Administración

Administracin General
Prof. Master Karla Alvarado

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Sesin 1
Historia de la Administracin
Evolucin de la teora administrativa

Teora del entorno organizacional
Teora de la Ciencia Administrativa
Teora de la Conducta Administrativa
Teora de la Gerencia Administrativa

Teora de la Administracin Cientfica
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Breves Antecedentes del Management

Revolucin Industrial (Siglo XVIII)
Poder de las mquinas, sustituy a la fuerza
humana.
Se caracteriza por la mecanizacin de la
industria y la agricultura, la aplicacin de la
fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el
avance
en
los
transportes
y
las
comunicaciones.
Se conoce como Revolucin Industrial
(RI) al fenmeno econmico de
produccin masiva gracias a la invencin
de las mquinas impulsadas por vapor de
agua o energa hidrulica.

Adam Smith (Economista del Siglo XVIII1776)
La monotona del trabajo y el distanciamiento
entre el trabajador y clientes son los factores que
fomentan la desmotivacin
La razn es sencilla, la divisin del trabajo eleva
la productividad porque aumenta la habilidad y la
destreza de cada obrero, economiza el tiempo que
normalmente se pierde al cambiar de una tarea a
otra, claro est a travs de mquinas recin
inventadas.

Divisin del trabajo: Separacin de los trabajos
en tareas especficas y repetitivas.
Especializacin de trabajo: Proceso por el que se
produce una divisin del trabajo en la que al paso
del tiempo diversos trabajadores se especializan en
tareas concretas
Estandarizacin: es la aplicacin de normas fijas
para homogeneizar ciclos de produccin y as
reducir los costos y aumentar la eficiencia.

Otro elemento es la idea de mercado, que
lo define como el regulador de los
intercambios entre los individuos y que no
est orientado por ninguna autoridad, pero
si por una mano invisible que surge del
enfrentamiento
entre
los
egosmos
individuales en bsqueda de beneficios
personales
Enfoque clsico
Se podran resumir en dos hechos genricos:

El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresa
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones
Enfoque Clsico
Administracin
Cientfica
Teora General
de la
Administracin
Taylor
Orden el
trabajo y sus
procesos
nfasis en las
tareas
Fayol
Organiz la
Direccin
nfasis en la
estructura
Bsqueda de la eficiencia de la organizacin
Administracin Cientfica
Es la corriente administrativa que enfatiza la administracin de las tareas, es decir que se

enfoca en la racionalizacin del trabajo operativo, en la estandarizacin y en el
establecimientos de principios bsicos de la organizacin racional del trabajo
Frederick Taylor (1865-1915)
Padre de la Administracin Cientfica
Afirm:
No exista ningn sistema efectivo de
trabajo.
No haba incentivos econmicos para
que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones se tomaban militar y
empricamente, ms que por conocimiento
cientfico.
Se contrataba a los trabajadores sin
tomar en cuenta sus habilidades aptitudes.
Frederick Taylor
Por tanto:
Su principal inters fue la elevacin de
la productividad mediante una mayor
eficiencia en la produccin y salarios ms
altos a los trabajadores, a travs de la
aplicacin del mtodo cientfico
El estudio sistemtico del trabajo, las
personas y sus relaciones con el fin de
alcanzar una mayor eficiencia operativa.
Frederick Taylor
Taylor utiliz estudios de
tiempos y movimientos para
analizar los flujos del trabajo, las
tcnicas de supervisin y la fatiga
de los trabajadores
Su premisa bsica era que

exista una nica forma de
hacer un trabajo y que esa
forma deba ser descubierta y
puesta en marcha.
En trminos simples, aplicar el

mtodo cientfico para definir una
mejor manera de hacer el
trabajo
Frederick Taylor
Tiempos y movimientos
Taylor dividi cada tarea, trabajo y
proceso en sus elementos ms
importantes.
Con
un
reloj,
cronometr y obtuvo mtodos
ideales de trabajo, basndose en el
perfeccionamiento de los mejores
elementos del proceso laboral de los
distintos obreros. Buscaba suprimir
los movimientos equivocados, lentos
e intiles.
Frederick Taylor
Entonces:
Denomin estndar a la indicacin de cmo y

en cunto tiempo debe hacerse algo
Una vez conocida la forma de trabajar en
cuanto a calidad y tiempo, estableci un
procedimiento uniforme obligatorio para que

todos los trabajadores hicieran el mismo nmero
de piezas y todas iguales, esto requera
seleccionar y capacitar a los trabajadores.
Frederick Taylor
Con base en el tiempo real trabajado,
gener un sistema de pagos
Al conocer con exactitud la produccin que
deba generar cada trabajador y cada lnea de
produccin, pudo establecer costos para
hacer clculos de inversin y vender con una
utilidad precisa
Uno de los beneficios mayores para la
empresa fue ahorrar tiempo de produccin, a
lo cual se le llama productividad: hacer ms
con lo mismo
El jefe slo debe intervenir

