in einem Netzwerk wie groe Konzerne agieren.
Groe Unternehmen wiederum knnen sich in kleinere Sub-Einheiten auflsen und
dennoch mchtig bleiben. In Folge dessen verliert die Unternehmensgre fr die
Wettbewerbsfhigkeit zunehmend an Bedeutung, den Beziehungen zu anderen Unternehmen wird ein immer grerer Stellenwert beigemessen.
Hirschmann/Scheer (1994, 189) fhren als Nachteil von Netzwerkorganisationen an, dass
es sich aus Sicht einer prozessorientierten Organisationsgestaltung, vor allem bei der
virtuellen Organisation, um eine Zerlegung eines umfangreichen Geschftsprozesses in
einzelne Teilprozesse und die Verteilung dieser auf verschiedene Unternehmen handelt.
Dadurch bedingt knnen sich zustzliche bergabe-, Warte- und Liegezeiten, redundante
Ausfhrungen einzelner Funktionen, Mehrfacherfassungen sowie ein erhhter
Kommunikations- und Koordinationsbedarf ergeben.
Schulte-Zurhausen (1998, 271) schreibt, dass Netzwerkorganisationen vor allem dann
zur Anwendung kommen, wenn die wirtschaftlichen Vorteile von Grounternehmen
realisiert werden sollen, ohne die damit verbundenen Nachteile in Kauf nehmen zu wollen. Insbesondere in dynamischen Mrkten kann dies fr KMUs Wettbewerbsvorteile
gegenber Grounternehmen bringen. Eine Netzwerkorganisation erweist sich zudem
dann als vorteilhaft, wenn eine hohe Flexibilitt notwendig ist, wenn innovative Produkte
zu vermarkten sind oder inhomogene, kundenindividuelle Lsungen gefordert werden.
3.7.2.3 Sekundrorganisation
3.7.2.3.1
Fr Schulte-Zurhausen (1998, 273) ist die Primrorganisation durch hierarchische berund Unterordnungsverhltnisse der Organisationseinheiten gekennzeichnet, wobei Einlinienbeziehungen dominieren. Die formale Kommunikation zwischen den Stellen und
Abteilungen erfolgt dabei berwiegend vertikal und nur teilweise horizontal bzw. lateral.
Aufgrund dieser durch die Hierarchie vorgegebenen Kommunikation knnen Primrorganisationen bestimmte Problemstellungen nicht lsen. Zunchst werden von SchulteZurhausen (1998, 273) die Schnittstellenprobleme genannt, die auftreten weil in der
Primrorganisation nicht alle wechselseitigen Abhngigkeiten zwischen den Organisationseinheiten hinreichend bercksichtigt werden. Zustzlich besteht das Problem, dass die
formale, hierarchische Primrorganisation in erster Linie auf die effiziente Abwicklung
von Routineaufgaben ausgelegt ist. Zur Lsung von schlecht definierten, komplexen
Problemen und zur Frderung von Innovationen ist sie hingegen nur begrenzt geeignet.
Dieses Dilemma wird durch den in Tabelle 24 angestellten Vergleich von wesentlichen
Merkmalen der Routineprozesse mit jenen der Innovationsprozesse augenscheinlich.
152
Routineprozesse
Innovationsprozesse
Um die aufgezeigten Dilemmas zu lsen wird gem Schulte-Zurhausen (1998, 273f) die
Primrorganisation um weitere, hierarchiebergreifende oder -ergnzende Organisationseinheiten ergnzt, die vom genannten Autor unter dem Begriff Sekundrorganisation
zusammengefasst werden. Diese erweitert die primre Organisationsstruktur um zustzliche, fr die Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens zentrale Gesichtspunkte. Hierdurch
soll eine zum Prozess der Leistungserstellung 194 und Leistungsverwertung simultan
erfolgende Bercksichtigung bestimmter problemrelevanter Aspekte sichergestellt werden. Die bestehende, oft historisch gewachsene Primrorganisation wird dabei durch die
sekundre berlagert, ohne dass diese dadurch ersetzt wird. Formal institutionalisierte
Sekundrstrukturen erweitern die blicherweise eindimensionale Primrorganisation um
zustzliche Aspekte zu einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur. Tabelle 26 gibt
einen berblick ber die in der Praxis hufig in Form von Sekundrstrukturen zustzlich
bercksichtigten Problemaspekte und ihre organisatorischen Ausprgungen. Es wird in
der Tabelle zudem darauf hingewiesen, welche Sekundrstrukturen fr die Studie als
relevant erscheinen und aus diesem Grund in den folgenden Abschnitten nher erlutert
werden.
Ergnzende Aspekte
Sekundrorganisation
Produktorientierte
Koordination
Kundenorientierte
Koordination
Produktmanagement
YJO$EVFKQLWW3.7.2.3.3
Kundenmanagement
YJO$EVFKQLWW3.7.2.3.4
194
153
Ergnzende Aspekte
Sekundrorganisation
Funktionsorientierte
Koordination
Prozessorientierte
Koordination
Strategische Planung
Funktionsmanagement
Prozessmanagement
Strategische
Geschftseinheiten
Projektmanagement
3.7.2.3.2
Stabsprinzip
Gem Schulte-Zurhausen (1998, 275f), und dazu vergleichend Ulrich (1949, 149ff )
bzw. Grochla (1972, 181ff), kann das Leitungssystem eines Unternehmens durch die
Angliederung von Stabsstellen zu einer Stablinienorganisation erweitert werden. Diese
Ergnzung bietet sich vor allem fr jene Koordinationsaufgaben an, die eine intensive
Informationsverarbeitung erfordern. Unter dem Gesichtspunkt der Koordination bilden
Stabsstellen zustzliche Integrationseinheiten, deren Aufgaben gem Lawrence/Lorsch
(1967, 54ff) es sind, Kommunikation an den Schnittstellen sicherzustellen und die interdependenten Entscheidungen der Linieneinheiten aufeinander abzustimmen. Stabsstellen
haben keine formalen Entscheidungskompetenzen hinsichtlich des Ressourceneinsatzes
in den zu koordinierenden Organisationseinheiten und zudem keine Weisungsbefugnisse.
Vor allem die Mglichkeit der Informationsmanipulation, welche sich als informelle
Macht manifestiert, aber auch Kompetenzstreitigkeiten sind laut Schulte-Zurhausen
(1998, 275f) in der Literatur 196 hufig thematisierte Nachteile.
195
196
Derartige Organisationsformen werden von Schulte-Zurhausen (1998, 274f) und den dort referenzierten
Quellen als Kontaktinstrumente, Zeltorganisation, Duale Organisation, Parallelorganisation, Modularismus, Zirkularorganisation, Netzwerk-Management oder Adhocracy bezeichnet. Mintzbergs
Adocracy, so wie sie im organisationalen Kontext verstanden wird, bezieht sich auf Strukturen. Der Begriff
Adhocracy wird jedoch auch in Zusammenhang mit Unternehmenskultur (3.8) verwendet.
Vgl. dazu z.B. Mller/Schreygg (1982, 207ff), Staehle (1989, 664), Steinle (1992, Sp. 2316ff) und Frese
(2000, 349ff).
154
Matrixprinzip
Laut Schulte-Zurhausen (1998, 278f) kommen Matrixstrukturen vor allem dann zum
Einsatz, wenn eine Problemstellung die gleichzeitige Behandlung aus unterschiedlichen
Perspektiven erfordert. Wie oben (3.7.2.2.2) im Zusammenhang mit der Matrixorganisation beschrieben, ist unter einer Matrixstruktur die gleichzeitige Anwendung von zwei
Gliederungsprinzipien zu verstehen, so dass sich mehrere Beziehungen berlagern. Auf
Primrebene ist die Matrixorganisation auf ber- und Unterstellungsverhltnisse ausgerichtet. In den Schnittstellen stehen aufgabenbezogene Organisationseinheiten. Dagegen
wird auf Sekundreben die Matrixschnittstelle lediglich durch ein gemeinsames Problemfeld gebildet, ber das die betreffenden Matrixstellen sich gemeinschaftlich abzustimmen
haben.
