La empresa debe definir los objetivos especficos que esperan que la fuerza de
ventas lleve a cabo. El enfoque tradicional era que los vendedores solamente
tenan que vender, vender y vender- Los vendedores tenan cuotas que
alcanzar y los mejores vendedores las alcanzaban o las superaban.
Las empresas deben situar su fuerza de ventas de forma estratgica para que
visiten a los clientes adecuados, en el momento oportuno y de la forma
apropiada. Los vendedores pueden entrar en contacto con los clientes de varias
formas:
ndice
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1 Anlisis
2 Crticas recibidas
3 Argumentos a favor
4
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6
7
8
Apologa
Vase tambin
Referencias
Bibliografa
Enlaces externos
Anlisis[editar]
Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin permanente de una funcin
empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante
deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa
subcontratada, de tal modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la
relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratacin
tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de
informacin, coordinacin y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente
subcontratacin.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin
requiere la cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin
del negocio. En teora, esta porcin no debera ser crtica para el funcionamiento
de la empresa, pero la prctica indica lo contrario a menudo. Muchas compaas
contratan a empresas especializadas en la subcontratacin para encargar la
administracin de las reas ms propicias a ello. Entre stas se pueden
encontrar las de informtica, recursos humanos, administracin de activos e
inmuebles y contabilidad. Muchas empresas tambin subcontratan el soporte
tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera.
En resumen, la subcontratacin est caracterizada por la especializacin no
intrnseca al ncleo de la organizacin contratante.
Los costos generales del servicio son comnmente menores si son
subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de
bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el
cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lgica de estas
decisiones fue la subcontratacin de empresas en pases con menores costes
laborales, tendencia frecuentemente denominada (deslocalizacin). Debido a
esta demanda, los centros telefnicos de atencin al cliente se han multiplicado
en India, Pakistn, Filipinas, Chile, Uruguay, Canad e incluso el Caribe. Muchas
compaas, como Dell y AT&T Wireless, han conseguido cierta mala fama por sus
decisiones de emplear recursos en India y Pakistn para sus servicios tcnicos y
de atencin al cliente: una de las quejas ms recurrentes consiste en los posibles
problemas de comunicacin entre los clientes y la plantilla sustituta.
Un trmino relacionado es el de la externalizacin de tareas (out-tasking):
delegar una porcin estrictamente delimitada del negocio a otro negocio,
tpicamente mediante un contrato anual o incluso de menor duracin. Esto
normalmente implica una gestin continua directa o indirecta, de la toma de
decisiones, del contratante.
La palabra subcontratacin empez a ser conocida ampliamente debido al
crecimiento del nmero de empresas de tecnologa en los primeros aos 1990
que no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios
de atencin al cliente. En algunos casos estas compaas han contratado
Crticas recibidas[editar]
Las opiniones en contra de la subcontratacin estn basada en tres
percepciones econmicas fundamentales:
a cabo el trabajo por su cuenta y riesgo, y con sus propios recursos financieros,
materiales y humanos
La intermediacin laboral, la cual consiste en la interposicin de un empleador
aparente entre el trabajador y el verdadero usuario o beneficiario de su trabajo.
El intermediario se limita a proporcionar trabajadores a la empresa principal,
usuaria o beneficiaria final de la labor. El tercero interpuesto no es una empresa
con estructura propia y especializacin real, sino un empleador supuesto de los
trabajadores que en realidad sirven al principal
Existen tres niveles de intermediacin:
Mera intermediacin, la cual se realiza por las agencias de colocacin, mismas
que slo fungen como el contacto entre quien busca empleo y quien necesita al
trabajador, pero sin permanecer en la relacin de trabajo. En este tipo de
intermediacin se conserva una relacin de trabajo bilateral, no triangular.
La interposicin, en la cual el intermediario, adems de ser el contacto entre el
empleador y el empleado, permanece dentro de la relacin de trabajo como
supuesto empleador.
