Taller #2 Organizacion

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones
sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego
se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los
ltimos aos.
Adems los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura
misma, los perfiles Demogrficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros muchos
factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es
precisamente en este sentido en el que una adecuada correlacin entre la estrategia, el
diseo organizacional y la estructura adquiere importancia radical, puesto que ella ayuda a
las empresas a adaptarse mejor, as puede aprovechar las oportunidades y resistir las
amenazas que el entorno les plantea.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de
la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles,
comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto
especial inters en la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio
de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la
empresa. Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber porque y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen,
que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las
organizaciones, de esta manera, el trabajo desarrollado abarca los aspectos ms importantes
de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar
adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las
necesidades de las empresas en la actualidad.
FARMACIA Y BIOQUMICA
1.
LA ORGANIZACIN
La palabra organizacin puede emplearse con dos significados diferentes:

Como unidad o entidad social
En este sentido, la palabra organizacin es toda empresa humana creada
intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las empresas constituyen
un ejemplo de organizacin social. Desde este punto de vista, la organizacin puede
concebirse desde dos aspectos:
a. La organizacin formal
Se basa en la divisin racional del trabajo y la diferenciacin e integracin de
los miembros, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que tienen
en sus manos el proceso decisorio. Es la organizacin planeada: la que est en el
papel. Generalmente es aprobada por la direccin y comunicada a todos
mediante los manuales de la organizacin, las descripciones de cargos, los
organigramas, las normas y reglamentos, etc. En otros trminos, es la
organizacin formalizada oficialmente.
b. La organizacin informal
Es la que surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal, y a partir de las relaciones como
ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad y del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en
ningn otro documento formal. De este modo, la organizacin informal est
constituida por interacciones y relaciones sociales entre personas que ocupan
ciertas posiciones de la organizacin formal.
ASPECTOS
Duracin
Localizacin
Los asuntos
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
FORMAL
INFORMAL
Confinada al horario de Puede prolongarse hasta los
trabajo
periodos de descanso o el
tiempo libre de las personas
Se circunscribe a un local Puede ocurrir en cualquier lugar
fsico determinado
Asuntos exclusivos de la Se extiende a todos los intereses
empresa
comunes de las personas
involucradas.
Como funcin administrativa y parte del proceso administrativo

La organizacin es una actividad bsica de administracin: sirve para agrupar
personas y estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos.
La organizacin depende de la planeacin, la direccin y el control para formar el
denominado proceso administrativo, que constituye el encadenamiento e
interrelacin de todas las funciones administrativas. Mediante la organizacin, la
empresa rene e integra sus recursos, define la estructura de los rganos que
debern administrarlos, establece la divisin de trabajo mediante la diferenciacin,
proporciona los medios de coordinar las diferentes actividades mediante la
integracin, define los niveles de autoridad y responsabilidad, etc.
El diseo organizacional
La palabra diseo denota una forma, patrn estructura o algo semejante utilizado
por la empresa para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo organizacional, que
estudia la superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados
para que funcione, refleja la configuracin estructural de la empresa y su
funcionamiento.
El diseo organizacional tiene como finalidad:
Lograr la coherencia entre objetivos y propsito organizacionales
Ejecutar la estrategia
Alcanzar la misin, objetivos y metas
Construir una organizacin efectiva y con mejor rendimiento
Mejorar la toma de decisiones.
Cuando el diseo organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa,
son frecuentes las reorganizaciones y restructuraciones.
2.
LOS CUATRO REQUISITOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organizacin; es

decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.
Como estructura bsica
La estructura bsica define como se dividir la tarea de la empresa (a travs de la
especializacin vertical, llamada jerarqua, y de la especializacin horizontal
llamada departamentalizacin), as como el formato de organizacin ms adecuado
al negocio de la empresa. En consecuencia, la estructura bsica se refiere a los
aspectos estticos de la organizacin y corresponde a una radiografa del cuerpo
organizacional donde estn representados los rganos y partes que componen la
organizacin.
Como mecanismo de operacin
Es para indicar a los miembros de la empresa lo que deben y lo que no deben hacer,
por medio de descripciones de cargos. De esta manera, el mecanismo de operacin
se basa en la existencia de normas y reglamentos y define los aspectos dinmicos
de la organizacin y se refleja a travs de los manuales de la organizacin o de las
rutinas y procedimientos.
Como mecanismo de decisin
Establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los
objetivos globales de la organizacin y los objetivos especficos de cada uno de los
rganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder tomar
decisiones dentro de la organizacin. Corresponde a la distribucin del poder y a la
jerarqua de autoridad para tomar decisiones dentro de la organizacin.
Como mecanismo de coordinacin
Consiste en cmo debe armonizar e integrar la organizacin sus diferentes partes,
en funcin de la divisin del trabajo organizacional. Es la bsqueda de la
integracin para compensar la diferenciacin de la tarea organizacional. Es un
medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organizacin, para lograr la
integracin y la sinergia como un todo.
3.
LA FUNCIN DE ORGANIZACIN
La funcin de organizacin es la parte del proceso de administracin que comprende el

establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o
de una organizacin para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr
los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas.
La organizacin como funcin administrativa se identifica con el concepto de diseo
organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una
estructura organizativa eficiente. En tal sentido, el diseo organizacional se puede definir
como un proceso de ordenacin de las caractersticas estructurales de la organizacin, para
conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creacin de la estructura
formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razn de ser de
la propia organizacin.
Cuestiones principales que se abordan en esta funcin:
o Especializacin. Cmo dividir el trabajo de una organizacin y definir las tareas?
o Amplitud de direccin. Qu nmero de personas debe supervisar cada directivo?
o Departamentalizacin. Segn qu criterios agrupar las tareas en departamentos?
o Jerarqua. Cmo distribuir la autoridad para ejecutar las tareas a travs de los
distintos niveles de la organizacin?
o Delegacin. Quin ser responsable de la ejecucin de las tareas?
o Centralizacin. Cmo controlaremos las acciones de las personas?
o Coordinacin. De qu manera garantizaremos la unidad de actuaciones de las
unidades y departamentos?
o Grupos. Se estimulara el afn individual o el espritu de equipo?
o Formalizacin. En que se basaran las actuaciones y evaluaciones; en el apego a
normas y procedimientos o los resultados?
Las respuestas a todas estas preguntas son importantes, ya que su conjuncin surgir un
tipo de estructura diferente. Al igual que ocurre con las personas, aparecern estructuras
planas o altas; flexibles o rgidas; dinmicas o estticas; complejas o simples; autoritarias o
participativas.
4. FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO

Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer.
2. Efectuar la divisin de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una
de ellas
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando el
papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la
organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su
competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un entorno
muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la funcin
organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organizacin
funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes necesarios para su
mejora.
5.
INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN
5.1 Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)
Es el documento tcnico normativo de gestin institucional que formaliza la estructura
orgnica de la entidad orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misin, visin
y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad y la funcin especfica de
los rganos y unidades orgnicas estableciendo sus relaciones y responsabilidades.
El ROF es un documento que expresa como los rganos de gobierno, han decidido que
debe formularse la organizacin de una entidad.
Utilidad
El ROF deber ser empleado como un instrumento de gestin administrativa para
establecer campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el
proceso de direccin y control. El ROF describe la estructura hasta el nivel del rgano
o unidades orgnicas.
5.2 Manual de Organizacin y Funciones (MOF)
El manual de Organizacin y Funciones es un documento normativo que describe las
funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la
estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organizacin y Funciones, as como as como, en base a las previsiones de cargos,
considerados en el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP).
Objetivos
Describir las funciones principales de cada dependencia, delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma.
Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que le
competen.
Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
Describir los procedimientos administrativos racionalizados
5.2.1 Criterios para su diseo
Cada unidad orgnica de segundo nivel organizacional, llmese Direccin
General, Oficina u rgano de nivel equivalente, elaborar su MOF en funcin a
objetivos definidos en su plan respectivo.
El MOF no ser empleado para crear nuevas unidades orgnicas. Tampoco se
utilizar para generar cargos al margen de lo establecido en el CAP.
Debe elaborase a partir de la estructura organizacional aprobada en el ROF.
Para el anlisis se debe tomar en cuenta las necesidades y los requerimientos
del Plan Estratgico Institucional-PEI y Plan Operativo Institucional- POI.
5.2.2 Estructura del MOF

El MOF se estructura en 4 captulos:
Captulo I: Generalidades
Captulo II: Diseo Orgnico
Captulo III: Funciones
Captulo IV: Descripcin de cargos y perfiles.
5.2.3 Como se hace
Su formulacin deber efectuarse de acuerdo con la Directiva N 001-95-INAP/DNR,
"Normas para la Formulacin del Manual de Organizacin y Funciones", aprobada por
la Resolucin Jefatura N 095-95-INAP/DNR.
Principales pasos:
Paso 1
Conformacin del Comit de Elaboracin del MOF
Este Comit debera estar conformado por el responsable de racionalizacin o quien
asuma tales funciones, de acuerdo al Reglamento de Organizacin y Funciones de la
Municipalidad.
Paso 2
Fijar el Plan de Trabajo
Los aspectos a ser considerados en el Plan son los siguientes:
Establecer el cronograma respectivo.
Establecer las caractersticas generales del MOF y la estructura general.
La distribucin de responsabilidades y tareas entre los integrantes del Comit.
La metodologa de trabajo: tareas individuales, revisin de materiales,
funciones especficas de la asistencia tcnica, de ser el caso.
Frecuencia de reuniones, facilidades que deben contar los integrantes del
Comit, presupuesto.
Paso 3
Reuniones con las Unidades Orgnicas y elaboracin del MOF
Es conveniente fijar reuniones a nivel de cada unidad orgnica de la empresa,

trasladando la responsabilidad para que cada unidad elabore sus funciones, en base a
las orientaciones tcnicas y metodologa establecida por la Comisin, tomando como
punto de partida el correspondiente Cuadro Orgnico de Cargos, el mismo que se
elabora en base al CAP aprobado.
En la elaboracin del MOF deber buscarse que haya consistencia y coherencia de las
funciones especficas a nivel de cargo en relacin a las denominaciones de los cargos
considerados en el CAP y a las funciones generales establecidas en el ROF.
Paso 4
Desarrollar el contenido del MOF
Elaboradas las funciones de cada uno de los cargos estamos en condiciones de dar
forma al contenido del MOF, el mismo que deber considerar lo siguiente:
I. Presentacin. Se consignar la importancia del MOF, su alcance, los dispositivos
legales que sustentan su formulacin y recomendaciones para su cabal aplicacin.
II. ndice. Se registra la relacin ordenada del contenido del MOF sealando su
respectiva ubicacin con el nmero de pgina que corresponda.
III. Organigrama estructural del rgano. Representar al rgano, considerando el nivel
de Direccin del cual depende y las unidades sobre las que tiene mando, a efectos de
tener una visin general sobre la ubicacin del rgano dentro de la estructura general
de la empresa.
IV. Cuadro orgnico de cargos. Consigna los cargos o puestos de trabajo comprendidos
en el CAP aprobado y vigente.
V. Descripcin de funciones especficas a nivel de cargos. Se describirn las funciones
especficas de los cargos previstos y presupuestados, segn orden de importancia.
Paso 5
Aprobacin del MOF
Formulado el proyecto de MOF, ser enviado a la Oficina de Racionalizacin o la que
haga sus veces la que efectuar el anlisis tcnico correspondiente y formular las
recomendaciones a que hubiera lugar y lo devolver para su correccin final de ser el
caso o para su aprobacin.
Paso 6
Publicacin del MOF
El MOF debe ser difundido a nivel de todo el personal de la empresa, de manera que se
asegure su cabal cumplimiento.
Diferencias entre el ROF y MOF
Tanto el Reglamento de organizacin y funciones como el Manual de organizacin y
funciones son documentos tcnico normativo sobre la organizacin y funciones de la
entidad u rgano de que se trate. Sin embargo presenta las diferencias siguientes:
El Reglamento de organizacin y funciones regula y establece la organizacin interna
de una entidad sobre la base de objetivos y funciones establecidas en su Ley Orgnica;
mientras que el Manual de Organizacin y Funciones est supeditado a un reglamento,
el cual sirve de base legal.
El Reglamento de organizacin y funciones contiene informacin general; mientras
que el Manual de Organizacin y Funciones es ms especfico, tienden a aclarar las
normas, enfatizar los procedimientos y relacionan instrucciones de procedencia
diversa.
5.3 Organigramas
Son la representacin grfica de la estructura de organizacin interna, tambin se les
conoce como cartas, graficas o cuadros de organizacin.
5.3.1 Funcin: Es establecer los niveles jerrquicos, con sus correspondientes lneas
de autoridad y responsabilidad, delimitar funciones, relaciones y coordinacin entre
los diversos puestos.
5.3.2 Importancia: Representa la estructura de la organizacin, ofreciendo en
forma sintetizada un panorama general del funcionamiento interno.
5.3.3 Niveles: Al estructurar el organigrama deben considerarse como niveles de
organizacin los siguientes:
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1. Estratgico: es el nivel ms alto de direccin, donde se toman decisiones, se

