Nossa Misso: Ajudar as pessoas atravs do compartilhamento de

conhecimento nas reas de Gesto da Manuteno, Qualidade e Tecnologia

da Informao.

APOSTILA
GESTO DE MANUTENO

Elaborada por: Silvio C. Pereira

Silvio Cesar Pereira - Possui mais de 18 anos de experincia na indstria, sendo 14 em reas de manuteno e planejamento. Participou de
projetos de implantao e desenvolvimento das reas de planejamento de manuteno, alm de liderar trabalhos dentro da rea, como a
implantao de fluxos de trabalho, indicadores, metodologias de acompanhamento oramentrio, planos por performance, etc. Possui
grande experincia como professor em cursos de Engenharia e Bioenergia nas disciplinas de Gesto, Organizao e Planejamento de
Manuteno, bem como em cursos tcnicos e profissionalizantes. Ps-Graduado em Engenharia de Manuteno com formao em
Administrao de Empresas, possui cursos tcnicos em Automao e Acar e lcool, alm de cursos relacionados rea de manuteno e
planejamento. scio-fundador do site papoinformativo.com.

Contedo
1. INTRODUO ................................................................................................................................................. 3
2. O CONCEITO DE MANUTENO ............................................................................................................... 4
3. A EVOLUO DA MANUTENO .............................................................................................................. 5
4. TIPOS DE MANUTENO ............................................................................................................................ 6
4.1. MANUTENO CORRETIVA ................................................................................................................ 6
4.2. MANUTENO PREVENTIVA .............................................................................................................. 7
4.3. MANUTENO PREDITIVA .................................................................................................................. 7
4.4. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) ........... 9
4.5. DISTRIBUIO DOS TIPOS DE MANUTENO NO BRASIL ..................................................... 11
5. MUDANA NA VISO SOBRE A MANUTENO .................................................................................. 11
6. CUSTOS DA MANUTENO E CUSTOS DA NO MANUTENO .................................................. 12
7. GESTO DA MANUTENO ..................................................................................................................... 13
7.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO ................................................................... 13
7.2. ESTRUTURAO DA REA DE PLANEJAMENTO ....................................................................... 15
7.4. LEVANTAMENTO DOS DADOS CADASTRO DOS EQUIPAMENTOS ................................... 18
7.5. CLASSIFICAO DE EQUIPAMENTOS ........................................................................................... 20
7.6. EXEMPLO DE PLANO DE MANUTENO ...................................................................................... 23
8. ORAMENTO DE MANUTENO ............................................................................................................ 24
9. SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENO .................................................................................. 27
9.1 SISTEMA ERP Enterprise Resourse Planning - Planejamento de Recursos Empresariais .. 27
10. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................................................... 29
10.1 PDCA ....................................................................................................................................................... 29
11. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 33

1. INTRODUO
Atualmente o mercado se apresenta altamente competitivo, e as empresas cada vez mais buscam evoluir em fatores
que venham auxili-la a alcanar a liderana do segmento onde atuam.
Hoje em dia, fatores como qualidade, so pr-requisitos para que a empresa se mantenha no mercado, mas no
representam um grande diferencial, pois devido a grande evoluo tecnolgica que as empresas vm passando nos ltimos
anos, o nivelamento em termos de qualidade passou a fazer parte das organizaes.

Qualidade fator de sustentabilidade e no mais um diferencial.

Perante esse cenrio, cabe aos administradores desenvolver metodologias que venham auxiliar a empresa na
consecuo de seus objetivos organizacionais com a maior eficcia possvel. Isso pode se dar em diversos processos dentro
da empresa, mas de alguma forma envolver reduo de custos, otimizao de recursos, etc. Sempre visualizando uma
maior lucratividade e consequentemente maior sustentabilidade perante os concorrentes.
Tendo em vista o alto ndice de mecanizao das fbricas atualmente em operao de forma global, e do grande
desenvolvimento na rea tecnolgica desse setor, os administradores no podero abdicar de uma constante modernizao
nos processos de manuteno desses sistemas, bem como da elaborao de tcnicas eficientes e inteligentes de
planejamento das aes de interveno nesses equipamentos.

A manuteno tem que se desenvolver junto a tecnologia das mquinas.

O atual panorama empresarial demonstra-se conturbado, sob uma onda de mudanas e inovaes que variam desde
o surgimento de novas tecnologias at a incerteza de novos negcios, causando o acirramento da competitividade das
organizaes. Aliado a tudo isso, a globalizao dos mercados permite maior poder de escolha aos consumidores,
aumentando assim a turbulncia, exigindo a adequao imediata das organizaes que desejam sobreviver neste ambiente.
Assim apresenta-se o cenrio industrial que rege as tomadas de decises internas e externas das empresas neste incio de
sculo.

A concorrncia se apresenta cada vez mais acirrada no mercado. Nossos concorrentes que outrora se encontravam no mesmo bairro,
cidade, estado ou pais, hoje esto presentes em todo o mundo.
Nesse contexto, as exigncias sobre os processos industriais inseridos nas organizaes so maiores. Os requisitos
dos clientes so cada vez mais desafiadores e precisam ser atendidos com rapidez. Para isso, os processos produtivos
precisam estar disponveis e em condies, sempre que a manufatura tenha a necessidade de produzir algum item. Porm,
manter todos os processos disponveis o tempo todo, no uma tarefa fcil e nem barata, pois podem haver inmeras
causas para a indisponibilidade dos meios de produo.

Os clientes se apresentam cada vez mais exigentes.

A disponibilidade dos processos um fator de suma importncia na garantia de que as atividades produtivas vo sair
conforme o planejado, pois sem ela pode-se comprometer os prazos de entrega, o volume produzido, os custos e a qualidade

do produto, afetando a competitividade da organizao. No entanto, nem todos os processos tm a mesma importncia na
cadeia produtiva, sendo uns mais crticos que os outros. Portanto, fundamental conhecer o processo crtico para a
manufatura e nele atuar pr - ativamente utilizando os recursos disponveis.

A disponibilidade impacta diretamente na produo e pode vir a comprometer nossos prazos de entrega, em alguns casos
tendo como resultado a perda de clientes.
O processo crtico formado por diversos meios de produo, que se falharem podero causar a indisponibilidade do
mesmo, comprometendo desta forma a produtividade.

Os processos crticos devem ser tratados de forma diferenciada.