Suministro de mano de obra temporal, el cual se lleva a cabo por empresas de
trabajo temporal, que emplean trabajadores para ponerlos a disposicin de una
empresa usuaria, la cual determinar sus tareas y supervisar su ejecucin. En
este sentido slo puede considerarse tercerizacin en un sentido amplio ya que,
si bien el trabajador suministrado es formalmente externo a la empresa, no
cumple una actividad externalizada: la actividad es propia de la empresa
principal y permanece en su rbita. La empresa suministradora slo tiene una
intervencin secundaria al limitarse a poner a disposicin de la empresa principal
el personal demandado, luego de una seleccin, y al pago de los salarios (que en
definitiva los paga por cuenta de la empresa cliente)
Utilizacin de trabajadores autnomos/independientes, mediante la cual los
trabajadores realizan tareas o ventas simultneamente para mltiples empresas
y personas que componen su clientela. Estos mecanismos tienden a excluir al
trabajador del mbito de aplicacin y proteccin del Derecho del trabajo,
hacindole aparecer como si fuera un trabajador independiente o un pequeo
empresario
Aunque el principio, establecido por ley, de la irrenunciabilidad de derechos
laborales est presente en casi todos los pases, ste ha sido insuficiente para
detener esta tendencia. Graciela Bensusan Profesora-Investigadora en UAM
Xochimilco en 2007, atribuye este acontecimiento a una desigual combinacin
de menor fiscalizacin y debilidad de los sindicatos en los pases
latinoamericanos que realizaron reformas laborales, facilitando la proliferacin de
formas atpicas de contratacin. Paralelamente, aument el nmero de
trabajadores excluidos de la proteccin legal al crecer la informalidad en sus
diversas manifestaciones.
Diversas investigaciones al respecto ubican uno de los focos del problema en los
mecanismos de vigilancia y su aplicacin. De acuerdo con Bensusan, estas
estrategias de fiscalizacin no han acompaado la mayor movilidad y
precariedad laboral, aunado al debilitamiento sindical. En ese sentido, existe una
fuerte presin para el Estado que radica en las contradicciones que el contexto
poltico y econmico presenta. Por un lado, se registr una menor fiscalizacin en
condiciones de crisis econmica con la finalidad de evitar la prdida de empleos
y por otro lado, los gobiernos prefieren mejorar su imagen atrayendo inversiones
para generar trabajo, mismo que estos no garanticen la seguridad social de los
empleados.
Podemos advertir que tipos de contratacin como los citados, derivadas del
outsourcing, generan graves consecuencias por limitar el acceso a la seguridad
social de sus trabajadores. Y al ser el trabajo un elemento indispensable para el
desarrollo personal, la seguridad social en el trabajo se constituye como un
derecho fundamental para los individuos, el cual debe ser prioridad para nuestro
gobierno y sus autoridades. De esta manera quedan expuestas, de forma
sucinta, algunos de los desafos en materia de legislacin laboral que los Estados
confrontan ante los cambios que la globalizacin y la apertura de mercados
traen consigo.
Argumentos a favor[editar]
La opinin versada a favor de la subcontratacin se basa en un slo objetivo:
abaratar los costes de produccin.
Dado que la subcontratacin es tambin una fuente de competencia, permite a
las empresas obtener menores costos de produccin subcontratando a empresas
que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la
subcontratacin bajo licitacin permite exhibir y exponer las mejoras de calidad
de los productos cuya cadena de produccin ha sido descentralizada. Otros
medios de subcontratacin, como la subcontratacin de primera oferta y la
subcontratacin inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los
productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas de
renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor
final.
Incluso hoy en da muchas marcas informticas en Amrica Latina, utilizan la
subcontratacin para reducir costos de los productos, as lo han indicado los
estudios de la ONU en su Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL).[cita
requerida]
Apologa[editar]
Una encuesta[cul?] reciente entre economistas realizada por el Wall Street Journal
revel que slo el 16% crea que la subcontratacin tena un impacto
significativo sobre el mercado laboral.[cita requerida]
Una crtica a la subcontratacin consiste en que la calidad del producto se ve
resentida. Pero las empresas contratantes tienen la libertad de devolver las
competencias delegadas si los beneficios acaban perjudicados por la mala
calidad. De hecho, muchas compaas estadounidenses, como Dell, han devuelto
sus divisiones de atencin al cliente a Estados Unidos tras una mala experiencia.
La decisin de externalizar es como cualquier otra decisin corporativa en la que
existe un componente de riesgo. Los detractores de la subcontratacin hablan a
menudo de sus fallos sin mencionar los casos en que tiene xito.