cuando el trabajador falla o se
desva de lo establecido
Frederick Taylor
Principios:
Desarrollar una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo del
individuo, que reemplace el viejo mtodo de la regla emprica.
Seleccionar al obrero cientficamente, y despus capacitarlo,
prepararlo y desarrollarlo.
Cooperar de buen talante con los obreros para conseguir que stos
desarrollan su trabajo conforme a la ciencia establecida.
Dividir el trabajo en tareas para los obreros, y la alta direccin se
encarga de dictar las instrucciones ya que estn mejor preparados y
absorben todo el trabajo
Frederick Taylor
Limitaciones:
Algunas organizaciones decidieron implantar de manera selectiva los
principios de la administracin cientfica
Obtenan incrementos en el desempeo, pero en lugar de compartir lo
ganado con los trabajadores entregando bonos, como Taylor propona,
simplemente aumentaban la cuota de trabajo requerida.
Los trabajadores vean:
Aumento de desempeo = menos puestos de trabajo, mayor
amenaza de despido, hacer ms por el mismo pago
Que los trabajos especializados y simplificados eran
montonos y rutinarios y esto provocaba insatisfaccin
Henry Gantt (1861-1919)
Empez a analizar el sistema de
incentivos de Taylor
Abandon el sistema de tasas
diferenciales porque consider que era
fuente de muy poca motivacin
Se concentr en los sistemas de
control para programar la
produccin
Henry Gantt
Su propuesta:
Cada trabajador que termine la
porcin de trabajo diaria que se le ha
asignado, obtendr una bonificacin
de 50 centavos.
Inst a la seleccin cientfica de los

trabajadores y a la armnica
cooperacin entre trabajadores y
administradores
El supervisor obtendr una

bonificacin por cada uno de los
trabajadores que cumpla la racin
diaria; ms otro bono si todos los
trabajadores lo hacen
Henry Gantt
Fue el iniciador de las grficas para
calendarizar la produccin. Es un plan
visual y un informe de avance
Sus graficas siguen siendo muy utilizadas
para planear lneas de tiempo de proyectos
y han sido adaptadas a aplicaciones de
cmputo para la programacin
Identifica diversas etapas del proyecto
por cada etapa y documenta las etapas
terminadas.
Henry Gantt
Sent las bases en dos instrumentos para
graficar que ayudan a la planificacin y
control de organizaciones complejas
Mtodo de la Ruta
Crtica o CPM
Du Pont
Tcnica para la Revisin

y Evaluacin de
Programas o PERT
Armada de los EEUU
Grfica Gantt: Es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las
actividades a programar sobre el eje vertical. Las barras muestran los resultados,
tanto planeados como reales, dentro de un periodo dado. (Robbins, 2010)
Administra
cin
Cientfica
Administra
cin
Cientfica
Anlisis Red PERT: es un diagrama de flujo que representa la secuencia de
actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asociado con
cada actividad (Robbins, 2010)
Los eventos son puntos terminales que representan la conclusin

de actividades importantes.
Las actividades representan el tiempo o los recursos necesarios
para progresar de un evento a otro.
El tiempo de holgura es la cantidad de tiempo que se puede
retrasar una actividad individual sin retrasar todo el proyecto.
La ruta critica es la secuencia de actividades y eventos ms larga o
que toma ms tiempo en una red PERT.
Inicio ms cercano (IC) el tiempo ms cercano en que puede
empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades
precedentes han sido completadas.
Terminacin ms cercana (TC) el tiempo ms cercano en que una
actividad puede terminar.
Inicio ms lejano (IL) tiempo ms lejano en que una actividad
puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el
proyecto.
Terminacin ms lejana (TL) tiempo ms lejano en que una
actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminacin de
todo el proyecto.
Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos pasadas, el cual
consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrs. Los tiempos ms cercanos para iniciar y
terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos ms lejanos para iniciar
y terminar (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrs.
Regla del tiempo de inicio ms cercano
Antes de iniciar una actividad, todos sus precedentes inmediatos deben haber
terminado.
Si una actividad tiene slo un precedente inmediato, su IC es igual a la TC de su
precedente.
Si una actividad tiene precedentes inmediatos mltiples, su IC es el mximo de
todos los valores
TC de sus precedentes. Es decir,
IC = Mx{TC de todos los precedentes inmediatos}
Regla de la terminacin ms cercana
El tiempo de terminacin ms cercano (TC) de una actividad es la suma de su
tiempo de inicio ms cercano (IC) ms la duracin de la actividad. Es decir,
TC = IC + tiempo de la actividad
Actividad
Descripcin
Predecesor Tiempo
Construir componentes internos
Modificar techos y piso
Construir pila de recoleccin
Vaciar concreto e instalar marco
A, B
Construir horno de alta temperatura
Instalar sistema de control de contaminacin
Instalar dispositivos para la contaminacin del aire
D, E
Inspeccionar y probar
F, G
Explicacin pasada hacia delante
Como la actividad Inicio no tiene precedentes, empezamos por establecer su
IC igual a 0. Es decir, que la actividad Inicio puede empezar al final de la
semana 0, que es igual al inicio de la semana 1. Si la actividad Inicio tiene un
IC de 0, su TC tambin es 0, puesto que su tiempo de actividad es 0.
Enseguida consideramos las actividades A y B, ambas tienen slo a Inicio
como precedente inmediato. Usando la regla del tiempo de inicio ms
cercano, el IC de las actividades A y B es igual a 0, que es la TC de la
actividad Inicio. Ahora, empleando la regla del tiempo de terminacin ms
cercano, la TC de A es 2 (= 0 + 2), y la TC de B es 3 (= 0 + 3).
Como la actividad A precede a la actividad C, el IC de C es igual a la TC de A
(= 2). Por lo tanto, la TC de C es 4 (= 2 + 2).
Ahora llegamos a la actividad D. Las actividades A y B son precedentes
inmediatos de D. Siempre que A tenga una TC de 2, la actividad B
tiene una TC de 3. Usando la regla del tiempo de terminacin ms
cercano, calculamos el IC para la actividad D en la forma siguiente: IC
de D = Mx(TC de A, TC de B) = Mx(2, 3) = 3 La TC de D es igual a 7 (=
3 + 4).
Despus, tanto la actividad E como la F tienen a C como nico
precedente inmediato. Por lo tanto, La actividad G tiene a las
actividades D y E como precedentes. Por lo tanto, usando la regla del
tiempo de inicio ms cercano, su IC es el mximo de la TC de D y de la
TC de E. Entonces el IC de la actividad G es igual a 8 (= mximo de 7 y
8) y su TC es igual a 13 (= 8 + 5).
Por ltimo, llegamos a la actividad H. Como tambin tiene dos
precedentes, F y G, el IC de H es el mximo de la TC de estas dos
actividades. Es decir, el IC de H es igual a 13 (= mximo de 13 y 7). Esto
implica que la TC de H es 15 (= 13 + 2). Como H es la ltima actividad del
proyecto, esto tambin implica que el tiempo ms cercano en el cual
puede concluirse todo el proyecto es de 15 semanas.
Explicacin pasada hacia atrs
Comenzamos asignando un valor TL de 15 semanas para la actividad H. Es