Dentre os principais meios, encontram-se os equipamentos, que apesar da aplicao constante de novas tecnologias,
sempre estaro propensos a falhas, tendo influncia crtica no bom desempenho do processo.
As perdas causadas por um processo indisponvel podem ser altas. Em geral, a rea de manuteno procura manter
os equipamentos em condies de funcionamento para que estas perdas sejam reduzidas. Em contrapartida para isso
elevam-se os gastos com manuteno.
Diversas podem ser as causas que influenciam a disponibilidade dos processos produtivos, entretanto, pode-se citar
algumas como principais: planejamento de manuteno no adequado realidade do processo, desconhecimento dos
processos crticos da organizao e falta de indicadores para acompanhar a disponibilidade de processos crticos.
O que hoje comea a ser percebido pelas empresas que a manuteno e a confiabilidade dos equipamentos so
um fator de extrema importncia para as mesmas, o que j a muito tempo foi percebido pelo industria aeronutica e militar.
Com relao a esta exposio do problema e com base nas indstrias automotivas japonesas, que buscam
constantemente criar ferramentas que auxiliem a manuteno no atendimento aos processos crticos, estima-se que
possvel atravs de um planejamento direcionado de manuteno, atuar nos equipamentos crticos de modo a prover a maior
disponibilidade do processo chave da manufatura.
2. O CONCEITO DE MANUTENO
Para que uma organizao possa ser eficiente e com isso competitiva, deve existir internamente consonncia entre
as estratgias de manuteno e sua estratgia organizacional. As polticas de manuteno decorrem naturalmente do
processo de anlise estratgica da empresa. Com isso podemos entender que se houver coerncia entre os objetivos da rea
de manuteno e a estratgia empresarial adotada pela organizao, as chances desta alcanar o sucesso no que diz
respeito ao controle dos custos globais sero maiores.
As empresas devem buscar no somente a reduo de custos e aumento de produo, com o intuito de aumentar
seus lucros, e sim ter uma viso mais sistmica, atuando mais na garantia de qualidade e produtividade. A manuteno se
apresenta como essencial na obteno de melhores resultados no que tange a qualidade e produtividade, pois atravs do
alcance dos seus objetivos que so reduo de paradas produtivas, e aumento da disponibilidade dos equipamentos a um
custo otimizado, ser a funo manuteno responsvel por grande parte deste sucesso.
Deve-se dessa forma encontrar um ponto de equilbrio entre os custos gerados pela manuteno do sistema de
produo, e os custos da no manuteno, para que dessa forma possa-se atingir um nvel global timo dos investimentos.

Dentro da cadeia de valores deve existir um balano entre os investimentos realizados pela organizao em todos os
seus setores, pois quando se analisa de uma forma global, um determinado investimento de maiores propores pode gerar
uma reduo significativa nos custos globais. Mas se a anlise for pontual, levando em considerao somente o investimento,
pode-se incorrer no erro de acreditar que a ao representou um erro, devido ao aumento nos custos neste momento.
Existe uma comparao interessante entre os custos gerados pela funo manuteno. Os custos gerados pela
manuteno que englobam mo-de-obra, ferramentas, materiais utilizados, instalaes e contrataes de terceiros so
apenas a ponta do iceberg. Ao passo que os maiores custos, a parte invisvel do iceberg, so representadas pela
indisponibilidade ou mau funcionamento dos equipamentos.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, na norma TB-116 de 1975, definia manuteno como o
conjunto de todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de
acordo com uma condio especificada. J em uma verso revisada de 1994, designada NBR-5462, a manuteno
indicada como a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter
ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.
Existem muitas definies e conceitos apresentados para o termo manuteno. Na maioria dos casos so enfocados
os aspectos de preveno do estado de funcionamento e a recuperao, no caso da ocorrncia de falhas. Alm disso,
constata-se que, mais recentemente, os aspectos de custos e a dimenso humana das equipes de manuteno tm sido
crescentemente considerados nessas definies.

3. A EVOLUO DA MANUTENO
A manuteno passou por grandes mudanas quando analisamos a sua histria. A seguir sero demonstrados os
momentos que fazem parte dessa evoluo:
At 1914 percebemos a inexistncia de uma rea de manuteno formalizada, sendo a produo responsvel pelo
conserto do equipamento aps a quebra.
Entre 1914 e a 2 Guerra Mundial comea a surgir o conceito de manuteno como um setor responsvel pelo
restabelecimento dos equipamentos a sua condio ideal de operao quando da sua falha.
Primeira Gerao
Essa fase que antecedeu a 2 Guerra Mundial foi marcada por algumas caractersticas que a industria demonstrava
na poca. A pouca mecanizao e equipamentos simples e super dimensionados os quais priorizavam a alta produo sem a
devida manuteno, os controles e registros existentes eram manuais.
Essa gerao foi marcada pela manuteno Corretiva, executando os trabalhos de limpeza, lubrificao e reparos aps a
quebra.
Segunda Gerao
Aps a guerra ocorreu um aumento na demanda por diversos tipos de produtos, isso trouxe para as instalaes
industriais uma maior complexidade, o que aliado a reduo da mo de obra industrial trouxe a necessidade de aumento na
mecanizao das industrias.
Em meio s mudanas, as organizaes tiveram que buscar solues para reduzir as falhas e quebras, para que pudessem
assim manter a sua produtividade atravs da disponibilidade e confiabilidade que passaram a ser exigidas de seus
equipamentos.
Na busca por essa nova condio surge a Manuteno Preventiva, a qual traz novos conceitos para as organizaes:

Interveno nas mquinas passam a ser realizadas em intervalos fixos;

custo da manuteno elevado se comparado com outros custos operacionais;

aumenta-se o planejamento e controle da manuteno

registros de manuteno realizados em computadores de grande porte

Terceira Gerao
Essa fase marcada por uma grande acelerao no processo de mudanas dentro das indstrias, as quais trazem
para o setor a viso de que as paradas do processo iro afetar a qualidade dos produtos e conseqente aumento dos custos.
Isso faz com que as mesmas necessitem de resultados rpidos nos diagnsticos dos problemas.
A tendncia mundial a utilizao do sistema Just-in-time, o qual requer dos sistemas produtivos uma maior
confiabilidade e disponibilidade. O aumento na automao traz a viso de que as falhas podem ser mais freqentes, e essas
podem ter conseqncias na segurana e meio ambiente. Nessa fase legislaes podem impedir o funcionamento de
empresas que no atenderem os padres de segurana e controles ambientais.
Com vistas a garantir que tais padres e legislaes sejam atendidos, refora-se o conceito da Manuteno Preditiva.
As falhas podem ocorrer, tendo em vista que se elas no existissem no haveria sentido na existncia da
manuteno, mas cabe a mesma desenvolver mtodos que venham a garantir a deteco prvia de possveis ocorrncias
das mesmas e agir de forma preventiva, para que desta forma os equipamentos possam cada vez mais alcanar um maior
ndice de disponibilidade, sendo esse um dos maiores objetivos da manuteno.