La decisin de subcontratar es como la decisin de expandir el negocio al
extranjero, incorporar nuevas tecnologas o contratar nuevos trabajadores. Si la
compaa lo hace correctamente, redundar en mayores beneficios. Los
defensores de la subcontratacin creen que afirmar que provocar una menor
calidad del producto no tiene sentido porque si fuera cierto la demanda del
consumidor forzara a las empresas a volver a gestionar los servicios delegados.
Que grandes negocios subcontraten y continen hacindolo sugiere que en
muchos casos sea beneficioso y que incremente la calidad del producto, rebaje
sustancialmente los costes, o ambas cosas simultneamente.
Algunos economistas[quin?] han argumentado que la subcontratacin es una
forma de innovacin tecnolgica anloga a las mquinas en la cadena de
ensamblaje de automviles. La empresa Ford confiaba fuertemente en los
obreros para ensamblar los componentes. Hoy, estos obreros han sido
sustituidos por mquinas porque son ms baratas a largo plazo y generan
productos de mejor calidad.
Contenido
I. CAMBIOS. LA ESTRATEGIA. CONCEPTO. LA GERENCIA ESTRATGICA.
FUNCIONES.
II. QUE ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
III. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Proyectos estratgicos
Estrategias
Estrategias Empresariales
Estrategia Competitiva
Estrategias Competitivas Genricas
Estrategia Funcional
Estrategia Operativa
Plan Operativo
Presupuesto estratgico
Difusin Estratgica
Indicadores de Gestin
Control de Iniciativas
UNIDAD I:
En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar,
organizar y controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se les han unido otras, tal
como se muestra a continuacin:
De igual forma la nueva gerencia tambin ha desarrollado otras habilidades que se le han
sumado a las ya existentes hasta la dcada de los 90`, tales como:
Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la competencia y el cambio,
cambios profundos que agreguen valor, para mantenerse rentables, donde las estrategias
juegan un papel fundamental en ese proceso.
CAMBIO
Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la
Excelencia, los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo:
CAMBIOS EN EL ENTORNO
Los cambios en el entorno se pueden definir en tres reas: Entorno Socioeconmico,
Entorno Socio Tecnolgico y Entorno Sociopoltico:
CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN
Los cambios en el entorno se pueden definir en cuatro reas: Recursos, Estructuras,
Procesos y Gerencia:
La Estrategia
Definicin
La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que
son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados;
los caminos (rutas) y modos en los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas
en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como
tales que estn a nuestra disposicin.
Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est
preocupada con cmo alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o
debern ser; o cmo ellos son establecidos.
Errores de conceptos de estrategias
Utilizar el concepto como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de accin, por
ejemplo: hablar de plan estratgico cuando nos referimos a un mero plan de
negocios, como una va de engrandecer cualquier accin como estratgica para
dignificarla y convertirla en algo de mayor importancia.
Identificar estrategia con planificacin. Lo cual se traduce en que planificacin es un
proceso reflexivo y metdico y la estrategia surge de un anlisis o una idea que se
concreta en el correspondiente plan. Es decir, lo correcto es identificar a la estrategia
con la accin y no con la planificacin.
Asociar el concepto estrategia con el xito ya que al examinar el xito, en cualquier
mbito, se comprueba que detrs de cada caso suele haber una firme decisin de
conseguirlo y una estrategia potente y coherente. Es decir, la estrategia es la accin
que permiti conseguirlo.
Estrategia es sinnimo de finalidad, aunque algunos autores incluyen la
determinacin de alcanzar fines u objetivos en la formulacin de la estrategia. Lo
correcto es comprender que la estrategia debe partir de los fines como presupuesto
bsico, como un "vehculo" para lograrlos y cuya formulacin, intensidad y alcance le
vienen dados.
Resaltando el concepto estrategias como el conjunto de acciones que deben tomarse para
lograr los resultados esperados, puede establecerse que el xito de ellas depender de un
buen diseo de estrategias, de acuerdo con una metodologa o simplemente como un
proceso de reflexin previo a la accin, donde prevalezcan los siguientes factores:
El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones
de una organizacin dentro de una totalidad coherente.
James Quinn
Un plan unificado amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los
objetivos bsicos de la empresa.
William Glueck
"La determinacin de las metas y objetivos bsicos de "largo plazo" en una empresa,
junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios
para lograr estos propsitos.
Alfred Chandler, Harvard University
"Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus
objetivos"
Mintzberg
Establecindose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede decir que
mantener una Ventaja Competitiva, puede asegurarse solo si:
cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda como requisito que mantiene las
buenas relaciones laborales, comerciales y financieras. Adems deben permitir el uso
eficiente de los recursos, para evitar las situaciones de la saturacin o la ausencia de los
mismos que puedan coartar las metas de rentabilidad.