Ausgliederungsprinzip
Produkt x
Produkt y
Produkt z
F&E
Marketing
In der Praxis sind gem Schulte-Zurhausen (1998, 280) vor allem zwei Ausprgungen
relevant:
-
Vor allem in Unternehmen mit einer Geschftsbereichsorganisation sind ausgegliederte Organisationseinheiten in Form von Zentralbereichen, die der geschftsbereichsbergreifenden Steuerung des Unternehmens dienen, weit verbreitet. Die Geschftsbereichsorganisation beruht prinzipiell auf dem Einliniensystem. Dies schliet nicht
aus, dass den Zentralabteilungen bestimmte fachliche Weisungsrechte gegenber den
Geschftsbereichen eingerumt werden. Oft stehen einem derartigen Zentralbereich
entsprechende Organisationseinheiten innerhalb der einzelnen Geschftsbereiche gegenber.
155
Arbeitsgruppenprinzip
Fr Schulte-Zurhausen (1998, 280f) ist die bertragung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen auf einzelne hierarchiebergreifende Arbeitsgruppen ein wesentliches
Kennzeichen der gruppenorientierten Sekundrorganisation. In diesen Gruppen werden
von sachkundigen Personen aus dem Unternehmen, oft auch zustzlich von externen
Spezialisten smtliche problembezogenen Aspekte gesammelt und ausgewertet. Die
Vertreter aus den verschiedenen Abteilungen der Primrorganisation reprsentieren
jeweils eine eigene Sicht hinsichtlich der zu lsenden Entscheidungsprobleme. Sie bringen ihre spezifischen Ziele, Standpunkte und Lsungsideen in den Problemlsungsprozess ein und erarbeiten im Konsens ein von allen getragenes Ergebnis. Mit der Errichtung
derartiger Arbeitsgruppen wird laut Schulte-Zurhausen (1998, 280f) die Koordination
durch Selbstabstimmung und die hierarchiefreie Problemlsung mittels Gruppenarbeit
institutionalisiert.
3.7.2.3.3
Produktorientierung
156
Kundenorientierung
In vielen Fllen ist die Nhe zum Kunden ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Unternehmungen. Die Strukturen der Primrorganisation behindern laut Schulte-Zurhausen
(1998, 285) jedoch oft schnelle und sachgerechte Entscheidungen und somit die Kundenorientierung. Das Konzept des Kundenmanagements dient zur organisatorischen
Institutionalisierung der Kundennhe. 197 Hierbei sollen die Bedrfnisse einzelner Kunden oder Kundengruppen verstrkt beachtet werden. Dabei steht fr Frese/von Werder
(1989, 19) im Vordergrund, den vernderten Kundenbedarf mglichst schnell, preiswert
und flexibel befriedigen zu knnen.
Folgt man Schulte-Zurhausen (1998, 285), wird beim Kundenmanagement der Grundsatz
verfolgt, dass ein Kunde im Unternehmen nur einen Ansprechpartner haben soll. Solche
KundenmanagerInnen (Key-Account ManagerInnen) knnen immer dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn dem Unternehmen eine berschaubare Anzahl an Kunden gegenbersteht, die ein differenziertes Marketing erfordern. Die Kundenmanager sind Spezialisten
fr die ihnen zugeordneten Kunden oder Kundengruppen. Fr Schulte-Zurhausen (1998,
285) nimmt dieser Managertypus folgende Aufgaben wahr:
Erarbeitung, Koordination und Kontrolle eines auf den Kunden oder die Kundengruppe abgestimmten Marketingkonzepts
Fhrung von Verhandlungen mit und Kontaktpflege zu dem Kunden
Betreuung des Kunden bei Anfragen und Problemen
Prozessorientierung
Prozessorientierte 198 Formen der Sekundrorganisation kommen gem SchulteZurhausen (1998, 295f) generell in zwei Ausprgungsformen vor:
197
198
Vgl. zur Kundenorientierung auch Abschnitt 2.2.2.3 (Innovation) und Abschnitt 2.3.4.2 (F&E).
Vgl. zum Prozessbegriff Abschnitt 3.7.3.1.
157
Fallmanagement
Beim Fallmanagement werden Kundenauftrge ber eine Kette von Teilprozessen und
Aktivitten abgewickelt. Die beteiligten MitarbeiterInnen sind bei einer funktionsorientierten Stellen- und Abteilungsbildung fr gewhnlich nur fr einen relativ schmalen
Aufgabenbereich verantwortlich. Aufgrund der vielen Schnittstellen und den damit einhergehenden Problemen liegt es nahe, jeden Kundenauftrag als einen Geschftsvorfall zu
betrachten, der als Ganzes von einer zentralen, verantwortlichen Stelle betreut wird.
Prozessmanagement
Das Konzept des Prozessmanagements geht laut Striening (1989, 156ff) und Kleinsorge
(1994, 49ff) vom Gedanken aus, dass in einem Unternehmen nur eine Stelle fr einen
Prozess verantwortlich sein soll. Jedem Geschftsprozess wird eine verantwortliche
Person (ProzessmanagerIn) zugeordnet, deren Aufgabe es ist, ihren Prozess zu definieren und fortlaufend zu verbessern. Sie ist fr die Durchlaufzeit, die Kosten und die Qualitt seines Prozesses zustndig. Fr die hierzu notwendigen Manahmen werden ihr die
erforderlichen Kompetenzen eingerumt.
3.7.2.3.6
Projektorientierung
Gem Schreygg (2003, 192) ist ein Projekt, () im Gegensatz zu einer herkmmlichen organisatorischen Aufgabe, ein einmaliges Vorhaben mit einem definierten Beginn
und einem festgelegten Abschluss. Schulte-Zurhausen (1998, 176f) definiert Projekt
als ein inhaltlich und zeitlich begrenztes, () neuartiges, komplexes und zielorientiertes
Vorhaben, das die interdisziplinre Zusammenarbeit mehrerer Fachleute erfordert.
Fr Schulte-Zurhausen (1998, 300) bezieht sich das Projektmanagement einerseits auf
smtliche projektbezogenen, dispositiven Ttigkeiten und die Trger dieser Aufgaben.
Andererseits stellt es auch eine Konzeption fr die Durchfhrung von Projekten dar. Laut
Schrder (1970, 16ff) ist die Erkenntnis, dass ab einem gewissen Grad der Komplexitt
eines Projektes eine effiziente Abstimmung aller Einzelaktivitten durch die Primrorganisation nicht mehr gewhrleistet werden kann, Grundlage fr die Konzeption des Projektmanagements.
Schulte-Zurhausen (1998, 300) fhrt an, dass eine optimale Koordinierung einzelner
Vorgnge bei ganzheitlicher Sicht des Projektes sowohl die Projektdauer als auch den
Abstimmungsaufwand verringert. Die Koordination bernehmen in der Praxis hufig
Projektausschsse, in denen die einzelnen von einem Projekt betroffenen Abteilungen
durch ihre Leiter oder sonstige Abteilungsangehrige vertreten sind. Solche Ausschsse
sind vor allem bei der Beratung und fr das Sammeln von Informationen und Ideen von
groem Wert. Als nachteilig wird jedoch angesehen, dass in solchen Ausschssen sich
Entscheidungsfindungen i.d.R. als sehr schwerfllig gestalten. Die Konzeption des Projektmanagements bietet die Lsung dieser Problematik, indem zur Koordination der
Projektaufgaben eine zentrale Projektverantwortlichkeit installiert wird. Die einzige
Aufgabe dieser besteht laut Schulte-Zurhausen (1998, 300) darin, das Projekt erfolgreich
158
zu leiten und schnell bzw. umfassend im Gesamtinteresse des Unternehmens zu koordinieren. Nach Abschluss des Projektes wird die Stelle der Projektleitung wieder aufgelst.
Weiterfhrend nennt Schulte-Zurhausen (1998, 301ff) die reine Projektorganisation,
Stabs-Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation als relevante organisatorische Formen. Bei der reinen Projektorganisation sind alle an der Durchfhrung eines
Projektes beteiligten MitarbeiterInnen unter der Leitung der oder des Projektverantwortlichen zusammengefasst. Sie arbeiten an einem bestimmten Projekt und erhalten ihre
Anweisungen ausschlielich von der Projektleitung, die als Leitung auf Zeit installiert
ist. Die reine Projektorganisation entspricht somit einer vollstndigen Auslagerung aller
projektbezogener Aufgaben aus der Primrorganisation. Fr Schulte-Zurhausen (1998,
301ff) gewhrleistet die Linienautoritt der projektverantwortlichen Person (ProjektmanagerIn), dass die Entscheidungen von einem einheitlichen Willen geprgt werden und
auf Streinflsse schnell reagiert werden kann.
