Anda di halaman 1dari 41

MANAJEMEN STRATEJIK

ANALISIS PEMILIHAN STRATEGI BERDASARKAN MATRIKS STRATEGI

Disusun oleh :
Arya Darma Wahyudi (1490661005)
Putu Randy Surya Pranata (1490661012)
Ida Bagus Made Adi Nugraha (1490661013)
I Gusti Ngurah Agung Ariwiantara (1490661033)
I Kadek Adjus Suryadharma (1490661034)

PROGRAM PASCA SARJANA


PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2015

A. TUJUAN JANGKA PANJANG


Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari menerapkan strategi
tertentu. Strategi merupakan tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari dua
sampai lima tahun.
Sifat Tujuan Jangka Panjang
Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dipahami, menantang, hirarkis, diperoleh, dan
kongruen antara unit-unit organisasi. Setiap tujuan juga harus dikaitkan dengan garis waktu.
Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan
penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat
integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Mereka memberikan arahan,
memungkinkan sinergi, bantuan dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi
ketidakpastian, meminimalisir konflik, merangsang tenaga, dan bantuan baik dalam alokasi
sumber daya dan desain pekerjaan. Tujuan memberikan dasar untuk pengambilan keputusan
yang konsisten dengan manajer yang nilai-nilai dan sikap berbeda. Tujuan berfungsi sebagai
standar yang individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dapat
dievaluasi.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .

Sumber : Fred R David, Strategic


Management : Concepts and Cases .

Tujuan jangka panjang yang dibutuhkan di tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional dari suatu
organisasi. Tujuan adalah ukuran penting dari kinerja manajerial. Sebuah organisasi tertentu bisa
menyesuaikan pedoman ini untuk memenuhi kebutuhan sendiri, tetapi insentif harus melekat
baik jangka panjang dan tujuan tahunan. Tanpa tujuan jangka panjang, organisasi akan melayang
tanpa tujuan ke arah suatu tujuan yang tidak diketahui. Sulit untuk membayangkan sebuah
organisasi atau individu yang sukses tanpa tujuan yang jelas. Sukses jarang terjadi secara
kebetulan karena kesuksesan adalah hasil dari kerja keras yang diarahkan untuk mencapai tujuan
tertentu. Sasaran jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, divisi, dan
fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja

kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis
umumnya menetapkan perencanaan jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
a. Profitabilitas
Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung
pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada
umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.
b. Produktivitas
Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka.
Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat
meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu
menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan
adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
c. Posisi Kompetitif

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar.
Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal
posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai
ukuran posisi kompetitifnya.
d. Pengembangan Karyawan
Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah
pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu
sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh
karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan
pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
e. Hubungan dengan Karyawan
Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara
aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan
langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan
merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa
produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer
terhadap kesejahteraan karyawan.
f. Kepemimpinan Teknologi
Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di
pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur
strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan
berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
g. Tanggung Jawab kepada Masyarakat
Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat
secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab
sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan
hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa
dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
Sasaran Keuangan vs Sasaran Strategis
Dua jenis tujuan yang sangat umum dalam organisasi yaitu tujuan keuangan dan
strategis. Tujuan keuangan termasuk yang terkait dengan pertumbuhan pendapatan,
pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin keuntungan lebih besar, pengembalian
yang lebih besar atas investasi, laba yang lebih tinggi per saham, harga saham naik, arus kas
ditingkatkan, dan sebagainya; sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa

pasar yang lebih besar, lebih cepat pengiriman tepat waktu dari saingan, lebih pendek
desain-ke-pasar kali dari saingan, biaya yang lebih rendah dari saingan, kualitas produk yang
lebih tinggi dari saingan, cakupan geografis yang lebih luas dari saingan, mencapai
kepemimpinan teknologi , secara konsisten mendapatkan produk baru atau yang
ditingkatkan untuk memasarkan depan pesaing, dan sebagainya.
Meskipun tujuan keuangan sangat penting dalam perusahaan, seringkali ada trade-off
antara tujuan keuangan dan strategis sehingga keputusan penting harus dibuat. Sebagai
contoh, perusahaan dapat melakukan hal-hal tertentu untuk memaksimalkan tujuan
keuangan jangka pendek yang akan merugikan tujuan strategis jangka panjang. Untuk
memperbaiki posisi keuangan dalam jangka pendek melalui harga yang lebih tinggi
mungkin, misalnya, membahayakan pangsa pasar jangka panjang. Bahaya yang terkait
dengan perdagangan dari tujuan strategis jangka panjang dengan kinerja bottom-line jangka
pendek terutama berat jika pesaing tanpa henti mengejar peningkatan pangsa pasar dengan
mengorbankan keuntungan jangka pendek. Dan ada trade-off lainnya antara tujuan keuangan
dan strategis, terkait dengan keberisikoan tindakan, kepedulian terhadap etika bisnis, perlu
melestarikan lingkungan alam, dan isu-isu tanggung jawab sosial. Kedua tujuan keuangan
dan strategis harus mencakup target kinerja tahunan dan jangka panjang. Pada akhirnya, cara
terbaik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam jangka panjang adalah untuk
terus-menerus mengejar tujuan strategis yang memperkuat posisi bisnis perusahaan atas
rival. Tujuan keuangan terbaik dapat dipenuhi dengan berfokus pertama dan terutama pada
pencapaian tujuan strategis yang meningkatkan daya saing dan pasar kekuatan perusahaan.
B. ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan
tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu,
serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa di kelola harus dikembangkan.
Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.
Bagian ini membahas proses yang di gunakan banyak perusahaan untuk menentukan
serangkaian strategi alternatif yang tepat. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi
alternatif hendaknya melibatkan banyak manjer dan karyawan yang sebelumnya

merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan
audit internal. Perwakilan dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut
sertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang
di bahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer
dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan
mengapa serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang di
tetapkannya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit
eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan pernyataan misi
perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka sendiri
berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas
seluruhnya didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi-strategi alternatif yang diajukan
oleh para pertisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian
rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi
yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti,
strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing
menurut semua partisipan.
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:

Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi.
Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang

masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.


Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik perencanaan,
strategi kuantitatif (Quantitative strategic Planing matriks QSPM).

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .


Kerangka kerja diatas dapat digunakan oleh seluruh ukuran dan jenis organisasi yang
ada dan dapat membantu dalam mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang
tepat untuk perusahaan. Sesuai gambar diatas dapat dijelaskan secara singkat bahwa pada
tahap 1, kerangka kerja terdiri dari matriks EFE, IFE dan CPM yang berarti bahwa tahap ini
perusahaan merangkum berbagai informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi. Pada tahap 2, disebut sebagai tahap pencocokan dimana difokuskan pada
menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor exkternal dan
internal kunci yang sudah didapat pada tahap 1. Untuk tahap 3 merupakan tahap keputusan
dimana melibatkan teknik tunggal yaitu QSPM. Teknik menggunakan informasi masukan
dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang layak yang
diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM sendiri mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi
alternatid dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih sebuah strategi
khusus.