decir, especificamos que el tiempo de terminacin ms lejano del proyecto
completo es el mismo que su tiempo de terminacin
ms cercano. Usando la regla del tiempo de inicio ms cercano, el IL para la
actividad H es igual a 13 (= 15 2).
Como la actividad H es el nico sucesor de las actividades F y G, la TL de F y G
es igual a 13. Esto implica que el IL de G es 8 (= 13 5) y que el IL de F es 10 (=
13 3).
Al continuar de esta forma, se observa que la TL de E es 8 (= IL de G), y su
IL es 4 (= 8 4). De igual modo, la TL de D es 8 (= IL de G) y su IL es 4 (= 8
4).
Ahora consideremos la actividad C, que es precedente inmediato de dos

actividades: E y F. Usando la regla del tiempo de terminacin ms cercano,
calculamos la TL de la actividad C en la forma siguiente: TL de C = Mn(IL
de E, IL de F) = Mn(4, 10) = 4
El IL de C se calcula como 2 (= 4 2). Despus calculamos la TL de B como
4 (= IL de D), y su IL como 1 (= 4 3).
Ahora consideramos la actividad A. Calculamos su TL como 2 (= mnimo
del IL de C y el IL de D).
Por consiguiente, el IL de la actividad A es 0 (= 2 2). Por ltimo, tanto el
IL y como la TL de la actividad Inicio son iguales a 0.
Explicacin tiempo de holgura
Holgura = IL IC o bien, Holgura = TL TC
Explicacin ruta crtica
A las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina actividades crticas

y se dice que estn en la ruta crtica.
El tiempo total de 15 semanas para completar
el proyecto corresponde al camino ms largo
trazado en la red. Esa ruta es Inicio-A-C-E-G-H
en forma de red. Se muestra con flechas
gruesas.
A-B-C-D-1:J-K (44 semanas)

A-B-C-D-G-H:J-K (50 semanas)
A-B-C-E-G-H:J-K (47 semanas)
A-B-C-F-G-H:J-K (47 semanas)
Contribuciones y Limitaciones de la
Contribuciones
Limitaciones
La tcnicas de eficiencia han sido

aplicadas a muchas organizaciones
Incentivos
Especializacin
Tiempos y movimientos (menos
desperdicio y errores)
Divisin de trabajo en tareas
simples.
No reconocieron que los trabajadores

tambin tienen necesidades sociales y
que las condiciones laborales y la
satisfaccin tambin son importantes. .
Enfoque cerrado de la organizacin
Mecanizacin: Estudiaban las tareas
especficas de cada trabajador sin
considerar al operario. La organizacin
se conceba como una mquina.
Especializacin excesiva: Presin
desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez ms a mayor
velocidad. Robotiza al operario
Todo ello conlleva a obtener

mayor productividad
Cmo se utiliza actualmente la

Cuando los gerentes analizan las tareas bsicas que deben
realizarse, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para
eliminar movimientos intiles,

Cuando los gerentes contratan a los empleados ms
calificados para un trabajo, o
Cuando los gerentes disean sistemas de incentivos basados

en resultados
Teoras Generales de la
Administracin
Un grupo de escritores analizaron el tema de la administracin desde la perspectiva de la

organizacin como un todo. Este enfoque, conocido como teora general de la administracin,
se centra ms en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena prctica de
administracin. Se enfocaron en la gerencia administrativa, que es el estudio de cmo crear
una estructura organizacional que produzca eficiencia y eficacia.
Administracin general
Henry Fayol (1841-1925)
Padre de la Teora Administrativa Moderna
Hace hincapi en la estructura y los
procesos formales, porque crea que son
necesarios para el debido desempeo de todas
las tareas importantes.
Para que las personas puedan trabajar juntas de forma
correcta requieren contar con una definicin clara de lo
que estn tratando de lograr y cmo sus tareas
contribuirn a alcanzar las metas de la organizacin
Henry Fayol
El modelo administrativo de Fayol
se
basa
en
tres
aspectos
fundamentales: la divisin de la
empresa en seis operaciones, la
aplicacin
de
un
proceso
administrativo y la formulacin de
los principios generales que deben
orientar la funcin administrativa
Fayol parte de la proposicin en la cual la empresa
puede ser dividida en seis operaciones:
1. Operaciones Tcnicas : produccin, fabricacin,
transformacin
2. Operaciones Comerciales:
compras, ventas,
cambios
3. Operaciones Financieras: busca y gerencia de

capitales
4. Operaciones de Seguridad: proteccin de los

bienes y de las personas
5. Operaciones Contables : inventarios, balances,

precio de costo, estadsticas.
6. Operaciones
Administrativas:
previsin,
organizacin, direccin, coordinacin y control
PROCESO ADMINISTRATIVO
Fayol denomin operaciones a lo que hoy se conoce como
procesos: "secuencia de pasos o de actividades para alcanzar un
objetivo
Define el acto de administrar como :
1.
2.
3.
4.
5.
Prever : visualizar el futuro

