EL BIENESTAR LABORAL

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Se define como el estado deseado por el grupo de personas que laboran

en una organizacin, este se logra por medio de planes, programas y
proyectos, que a partir de la gestin involucra elementos dinmicos que
buscan mejorar la cotidianidad laboral a su vez la condicin personal,
familiar y social.
Est orientado hacia la proteccin de los derechos o intereses sociales
de los empleados, la funcin es complementar y apoyar las polticas
generales de la organizacin hacia las cuales deben dirigirse los
esfuerzos y directrices de la misma.
Es un proceso de construccin estable y participativo, que demanda la
creacin, el mantenimiento y el mejoramiento de las condiciones que
favorezcan el desarrollo del trabajador, el mejoramiento de su nivel de
vida y el de su familia, y que as mismo, acreciente los niveles de
satisfaccin, eficiencia e identificacin con su trabajo y con el logro de la
finalidad social de las entidades.
Tambin se conoce como el conjunto de factores que participan en la
calidad de la vida de la persona y que hacen que su existencia posea
todos aquellos elementos que d lugar a la tranquilidad y satisfaccin
humana. El bienestar social es una condicin no observable
directamente, sino que es a partir de formulaciones como se comprende
y se puede comparar de un tiempo o espacio a otro.
Es una de las reas ms importantes de toda organizacin, ya que es all
donde el ser humano pasa gran parte de su tiempo, buscando satisfacer
necesidades econmicas, sociales y personales, que le permiten mejorar
sus condiciones de vida.
DESARROLLO DE BIENESTAR
Lo que se busca en el bienestar social laboral es:
*
Buscar que el medio laboral respete al trabajador como persona y
promocione los medios adecuados para su realizacin.
*
Buscar dicha realizacin personal mediante el ejercicio del derecho al
trabajo en condiciones de seguridad econmica y personal.
*
Buscar el adecuado funcionamiento del trabajador dentro del medio
laboral.
Estos objetivos manifiestan una inclinacin humanista que relaciona el
entorno laboral como el espacio que brinda condiciones y oportunidades

que facilitan un apropiado desempeo y las posibilidades de

autorrealizacin del trabajador.
La materializacin o medio para lograr dicho Bienestar Social Laboral de
los empleados es entonces los beneficios que recibe el trabajador de
parte de la empresa y otras entidades pero que no constituyen salario.
Dichos beneficios pueden ser de origen legal, es decir los establecidos
por la Ley, y los extralegales o formulados voluntariamente por la
organizacin.
BIENESTAR SOCIAL Y CALIDAD DE VIDA
El trmino calidad de vida en sentido general se entiende como el
ptimo de bienestar entre las cinco dimensiones del ser humano: fsica,
mental, emocional, social y espiritual, que caracteriza a ciertos grupos
sociales o comunidades. Incluye, la integracin familiar, participacin
comunitaria activa y estilos adecuados de vida.
Las necesidades son atributos esenciales que se relacionan con la
evolucin, ya que son situaciones siempre presentes en el hombre y por
estar adheridas a la especie misma se convierten en universales. No
slo son carencias sino tambin potencialidades humanas que
promueven el desarrollo individual y colectivo.
Lo que permite la satisfaccin de cada necesidad fundamental segn
cada categora existencial son llamadas satisfactores. As, alimentacin y
abrigo son satisfactores de la necesidad fundamental de subsistencia. La
educacin, la investigacin y la meditacin son ejemplos de satisfactores
de la necesidad fundamental de entendimiento.
Para lograr un buen bienestar con calidad de vida se debe representar
los aspectos del estado del sujeto sucintos en una vida, en las cosas que
logra hacer o ser al vivir, correspondientes a la libertad que tiene para
llevar una determinada clase de vida. As, la calidad de vida es un
concepto dinmico, definible en trminos de sus efectos, no solamente
fsicos y biolgicos sino tambin, ticos y sociales. La calidad de sta se
mide por el grado de seguridad que disfruta el ser humano, pero
tambin por el grado de satisfaccin que percibe.
La calidad de sta se mide por el grado de seguridad de que disfruta el
ser humano, pero tambin por el grado de satisfaccin que percibe.
Para tener un buen desarrollo en el campo del bienestar se debe buscar
crear, mantener y mejorar el mbito del trabajo en las condiciones que
favorezcan el desarrollo personal y social del trabajador, permitiendo
desarrollar sus niveles de participacin e identificacin con su trabajo y
con el logro de la misin de la entidades donde labora y se expresa

como el nivel o grado en el cual se presentan condiciones endgenas y

exgenos en el ambiente de trabajo, que contribuyen a enriquecer,
madurar y potencializar las cualidades humanas de los miembros de una
organizacin.
De esta manera, la calidad de vida en el trabajo, se define como la
dinmica de la organizacin del trabajo que permite mantener o
aumentar el bienestar fsico y psicolgico del hombre con el fin de lograr
una mayor congruencia con su aspecto de vida total.
CMO SE EMPLEA EL BIENESTAR SOCIAL LABORAL
El objeto de los programas de bienestar es elevar el nivel de vida de los
trabajadores y buscar el mejoramiento social y cultural de l y sus
familias. En las empresas con ms de 50 trabajadores que laboren 48
horas a la semana, estos tendrn derecho a que dos horas de dicha
jornada, por cuenta del empleado, se dediquen exclusivamente a
actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitacin.
Respecto al Bienestar Laboral, es necesario mencionar tambin la Ley
100 de 1993, sustentado por la Constitucin poltica de Colombia, que
trata el tema de la Seguridad Social Integral y que sirve de marco legal
para apoyar una de las reas de intervencin, es el rea de Proteccin y
Servicios.
RELACIN ENTRE ORGANIZACIN Y EMPLEADO
Dentro de los objetivos del Bienestar Social Laboral se destacan los
siguientes: mediar los intereses de la empresa y de los trabajadores,
potenciar y capacitar a los trabajadores logrando su crecimiento tanto
personal como laboral, desarrollar en el trabajador un mayor sentido de
perteneca, compromiso y motivacin hacia la compaa o institucin a
la que pertenezca y para que la labore o preste un servicio y mejorando
su calidad de vida, proyectado hacia su familia y entorno
DEBERES DEL REA DE BIENESTAR
A partir de lo anterior se puede encontrar en el Cdigo de tica
profesional de los Trabajadores Sociales en Colombia, los deberes
correspondientes al rea de Bienestar Social Laboral:
*
Participar activamente en la gestin y evaluacin de servicios,
programas y proyectos de Bienestar y Desarrollo Humano y social.