A evoluo da manuteno

4. TIPOS DE MANUTENO
4.1. MANUTENO CORRETIVA
um tipo de manuteno que visa atuar somente quando o equipamento apresenta a quebra, por isso hoje em dia s
empresas buscam elimin-la de seus processos. Isso acontece devido ao fato de que uma mquina s quebra quando est
trabalhando, gerando assim perdas de produo, eficincia e no final de tudo uma reduo na lucratividade das organizaes
bem como reduo na sua competitividade.
Elas so tipicamente reativas. S agem depois de ocorrido o problema.

As empresas que optam em trabalhar com a filosofia de gerncia por manuteno corretiva acabam por ter altos
gastos com itens relacionados manuteno da condio de trabalho dos equipamentos, sendo eles: estoques de peas
sobressalentes, custos de trabalho extra, elevado tempo de paralisao da mquina, e baixa disponibilidade de produo.
Essas empresas fazem uso at de mquinas reserva para casos onde as mesmas sendo crticas para o processo venham a
quebrar. Uma sada para esse tipo de manuteno a parceria com fornecedores que garantam uma entrega imediata para
os sobressalentes das mquinas do processo, o que tambm ir acarretar um substancial aumento no preo final das peas e
consequentemente do custo de manuteno. Alm dos fatores j citados, um outro ponto importante o preparo exigido do
pessoal da manuteno no pronto atendimento a ocorrncias em carter de urgncia.

4.2. MANUTENO PREVENTIVA

A manuteno preventiva aquela onde alguns procedimentos de rotina so realizados para que o equipamento se
mantenha em boas condies de operao e possa executar o trabalho a que se destina sem que ocorram durante suas
operaes paradas no programadas e com isso reduo na produo. Outro fator normalmente presente nesse tipo de
evento no qual o equipamento vem a quebrar durante o processo normal de produo, que as chances do mesmo vir a
apresentar problemas mais graves e com isso necessitar de uma manuteno mais onerosa so muito maiores.
As vantagens da manuteno preventiva so inmeras; por exemplo:

Aumenta a vida til dos equipamentos;

Reduz custos, mesmo a curto prazo;

Diminui as interrupes do fluxo produtivo;

Cria uma mentalidade preventiva na empresa;

programada para os horrios mais convenientes;

Melhora a qualidade dos produtos, por manter condies operacionais dos equipamentos.

Segue abaixo um exemplo de manuteno preventiva:

Uma determinada bomba tem analisado o seu tempo de degradao em 18 meses, e seguindo a filosofia da manuteno
preventiva seria retirada para manuteno no perodo de 17 meses, permitindo assim que o equipamento fosse manutenido
antes que viesse a apresentar a quebra. Ele coloca que a manuteno preventiva tem por fim analisar a necessidade de
manuteno em um dado perodo de tempo. Uma das maiores dificuldades desse mtodo prever com a maior preciso
possvel o tempo em que a quebra ir ocorrer. No caso citado acima, dois sero os problemas possveis de ser encontrados:
a bomba no necessitar do reparo em 17 meses, e outro ainda pior que seria a probabilidade dela vir a quebrar antes desse
tempo, o que certamente aumentaria os custos da manuteno.
Uma das vantagens desse mtodo quando comparado ao de manuteno corretiva, est no fato de se poder
programar as paradas para um momento que seja o de menor impacto para a produo.

4.3. MANUTENO PREDITIVA

Manuteno preditiva aquela que indica as condies reais de funcionamento das mquinas com base em dados
que informam o seu desgaste ou processo de degradao. Trata-se da manuteno que prediz o tempo de vida til dos
componentes das mquinas e equipamentos e as condies para que esse tempo de vida seja bem aproveitado.

Atravs de anlise de tendncia de um determinado parmetro que faz parte do acompanhamento do equipamento, o
qual pode ser vibrao, temperatura, etc., pode-se planejar uma ao antes que seja necessria uma interveno no
programada, ou como podemos chamar manuteno corretiva.
A manuteno preditiva uma filosofia ou atitude que usa a condio operacional real do equipamento e sistemas
da planta industrial para otimizar a operao total da planta industrial. Essa definio vai alm da idia de que a mesma se
resume em anlises de vibrao, trmicas, etc. Ela abrange toda a cultura de viso sobre a manuteno da empresa. Um
bom programa de manuteno preditiva trar para a empresa uma melhor condio de confiabilidade sobre seus
equipamentos, devido ao fato de que quando acompanhados de forma continua os mesmos tero menores chances de vir a
quebrar em momentos inesperados, comprometendo a produtividade alm de aumentar os custos da manuteno realizada
de forma emergencial.
Abaixo so relacionados alguns dos objetivos da manuteno preditiva:

Determinar antecipadamente a necessidade de uma interveno de manuteno;

Evitar que sejam desmontados desnecessariamente equipamentos que poderiam estar em operao para serem
inspecionados;

Reduzir o nmero de manutenes corretivas;

Reduzir a gravidade dos danos ao equipamento;

Aumentar a vida til dos componentes do equipamento;

Aumentar a disponibilidade do equipamento para operao.

Existem vrios mtodos de deteco de falhas atravs de manuteno preditiva, como:

Termografia;

Anlise de vibrao;

Anlise de leo Obs.: A substituio do leo sem anlise pode esconder um problema no sistema interno do
equipamento;

Ultrassom (medio de espessura);

Inspeo de rota.

Nota: Deve-se estabelecer um relatrio de acompanhamento dos resultados, demonstrando qual o estado geral dos
equipamentos da planta, principais equipamentos que esto sendo acompanhados de forma mais efetiva quanto a evoluo
de sua tendncia a falha, percentual de distribuio dos tipos de alarme, programao das aes de correo. Com isso
busca-se a verificao da eficcia do programa de manuteno preditiva. Esse documento dever ser de conhecimento de
toda a gesto da planta, seja ela de manuteno ou produo, para que desta forma possa-se adotar as medidas necessrias
para resoluo dos problemas.

Pode-se verificar que so muitas as tcnicas de manuteno preditiva, as quais se valem desde a utilizao dos
conhecimentos e experincias dos profissionais envolvidos com esses procedimentos, at a utilizao de equipamentos de
alta tecnologia para esse fim. Algumas empresas preferem terceirizar uma parte desses trabalhos devido ao alto investimento
inicial nos equipamentos requeridos.
Mas, algumas tcnicas de inspeo podem ser realizadas pelo pessoal prprio, sendo da manuteno ou em alguns
casos fazendo uso dos conhecimentos adquiridos em equipes de manuteno autnoma, esses procedimentos podem ser

em grande parte realizada em parceria com a operao. Isso se d pelo fato destes profissionais passarem suas horas de
trabalho ao lado de tais equipamentos podendo perceber qualquer mudana anormal no desempenho da mquina.