3.7.3
Ablauforganisation
Traditionellerweise bearbeitet die betriebswirtschaftliche Organisationslehre die organisatorische Strukturierung in Form von zwei getrennten Problembereichen: der Aufbauund der Ablauforganisation. Die bereits oben (3.7.2) diskutierte Aufbauorganisation soll
die Abteilungs- und Stellengliederung sowie das Instanzengefge regeln. Folgt man der
Auffassung von Kosiol (1976, 32), hat die in diesem Abschnitt (3.7.3) thematisierte
Ablauforganisation dagegen die zeitliche und rumliche Rhythmisierung und Abstimmung der Arbeitsgnge zum Gegenstand.
3.7.3.1.2
Ausgewhlte Prozesstypen
159
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
EingangsLogistik
Produktion
Marketing &
Vertrieb
AusgangsLogistik
KundenDienst
Primrprozesse
160
Folgt man Schulte-Zurhausen (1998, 53f), sind die Aktivitten und Prozesse in einem
Unternehmen nicht beliebig, sondern aus funktionalen Grnden miteinander verknpft.
Die ablaufmige Verbindung dieser funktional abhngigen Prozesse wird als Prozesskette bezeichnet. Eine prozessorientierte Organisationsgestaltung geht dabei von sogenannten Geschftsprozessen aus. In einem solchen Prozess sind alle Aktivitten, die zur
Erstellung und Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung, zur Steuerung
und Verwaltung von Ressourcen, zur Beeinflussung der Umwelt (Kunden, Lieferanten,
ffentlichkeit) erforderlich sind, miteinander prozessual verkettet.
3.7.3.2 Organisierbarkeit von Prozessen
Schulte-Zurhausen (1998, 57) versteht unter der Organisation von Prozessen die Gestaltung dieser, so dass der Prozessoutput den gestellten Anforderungen entspricht. Nach
Kosiol (1976) sind nur Wiederholungsvorgnge strukturierbar und folglich organisierbar,
wobei der Begriffsinhalt der Wiederholung nicht zu eng aufgefasst werden darf. Aktivitten die zwar im Detail stndig wechseln, aber immer wiederkehrende Gemeinsamkeiten,
bereinstimmungen und hnlichkeiten aufweisen, erfllen die Anforderung an organisatorische Wiederholung. Wesentlich fr die Organisierbarkeit ist, dass immer wieder
dieselbe Folge von Aktivitten durchzufhren ist. Solche Prozesse lassen sich gem
Schulte-Zurhausen (1998, 57) weitestgehend standardisieren, so dass bei gleicher Ausgangssituation auch ein gleichartiges Ergebnis zu erwarten ist.
Managementprozesse
Fr Schulte-Zurhausen (1998, 57) hat die Forderung nach Wiederholbarkeit zur Folge,
dass Managementprozesse nicht organisierbar sind. Sie finden hauptschlich in den
Kpfen der ManagerInnen statt und entziehen sich somit der organisatorischen Gestaltung. Diese Prozesse sind in erster Linie Problemlsungs- und Entscheidungsprozesse.
Eine allgemeine Effizienzsteigerung dieser kann i.d.R. vor allem durch Verbesserung der
Kommunikationsfhigkeit und des Fhrungsverhaltens der Personen, etwa mittels Schulungen, erreicht werden.
Innovationsprozesse
Folgt man der Charakterisierung von Hauschildt/Salomo (2007, 46), so weisen Innovationsprozesse 199 u.a. die Eigenschaft auf, dass sie erstmalig zu vollziehen sind. Es gibt
keine spezifischen Erfahrungen ber Art, Umfang, Dauer, Folge und Verknpfung der
Aktivitten. Vielfach ist der Output nicht exakt vorhersagbar, die Kapazitten der Aktionseinheiten und damit auch der Zeitaufwand sind kaum abschtzbar. Solche Unsicherheiten lassen gem Schulte-Zurhausen (1998, 57) eine dauerhafte Strukturierung nicht
zu. Vielmehr gehrt Selbststrukturierung200 als wesentlicher Bestandteil zum Innovationsprozess. Es kann lediglich ein grober Rahmen bezglich der zu durchlaufenden Entwicklungsschritte vorgegeben werden, indem eine Gliederung des Prozesses in einzelne
199
200
161
Stufen und Phasen vorgenommen wird. Details mssen fr jeden Einzelfall separat festgelegt werden, so dass sich bei Innovationsprozessen fr das involvierte Personal groe
Handlungsspielrume erffnen. Von Hauschildt/Salomo (2007, 46) wird angemerkt, dass
Innovationsprozesse mit Hilfe der Methoden und Techniken des Projektmanagements 201
grundstzlich effektiv geplant und gesteuert werden knnen .
3.7.4
Primrorganisation
Geschftsbereichsorganisation
201
202
Beispielhaft werden von Schulte-Zurhausen (1998, 519ff) die Terminplanung, Terminliste, Balkendiagramm, Netzplantechnik, Earned-Value-Analyse, Meilenstein-Trendanalyse und Analyse potentieller
Probleme genannt.
Vgl. zu Dezentralisierung die Theorie zu den Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities in Abschnitt
4.5.2.6.3.
162
Matrixorganisation
Im Rahmen einer Diskussion von Matrixorganisationen aus Dynamic Capabilities Perspektive steht vor allem der Vorteil einer flexiblen Bercksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten im Vordergrund. Negativ zu bewerten ist die schwerfllige und lang
andauernde Entscheidungsfindung. Gem Schulte-Zurhausen (1998, 254) kommen
Matrixorganisationen hauptschlich in groen Unternehmen, bei denen mindestens zwei
Gliederungsdimensionen fr die Wettbewerbsfhigkeit wichtig sind, zur Anwendung. In
der Diskussion von Dynamic Capabilities stehen oft Mrkte und Technologien gleichermaen im Vordergrund. Damit wird augenscheinlich, dass fr technologieorientierte
Unternehmen eine Organisation nach Matrixprinzipien prinzipiell als passend aufzufassen ist.
203
204
Vgl. zu Rekonfiguration die Theorie zu den Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities in Abschnitt
4.5.2.6.
Vgl. zur Co-Spezialisierung die Theorie in den Abschnitten 4.5.2.5.2 (Co-Specialized Assets) und 4.5.2.6.3
(Management von Co-Spezialisierungen).
163
Folgt man der Auffassung von Schulte-Zurhausen (1998, 271), finden Netzwerkorganisationen vor allem dann eine Anwendung, wenn die wirtschaftlichen Vorteile von Grounternehmen realisiert werden sollen, ohne die damit verbundenen Nachteile in Kauf nehmen zu mssen. Insbesondere in dynamischen Mrkten kann dies fr kleine und mittlere
Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenber Grounternehmen bringen. Eine Netzwerkorganisation erweist sich als vorteilhaft, wenn eine hohe Flexibilitt gefordert wird,
wenn innovative Produkte zu vermarkten sind oder wenn kundenindividuelle Lsungen
gefordert werden. All diese Punkte (dynamische Mrkte, Flexibilitt, innovative Produkte, kundenindividuelle Lsungen) zeigen die thematische Nhe von Netzwerkorganisationen zur Dynamic Capabilities Theorie.
3.7.4.1.2
Sekundrorganisation
Stabsstellen
Neben der fr Dynamic Capabilities essentiellen Dezentralisierung ist, laut SchulteZurhausen (1998, 275), Koordination als ein dazu komplementres Prinzip erforderlich. Lawrence/Lorsch (1967, 54ff) schreiben, dass unter dem Gesichtspunkt der Koordination Stabsstellen Integrationseinheiten bilden, deren Aufgaben es ist, Kommunikation
an den Schnittstellen sicherzustellen und die interdependenten Entscheidungen der Linieneinheiten aufeinander abzustimmen.