establecen polticas, las estrategias, los objetivos de la organizacin.
2. Directivo intermedio: dependiendo de la organizacin el nivel directivo
intermedio es el encargado de administrar las organizaciones.
3. Operativo: es el nivel encargado de la ejecucin de las funciones y
actividades especficas de la empresa.
5.3.4
Requisitos: Al elaborar un organigrama debe considerarse cumplir con
algunos requisitos:
1. El diseo debe representar la estructura real de organizacin interna.
2. Si se maneja por puestos de responsabilidad, no mezclar funciones o
departamentos.
3. La claridad es importante para comprenderlo.
4. Recordar que se manejan tres niveles de organizacin por lo que el diagrama
debe considerarlos.
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5.3.5 Tipos:
Organigrama Lineal: Representa el primer sistema de organizacin, fiel
representante del paradigma clsico de la administracin. La autoridad fluye
por orden descendente y solo de una fuente.
Es un diagrama fcil de elaborar, es sencillo, comprensible y define
jerarquas, pero permite la toma de decisiones arbitrarias, fomenta la rigidez
de la autoridad, favorece la autocracia y no apoya al ascenso por escalafn.
Organigrama Funcional: La autoridad fluye de ms de una fuente, pretende

evitar la centralizacin y, al mismo tiempo, impedir que varias personas den
orden a un mismo subordinado.
Este organigrama, favorece la flexibilidad en la acciones, evita la
centralizacin, propicia la comunicacin y coordinacin, y favorece el
ascenso por escalafn, si bien exige mayor capacidad de direccin y no
delimitan estrictamente la responsabilidad.
Organigrama con posicin de staff: El Staff es una posicin en la que no se
tiene mando. Da consulta, asesora y consejo.
La especializacin, conocimiento y experiencia se aplican en el logro de los
objetivos.
El
organigrama es similar al anterior porque se manejan otras lneas
diferentes a la continua.
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E
s
c
a
l
a
r
Organigrama Horizontal: la autoridad fluye de izquierda a derecha. Se

trata de una organizacin funcional, cuya idea es romper con el esquema
tradicional de la posicin lineal, en la cual la autoridad fluye en el orden
descendente.
Organigrama Escalar: cuanto ms desciende la autoridad, tanto mayor

es la sangra. El organigrama escala semeja una escalera invertida,
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representa tambin un sistema de organizacin lineal porque la autoridad

de arriba hacia abajo.
Organigrama Circular: representa una organizacin de tipo funcional,

la autoridad fluye del centro de la periferia, mientras mayor es el crculo
menor es la autoridad.
Organigrama Matricial: tiende a abandonar la organizacin tradicional

de jerarquas, y viola el principio clsico de la unidad de mando.
Son sistemas de organizaciones temporales y adaptables.
En los organigramas, las relaciones entre los departamentos y por niveles
jerrquicos se expresan de una manera clara, a travs de ciertas claves de
comunicacin, expresadas por smbolos y lneas.
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6.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1 Especializacin del trabajo
Es un proceso mediante el cual el diseador de la estructura organizacional
descompone un proceso complejo en pequeas tareas. (El alcance o rango del puesto y
la profundidad del puesto).
6.2 Departamentalizacin
Es la forman que se agrupan los puestos, para obtener homogeneidad en las tareas de
cada rgano. Para Gulick esa homogeneidad es posible cuando se renen en una
misma unidad todos aquellos que se encuentren en la misma ejecucin de el mismo
trabajo, por el mismo proceso para los mismos clientes, en el mismo lugar
Los principales tipos de departamentalizacin son:
Formas:
D funcional: Agrupa a los puestos de acuerdo con las funciones. Implica la
agrupacin de unidades organizacionales, basada en la especificacin de las
actividades acordes a funciones administrativas. Por ejemplo: Departamentos
de Produccin, mercadotecnia y ventas, Recursos Humanos y Finanzas.
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Ventajas
Desventajas
Mayor utilizacin de personas
Pequea corporacin
especializadas y recursos. Adecuada
interdepartamental.
para la actividad continua, rutinaria
Contraindicada en circunstancias
y establecida a largo plazo.
ambientales imprevisibles y
susceptibles al cambio.
D. Geografa o Territorial: Agrupa los puestos de acuerdo con la regin

geogrfica.
Ventajas
Desventajas
Mayor ajuste a las condiciones
Debilita la coordinacin (ya sea
locales y regionales.
planeacin, ejecucin y control) de la
Fija responsabilidad por localidad
organizacin como un todo.
o regin, facilita as la evaluacin.
Debilidad de la especializacin.
Ideal para empresas, minoristas.
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D por productos: Agrupa puestos por lneas de producto o servicio.