4.4. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

Com o objetivo de melhorar a qualidade de seus produtos e tornarem-se mais competitivas, as empresas japonesas
aps a Segunda Guerra Mundial, trouxeram da Europa e Estados Unidos vrios mtodos de gerenciamento de fbricas e
tcnicas de manufatura. Dentre as vrias tcnicas importadas estava a Manuteno Preventiva, a qual por visar as
engenharias de confiabilidade, manutenibilidade e econmica originou um novo mtodo que ficou conhecido como
Manuteno Produtiva. Esse mtodo trouxe uma nova realidade as organizaes produtivas japonesas, as quais atm ento
praticavam apenas a manuteno corretiva.
No estilo americano o que predominava era a viso taylorista das tarefas, onde a operao tinha somente a
responsabilidade de operar os processos, e a manuteno de efetuar os reparos necessrios. J no estilo japons o que
prevalece a responsabilidade sendo dividida entre todos. Pequenas atividades rotineiras de manuteno so delegadas aos
operadores, sendo eles tambm os responsveis por dar informaes manuteno para que a mesma possa realizar o seu
trabalho de uma forma mais eficiente, trabalhando com informaes mais precisas, e passando a partir da a atuar de forma
preventiva.

Figura 01 - Os pilares da TPM Kardec; Nascif, 2001, p.185

A Manuteno Produtiva Total representa uma evoluo da manuteno preventiva. Ela busca trazer as pessoas que
desenvolvem atividades operacionais, a responsabilidade de cuidar do bom desempenho de seus equipamentos. Fique claro
que seu objetivo no fazer com que os operadores desenvolvam todas as atividades de manuteno, inclusive as mais
complexas. A idia que a partir de treinamento realizado, essas pessoas possam desenvolver atividades como limpeza,
inspees visuais, lubrificao, etc. Esses procedimentos podem ser inseridos na rotina de trabalho sem que venham a
comprometer o bom desempenho de suas atividades operacionais.
Uma das vantagens desta forma de manuteno que desenvolve no operador um sentimento de posse do
equipamento, e a partir da a pessoa tende a cuidar do equipamento com mais prazer e de forma natural, exercendo tal
funo com maior eficcia.
Um exemplo deste tipo de manuteno quando ns lavamos nosso carro. Temos nesse caso o sentimento de
posse e aliado a isso o conhecimento de nosso veculo. Qualquer vazamento, amassado, risco, ou outra anomalia ser

facilmente percebida e prontamente solucionada, mediante possibilidade. Se no for possvel que ns a solucionemos,
procuraremos um especialista, na TPM manuteno autnoma tem o mesmo sentido.

Ramificaes dos tipos de manuteno:

4.5. DISTRIBUIO DOS TIPOS DE MANUTENO NO BRASIL

Tipo de Manuteno

Manuteno corretiva

28

Manuteno preventiva

36

Manuteno preditiva

19

Engenharia de manuteno

17
*Fonte ABRAMAN
*Dados do ano de 2002

Tipo de Manuteno

Manuteno corretiva

27,4

Manuteno preventiva

37,2

Manuteno preditiva

18,5

Outros

16,9
*Fonte Documento Nacional Abraman 2011

5. MUDANA NA VISO SOBRE A MANUTENO

No passado a manuteno tinha como foco a eficincia, desejando executar as manutenes nos equipamentos no
menor tempo possvel. Percebemos ento que a viso era limitada ao setor de manuteno.
Como viso de futuro, o qual hoje j esta presente em algumas empresas, e isso tem se demonstrado como um
diferencial, o foco passou a ser a eficcia, tendo como principal objetivo manter o equipamento o maior tempo possvel
disponvel para produo. Isso traz a manuteno para uma nova preocupao, que passou agora a ser o resultado global da
empresa.
A disponibilidade dos equipamentos para a produo deve ser a razo de ser da manuteno, a qual deve sempre
trabalhar em funo de tornar a confiabilidade dos mesmos a maior possvel e conseguir manter os custos dentro de um
patamar aceitvel.
A qualidade dos produtos produzidos, aliada a segurana das pessoas envolvidas e a moral do grupo tambm devem
ser objetivos a serem perseguidos pela manuteno de qualquer empresa que deseja se tornar uma empresa de classe
mundial.

Paradigma do Passado
O homem da manuteno sente-se bem quando executa um bom reparo.

Paradigma Moderno
O homem da manuteno sente-se bem quando consegue evitar falhas.
6. CUSTOS DA MANUTENO E CUSTOS DA NO MANUTENO
Quando analisamos os custos da manuteno, podemos considerar basicamente aqueles relacionados
disponibilizao de recursos para que este setor da empresa possa desempenhar suas atividades.
Uma relao dos custos normalmente encontrados na manuteno, podem ser divididos em dois grupos:

Custos Diretos necessrios para manter o equipamento em operao (manuteno preventiva, preditiva,

custos de reparos ou revises e manuteno corretiva de maneira geral), mo-de-obra direta, materiais e servios de
terceiros;

Custos Indiretos so os custos que no podem ser alocados a um equipamento (relacionados estrutura

gerencial e de apoio administrativo, custos com anlises e estudos de melhoria, superviso, etc.)
Na outra extremidade da anlise dos custos da manuteno esto os custos da no manuteno.
Como exemplo de custos de no manuteno podemos citar: perdas de qualidade no produto, emisso de poluentes
acima de nveis considerados normais, acidentes causados por quebras de peas, tempo de estabilizao dos processos
aps eventos de manuteno corretiva no programada, reduo na produo causada por ineficincia dos equipamentos,
etc. Todos esses exemplos esto entre os muitos encontrados quando da no manuteno dos equipamentos em uma
unidade fabril.