Gem Tietz (1992, Sp. 2068) hat das Produktmanagement das Kufer- und Konkurrenzverhalten zu beobachten. Das Scannen von Mrkten und Technologien ist im Rahmen der Dynamic Capabilities Diskussion ein zentrales Element auf Ebene der Mikrofundierungen. 205 Beim Produktmanagement gilt es unternehmensinterne und externe
Informationen ber ein Produkt zu gewinnen und aufzubereiten. Laut Schulte-Zurhausen
(1998, 281) frdert eine hohe Marktkomplexitt und Vernderungsgeschwindigkeit von
Mrkten die Notwendigkeit eines Produktmanagements. Dies hebt die thematische Nhe
zu Dynamic Capabilities abermals hervor. Je vielfltiger fr ein Produkt die Beziehungen
205
Vgl. zur Beobachtung von Mrkten die Ausfhrungen zu Sensing (and Shaping) Opportunities and Threats in Abschnitt 4.5.2.4.
164
zu den einzelnen Teilmrkten sind und je hufiger sich die Marktbedingungen ndern,
desto eher ist eine Stelle erforderlich, die sich auf die Besonderheiten der verschiedenen
Mrkte konzentriert und somit jene Fhigkeit des Unternehmens verbessert, sich an
verndernde Mrkte anpassen zu knnen. 206
Das Kundenmanagement wird laut Schulte-Zurhausen (1998, 285) ergnzend oder alternativ zum Produktmanagement eingesetzt. Es sollen dabei die Bedrfnisse einzelner
Kunden oder Kundengruppen verstrkt beachtet werden. Der vernderte Kundenbedarf
soll mglichst schnell, preiswert und flexibel befriedigt werden knnen. Whrend beim
Produktmanagement die Angebotsseite im Vordergrund steht, konzentriert sich das
Kundenmanagement auf die Abnehmerseite. Durch eine kundenindividuelle Koordination der Leistungserstellung kann eine schnellere und bessere Erfllung der Kundenwnsche erreicht werden.
Projekt
Schulte-Zurhausen (1998, 176f) definiert Projekt als ein inhaltlich und zeitlich begrenztes, () neuartiges, komplexes und zielorientiertes Vorhaben, das die interdisziplinre Zusammenarbeit mehrerer Fachleute erfordert. Vor allem die zeitliche Dimension und die Interdisziplinaritt 207 stellen direkte und indirekte Verbindungen zur Dynamic
Capabilities Theorie her. Nach Abschluss des Projektes wird die Stelle der Projektleitung
und somit das Projektteam insgesamt wieder aufgelst. Speziell bei der reinen Projektorganisation sind alle an der Durchfhrung eines Projektes beteiligten MitarbeiterInnen
unter der Leitung der oder des Projektverantwortlichen zusammengefasst. Sie erhalten
ihre Anweisungen ausschlielich von der Projektleitung, die als Leitung auf Zeit installiert ist. Die reine Projektorganisation entspricht somit einer vollstndigen Auslagerung
aller projektbezogenen Aufgaben aus der Primrorganisation. Die Linienautoritt der
projektverantwortlichen Person (Projektmanagerin) gewhrleistet laut Schulte-Zurhausen
(1998, 300ff), dass die Entscheidungen von einem einheitlichen Willen geprgt sind und
auf Strungen schnell reagiert werden kann. Diese ausgeprgte Reaktionsfhigkeit
spricht einen weiteren mageblichen Aspekt von Dynamic Capabilities an.
3.7.4.2 Zentrale Aspekte einer Ablauforganisation aus Sicht von Dynamic
Capabilities
In der Ablauforganisation kann durch Dezentralisierung (Aufteilung der Prozesse in SubProzesse, wie etwa die Aufteilung der Leistungserstellung bei virtuellen Organisationen (3.7.2.2.3)) und Spezialisierung vor allem die Effizienz, oftmals auch die Anpassungsfhigkeit erhht werden. Es gilt jedoch zu bercksichtigen, dass jeder neu definierte
(Sub-)Prozess prinzipiell neue Schnittstellen und folglich zustzlichen Koordinationsund Managementaufwand impliziert.
206
207
Vgl. zur Anpassungsfhigkeit auch den situativen Ansatz der radikalen Dynamisierung als einen zentralen
Ansatz von Dynamic Capabilities, vorgestellt in Abschnitt 4.4.2.
Vgl. zur Interdisziplinaritt die Vorstellung von Mechatronik in Abschnitt 4.6.
165
3.8
Kulturelle Dimension
3.8.1
Begriffliche Abgrenzung
Gem der Auffassung von Alisch/Winter/Arentzen (2004d, 3040f) kann die Unternehmenskultur als Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen verstanden werden, welche Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Organisati208
209
210
Falls nicht anders angegeben, wird in dieser Studie Kultur stets im Sinne einer Unternehmenskultur
betrachtet und aufgefasst.
Vgl. zum Neuen St. Galler Managementmodell Abschnitt 3.4.
Vgl. zu den Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities Abschnitt 4.5.
166
InformationsSystem
FhrungsSysteme
Strategische
Systeme
167
Folgt man Schwarz (1989, 35), wird, vor dem Hintergrund dieser funktional objektivistischen Kulturperspektive, das soziale Phnomen Unternehmenskultur analog zu naturwissenschaftlichen Gesetzmigkeiten aufgefasst. Neuberger/Kompa (1987, 23ff) oder
auch Prabitz (1996, 211ff) leiten daraus die Annahme ab, dass das Verhalten der Organisationsmitglieder weitgehend von der Situation determiniert ist und sich Regelmigkeiten und Gesetze in den sozialen Verhaltensweisen objektiv erkennen und erklren lassen.
Aufgrund der Interpretation der weitgehenden Unabhngigkeit der Unternehmenskultur
von der Wahrnehmung der Organisationsmitglieder, fokussiert das objektivistische Kulturverstndnis bzw. die Analyse innerhalb dieser Perspektive gem Scholz/Hofbauer
(1990, 72f) auf Riten, Symbole, beobachtbare Verhaltensweisen oder artikulierte Unternehmenswerte und Normen. Anhand dieser Elemente ergibt sich fr Gontard (2002, 13)
eine objektive Kulturerfassung einer Unternehmung. Basierend auf systematischen Analysen, lassen sich folglich Rckschlsse auf die zugrundeliegenden Werthaltungen und
Normsysteme ziehen.
3.8.1.2 Subjektivistische Forschungsperspektive
Dandridge/Mitroff/Joyce (1980), Deshpand/Webster (1989) oder auch Dlfer (1991)
betrachten die Unternehmenskultur aus einer subjektivistischen Perspektive und verstehen sie als Metapher der gesamten Unternehmung. Gem Schnyder (1989, 23) und
Ogilvie (1992, 66) wird sie nicht als beliebig gestaltbare Variable wahrgenommen (vgl.
Abbildung 55), sondern vielmehr als der Ursprung der im Unternehmen etablierten Prozesse und existierenden Strukturen. Folgt man Morgan/Frost/Pondy (1983) und Heinen
(1997, 17ff), sind demnach alle beobachtbaren Unternehmensmerkmale Ausdruck der
Kultur. Fr diese Perspektive wird treffend formuliert: Ein Unternehmen ist eine Kultur.
Logistische
Systeme
InformationsSystem
UnternehmensKultur
FhrungsSysteme
Strategische
Systeme
Gem Gontard (2002, 14) betrachtet der subjektivistische Ansatz die organisationale
Realitt nicht als objektiv existent, sondern als von den Menschen, welche im jeweiligen
Unternehmen agieren, sozial erzeugt. Heinen (1997, 17ff) und Ochsenbauer/Klofat
(1997, 89ff) schreiben, dass sich diese sozial konstruierte Wirklichkeit durch Sinnvermittlungsprozesse aller interagierender Betriebsangehriger manifestiert und sich aus-
168
schlielich im Diskurs mit diesen durch Sinndeutung erschlieen lsst. Dies kann als
Grund dafr angesehen werden, dass laut Osterloh (1991, 176) zur Erfassung der sozial
konstruierten Realitt in der subjektivistischen Organisationsforschung berwiegend
qualitative Messinstrumente verwendet werden. Im Dialog mit den Organisationsmitgliedern sind Bedeutungsinhalte zu analysieren und zu interpretieren. Dadurch wird es
mglich, ein tieferes Verstndnis von der als einzigartig zu betrachtenden Organisation
zu erlangen.