Ventajas
Define la responsabilidad por
Desventajas
Debilidad de la especializacin.
productos o servicios, lo que facilita
Alto costo operacional por la
la evaluacin de los resultados.
duplicacin de las especialidades.
Mejor coordinacin
Contraindicada en circunstancias
interdepartamental. Mayor
estables y rutinarias.
flexibilidad.
Sobresale la coordinacin en
Facilita la innovacin. Ideal para
detrimento de la especializacin.
circunstancias susceptibles al cambio.
D por procesos Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o

clientes.
Ventajas
Desventajas
Mejor arreglo fsico y disposicin
Contraindicada cuando la tecnologa
racional de los recursos.
sufre cambios y desarrollo
Utilizacin econmica de la
tecnolgicos.
tecnologa.
Falta de flexibilidad y adaptacin a
Ventaja econmica del proceso.
los cambios.
Ideal cuando la tecnologa y los

productos son estables y
permanentes.
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D Por clientes: Agrupa los puestos con base en clientes especficos y

exclusivo con necesidades comunes.
Ventajas
Desventajas
Predispone la organizacin para
Vuelve secundarias las dems
satisfacer las demandas de los
actividades de la organizacin (como
clientes.
produccin o finanzas).
Ideal cuando el negocio depende tipo
Sacrifica los dems objetivos de la
o tamao del cliente.
organizacin (como productividad,
Fija responsabilidades por los
utilidad, eficiencia, etc.)
clientes.
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6.3 Cadena de mando

Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el
que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser considerado por los gerentes de la
actualidad.
Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte
superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a
quin.
Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:
1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior para dar
rdenes y esperar que stas sean cumplidas.
2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de
una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior
ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente
tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un
empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede acceder en el
mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba exclusiva para la alta
gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms efectivamente;
y pueden participar en la toma de decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto
an existen organizaciones que opinan que el nico modo de salir adelante es con el
empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas.
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6.4 Tramo de control

Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y
eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una
organizacin posee.
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin,
en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un
tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto
porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se
requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control
estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:
1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,
2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones
y que la alta gerencia por lo general se asle.
3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la
organizacin.
4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del
trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos
y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse
ms estrechamente con sus clientes y emplear la facultacin. Todo lo anteriormente
mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se
encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede
dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.
La amplitud administrativa estrecha genera costos administrativos mayores porque
existen ms administradores para cuidar un nmero menor de personas. Cada
administrador se encarga de supervisar a unos cuantos subordinados y en,
consecuencia, tiene ms tiempo y energa para dedicarse a los deberes gerenciales y al
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trabajo no administrativo. Cuando la supervisin es ms estrecha, las personas reciben

mayor atencin individual y apoyo del jefe, pero tienen menos autonoma y menos
oportunidad para auto dirigirse. La amplitud estrecha tiende a producir estructuras
organizaciones jerarquizadas y alargadas, con ms niveles jerrquicos, comunicaciones
ms lentas y mayor dificultad de coordinacin entre diferentes grupos.
La amplitud de control extensa permite costos administrativos menores porque existen
menos administradores encargados de un nmero mayor de personas. Como los
subordinados son ms numerosos, la tarea administrativa es ms difcil, pues
administrador debe distribuir sus esfuerzos entre un mayor nmero de personas. Esto
significa que deben encontrar otros medios para garantizar la coordinacin, la
comunicacin y otros trabajos que la organizacin asigna a los administradores. Se
estimula a los empleados a desarrollar ms habilidades y mayor iniciativa, pues tienen
mayor oportunidad de emitir su propio juicio en la toma de decisiones en el trabajo.
Esta es la mayor fuente de satisfaccin de las personas. La amplitud de control ms
extensa tiende a producir estructuras organizacionales ms bajas y aplanadas donde el
nmero de niveles jerrquicos es menor, lo cual proporciona comunicacin directa
entre las personas situadas en los niveles ms bajos y los ms elevados de la
organizacin. En la base, las personas situadas en los niveles ms bajos y lo ms
elevados de la organizacin. En la base, las personas que necesitan apoyo directo
intensivo de su jefe no lo recibiran.
La naturaleza del trabajo y habilidad de experiencia de los empleados no
administrativos influyen en las decisiones sobre la amplitud administrativa. Otro
aspecto por considerar es que muchos administradores tambin son trabajadores que
tienen otras responsabilidades distintas de la tarea administrativa. El gerente de ventas
puede vender directamente a sus clientes y tener poco tiempo para gestionar el personal
de ventas. Un ingeniero puede trabajar en los proyectos junto con otros ingenieros,
mientras supervisa las actividades. En ambos casos, la amplitud administrativa estrecha
sera ms apropiada.
21
6.5 centralizacin
Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada de manera sistemtica y
consistente, en un determinado nivel jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola
persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las acciones
orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la organizacin, dentro de su
respectiva rea de accin.
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Caractersticas de la centralizacin:
Una sola persona toma decisiones.
Esto da uniformidad a la operacin organizacional.
Resulta ventajosa para una empresa pequea.
Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado
La centralizacin promueve la retencin del proceso decisorio en la cpula de la
organizacin. Las tres principales ventajas de la centralizacin son:
Control : la centralizacin constituye el mejor mtodo de controlar y coordinar
las actividades y recursos de la organizacin, principalmente cuando:
-
La organizacin como un todo debe atender requisitos legales o regulatorios

difciles de interpretar.
Las decisiones tomadas en el nivel local pueden afectar toda la

organizacin. Si una divisin local interpreta mal un contrato colectivo de
trabajo, puede acarrear problemas a toda la organizacin.
Todo lo que ocurre en una parte de la organizacin podr afectar las dems.
Costos: debido a las economas de escala, a funcin centralizada puede ser