Organizar: material y social de la organizacin
Dirigir: guiar y orientar al personal
Coordinar : armonizar los actos y esfuerzos colectivos
Controlar : verificar que todo suceda de acuerdo con lo establecido
y las rdenes dadas
Henry Fayol
1. Divisin del trabajo: Separacin de

las funciones de una empresa por
grupos de tareas homogneas, con el
fin de lograr la especializacin.
La especializacin eleva la
produccin, porque hace que los
empleados sean ms eficientes
Henry Fayol
2. Autoridad
Los gerentes deben ser capaces
de dar rdenes. La autoridad les
confiere este derecho
3. Disciplina
Los empleados deben obedecer, y
respetar las reglas que rigen a la
organizacin
Henry Fayol
4. Unidad de Mando
Los empleados tienen que tener
un solo jefe, por tanto reciben
rdenes de un solo superior
5. Unidad de Direccin
Las operaciones de la
organizacin con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente y con un solo plan
Henry Fayol
6. Subordinacin de los intereses

individuales al inters general.
Los intereses de cualquier
empleado o grupo de empleados
no deben tener prioridad sobre los
intereses de la organizacin como
un todo.
7. Remuneracin
Los empleados deben recibir un
pago justo por sus servicios
Henry Fayol
8. Centralizacin
Al reducir la participacin de los
subordinados en la toma de decisiones se
centraliza; al aumentar su papel en ella
se descentraliza
Fayol pensaba que los gerentes deban
cargar con la responsabilidad ltima,
pero que al mismo tiempo deban
otorgar a sus subalternos autoridad
suficiente para realizar su trabajo
debidamente
Henry Fayol
9. Jerarqua
Lnea de autoridad desde el
gerente de nivel ms alto hasta
los niveles inferiores
10. Orden
Las personas y los materiales
deben estar en el lugar y
momentos adecuados
Henry Fayol
11. Equidad
Los gerentes deben ser amables y
justos con sus subordinados
12. Estabilidad en los puestos
La administracin debe realizar
una planeacin ordenada del
personal y garantizar que hay
reemplazos disponibles para las
vacantes
Henry Fayol
13. Iniciativa
Los empleados deben tener
libertad para concebir y realizar
sus planes
14. Espritu de grupo
Promover el espritu de equipo
generar armona y unidad dentro
de la organizacin.
Max Weber (1864-1920)
Bureau
Escritorio
cracia
Gobierno
Burocracia:
Gobernar detrs de un escritorio
Max Weber (1864-1920)
Desarroll una teora de

estructuras de autoridad y
relaciones basadas en un tipo
ideal de organizacin a la cual
llam burocracia; una forma de
organizacin caracterizada por la
divisin del trabajo, una
jerarqua claramente definida,
normas
y
reglamentos
detallados
y
relaciones
impersonales
Max Weber
Consideraba que la organizacin ideal
era una burocracia con actividades y
objetivos establecidos mediante un
razonamiento profundo y con una
divisin
de
trabajo
detallada
explcitamente
Tambin pensaba que la competencia
tcnica tendra gran importancia y que
la evaluacin de los resultados debera
estar totalmente fundamentada en los
mritos
Las caractersticas son:
Autoridad y jerarqua clara: Una estructura jerrquica clarifica los

puestos, mientras que la autoridad se refiere a quin tiene derecho a
tomar decisiones. Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relacin
jefe subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos
Divisin racional de trabajo: Dividir las actividades en puestos
especializados Las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de
trabajo ser claros y especficos, logrando especializacin y evitando
duplicidad de funciones.
Las caractersticas son:
Impersonalidad en las relaciones: los empleados son evaluados

aplicando reglas y datos objetivos.
Promocin por competencia tcnica: Los trabajadores ms expertos
deben ocupar los puestos ms altos
Normas y reglamentos: Son directrices formales del comportamiento de
los empleados. Deben ser conocidos por todos.
Estar por escrito y
contemplar sanciones. Sirven para establecer disciplina
Max Weber
Weber reconoci que esta

"burocracia ideal en realidad no
exista, sino que pretenda que
fuera la base para teorizar sobre
cmo se podra realizar un
trabajo en grupos grandes.
Su teora se volvi el diseo
estructural
de
muchas
organizaciones grandes actuales
Max Weber
Es efectivo cuando:
Deben procesarse grandes cantidades de
informacin estndar y se ha encontrado un
mtodo de procesamiento eficiente
Se conocen las necesidades del cliente y
es poco probable que stas cambien
La tecnologa es rutinaria y estable
Tiene que coordinar las actividades de
numerosos empleados a efecto de ofrecer
un servicio o producto estandarizado
Max Weber
Limitaciones
Muchos gerentes creen que una
estructura burocrtica dificulta la
creatividad individual de los
empleados y limita la capacidad de
una organizacin para responder
rpidamente a un entorno cada vez
ms dinmico
Reglas rgidas que pueden
provocar toma de decisiones lentas
Contribuciones y Limitaciones de la
Contribuciones
Limitaciones
Preocupacin por la estructura de