Folgt man Scholz/Hofbauer (1990, 50), stellt die Unternehmenskultur den einzelnen
Individuen eine Orientierungshilfe fr deren Wahrnehmung, deren Denken, deren Fhlen
und deren Handeln zur Verfgung. Somit entsteht die soziale, konstruierte Realitt
dadurch, dass sich Organisationsmitglieder unbewusst auf einen Konsens darber einigen, was real ist.
3.8.1.3 Integrative Forschungsperspektive
Die integrative Kulturperspektive ist der wohl am weitesten verbreitete Zugang zur Thematik 211 und wird von Sackmann (1990, 160) als Synthese und Weiterentwicklung der
beiden oben dargelegten Perspektiven aufgefasst. Diese Betrachtungsweise orientiert sich
mageblich an der subjektivistischen Auffassung, wobei jedoch laut Schwarz (1989, 39)
die bewusste Nutzung und Gestaltung der Unternehmenskultur im Sinne des objektivistischen Ansatzes nicht ausgeschlossen wird. Fr Sackmann (1990, 160) verfgt ein Unternehmen gem dieser Auffassung (vgl. Abbildung 56) ber eine Kultur, die alle Organisationsmitglieder bzw. Organisationssysteme beeinflusst, und besitzt zugleich Aspekte,
die sich wiederum selbst beeinflussen bzw. managen lassen.
UnternehmensKultur
Logistische
Systeme
InformationsSystem
FhrungsSysteme
Strategische
Systeme
Gem Gontard (2002, 16) begreift demnach die integrative Forschungsperspektive die
Unternehmenskultur als ein Konstrukt, das aus unterschiedlichen materiellen und ideellen Ebenen besteht, welche in komplexer und multikausaler Weise interagieren. Gem
211
Fr Lippold (2007, 32) sind insbesondere Sonja Sackmann und Edgar H. Schein die prominentesten VertreterInnen dieser Perspektive.
169
Lippold (2007, 33) erfolgt im Rahmen dieses Ansatzes eine Differenzierung der Kultur
in sichtbare und beobachtbare Ebenen sowie in Ebenen, die sich nur durch ihren Einfluss
auf die Wahrnehmung, das Denken, das Fhlen und das Handeln der Organisationsmitglieder nachvollziehen lassen. 212
Laut Schwarz (1989, 39) und Kaschube (1993, 126f) lsst sich der integrative Ansatz
zunchst durch das subjektivistische Element des tiefergreifenden Verstndnisses von
Unternehmenskultur mit ihren Wirkungszusammenhngen beschreiben. Basierend auf
den gewonnenen Erkenntnissen kann folglich ein kulturbewusstes Management im funktionalistischen Sinn aufgebaut werden.
3.8.2
Zentrale Unternehmenskulturkonzeptanstze
Artefakte
Artefakte 213 als Elemente der wahrnehmbaren Oberflche einer Kultur, die sich leicht
beobachten lassen, jedoch schwierig zu interpretieren sind, bilden die oberste Ebene.
Neuberger/Kompa (1987) subsumieren darunter etwa Technologien oder Verhaltensweisen. Sathe (1985) schreibt dieser Ebene geteilte Dinge, geteilte Aussagen, geteilte Taten
und geteilte Gefhle zu.
Werte und Normen eines Unternehmens, die von den Organisationsmitgliedern bewusst
wahrgenommen werden, sind auf der zweiten Ebene zu orten. Sie fungieren als Orientierungsrichtung fr die Mitglieder, um das Verhalten etwa in Problemsituationen angemessen zu bewerten.
Grundannahmen
Die grundlegendste Ebene bilden die fundamentalen Annahmen oder auch Grundprmissen. Sie sind gem Ogilvie (1992, 77) als unsichtbare, implizite Annahmen zu verstehen, die das Verhalten, die Wahrnehmung, das Denken und die Gefhle der Organisationsmitglieder steuern. Sie befassen sich mit grundstzlichen Fragen des menschlichen
Lebens, wie etwa sozialen Handlungen oder zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese
grundlegenden Annahmen werden gem Schein (1992) im Gegensatz zu den bekundeten Werten als selbstverstndlich hingenommen und nicht hinterfragt, wodurch auch
212
213
Vgl. zu dieser Unterscheidung verschiedener Ebenen auch das einleitend (3.8.1) erwhnte Eisbergmodell.
Artefacts include all the phenomena that one sees, hears, and feels when one encounters a new group with an
unfamiliar culture (Schein 1992, 17).
170
keine bewusste Reflektion von den Individuen stattfindet. Erst durch das Verstehen der
gemeinsamen Grundprmissen wird die Interpretation der Ausprgungen der oberflchlichen Kulturelemente ermglicht.
Lippold (2007, 36) beschreibt ein reziprokes Beziehungssystem bzw. die Interaktion der
einzelnen Ebenen miteinander (vgl. Abbildung 57) und bezieht sich dabei auf Schein
(1992) bzw. Steinle (2005). In diesem System knnen neue Artefakte neue Werte hervorrufen, die nach mehrfach erfolgreicher Bewhrung in der Realitt in Grundannahmen
bergehen. Ebenso stoen neue Werte, die von den Grundannahmen auf ihre Kompatibilitt hin berprft werden, neue Artefakte an.
Artefakte
Neue Artefakte knnen
neue Werte
hervorrufen
Werte rufen
Artefakte
hervor bzw. leiten
Artefakte an
Erfolgreiche Werte
diffundieren zu
Grundannahmen
Grundannahmen
(2)
214
Zunchst wird differenziert, ob die Betonung (a) auf interne Erhaltung mit Fokussierung auf reibungslose Ablufe und Integration oder (b) auf externe Positionierung mit Akzentuierung auf Wettbewerb und Differenzierung liegt.
Des Weiteren erfolgt eine Unterscheidung dahingehend, ob das Unternehmen (a)
Wert auf Flexibilitt, Spontanitt und Individualitt oder (b) vielmehr auf Kontrolle, Stabilitt und Ordnung legt.
(3)
171
Die dritte Wertpolaritt bildet die (a) Ergebnis- versus (b) Prozessorientierung, die
jedoch im Rahmen der Typologisierung nicht explizit als Kriterium herangezogen
wird.
Flexibility and Discretion
Value Drivers:
Theory of
Effectiveness:
Culture Type:
Orientation:
Leader Type:
Value Drivers:
Theory of
Effectiveness:
CLAN
collaborative
Facilitator
Mentor
Team Builder
Commitment
Communication
Development
Human development
and participation
produce effectiveness
HIERARCHY
controlling
Coordinator
Monitor
Organizer
Efficiency
Timeliness
Consistency and Uniformity
Control and efficiency
with capable processes
produce effectiveness.
Culture Type:
Orientation:
Leader Type:
Value Drivers:
Theory of
Effectiveness:
Culture Type:
Orientation:
Leader Type:
Value Drivers:
Theory of
Effectiveness:
ADHOCRACY
creative
Innovator
Entrepreneur
Visionary
Innovative Outputs
Transformation
Agility
Innovativeness, vision,
and new resources
produce effectiveness.
MARKET
competing
Hard driver
Competitor
Producer
Market Share
Goal achievement
Profitability
Aggressively competing
and customer focus
produce effectiveness.
Culture Type:
Orientation:
Leader Type:
Idealtypus 1: Hierarchy
Folgt man den Ausfhrungen von Cameron/Quinn (2006, 37), fut einer der frhesten
Anstze zur Organisation auf Arbeiten des deutschen Soziologen Max Weber. Um 1900
lag die grte Herausforderung darin, Produkte und Services fr eine immer komplexer
werdende Umwelt effektiv zu generieren. Um diesen Herausforderungen gerecht zu
werden schlug Weber (1947) sieben Charakteristika vor, die zu den klassischen Attributen der Brokratie avancierten: Regeln, Spezialisierung, Meritokratie, Hierarchie, geteilte
Eigentumsrechte, Unpersnlichkeit und Rechenschaftspflicht. Diese Charakteristika sind
sehr effizient in der Erfllung ihres Ziels und wurden von Unternehmungen aufgenommen, deren grte Herausforderung es war, effizient und verlsslich (nur gering schwankender und daher prognostizierbarer Output) zu wirtschaften. Bis zu den 1960er Jahren
war man der Meinung, dass die Brokratie die ideale Organisationsform sei. Da das
Umfeld bis zu dieser Zeit relativ stabil war, konnten einzelne Funktionen sehr einfach
integriert und koordiniert werden. Man war in der Lage einheitliche Produkte und Services anzubieten bzw. Arbeitspltze und MitarbeiterInnen zu kontrollieren. Klare Linien
von Entscheidungsbefugnissen, standardisierte Regeln und Ablufe, Kontroll- und Rechenschaftslegungsmechanismen trugen ihren Wert zum Erfolg bei.