administrada con menos recursos que una funcin descentralizada. La funcin
de compras en una gran organizacin es generalmente un departamento
centralizado, para que la organizacin consiga mejores descuentos y
condiciones de pago, que no se lograran si la funcin estuviese dispersa.
Cuando un numero grande de tareas semejantes desempea en un solo lugar ,
los ahorros son posibles porque se pueden compartir el equipo y las
instalaciones y en, general , se necesitan pocas personas para el trabajo, como
en el caso de la Compaa Paulista de Electricidad
Nuevas tecnologas: en las dcadas recientes, el grado de cambio tecnolgico
ha sido enorme. Las nuevas tecnologas permiten que las empresas
descentralizadas emigren hacia la centralizacin, y viceversa, sin afectar su
funcionamiento o el proceso decisorio, pues la informacin se transmite y
recibe con rapidez.
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Desventajas:
Las decisiones tomadas en la cpula estn alejadas de los hechos locales y
de las circunstancias.
Los tomadores de decisin en lo ms alto tienen poco contacto con las
personas y situaciones implicadas.
Las li9neas de comunicacin a lo largo de la cadena escalar provocan
demoras y mayor costo operacional.
Las decisiones pasan por la cadena escalar a travs de intermediarios y
posibilitan distorsiones en el proceso en el proceso de la comunicacin.
6.6 Descentralizacin
Caractersticas de la descentralizacin:
Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansin de la empresa
y a elaborar la planeacin estratgica.
Todos los administradores (de cualquier nivel) toman decisiones.
El nivel motivacin de los empleados de niveles inferiores es mayor cuando se
les permite tomar decisiones en vez de seguir rdenes de los superiores.
Muchas empresas exitosas toman esta filosofa como base del xito de sus negocios.
o Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la
organizacin responde con ms rapidez a los cliente y las condiciones
locales
o Independencia:
la
descentralizacin
estimula
la
creatividad
la
independencia en las personas de los niveles ms bajos, ayuda a construir

espritu de equipo y preparar candidatos para desempear posiciones ms
elevadas.
o Agiliza trmites y reduce los gastos y reduce los gastos respectivos. Se gana
tiempo: una decisin que puede tomar varios das en comunicarse , puede
tomar algunas solo horas
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Desventajas:
o Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad
reducen costos operacionales. La descentralizacin provoca la prdida de
uniformidad en las decisiones. Las reuniones de coordinacin entre el
personal central y regional pueden reducir este problema.
o Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. Los especialistas del staff
se concentran en la matriz y es donde se emplean ms, ya que para asegurar
el equilibrio, la direccin define las relaciones entre las oficinas centrales y
ver campo de actividades.
o Falta de equipo apropiado en el campo de actividades. La descentralizacin
requiere capacitacin y designacin paulatina de funciones.
Nuevas
tecnologas:
la
tecnologa
de
la
informacin
permite
mayor
descentralizacin de la autoridad. Una de las principales razones para centralizar la

autoridad es garantizar que la administracin de la cpula sepa cmo va el negocio
y sea influenciada por lo que ocurre en la organizacin. la tecnologa de la
informacin permite delegar la autoridad en los niveles inferiores, mientras la alta
administracin recibe informacin en tiempo real. Se descentralizan las operaciones
de decisin y se centraliza el control de los resultados
25
6.7 Apoderamiento
En un mundo en constante cambio, caracterizado por la toma de decisiones en
condiciones de riesgo, la creacin de redes sociales y la medida de los resultados, las
organizaciones estn expuestas a mltiples presiones para aumentar su desempeo e
incrementar su competitividad. Ante esta situacin el apoderamiento es un concepto
que se debe considerar para manejar los cambios y mejorar el rendimiento. El
apoderamiento aumenta la motivacin y el compromiso en el trabajo, esto se traduce en
un resultado positivo de la gestin y la organizacin.
El apoderamiento es el proceso mediante el cual se gana poder, autoridad e influencia
sobre otros, las instituciones o la sociedad. De acuerdo a Borghei et. al. (2010), El
mismo se caracteriza por el acceso a la toma de decisiones y a la informacin, tener un
rango de opciones para tomar decisiones, habilidad para ser certero en la misma de
forma colectiva, promover cambio y tener la habilidad de cambiar la percepcin de
otros de formas democrticas, involucrar a todos los componentes en el proceso de
cambio y crecimiento de forma constante y promover la iniciativa de los actores.
Una empresa exitosa no depende nicamente de su capacidad para ofrecer productos
innovadores en el mercado, precios competitivos o una campaa de mercadeo
impactante sino que tambin depende de la satisfaccin de los empleados y de su
lealtad hacia la misma. La percepcin de apoderamiento en los empleados est ligada
intrnsecamente a las motivaciones y experiencias personales en relacin a su rol en el
trabajo. La participacin en los procesos de toma de decisiones, de adopcin e
implantacin de polticas provoca que los empleados desarrollen una mayor cohesin
con la empresa, se sientan identificados con ella y adems orgullosos tanto de la
empresa como de sus productos. Los empleados que tengan una percepcin de
apoderamiento positiva estarn ms comprometidos con las actividades relacionadas al
trabajo y mostrarn mayor disposicin a realizar tareas.
El apoderamiento es definido como las motivaciones manifestadas en 4 etapas de
conocimiento: Significado, Competencia, Determinacin e Impacto. El significado se
refiere al propsito o la conexin personal con el trabajo; los individuos sienten que su
26
trabajo es importante para ellos y por eso se esfuerzan por hacerlo bien. La
competencia refleja las creencias individuales de que ellos poseen las destrezas y
habilidades necesarias para realizar su trabajo bien. La determinacin define el sentido
de libertad que sienten para hacer su trabajo. Finalmente, el impacto describe la
creencia de los individuos en su poder para influir sobre el sistema. Pero, el cmo
manejar estas etapas en la prctica es el reto que tiene cualquier patrono.
En primer lugar, un adecuado clima de apertura entre patronos y empleados permitir
que los empleados sientan una mayor conexin con la empresa. El empleado sentir
que su opinin es valorada y respetada. Adems, deben propiciarse las relaciones entre
los empleado mediante la creacin de espacios comunes que le permitan interactuar
ms all de un saludo a mitad de pasillo. Esto har posible el intercambio de ideas y
experiencias que beneficiarn a la empresa y al empleado.
En segundo lugar, el reconocimiento al trabajo realizado por el empleado influir en el
esfuerzo de ste en hacer sus tareas de forma sobresaliente. El reconocimiento no slo
tiene que ser monetario sino un reconocimiento pblico en reuniones mensuales, una
carta o en una conversacin entre el supervisor y el empleado.
6.8 Formalizacin
Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una organizacin se encuentran
estandarizados. Si el puesto se encuentra altamente formalizado, es decir las reglas del
mismo son muchas, existen descripciones explcitas del puesto y los procedimientos
que se realizan estn claramente establecidos, entonces la persona que lo ocupa puede
poseer una pequea probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre lo que puede
realizarse, cundo y de qu manera. Esto porque con la formalizacin lo que se busca
es que los empleados manejen en todos los casos el mismo insumo y de la manera
establecida, para que se obtenga siempre una produccin uniforme y estable.
Cuando se presenta un bajo grado de formalizacin en una organizacin, se observa
que el comportamiento que se debe esperar en el puesto no se encuentra programado
27
relativamente, por lo tanto los empleados poseen una mayor autonoma y libertad para
ejercer la discrecionalidad en su trabajo.
6.9 Coordinacin
La coordinacin concreta la aplicacin de los principios de administracin de mayor
trascendencia tales como autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando
y otros de no menos significacin.
La coordinacin tiene como objetivo enlazar las estructuras organizativas resultantes
de la divisin del trabajo y de la especializacin, que sean interconectadas a fin de
lograr los objetivos de la empresa con eficiencia. Se dice que el lmite de la divisin
del trabajo se encuentra en el punto en que sea posible la coordinacin. Este principio
se define como la ordenacin armnica de las actividades de la estructura de la
organizacin.
La coordinacin es el resultado lgico de utilizar el principio de la especializacin,
siendo un elemento bsico en una organizacin eficaz, ya que con ella se podrn
conseguir los objetivos previstos. El grado de coordinacin depender de la naturaleza
de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de
las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin
es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos
interaccin entre unidades.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que
no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn
cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que
establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinacin.
Mary Parker Follet postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo
sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en
este importante campo.
28
1. Principio del contacto directo: establece que la coordinacin debe lograrse a travs
de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente
adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones
conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento
y sancin previa de la superioridad. A travs de este principio se establece
implcitamente que la coordinacin se logra en la primera instancia, no a travs de
formalismos, sino de un espritu conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia
arriba.
2. Principio de la coordinacin en las labores de poltica y planificacin: establece
la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las
etapas primarias. Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como
guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden
presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y
discusin sobre las metas polticas y los planes de trabajo.
3. El principio de la reciprocidad: de todos los factores hace nfasis en que, al igual
que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es
la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.
4. Principio de la coordinacin como proceso ininterrumpido: reconoce el
dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan
ajustes
peridicos
para
mantener
esa
armona
de
esfuerzos.
La coordinacin mediante este principio se considera adems como un mtodo