CUSTOS DA MANUTENO
MO-DE-OBRA

FERRAMENTAS
MATERIAIS

SERVIOS

INEFICINCIA
ACIDENTES

SETUP DO PROCESSO

EMISSO DE POLUENTES

PERDAS DE QUALIDADE

CUSTOS DA NO MANUTENO

7. GESTO DA MANUTENO
7.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO
atravs de um planejamento adequado de manuteno que se consegue obter melhores nveis de disponibilidade
do equipamento e conseqentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da
excelncia da manuteno e da garantia de produtividade.
O processo de manuteno, cada vez mais tem importncia no alcance dos objetivos globais da organizao,
principalmente aqueles relacionados com a estratgia de produo. O processo de manuteno deve servir de apoio para
que a
produo consiga atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado s suas necessidades. Este alinhamento desejado
entre o processo de manuteno e os objetivos de produo alcanado com um bom planejamento de manuteno.
O planejamento de manuteno resultante do processo de manuteno, que deve ser desenvolvido com base nas
estratgias de produo e deve estar conseqentemente orientado pelo planejamento estratgico da empresa. Assim, tanto o
planejamento de manuteno quanto seu processo de gesto, precisam ser constantemente revistos e readequados para o
atendimento das necessidades cada vez mais flexveis da produo.
Se tivermos atividades de manuteno realizadas sem planejamento, corremos o risco de trazer prejuzos e
comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque
est com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e comprometeu a produo diria. Esta
empresa est correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, perder a
credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa.
A mdia de trabalho de funcionrio de manuteno cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. Isso
mostra que diversas empresas tm uma deficincia muito grande para planejar suas atividades de manuteno.

Os principais problemas que afetam a manuteno e comprometem os tempos de reparo, so: muitas idas ao
almoxarifado e a ferramentaria falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado), insuficincia de
mo-de-obra programada, transferncia de mo-de-obra para outro local de trabalho por causa de manuteno de
emergncia, etc.
Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades, onde os
materiais e a mo-de-obra sejam alocados de maneira correta, o almoxarifado entregue os materiais em tempo hbil, as
ferramentas sejam programadas com antecedncia e estejam no local de trabalho para a execuo dos servios.
A adoo de um bom planejamento pode trazer muitos benefcios para a rea de manuteno da empresa. Abaixo
esto listadas algumas vantagens importantes, como:
a) possibilidade de planejamento de recursos humanos;
b) evita erros na contratao de terceiros e na aquisio de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente);
c) possibilidade de aquisio de materiais com melhor qualidade e com menor custo;
d) atravs de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produo;
e) permite a identificao de padres de trabalho ainda no elaborados;
f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;
g) evita-se o trabalho desnecessrio;
h) possibilita a manuteno de oportunidade (quando h uma paralisao do equipamento para preparaes, falta de matriaprima, ou outro fator que permita a entrada da equipe de manuteno para a realizao de manuteno);
i) possvel estimar o nmero de etapas envolvidas no plano de manuteno e o custo de cada uma.

Interao entre as reas de Planejamento, manuteno e processo

7.2. ESTRUTURAO DA REA DE PLANEJAMENTO

A rea de planejamento e controle da manuteno, deve ser estruturada de forma a poder contar com pessoas que detenham
conhecimentos tcnicos relativos as suas reas especificas de atuao, bem como de tcnicas relativas ao PCM.
Abaixo temos um exemplo de organograma da rea:
7.3. DEFINIO DAS FUNES

Planejador de manuteno
A funo do planejador de manuteno definir os mtodos e tarefas de manuteno preventiva que levem
maximizao do Desempenho Global dos Equipamentos e minimizao do custo global de Manuteno.
O planejador de manuteno ir definir basicamente O QUE fazer e QUANDO fazer, no sentido das freqncias ou
periodicidades. Esse planejamento realizado com base nos planos de manuteno.
Tambm funo do planejador, realizar o planejamento das atividades de manuteno de acordo com os dados
levantados pela rea de inspeo, ou seja, quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento,
ele abre uma ordem de servio que fica no status de aguardando planejamento. A partir desse momento a responsabilidade
de fazer o planejamento da manuteno para corrigir a anormalidade detectada, do planejador de manuteno.

Aprovisionador de materiais
As atividades do aprovisionador de materiais tm um peso muito grande para a manuteno dos equipamentos, pois
a falha da mesma pode acarretar no atraso de uma manuteno ou at mesmo na no realizao da mesma por falta dos
materiais necessrios. A seguir temos a descrio das atividades do aprovisionador de materiais.
a) receber do planejamento as OS. Dependendo da complexidade da manuteno de um equipamento o
aprovisionador deve se antecipar ao planejamento preparando os subconjuntos para a manuteno. Isto ocorre porque a
preparao / recuperao dos subconjuntos depende das condies de atendimentos da oficina;
b) abrir OS para oficina. Os materiais utilizados na recuperao dos componentes devero ser solicitados no
almoxarifado pelo aprovisionador (rolamentos, buchas, rodas, eixos);
c) devolver material / componente para almoxarifado. Na devoluo do material o aprovisionador dever preencher
uma ficha de devoluo de materiais (FDM), solicitar a autorizao do gerente de rea e encaminhar a ficha aos gestores de
estoques para anlise e verificao do item.

Somente aps esta verificao o material poder ser encaminhado ao

almoxarifado limpo e identificado;

d) informar gestor de estoque. Verificar no sistema informatizado os parmetros de reposio do item e solicitar
alterao dos mesmos, quando necessrio;
e) encaminhar OS para programao. Depois de disponibilizado todo o material, o aprovisionador dever, no
MXIMO, alterar o status da OS para aguardando programao.
De acordo com a descrio das atividades, listamos abaixo os papis e responsabilidades do aprovisionador de
materiais.
a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessrios execuo dos servios;
b) acompanhar as recuperaes dos subconjuntos junto oficina;
c) acompanhar, junto ao tcnico de gesto de sobressalentes, as recuperaes externas;
d) disponibilizar materiais para a equipe de execuo;
e) devolver materiais no utilizados ao almoxarifado;

Programador de manuteno
As atividades do programador esto listadas abaixo.
a) anlise da carteira de servio: atualizar diariamente a carteira semanal de O.S. pendentes e ordenar as O.S. por
Prioridade (Urgncia): 0 (zero) = urgente - no mximo uma semana para executar. 1 (um) = normal - acima de uma semana
para executar; Verificar se as O.S. esto planejadas adequadamente e caso no estejam, reunir com o planejador e solicitar o