Dirigir y gestionar programas de Bienestar Social Laboral, Seguridad

Social y Salud Ocupacional.
*
Promover, dinamizar, coordinar y gestionar procesos de participacin y
organizacin en los diferentes niveles de la administracin de lo pblico
y privado.
Es importante mencionar aspectos fundamentales que se deben tener en
cuenta como parte de la cultura empresarial aportando a sus
colaboradores en su bienestar social.
MORAL ORGANIZACIONAL
Puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del
empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores,
mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en la
conveniencia de esas finalidades. La "moral" es un subproducto de un
grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro determinantes:
sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad de una meta, progresos
observables hacia la meta, y participacin individual en las tareas
significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.
MOTIVACIN EN LA EMPRESA
Son el conjunto de estmulos que siente un empleado y que potencian
su percepcin de su empresa como tal, como organizacin y como lugar
en el que trabaja, se realiza y gana una remuneracin. Esos estmulos
pueden ser positivos o negativos, influidos por varios factores, tales
como: reconocimiento del trabajo por parte de la empresa, posibilidades
de promocin, atencin a sus sugerencias, estabilidad en el empleo,
posibilidades de capacitacin y formacin, compromiso institucional,
implicacin del empleado en la empresa, horario de trabajo, plena
comunicacin.
MOTIVACIN EN EL TRABAJO
Es el conjunto de estmulos que siente un empleado, ubicado en un
determinado puesto de trabajo en la empresa u organizacin, que
potencian su percepcin de su propio trabajo, el que est realizando y
que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo. Tambin aqu, esos
estmulos pueden ser positivos o negativos, motivadores o
desmotivadores: nivel de responsabilidad, contenido del trabajo que

realiza, autonoma y posibilidades

potenciacin del trabajador.

de

iniciativa,

posibilidades

de

MOTIVACIN ECONMICA
Se trata del estmulo que siente un empleado en razn de las
remuneraciones econmicas, de todo tipo, que obtiene en su puesto
de
trabajo.
ORGANIZACIN
La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La
organizacin por definicin es la estructuracin tcnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de
lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos.
OBJETO SOCIAL
El objeto social es el detalle y/o enumeracin de la actividad o
actividades a las que nos vamos a dedicar. ste no puede ser demasiado
general sino detallado, limitado y de clara redaccin. No teniendo cabida
alguna actividades ilegales que daran lugar a la nulidad de la sociedad.
PROACTIVIDAD
Consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y
audaces para la generacin de mejores oportunidades, Se trata de
tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para
que se pueda cumplir. El proactivo influye y dinamiza su entorno, se
arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la
incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el proactivo no
basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales,
romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es
sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea. En tal
sentido, se est abandonando un modelo reactivo en donde se esperaba
que la realidad fuese solucionada por alguien ms, por ello se comienza
a apersonar factores dinmicos como aceptar los errores, trabajar con
entusiasmo, y mantener una slida autoconfianza.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su
trabajo, los factores conexos y la vida en general.

SINERGIA
La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo
ms grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms
elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y
maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. Podemos decir
que la palabra sinergia proviene del griego y su traduccin literal sera la
de cooperacin; se refiere a la accin de dos (o ms) causas cuyo efecto
es superior a la suma de los efectos individuales.
VISIN
La visin de la empresa es la responsabilidad esencial del lder, y
consiste en anticipar el futuro, es la meta general o el propsito
fundamental, una imagen mental del estado futuro, posible y deseable
de la organizacin.

BENEFICIOS
La empresa debe incluir al ncleo familiar del colaborador.
Vivienda: Convenios con Entidades Bancarias, Cajas de
Compensacin y Empresas subsidiarias para la adquisicin de Vivienda.

Educacin: Convenios con Entidades educativas a nivel

tecnolgico y superior para el crecimiento de sus colaboradores y su
ncleo familiar.

Jornadas recreativas: Fomentar espacios diferentes como

concursos, celebraciones de da especiales: da del Padre, Madre,
Familia, Amor y Amistad, Concursos de Disfraces, Navidad, Ao nuevo,
obras de teatro, salidas a parques recreativos y temticos, caminatas
ecolgicas.

Crditos: Convenios con entidades Bancarias con tases

preferenciales ms bajas y con descuentos por nmina.

Programas / Campaa de Salud: Campaas de vacunacin para

enfermedades comunes y/o de temporada en su mismo sitio de trabajo,
con preferencia sin costo, si hay costo este es descontado por nmina es
varias quincenas para comodidad del colaborador y cubrimiento para su
familia, bajo este mismo esquema un programa de salud visual, salud
auditiva, entre otras.

Concursos Internos: En el momento donde en la empresa se

genere una vacante hacer primero concursos internos, antes de buscar
recurso humano al exterior de la compaa.

Torneos Deportivos: Incluye varios deportes con premiacin

asumida por la empresa.

Capacitacin: No solo a nivel de producto interno, debe ser a

nivel personal como coaching, manejo financiero personal y/ familiar, de
superacin personal. Es la forma que los lideres de la empresa idean
formas didcticas y divertidas para transformar las capacitaciones
ladrilludas con mejores y eficaces resultados tanto para el colaborador
como para la empresa.

Comunicaciones masivas al interior de la empresa: Fallecimiento

tanto de los colaboradores como de su ncleo familiar, eventos
especiales, venta y compra de automviles, inmuebles y / o enseres, en
otros, estas comunicaciones siempre deben ser avaladas por el Dpto. de
Bienestar Social, ya que debe filtrar todo tipo de comunicacin nociva
y/o poltica para el resto del personal.
AUTOEVALUACIN
1.
Describa los diferentes servicios laborales que ofrece una
empresa conocida por usted.
Proponga una poltica para mejorar la funcin de bienestar
laboral en una empresa.
2.

Proponga una norma para mejorar la funcin de bienestar

laboral en una empresa.
3.

El balance social tiene relacin con el balance econmico de las

organizaciones, pues consiste en la labor social que stas cumplen en
favor de sus trabajadores y comunidad en general. Est usted de
acuerdo con la afirmacin anterior? Por qu?
4.

ENTRENAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

EL ENTRENAMIENTO
A medida que aparecen nuevas tecnologas y se desplaza la actividad
econmica del sector industrial hacia el sector de los servicios, las
organizaciones se hacen ms dependientes de los conocimientos, destrezas y
actitudes de sus trabajadores. La adquisicin y conservacin de una fuerza
laboral suficientemente capacitada ser entonces ms importante para las
organizaciones modernas, que la obtencin de recursos econmicos.
Las permanentes transformaciones a que estn sometidas las organizaciones
por efecto de las cambiantes exigencias de los mercados, exige un continuo
mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. Los proponentes de las
modernas estrategias gerenciales como la gestin total de calidad, son claros
en advertir que su proceso de implementacin comienza y termina con la
creacin de nuevas actitudes, conocimientos y habilidades.

La responsabilidad de instruir y formar las personas capaces de enfrentar los

retos del desarrollo tecnolgico no puede ser exclusivamente de las
instituciones educativas de un pas. Es evidente que esta tarea necesita ser
compartida por las empresas, que de todas maneras nunca podrn obtener en
el mercado laboral el personal totalmente preparado para sus necesidades
especficas. Requieren por lo tanto las organizaciones, generar sus propias
actividades para el desarrollo permanente del potencial humano de sus
integrantes.
Lamentablemente, en nuestro medio se observa un distanciamiento entre las
empresas y las instituciones educativas de todos los niveles: agravado este
hecho por el poco reconocimiento que hacen las empresas de la importancia y
necesidad de invertir en el desarrollo integral de sus trabajadores, a tal punto
que en la primera dificultad econmica, lo primero que generalmente deciden
es reducir el presupuesto de entrenamiento; por eso es frecuente encontrar
que en las empresas que tiene divisiones de entrenamiento, stas no cuentan
con los recursos necesarios para su funcionamiento eficiente.
La funcin de entrenamiento no puede limitarse a darle al nuevo trabajador
unas instrucciones para el desempeo de su cargo, asumiendo de que trae
consigo todas las facultades indispensables para el cumplimiento de sus
actividades actuales y futuras. La responsabilidad social de las empresas por
satisfacer las necesidades de pleno desarrollo de sus trabajadores es
permanente y crucial para el cumplimiento de su misin.
Evidentemente no todos los problemas de eficiencia laboral son solucionables
con entrenamiento, pues se requiere balancear el binomio querer-poder para
optimizar la energa humana de la institucin.
Tienen razn las organizaciones de temer que sus trabajadores entrenados no
pongan en juego todo su potencial o peor an, se desplacen hacia la
competencia, si tiene una gestin de personal incompleta. Es preciso atender
equilibradamente todos los procesos del sistema de ala administracin de
personal, para no correr el riesgo de perder los recursos invertidos en
entrenamiento.
El entrenamiento es una funcin central de la gestin de personal, relacionada
directamente con la planeacin de la fuerza laboral en donde se determina la
cantidad y calidad de los trabajadores requeridos por la empresa; de otra parte
se basa en la evaluacin del desempeo que establece los niveles de
realizacin de las tareas y consecuencialmente identifica las acciones
remediales necesarias para su mejoramiento.
DEFINICIN
En administracin de personal, el trmino entrenamiento se refiere a las
actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores
nuevas habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan desempearse
eficientemente en sus cargos actuales y futuros.
El entrenamiento incluye no slo el mejoramiento de destrezas sino la
transmisin de conocimientos y la formacin de valores y actitudes que
habilitan el individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral.
Dependiendo del propsito de la preparacin de los entrenados, se utilizan

otros trminos similares

capacitacin y formacin.

entrenamiento,

tales

como,

adiestramiento,

PROPSITO E IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a
determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e
inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el
ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada.
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.
El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y el
ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
El entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual
las personas aprende conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos. Se involucra el trmino Educacional, ya que a lo largo de
la vida hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que
recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales
vigentes y aceptados.
Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que
adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e
implica la transmisin de conocimientos, y sea informacin de la empresa, de
sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc.
En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este
entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo
que a la organizacin.
IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO
El entrenamiento llena el vaco entre lo que alguien est capacitado para hacer
y lo que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propsito es asegurar, lo
ms pronto posible que la gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su
trabajo.
Con base en esto, el entrenamiento acta mejorando las capacidades y el
conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desempeo en el trabajo
actual, o para desarrollar un potencial para el futuro.
BENEFICIOS RESULTANTES

Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemticos

del personal son:
Brindar a la organizacin las capacidades y la habilidad que sta
necesita para lograr sus objetivos estratgicos.

Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas

alcancen el nivel de desempeo del trabajador experimentado y eficiente, tan
rpida y econmicamente como sea posible.
Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes.
Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma
que la compaa pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos
humanos en trminos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la
organizacin.
El programa de entrenamiento debe tomarse como una inversin. Este cuesta
dinero, pero si se invierte bien, va a producir retornos valiosos.
TIPOS DE ENTRENAMIENTO
Con frecuencia se utilizan diferentes trminos para designar el proceso de
mejoramiento de las facultades de las personas, con lo cual se crea suficiente
confusin como para dificultar la visualizacin de los fines y medios de las
distintas actividades dirigidas al desarrollo humano.
A continuacin se distinguen tres tipos de entrenamiento:
1.
Adiestramiento: es de carcter prctico, destinado a mejorar las
habilidades y destrezas requeridas directamente en el trabajo. Se ofrece a
personal no calificado o semicalificado, por razones de contratacin reciente,
cambio de puesto o correccin de defectos. El adiestramiento puede ser
suministrado dentro de la empresa o en institutos especializados. El
adiestramiento extremo es impartido por instructores especialmente
capacitados pero es ms costoso y puede presentar desfase entre lo que
ensea el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El adiestramiento
dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor
inmediato, previa capacitacin del mismo. Este tipo de entrenamiento hace
nfasis en el hacer y cuando se ofrece solo, es decir, aislado de la
capacitacin y la formacin, est inspirado en la concepcin del ser humano
como un recurso de produccin.
2.
Capacitacin: mediante este tipo de entrenamiento se imparten
conocimientos e ideas, requeridos para el desempeo de un puesto o grupo de
puestos. La capacitacin es de carcter terico y est destinada
fundamentalmente a las personas que ocupan cargos calificados. Su nfasis
est en el saber y admite la condicin de ser pensante del individuo.
3.
Formacin: esta fase del entrenamiento se orienta a la creacin de
valores y actitudes que permitan a las personas desenvolverse adecuadamente
tanto dentro como fuera de su ambiente laboral. La formacin destaca el ser
y considera al hombre en su integralidad. La formacin tiene una mayor
amplitud y en especial se aplica al entrenamiento de directivos que requieran
un conjunto de cualidades y caractersticas para ejercer eficientemente sus
cargos actuales y futuros.
Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los
trabajadores a los cuales acepta con necesidades no slo de mejorar destrezas

y conocimientos sino tambin de adquirir una personalidad y hbitos de

lealtad, honestidad y cooperacin, sin los cuales los conocimientos y
habilidades pueden resultar intiles. Esto implica que los trabajadores de todos
los niveles requieren de los tres tipos de entrenamiento aunque en
proporciones diferentes.
AUTOEVALUACIN
1.
2.