horizontal de integracin, que destaca la importancia del entendimiento de actividades,
capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperacin entre
todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese
entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes
conflictivas desaparecen. Estos principios indican que el mtodo para obtener
coordinacin es fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo
intercambio de informacin difcilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca
permanece inmutable.
29
7.
MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Uno de los modelos es el de la organizacin mecanicista, estructura rgida y muy
controlada, que se caracteriza por una gran especializacin, departamentalizacin
rgida , limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada
(en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados
de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y
dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles
similares. Este diseo trata de minimizar el efecto de la ambigedad y personalidades y
opiniones diferentes, ya que estas caractersticas humanas se consideran como
ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organizacin es totalmente
mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas caractersticas
mecanicistas.
MECANICISTA
Alta especializacin
Departamentalizacin rgida
Clara cadena de mando
Tramos de control limitados
Centralizacin
Gran formalizacin
ORGANICA
Equipos interfuncionales
Equipos multijerarquicos
Libre flujo de informacin
Grandes tramos de control
Descentralizacin
Poca formalizacin
El otro modelo de diseo organizacional es el de una organizacin orgnica, la cual

es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener
trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar
segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de
empleados. El personal est muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias
actividades y problemas; requiere reglas formales mnimas, y supervisin directa. Por
ejemplo, un rediseo organizacional en GlaxoSmithKline, una compaa farmacutica
con sedeen Londres, transformo la compaa en una estructura ms orgnica. Antes de
la reestructuracin, una lenta burocracia obstaculizaba la investigacin de productos.
Las investigaciones sobre en qu frmacos intervenir las tomaba un comit de
30
investigacin y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de

investigacin; un proceso muy largo, nada apropiado para una compaa que depende
de grandes avances cientficos. Ahora, los cientficos de laboratorio establecen las
prioridades y asignan los recursos. El cambio ha ayudado a producir un entorno
emprendedor parecido a una organizacin de biotecnologa ms pequea. Cundo es
preferible una estructura mecanicista y cuando es ms apropiada una orgnica?
8.1 Factores de contingencia
Jim mullen, director ejecutivo de Biogen, afirma: La cultura de la fogata, con las
personas sentadas alrededor diciendo unas a otras lo que sucede, aqu ya no
funciona. Necesitamos estar organizados viendo hacia el futuro. La complejidad de
esta empresa estaba, y esta, aumentando con rapidez. Debemos motivar al personal
para que tome riesgos, necesitamos buscar innovacin y creatividad, y debemos
exigir resultados. Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las
organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber
cul es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: la
estrategia, el tamao, la tecnologa y el grado de incertidumbre ambiental de la
organizacin.
a. Estrategia y estructura
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos. Como los
objetivos reciben la influencia de la estructura de la organizacin, es lgico que la
estrategia y la estructura deban estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes
cambian significativamente la estrategia de la organizacin, deben modificar la
estructura para adaptarse y apoyar el cambio.
Alfred Chandler fue el primero en investigar la relacin entre estrategia y estructura.
Estudio varias empresas estadounidenses grandes y concluyo que los cambios de la
estrategia corporativa producan modificaciones en la estructura de la organizacin.
Descubri que estas organizaciones comenzaban, por lo general, con un producto o
una lnea de productos que requera solo una forma de organizacin sencilla o laxa.
Sin embargo, conforme crecieron, sus estrategias se volvieron ms ambiciosas y
31
elaboradas, y la estructura de la organizacin cambio para apoyar la estrategia