172
Fr Cameron/Quinn (2006, 38) ist Hierarchy als Unternehmenskultur 215 durch formalisierte und strukturierte Arbeitspltze charakterisiert. Effektive Fhrung bedeutet gute
Koordination und Organisation. Die Unternehmung ist langfristig auf Stabilitt, Prognostizierbarkeit und Effizienz ausgerichtet. Formale Regeln und Grundstze halten die Unternehmung zusammen.
Idealtypus 2: Market
Cameron/Quinn (2006, 39) fhren im Detail aus, dass mit Ende der 1960er Jahre neben
der Hierarchie eine andere Form der Organisation immer populrer wurde. Grund dafr
scheint zu sein, dass sich Unternehmen zunehmends neuen Herausforderungen zu stellen
hatten. Diese andere Organisationsform beruht auf fundamental unterschiedlichen Annahmen im Vergleich zur oben beschriebenen Brokratie und basiert im Wesentlichen
auf Arbeiten von Williamson (1975) und Ouchi (1981). Die genannten Autoren identifizierten im Vergleich zur Brokratie andersartige Einflsse, welche sie fr eine organisatorische Effektivitt verantwortlich machten. Der wohl wichtigste Faktor in diesem Zusammenhang sind die Transaktionskosten. 216 Das neue Organisationsdesign bezog sich
auf eine Form, welche als Markt funktioniert. Die Organisation orientiert sich dabei
hauptschlich nach auen (Umwelt) anstatt nach innen. Der Fokus liegt bei Transaktionen mit externen Anspruchsgruppen wie etwa Lieferanten, Kunden, Lizenznehmern,
Vereinigungen und Regulatoren. Anders als bei der Hierarchie arbeitet hier der Markt
durch konomische Mechanismen. Kommunikation findet schnell und einfach ber den
Preis statt (Powell 1990). Laut Cameron/Quinn (2006, 39) liegt der Hauptfokus auf der
Transaktion (Austausch, Absatz, Vertrge) mit anderen Institutionen. Angestrebt wird
dabei der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Wesentliche Ziele sind Profitabilitt, berdurchschnittlich gute Performance und Strken in Marktnischen zu erlangen sowie die
Kundenbasis zu sichern. Die Werte, die bei markt-dominierten Unternehmungen in den
Vordergrund treten, sind Wettbewerbsfhigkeit und Produktivitt. Dies kann durch
Schwerpunktsetzung im Rahmen der externen Positionierung und entsprechender Kontrolle erreicht werden.
Fr Cameron/Quinn (2006, 40) sind die wesentlichsten Annahmen einer MarketCulture, dass die Kunden whlerisch und an (Mehr-)Werten interessiert sind, die Organisation einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt ist und die Hauptaufgaben fr das
Management in Richtung Produktivitt, Resultate und Performance bzw. Gewinn gerichtet sind. Es wird vorausgesetzt, dass ein klar gestecktes Ziel und eine aggressive Strategie
zwecks Zielerreichung zu Produktivitt und Profitabilitt fhren. Die Market-Culture
orientiert sich an Resultaten. Die Manager sind knallharte Produzenten und Wettbewerber. Sie sind zh und fordernd. Das Gewinnen steht an vorderster Front und hlt die
Organisation zusammen. Das langfristige Handeln orientiert sich am Wettbewerb bzw.
an der Ausweitung von Zielen. Erfolg wird in Ausdrcken wie Marktanteil und
215
216
173
Marktpenetration definiert. Das bertrumpfen der Wettbewerber und die Marktfhrerschaft sind laut Cameron/Quinn (2006, 40) prior.
Idealtypus 3: Clan
Gem Cameron/Quinn (2006, 41) ist die Clan-Culture eine dritte ideale Form von
Organisation bzw. Kultur. Ihre Charakteristika hneln jenen eines Familienunternehmens. Gem Ouchi (1981), Pascale/Athos (1981) und Lincoln (2003) zeigen Studien
Ende der 1960er und Anfang der 1970er fundamentale Unterschiede zwischen amerikanischen Markt- bzw. Hierarchie-Designs und des Clan-Designs japanischer Organisationen. Gemeinsame Werte und Ziele, Kohsion, Partizipation, Individualitt und ein WirGefhl durchdringen die Clan-Culture. Solche Unternehmen scheinen mehr eine ausgeweitete Familie als eine konomische Einheit zu sein. Anstatt der Ablufe und Regeln
von Hierarchy oder die kompetitiven Profit-Center der Market-Culture stehen Teamwork, MitarbeiterInnenbeteiligung und ein Commitment zwischen Unternehmung und
seiner Belegschaft im Vordergrund. Diese Eigenschaften werden durch semiautonome
Arbeitsgruppen erreicht. Laut Cameron/Quinn (2006, 41) werden einzelne Einheiten
abhngig von der Teamleistung entlohnt, stellen Gruppen ihre Mitglieder selbstndig an
bzw. entlassen diese, verbessern ihre Performance autonom und bringen Vorschlge zur
Verbesserung ein.
Fr Cameron/Quinn (2006, 41) sind die wesentlichsten Annahmen bei einer ClanCulture, dass die Umstnde am besten durch Teamwork und Personalentwicklung gemanagt werden knnen, dass Kunden am besten als Partner zu sehen sind und dass die
Organisation ein humanes Umfeld fr MitarbeiterInnen schaffen soll. Die wichtigste
Aufgabe fr das Management besteht in der Bevollmchtigung der MitarbeiterInnen und
dem Streben nach aktiver Partizipation, Commitment und Loyalitt. Vor allem dynamische und turbulente Umfelder machen es dem Management schwer zu planen. Entscheidungstrger sind mit Ambiguitten konfrontiert. In solchen Situationen konnte laut
Cameron/Quinn (2006, 41) beobachtet werden, dass gemeinsame Werte, Grundstze und
Ziele sehr wirksam sind. Die Clan-Culture verkrpert ein freundliches Arbeitsumfeld, in
dem die Personen viele Dinge gemeinsam haben bzw. Werte miteinander teilen. Die
ManagerInnen werden als MentorInnen, teilweise sogar als elterliche Figuren gesehen.
Die Unternehmung wird durch Loyalitt und Tradition zusammengehalten. Das Commitment zwischen Unternehmung und Belegschaft ist hoch. Die Unternehmung betont
den langfristigen Vorteil von individueller Entwicklung bzw. die Wichtigkeit von starker
Kohsion und Moral. Laut Cameron/Quinn (2006, 41) wird Erfolg in Ausdrcken wie
internes Klima oder MitarbeiterInnenzufriedenheit definiert. Die Organisation belohnt
Teamwork, Partizipation und Konsens.
Idealtypus 4: Adhocracy
Fr Cameron/Quinn (2006, 43) ist, aufgrund des bergangs vom Industriezeitalter in das
Informationszeitalter, ein vierter Idealtypus von Organisation bzw. Kultur immer hufiger zu beobachten. Dieser Typ ist hinsichtlich dynamischer, sich stetig verndernden
Bedingungen hchst reaktionsfhig. Solche Charakteristika beschreiben zunehmend das
174
unternehmerische Umfeld des 21sten Jahrhunderts. Aufgrund der stetig krzer werdenden Produktlebenszyklen und der immer schneller erodierenden Servicevorteile entwickelten sich Annahmen heraus, die sich mageblich zu jenen der anderen drei Typologien unterscheiden. Es wird postuliert, dass vor allem Innovation und Pioniergeist zu
Erfolg fhren, und dass Unternehmen hauptschlich im Geschft sind um neue Produkte
und Services zu entwickeln bzw. auf den Markt zu bringen. Die wichtigste Aufgabe des
Managements wird in der Frderung von Unternehmertum, Kreativitt und Aktivitt
gesehen. Es wird zudem davon ausgegangen, dass Adaption und Innovation zu neuen
Ressourcen und zu Profitabilitt fhren. Fr Cameron/Quinn (2006, 43) sind demnach
(1) die Entwicklung einer Unternehmensvision, (2) die Etablierung einer eher losen
Organisation (organized anarchy) sowie (3) die Disziplinierung des Einfallsreichtums
magebliche Schwerpunkte.