1. TAHAP INPUT
Prosedur untuk mengembangkan Matrix EFE, Matriks IFE, dan CPM sudah disajikan
pada pembahasan sebelumnya. Informasi yang berasal dari tiga matriks memberikan
informasi input dasar untuk pencocokan dan tahap keputusan matriks dijelaskan kemudian
dalam pembahasan ini. Alat masukan memerlukan strategi untuk mengukur subjektivitas

selama tahap awal proses strategi-formulasi. Membuat keputusan kecil di matriks masukan
mengenai kepentingan relatif dari faktor eksternal dan internal memungkinkan strategi
untuk lebih efektif menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif
yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.
2. TAHAP PENCOCOKAN
a. SWOT Matriks
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),
strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT
(kelemahan ancaman). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian
yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian
yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Dari matriks SWOT ini akan
dapat tercipta beberapa pilihan strategi persaingan, yaitu :

EXTERNAL
OPPORTUNITIES
EXTERNAL
THREATS
-

INTERNAL
STRENGTHS
S-O Strategies

INTERNAL
WEAKNESSES
W-O Strategies

S-T Strategies

W-T Strategies

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan


peluang eksternal. Ini adalah posisi perusahaan yang sangat baik, dimana semua
pimpinan organisasi akan mengarahkan organisasinya menuju ke kondisi yang
memungkinkan mereka untuk menerapkan strategi SO, setelah sebelumnya

menggunakan strategi WO, ST dan WT.


Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan

internal

dengan

memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang perusahaan memiliki peluang yang


baik, namun karena kelemahan yang dimilikinya , dia tidak dapat memanfaatkan
peluang tersebut menjadi sebuah keuntungan. Misalanya, terdapat permintaan yang
cukup besar terhadap motor matic di pasaran, namun karena tidak memiliki
kemampuan untuk memproduksi motor matic, maka perusahaan menjalin joint
venture atau kerjasama dengan perusahaan lainnya dalam memproduksi motor
matic, joint venture tadi adalah bentuk penerapaan strategi WO ini.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau


mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Contoh dari strategi ST terjadi ketika
Texas Instruments menggunakan departemen legal yang sangat bagus (kekuatan)
untuk menagih hampir $700 juta untuk kerusakan dan royalti dari sembilan
perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk memory chip
semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru ide, inovasi, dan
produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri. Hal ini masih

menjadi masalah utama perusahaan AS yang menjual produknya di Cina.


Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang
tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan
hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau
memilih likuidasi
Berikut adalah salah satu contoh penggunaan matriks SWOT dalam menganalisa

alternatif strategi.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .


Berdasarkan gambar diatas dapat dilihat bahwa setelah pengidentifikasian faktor
internal dan eksternal dan kemudian dimasukkan dalam matriks SWOT maka akan

tampak seperti gambar diatas dimana erdapat beberapa strategi alternatif yang dapat
diambil yaitu :
Strategi SO

Menambah 4 promosi dalam toko baru setiap bulannya (S4,O3)


Menambah 2 karyawan jasa reparasi baru (S6,O5)
Mengirim selebaran kepada seluruh warga senior berusia diatas 55 (S5,O5)
Strategi WO

Membeli lahan untuk toko baru (W2,O2)


Memasang karpet/melakukan pengecatan ulang/ memperbaiki kamar mandi.

(W3,W4,O1)
Menaikkan layanan situs WEB sebanyak 50% (
Mengirim surat kepada agen real estate di kota. (W5,O7)

Strategi ST

Merekrut 2 karyawan reparasi lagi dan memasarkan layanan-layanan baru lagi

(S6,S7,T1)
Membeli lahan untuk membangun toko baru (S8,T3)
Menaikkan jasa panggilan dari $60 menjadi $80 (S6,T5)
Strategi WT

Menyewa 2 tenaga kasir baru (W8,T1,T4)


Memasang karpet/melakukan pengecatan ulang/ memperbaiki kamar mandi
(W3,W4,T1)
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,

analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan


cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk
diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai
pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif.
Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk
oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa

melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur
ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang
berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.
Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak
ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
b. Bostons Consulting Groups Matriks
Konsep BCG merupakan kurva pengalaman berkembang selama tahun 1960-an ke
dalam model portofolio yang menghubungkan matrik pertumbuhan & pangsa. Matrik
pertumbuhan & pangsa BCG, karena keduanya sederhana dan dengan mudah dapat
dihitung, adalah sebuah manfaat langkah pertama di dalam analisa portofolio. Ini
mendukung

bahwa sebuah

analisa pasar paling baik dapat diringkas

dengan

mengetahui angka pertumbuhannya dan penunjukan ringkasan terbaik dari kekuatan


perusahaan di pasar adalah pangsa pasar relatifnya. Matriks Boston Consulting Group
(BCG) secara grafis menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG juga
memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan
mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari
masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dengan organisasi. Dengan matriks
BCG dalam matriks BCG setiap lingkaran mewakili sebuah produk atau merk. Ukuran
lingkaran menunjukkan volume penjualan produk. Sebuah tanda tanya memiliki
potensi menjadi bintang dimasa depan jika dikembangkan. Sebuah perusahaan harus
memiliki portofolio yang seimbang, agar dapat tetap bertahan. Oleh karena itu
perusahaan setidaknya harus memiliki satu sapi perahan yang dapat menghasilkan
pendapatan dan dapat digunakan untuk mengembangkan satu atau lebih tanda tanya.
Tujuan keseluruhan dari penggunaan BCG matriks memahami pasar, optimasi
portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami matriks BCG kita
perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan.
Pangsa pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan,
diukur baik dalam hal pendapatan atau istilah satuan volume. Semakin tinggi pangsa
pasar, semakin tinggi proposi pasar yang kan dikontrol.

Matriks Boston

mengasumsikan bahwa jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi kita akan
menghasilkan uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari daya tarik pasar
ini. Pasar mengalami pertumbuhan tinggi yang mana total pasar berkembang, yang
berarti bahwa itu relatif mudah bagi bisnis untuk tumbuh keuntungan mereka, bahkan
jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya persaingan dipasar pertumbuhan yang
rendah sering pahit, dan sementara mungkin pangsa pasar yang tinggi sekarang,
mungkin sulit untuk mempertahankan bahwa pangsa pasar tanpa diskon agresif. Hal ini
membuat pertumbuhan pasar yang rendah kurang menarik.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .

1. Tanda tanya (question mark)


Merupakan divisi dalam kuadrat I yang memiliki posisi pangsa pasar
relatif rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh cepat.
Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah.
Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif atau menjualnya.
2. Bintang (star)

Bisnis di kuadrat II yang disebut juga bintang mewakili peluang jangka


panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi
dalam pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan produksi yang
tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun
bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan karena harus
banyak

mengeluarkan

banyak

uang

untuk

memenangkan

pasar

dan

mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi kedepan, integrasi kebelakang, integrasi


horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
joint venture. Merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (cash cow)
Divisi yang berada di divisi kuadrat III ini memiliki pangsa pasar relatif
tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi
perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali
diperah untuk membiayanyi sektorr usaha yang lain. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi sstrategi yang menarik untuk sapi perah
yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrechment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4. Anjing (Dog)
Divisi kuadrat IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif rendah dan
bersaing dalam industri yang petumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka
adalah anjing dalam portfolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternal
yang lemah bisnis sering kali di likuidasi, divestasi atau dipangkas dengan
retrechment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrechment dapat menjadi
setrategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat
kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan.