Estos objetivos se reducen a la agregacin de valor, que se arma como el siguiente
rompecabezas, uniendo los aspectos mencionados a continuacin:
Estrategias Gerenciales
Nunca deber perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan xitos o fracasos y las
acciones del oponente, quin pudiera estar actuando de idntica forma.
Por tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.
Escenario
Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema mental a la
vista del escenario que se presenta y que inicialmente supone el enfrentamiento a un
competidor con iguales amenazas y oportunidades e idnticas fortalezas y debilidades.
El plan de actuacin de cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la base de
anteriores enfrentamientos, y con unas tcnicas aprendidas que se basa a su vez, con
experiencias ajenas y que se han formalizado hasta constituir un cuerpo de doctrina sobre
este juego.
Comentarios:
En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de jugadas o
acciones, tanto ofensivas como defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales
sabe reaccionar y enfrentarse. Tambin es conocido como una estrategia (global y a largo
plazo), siempre vence a una mera tctica (parcial y a corto plazo).
Una jugada o movimiento original puede mejorar una posicin o hacer desaparecer un
peligro inminente, pero sirve de poco si no va acompaada de una estrategia consistente y
planificada.
Ejemplo:
Una ventaja en produccin, va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va
transcurriendo y da paso a un mayor valor de otros aspectos como, el bajo costo.
El objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es: ganar la partida y obtener una
posicin competitiva favorable y sostenible). Ambos se enfrentan a un universo de
posibilidades difcilmente mesurables, y ante al que deben utilizar su experiencia, intuicin,
y una cierta dosis de riesgo.
UNIDAD II:
QUE ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Definicin
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales
condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que
orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
Para comprender el concepto de Planificacin Estratgica, se debe definir primero lo que
significa la Planificacin como Funcin Administrativa, la cual se expone a continuacin:
Planificacin como Funcin Administrativa
Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las estrategias. Estas
orientaciones son cuatro, definidas a continuacin: Reactivista, Inactivista, Preactivista,
Interactivista.
Orientacin Reactivista:
No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a
entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de
donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen
Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente.
En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba.
La planificacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente,
por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las
propiedades importantes de las partes individuales.
Orientacin Inactivista:
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio
autocrtico y fines democrticos. Estas organizaciones se desempean bien
nicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables.
Orientacin Preactivista:
Creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan
acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
Creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente
del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el
experimento.
Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento.
La planificacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La
preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las
amenazas del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planificacin
se hace de arriba hacia abajo.
Orientacin Interactivista:
Planificacin Operativa
Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad
superior. Es a corto plazo (1ao), es aplicada comnmente por los inactivistas.
Ejemplo:
Planificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad superior.
Planificacin Tctica
Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior. Tiende
a darse a mediano plazo (2 a 5 aos).
Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados previos a los
que desean retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla.
Ejemplo: Objetivo empresarial de obtener supremaca de ventas en los prximos 5 aos y
el Dpto. de ventas estar al cargo de que se cumpla este objetivo.
Planificacin Normativa
Requiere la eleccin explcita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un perodo
indefinido. No tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave.
Los interactivistas realizan este tipo de planificacin.
Planificacin Estratgica
Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una
autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 aos.
Los reactivistas y los inactivistas tienden a este tipo de planificacin.
La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la
base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de
estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es
esttico. Es decir, es cambiante.
Otras definiciones de Planificacin Estratgica
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas que
gobernaran la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr estos objetivos.
Steiner
El proceso de decidir qu se va a hacer, cmo se har, quin y cuando lo har mediante la
implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos.
Aguirre O.
Es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es integradora,
pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (organizacin, control,
presupuesto, etc.), ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.
Valencia J.
Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define
estrategias y. poltica para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los resultados.
Valencia J.
"Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas..."
Humberto Serna
"La Planificacin estratgica es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los
lineamientos estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u organizacin, y se los
desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan recursos y se plasman en
documentos llamados planes."
Antonio Francs
Filosofa de la Planificacin Estratgica
Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra
actividad en la organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y
una determinacin para planificar constante y sistemticamente.
Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
estructuras, procedimientos o tcnicas prescritas.