Gem Cameron/Quinn (2006, 43) impliziert Adhocracy stets etwas Temporres,
Spezielles und Dynamisches. Ad-hoc-Arbeitsgruppen etwa werden temporr ins Leben
gerufen um eine spezielle Aufgabe zu bernehmen. Nach Erfllung dieser Aufgabe wird
die Gruppe wieder aufgelst. Ein solches Vorgehen kann als Aufschlagen eines Zeltlagers und weniger als Errichten eines Palastes beschrieben werden. Wenn sich das
Umfeld bzw. die betreffenden Umstnde ndern, kann sich eine solche Organisation
schnell rekonfigurieren. Cameron/Quinn (2006, 43) sehen ein wesentliches Ziel von
Adhocracy in der Frderung von Flexibilitt, Adaptionsfhigkeit und Kreativitt,
wodurch typischerweise jedoch Ungewissheit, Ambiguitt und Informationsberschuss
entstehen.
Cameron/Quinn (2006, 43f) beschreiben, dass sich die Adhocracy hufig in der Luftfahrtindustrie, im Bereich der Softwareentwicklung, bei Think-Tank-Consultants oder in
der Filmbranche wiederfindet. Eine groe Herausforderung fr solche Organisationen ist
innovative Produkte und Services zu generieren und schnell neue Chancen wahrzunehmen. Adhocracy unterscheidet sich zur Hierarchy- und zur Market-Culture dahingehend,
dass sie keine zentralisierte Macht oder gebndelte Beziehungen zu Autoritten aufweist.
Stattdessen findet ein Leistungsfluss von Individuum zu Individuum oder von Arbeitsgruppe zu Arbeitsgruppe statt, abhngig davon welches Problem es situativ zu lsen gilt.
Die Frderung von Individualitt, Risikobereitschaft und Antizipation der Zukunft ist
stark ausgeprgt. Laut Cameron/Quinn (2006, 43f) ist in der Adhocracy beinahe jedes
Mitglied der Organisation in die Produktion bzw. F&E involviert und kommt hufig mit
Kunden in Kontakt.
Cameron/Quinn (2006, 45) halten fest, dass Adhocracy-Culture durch eine dynamische,
unternehmerisch agierende und kreative Arbeitssttte charakterisiert ist. Die MitarbeiterInnen verlassen gewohnte Muster und nehmen Risiko. Eine visionre, innovative und
risikoorientierte Fhrung wird als effektiv betrachtet. Die Organisation wird durch
Commitment zum Experimentieren und zur Innovation zusammengehalten. Der Fokus
liegt in der Vorreiterrolle hinsichtlich neuen Wissens, Produkten und Services. Die Bereitschaft sich zu verndern und neue Herausforderungen anzunehmen ist essentiell. Der
langfristige Schwerpunkt liegt im schnellen Wachstum und in der Akquirierung von
175
neuen Ressourcen. Fr Cameron/Quinn (2006, 45) wird Erfolg in der Adhocracy durch
die Generierung von neuen, einzigartigen und originren Produkten bzw. Services definiert.
3.8.3
Betrachtet man die vielfltige Literatur zur Innovationskultur 217 lsst sich laut Lippold
(2007, 144) erkennen, dass verschiedene Einflusskrfte auf das Konstrukt einwirken. Die
zentralen Kontextfaktoren knnen in unternehmensbezogene (3.8.3.1) und umweltbezogene (3.8.3.2) Determinanten eingeteilt werden und haben sowohl einen Einfluss auf die
Gestaltung als auch auf die Intensitt der Ausprgung der Innovationskultur.
3.8.3.1 Zentrale unternehmensbezogene Determinanten
Von einer innenorientierten Perspektive aus betrachtet, beeinflussen unternehmensbezogene Faktoren die Innovationskultur. Auf zwei ausgewhlte Dimensionen, die Unternehmensstrategie (3.8.3.1.1) und die Unternehmensgre (3.8.3.1.2) wird in den folgenden Abschnitten nher eingegangen.
3.8.3.1.1
Unternehmensstrategie
Zwischen Strategie und Kultur lsst sich ein genereller Zusammenhang vermuten. Gem Barney (2001), Hoopes/Madsen/Walker (2003, 86ff), Armstrong/Shimizu (2007,
132) und auch Drnevich/Kriauciunas (2011) wird insbesondere durch systemtheoretischkybernetische Analysen eine Wechselwirkung herausgearbeitet. Laut Newbert (2007,
93ff) durchlaufen die Unternehmenskultur und die Unternehmensstrategie unterschiedliche Phasen der gegenseitigen Abstimmung und stehen daher in einer fortlaufenden Kausalkette von gegenseitigen Ursache- und Folgebeziehung, wobei der Anfang der Kausalkette nicht definiert ist. Fokussiert man speziell auf die Innovation, ergibt sich laut
Vahs/Burmester (2005, 103ff) eine reziproke Interdependenz zwischen Innovationsstrategie und Innovationskultur. 218 Die Innovationsstrategie beinhaltet dabei die strategischen Ziele und Aktivitten fr die angestrebte Produkt- bzw. Prozessinnovation. Neben
der Identifikation und Nutzung von Synergien sowie der Zusammenstellung von verfgbarem Wissen smtlicher Funktionalbereiche, besteht eine wesentliche Aufgabe der
Innovationsstrategie darin, die verfgbaren Ressourcen im Hinblick auf die Gestaltung
von Innovationen zu integrieren. Zudem frdert laut Vahs/Burmester (2005, 111) die
Innovationsstrategie ein entsprechendes Bewusstsein (Innovationsbewusstsein) in allen
Funktionalbereichen und treibt so die Innovationskompetenz (Innovationsfhigkeit und
Innovationsbereitschaft) eines Unternehmens insgesamt voran. Vor diesem Hintergrund
gehen etwa Fiol/Lyles (1985, 80ff) oder D'Aveni (1994, 194ff) davon aus, dass eine
explizit formulierte Innovationsstrategie einen Einfluss auf die Bildung einer Innovationskultur hat. Es wird angenommen, dass mit unterschiedlichen Markteintrittsstrategien
217
218
Vgl. etwa Lippitt (1982), Baden-Fuller/Stopford (1994), Floyd/Lane (2000), Vahs/Burmester (2005),
Shanley/Peteraf (2006), Danneels (2011) oder Flyvbjerg (2011).
Vgl. zur reziproken Interdependenz im Detail etwa Fiol/Lyles (1985, 57ff).
176
auch unterschiedliche Innovationsintensitten verbunden sind und demnach die Einflussstrke der Innovationsstrategie von der Markteintrittsstrategie abhngt (vgl. Abbildung
59). Exemplarisch bt etwa laut Fiol/Lyles (1985, 89) die Pionierstrategie einen strkeren
Einfluss auf die Bildung einer Innovationskultur aus als die Sptfolgerstrategie. Whrend
fr die erfolgreiche Realisierung der Pionierstrategie eine Innovationskompetenz des
Unternehmens erforderlich ist, stellt diese Kompetenz in einem Unternehmen, welches
die Sptfolgerstrategie verfolgt, keinen direkten Erfolgsfaktor dar.