Question Marks
Pertumbuha

Analisis Posisi Perusahaan


Stars
Cash Cows
Pertumbuhan
Pertumbuhan

n tinggi
Pangsa pasar

tinggi
Pangsa pasar

rendah

tinggi

rendah
Pangsa pasar
tinggi

Dog
Pertumbuhan

rendah
Pangsa pasar
rendah

Divisi ini

Divisi ini cenderung Divisi dapat

Divisi ini

memerlukan

menghasilkan

digunakan untuk

merupakan

banyak uang

cukup uang untuk

mendukung bisnis

perangkap tunai.

tunai untuk

mempertahankan

lain.

mempertahanka

diri sendiri, fitur

n dan atau

taktik

meningkatkan

Berinvestasi

pendek
Menghindari

Mempromosika

n dengan cara
pengembangan

proyek

n agresif
Memperluas

produk

berisiko
Divestasi

lebih banyak

produk atau jasa

uang
Atau

anda
Berinvestasi di

melepaskan

mempertahanka

pada jangka

pangsa pasar

Membela dan

Berfokus

R&D

Terdapat Empat Strategi Utama Matriks BCG, yaitu :


1. Build market share
Mengembangkan bisnis/pertumbuhan/ekspansi. Strategi ini cocok diguanakan
untuk tipe bisnis questions mark dan stars.
2. Hold market share
Mempertahankan/stabilitas. Strategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis cash
cows.
3. Harvest
Strategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis cash cows dan dog.
4. Divest
Strategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis dog dan questions mark.
KELEMAHAN MATRIKS BCG
a. Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat
pertumbuhan pasar.
b. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan
pasar.
c. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai
bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
d. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit
bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis "anjing" bias membantu unit
bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif
e. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka
bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu,

sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan
kompetitif
f. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat
mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah
dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat
membuat perbedaan antara "anjing" dan "sapi perah".
KELEBIHAN MATRIKS BCG
Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah.
Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi
manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah
dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang
menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah
perubahan yang searah jarum jam.
CONTOH PERUSAHAAN YANG MENGGUNAKAN MATRIKS BCG
1. Perusahaan yang menggunakan matriks BCG adalah PT. Sumalindo Lestari Jaya Tbk
yang bergerak dalam industry perkayuan di Kalimantan Timur.
a. Produk Perkayuan Indonesia pada pasar internasional yang berada dalam posisi
bintang (star ) adalah Pulp dan Kertas (PK). Hal ini terjadi karena dirangsang oleh
pertumbuhan pasar yang masih menjanjikan dan tentunya menjanjikan
keuntungan yang tinggi pula.
b. Produk yang berada pada kuadran II adalah Wood Furniture (WF) dan Kayu Bulat
(KB). Pada umumnya posisi bintang ditempati oleh pemain baru dalam pasar yang
masih

mempunyai

pangsa

pasar

terbatas,

atau

pemain

lama

yang

mengkonsentrasikan diri dalam ceruk pasar sebagai market nicher. Untuk dapat
bergeser ke posisi bintang, Wood Furniture harus meningkatkan volume
ekspornya diatas ekspor kompetitor. Apabila peningkatan volume ekspor sulit
dilakukan, strategi yang paling rasional adalah mencoba bermain pada ceruk pasar
yang spesifik (market nicher).
c. Produk yang berada dalam kuadran III (posisi penghasil uang) adalah Kayu Lapis
(KL). Posisi cash cow hanya menggambarkan tingkat penguasaan produk
terhadap pasar dan dominasinya terhadap kompetitor. Kayu Lapis mempunyai
posisi yang kuat sebagai cash cow karena menguasai hampir 50% pangsa pasar.

Posisi sebagai market leader sekaligus cash cow produk Kayu Lapis ini tentunya
merupakan aset berharga yang harus dipertahankan. Kelemahan dan kesalahan di
dalam kebijakan dapat berdampak serius pada merosotnya posisi tawar industri
kayu lapis Indonesia.
d. Produk Kayu Gergajian (KG) terlihat berada dalam posisi lemah (Dog). Produk
yang berada dalam posisi lemah mestinya tidak layak untuk dipertahankan, namun
dalam hal kayu gergajian ini permasalahannya harus dilihat secara menyeluruh
dan mendalam. Dalam hal ini dikarenakan kebijakan pemerintah yang tidak
mengarahkan kayu gergajian sebagai prioritas ekspor. Meskipun bukan prioritas
ekspor, kayu gergajian juga selayaknya mendapatkan perhatian yang lebih serius
mengingat sebagian besar kayu gergajian diolah menjadi produk olahan kayu
lanjutan yang mempunyai nilai tambah tinggi seperti furniture dan kerajinan kayu.
2.

Pada motor V-Iksion yang dikeluarkan oleh Yamaha Group Tbk.

a. Dog
Kuadran dog dimana market share dan market growth-nya produk motor Yamaha VIksion masih dalam level kecil (misalnya) sehingga potensi kerugian bahkan
kebangkrutan terbuka lebar jika tidak segera diambil tindakan tepat. Ketika suatu
produk berada pada kwadran ini, harus segera disusun strategi agar produk tersebut
bisa masuk ke kwadran question mark
Market growth-nya ditingkatkan dengan meningkatkan kualitas, memberikan
potongan harga dan advertising (periklanan/promosi) yang gencar. Kalau diprediksi
sulit untuk mencapai kwadran question mark, produksi produk V-Iksion harus segera
dihentikan untuk mencegah kerugian yang semakin tinggi.
b. Question Mark
Pada kwadran ini, walaupun market share produk yang ditawarkan masih rendah, tapi
demand-nya sudah cukup terlihat, dalam artian market growth-nya tinggi. Pada
kenyataannya, Yamaha V-Iksion jelas sekali baru sampai tahap ini. Strategi lebih
lanjut yang perlu dilakukan pihak marketing untuk mendorong agar produk ini
bergeser ke arah kwadran Star adalah dengan cara meningkatkan advertising,
mempertahankan strategi potongan harga dengan dilengkapi pemberian hadiah

menarik di tiap pembelian produk secara tunai, misalnya helm relief mataharinya
Valentino Rossi.
c. Star
Ketika Yamaha V-Iksion sudah sampai di posisi star, dimana market share sudah
dominan tapi growth masih cukup tinggi, advertising yang sebelumnya dilakukan
besar-besaran bisa dilakukan seperlunya saja. Pihak marketing bisa melakukan
penambahan fitur minor dan pihak distributor bisa bekerjasama dengan club motor
yang diharapkan mampu memperkuat posisi Yamaha V-Iksion di pasar.
d. Cash Cow
Pada kwadran Cash Cow, produk Yamaha V-Iksion sudah hampir menguasai seluruh
market share dan growth-nya telah mencapai puncak. Jajaran marketing dan
distributor bisa menikamati hasil strategi pemasaran mereka dan pihak perusahaan
bisa menjadikan produk Yamaha V-Iksion sebagai sapi perah karena keuntungan
perusahaan mengalir lancar akibat penjualan produk ini. Pihak perusahaan saat ini
harus lebih berkonsentrasi pada perawatan dan menjaga produksi tetap stabil. Ke
depannya, harus segera dipikirkan tentang inovasi produk baru agar pasar tidak jenuh
dan eksistensi Yamaha Group Tbk. tetap terjaga.
c. General Electric Matriks
Matriks GE (General Electric) merupakan format yang dibentuk untuk menentukan
posisi perusahaan. Matriks tersebut dibentuk berdasarkan kekuatan bisnis (business
strength) dan daya tarik industri industry attractiveness). GE / McKinsey Matrix dibagi
menjadi sembilan sel - sembilan alternatif untuk penentuan posisi dari setiap SBU atau
menawarkan produk. Matriks ini adalah sebuah kerangka kerja yang mengevaluasi
portofolio bisnis, memberikan implikasi strategis lebih lanjut dan membantu untuk
memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk setiap unit usaha (BU).
Dalam dunia bisnis, seperti di tempat lain, masalah kelangkaan sumber daya adalah
mempengaruhi keputusan perusahaan membuat. Dengan sumber daya yang terbatas,
tetapi banyak peluang dari menggunakan mereka, bisnis harus memilih bagaimana
menggunakan uang mereka terbaik. Perjuangan untuk investasi berlangsung di setiap
tingkat

perusahaan:

antara

tim,

departemen

fungsional,

divisi

atau

unit

bisnis. Pertanyaan dari mana dan berapa banyak untuk berinvestasi adalah sakit kepala
yang pernah terjadi bagi mereka yan g mengalokasikan sumber daya. Bagaimana
hal ini mempengaruhi bisnis diversifikasi? Perusahaan multi usaha yang mengelola

portofolio bisnis yang kompleks, sering, dengan sebanyak 50, 60 atau 100 produk dan
jasa. Produk atau unit bisnis berbeda dalam apa yang mereka lakukan, seberapa baik
mereka melakukan atau prospek masa depan mereka. Hal ini membuat sangat sulit
untuk

membuat

keputusan

dalam

produk

mana

perusahaan

harus

berinvestasi. Setidaknya, itu sulit sampai matriks BCG dan yang ditingkatkan versi GEMcKinsey matriks datang untuk membantu. Alat-alat ini memecahkan masalah dengan
membandingkan unit bisnis dan menugaskan mereka ke kelompok yang investasi
berharga dalam atau kelompok yang harus dipanen atau divestasi.

Sumber : www.strategicinsightmanagement.com

Market/Industry Attractiveness
Daya tarik industri menunjukkan seberapa keras atau mudahnya akan bagi

perusahaan

untuk

bersaing

di

pasar

dan

mendapatkan

keuntungan. Lebih

menguntungkan dalam suatu industri akan menjadi lebih menarik. Ketika mengevaluasi
daya tarik industri, analis harus melihat bagaimana industri akan berubah dalam jangka
panjang daripada dalam waktu dekat, karena investasi yang dibutuhkan untuk produk
biasanya membutuhkan komitmen jangka panjang. Daya tarik industri terdiri dari
banyak faktor yang secara kolektif menentukan tingkat persaingan di dalamnya. Tidak

ada daftar yang pasti yang faktor harus dimasukkan untuk menentukan daya tarik
industri, namun berikut adalah yang paling umum :
- Laju pertumbuhan panjang run
- Ukuran industri
- Industri profitabilitas: hambatan masuk, hambatan keluar, kekuatan pemasok,
kekuatan

pembeli,

ancaman

pengganti

dan

pelengkap

yang

(penggunaan Five Forces Porter analisis untuk menentukan ini)


Struktur industri (framework penggunaan Struktur-Perilaku-Kinerja

menentukan ini)
Perubahan siklus hidup produk
Perubahan permintaan
Trend harga
Faktor lingkungan makro (penggunaan HAMA atau PESTEL untuk ini)
Musiman
Ketersediaan tenaga kerja
Segmentasi pasar

tersedia
untuk

Business Strength
Sepanjang sumbu X, langkah-langkah matriks seberapa kuat, dalam hal persaingan,

unit bisnis tertentu adalah terhadap para pesaingnya. Dengan kata lain, manajer
mencoba untuk menentukan apakah sebuah unit bisnis memiliki keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan (atau setidaknya sementarakeunggulan kompetitif ) atau tidak.
Faktor-faktor berikut menentukan kekuatan kompetitif dari unit bisnis:
-

Total pangsa pasar

Pertumbuhan pangsa pasar dibandingkan dengan rival

Kekuatan merek (brand value digunakan untuk ini)

Profitabilitas perusahaan

Kesetiaan pelanggan

VRIO sumber daya atau kemampuan (menggunakan kerangka VRIO untuk


menentukan ini)

Anda kekuatan unit bisnis di faktor penentu keberhasilan industri pertemuan ini
(menggunakan CPM untuk menentukan ini)

Kekuatan

dari

rantai

nilai

(penggunaan Value

Chain

Analysis dan Benchmarking untuk menentukan ini)


-

Tingkat diferensiasi produk

Fleksibilitas produksi
Sembilan sel dalam matriks dapat dikelompokkan menjadi tiga segmen utama.

Segmen 1 Ini adalah segmen terbaik. bisnis kuat dan pasar menarik. Perusahaan harus
mengalokasikan sumber daya dalam bisnis ini dan memfokuskan pada pertumbuhan
bisnis dan meningkatkan pangsa pasar. Segmen 2, usaha ini baik yang kuat, tetapi pasar
tidak menarik atau pasar yang kuat dan bisnis tidak cukup kuat untuk mengejar peluang
potensial. Para pembuat keputusan harus membuat keputusan tentang bagaimana untuk
menangani lebih lanjut dengan strategi unit bisnis ini. Beberapa dari mereka mungkin
mengkonsumsi banyak sumber daya dan tidak menjanjikan sedangkan yang lain
mungkin membutuhkan sumber daya tambahan dan strategi yang lebih baik untuk
pertumbuhan. Segmen 3: Ini adalah segmen terburuk. Bisnis di segmen ini adalah lemah
dan pasar tidak menarik. Para pembuat keputusan harus mempertimbangkan baik
reposisi strategi unit bisnis ini ke segmen pasar yang berbeda, mengembangkan
menawarkan biaya-efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan strategi unit bisnis ini
dan menginvestasikan sumber daya ke dalam menjanjikan dan menarik lebih strategi
unit bisnis.
Terdapat beberapa keuntungan dalam menerapkan matriks GE diantaranya,
membantu untuk memprioritaskan sumber daya yang terbatas untuk mencapai hasil
terbaik. Kemudian manajer menjadi lebih sadar tentang bagaimana produk mereka atau
unit bisnis melakukan. Kerangka portofolio bisnis yang lebih canggih dari matriks BCG
dan mengidentifikasi langkah-langkah strategis perusahaan perlu membuat untuk
meningkatkan kinerja portofolio bisnis. Meskipun pendekatan GE ini sudah
mengakomodir banyak faktor namun masih memiliki keterbatasan yaitu adalah
tekniknya lebih susah daripada pendekatan BCG, dan memerlukan pengumpulan dan
pengolahan data yang lebih ekstensif; evaluasi dan skoring SBU sangat subjektif.
Subjectif dapat jadi masalah, khususnya ketika perencana tidak berpengalaman dalam
menilai; hubungan antara faktor-faktor yang mempengaruhi dan faktor keseluruhan

tidak disetujui serta juga Ini tidak memperhitungkan sinergi yang bisa ada di antara dua
atau lebih unit bisnis
d. Grand Strategy Matriks
Matriks ini sudah menjadi alat populer untuk merumuskan strategi alternatif.
Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi dari Grand
Strategi matriks termasuk juga divisi dari sebuah perusahaan. Matriks grand strategi
didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.
Setiap industri yang pertumbuhan tahunannya melebihi 5 % bisa dianggap memiliki
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat bagi sebuah perusahaan adalah
mempertimbangkan strategi yang tercantum secara berurutan dengan daya tarik masingmasing dalam matriks tersebut.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .


Perusahaan yang terletak dalam kuadran I berada dalam posisi strategis yang
sangat baik. Untuk perusahaan perusahaan di kuadran ini konsentrasi pasar saat ini
(penetrasi dan pengembangan pasar) dan produk adalah strategi yang tepat.Ketika
sebuah organisasi pada kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih maka integrasi
kebelakang, kedepan atau horisontal mungkin menjadi strategi yang efektif. Ketika

sebuah perusahaan Kuadran I terlalu berat berkomitmen untuk satu produk, diversifikasi
kemudian terkait dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang
sempit. Perusahaan kuadran I mampu untuk memanfaatkan peluang eksternal di
beberapa daerah. Mereka bisa mengambil risiko agresif bila diperlukan.
Perusahaan yang terletak dalam kuadran II memiliki posisi kompetitif yang lemah
dalam pertumbuhan industri yang cepat dan mereka perlu mengevaluasi posisi mereka
untuk pengembangan pasar. Meskipun industri mereka sedang tumbuh dan tidak dapat
bersaing secara efektif, perlu untuk menentukan ketidakefektifan perusahaan dan cara
untuk meningkatkan daya saingnya. Perusahaan terlebih dahulu harus menerapkan
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar , dan pengembangan produk).
Namun, jika perusahaan tersebut kurang unggul, maka integrasi horizontal sering
menjadi alternatif yang diinginkan. Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus
dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Untuk kuadran III, memiliki
posisi kompetitif yang lemah dan lambat dalam pertumbuhan industri. Perusahaanperusahaan ini harus cepat membuat beberapa perubahan drastis untuk menghindari
kemungkinan likuidasi. Biaya yang luas dan pengurangan aset (PHK) harus dikejar
pertama. Strategi alternatif adalah untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini
ke daerah-daerah yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan akhir untuk
bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Pada perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi dalam
industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan
untuk memulai program diversifikasi ke daerah pertumbuhan yang lebih menjanjikan:
perusahaan Kuadran IV memiliki tingkat arus kas khas tinggi dan kebutuhan
pertumbuhan internal yang terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi terkait
atau tidak terkait dengan sukses. Perusahaan ini juga memiliki kekuatan untuk
meluncurkan program diversifikasi wilayah pertumbuhan yang lebih menjanjikan
sehingga dapat mengejar konsentris , horisontal , atau kesatuan diversifikasi dengan
berhasil. Perusahaan IV Quadrant juga dapat mengejar usaha patungan.
3. TAHAP KEPUTUSAN

Pada tahapan ini, analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan
strategi-formulasi. Teknik-teknik pencocokan hanya dibahas mengungkapkan strategi
alternatif yang layak. Banyak dari strategi ini akan cenderung telah diusulkan oleh para
manajer dan karyawan berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pilihan. Setiap
strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat dibahas dan
ditambahkan ke daftar pilihan alternatif yang layak. Seperti yang ditunjukkan
sebelumnya dalam ni, peserta bisa menilai strategi ini pada 1 sampai 4 skala sehingga
daftar prioritas strategi terbaik bisa dicapai.
Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM)
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2
untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategistrategi alternatif. Artinya, Matriks EFE, IFE Matriks, dan Kompetitif Profil Matriks
yang membentuk Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, GE Matriks, BCG Matriks,
Matriks IE, dan Grand Strategy Matriks yang membentuk Tahap 2, menyediakan
informasi yang dibutuhkan untuk menyiapkan QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat
yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal diidentifikasi
sebelumnya. Seperti alat-alat analisis strategi-formulasi lain, QSPM membutuhkan
penilaian intuitif yang baik. Format dasar dari QSPM itu sendiri dari faktor eksternal
dan internal kunci (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak
(dari Tahap 2). Untuk kolom kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung
dari Matriks EFE dan IFE Matriks. Dalam kolom yang berdekatan dengan faktor
penentu keberhasilan, bobot masing diterima oleh masing-masing faktor dalam Matriks
EFE dan Matriks IFE dicatat. Kolom baris atas tabel QSPM terdiri dari beberapa
strategi alternatif yang berasal dari Matriks SWOT, BCG Matriks, Matriks IE, dan
Grand Strategy Matriks. Alat-alat yang cocok biasanya menghasilkan alternatif yang
layak sama. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus
dievaluasi dalam QSPM. Strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam
memilih strategi untuk dimasukkan dalam QSPM. Berikut adalah contoh format dari
QSPM.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .


Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang
dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya
tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan
eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan
berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya
strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang
lain. Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:
1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
utama di kolom kiri QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
3. Cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi.
4. Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric yang
mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di
rangkaian alternative tertentu.
5. Hitunglah skor daya tarik total.
6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.
Keistimewaan dan keterbatasan QSPM

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya


dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah
mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil
kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara
berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang mempengaruhi
keputusan strategi. Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah
keputusan

subjektif,membuat

keputusan-keputusan

kecil

disepanjang

proses

meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategi akhir yang dicapai adalah yang
terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi
berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan
hamper setiap jenis organisasi. QSPM bukannya tanpa keterbatasan dimana selalu
membutuhkan penilaian intuisi dan asumsi yang berpendidikan. Pemeringkatan dan skor
daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada
informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan
bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi
dasarnya.
Aspek-Aspek Budaya dari Pemilihan Strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) ini mencakup serangkaian
nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang
menggambarkan perusahaan. Merupakan hal yang menguntungkan melihat manajemen
strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada
seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.
Budaya perusahaan juga bisa menjadi antagonistik terhadap strategi baru yang akan
mengakibatkan kekacauan dan kebingungan.
Politik Pemilihan Strategi
Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan
banyak waktu, menyubversikan tujuan organisasional, mengalihkan energy manusia, dan
mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga.Kadang, bias politis dan
preferensi personal melekat pada keputusan pemilihan strategi. Tanggung jawab utama
penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang

menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak individu dan kelompok individu
yang penting. Dengan tiadanya analisis yang obyektif, keputusan strategi dapat
didasarkan pada keadaan politik saat itu. Dan itu semua sekarang sudah dapat
diminimalisir dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategi. Oleh karena para
penyusun strategis harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal,
taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat membantu
mereka :

Ekuifinalitas (lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada memaksakan

metode tertentu untuk meraih keberhasilan)


Memuaskan (Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima
lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak

bisa diterima)
Generalisasi (Mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum)
Fokus pada isu yang lebih tinggi.
Menyediakan akses politis pada Isu-isu yang penting

ARTIKEL REVIEW
Marketing Strategy : From the Origin of the Concept to the Developmnet of a
Conceptual Framework
By Eric H. Shaw