replanejamento das O.S., informando os motivos do replanejamento; Mudar a situao das O.S. a serem replanejadas para
"aguardando planejamento".
b) anlise das condies dos recursos: verificar se os recursos materiais e logsticos necessrios execuo dos
servios esto disponveis, caso no estejam verificar com o planejador se possvel replanejar e solicitar o replanejamento.
No sendo possvel, o Programador dever acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. Se o
Aprovisionador no conseguir os recursos, dever solicitar apoio do Superior imediato.
c) anlise das condies fsicas, operacionais e de segurana: verificar se h condies fsicas, operacionais, de
segurana e meio ambiente para execuo do servio, em caso positivo, programar os servios observando as prioridades
das O.S. Em caso negativo, providenciar as condies fsicas, operacionais e de segurana necessrias. Isto deve ser
realizado atravs de contato com a operao ou outros rgos de apoio.
d) programao de servios: Elaborar cronograma semanal de servio (7 dias) no software de manuteno "Mximo /
MS Project" para cada equipe executante; estabelecer as O.S. a serem executadas, a seqncia de execuo, as
interferncias, as especialidades, a quantidade de pessoas e o tempo de execuo para cada O.S.
e) negociao de paradas: o planejador dever passar uma cpia do cronograma para o programador negociar as
paradas dos equipamentos com a Operao toda quarta-feira.
f) fechamento da programao: tendo as paradas dos equipamentos confirmadas pelo programador dever fechar a
programao toda quinta-feira e distribuir cpias do cronograma e PROs para os supervisores das equipes executantes.
g) confirmao de paradas: diariamente o programador dever confirmar com a Operao as paradas dos
equipamentos para manuteno.
h) encerramento das Ordens de Servio: o executante dever encerrar as O.S. fornecendo todos os dados para
registro histrico e clculo de KPI (indicadores) de manuteno.
i) reprogramao: as ordens de servio que no forem executadas devero ser reprogramadas. Este retorno dever
ser dado pelo executante da tarefa, voltando a Ordem de Servio para a condio de "Aguardando programao.

Programador de turno (Help Desk)

As atribuies desta equipe esto descritas abaixo.
a) direcionar e controlar os tempos das manutenes corretivas (MTTR);
b) programar as manutenes de oportunidade de acordo com a priorizao das O.S. planejadas;
c) requisitar material de manuteno corretiva;
d) encerrar as O.S. executadas de manuteno corretiva;
e) reportar dificuldades ocorridas no turno para execuo das manutenes corretivas;
f) solicitar ajuda extra

Fluxograma das Atividades no PCM

Solicitao

Triagem

Planejamento

Aprovisionamento

Programao

Execuo

Aceite Operacional

Encerramento

Gerao Indicadores

7.4. LEVANTAMENTO DOS DADOS CADASTRO DOS EQUIPAMENTOS

Esse controle foi iniciado a partir da identificao dos itens que compe a instalao industrial e de servios, suas
localizaes e utilidades, de forma mais clara, pelo cadastro dos equipamentos e especificaes, dos centros de custos e
demais informaes que possibilitem um acesso mais rpido e confivel para manter, comparar e analisar condies
operativas sem que haja a necessidade de recorrncia a vrias fontes. Um grande problema existente na maioria das
empresas, a falta de padronizao na nomenclatura de equipamentos, componentes e setores.
Portanto, normalmente necessria a realizao de um trabalho para tornar comuns os termos tcnicos, nomes de
equipamentos, tipos de causa, sintoma e interveno nas paradas, bem como os centros de custos contbeis e desenhos de
peas de reposio.
Todo esse trabalho executado pelo Planejador de Manuteno.
Para que seja possvel analisar qualquer informao preciso que haja uma coleta de dados operante no sistema da
empresa, assim, normalmente elabora-se alguns formulrios ou utiliza-se alguns programas definidos de software para que
os dados

possam ser inseridos em um banco macro que possibilite seu manuseio de tal forma a possibilitar a extrao das informaes
necessrias para o controle. Essa coleta deve ser de forma simples e padronizada, no interrompendo ou prejudicando a
execuo dos servios.
imprescindvel a fidedignidade das informaes, para isso, fez necessrio o
treinamento dos funcionrios responsveis por coletas de dados em busca da
padronizao dos apontamentos.
A coleta sobre as atividades executadas ou a executar realizada por meio da Ordem de Servio.
Esta fonte ir prover informaes incluindo o tipo da atividade, sua prioridade, a descrio da falha, o registro da ao
tomada, durao, recursos utilizados e outros dados que permitam avaliar a eficincia da atuao da manuteno e suas
implicaes com custos e programao.
Outro ponto de coleta importante na empresa o mapa de paradas, onde so apontadas todas as paradas referentes
a servios corretivos, testes da engenharia, paradas por motivos de qualidade e outros.
Este mapa associado ao reporte de produo fundamental para gerao dos indicadores de manuteno, que so
vistos tambm como parte da fase anlise de informaes no contexto do controle da manuteno.

7.5. CLASSIFICAO DE EQUIPAMENTOS

Para a determinao da estratgia de manuteno a ser adotada pela organizao, deve-se proceder a classificao
da criticidade de cada um dos equipamentos.
Para proceder a classificao, listar todos os equipamentos que compem o setor e realizar anlise de impactos.

FATOR DE
AVALIAO

NVEL 1

GRADAO
NVEL 2

SEGURANA
Riscos potenciais para as
pessoas e o meio
ambiente.

A falha do equipamento
provoca graves riscos
sobre o homem e o meio
ambiente.

A falha do equipamento
acarreta riscos para o
homem e afeta o meio
ambiente.

No h consequncias.

QUALIDADE
Efeito da falha dos
equipamentos sobre a
qualidade e segurana
dos produtos e o
rendimento de empresa.

A falha do equipamento
sempre gerar problemas
de qualidade e/ou
produtos potencialmente
inseguros.

A falha do equipamento
ocasiona variaes na
qualidade do produto
e/ou pode gerar
produtos potencialmente
inseguros.

A falha do equipamento
no ocasiona variaes
na qualidade e/ou no
gera produtos
potencialmente
inseguros.

REGIME DE TRABALHO
Regime de trabalho do
equipamento.

O equipamento exigido
24 horas por dia.

O equipamento
utilizado durante mais da
metade do dia.

Uso ocasional.

ATENDIMENTO
Efeitos da falha dos
equipamentos sobre o
processo produtivo.

A falha do equipamento
provoca interrupo total
do processo produtivo.

A falha do equipamento
provoca interrupo de
um sistema ou unidade
importante ou reduz a
produo.

Existe equipamento
reserva ou mais
econmico reparar o
equipamento aps a
falha.

FREQUNCIA
Quantidade de falhas por
perodo de utilizao
(taxa de falha).

Muitas paradas devidas a

falhas (mais de 1 a cada 6
meses).

Paradas ocasionais (uma

a cada 6 a 12 meses).

Pouco frequente (menos

de uma falha por ano).

CUSTO
Valores e tempos
envolvidos na correo
das falhas.

O tempo do reparo e
custo so muito
elevados.

O tempo de reparo e
custo so elevados.

O tempo de reparo e
custo no so relevantes.