Cul es la importancia del entrenamiento de personal?

Cules son los problemas ms frecuentes que puede enfrentar una
empresa que no entrena adecuadamente su personal?
3.
Distinga por medio de un mapa conceptual adiestramiento, capacitacin y
formacin
4.
Proponga una poltica de entrenamiento para una empresa mediana del
sector manufacturero
5.
Las empresas corren el riesgo de entrenar la gente que posteriormente
puede ingresar a la competencia. Est usted de acuerdo con esta afirmacin?
Por qu?

LA SOCIALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

SOCIALIZACIN
La socializacin organizacional es el proceso continuo y de doble va, mediante
el cual las personas entienden y aceptan los valores, polticas, normas,
tradiciones, objetivos, conductas y conocimientos requeridos para participar de
manera eficiente en una empresa.
Tenemos entonces que la socializacin es fundamentalmente un proceso
continuo de comunicacin bilateral entre la empresa y sus integrantes,
tendiente a lograr un compromiso mutuo.
A travs del proceso de socializacin la empresa crea y transmite su cultura,
entendida sta como el conjunto de valores, polticas, normas y tradiciones
relativamente estables en el tiempo y que distinguen a cada institucin, as
como cada individuo tiene una personalidad propia, tambin cada empresa
desarrolla una cultura distintiva.
La figura que se encuentra a continuacin muestra la cultura organizacional
conformada mediante un proceso de intercambio con la cultura de su entorno
social, en el cual el sujeto de transmisin es el ser humano que transita entre
la organizacin y su medio.

PROPSITO DE LA SOCIALIZACIN
El propsito de la socializacin al comunicar la misin, doctrina y dems
caractersticas de la empresa, es ampliar la zona de convergencia existente
entre los objetivos y valores de la compaa y los objetivos y valores de sus
integrantes. La socializacin ayuda a la creacin de condiciones en las cuales el
individuo y la institucin se integran para su mutuo beneficio.
IMPORTANCIA DE LA SOCIALIZACIN
Los estudios de las organizaciones exitosas en Estados Unidos y Japn
muestran los esfuerzos que stas hacen para lograr que los trabajadores
entiendan su cultura y objetivos, de tal manera que se sientan orgullosos de
pertenecer a ellas. Uno de los estudiosos del comportamiento organizacional
Edgar Schein sostiene que: la lealtad y el desempeo de los trabajadores
dependen en gran medida de la capacidad de las empresas para manejar el
proceso de socializacin.
La socializacin beneficia tanto al trabajador como a la organizacin, al
propiciar un comportamiento similar de sus miembros, facilitando su
comunicacin, reduciendo conflictos y exigiendo menos supervisin y control.
El trabajador que est insuficientemente socializado no entiende el
funcionamiento integral de la organizacin, desarrollando sentimientos de
marginamiento o prdida del sentido de lo que hace; su desempeo entonces
estar caracterizado por errores, accidentes y conflictos con sus compaeros y
la organizacin.
Por todo esto, las organizaciones realizan cada da un mayor esfuerzo para
lograr que tanto los altos directivos como el resto de los trabajadores adopten
sus objetivos, su cultura y en general todo lo que la empresa representa.
EL PROCESO DE SOCIALIZACIN
Segn Robbins la socializacin puede ser interpretada como un proceso
compuesto de tres etapas: 1. Pre-ingreso; 2. Ingreso y 3. Metamorfosis.
La figura que se ilustra a continuacin muestra la relacin entre estas fases del
proceso de socializacin y su resultado en trminos de comportamiento laboral
de los individuos.

1.
A continuacin se analizan cada uno de los elementos del proceso
2.
Pre- ingreso: est dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La
seleccin es utilizada para escoger los aspirantes cuyos valores, actitudes y
expectativas se ajusten a la cultura de la empresa, y tambin para suministrar
a los opcionados informacin general de la compaa, como su historia, misin,
filosofa y estructura organizacional, inicindose as el proceso de socializacin.
La utilizacin de volantes impresos, con informacin general, para ser
distribuidos entre los candidatos, resulta til para la promocin de la imagen
de la empresa entre sus futuros integrantes y sembrar as la levadura que
facilitar su futura integracin.
3.
Ingreso: es la etapa conocida con el nombre de induccin. Se inicia
cuando el individuo es notificado de su aceptacin como nuevo integrante de la
compaa. Esta oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisin de
contratacin ha sido tomada con base exclusivamente de los mritos
demostrados, con lo cual se matiza el formalismo de la bienvenida
correspondiente. Desde este momento el nuevo trabajador entra en contacto
directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la
realidad.Generalmente se utiliza el perodo de prueba para suministrar al
recin llegado informacin sobre los reglamentos, instalaciones, descripcin del
cargo, programas, beneficios y servicios de la empresa. Durante esta etapa se
hace la presentacin formal del nuevo empleado al resto de personal de la
empresa.
4.
Metamorfosis: tanto el ser humano como la empresa estn sujetos a
cambios permanentes de sus objetivos y valores, lo cual exige un esfuerzo
continuo de acople, que se realiza durante esta etapa del proceso de
socializacin.
La compaa puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y
conferencias a realizarse en ocasiones especiales, como aniversarios, cursos de
entrenamiento y ascensos. Tambin puede apoyarse la empresa en una
publicacin peridica, para cumplir con este propsito.
La metamorfosis o adaptacin permanente de la fuerza laboral se realiza
mediante un proceso continuo de comunicacin, tendiente a mantenerla

informada sobre las novedades de todo orden que ocurren en la empresa y

ocasionalmente, recordndole algn elemento bsico de la cultura
organizacional.
No sobra advertir que las organizaciones que descuidan esta etapa de la
socializacin pueden terminar integradas por gente que no se enteran ni se
preocupan del estado de ellas. Es decir, personas sin sentido de pertenencia a
las empresas.
Al final de cada secuencia informativa del proceso de socializacin se
recomienda verificar mediante formularios especiales si los individuos captaron
la informacin suministrada y si es el caso, hacer los correctivos necesarios. La
utilizacin de folletos o material impreso con la informacin de orientacin,
reduce el natural estado de inseguridad que genera en el individuo el
desconocimiento de las nuevas condiciones en que se encuentra, haciendo de
esta manera ms eficiente el proceso de socializacin.
EL SUBPROGRAMA DE SOCIALIZACIN