1. IDENTITAS JURNAL
Jurnal ini berjudul Marketing Strategy : From the Origin of the Concept to the
Developmnet of a Conceptual Framework ditulis oleh Eric H Shaw dan diterbitkan
pada Journal of Historical Research in Marketing Volume 4 Iss : 1 pp 30-55. Jurnal ini
didapatkan dari www.Emeraldinsight.com.
2. PEMBAHASAN
a. Latar Belakang
Latar belakang penelitian ini adalah di era perkembangan ilmu manajemen strategi
khususnya dalam pemasaran, banyak tidak mengetahui asal muasal dari muncul konsep
konsep ini baik keterkaitannya maupun tumpang tindih antar konsep yang ada. Awal
kemunculan isitlah strategi pemasaran sendiri mulai dari filsuf filsuf pada tahun 12001800 awal hingga menjelang tahun 1900an., kemudian diikuti oleh para ilmuwan di tahun
1900 hingga 1970an. Banyak penulis memasukan konsep konsepnya kedalam litratur
literaur yang pada akhirnya mengakibatkan kondisi ilmu pengetahuan tentang strategi
pemasaran menjadi tidak konsisten dan memburuk. Masalah lain yang muncul adalah
bahwa sumber dari konsep strategi pemasaran awal jarang dirujuk dalam literatur
pemasaran sehingga sulit untuk mengikuti evolusi konsep strategi dari asal mereka
hingga saat ini. Namun, karena kompleksitas muncul dari waktu ke waktu dari
kesederhanaan (Simon, 1968), perlu untuk melacak sejarah konsep strategi dari awal
mereka untuk memahami bagaimana kami tiba di kondisi sekarang berantakan dan
berusaha untuk menertibkan keluar dari kekacauan. Seiring dengan penggunaan istimewa
istilah, dan asal samar dan pengembangan konsep-konsep strategis, masalah yang lebih
mendasar adalah kurangnya kerangka dasar untuk strategi pemasaran. Sementara ada
beberapa pendekatan alternatif untuk menggambarkan berbagai strategi pemasaran,
beberapa pendekatan yang dipinjam utuh dan tidak berubah dari strategi manajemen
perusahaan - tanpa memperhatikan seberapa baik konsep mungkin cocok dengan strategi
pemasaran. Untuk itu dalam makalah ini digunakan untuk memilah-milah pemasaran
awal dan kemudian literatur strategi perusahaan yang bertujuan :

menemukan sumber asli dari konsep strategi pemasaran;

semacam-out terminologi strategi yang konsisten

mendefinisikan dan mereorganisasi hal strategis dan konsep ke dalam


kerangka kerja konseptual terpadu untuk mengelola strategi pemasaran.

dengan harapan hal ini akan memberikan tool-kit strategi layak dkepada manajer
pemasaran agar bisa memilih strategi yang dianggap paling efektif untuk mencapai tujuan
yang diinginkan
b. Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk melihat pendekatan pendekatan dalam
strategi pemasaran, istilah dan konsep yang dituangkan dalam kerangka kerja logis
yang koheren dengan menggunakan informasi dari sejarah pemasaran yang nantinya
sebagai informasi dalam riset dan praktik pemasaran.
c. Metode Penelitian
Dalam penelitian ini, metodologi yang digunakan yakni studi literatur yaitu bentuk
tinjuan pustaka yang secara intensif menelusuri tiga aliran strategi pemasaran dan
konsep dari akarnya dalam literatur manajemen pemasaran awal, ekonomi manajerial
dan manajemen perusahaan hingga sekarang. Literatur literatur yang ada di review
satu persatu untuk dilihat kapan munculnya bibit bibit strategi pemasaran, seperti
apa, keterkaitan dan kontradiksi antar pendapat yang muncul serta merumuskan
menjadi sebuah kerangka konseptual yang dapat digunakan oleh khalayak banyak.
d. Isi Pembahasan
Pada jurnal ini, penulis membahas tentang sejarah keumculan teori teori yang
berkaitan dengan pemasaran dimulai dari konsep awal srategi pemasaran yaitu
sekitar tahun 1950 1970an yang terdiri dari Bauran Pemasaran menurut Borden,
Strategi Diferensiasi dan Segmentasi menurut Smith, Strategi Skimming dan
Penetrasi menurut Dean, Siklus Hidup Produk menurut Forrester kemudian
dilanjutkan dengan pembahasan mengenai Konsep Strategi Perusahaan yang terdiri
dari SWOT analisis, Strategi Pertumbuhan, General Strategi menurut Porter, dan
matriks BCG dan pada akhirnya merumuskan sebuah kerangka kerja dari strategi

pemasaran. Berikut akan dipaparkan lebih lanjut mengenai pembahasan


pembahasan yang terdapat dalam jurnal ini.
KONSEP AWAL STRATEGI PEMASARAN
Pada tahun 1950an dikembangkan sebuah konsep yang menjadi inti dari strategi
pemasaran modern. Konsep konsep tersebut terdiri dari konsep Borden
(1957,1964) tentang Bauran Pemasaran, Smith (1956) tentang pengembangan
diferensiasi produk dan segmentasi pasar sebagai strategi alternatif, Dean (1951)
tentang skimming dan penetrasi sebagai aternatif strategi harga dan serta deskripsi
dari Forreseter tentang siklus hidup sebuah produk.
Pada mulanya dikatakan bahwa, perkembangan awal dimulai dari munculnya
konsep Bauran Pemasaran oleh Borden dimana hal ini menggambarkan bahwa
bauran pemasaran yang dikemukaan menghasilkan duabelas bagian yang
mengandung lebih dari dua lusin subbagian yang kemudian disederhanakan oleh
McCarthy (1960) menjadi 4 bagian seperti yang kita kenal sekarang yaitu Price,
Product, Promotion dan Palace. Adanya penyederhanaan ini mempopulerkan bauran
pemasaran yang saat ini muncul dalam berbagai buku teks tentang manajemen
pemasaran. Disamping konsep Borden, ada konsep yang muncul lagi pada awal-awal
konsep strategi pemasaran yaitu Strategi Diferensiasi dan Segmentasi yang
dikemukaan oleh Smith (1956) yang diduga dipaparkan sebelumnya oleh Alderson
(1937). Strategi ini intinya menyatakan bahwa dalam diferensiasi produk, sebuah
perusahaan mencoba untuk membedakan beberapa aspek dari bauran pemasaran dari
orang pesaing, pasar masal atau segmen yang besar dimana dengan preferensi
pelanggan yang relatif homogen dan untuk segmentasi pasar yang berarti bahwa
perusahaan akan menghadapi beberapa kurva permintaan karena perbedaan
preferensi pelanggan yang heterogen dan berfokus pada melayani atau lebih spesifik
terhadap segmen sasaran dalam pasar secara keseluruhan.
Ide ini diikuti oleh Chamberlin (1933), Porter (1985) tentang keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan serta Hunt dan Morgan (1995) tentang perbandingan
teori keuntungan dari kompetisi. Ide strategi diferensiasi ini dalam arti luas menurut
Chamberlin dimana berarti suatu perubahan dalam kuantitas, perubahan teknis,,
desain baru atau bahan yang lebih baik dimana mungkin juga berarti sebuah paket

baru atau layanan yang cepat, sopan dengan kata lain dengan hal yang berbeda dalam
melakukan bisnis dan dengan demikian diferensiasi dapat dilahat secara nyata yaitu
berdasarkan karakteristik produk fisik atau harga yang lebih rendah atau suatu hal
yang dapat dirasakan karena salah satu kombinasi dari unsur bauran pemasaran dapat
digunakan sebagai pembeda merk.
Berikutnya ada dibahasa mengenai Strategi Skimming dan Penetrasi yang
diungkapkan oleh Dean (1950). Strategi skimming berarti perusahaan akan
mengenalkan produk dengan harga tinggi dan berikutnya akan secara bertahap
mengurangi harga, menekan permintaan efektif pada setiap tingkat harga. Konsep ini
juga digunakan oleh Horward (1957), Kelly dan Lazer (1958), McCarthy (1960) dan
Kotler (1967). Konsep berikutnya dikemukakan oleh Forreseter mengenai Sikus
Hidup Produk. Product Life Cycle (PLC) dikatakan tidak menawarkan strategi akan
tetapi menyediakan kerangka kerja menyeluruh dari dan untuk memilih alternatif
strategi. Ide dasar dari PLC sendiri adalah penjualan sebagai variabel denpenden
yang merupakan fungsi dari sejumlah variabel independen seperti variabel pelanggan
(ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, tingkat penggantian) dan variabel pesaing
(jumlah pesaing, hambatan masuk, upaya bauran pemasaran). Semua variabel ini
ditangkap oleh waktu yang merupakan proxy untuk semua variabel independen.
Berikut gambar mengenai siklus hidup sebuah produk.