NVEL 3

rvore Decisria

Sugesto de procedimentos a serem seguidos:

Equipamentos com criticidade classe A

Manuteno Preventiva Peridica

Manuteno Preditiva

Inspeo de Rota

Manuteno Autnoma

Equipamentos com criticidade classe B

Manuteno Preventiva Peridica

Manuteno Preditiva

Inspeo de Rota

Equipamentos com criticidade classe C

Inspeo de Rota

Manuteno Autnoma

Aps definir a Estratgia de Manuteno, deve-se elaborar o Plano de Manuteno para cada equipamento,
especificando:

Procedimento operacional;

Tempo previsto de execuo das atividades;

Necessidade de parada do equipamento ou rea de processo;

Freqncia;

Recursos humanos: prprios, terceiros ou contratados temporariamente;

Materiais necessrios: especificao tcnica, quantidade, unidade cdigo, do fornecedor e cdigo de estoque.

7.6. EXEMPLO DE PLANO DE MANUTENO

Sistema: Bombeamento Produto A
Legenda: NA No Aplicvel

OP Operando

PR Parado

M.O. Mo de Obra

8. ORAMENTO DE MANUTENO
Como j dito, os grandes objetivos da manuteno em uma unidade industrial so manter a
disponibilidade dos equipamentos no maior ndice possvel, e tambm garantir que os custos estejam
dentro dos valores planejados.
Com base nestas informaes podemos constatar a grande importncia de acompanharmos
de forma sistemtica o oramento de manuteno, pois tudo que no medido no pode ser
controlado.
Normalmente o oramento de manuteno pode ser visualizado com a seguinte estrutura:
Unidade industrial;
Grupos de centros de custo;
Contas de manuteno.

Em uma estrutura mais detalhada, temos as divises por tipos de gastos:

Lubrificantes;
Servios;
Materiais;
Assistncia tcnica;
Projetos e assessorias;
Etc;

Tambm far parte deste acompanhamento, a distribuio dos custos na estrutura

demonstrada abaixo:
Orado Valor proposto para o perodo (exemplo: ms), durante o planejamento da verba;
Real Valor gasto dentro do perodo;
Compromissado Valor acordado com fornecedores a ser para em perodo determinado;
Disposto Soma dos valores Real e Compromissado;
Disponvel Resultado do perodo que desconta do valor orado, os valores Real e
Compromissado, dentro de um determinado perodo.

Os relatrios de oramento podem trazer informaes dirias sobre as condies deste

indicador da planta industrial.
Atravs deste acompanhamento, a gesto da manuteno pode tomar decises de forma
mais assertiva e garantir assim que o oramento da planta pode se manter nos valores planejados.
Todos os gestores de posse de tais informaes podem controlar seus oramentos
individuais, e assim garantir que o oramento geral mantenha-se dentro do controle ideal.
Cada unidade de produo deve estabelecer seu padro de acompanhamento, e a gesto
deve definir aquele que mais se adapta a seu modelo de gesto.
A seguir temos um exemplo que demonstra como podemos acompanhar um perodo de
oramento completo, onde podemos perceber o acompanhamento mensal do indicador.

ACOMPANHAMENTO ORAMENTRIO
MANUTENO - UNIDADE III
Perodo: 01/04/10 31/03/11

Meses

Abr/11

Mai/11

Orado 1.500.000 1.100.000

Real 1.570.000 1.050.000

Jun/11

Jul/11

Ago/11

Set/11

Out/11

Nov/11

Dez/11

800.000 1.000.000

650.000

600.000

400.000

400.000

800.000 2.000.000 2.500.000

800.000

620.000

640.000

110.000

900.000

Compromissado
Disposto (Real+Comprom.) 1.570.000 1.050.000

Jan/12

Fev/12

Mar/12
2.500.000

Total
14.250.000
5.690.000

225.000

12.000

20.000

30.000

45.000

150.000

482.000

20.000

30.000

45.000

150.000

6.172.000

780.000 1.970.000 2.455.000

2.350.000

8.078.000

523.000 1.303.000 3.273.000 5.728.000

8.078.000

800.000

900.000

620.000

640.000

335.000

12.000
388.000

Saldo do ms

-70.000

50.000

100.000

30.000

-40.000

65.000

Saldo Acumulado

-70.000

-20.000

-20.000

80.000

110.000

70.000

135.000

Obs.: No existe valor compromissado em um ms j fechado, todos os valores no realizados devem ser automaticamente transferidos para o ms seguinte, e
em um momento mais oportuno, devemos entrar em contato com os fornecedores e definir a nova data de entrada do material ou servio, e desta forma manter
atualizado o sistema de controle de manuteno e oramentrio.
No exemplo acima Outubro o ms corrente.

Um outro ponto muito importante quando analisamos os custos relativos a manuteno dos equipamentos de uma
planta industrial, o ciclo de vida dos ativos. Um equipamento ao iniciar suas atividades produtivas, tende a se degradar com o
tempo, o que poder ser minimizado atravs do atendimento a polticas ideais de manuteno aplicadas diferentemente para
cada tipo de mquina.
A probabilidade de falha durante a vida operacional de um equipamento tambm est relacionada com os custos de
manuteno. A taxa de falha normalmente referida como apresentando o comportamento mostrado na figura abaixo que
conhecida como Curva da Banheira. A curva da banheira composta por trs fases distintas que completa o ciclo de vida do
equipamento, no final da vida do equipamento, ao terminar a fase III podemos optar por trocar o equipamento ou reformar o
mesmo. A opo pela reforma faz com que a nova curva da banheira tenha um tempo total de ciclo menor e o perodo de fase
II com probabilidade de falha maior.

Fase I
A probabilidade de falha no inicio da vida do equipamento decrescente, o mesmo acontece com os custos diretos de
manuteno. Esta fase apresenta uma taxa de falha decrescente, e conhecida como perodo de mortalidade infantil, isto
ocorre com equipamentos que necessitam de um perodo de amaciamento ou ajustamento. As causas principais das falhas
so defeitos e ajustes de projeto, defeitos de fabricao, ajustes nas instalaes, desconhecimento da interao do
equipamento com a instalao.
Fase II
Nesta fase a probabilidade e os custos de manuteno so constantes e as ocorrncias de falhas so suficientemente
raras com as aes da manuteno preventiva. Esta fase apresenta uma taxa de falha aproximadamente constante, e
conhecida como perodo de vida operacional til. Devido ao fato de ser este o mais longo perodo e matematicamente o mais
acessvel, a teoria da confiabilidade mais profundamente aplicvel. As causas principais das falhas neste perodo so os
erros de operao, falta ou falhas de inspeo e m distribuio da manuteno preventiva.
Fase III
O final do perodo de vida til do equipamento nos mostra uma condio em que a probabilidade de falha crescente e
seus custos histricos de manuteno tambm. Este perodo apresenta uma taxa de falha crescente, e conhecida como

perodo de envelhecimento. As causas principais das falhas neste perodo esto relacionadas diretamente com a degenerao
dos componentes, os desgastes naturais e possveis erros de manuteno ou diagnsticos.

9. SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENO

Um sistema de manuteno informatizado permite a interligao da manuteno com as demais reas da empresa,
tornando o gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais gil e seguro. O fator primordial da informatizao da
manuteno o gerenciamento dos equipamentos e instalaes, visando possibilitar a formao de um banco de dados
histrico dos equipamentos, o planejamento e programao de recursos para a manuteno, orientar atividades e estabelecer
o panorama das condies dos equipamentos.
O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manuteno fundamental para a execuo da poltica de
manuteno, em razo do alto volume de informaes manuseado pela equipe e do pequeno nmero de profissionais
envolvidos.
Desta forma podemos dizer que um sistema de manuteno informatizado possui um papel importante na evoluo do
processo de manuteno, dinamizando o mesmo, atravs do fluxo rpido das informaes, sendo utilizado como ferramenta
para o gerenciamento, alm de formar um banco de dados, permitindo o uso de histricos na busca de informaes para o
planejamento e para o rastreamento de problemas que j ocorreram.

9.1 SISTEMA ERP Enterprise Resourse Planning - Planejamento de Recursos Empresariais

Os sistemas ERPs tem sido utilizados por diversas empresas de grande porte para otimizarem seus processos.
preciso que seja entendido que no um pacote pronto e sim deve ser customizado pela organizao para que o mesmo
venha a atender melhor as expectativas de seus usurios.
Atravs da integrao de seus diversos mdulos, traz para a empresa grande agilidade no desenvolvimento de seus
processos internos e externos, bem como confiabilidade e melhores resultados.
Vantagens:

Ajuda na comunicao interna;

Reduz o nmero de processos internos;

Auxilia na tomada de deciso e elaborao de estratgias;

Ajuda a gerir um grande nmero de informaes.

Desvantagens:

Alto custo;

Dependncia do fornecedor do software;

Grande tempo para adaptao dos colaboradores;

Atualizaes e insero de novos mdulos podem tornar o sistema muito complexo.

Integrao dos diversos mdulos de um sistema ERP

10. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

10.1 PDCA

O que o pdca ?
O PDCA um mtodo de gesto de processos.
Portanto, se voc Gerente e voltado para o futuro, voc precisa dominar o PDCA.
Mtodo uma palavra que vem do grego. a soma das palavras gregas Meta e Hodos. Hodos quer dizer caminho.
Portanto, mtodo quer dizer: Caminho para a Meta.

Histrico do PDCA
O Ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, mas foi introduzido no Japo aps a II guerra
por W. E. Deming em 1950, ficou conhecido como ciclo de Deming por ter sido amplamente difundido por este.
No Brasil foi difundido por Vicente Falconi Campos que aprendeu com os japoneses as tcnicas do TQC Total Quality
Control.
PLAN (PLANEJAR)
PLANEJAMENTO (representado pela letra P de PLAN)
Observao do problema
Fase mais importante Deve desprender maior tempo.
Principais erros:

Concluir por intuio

Decidir pelo caminho mais curto

Dimensionar mal o problema

Principais ferramentas utilizadas:

Pareto /Estratificao: Priorizar o problema a ser atacado

Exemplo:
Identificao do problema: Reclamao de Clientes
Observao do problema: Alto ndice de reclamaes por problemas de avarias na embalagem
Priorizao do problema: Avarias em embalagens de acar

Analisar as causas
Etapa onde para o problema priorizado, deve-se definir a(s) causa(s) a ser atacada(s)
Principais erros:

Tendncia de no encontrar a causa raiz Falha no uso da metodologia

Concluir por intuio ou por outras situaes j vistas

Contentar-se com uma nica soluo

Principais ferramentas utilizadas:

Brainstorming: Identificar causas

5 Porques: Atacar a causa raiz

Estabelecer plano de ao
Etapa onde deve-se elaborar o plano de ao para eliminao da(s) causa(s) raiz.
Principais erros:

Falta de negociao com o executor da ao

Falta de definio de data e responsvel

Falha na identificao das aes: Correo x Corretiva

Definir aes para os sintoma/efeito

Principais ferramentas utilizadas:

5W2H: Plano para eliminao das causas Evitar reincidncia

Esta etapa consiste em:

Estabelecer os objetivos e metas;

Estabelecer os mtodos para o alcance dos objetivos e metas definidas.

DO (EXECUTAR)
EXECUO (representado pela letra D de DO)
Esta etapa consiste em:
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que sero utilizados na
prxima etapa de verificao do Processo.
Na etapa de execuo so essenciais a educao e o treinamento no trabalho.

CHECK (VERIFICAR)
VERIFICAO (representado pela letra C de CHECK)
Esta etapa consiste em:
Analisar os dados coletados na execuo, comparar o(s) resultado(s) alcanado(s) com os objetivo(s) e a(s) meta(s)
planejada(s).
AO CORRETIVA (representado pela letra A de ACTION)
Esta etapa consiste em:
Atuar no processo em funo dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuao possveis:
Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada;
Agir sobre as causas do no atingimento da meta, caso o plano no tenha sido efetivo.
O PDCA um Mtodo de Gesto, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam
ser atingidas.

11. BIBLIOGRAFIA

SOUZA, V. C. Organizao e Gerncia da Manuteno: Planejamento, Programao e Controle da

Manuteno. So Paulo. Ed. All Print; 2006.

FILHO, G. B., A Organizao, o Planejamento e o Controle da Manuteno, Ed. Cincia Moderna, Rio de
Janeiro, 2008;

SIQUEIRA, I. P., Manuteno Centrada na Confiabilidade - Manual de Implementao, Ed. Qualitymark,

Rio de Janeiro, 2005;

Materiais disciplina Ferramentas da Qualidade. Curso de Especializao em Gesto da Manuteno;

Unip. Prof. Francisco Paulo de Oliveira Lima.
Apostila SENAI CFP ALVIMAR CARNEIRO DE REZENDE. CURSO TCNICO
MECNICO - Manuteno Industrial

Apresentao Bate Papo Sobre PDCA. Curso de Especializao em Gesto da Manuteno; Unip.Prof.
Nilton Saggioro

JUNIOR, E. E. C. Reestruturao da rea de Planejamento, Programao e Controle na Gerncia de

Manuteno Porturia CVRD. 2006. 75f. Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecnica da
Universidade Estadual do Maranho, para obteno do grau de Bacharel em Engenharia Mecnica, So
Luis, 2006

XAVIER, J., N., Indicadores de Manuteno