elegida.
La mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tienden a centrarse en tres
aspectos: 1) innovacin, que refleja la bsqueda de la organizacin de innovaciones
significativas y nicas; 2) minimizacin de costos, que refleja la bsqueda de la
organizacin de costos muy controlados, y 3) imitacin, que refleja el intento de una
organizacin de minimizar el riesgo y maximizar la oportunidades de rendimiento,
copiando a los lderes del mercado. Qu diseo estructural funciona mejor con
cada uno de estos aspectos?. Las organizaciones innovadoras necesitan la
flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica, en tanto que las
minimizan los costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rgidos de la
estructura mecanicista. Las imitadoras usan las caractersticas estructurales de
ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rgidos y costos bajos, y la
estructura orgnica para imitar las direcciones innovadoras de la industria.
b. Edad, Tamao y estructura
Hay mucha pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de manera
significativa a su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que tienen
2000 empleados o ms, suelen tener mayor especializacin, departamentalizacin,
centralizacin y reglamentos que las organizaciones pequeas. No obstante, la
relacin no es lineal. Ms bien, ms all de cierto lmite, el tamao se vuelve una
influencia menos importante para la estructura a medida que una organizacin
crece. Por qu? Bsicamente, una vez que una organizacin posee alrededor de
2000 empleados, una es bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una
empresa con 2000 no producir mucho impacto. Por otro lado, aumentar 500
empleados a una organizacin que solo tiene 300, probablemente ocasionara un
cambio hacia una estructura ms mecanicista.
c. Tecnologa y estructura
Toda organizacin tiene por lo menos una forma de tecnologa para convertir sus
insumos en resultados. Por ejemplo, los trabajadores de la instalacin mexicana
Maytag fabrican aparatos electrodomsticos en una lnea de ensamblaje
32
estandarizada. Los empleados de Kinkos Copies producen trabajos de impresin a

la medida para clientes individuales. Y los empleados de Bayer AG producen
aspirina y otros productos farmacuticos usando una lnea de produccin de flujo
continuo. Cada una de estas organizaciones usa un tipo distinto de tecnologa.
El inters inicial en la tecnologa como factor determinante de la estructura se
remonta al trabajo de la erudita britnica Joan Woodward. Ella estudio varias
empresas pequeas de manufactura del sur de Inglaterra para determinar el grado en
el que los elementos del diseo estructural se relacionaban con el xito organizativo.
Woodward no pudo encontrar algn patrn constante hasta que dividi las empresas
en tres categoras basadas en el tamao de sus series de produccin. Las tres
categoras, que representaban a tres tecnologas distintas, tenan niveles crecientes
de complejidad y sofisticacin. La primera categora, la produccin de unidades,
describa la produccin de artculos en unidades o lotes pequeos. La segunda
categora, la produccin masiva, describa la produccin de grandes lotes. Por
ltimo, el tercer grupo, el ms complejo tcnicamente, la produccin de procesos,
inclua la produccin de procesos continuos.
Desde el trabajo inicial de Woodward, se han realizado numerosos estudios sobre la
relacin entre tecnologa y estructura. Estos estudios demuestran en general que las
organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa. Los procesos o mtodos que
transforman los insumos de una organizacin en resultados difieren en su grado de
rutina o estandarizacin. En general, cuanta ms rutina haya en la tecnologa, ms
mecanicista ser la estructura. Las organizaciones con ms tecnologa no rutinaria
es ms probable que tengan estructuras orgnicas.
d. Entorno y estructura
Por qu el ambiente afecta la estructura de una organizacin? Debido a la
incertidumbre ambienta! Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente
estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinmicos y complejos. Como la
incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los gerentes trataran de
minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes
33
de la estructura de la organizacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre, mas

necesitara una organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo orgnico. Por otro
lado, en ambientes estables y sencillos, los diseos mecanicistas tienden a ser ms
eficaces.
Las evidencias sobre la relacin entre ambiente y estructura ayudan a explicar por
qu tantos gerentes estn estructurando en la actualidad sus organizaciones para que
sean delgadas, rpidas y flexibles. La competencia global, la innovacin acelerada
de productos de los competidores y el aumento de la exigencia de los clientes de una
mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales
dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al
cambio ambiental rpido y a la incertidumbre ambiental. En consecuencia, vemos
organizaciones diseadas para que sean ms orgnicas.
8.
DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

8.1 Los tradicionales
8.1.1 Estructura simple o lineal
La Organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y antigua,
pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la eclesistica
de la poca medieval.
La organizacin lineal tiene, entre superior y subordinados, lneas directas y nicas
de autoridad y responsabilidad; por ello presenta una forma piramidal. Cada gerente
recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de
comunicacin son rgidas. Es una forma de organizacin tpica de las empresas
pequeas o de las organizaciones en etapas iniciales.
34
CARACTERSTICAS:
Autoridad lineal o nica.
Lneas formales de comunicacin
Centralizacin de las decisiones
Aspecto piramidal
VENTAJAS
Estructura simple y de fcil comprensin
Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y una notable
precisin de jurisdiccin.
Facilidad de implantacin
Estabilidad, permite el funcionamiento de la organizacin, gracias a la
centralizacin del control y de las decisiones por un lado, y por el otro, la
estricta disciplina garantizada por la unidad de mando.
Tipos de organizacin indicada para pequeas empresas, tanto por la fcil
operacionalizacin como por la economa de su estructura simple.
DESVENTAJAS
Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
Autoridad lineal basada en el mando nico y directo.
35
La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando, pues

presupone la existencia de jefes capaces de hacer y saber todo.
La unidad mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede
especializarse en nada.
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca el
congestionamiento de las lneas formales de comunicacin, principalmente
en los niveles de la cpula de la organizacin, que centralizan las decisiones
y el control, ya que o utilizan asesora auxiliar.}
Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a
intermediarios y a distorsiones.
8.1.2 Estructura funcional
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa: es la semilla del staff.
CARACTERSTICAS:
Autoridad funcional o dividida.
Lneas directas de comunicacin
Descentralizacin de las decisiones
nfasis en la especializacin
36
VENTAJAS
Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos
de la organizacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos
los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de
especializacin.
Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, ms rpidas y
menos sujetas a distorsiones de transmisin.
Separa las funciones de la planeacin y de control de las funciones de
ejecucin.
DESVENTAJAS
Dilucin y consecuente prdida de autoridad.
Subordinacin mltiple.
Tendencia a la competencia entre los especialistas.
Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin.
8.1.3 estructura lnea staff
Es el tipo de organizacin de lnea-staff es el resultado de la combinacin de los
tipos de organizacin lineal y funcional, con el fin de incrementar sus ventajas y
reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin del tipo
jerrquico consultivo En la organizacin de lnea-staff existen caractersticas del
tipo lineal y funcional reunidas para proporcionar un tipo de organizacional ms
completo y complejo. En ella coexisten rganos de lnea (o ejecucin) y de asesora
(de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s.
37
CARACTERSTICAS:
Fusin de la estructura lineal con la funcional, con predominio de la primera.
Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin.
38
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo y