KONSEP STRATEGI PERUSAHAAN

Pada ulasan ini, dibahas mengenai SWOT, Strategi Pertumbuhan menurut Ansoff,
Strategi General oleh Porter serta model portofolio produk Henderson, yang
dikembangkan untuk manajemen perusahaan, bukan pemasaran manajemen. Karena
strategi pemasaran merupakan komponen utama dari strategi perusahaan ada
tumpang tindih, tapi dua daerah ini tidak isomorfik. Namun demikian, konsep
strategi perusahaan telah shoehorned utuh.
Analisis SWOT pertama kali dikemukakan oleh Kenneth R Andrews dimana
dalam merumuskan strategi, substansi utamanya meliputi identifikasi peluang dan
ancaman dalam lingkungan perusahaan serta menilai kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Alternatif srategi akan muncul dari penyelarasan kesempatan lingkunagn
dengan

kemampuan

perusahaan.

Menurut

artikel

ini,

sebelum

Andrews

mengungkapkan hal tersebut, SWOT sebelumnya sudah diungkapkan oleh Alderson.


Meskipun demikian, adanya analisis SWOT dan PLC memberikan faktor penting
untuk mempertimbangkan dalam menentukan pilihhan strategi yang paling efektif.
Faktor internal kunci yang mempengaruhi strategi, dari perspektif pemasaran,
melibatkan ketersediaan dan aplikasi sumber daya bauran pemasaran dan beberapa
faktor eksternal penting termasuk ukuran pasar, potensi, laju pertumbuhan, dan
pesaing (seperti juga dijelaskan dalam PLC). Analisis SWOT, seperti yang akan
ditampilkan, juga menyediakan konsep dasar utama untuk pertumbuhan - jenis
saham matriks portofolio produk
Strategi pertumbuhan oleh Ansoff adalah berkaitan dengan Produk dan Pasar.
Konsep ini menyandingkan produk baru dengan produk yang sudah ada dengan pasar
baru dan pasar yang sudah ada.

Perlu diingat bahwa Dean (1951) pernah menytakan strategi penetrasi namun sedikit
kontradiktif dimana Dean berpendapat strategi penetrasi memperkenalkan produk
baru ke pasar baru sedangkan Ansoff menyatakan penterasi sebagai strategi yang
melibatkan produk yang sudah ada untuk pasar yang sudah ada dan bukan produk
baru dipasar baru. Seperti yang akan ditampilkan, strategi penetrasi dapat digunakan
dengan baik baru atau produk baik pasar baru atau yang sudah ada yang ada; dan
sebagai Dean yang diusulkan, strategi penetrasi melibatkan penggunaan agresif
kombinasi elemen bauran pemasaran.
Berikutnya ada pendapat yaitu Strategi Generik oleh Porter, yang dimulai dari dua
per satu matriks yang telag dimodifikasi untun sampai pada dua kali dua matriks
yang mendampingkan murah dengan keunikan dengan segmen industri lebar dan
sasaran yang sempit.

Kelemahan utama strategi ini yaitu konsep kepemimpinan biaya rendah. Memiliki
biaya yang lebih rendah memiliki dua implikasi alternatif: baik margin keuntungan
yang lebih tinggi atau harga yang lebih rendah. Margin keuntungan yang lebih tinggi
adalah implikasi yang dihasilkan dari biaya yang lebih rendah yang Porter. Jika suatu
perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan kepemimpinan biaya keseluruhan,
maka akan menjadi pemain di atas rata-rata dalam industrinya asalkan dapat perintah
harga di atau dekat rata-rata industri. Signifikan bagi strategi perusahaan karena
menghasilkan keuntungan yang lebih besar, keuntungan Porter dari biaya yang lebih
rendah memberikan hampir tidak ada nilai untuk strategi pemasaran. Harga rata-rata
dapat

menghindari

kelemahan

pemasaran,

tapi

jelas

bukan

kekuatan

pemasaran. Hanya implikasi kedua, ketika keuntungan biaya rendah diterjemahkan


ke dalam harga di bawah kompetisi sehingga menjadi kekuatan strategi pemasaran
menemukan harga.
Ada masalah pemasaran lain dengan matriks Porter, yiaitu dikotomi antara
"industri yang luas" dan "Target sempit" strategi. Strategi industri yang luas, lebih
dikenal dalam literatur pemasaran sebagai strategi pasar massal (yaitu bauran
pemasaran tunggal untuk semua pelanggan di pasar) adalah yang paling relevan

untuk perusahaan besar dengan sumber daya keuangan yang kuat menawarkan
komoditas standar. "Target segmen yang sempit," Porter dikenal dalam pemasaran
sebagai "strategi niche" (menargetkan segmen pelanggan didefinisikan secara sempit
dengan bauran pemasaran yang disesuaikan), sering merupakan keharusan untuk
sebuah perusahaan kecil dengan pemasaran yang kuat keterampilan tetapi
kemampuan keuangan yang terbatas. Namun, matriks Porter tidak mengenali
beberapa strategi pemasaran alternatif terjepit di antara dua ini. Di antara pasar
massal dan strategi niche, ada berbagai strategi ekspansi segmen (misalnya multisegmen atau di-the-board, seperti yang dibahas sebelumnya). Dengan demikian,
semua variasi strategi generik Porter, kecuali kepemimpinan biaya, juga dapat
berasal dari strategi pemasaran
Pada konsep terakhir diketahui dengan nama Matriks BCG yang diciptakan oleh
Henderson pada tahun 1968. Produk dalam berbagai sel dari matriks pertumbuhansaham yang terkait langsung dengan tahapan dalam siklus hidup produk.

Tanda tanya diperkenalkan ke pasar dengan potensi pertumbuhan. Jika


pertumbuhan penjualan mereka mengaktualisasikan potensi mereka, tanda tanya
menjadi bintang. Dengan pertumbuhan melambat bintang tingkat dewasa menjadi
sapi kas; dan karena penurunan pertumbuhan, sapi berubah menjadi anjing. Untuk

tanda tanya dan bintang, ditemukan pada tahap awal dari PLC, sejumlah strategi
pengantar dan pertumbuhan sebelumnya telah disebutkan dan dibahas lebih lanjut di
bawah ini. Dalam kematangan dan penurunan tahap PLC, tiga strategi bauran
pemasaran tambahan muncul dari model portofolio - pemeliharaan, pemanenan, dan
divestasi. Meskipun konsep yang digunakan oleh perusahaan jauh sebelum istilah
dikembangkan (Kotler, 1965), model portofolio merasionalisasi strategi ini dan
membuat mereka lebih eksplisit. Pada awal hingga pertengahan jatuh tempo, ketika
pertumbuhan penjualan melambat, BCG menunjukkan "strategi pemeliharaan" di
mana sebuah perusahaan memiliki atau mempertahankan usaha bauran pemasaran
tersebut pada tingkat pengeluaran saat ini. Pada pertengahan hingga akhir jatuh
tempo, ketika pertumbuhan penjualan berbalik negatif maka diterakan strategi panen.
KERANGKA STRATEGI PEMASARAN
Dari kajian beberapa literatur dapat dirumuskan suatu konsep yaitu sebuah kerangka
kerja strategi marketing. Adapun gambarnya dapat dilihat dibawah ini.