InnovationsStrategie
InnovationsKultur
MarkteintrittsStrategie
3.8.3.1.2
Unternehmensgre
Der Einfluss der Unternehmensgre auf die Innovationskompetenz ist laut Perlitz
(1989, 9) in der Literatur nicht eindeutig determiniert:
Auf der einen Seite wird etwa von Quinn (1985, 74) oder Link (1985, 129) postuliert,
dass gewachsene Strukturen von groen Unternehmen die Innovationskultur dahingehend beeinflussen, dass eine Einschrnkung der Wandlungsbereitschaft und der Wandlungsfhigkeit erfolgt. Zudem wird von Kanter (1983) vermutet, dass mit zunehmender
Gre auch das Festhalten an bestehenden Geschftsprozessen und an etablierten Entscheidungsritualen steigt. In Kombination mit veralteten Strukturen resultiert daraus etwa
fr Hall (1982) und Arad/Hanson/Schneider (1997) eine generelle Verminderung der
Risikobereitschaft. Des Weiteren verlieren laut Tochtermann (1990, 284) Innovationsvorhaben in groen Unternehmen durch die Umlegung der Kosten auf die Gemeinkosten
schnell ihre Rentabilittsattraktivitt. Auch erfolgt oft schon in einer frhen Phase eine
zu detaillierte Disposition, so dass das Projekt zu Tode geplant wird. Zustzlich wird
von Quinn (1985, 77) oder Glatz/Steindl (2005, 72f) angemerkt, dass engagierte Innovatoren in groen Unternehmen oft als Strenfriede gelten und man ihnen nicht den
ntigen Freiraum zur Entfaltung gibt.
Auf der anderen Seite werden laut Lippold (2007, 147) auch Vorbehalte gegen kleinere
Unternehmen in der Literatur diskutiert. So wird etwa argumentiert, dass groe Unternehmen strker innovieren und bedeutendere Innovationen hervorbringen als kleinere
Betriebe. Schumpeter (1942, 134ff) begrndet dies damit, dass Innovationen groen
Unternehmen die Chance zu einer monopolartigen Beherrschung des Marktes bieten,
welche kleine Unternehmen nicht ergreifen knnen. Die zu erwartenden Risikoprmien
liegen daher bei groen Unternehmen bedeutend hher, wodurch die Bereitschaft zur
bernahme von Innovationsrisiken steigt. Zudem argumentiert Tromsdorf (1990, 3)
damit, dass Grounternehmen i.d.R. ber ein greres F&E-Budget verfgen. In einigen
Branchen, wie etwa der chemischen oder pharmazeutischen Industrie, ermglicht laut
Khnen (1990, 347) dieser finanzielle Spielraum erst das berwinden von gegebenen
177
Technologiedynamik
Ernst (2003, 39) zeigt, dass die Technologiedynamik des Marktes, in dem das Unternehmen ttig ist, einen Einfluss auf die Innovationskultur besitzt. Jaworski/Kohli (1993, 69)
bezeichnen eine Branche dann als dynamisch, wenn eine Zwei-Jahres-Prognose des
technischen Standes eine anspruchsvolle Aufgabe darstellt. Sie weisen darauf hin, dass in
dynamischen Technologiebranchen Vernderungen nicht nur sehr hufig auftreten, sondern sie den Unternehmen auch bedeutende Wettbewerbsvorteile erffnen. Slater/Narver
(1994) argumentieren, dass in Mrkten mit einem hohen technologischen Fortschritt,
Innovationen magebliche Wettbewerbsvorteile fr Unternehmen darstellen. Fr Lippold
(2007, 148) entsteht dadurch ein von auen induzierter Innovationsdruck auf das Unternehmen, der einen Einfluss auf die Ausprgung der internen Innovationskultur ausben
kann. In diesem Zusammenhang haben Mintzberg/McHugh (1985) die Unternehmenskulturtypologien von Cameron/Freeman (1991) 219 analysiert. Es wurden dabei insbesondere Bedingungen fr das Auftreten einer Adhocracy-Culture untersucht. Diese Kultur
wird laut Cameron/Freeman (1991, 34f) durch innovations-affine Eigenschaften wie
Kreativitt und risikofreudige Einstellung und die generelle Bekenntnis zur Innovation
charakterisiert. Gem Mintzberg/McHugh (1985) weist die Konfiguration der Adhocracy folgende zentralen Elemente auf:
219
178
Basierend auf diesem Sachverhalt zeigt Ernst (2003, 30 und 38), dass organische Kulturen, insbesondere die Adhocracy-Kultur, umso hufiger auftreten, je hher die Technologiedynamik des betreffenden Marktes ist.
3.8.3.2.2
Marktwandel
3.8.4
Im Rahmen der theoretischen Betrachtung von ausgewhlten Aspekten zur Unternehmenskultur treten im Kontext mit Dynamic Capabilities vor allem die Adhocracy als
Kulturtypus und unternehmensexterne Einflussfaktoren auf die Innovationskultur in den
Vordergrund. Diese beiden Aspekte werden in den folgenden Abschnitten (3.8.4.1 und
3.8.4.2) nochmals reflektiert.
3.8.4.1 Adhocracy und Dynamic Capabilities
Charakterisiert man Unternehmen anhand des Competing Values Frameworks nach
Cameron/Quinn (2006) lassen sich vier Idealtypen der Unternehmenskultur (Hierarchy,
Market, Clan, Adhocracy) voneinander unterscheiden. Vor allem Adhocracy als flexible Kultur mit externem Fokus (vgl. Abbildung 60) kann auf mannigfaltige Weise mit
Dynamic Capabilities in Verbindung gebracht werden.
220
179
Value Drivers:
Theory of
Effectiveness:
Culture Type:
Orientation:
Leader Type:
Value Drivers:
Theory of
Effectiveness:
CLAN
collaborative
Facilitator
Mentor
Team Builder
Commitment
Communication
Development
Human development
and participation
produce effectiveness
HIERARCHY
controlling
Coordinator
Monitor
Organizer
Efficiency
Timeliness
Consistency and Uniformity
Control and efficiency
with capable processes
produce effectiveness.
Culture Type:
Orientation:
Leader Type:
Value Drivers:
Theory of
Effectiveness:
Culture Type:
Orientation:
Leader Type:
Value Drivers:
Theory of
Effectiveness:
ADHOCRACY
creative
Innovator
Entrepreneur
Visionary
Innovative Outputs
Transformation
Agility
Innovativeness, vision,
and new resources
produce effectiveness.
MARKET
competing
Hard driver
Competitor
Producer
Market Share
Goal achievement
Profitability
Aggressively competing
and customer focus
produce effectiveness.
Culture Type:
Orientation:
Leader Type:
Die Bezeichnung der Adhocracy als Primary Domain of Dynamic Capabilities lsst
sich durch folgende Charakterisierung begrnden:
Adhocracy als Unternehmenskultur bzw. Organisationsform ist hinsichtlich dynamischen, sich stetig verndernden Bedingungen hchst reaktionsfhig.
Es wird angenommen, dass vor allem Innovation und Pioniergeist zu Erfolg fhren
bzw. dass Unternehmen hauptschlich im Geschft sind um neue Produkte und Services zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.
Die Vernderung der Ressourcen- bzw. Fhigkeitsbasis durch Adaption und Innovation steht im Vordergrund von Managementberlegungen.
Ein wesentliches Ziel von Adhocracy ist die Frderung von Flexibilitt, Adaptionsfhigkeit und Kreativitt.
Herausforderungen eines Unternehmens mit Adhocracy-Ausprgungen sind innovative Produkte und Services zu generieren und schnell neue Chancen wahrzunehmen.
Adhocracy weist keine zentralisierte Macht oder gebndelte Beziehungen zu Autoritten auf und ist demnach dezentral organisiert.
Die Frderung von Individualitt, Risikobereitschaft und Antizipation der Zukunft ist
stark ausgeprgt.
180
Technologiedynamik
Jaworski/Kohli (1993, 69) weisen explizit darauf hin, dass in dynamischen Technologiebranchen Vernderungen den Unternehmen bedeutende Wettbewerbsvorteile erffnen.
Fr Lippold (2007, 148) entsteht dadurch ein von auen induzierter Innovationsdruck auf
das Unternehmen, der einen Einfluss auf die Ausprgung der internen Innovationskultur
ausben kann. In diesem Zusammenhang haben Mintzberg/McHugh (1985) die Unternehmenskulturtypologien von Cameron/Freeman (1991) 221 analysiert. Es wurden dabei
insbesondere Bedingungen fr das Auftreten einer Adhocracy-Culture untersucht. Die
Adhocracy wurde bereits oben (3.8.4.1) in Zusammenhang mit Dynamic Capabilities
gebracht und entsprechend reflektiert.
Marktwandel
221