la organizacin
Son prescriptivos y normativos
Los principios y proceso

administrativo proporcionan guas
generales
Divisin mecanicista del trabajo, en la

cual la divisin de tareas es la base del
sistema
Base de la teora administrativa

moderna
No consigui dar un trato sistemtico a

la interaccin entre personas y grupos
informales, ni a los conflictos
intraorganizacionales y al proceso de
decisin
Establecimiento de reas
funcionales en las empresas.
Estudia a la organizacin como sistema

cerrado
Cmo se utiliza actualmente la

Utilizan la teora general de la administracin cuando desempean las
funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que
los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia
Los 14 principios sirven como marco de referencia para muchos
conceptos de administracin de hoy en da, como autoridad gerencial,
toma de decisiones centralizada, reportar a un solo jefe, etctera.
En organizaciones flexibles se necesitan mecanismos burocrticos para
garantizar que los recursos se utilicen eficiente y eficazmente
Enfoque conductual
Al campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo se

le conoce como comportamiento organizacional (CO)
Enfoque Conductual
Surgi debido a que el enfoque clsico no

lograba suficiente eficiencia productiva ni
armona en el centro de trabajo.
Para
frustracin de los gerentes, las personas

no siempre seguan los patrones de
conducta pronosticados o esperados.
Enfoque Conductual
Este enfoque se concentra en manejar de
forma efectiva el aspecto humano de las
organizaciones.
Sus
proponentes
analizan
cmo
los
administradores hacen lo que hacen, dirigen a

Como deben conducirse los
administradres para motivar
a los empleados y alentarlos a
tener un buen desempeo y
dedicarse a las metas de la
organizacin
los subordinados y se comunican con ellos y

por que deben modificar sus supuestos acerca
de las personas para poder dirigir equipos y
organizaciones de alto desempeo
Enfoque Conductual: Teoras

transitorias
CHESTER BARNARD
Introdujo la teora de la cooperacin

en la organizacin
Gerente real que pensaba que las organizaciones eran

sistemas sociales que necesitaban cooperacin
Crea que el trabajo de los gerentes era comunicar y
estimular a los trabajadores para lograr altos niveles de
esfuerzo
Las personas se renen en organizaciones formales para
alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas,
mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin
deben satisfacer sus necesidades individuales

transitorias
CHESTER BARNARD
Fue el primero en expresar que las organizaciones eran

sistemas abiertos, plantea que el xito depende tambin
de que existan buenas relaciones con personas que no
forman parte de la organizacin, pero que tienen un trato
regular con los administradores.
Subraya la dependencia que existe entre la organizacin y
los inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos de
inters

transitorias
ROBERT OWEN
Se preocup por las deplorables condiciones

laborales
Propuso un centro de trabajo ideal
Expres que el dinero gastado en mejorar las
condiciones de trabajo era una inversin inteligente

transitorias
HUGO MUNSTERBERG
Introdujo la psicologa aplicada a las

organizaciones
Pionero en el campo de la psicologa industrial;

estudio cientfico de la gente en el trabajo
Sugiri el uso de pruebas psicolgicas para la
seleccin de empleados, conceptos de la teora del
aprendizaje para la capacitacin de empleados y el
estudio del comportamiento humano para la
motivacin de los trabajadores

transitorias
MARY PARKER FOLLETT
Introdujo la corriente psicolgica en la

administracin
Haca hincapi en:

1) La implicacin de los trabajadores para resolver problemas
2) La dinmica de la administracin, en lugar de los principios
estticos
La administracin suele pasar por alto todas las
aportaciones que los empleados pueden hacer a la
organizacin si los administradores les permiten participar
y ejercitar su iniciativa en sus jornadas laborales. Por
ejemplo anlisis de puestos, para identificar mejores
maneras de desempear sus tareas

transitorias
MARY PARKER FOLLETT
Una de las primeras en reconocer que las organizaciones
se podan visualizar desde la perspectiva del
comportamiento individual y de grupo.
Estaba
convencida que ninguna persona podra sentirse
completa a no ser que formar parte de un grupo
Propuso ideas ms orientadas a la gente que los
seguidores de la administracin cientfica

transitorias
MARY PARKER FOLLETT
Propuso que la autoridad debe ir de la mano del
conocimiento sin importar que se encuentre arriba o
debajo de la lnea.
Si los trabajadores poseen los conocimientos pertinentes,
entonces deberan tener el control del proceso del trabajo
y los administradores deberan comportarse como
instructores y facilitadores, no como vigilantes ni
supervisores. Lo que hoy se relaciona con equipos auto
dirigidos y facultamiento

transitorias
MARY PARKER FOLLETT
Estudi la forma en que los administradores desempeaban

sus trabajos observndoles en el trabajo. Lleg a la
conclusin de que la coordinacin es vital para la
administracin efectiva
Reconoci la importancia que los administradores de los
departamentos se comunicaran directamente entre s para
acelerar la toma de decisiones, lo que se llamaba funciones
cruzadas (miembros de varios departamentos colaboran en
equipos multidisciplinarios para cumplir los proyectos)
Teora de las Relaciones Humanas

La teora de las relaciones humanas surge gracias al desarrollo de
las ciencias sociales, especialmente de la psicologa. Dos etapas:
1.
El anlisis del trabajo y de la adopcin del trabajador al
trabajo: Domina aspecto productivo. Objetivo: anlisis de las

caractersticas humanas que cada tarea exige y seleccin
cientfica de empleados, por medio de test psicolgicos.
Temas predominantes: seleccin, orientacin, capacitacin,
mtodos de aprendizaje, estudio de accidentes y fatiga
Teora de las Relaciones Humanas