soporte (asesores).
Jerarqua frente a especializacin. A pesar de la convivencia entre
caractersticas lineales y funcionales, existe un fuerte predominio de los
aspectos lineales en la organizacin de lnea-staff.
VENTAJAS
Asesora especializada e innovadora que conserva el principio de autoridad
nica. Los rganos del staff proporcionan servicios especializados, factor
importante en una era de especializacin y competencia.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y de staff.
DESVENTAJAS
Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff.
El asesor del staff es un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
jefe de lnea es un hombre de prctica, promovido por la experiencia y por
los conocimientos adquiridos en el trabajo.
El asesor tiene mejor formacin escolar, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas
cada vez ms grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio
y posicin.
La asesora representa costos elevados para la empresa, que se refleja en
gastos operacionales y salarios de los especialistas.
8.1.3 Estructura divisional
Con la estructura divisional, una organizacin est compuesta de varias unidades
diferentes (o divisiones), con cada una de ellas teniendo sus propias metas para
lograr. Por lo general, el jefe de cada divisin lleva toda la responsabilidad por el
xito o el fracaso del equipo. Las ventajas de la estructura divisional son la
capacidad de reaccionar bien a los cambios ambientales, espritu de equipo y el
desarrollo de habilidades generales para los directivos. Las desventajas de este
mtodo son la necesidad de tener estructuras de gestin complejas y el conflicto
entre las divisiones.
39
8.2 Los ms contemporneos

8.2.1 Estructuras de equipo
Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin est formada por
equipos de trabajo que se dedican a realizar el trabajo de la empresa. En esta
estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados es crucial, ya
que no existe una lnea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los
equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en que creen que es
40
mejor, pero tambin son responsables de los resultados del desempeo laboral en
sus respectivas reas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa a las estructuras
funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la eficiencia de una
burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.
8.2.2 Estructura matricial y de proyecto

Adems de la estructura de equipos, otros diseos contemporneos populares son
las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las
especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que
son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que
crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el
gerente del rea funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes
comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los
miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en reas
relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las
decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son
responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes
tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los
empleados y resolver juntos los conflictos.
41
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial,
una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados
regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus
habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia, hacia otros
proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan
equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay
departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de
decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempean
como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos
organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para
realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.
8.2.3 Estructura sin lmites
Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin lmites, el
cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o restringido por
lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida.
Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer extraa, muchas de las
organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubierto que pueden operar con
mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es
no tener una estructura rgida, limitada y predefinida.
Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los lmites
horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin,
y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas
organizacionales; y (2) los externos, que son los lmites que separan a la
organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar
o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o
de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo
completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de los
proyectos.
42
Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los
lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual una empresa utiliza a
sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza
proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o
procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacin
modular entre las empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaas las
actividades que stas hacen mejor, muchas empresas utilizan actualmente dicho
enfoque para ciertas actividades de la organizacin.
Estructura
Fortalezas
Empleados
ms
EQUIPO:
Toda la organizacin est involucrados y con ms
autoridad. Reduccin de
formada por grupos
barreras
entre
reas
funcionales
MATRICIAL
Y
DE
PROYECTOS:
Asigna especialistas en
diversas reas funcionales
temporalmente.
SIN LIMITES:
No est restringida, Tipos
de organizacin Virtuales
y de Red.
Debilidades
No hay cadena de
mando clara.
Presin
sobre
el
desempeo
de
los
equipos.
Diseo fluido y flexible

que pueda responder a
cambios del entorno.
Rpida toma de decisiones
Complejidad
para
asignar personas a los
proyectos.
Conflictos de tareas y
personalidad.
Muy flexible y receptiva. Falta
de
control,
Utiliza el talento donde dificultades
de
quiera que se encuentre
comunicacin
43
44

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ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

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4. FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

5.2.2 Estructura del MOF

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

Es conveniente fijar reuniones a nivel de cada unidad orgnica de la empresa,

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

1. Estratgico: es el nivel ms alto de direccin, donde se toman decisiones, se

Requisitos: Al elaborar un organigrama debe considerarse cumplir con

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

Organigrama Funcional: La autoridad fluye de ms de una fuente, pretende

organigrama es similar al anterior porque se manejan otras lneas

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

Organigrama Horizontal: la autoridad fluye de izquierda a derecha. Se

Organigrama Escalar: cuanto ms desciende la autoridad, tanto mayor

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

representa tambin un sistema de organizacin lineal porque la autoridad

Organigrama Circular: representa una organizacin de tipo funcional,

Organigrama Matricial: tiende a abandonar la organizacin tradicional

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

Mayor utilizacin de personas

especializadas y recursos. Adecuada

para la actividad continua, rutinaria

y establecida a largo plazo.

D. Geografa o Territorial: Agrupa los puestos de acuerdo con la regin

Mayor ajuste a las condiciones

Debilita la coordinacin (ya sea

planeacin, ejecucin y control) de la

Fija responsabilidad por localidad

organizacin como un todo.

o regin, facilita as la evaluacin.

Ideal para empresas, minoristas.

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D por productos: Agrupa puestos por lneas de producto o servicio.

productos o servicios, lo que facilita

Alto costo operacional por la

la evaluacin de los resultados.

duplicacin de las especialidades.

Facilita la innovacin. Ideal para

circunstancias susceptibles al cambio.

D por procesos Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o

Mejor arreglo fsico y disposicin

Contraindicada cuando la tecnologa

racional de los recursos.

sufre cambios y desarrollo

Falta de flexibilidad y adaptacin a

Ventaja econmica del proceso.

Ideal cuando la tecnologa y los

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