La socializacin informal o casual se presta para que el trabajador obtenga

informacin distorsionada, conducente a la formacin de una contracultura,
que dificulta la integracin de la empresa. Por esto es necesario establecer el
subprograma de socializacin con claros objetivos y medios. En trminos
generales los elementos de este subprograma son:
Objetivos: como objetivo general de la socializacin se puede
establecer el de adaptar a los trabajadores a la cultura de la empresa y a sus
metas, esto con el fin de reducir los ndices de rotacin del personal.
Polticas: es necesario definir a travs de polticas, si la empresa
decide realizar esfuerzos o no por socializar su fuerza laboral. En la misma
forma es conveniente establecer lineamientos para determinar si los esfuerzos
para socializar el personal slo se harn al ingresar ste a la empresa o si por
el contrario se aprovecharn otras oportunidades para divulgar los objetivos y
la cultura de la empresa.
Normas: para hacer operativo el programa de socializacin se deben
establecer disposiciones de carcter obligatorio como el que todo nuevo
trabajador sea sometido a un perodo de induccin antes de empezar a ejercer
su cargo. Tambin se debe fijar el perodo mnimo de induccin.
Procedimientos: las diferentes etapas del proceso de socializacin
deben ser claramente detalladas a travs de procedimientos que permitan su
aplicacin prctica.
AUTOEVALUACIN
1.
En qu consiste la socializacin?
2.
Explique las etapas del proceso de socializacin
3.
Cules son los diferentes medios de socializacin que pueden utilizar
las organizaciones?
4.
Qu es la cultura organizacional?

5.
Qu beneficios tiene la socializacin para el individuo y la organizacin?
6.
Proponga una poltica para promover una cultura caracterizada por la
innovacin y la creatividad
7.
Proponga un procedimiento de induccin para el personal operativo de
una empresa mediana
LA GESTIN PARTICIPATIVA
La gestin participativa es considerada como un sistema de direccin que
involucra a los trabajadores de base (sin mando) en cualquiera de las tres
alternativas siguientes:
1.
En el proceso de toma de decisiones, es decir, en la identificacin del
problema, anlisis de las posibles causas y escogencia de sus posibles
soluciones.
2.
En el proceso administrativo, lo que significa intervenir en la planeacin,
organizacin, coordinacin, direccin y control de las diferentes actividades de
la empresa.
3.

En las utilidades y/o propiedad de la empresa

Es claro que la participacin no consiste en la delegacin de todos los

problemas a los subalternos para simplificar el trabajo de los directivos, ni
tampoco significa pasarle a los colaboradores slo las dificultades ms
insignificantes. Mucho menos equivale a participarle a los subalternos las
decisiones que se han tomado o a venderles la idea mediante manipulaciones
que hagan parecer como si la decisin fuera de los colaboradores.
La participacin en el proceso de toma de decisiones consiste en la
intervencin activa de los subalternos en la identificacin, anlisis y solucin de
problemas cada vez ms significativos que obstaculizan el logro de los
objetivos de su rea de trabajo. Como sucede que los obstculos que deben
superar las organizaciones en bsqueda de su excelencia, son suficientes y
variados, entonces habr posibilidad de distribuirlos entre los directivos y sus
colaboradores, de tal manera que todos los integrantes de la empresa tengan
la oportunidad de desarrollar y aportar conocimientos, experiencias y
creatividad, en el proceso de solucin de problemas de sus respectivas reas
de trabajo.
Si bien es cierto que la direccin de la empresa es la principal responsable de
los esfuerzos por mejorar la productividad, tambin le corresponde la tarea de
crear las condiciones en las cuales sus colaboradores intervengan activamente
para identificar y superar las dificultades que hay para alcanzar todos los
objetivos de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIN
Los seres humanos tienen no slo necesidades fsicas o de sobrevivencia sino
tambin necesidades de orden mental o psicolgico, como la oportunidad de
progresar y de aplicar todo su potencial para alcanzar logros personales y
laborales. De otra parte, las organizaciones tambin requieren no slo del
trabajo fsico sino tambin del esfuerzo mental de sus integrantes.
Pues bien, la gestin participativa ofrece las posibilidades de satisfacer tanto
las necesidades de autorrealizacin de los trabajadores como los
requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa.
El reto que ofrece la solucin de los problemas empresariales constituye una
fuerza motivadora para los trabajadores, de modo que la gestin participativa
mejora la motivacin de la fuerza laboral. La participacin en la toma de
decisiones mejora la aceptacin de los trabajadores hacia los cambios que
deban implementarse para superar las situaciones indeseables y los
compromete en los resultados que se esperan obtener a travs de dichas
innovaciones. Adems mejora las comunicaciones y relaciones entre los
directivos y sus colaboradores.
Cada vez las instituciones admiten ms que sus problemas no los solucionan
las mquinas, tecnologa y dems recursos econmicos, por s solos, sino que
es la energa humana con sus conocimientos, experiencia y creatividad,
canalizados a travs de la gestin participativa, lo que puede jalonarlas hacia
los niveles superiores de productividad.
En sntesis, la gestin administrativa tiene evidentes beneficios tanto para la
fuerza laboral como para la empresa, en trminos de desarrollo de personal,
compromiso, buenas relaciones interpersonales, mejoramiento de la calidad y
eficiencia de las soluciones a la problemtica empresarial.
FORMAS DE PARTICIPACIN
Las organizaciones pueden concretar su gestin participativa mediante
diferentes mecanismos que asocien a los trabajadores con la vida de la
empresa. A continuacin se presenta una breve descripcin de las formas
participativas ms conocidas:
* Buzn de sugerencias: mediante esta modalidad los trabajadores son
incentivados a presentar por escrito sus sugerencias para mejorar alguna
situacin laboral. Las sugerencias son depositadas en una caja colocada para
tal efecto y son evaluadas por un comit. Usualmente la empresa otorga
recompensas econmicas y simblicas, proporcionales a la importancia de la
idea propuesta.