2.
La
adaptacin
trabajador:
del
Domina
trabajo
el
al
aspecto
individual y social de trabajo. Temas
predominantes:
personalidad
estudio
del
de
la
trabajador
directivo, motivacin, incentivos,

liderazgo, comunicacin, relaciones
interpersonales y sociales dentro de
la organizacin
Movimiento de las Relaciones

Humanas
ESTUDIOS HAWTHORNE
Fueron diseados en un principio por ingenieros de

la industria Western Electric como un experimento
de la administracin cientfica. Queran analizar el
efecto de varios niveles de iluminacin sobre la
productividad de los trabajadores.
Movimiento de las Relaciones

Humanas
ESTUDIOS HAWTHORNE
Mayo concluy que el comportamiento y las actitudes

de la gente estn muy relacionados, que los factores
grupales afectan de manera significativa el
comportamiento individual, que los estndares
grupales establecen la productividad individual de cada
trabajador, y que el dinero es un factor menor en la
determinacin de la productividad, comparado con los
estndares y actitudes grupales y la seguridad.
Enfoque Conductual: Influencia de la

motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS
BSICAS
El comportamiento humano est determinado
por causas que muchas veces escapan al
entendimiento y control de las personas.
Dichas causas se denominan necesidades o
motivos: fuerzas consientes o inconsistentes
que determinan el comportamiento de la
persona

motivacin humana
BSICAS
Los tres niveles de motivacin corresponden a:
1. Necesidades fisiolgicas
2. Necesidades psicolgicas
3. Necesidades de autorrealizacin

motivacin humana
BSICAS
1. NECESIDADES FISIOLGICAS
Corresponden a las necesidades primarias,
vitales, estn relacionadas con la supervivencia
de la persona. Situadas en el nivel ms bajo.
Requieren satisfaccin peridica y cclica. Las
principales son alimentacin, sueo, actividad
fsica, satisfaccin sexual, abrigo

motivacin humana
BSICAS
2. NECESIDADES PSICOLGICAS
Son necesidades
desarrolladas en
Representan un
complejo que casi
plenitud.
secundarias adquiridas y
el transcurso de la vida.
patrn ms elevado y
nunca quedan satisfechas a

motivacin humana
BSICAS
a. Necesidad de seguridad ntima: Necesidad
que lleva al individuo a auto defenderse y
protegerse contra el peligro o la privacin.
Conduce a la bsqueda incesante de sosiego y
tranquilidad personal

motivacin humana
BSICAS
b. Necesidad de participacin: Necesidad de
formar parte de un grupo, de tener contacto
humano, de participar en alguna iniciativa con
otras personas.

motivacin humana
BSICAS
c. Necesidad de autoconfianza: Resulta de la
autovaloracin de cada individuo. Se refiere a
cmo se ve y se evala cada persona, al auto
respeto y a la consideracin de s misma.
d. Necesidad de afecto: Necesidad de dar y
recibir amor, afecto y cario

motivacin humana
BSICAS
3. NECESIDADES DE AUTO REALIZACION
Son las necesidades ms elevadas, producto de la
educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a
plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual,
mayores satisfacciones y establece metas cada vez ms
complejas. Es el impulso de cada individuo a realizar su
propio potencial y estar en continuo desarrollo
Enfoque Conductual
MCGREGOR
Propuso dos sistemas de premisas de las

actitudes y conductas laborales que no solo
dominan la manera de pensar de los
administradores,
sino
que
tambin
determinan su comportamiento en las
organizaciones
MCGREGOR
De las Relaciones Humanas al Enfoque

de la Ciencia Conductista

motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: SKINNER
Corriente psicolgica que afirma que el

comportamiento humano est determinado por el
ambiente de trabajo con base en premios y
castigos. En contraposicin, sentencia que las
creencias (valores) y las necesidades primarias y
secundarias no generan las conductas correctas o
deseadas por la empresa.

motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: SKINNER

motivacin humana
ESCUELAS POSTERIORES: KURT LEWIN
Kurt Lewin sobresali por sus investigaciones sobre los

equipos de trabajo y tcnicas para mejorar la comunicacin
entre los miembros, pues estudi todas las fuerzas que
favorecen la cohesin y la cooperacin.
Enfoque Conductual
ENSEANZAS
Subraya la importancia de la dinmica de grupo, las

complejas motivaciones humanas y el estilo de liderazgo del
administrador
Hace hincapi en las necesidades sociales y econmicas de
los empleados y en la influencia que el entorno social de la
organizacin ejerce en la calidad y cantidad de trabajo que
producen
Enfoque Conductual
SUPUESTOS
Los empleados son motivados por sus necesidades sociales
y ellos obtienen un sentido de identidad en razn de las
asociaciones que establecen entre s
Los empleados responden ms a las fuerzas sociales que
ejercen sus compaeros que a las reglas e incentivos
econmicos de la gerencia
Es ms probable que los empleados le respondan a los
administradores que les ayudan a satisfacer sus necesidades
Los administradores deben hacer participar a los
subordinados en la coordinacin del trabajo para aumentar la
eficiencia.
Enfoque Conductual
CRTICAS
Los supuestos no se aplican en la prctica. El

