Definir los valores de los parmetros tales como los nombres o roles de los ejecutores de
las tareas, etc.
Poner inmediatamente en ejecucin el proceso sin tener que esperar a ningn desarrollo
de programacin (suponiendo que se est trabajando con AuraPortal).
BPMS:
Qu es un BPMS?
El BPMS (Business Process Management Suite) es un conjunto de herramientas que facilitan la
administracin de procesos de negocio para cada una de las etapas de su ciclo de vida: Diseo,
Ejecucin, Monitoreo y Anlisis.
Por qu BPMS?
La competitividad es el concepto que dirige las acciones empresariales en la actualidad. Lograr
condiciones que permitan competir con mayores oportunidades exige que las empresas
desarrollen ventajas competitivas en su forma de operar. La fuente de estas ventajas est en las
actividades que desempea, por lo que la eficiencia y eficacia en los procesos de negocio
representa un foco de accin para todas las organizaciones.
La gestin de procesos de negocio en estas condiciones ha dado origen a un nuevo concepto de
aplicaciones informticas, conocido como BPMS (Business Process Management Suite).
Principales beneficios de un BPMS
Implementacin de procesos horizontales ("cross functional") de una forma gil y efectiva.
Integracin de la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas.
Participacin de los usuarios en todas las etapas del ciclo de vida de los procesos (diseo,
ejecucin, seguimiento y evolucin).
Monitoreo del cumplimiento de los factores clave del negocio.
Medio para el mejoramiento y eficiencia continua de los procesos de negocio.
Mejora de los tiempos de respuesta de TI ante cambios y nuevos requerimientos:
- Mayor rapidez en la incorporacin de mejoras a los procesos de negocio.
- Reduccin de tiempo a menos de la mitad en la incorporacin de nuevas funcionalidades.
BPMN:
Business Process Model and Notation o BPMN (en espaol Modelo y notacin de Procesos
de Negocio) es una notacin grfica estandarizada que permite el modelado de procesos de
negocio, en un formato de flujo de trabajo (workflow). BPMN fue inicialmente desarrollada por la
organizacin Business Process Management Initiative (BPMI), y es actualmente mantenida por
el OMG (Object Management Group), despus de la fusin de las dos organizaciones en el ao
2005. Su versin actual, es la 2.0.2.
El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notacin estndar que sea fcilmente legible
y entendible por parte de todos los involucrados e interesados del negocio (stakeholders). Entre
estos interesados estn los analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos), los
desarrolladores tcnicos (responsables de implementar los procesos) y los gerentes y
administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan los procesos). En sntesis BPMN
tiene la finalidad de servir como lenguaje comn para cerrar la brecha de comunicacin que
frecuentemente se presenta entre el diseo de los procesos de negocio y su implementacin.
Actualmente hay una amplia variedad de lenguajes, herramientas y metodologas para el
modelado de procesos de negocio. La adopcin cada vez mayor de la notacin BPMN como
estndar ayudar a unificar la expresin de conceptos bsicos de procesos de negocio (por
ejemplo procesos pblicos y privados, orquestacin, coreografa, etc.) as como conceptos
avanzados de modelado (por ejemplo manejo de excepciones, compensacin de transacciones,
entre otros).
mbito de la BPMN
BPMN est planeada para dar soporte nicamente a aquellos procesos que sean aplicables a
procesos de negocios. Esto significa que cualquier otro tipo de modelado realizado por una
organizacin con fines distintos a los del negocio no estar en el mbito de BPMN. Por ejemplo,
los siguientes tipo de modelado no estaran en el mbito de BPMN:
Estructuras organizativas
Descomposicin funcional
Modelos de datos
Adicionalmente, a pesar de que BPMN muestra el flujo de datos (mensajes) y la asociacin de
artefactos de datos con las actividades, no es de ningn modo un diagrama de flujo de datos.
Elementos
El modelado en BPMN se realiza mediante diagramas muy simples con un conjunto muy
pequeo de elementos grficos. Con esto se busca que para los usuarios del negocio y los
desarrolladores tcnicos sea fcil entender el flujo y el proceso. Las cuatro categoras bsicas de
elementos son:
Objetos de flujo: Eventos, Actividades, Rombos de control de flujo (Gateways)
Objetos de conexin: Flujo de Secuencia, Flujo de Mensaje, Asociacin
Swimlanes (Carriles de piscina): Pool, Lane
Artefactos: Objetos de Datos, Grupo, Anotacin
Estas cuatro categoras de elementos nos dan la oportunidad de realizar un diagrama simple de
procesos de negocio (en ingls Business Process Diagram o BPD). En un BPD se permite definir
un tipo personalizado de Objeto de Flujo o un Artefacto, si con ello se hace el diagrama ms
comprensible.
