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Valor total creado: diferencia entre la disposicin a pagar de un cliente y el costo

de oportunidad del proveedor.
Valor aadido de una empresa: es importante para saber cunto valor realmente
se capta, valor mximo de todos los participantes en una transaccin menos el
valor mximo que se podra crear sin la empresa.
Negociacin limitada: la cantidad de valor que puede exigir una empresa no puede
ser superior a su valor aadido.
El vnculo con la ventaja competitiva
Las empresas crean ventajas posicionndose para tener valor aadido. Cuanto
mayor es el valor aadido mayor es el beneficio potencial de la empresa.
Dos vas para que la empresa potencie su valor aadido:
1. La empresa puede incrementar la disposicin a pagar de los clientes por
sus productos sin incurrir en un aumento del costo de oportunidad del
proveedor.
2. Idear una forma de reducir el costo de oportunidad del proveedor sin
sacrificar la disposicin a pagar.
La VC se deriva de la escases, la empresa es nica y mas valiosa y que no es
fcil sustituirla.
Costos frente a costos de oportunidad de produccin:

Muchas veces solo se consideran los costos reales y no los de oportunidad.

Anlisis de actividades del coste y la disposicin a pagar
La tensin entre el coste y la disposicin a pagar
Ensanchar la cua entre los costes reales y la disposicin a pagar no es fcil,
porque a veces hay que incurrir en mayores costes para entregar un producto o
servicio, por los cuales unos clientes estn dispuestos a pagar mas.
Se puede crear ventaja competitiva:
1. Aumentar la disposicin a pagar con solo ligeros incrementos en los costos
(Toyota vrs Hyundai) Estrategia de diferenciacin puede cobrar una
prima por precio

2. Obtener ahorros en los costos a expensas de pequeas disminuciones en

la disposicin a pagar Estrategia de costos

La tensin entre la diferenciacin y costos no es absoluta: se puede tener ambas.

Puede basarse en diferencias operacionales.
Formas de romper de manera favorable la tensin entre coste y disposicin a
pagar, ejemplos:

Al ofrecer servicios de banca de negocios de primera calidad a su lista

selecta de clientes.

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Este ejemplo ilustra puntos generales acerca del anlisis de costos relativos.

Enfocarse en diferencias en actividades individuales no solamente en

diferencias en el costo total.
Los buenos anlisis de costes normalmente se enfocan en un subgrupo
de todas las actividades de una empresa.
Los anlisis de costas generalmente se desglosan:
1) Sealan diferencias significativas entre competidores u opciones
estratgicas.
2) Corresponden a actividades separables
3) Son lo suficientemente grandes para influir significativamente en la
posicin de coste global.
Las actividades que representan un mayor porcentaje de los costes
merecen un tratamiento profundizado en trminos de inductores de
costes.
Un inductor concreto solo debe modelarse si es probable si es probable
que vari entre los competidores o las opciones estratgicas que se
consideran.
Anlisis de sensibilidad

Existe una larga lista de inductores potenciales muchos estn relacionados con
el tamao de la empresa, ubicacin de la empresa, polticas funcionales
sindicatos, normativas gubernamentales.
PASO TRES: ACTIVIDADES PARA ANALIZAR LA DISPOSICION RELATIVA APAGAR
Las diferencias en las actividades producen diferencias en la disposicin a
pagar y por tanto diferencias en el valor aadido y la rentabilidad.
En un nivel ms sutil una empresa puede potenciar su nivel a pagar a tarves de
actividades asociadas a la venta o a la entrega , servicio post venta,
actividades de apoyo.
A una empresa le gustara tener una calculadora de la disposicin apagar
pero no se puede porque la disposicin pagar es por factores intangibles.
Para ver la disposicin pagar hacen lo siguiente:
1) Los directivos piensan muy detenidamente quien es el comprador real.
2) Los directivos trabajan para comprender que es lo que quiere el
comprador
3) Medida en que los competidores logran satisfacer las necesidades de los
clientes
4) Los directivos relacionan las diferencias en el xito en satisfacer las
necesidades con actividades

RESUMEN PGINAS 17 20
Continuacin paso 3: Los clientes difieren con respecto a qu quieren y
cunto lo quieren:
Diferenciacin horizontal consiste en que distintos clientes clasifican los
productos de forma diferente.
Diferenciacin vertical: cuando los clientes se ponen de acuerdo sobre
qu producto es mejor pero difieren en cunto pagarn por el producto
mejor.
El anlisis de la disposicin a pagar es ms difcil y por ello la respuesta es
segmentar. Las empresas que identifican segmentos lo hacen entre dos y doce
grupos de clientes. Cuando ms diversas son las necesidades de los clientes y
ms barato es personalizar el producto o servicio de la empresa, ms
segmentos suele considerar una empresa. Y algunos observadores han
sostenido que las empresas deben ir ms all de la segmentacin para adoptar
la personalizacin masiva que consiste en adaptar sus productos a clientes
individuales. Es difcil precisar la disposicin a pagar cuando hay un importante
componente subjetivo en la eleccin del cliente, cuando los gustos del cliente
estn evolucionando rpidamente y cuando los beneficios que deriva el cliente
son difciles de cuantificar.
Paso 4: explorar opciones y hacer elecciones
Este paso consiste en buscar formas de ensanchar la cua entre el anlisis del
coste y de la disposicin a pagar. Se sugieren los siguientes patrones:
Destilar la esencia de las instituciones que impulsan a cada competidor.
Sugiere formas nuevas de ampliar cuas.

Considerar cambios de actividades y considerar las reacciones de los

competidores.
Los directivos tienden a fijarse en caractersticas fsicas del producto y
plantear en trminos demasiado estrechos los beneficios para los
compradores. Dibujar su cadena de valor y adems tambin las cadenas
de valor de los clientes y proveedores y los vnculos entre las cadenas.
Este ejercicio puede poner de relieve formas de reducir los costes de los
proveedores o mejorar el rendimiento de estos.
Es til prestar una especial atencin a clientes muy exigentes cuyas
demandas presagian las necesidades del mercado ms amplio.
Los segmentos de clientes insuficientemente atendidos representan una
oportunidad significativa. Los clientes atendidos en exceso tambin
ofrecen una oportunidad.
En general una empresa debe examinar su cadena de valor para detectar y
eliminar actividades que generan costes sin crear una disposicin a pagar
acorde con el coste. Tambin debe buscar formas econmicas de generar una
disposicin a pagar adicional, al menos entre un segmento de clientes.
La creacin de ventaja competitiva implica eleccin. Al ocupar una cima, una
empresa renuncia a una posicin alternativa. Tambin se destaca el papel de la
competencia: muchas veces resulta ms valioso, habitar su propia cima que
apiarse en una cima que ya est muy poblada. Por ltimo, hacer hincapi en
la importancia de la coherencia interna. Los picos son conjuntos coherentes de
elecciones que se refuerzan mutuamente.