hecho de mejorar las condiciones de trabajo y
habilidades gerenciales para las relaciones humanas
no siempre incrementa la productividad,
Los
aspectos econmicos del trabajo siguen siendo
importantes para el empleado, tal como pensaba
Taylor.
Enfoque Conductual
COMO SE UTILIZA EL ENFOQUE ACTUALMENTE
El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma

en que se manejan las organizaciones de hoy en da. Desde la
manera en que los gerentes disean los trabajos, hasta. la
forma en que trabajan con equipos de empleados y cmo se
comunican, vemos elementos del enfoque conductual.
Mucho de lo que los primeros partidarios del CO propusieron
y las conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido
como base de nuestras teoras actuales de motivacin,
liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos
otros enfoques conductuales.
Enfoque contemporneo
La teora de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Estudia las

organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se
afectan entre s.
Enfoque Contemporneo
En su mayora, los primeros
enfoques se centraban en las
preocupaciones de los gerentes al
interior de la organizacin .
A principios de la dcada de 1960,
los investigadores en administracin
comenzaron a analizar lo que ocurra
en el entorno que estaba fuera de los
lmites de la organizacin
Enfoque sistmico
Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos y se caracterizan por un
proceso infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energa e informacin. Las
funciones de un sistema dependen de su estructura.
Enfoque Sistmico
La organizacin como sistema

abierto
Sistema Abierto.- Sistema que se interrelacionan dinmicamente con el entorno
Una organizacin toma elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa como
productos que se distribuyen nuevamente en el entorno. La organizacin est abierta al entorno e
interacta con l.
Qu es un Sistema?
Un sistema es una coleccin de partes (o sub-sistemas) que se
encuentran altamente integrados entorno a una meta comn. El
sistema tiene varios inputs, que van hacia los procesos para
producir ciertos outputs, todos junto aseguran la consecucin de
la meta del sistema. Su composicin siempre es en pequeos
partes o sub-sistemas que engloban un todo (Senge, 1990).
Enfoque Sistmico
ELEMENTOS
INSUMO(S) INFLUJO O INPUT: Son recursos humanos,

fsicos, materiales, financieros y de informacin que intervienen en el
proceso de transformacin
En esta etapa, una organizacin adquiere recursos como materia
prima, dinero y trabajadores capacitados para producir bienes y
servicios
Abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misin. Son
todos los alimentadores de un sistema. Ellos requieren calidad de
acuerdo con las especificaciones y exigencias del proceso y producto
Enfoque Sistmico
ELEMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACIN O THROUGHPUT:

En la etapa de conversin la mano de obra recurre a herramientas, tcnicas y
mquinas adecuadas para transformar los insumos en productos, en bienes y
servicios terminados como automviles, hamburguesas o viajes. Incluyen las
tecnologas que se emplean para convertir los insumos en productos
Es la transformacin de los insumos, de acuerdo con ciertos mtodos
propios, con sistemas que son subsistemas; ejemplo: produccin, ventas,
finanzas y contabilidad; etctera.
Enfoque Sistmico
ELEMENTOS
SALIDA PRODUCTO RESULTADO O OUTPUT: son los bienes
materiales o inmateriales (servicios) que genera el sistema. Son los
insumos originales que el proceso de transformacin ha convertido
en un bien o servicio. Es el resultado final del proceso y, a su vez, es
un insumo de otros sistemas (empresas, clientes, etctera).
En la etapa de salida, la organizacin hace circular los bienes y
servicios terminados en el ambiente exterior, para que los clientes los
compren y satisfagan sus necesidades
El dinero que recibe la organizacin por las ventas de sus productos le
permite adquirir ms recursos, con lo que el ciclo se reinicia
Enfoque Sistmico
ELEMENTOS
RETROALIMENTACIN: Informacin acerca de la situacin y

el desempeo de un sistema
significa recibir la evaluacin o aceptacin de los productos o
servicios por el medio ambiente para corregir procesos; en la
prctica, es el anlisis de los resultados en relacin con la
aceptacin del usuario respecto de lo que produce la empresa.
Se utilizan varias retroalimentaciones, como auditoras
externas, encuestas, anlisis de quejas, etctera.
Enfoque Sistmico
CONTRIBUCIONES
Los gerentes coordinan actividades laborales en las

distintas partes de la organizacin y se aseguran de que
todas estas partes funcionen juntas para que los
objetivos de la empresa puedan lograrse
Implica que las decisiones y acciones de un rea de la
organizacin afectarn a otras reas
Reconoce que las organizaciones no estn aisladas.
Dependen del entorno para obtener sus recursos y para
que ste absorba sus productos
Teora de Contingencias o
Situacional
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica

que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en
circunstancias concretas y en un momento concreto
Cambia Visualizacin de adentro hacia
afuera de la organizacin
Caractersticas ambientales las que

condicionan las caractersticas
organizacionales
No hay una nica mejor manera de

organizarse
Teora de la Contingencia
enfoque contingencias
Plantea que las organizaciones no son iguales,
enfrentan situaciones distintas (contingencias)
y requieren diferentes formas de direccin
Tamao de la Organizacin
Tecnologa para tareas rutinarias
Incertidumbre ambiental
Diferencias individuales
Fue concebido por gerentes,

asesores e investigadores que
trataron de aplicar los conceptos
de las escuelas ms importantes a
las situaciones reales que vivan.
TAMAO DE LA ORGANIZACION
Cuando el tamao aumenta tambin
lo hacen los problemas de
coordinacin. Por ejemplo, es
probable que el tipo de estructura
Organizacional adecuada para una
empresa de 50.000 empleados sea
ineficiente para una de 50
Las empresas pequeas requieren