* Sindicato: esta forma organizativa de los trabajadores les ofrece la oportunidad

de intervenir notoriamente en el funcionamiento de la empresa. A travs de la
negociacin colectiva, el sindicato puede establecer o modificar diferentes
condiciones laborales; en especial las que tienen relacin con remuneracin,
horarios de trabajo, seguridad industrial, trmite de reclamos y servicios de
bienestar. Cada vez los sindicatos son ms activos para buscar mediante la
negociacin colectiva, mayor intervencin en el funcionamiento de las
organizaciones.
* Grupos primarios: estn constituidos por el jefe y sus colaboradores, quienes
se renen peridicamente para intercambiar libremente opiniones sobre las
condiciones de trabajo en su rea. Utilizan la tcnica de la lluvia de ideas
consistente en que cada integrante del grupo expresa su pensamiento en
forma ordenada y sin temor a ser evaluado por lo que dice, hasta que todos
hayan agotado sus ideas sobre el asunto en consideracin, que para el caso de
los grupos primarios puede variar desde aspectos cotidianos hasta problemas
especiales. El jefe recoge las diferentes opiniones y las utiliza a su discrecin.
* Administracin por objetivos: esta modalidad de la gestin participativa consiste
en: un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho
avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso
que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como
expone la figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen
en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento,
individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba
y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los
objetivos de un nivel con los del siguiente.
* Comits: estos grupos de personas son conformados para diferentes propsitos
y con la participacin de trabajadores de diferentes niveles. En Colombia la ley
establece la conformacin de comits paritarios para manejar los asuntos
relacionados con la salud ocupacional. As mismo es frecuente encontrar estos
comits paritarios para atender los reclamos de los trabajadores establecidos
en convenciones colectivas.
Los comits son uno de los organismos ms utilizados por las organizaciones
para lograr algn grado de cooperacin de sus trabajadores en la solucin de
diferentes problemas, y constituyen un canal de comunicacin entre los
trabajadores y la direccin de la empresa.
Adems de los anteriores se encuentran como mecanismo de la gestin
administrativa los siguientes: equipos para trabajos especiales, plan scalon,

crculos de calidad, consejo de empresa, desarrollo

cogestin, la autogestin, la gestin total de calidad.

organizacional,

la

GRADOS DE PARTICIPACIN
La revisin de los diferentes mecanismos existentes para promover la
colaboracin de los trabajadores subalternos, nos permite observar la
graduacin de la participacin que va desde su ausencia absoluta en los casos
en que los individuos son tomados en cuenta slo para darles rdenes, hasta
extenderse a la intervencin activa de los trabajadores en la toma de
decisiones, administracin y en los beneficios, pasando por niveles intermedios
de intervencin.
En el esquema microceflico slo una minora pensante tiene el privilegio de
intervenir en la administracin, toma de decisiones y beneficios de la empresa.
Este grupo es constituido por los directivos o personal con mando y representa
aproximadamente el 10% del personal de la empresa. En este tipo de
organizaciones tradicionales, el proceso de solucin de problemas est
separado en dos partes: la toma de decisiones en cabeza de los directivos y la
implementacin de dichas decisiones en manos pies del resto del personal.
En el esquema de transicin, la empresa abre espacios moderados para que su
personal subalterno tenga diferentes actividades participativas, como por
ejemplo los grupos primarios y comits.
En el esquema avanzado, todo el personal est involucrado en la
administracin, toma de decisiones y beneficios de la empresa. En las
organizaciones que han logrado un alto grado de participacin, la mayora del
personal interviene en la identificacin, anlisis de posibles causas, toma de
decisiones e implementacin, es decir, en el proceso racional de solucin de
problemas, como es el caso de las organizaciones que funcionan bajo la
gestin total de calidad.
AUTOEVALUACIN
1.
. Qu mecanismos de participacin estn funcionando actualmente en
una empresa conocida por usted? Con qu eficiencia operan cada uno de
estos mecanismos?
2.
Qu condiciones recomienda establecer en la empresa mejor
conocida por usted, para lograr incrementar la participacin de los
trabajadores?
3.

Qu son los crculos de calidad?

4.
Cualquier mtodo participativo debe estar acompaado por alguna
forma de reconocimiento. Est usted de acuerdo con la anterior afirmacin?
Por qu?

LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

LIDERAZGO
El trmino se define comnmente como la habilidad o capacidad de un
individuo para influenciar, motivar y permitirle a otros el contribuir al xito de
la organizacin a la cual pertenece. A veces tambin se utiliza el liderazgo
para referirnos a una determinada posicin jerrquica de poder en una
organizacin. Por ejemplo cuando decimos "tal o cual pas se encuentra bajo el
liderazgo de tal persona".
En el extremo positivo del espectro, el lder busca obtener lo mejor de las
personas para lograr un objetivo en comn, mientras que en el negativo, el
liderazgo lleva a una obediencia ciega y a expectativas desmedidas sobre la
capacidad o poder de lder, que en algunos casos pueden llevar a una
"adoracin", como ha ocurrido histricamente en algunas sectas y grupos de
mejoramiento personal o "autoayuda".
La historia del liderazgo est marcada por la estructura social y pensamiento
preponderante en cada poca: las estructuras monrquicas y aristocrticas lo
asocian con la "sangre" o descendencia y posicin social (ejemplo: los reyes),
la "meritocracia" lo asocia al talento y logros personales (ej: Los oficiales en
tiempos de Napolen), para el feminismo se encuentra asociado con la empata
y los roles maternales (en contraposicin al paternalismo). Otros modelos
como el de Confucio, buscan al lder de tipo erudito y sabio, mientras que la
anarqua cuestiona de fondo todo el concepto. Adems, existen modelos
mixtos de liderazgo compartido, en donde los miembros de una organizacin
se turnan el papel del lder.
Existe el liderazgo formal, es decir aquel determinado por un cargo o jerarqua,
y el informal, que corresponde a aquel lder espontneamente aceptado por el
grupo como tal. Lo ideal sera que los lderes formales, propuestos segn un
cargo o responsabilidad, sean adems los considerados como tales por el resto
del grupo humano al cual pertenecen, pero esto no es siempre as. Adems
entre los lderes se dan diversas formas de ejercer el liderazgo: est el lder
autoritario, el democrtico y el "laissez-faire" o relajado que no interfiere en el
curso de las cosas. Dependiendo de la situacin y de la competencia de los
subalternos, es que un determinado estilo ser el ms apropiado; por lo mismo
es que el lder debe ser flexible y capaz de cambiar su estilo de liderazgo de
acuerdo a cada situacin.
Entre las caractersticas del liderazgo, destacan: la capacidad de guiar a travs
del ejemplo, algn talento o habilidad especfica relacionados con la tarea en
cuestin, el impulso emprendedor, el carisma, el espritu de servicio, la
orientacin clara hacia un objetivo o misin, el optimismo, la capacidad para