1. Strategi Pengenalan Pasar


Pada pengenalan, ahli strategi pemasaran memiliki dua strategi prinsip untuk
memilih dari: penetrasi atau niche. Strategi penetrasi (Dean, 1951; Ansoff, 1965)
menekankan suatu bauran pemasaran yang agresif untuk pasar massal atau

segmen besar dari pasar. Strategi penetrasi melibatkan menggunakan bauran


pemasaran agresif. Strategi penetrasi, berikut Andrew SWOT, sangat ideal untuk
perusahaan besar dengan sumber daya keuangan yang kuat menghadapi pasar
yang besar dan berkembang, harga pelanggan sensitif dengan brand awareness
minimal atau preferensi, banyak pesaing potensial dan beberapa hambatan untuk
masuk. Sebuah strategi penetrasi akan bekerja dari pengenalan ke tahap
pertumbuhan dan mungkin hingga akhir tahap kematangan awal PLC.
Selain itu terdapat strategi niche, berfokus pada segmen pelanggan yang
didefinisikan secara sempit dan sangat ideal untuk perusahaan-perusahaan kecil
dengan sumber daya terbatas. Strategi niche memperluas "fokus" (Porter, 1980)
atau "target segmen yang sempit" (Porter, 1990) strategi dan menggabungkan
Dean (1951) skimming harga tetapi dari sudut sensitivitas harga segmen
pasar. Meskipun strategi segmentasi berorientasi, bauran pemasaran yang
bertujuan ceruk sebagian besar ditentukan oleh pertimbangan perusahaan dan
pasar. Dengan

strategi

niche

(Alderson,

1957;

membingungkan

disebut

segmentasi terkonsentrasi oleh Kotler, 1976) suatu perusahaan menargetkan


segmen pelanggan yang didefinisikan secara sempit.
2. Strategi Pertumbuhan Pasar
Pada tahap awal pertumbuhan, manajer pemasaran dapat memilih dari dua
alternatif strategi tambahan: segmen ekspansi (Smith, Ansoff) atau perluasan
merek (Borden, Ansoff, Kerin dan Peterson, 1978). Dalam ekspansi segmen,
strategi menambahkan target baru (masing-masing dengan campuran pemasaran
mereka sendiri) untuk segmen pasar yang sudah dilayani. . Setelah mendapatkan
pijakan di pasar, itu digunakan ekspansi segmen melampaui niche, menawarkan
merek untuk beberapa segmen, termasuk sub-kompak, kompak, mid-size, ukuran
dan mobil sport segmen besar. Mirip dengan segmen berkembang, alternatif
strategis lain dalam tahap pertumbuhan melibatkan ekspansi merek. Strategi ini
menambah produk baru atau variasi garis, menawarkan segmen pelanggan lebih
banyak pilihan, atau menyediakan layanan tambahan, seperti pengiriman atau
bungkus kado, untuk menawarkan nilai yang lebih besar pelanggan
3. Strategi Jatuh Tempo Pasar

Pada saat jatuh tempo, pertumbuhan penjualan melambat, stabil dan mulai
menurun. Pada saat jatuh tempo awal, itu adalah umum untuk menggunakan
strategi pemeliharaan (BCG), di mana perusahaan mempertahankan atau
memegang bauran pemasaran stabil. Jika perusahaan dapat mempertahankan
keseimbangan kasar, strategi pemeliharaan bisa bekerja sampai penurunan
penjualan untuk memenuhi biaya. Tapi pemeliharaan adalah subjek strategi agak
pasif untuk perombakan oleh pesaing agresif.
4. Staretgi Penurunan Pasar
Di beberapa titik penurunan pendekatan penjualan dan kemudian mulai melebihi
biaya dimana bukan hanya akuntansi biaya, ada biaya tersembunyi yang timbul.
Di beberapa titik, dengan penurunan penjualan dan meningkatnya biaya, strategi
panen menjadi tidak menguntungkan dan strategi divestasi diperlukan
e. Simpulan
Penelitian ini telah menunjukkan bahwa sejarah dapat memberikan panduan yang
kuat untuk memahami bagaimana kesederhanaan berkembang dari waktu ke waktu
dalam kompleksitas, secara umum, dan bagaimana pemasaran istilah strategi dan
konsep bisa tiba di negara mereka saat kebingungan, khususnya. Hal ini juga
menunjukkan bagaimana sejarah pemasaran pikir dapat memberikan panduan yang
berguna untuk praktek pemasaran saat ini
Dalam kerangka konseptual yang disajikan di sini, dua pendekatan struktural
untuk bimbingan strategi tawaran dalam memilih antara alternatif strategi
(Jones,

1957,

Forrester,

1959; Wasson,

1974)

PLC

menggambarkan

dan

mengklasifikasikan penjualan tahap melewati dari waktu ke waktu, dan Analisis


SWOT (Learned et al. , 1965) menggambarkan bagaimana penjualan dapat
ditingkatkan dengan menyelaraskan kondisi di dalam dan di luar perusahaan.
Kerangka yang disajikan di sini adalah baik untuk konseptual maupun
praktis. Kerangka kerja ini menyediakan kerangka jerha yang konsisten dan logiskoheren dalam hal strategi pemasaran dan konsep untuk membangun kedepannya.
3. KOMENTAR
Berdasarkan hasil review, kelebihan artikel ini adalah penulis mampu menyajikan sebuah
ulasan sejarah mengenai munculnya konsep konsep dalam ilmu strategi pemasaran

secara komprehensif dengan merunut waktu dari hanya sekedar konsep hingga muncul
konsep konsep matang seperti yang banyak digunakan dewasa ini. Artikel ini juga
berhasil menyajikan sebuah kerangka konseptual dalam merumuskan strategi pemasaran
dimana strategi strategi yang ada diintegrasikan kedalam proxy siklus hidup sebuah
produk dimana nantinya para manajer mendapatkan sebuah panduan ilmiah mengenai
seperti apa posisi produk dan apa konsep strategi yang mana tepat digunakan dalam
poisisi produk tersebut dalam siklus hidupnya sehingga diharapkan keputusan yang
diambil tepat dan sesuai dengan tujuan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2011. Strategic Management : Concepts and Cases. Person Education, Inc
David Fred R., 2009. Konsep Manajemen Strategis. Jakarta : Salemba Empat
Shaw, Eric. H,. 2012. Marketing Strategy : From the Origin of the Concept to the Developmnet of
a Conceptual Framework. Journal of Historical Research in Marketing Volume 4 Iss : 1 pp
30-55.
www.strategicmanagementinsight.com diakses pada tanggal 2 Mei 2015.