Estructura Formal de la Planificacin Estratgica
Descripcin
Slo sta tiene acceso a la informacin
direccin superior
Trata con
cuestiones bsicas
Se trata de una
planificacin de
largo alcance.
Analiza el
Externo: para prevenir amenazas y
entorno: ambiente
aprovechar oportunidades.
interno y externo
Interno: contemplar debilidades y
de la empresa.
fortalezas.
Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica
Por qu?
Las decisiones se toman en el momento.
Se planifica a futuro sobre sucesos
posibles y las decisiones dependern de
cada caso.
Va ms all de pronsticos actuales de
productos y mercados presente. Formula
preguntas bsicas como:
Tenemos el negocio o empresa
adecuada? Cules son nuestros objetivos
bsicos? Cundo sern obsoletos
nuestros productos?
Se hablaran de estrategias rgidas;
destacando que Planificacin estratgica
Conclusiones.
El lder puede nacer y tambin puede ser formado, pero obviamente las
condiciones genticas de una personalidad lder facilitan el proceso, ahora bien
desarrollar una visin estratgica significa algo ms que estar alerta ante las
oportunidades. Es clave tener definido un fin determinado, un objetivo, el estratega
tiene una visin proyectada a largo plazo.
La mente del estratega siempre tiene planes para el futuro, sin perder de vista su
presente, constantemente visualiza opciones y evala escenarios, porque tiene un
propsito claro, articulado en objetivos definidos, analiza las circunstancias
presentes, patrones y alternativas que otros no ven, esto le permite tener capacidad
de respuesta ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y sus soluciones,
porque la mente del estratega piensa con visin de largo plazo, con sentido de
propsito, no se entretiene en lo cotidiano.
La visin estratgica del lder est matizada por su conocimiento y aprendizaje, su
experiencia, su motivacin, su intuicin, su visin de la vida, personalidad. Todos
estos elementos configuran el ambiente en el que se desarrolla la visin, y en donde
se construyen las estrategias o se obstaculiza el proceso de definicin estratgica.
El hombre y sus cualidades internas son claves para avivar o ahogar la visin
estratgica del lder o gerente. Es en el corazn del hombre donde surgen las
resistencias o las fuerzas para perseverar en los propsitos, donde se alojan los
miedos a fracasar o el coraje para triunfar, donde se hace evidente la incapacidad o
flexibilidad para manejar la incertidumbre y la ambigedad que genera el emprender
procesos de cambios necesarios para alcanzar la visin.
Desarrollar un lder estratega supone adoptar el hbito de pensar en forma
estratgica, al punto de que se constituya en una actitud de vida, una forma de ser y
estar en el mundo, una disciplina diaria. El estratega acta con proactividad, con
intencionalidad, con mentalidad de oportunista positivo.
4. Referencias Bibliogrficas.
- Boxwell, R. (1995). Benchmarking, para competir con ventajas. McGraw Hill. Espaa.
- Fernndez, R. (2002). Fundamentos de mercadotecnia. Mxico.
- Kerin, A; Berkowitz, E; Hartley, S; Rudelius, W. (2004). Marketing. 7a ed.
McGraw Hill. Mxico.
- Kotler, P. y Armstrong, G. (2004). Introduccin al marketing. 10a ed. PearsonPrentice Hall. Madrid.
- Martnez, C. (2007). El aprendizaje como ventaja competitiva para las
organizaciones: Estilos de aprendizaje y e- learning. Departamento de economa de la
empresa Universidad politcnica de Cartagena. Colombia.
5. Glosario.
Conocimiento: Conocimiento es el conjunto de informacin obtenida mediante la
experiencia o aprendizaje que puede demostrarse mediante acciones eficaces en
determinada situacin.
Conocimientos Previos: Son un conjunto de ideas muy propias acerca del cmo y el
por qu las cosas son como son. Estas ideas previas pueden ejercer una potente
influencia que puede limitar el proceso de aprendizaje.
Conocimiento cientfico: Es aquel que se obtiene mediante procedimientos con
pretensin de validez, utilizando la reflexin, los razonamientos lgicos y
respondiendo una bsqueda intencional por la cual se delimita a los objetos y se
previenen los mtodos de indagacin.
Empowerment: Significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.
Gerencia: La gerencia se refiere al proceso de seleccionar polticas de estrategias de
accin administrativa, que permitan maximizar los resultados mediante el uso ms