delegar y motivar, y el auto conocimiento necesario de tal manera de ser capaz

de conocer a los dems. Se dice que todos llevamos a un lder dentro, y que
debemos trabajar para sacarlo a la superficie.
CUALIDADES DE UN LDER
El estilo de liderazgo desde los altos cargos gerenciales, inaccesibles para el
personal operativo, debe quedar desechados si las organizaciones quieren
formar equipos de trabajo sostenibles y slidos en el mediano y largo plazo.
Los puestos de liderazgo deben cambiar, es decir, dejar de ser la punta de la
pirmide dentro de la estructura para convertirse en la base la misma dentro
de la organizacin. El lder de la organizacin debe tener como funcin
principal el identificar y satisfacer las necesidades de los integrantes de su
equipo de trabajo; para que as, estos puedan contar con las herramientas y
motivacin necesaria para lograr la satisfaccin de los clientes externos y el
cumplimiento de las metas trazadas. La satisfaccin de las necesidades del
equipo de trabajo debe estar basada en dar y/o facilitar lo que los integrantes
de la organizacin necesitan realmente y no siempre en lo que desean o
piensan que requieren. Este trabajo, si bien muy minucioso, es de vital
importancia para el xito y la consecucin del emergente sistmico buscado
permanentemente como pilar para un buen desempeo organizacional.
Para identificar las necesidades de los integrantes del equipo o de la
organizacin en general, el lder debe fomentar las relaciones humanas con
cada uno de ellos. Para el fomento exitoso de las relaciones humanas el lder
debe desarrollar cualidades como paciencia, afabilidad, humildad, respeto,
generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Slo bajo estas cualidades
se puede romper las barreras de comunicacin y prejuicios que pudieran existir
para as poder interiorizarse en las necesidades reales de cada uno de los
miembros de la organizacin. El lder debe convertirse en un servidor y en un
ejemplo de y para su equipo de trabajo.
Paciente
Cuando nos referimos al hecho de que el lder debe ser paciente, quiere decir
que debe tener dominio de s mismo, aspecto importante al momento de guiar
a la organizacin. El lder debe dar un ejemplo con su comportamiento. Es
importante tener en mente que el lder es el espejo de lo que la organizacin
es en realidad. ste debe transmitir seguridad.
Afabilidad
El lder debe tener como cualidad la afabilidad, esto significa que debe prestar
atencin, apreciar y animar a su equipo de trabajo. Esto se refiere a cmo
actuamos, a la forma en cmo prstamos atencin a los dems dentro la
organizacin, dentro de lo cual debemos practicar la escucha activa. Tenemos
la capacidad de pensar cuatro veces ms deprisa de lo que los dems pueden
hablar, por tal situacin por lo general tenemos un montn de ruido de
comunicacin interna mientras estamos escuchando; lo cual genera que no
siempre comprendamos en su totalidad el mensaje. La escucha activa requiere
de prctica disciplinada que permita poder silenciar esa comunicacin interna
para poder prestar atencin total mientras escuchamos a los dems. La
escucha activa se basa en tratar de ver las cosas como el que habla las siente,

lo cual est relacionado con la empata. As mismo, el ser afable tiene que ver
con el hecho de poder resaltar las cualidades y buenos actos de las dems
personas, y no slo basarnos en encontrar lo que se est haciendo mal.
Humildad
La tercera cualidad mencionada es la humildad, la cual significa ser autnticos,
sin pretensiones, no ser arrogantes ni jactancioso. Se debe ser autentico, ser
uno mismo, no ser presumido, engredo y autosuficiente.
El ego obstaculiza y levantan barreras entre las personas. La humildad no es
sentirse menos, sino pensar menos en uno para pensar ms en el equipo de
trabajo. Hay que tener en cuenta que como un equipo, en la organizacin
todos dependen de los dems para el xito global.
Respeto
Otra de las cualidades es el respeto, el mismo que significa tratar a los dems
como si fueran personas importantes, que en el caso de las organizaciones es
cierto porque cada uno de los integrantes de la misma cumple una funcin
especfica que ayuda al cumplimiento del propsito global. El lder debe tener
inters personal en el xito de aquellos a los que dirige, esto incluye ayudarle a
conseguir su xito.
Generosidad
La quinta cualidad de un lder es la generosidad, lo cual es satisfacer las
necesidades de los dems.
Indulgencia
Otro de las cualidades de un lder debe ser la indulgencia, es decir el no
guardar rencor al que lesione los intereses del equipo u organizacin. Las
personas no son perfectas, y un lder por su posicin puede ser blanco de
varios ataques o discordancias. Esto no significa que se tenga que pasar por
alto los actos errneos; ms bien significa la prctica de un comportamiento
positivo hacia los dems, no un comportamiento pasivo o en su caso agresivo
que denigre la dignidad de las personas. El lder debe ser abierto, honrado y
directo con los dems, guardando el respeto ante todo. El comportamiento
indulgente consiste en resolver a situaciones segn surgen de manera positiva
y en dejar de lado cualquier prejuicio de rencor.
Honradez
La penltima de las cualidades bsicas de un lder es la honradez, la cual es
estar libre de engaos. Esta suele ser la cualidad que mayor cantidad de
personas colocan en su lista de lo que espera de un lder. La confianza se
cimienta sobre la honradez, esto es lo que mantiene slidas las relaciones
humanas. La honradez implica ayudar a las personas a tener perspectivas
claras, hacerlas responsables, estar dispuesto a dar tanto las buenas como las
malas noticias, informar sobre los resultados del trabajo, tener reacciones
previsibles, ser consecuentes y ser justo.
Compromiso
La ltima de las cualidades bsicas de un lder es el compromiso, el mismo que
puede definirse como limitarse a las propias elecciones. Esto significa cumplir
con las elecciones que se han tomado. Es diferente implicarse en algo que
comprometerse, por lo general las personas se implica en un tema especfico,
pero es papel del lder lograr que se comprometan con el mismo y para esto es
este ltimo el primero que debe estar comprometido. El verdadero compromiso

es una visin de desarrollo personal y del desarrollo del grupo junto con la
mejora continua. El lder comprometido est consagrado a un desarrollo
integral de su persona y a una mejora continua, se compromete a llegar a ser
el mejor lder que puede llegar a ser. No se puede exigir que las personas a las
que dirigimos den su mejor esfuerzo cuando el lder mismo no est dispuesto a
crecer y llegar a ser lo mejor posible.
Un buen lder debe trabajar duro en desarrollar las cualidades mencionadas
anteriormente. En ningn momento se puede pensar que podemos alcanzar a
la perfeccin, ms bien son cualidades que podemos y debemos mejorarlas
constantemente. Los verdaderos lderes se ven cuando nos vemos en la
necesidad de dar lo mejor de nosotros mismos, cuando estamos en una
encrucijada, cuando estamos con personas fastidiosas o tenemos que ser
afables y respetuosos con personas que no son de nuestro agrado.
ESTILOS DE LIDERAZGO
La bsqueda de las actividades que marcan la diferencia entre el lder y el no
lder llevaron a los investigadores a proponer la existencia de dos estilos de
liderazgo: a) orientado a la tarea y b) orientado a la gente.
La modalidad orientado a la tarea est determinada por actividades como la
planeacin, organizacin, diseo de mtodos, estructuracin de funciones,
establecimiento de mecanismos de control, etc. El lder orientado al trabajo
dirige las actividades del grupo mediante su idoneidad tcnica y dominio del
rea funcional correspondiente. Este estilo de conduccin se asemeja bastante
al papel del gerente tradicional.
La modalidad llamada orientada a la gente est caracterizada por la
comunicacin eficiente, la confianza mutua, respeto por las ideas de los
colaboradores y consideracin por sus sentimientos. El lder orientado a la
gente dirige su grupo mediante la empata o capacidad para comprender a los
dems y ponerse en su sitio.
El inters se concentr entonces en conocer cul de los dos estilos de liderazgo
era ms eficiente. Los resultados de las investigaciones demostraron que tanto
el uno como el otro estaban asociados con altos y bajos niveles de
productividad, dependiendo de la situacin que enfrentara el grupo. Se pens
que la solucin era escoger el lder que mejor se adecuara a la situacin o
cambiar la situacin para cambiarla al estilo del lder.
Ambas soluciones mostraron ser equivocadas pues tanto la persona como la
situacin estn cambiando permanentemente y adems, los dos estilos
coexisten, en diferentes grados, en un mismo lder.
AUTOEVALUACIN
1.

Los lderes se hacen, no nacen Est usted de acuerdo con la anterior

afirmacin? Por qu?
2.
Cul es la diferencia entre un jefe y un lder?
3.
Describa la personalidad de un lder que haya conocido a travs de la
historia
4.
Cules son las prcticas que utiliza el lder que seleccion en la pregunta
anterior?

5.
6.

El lder que usted conoce est centrado en la gente o en la tarea?

Los autnticos equipos de trabajo estn conformados por lderes y un
gerente-lder Explique
la afirmacin anterior.

Los programas de Bienestar en el trabajo, que durante muchos aos constituyeron un ncleo
importante de las reas de Recursos Humanos, para pasar luego a la rbita de la
Responsabilidad Social son uno de los principales motores de la RSE hacia adentro de la
empresa.
Segn un equipo de investigadores de Harvard, el bienestar en el trabajo puede definirse
como un programa organizado y auspiciado por el empleador que est diseado para apoyar
a los empleados (y, en ocasiones, a sus familias) a medida que adoptan y mantienen
conductas que reducen los riesgos de salud, mejoran la calidad de vida y aumentan la
eficacia personal y benefician los resultados finales de la organizacin.
Disponer de un mdico y una enfermera en el mbito de trabajo, hizo que en 6 aos una
empresa disminuyera en un 80% los das de trabajo perdidos. El estudio publicado en
diciembre de 2010, liderado por Leonard L. Berry, Ann M. Mirabito y William B. Baun,
demostr tambin que el acceso a un centro de acondicionamiento fsico e informacin
nutricional en la cafetera no son suficientes.
Los 6 Pilares para el xito del Bienestar en el Trabajo:
1. Liderazgo en Todos los Niveles: Instalar esta cultura en la organizacin requiere de
un liderazgo apasionado, persistente y persuasivo. Requiere un serio compromiso de
la Alta Direccin; que los Ejecutivos de Nivel Medio, incluso, integren las metas de
bienestar personal a las del negocio; y que exista un responsable del Programa de
Bienestar que se vincule con la cultura y estrategia de la organizacin.
2. Alineacin: Debera ser una extensin natural de la identidad y las aspiraciones de
una firma. No hay que olvidar que el cambio cultural que implica un Programa de
Bienestar, lleva tiempo.
3. Alcance, Relevancia y Calidad: Los programas de Bienestar deben ser integrales,
atractivos y simplemente excelentes. De lo contrario, los empleados no participarn.
4. Accesibilidad: Intente hacer de los servicios de bajo costo o gratuitos una prioridad.
La verdadera integracin en el lugar de trabajo es esencial porque la conveniencia es
importante.
5. Asociaciones: La colaboracin activa y constante con socios internos y externos,
incluyendo a proveedores puede proporcionarle algunos de los componentes
esenciales a un programa y muchas mejoras atractivas.
6. Comunicaciones: El bienestar no es slo una misin, es un mensaje. El cmo usted
entrega ese mensaje puede marcar la diferencia. La sensibilidad, creatividad y la
diversidad de los medios son piedras angulares.

El estudio tambin reflej algunos resultados:

o
o

Menores costos: Los ahorros en atencin de salud, por s slos arrojan un ROI
impresionante.
Mayor productividad: Los participantes en programas de bienestar se ausentan con
menos frecuencia y tienen un mejor desempeo en el trabajo que sus contrapartes no
participantes.
Moral ms alta: El orgullo, la confianza y el compromiso del empleado aumentan, lo
que contribuye a crear una organizacin vigorosa.

Un programa de Beneficios en la empresa no abarca solamente a la salud de los

trabajadores, tambin incluye acciones para mejorar la Seguridad Laboral, la Productividad,
la
Cultura
Organizacional
y
laConciliacin
Trabajo
Familia.
La 1era decisin que hay que tomar en la organizacin para que esto tenga xito, es innovar.

http://www.cursosderse.com/2011/03/programa-bienestar-laboral-estudioharvard-conciliacion/