de una estructura ms
simplificada, lo que les da ventaja
de mayor flexibilidad.
Con el incremento del tamao de
la organizacin, la estructura se
hace ms formal y compleja, la
coordinacin y la comunicacin se
vuelven procesos mas difciles
pues las tareas se multiplican.
Tecnologa Sistema Tcnico
Complejidad: est relacionada con el tipo de
proceso productivo
Interdependencia: el grado de autonoma o
dependencia con que las diferentes unidades
organizacionales desempeaban sus funciones
influir en el tipo de estructura organizacional y
en los procesos de toma de decisiones.
Creatividad y ciclo de vida del producto: hay
productos que agotan sus nichos de mercado y
necesitan agregarle innovaciones para mantener
a la firma en el mercado.
AMBIENTE
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.
Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente

predecible
debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras
organizacionales centralizadas.
Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios
impredecibles y rpidos, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna
que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.
Relaciones de poder
Condiciona la actuacin y el
proceso de toma de decisiones
depende de donde se situ la
variable, es decir, si es externa
o interna.
Enfoque cuantitativo o Escuela

de la Ciencia de la
Administracin
Consiste en la aplicacin de la estadstica, de modelos de optimizacin y de informacin, de

simulacin por computacin y de otras tcnicas cuantitativas a actividades de administracin.
Uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones
Enfoque Cuantitativo o ciencia de la

administracin.
Cada versin de la ciencia administrativa se ocupa de un
campo peculiar
Gestin Cuantitativa
Gestin de Operaciones
Administracin la calidad total

Los sistemas de informacin administrativa

administracin.
GESTIN CUANTITATIVA
Utiliza programacin lineal, teora de caos, teora de sistemas,
teora de colas, teora de juegos, teora de las probabilidades,
estadstica avanzada, para que los administradores decidan, por
ejemplo, cunto inventario tener en diversas pocas del ao,
dnde situar una fbrica nueva, y cul es la mejor manera de
invertir el capital financiero de una organizacin

administracin.
GESTIN DE LAS OPERACIONES
Tcnicas utilizadas para administrar todos los aspectos

de las operaciones de una organizacin, con el fin de
incrementar la eficiencia. Por ejemplo distribucin de
los productos terminados, la logstica, que es parte de
la investigacin de operaciones.

administracin.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
Anlisis de las fases de insumo, conversin y produccin para
incrementar la calidad de los productos

La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la
administracin que se basaban en la creencia de que mantener
costos bajos era la nica forma de aumentar la productividad.

administracin.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA
Sirven
para
disear
esquemas
que
aporten
informacin sobre lo que ocurre dentro de la

organizacin y en el ambiente externo, informacin
crucial para tomar decisiones.

administracin.
Limitaciones
No presta mucha atencin a las relaciones, per se, dentro de la
organizaciones.
Fomenta que slo se conceda importancia a los
aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras,

olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones
Preocupacin por modelos matemticos

Administración

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Administracin General

Prof. Master Karla Alvarado

Evolucin de la teora administrativa

Teora de la Gerencia Administrativa

Breves Antecedentes del Management

Breves Antecedentes del Management

Breves Antecedentes del Management

Breves Antecedentes del Management

Se podran resumir en dos hechos genricos:

Bsqueda de la eficiencia de la organizacin

Es la corriente administrativa que enfatiza la administracin de las tareas, es decir que se

Su premisa bsica era que

En trminos simples, aplicar el

Denomin estndar a la indicacin de cmo y

procedimiento uniforme obligatorio para que

El jefe slo debe intervenir

Inst a la seleccin cientfica de los

El supervisor obtendr una

Tcnica para la Revisin

Los eventos son puntos terminales que representan la conclusin

Construir componentes internos

Modificar techos y piso

Construir pila de recoleccin

Vaciar concreto e instalar marco

Construir horno de alta temperatura

Instalar sistema de control de contaminacin

Instalar dispositivos para la contaminacin del aire

Comenzamos asignando un valor TL de 15 semanas para la actividad H. Es

Ahora consideremos la actividad C, que es precedente inmediato de dos

Holgura = IL IC o bien, Holgura = TL TC

A las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina actividades crticas

A-B-C-D-1:J-K (44 semanas)

La tcnicas de eficiencia han sido

No reconocieron que los trabajadores

Todo ello conlleva a obtener

Cmo se utiliza actualmente la

eliminar movimientos intiles,

Cuando los gerentes disean sistemas de incentivos basados

Un grupo de escritores analizaron el tema de la administracin desde la perspectiva de la

3. Operaciones Financieras: busca y gerencia de

4. Operaciones de Seguridad: proteccin de los

5. Operaciones Contables : inventarios, balances,

Prever : visualizar el futuro

1. Divisin del trabajo: Separacin de

6. Subordinacin de los intereses

Gobernar detrs de un escritorio

Desarroll una teora de

Autoridad y jerarqua clara: Una estructura jerrquica clarifica los

Impersonalidad en las relaciones: los empleados son evaluados

los empleados. Deben ser conocidos por todos.

Estar por escrito y

contemplar sanciones. Sirven para establecer disciplina

Weber reconoci que esta

Preocupacin por la estructura de

Son prescriptivos y normativos

Los principios y proceso

Divisin mecanicista del trabajo, en la

Base de la teora administrativa

No consigui dar un trato sistemtico a

Estudia a la organizacin como sistema

Cmo se utiliza actualmente la

Al campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo se

Surgi debido a que el enfoque clsico no

frustracin de los gerentes, las personas