BPR:
Tambin conocido como el enfoque de Reingeniera de Procesos de Negocio. El concepto BPR
est basado en la mezcla de un gran nmero de ideas que han estado actuales en la gestin y
programacin de las operaciones durante mucho tiempo. Por ejemplo, conceptos Justo a
Tiempo, Diagramas de Proceso, Estudio de mtodos, Benchmarking, Mejora Continua, Gestin
de Operaciones, etc. No se trata ms que de un Re-pensamiento, Re-estructuracin o Re-diseo
de los procesos de negocio para poder conseguir mejoras amplias, radicales y contundentes en
algunas medidas de rendimiento habituales, como los costes, calidad, servicio, velocidad, etc.
Digamos que la idea principal sera una redefinicin de los procesos de una operacin, para
destacar aquellos que se conviertan en indispensables y que satisfagan las necesidades de los
principales activos de la empresa como son los clientes.
Segn, Hammer, M. (1990) Re-engineering Work: Dont Automate, Obliterate, Harvard Business
Review,Vol. 68, No. 4, los principios bsicos de BPR se establecen como:
Repensar los procesos y modelos de negocio de una manera multifuncional que organiza
todo el trabajo alrededor de un flujo natural de informacin (o materiales o clientes). Esto
significa organizar en torno a los resultados de un proceso en lugar de las tareas que van
con el.
Conseguir que todos aquellos que utilizan la salida de un proceso mejoren el proceso.
Comprobar para ver si todos los clientes internos pueden ser sus propios proveedores en
lugar de depender de otra funcin del negocio que les suministre a ellos. (lo cual hace que
tarde ms tiempo y adems separa las etapas en el proceso).
Poner los puntos de decisin en donde se realiza el trabajo. No separar aquellos que
realizan el trabajo de aquellos que lo gestionan o controlan. Control y gestin no son ms
que un tipo de relacin cliente-proveedor que puede ser combinado.
Nigel Slack, Stuart Chambers y Robert Johnson en su libro OM, sealan algunas ideas crticas
con esta aproximacin:
Por su naturaleza, BPR slo ve en las actividades de trabajo, en lugar de a las personas
que realizan el trabajo. Debido a esto, la gente se vuelve engranajes de una mquina. Por
lo que el BPR solamente engrasa las ruedas de la mquina destructiva.
Como enfoque, BPR es impreciso. Sus defensores no estn de acuerdo en cuanto a si
tiene que ser radical o se puede implementar gradualmente, o en que es exactamente un
proceso, o si tiene que ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, o si se ha de hacer
con el apoyo de tecnologa de la informacin o no.
BPR se trata a menudo como la ltima moda de la gestin por parte de algunos directivos
y como una pancea para todos los problemas. Es como dicen los crticos, intentar una
ciruga mayor en todas las enfermedades, incluso aquellas que se curan de forma natural
con un poco de fisioterapia simple.
BPR no es ms que una excusa para deshacerse de personal. Las empresas que desean
reducir el tamao de (es decir, reducir el nmero de personal dentro de una operacin)
utilizan BPR como una excusa. Esto pone los intereses a corto plazo de los accionistas de
la empresa, o por encima de sus intereses a largo plazo o sobre los intereses de los
empleados de la compaa.
Una combinacin de rediseo radical junto con la reduccin de personal puede significar
que el ncleo esencial de la experiencia se pierde en la operacin. Esto lo hace vulnerable a
las turbulencias marcadas, debido a que ya no tienen el conocimiento y la experiencia de
cmo hacer frente a posibles cambios inesperados.
Asimismo aaden:
El BPR es un ejemplo tpico del enfoque radical para la mejora. Se trata de redisear los
procesos de las operaciones centrados en el cliente en lugar de en la base funcional
tradicional. Las principales crticas son que presta poca atencin a los derechos del
personal que son vctimas de la reduccin, que a menudo acompaa a BPR y que la
radicalidad de los cambios puede quitar una valiosa experiencia de la operacin.
PIRAMIDE ORGANIZACIONAL:
En toda organizacin se establece una divisin del trabajo que permite alcanzar los objetivos.
Existen dos divisiones: la horizontal donde se divide el trabajo en tareas, y la vertical, que
genera una estructura jerrquica segn las responsabilidades de decisin. A sta se la
denomina pirmide organizacional, y cuyos niveles son:
Nivel superior o estratgico: Elabora las polticas y estrategias. Determina los objetivos
a largo plazo y el modo en que la organizacin ha de interactuar con otras entidades. Se
toman decisiones que afectan a toda la organizacin. En este nivel se encuentran
el presidente, el directorio, el gerente general, etctera.
Nivel medio o tctico: Coordina las actividades que se desarrollan en el nivel inferior u
operativo, as como las decisiones que se toman y que afectan a un sector, rea o
departamento especfico. En este nivel se encuentra el gerente de
produccin, administracin de ventas, etctera.
Nivel inferior u operativo: Su funcin es realizar en forma eficaz las tareas que se
realizan en la organizacin. Se realizan tareas rutinarias programadas previamente por el
nivel medio. Pertenecen a este nivel empleados administrativos, obreros, etctera.
Qu es un Proceso de Negocio
La Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la ventaja
competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante
la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las
materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al
consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar
el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
2. Actividades Secundarias
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades
secundarias:
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los
tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de
apoyo
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la
siguiente figura
Las actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de valor cuando: