ESTRATGIA DE GESTAO
APRESENTAO
Como ser a empresa do futuro? Esta parece ser a principal inquietao de muitos
executivos e empresrios hoje.
Est cada vez mais difcil saber como formatar a nova empresa, como torn-la mais gil,
criativa, informada, motivada e inovadora, para enfrentar as rpidas transformaes que
acontecem a cada minuto.
At bem pouco tempo o concorrente estava pela vizinhana. Era possvel saber seu nome,
endereo e talvez at seus mtodos de produo. Hoje, o concorrente o mundo. Tanto pode vir de
lugares inesperados como de outros setores at ento no considerados como concorrentes,
facilitados pela nova tecnologia, mais barata e de livre acesso a todos.
realmente difcil saber como ser a empresa do futuro.
Mas certamente os destinos das empresas passam por uma integrao cada vez maior com
seus colaboradores. Relaes mais abertas e transparentes, maior acesso informao, maior
convivncia entre pessoas diferentes, maior busca da motivao.
O tempo de lutas entre patres e empregados tem que ficar para a histria. Quem quiser
estar no jogo no prximo sculo tem que estar aliado a seus colaboradores, puxando na mesma
direo.
dentro desse novo contexto que surge o segundo livro de Analisa de Medeiros Brum.
Profissional experimentada, apaixonada pelo endomarketing desde muito antes dele
despertar qualquer interesse, tanto do meio acadmico como empresarial, Analisa vem estudando o
assunto, criando projetos e aplicando-os em empresas dos mais diversos portes, em vrios cantos
do Brasil.
Com muita energia, ela vai mais fundo em relao ao seu primeiro livro, agora
incorporando vrias experincias prticas, com resultados concretos e mais alguns prmios na
prateleira.
Para homens de negcio, que buscam transformar suas empresas em lugares melhores para
se viver e trabalhar, tornando-os tambm mais produtivos, o livro mostra a necessidade das
empresas se dedicarem a todos os seus pblicos, indicando consistentes caminhos.
Para profissionais que querem aplicar os conhecimentos de endomarketing no seu dia-a-dia,
alcanando um maior comprometimento de suas equipes de trabalho, Endomarketing como
Estratgia de Gesto um guia prtico de exemplos bem-sucedidos.
E para alunos interessados nas mais modernas tcnicas de gesto, envolvimento e motivao
de funcionrios, este livro mostra exatamente isso.
Tom Peters, num de seus ltimos livros, diz que: Mais difcil do que ter novas idias tirar
as antigas idias de dentro da empresa. Com seu novo livro, Analisa d uma importante
contribuio para arejar nossos ambientes empresariais, buscando a motivao pela informao e
focando as empresas no futuro.
ALFREDO FEDRIZZI
Scio-Diretor da Escala
SUMRIO
A PALAVRA .........................................................................11
UMA VOLTA AO PASSADO .....................................................13
UM OLHAR NO PRESENTE .....................................................19
A MOTIVAO PELA INFORMAO ........................................27
O ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO .............35
OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICCIA DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING
......................................53
H quem diga que, j no incio deste sculo, existiam pessoas a discutir os fundamentos da qualidade. Contase que dois europeus, Elton Mayo e Walter Schewhart, embora trabalhassem juntos, tinham opinies bastante
diferentes para defini-la: para Walter Schewhart, a qualidade era resultado de processos estatsticos e de todos
os outros conceitos que norteiam a rea da variabilidade; para Elton Mayo, a lgica psquica, ou seja, a
psicolgica, era diferente da lgica pura, da lgica cartesiana, o que o levava a acreditar que qualidade nada
mais era do que o resultado de pessoas felizes fazendo o seu trabalho.
Isso nos mostra que os estudos sobre motivao e sobre a importncia do estado de esprito das pessoas para a
execuo perfeita de um determinado trabalho no so uma coisa recente.
Ao contrrio, na dcada de 50, quando os americanos foram ao Japo ensinar aos tcnicos japoneses aquilo
que sabiam sobre metodologias estatsticas, os japoneses lhes retriburam mostrando a importncia do
trabalho em grupo, da reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo.
Nessa poca, o Japo do ps-guerra era razoavelmente bom na indstria militar, mas pssimo na indstria
civil. Exportava produtos ruins, por um preo bastante baixo. Um dos grandes fatores que contriburam para a
virada do Japo, j na dcada seguinte, foi exatamente a percepo de que a mudana somente se daria a partir
do envolvimento das pessoas em crculos - os hoje famosos crculos de controle da qualidade.
A expresso Total Quality Control vem da traduo inglesa da palavra japonesa Kanri que, para eles, no
significa apenas controle. Significa, tambm, remover obstculos.
Mas remover obstculos para qu? Remover obstculos para que todos olhem na mesma direo.
Essa definio, alm de curiosa, coincide com o principal objetivo do endomarketing: fazer com que todos
os funcionrios tenham uma viso compartilhada sobre o negcio da empresa, incluindo itens como gesto,
metas, resultados, produtos, servios e mercados nos quais atua.
O endomarketing , portanto, uma decorrncia da necessidade de se motivar pessoas para os programas de
mudana que comearam a ser implementados, desde a dcada de 50, no mundo inteiro. Da at o momento
atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o pblico
interno, dando origem s tcnicas hoje utilizadas.
No Brasil, quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande
das empresas em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudana exige um processo acelerado
de comunicao.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirmide organizacional em relao ao
grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se d
na parte de cima da pirmide (alta direo e gerncias). A base da pirmide (supervisores e funcionrios
comuns) continua tendo um envolvimento menor, a no ser que a empresa coloque a sua disposio as
informaes de que necessita para o engajamento total.
As reaes constatadas na base da pirmide so, muitas vezes, resultado da inexistncia de um processo de
comunicao interna adequado, que se utilize de instrumentos sistmicos e integrados, de forma a tornar as
pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.
Quando algum lhes apresenta o endomarketing de forma abrangente, ou seja, como um processo capaz de
tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados, os empresrios
concluem o porqu do fracasso de tantos programas internos.
Visto sob um outro ngulo, o endomarketing pode ser definido tambm como um conjunto de aes utilizadas
por uma empresa (ou uma determinada gesto) para vender a sua prpria imagem a funcionrios e familiares.
Assunto da moda? No. Necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados,
manter os ndices que j possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivncia nos prximos cinco anos.
Vivemos um momento no qual o homem deve ser visto como o elemento principal de todo e qualquer
processo de mudana e de modernizao empresarial, pois as mudanas, quando implementadas, esbarram em
formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que
dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade.
Para combater fatores como esse, preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o cho da
fbrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balco, preocupando-se verdadeiramente
em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa atravs da intuio, da persuaso, da criatividade, ou seja,
atravs da comunicao.
Um programa de endomarketing bem feito capaz de tornar o funcionrio um ser comprometido com a nova
postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua rea de atuao e atravs do seu trabalho.
UM OLHAR NO PRESENTE
A relao entre o capital e o trabalho a estrutura bsica de qualquer sociedade
humana. No Brasil, o emprego sempre foi colocado como um favor prestado pelo capital ao
trabalho. Hoje, no entanto, essa idia de favor parece estar invertida: os empresrios que
precisam da boa vontade de seus empregados.
Nunca, em toda a histria das empresas, as relaes entre o capital e o trabalho foram to boas. Embora
ainda existam muitas questes a serem discutidas e aperfeioadas, pode-se observar um equilbrio bem maior
entre as duas partes. Suas necessidades, embora continuem sendo diferentes, tm quase que a mesma
proporo.
H cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores eram afixados atravs de correntes em suas mquinas e
trabalhavam mais de 15 horas por dia. Hoje, no Brasil, podemos ver empresrios dispostos a vender aes a
funcionrios, dividir lucros, pagar prmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de
benefcios, na nsia por uma maior produtividade.
O sculo XX chega ao seu final com o mrito de ter sido o cenrio das 8 horas iguais para trabalho, sono e
lazer, da revoluo gerencial e, principalmente, do sindicalismo. Tudo isso, associado ao rpido
desenvolvimento tecnolgico, s presses comunistas e mdia influenciando fortemente as grandes decises,
fez do capitalismo algo mais brando, enquanto o liberalismo precisou adaptar-se aos novos tempos, deixando
de representar apenas as classes emergentes.
Dentro de pouco tempo, a dcada de 90 poder ser definida como um perodo em que o capital e o trabalho
encontraram o caminho da conciliao, embora obviamente ainda existam as tenses inerentes ao processo.
A grande verdade que, hoje, existe um espao bem menor entre os interesses dos empresrios e dos
empregados. At pouco tempo atrs, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam atravs de
advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discrdias dele decorrentes.
A abertura de mercados, a evoluo da informao e, principalmente, o desenvolvimento tecnolgico fizeram
com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a
se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivncia dentro do seu prprio universo.
A realidade nos mostra, hoje, um cenrio onde empregados disputam entre si os postos de trabalho e as
empresas protagonizam competies extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.
Dentro desse contexto, a unio das partes antes separadas tornou-se inevitvel, e j podemos ver empresrios
e empregados lutando conjuntamente para que, com o aumento das possibilidades de mercado, possam
acontecer tambm maiores oportunidades de emprego.
Quando nos deparamos com empresrios tratando empregados como aliados, no combate aos seus
concorrentes, podemos dizer que nunca, na histria da humanidade, foram to prximas as relaes entre o
capital e o trabalho.
O capital precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e de bem com a empresa. O
trabalho precisa cada vez mais de empresrios lderes, humanistas e idealistas. Ambos necessitam de
programas, tcnicas e instrumentos de comunicao para manter e aprimorar essa relao.
Para um perfeito entendimento de como se processam essas relaes, vale a pena traar um paralelo entre o
que acontece no Brasil e em pases como os EUA e o Japo, que so considerados referenciais quando se fala
em programas internos.
Nos EUA, a relao acontece da seguinte forma: empresrios e empregados tm interesses especficos. O que
liga as duas partes o desejo de prosperar. Para obter os resultados que desejam, precisam trabalhar juntos.
Existe um relativo equilbrio entre o capital e o trabalho. Empresas e pessoas no perdem tempo quando a
outra parte no apresenta resultados satisfatrios. uma luta igual.
O Japo considerado um paradigma. L, empresrios e empregados fazem parte de uma mesma famlia
unida nos bons e maus momentos. A dedicao e a lealdade dos empregados so os itens principais dentro
dessa relao, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o
empregado trabalha exaustivamente, passando por vrias funes, at ser alocado em um determinado
departamento e ter o seu lugar na famlia. Se ele no apresentar os resultados esperados, ser alocado para um
cargo menos importante, mas nunca afastado.
sabido que o jovem japons j foge desse tipo de estrutura organizacional, buscando ambientes de trabalho
alternativos, mais flexveis e, principalmente, a atividade liberal. No entanto, a cultura da empresa japonesa
continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e no em resultados.
Nos EUA, preciso ter mrito, ser competente, ousado, dinmico, informado. No Japo, a sabedoria est
associada antigidade. O tempo tem o valor maior.
Vamos ento analisar cruamente a relao no Brasil, onde o pacto parece estar sendo: o empresrio d o
emprego e o empregado faz sacrifcios para mant-lo.
Durante muito tempo, a manuteno do emprego era o nico estmulo aos empregados brasileiros. Aos
gerentes era dado o papel de feitores, cuja atribuio resumia-se no controle da atividade, da limpeza, do
horrio, etc.
Embora j tenha havido uma evoluo profunda que premiasse a inteligncia emocional, a criatividade e os
nveis de informao, ainda restam resqucios de uma cultura de muito controle e pouco incentivo, o que faz
com que algumas empresas continuem acumulando funcionrios cumpridores de regras, mas que no agregam
valor ao negcio.
Traando um paralelo entre as observaes acima, podemos ver que Japo e Brasil tm em comum o
paternalismo, tratando funcionrios verticalmente e fazendo com que as conquistas no sejam vistas como
fruto da atuao da equipe, mas sim como bondosas concesses do capital ao trabalho.
H quem diga que, no Brasil, o empresrio tem a imagem de padrasto, e o funcionrio, de um enteado que
guarda um grande rancor no corao.
Obviamente, esse sentimento de rancor tambm derivado de uma economia instvel e de uma sucesso de
esperanas e desesperanas, cuja cura depende de planos que horizontalizem e desmistifiquem as relaes
econmicas, tornando os ganhos e perdas questes previsveis que faam parte da vida de qualquer pessoa ou
instituio.
Embora enfrentem dificuldades, as empresas brasileiras parecem j ter entendido que ambientes corporativos
baseados no paternalismo, no favor, na desinformao e no desestmulo geram uma fora de trabalho servil,
triste e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego era visto como um favor do capital ao
trabalho, j temos no Brasil um grupo bastante grande de empresrios e executivos que vm construindo um
novo cenrio onde os atores so a crtica construtiva, a contribuio efetiva, o enfrentamento dos problemas, a
busca de solues, a pr-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma organizao.
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relaes entre o capital e o trabalho. O que vemos,
diante de ns, um novo contrato onde os empresrios prometem tratar seus funcionrios como capital
humano, oferecendo-lhes benefcios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estmulos ao
aumento da produtividade, ambientes flexveis e saudveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de
informao.
Segundo a Hay do Brasil, empresa de consultoria que realiza pesquisas em Recursos Humanos, a mdia de
aprovao das empresas brasileiras pelos empregados vem crescendo. Em 1990, 52% dos funcionrios tinham
uma opinio favorvel s empresas. Em 1998, a mdia subiu para 58%. Para colher esses dados, foram
pesquisadas cerca de 100 empresas em aspectos como: clareza de objetivos, liderana, remunerao, incentivo
inovao, gesto de conflitos e comunicaes.
Sabe-se, tambm, que as empresas brasileiras com melhor clima ainda tm ndices de aprovao dos
funcionrios 15% menores que as mais queridas nos Estados Unidos.
A indstria, sem dvida alguma, o segmento da economia brasileira que est na frente dos demais em nvel
de comunicao interna, at porque foi o primeiro a sofrer com negociaes sindicais e com a necessidade de
uma mudana da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o nmero de empregados era maior e o foco
estava localizado no produto. Hoje, a indstria est quase que completamente automatizada e o foco est na
satisfao do cliente.
Nesse segmento, a transparncia dos processos e da comunicao tem ocupado um lugar de destaque,
utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais
simples funcionrio at o executivo mais disputado do mercado.
As empresas que esto conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas
intenes. preciso saber estabelecer canais de comunicao com o pblico interno, educando-o para os
objetivos propostos e atingindo o seu corao.
Existem muitas formas de se motivar funcionrios, como, por exemplo, reconhecer publicamente um
trabalho bem-feito, verificar se o funcionrio possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe
foi atribudo, usar o desempenho como base para uma promoo, enfatizar o compromisso da empresa com a
manuteno do emprego, proporcionar a participao nos lucros e, at mesmo, remunerar as pessoas de forma
competitiva, ou seja, em funo do talento de cada um.
No entanto, muitas das decises acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo
com a sua poltica de gesto.
Neste caso, a motivao torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionrios
as informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho, cumpriment-lo pessoalmente por uma
tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idias,
mostrando o quanto so importantes para a empresa, envolv-lo nas questes e decises relacionadas com o
seu trabalho e com a sua rea de atuao, etc.
Tudo o que feito no sentido de uma maior aproximao empresa/funcionrio, do programa mais sofisticado
ao mais simples, est inserido no contexto do endomarketing.
Da mesma forma, atitudes desatentas, como oferecer a mesma recompensa, todos os anos, independente do
desempenho individual, no ser especfico ou oportuno ao fazer um elogio, no fornecer informaes sobre o
negcio, usar de ameaas e coaes para que uma tarefa seja realizada, no cumprir as promessas feitas e
tratar os funcionrios de forma burocrtica e no como pessoas, so tcnicas de afastamento empresa-funcionrio e prejudicam qualquer programa de gesto.
O mrito da empresa deve estar em descobrir com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva. Para
isso, importante lembrar sempre da velha pirmide de Maslow, que nos mostra os diferentes estgios
relacionados s necessidades do homem. Atravs dela, possvel perceber que aquilo que motiva um
funcionrio comum, localizado na base da pirmide, est relacionado s necessidades de segurana e sociais,
quando o que motiva um executivo, que ocupa uma posio mais acima na pirmide, provavelmente esteja
relacionado com ego, estima e auto-realizao.
Existem, ainda, as pessoas capazes de se automotivar, o que no significa que, por ter funcionrios
automotivados, a empresa deva ignorar a necessidade de dar-lhes motivao adicional.
O melhor caminho para a motivao a capacidade que algumas empresas tm de passar aos seus
funcionrios mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso. Essas empresas costumam desenvolver
recursos que ajudam o funcionrio a adotar uma atitude positiva em relao prpria vida e em relao
empresa na qual trabalha. Alguns desses recursos so programas destinados a ajud-los a melhorar sua
educao, programas liberais de folgas e frias, bonificaes em funo do desempenho, festas e outros
acontecimentos que estejam de acordo com a sua natureza social.
Alm disso, bem mais fcil desenvolver amor e confiana nos funcionrios quando existe um ambiente de
lealdade profissional. As festas e os acontecimentos sociais so, portanto, de grande importncia para que as
pessoas sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a conviver em situaes fora do ambiente de trabalho.
igualmente fcil motivar funcionrios quando a direo da empresa serve-lhes como exemplo pessoal e/ou
profissional.
Mesmo fazendo tudo isso, a motivao ainda requer um alimento sem o qual ela no acontece: a informao.
Sem a informao coerente, clara, verdadeira, lgica, centrada e bem trabalhada, no existem funcionrios
motivados, por maiores que sejam os benefcios e incentivos.
A informao o produto da comunicao interna e a maior estratgia de aproximao funcionrio-empresa.
Aqui, importante lembrar que a informao oficial, dentro da empresa, de domnio da direo. a direo
que toma a deciso que, mais tarde, transformada em informao e enviada, atravs das mais diversas
formas, para as chefias intermedirias e para a base da pirmide.
No caso de a deciso demorar muito para ser transformada em informao, acontece aquilo que chamamos de
entropia da informao, um dos fatores que mais desmotivam dentro de uma empresa, seja ela de pequeno,
mdio ou grande porte.
Imagine uma reunio de direo, em que uma grande deciso tomada. A moa que estava entrando na sala
para servir cafezinho conseguiu ouvir um pedao da conversa e, ao chegar na cozinha, comenta com o
motorista. Depois de terminar seu caf, o motorista leva o gerente financeiro ao banco e, no caminho, contalhe a sua verso sobre o que ouviu. O gerente, por sua vez, conversa com a secretria e pergunta-lhe se sabe
de algo referente ao assunto. A secretria, ao voltar para casa no mesmo nibus de uma outra colega, comenta
o assunto e, assim, sucessivamente, a informao vai se espalhando e sendo deturpada.
Ocorre que qualquer mensagem verbal, por mais trivial que seja, sofre um processo de perda e dissipao ao
ser transmitida. Por isso, nenhuma empresa pode controlar o uso que os seus funcionrios do quilo que
ouvem.
A realidade e o alcance da entropia da informao, como chamado esse processo, foram estudados em
detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informao que transmitida de boca-em-boca, por um
O ENDOMARKETING COMO
ESTRATGIA DE GESTO
H muito tempo j se disse que a nica coisa constante na vida a mudana. O autor
desta frase, hoje, ficaria estupefato diante da velocidade e das propores das mudanas
ocorridas nas empresas, que no s tiveram que aprender a reagir com rapidez, como
tambm se tornaram extremamente imprevisveis.
1. CENRIOS DE MUDANA
Em primeiro lugar, preciso lembrar que a realidade de toda e qualquer empresa hoje est na mudana, seja
ela qual for.
Vivemos o fim da revoluo e a era da reinveno, da mudana pacfica. Isso significa que somente num
clima favorvel possvel gerar novas idias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimenses sociais.
Os cenrios de mudana so muitos e, por entender que o que quebra uma empresa no propriamente a
mudana, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresrios esto preocupados em
estabelecer um clima organizacional favorvel, em que os funcionrios os ajudem a fazer o que precisa ser
feito para se adaptar e sobreviver.
Dentro desse esprito, o caminho buscar a sinergia do grupo - a inteligncia grupal que tem mantido tantas
empresas prosperando e conquistando mercados at ento nunca imaginados.
Ao mesmo tempo, preciso buscar o equilbrio para administrar o fato de as pessoas, principalmente as mais
humildes, no estarem preparadas para enfrentar o fator mudana em suas vidas profissionais.
Existem algumas situaes, neste sentido, que podem ser consideradas comuns a um grande nmero de
empresas. So elas:
O terceiro momento deve tratar do ser humano que constri, que capaz de entregar seu
tempo, trabalho e talento para o bem-estar de outra pessoa. Tratar do ser consciente da
importncia do coletivo, capaz de abrir mo das suas prprias necessidades por causas
maiores. a valorizao daquele que se destaca em alguma atividade comunitria, em algum
agrupamento de pessoas em que o objetivo seja o da ajuda.
Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superao de expectativas por parte dos
funcionrios, pois a empresa normalmente espera que ele seja um bom profissional. Se, alm
disso, ele conseguir ser um lder comunitrio, uma pessoa que ajuda as outras, estar sendo
realmente maior. a valorizao das pessoas que so capazes de construir, em torno de si,
algo maior do que as suas prprias aes.
Esse tipo de estratgia a ideal para a empresa que nunca fez nenhum esforo no sentido de aproximar-se das
pessoas que nela trabalham, pois valoriza o elemento humano de todas as formas. Alm disso, agrega valor
imagem de marca da empresa porque agrega valor s pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que trabalham com
essa marca. A relao direta e dispensa maiores comentrios.
claro que, nos primeiros tempos, existiro problemas de credibilidade por parte de funcionrios mais
resistentes, em funo da cultura da no-valorizao enraizada na empresa. Esse tipo de programa apenas
o incio de um esforo de longa durao e os trs momentos so colocados exatamente para que haja uma
preparao das pessoas. Primeiro fala-se da vida, depois das pessoas. Primeiro abordam-se os aspectos gerais,
depois os especficos.
2. CONQUISTA DE DESAFIOS
Existem programas e desafios internos que exigem um maior comprometimento por parte dos funcionrios.
Um exemplo disso o esforo das empresas pela Certificao ISO 9000 e todas as suas ramificaes.
Quando uma empresa decide obter a certificao, deve ter em mente que ser preciso contar com o esforo e a
participao de todas as pessoas, principalmente as que esto localizadas na base da pirmide e que, portanto,
recebem um nvel menor de estmulo e informao.
Esse tipo de processo, geralmente, trabalhado atravs de uma misso imposta pela empresa aos seus
funcionrios, que fala apenas ao crebro e no ao corao.
O funcionrio pode at responder sim, eu vou participar, sim, eu vou me preparar, sim, a empresa pode
contar comigo, e isso no ter um significado verdadeiro.
Assim, o programa de endomarketing, que ter como objetivo conscientizar e preparar todos para a conquista,
dever levar em considerao o fato de que uma pessoa precisa estar emocionalmente envolvida e acreditar
que tambm vai sair ganhando para poder dar o melhor de si.
As campanhas internas, por sua vez, devero ser sucessivas, mostrando atravs dos mais diversos
instrumentos o desafio que est diante de cada um. Assim a conquista estar espelhada na pessoa do
funcionrio, mostrando que dele depende a vitria, como se a empresa fosse um time de futebol.
4. SISTEMATIZAO E INTEGRAO DE
INSTRUMENTOS DE COMUNICAO INTERNA
Da mesma forma, existem empresas que possuem os mais variados instrumentos de comunicao interna, sem
que eles sejam sistemticos ou estejam integrados.
Fazer endomarketing no significa elaborar uma frase que determine a misso da empresa, coloc-la num
quadro e pendur-lo na parede para que seja visto pelos funcionrios. Endomarketing um conjunto de aes
e instrumentos que, sistemticos e integrados, vendem uma mesma idia ou um mesmo conceito ao pblico
interno.
A sistematizao deve se dar levando em considerao o elemento surpresa, ou seja, todo o ms e, se possvel,
toda a semana, deve haver novidades. A integrao, por sua vez, acontece a partir de uma mesma
programao visual, fazendo com que o funcionrio identifique os diversos instrumentos como parte de uma
mesma campanha.
Por desconhecerem essas regras, ainda existem muitas empresas comunicando-se de forma desencontrada,
com grandes espaos de tempo entre uma ao e outra e atravs de instrumentos completamente diferentes
entre si, incapazes de implementar e solidificar um mesmo conceito.
Este , portanto, um outro motivo pelo qual as empresas procuram desenvolver esforos de endomarketing:
transformar tudo aquilo que j fazem em nvel de comunicao interna num programa nico e eficaz.
Marketing o negcio visto pelo seu resultado final, ou seja, pelo ponto de vista do
consumidor. Quando o marketing voltado para dentro, a regra permanece a mesma. Da a
importncia de alguns fatores para que a informao (produto da comunicao interna)
chegue at o seu destino nas condies necessrias para ser absorvida e respeitada.
Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser
levados em considerao no momento em que os esforos estiverem sendo planejados. So eles:
1. A VALORIZAO DA CULTURA
E DA INTUIO
Quando se fala em cultura, fala-se em valores, crenas e comportamentos que permeiam uma empresa. Ela
define o que a empresa considera importante e o que ela no considera importante. Se a estratgia define para
onde uma empresa quer ir, a cultura determina como - e talvez se - ela chegar l.
Cada empresa tem um tipo de cultura, exatamente porque uma organizao de seres humanos. Mas a
maioria das empresas jamais pensa sobre esse tema. Sua cultura, quase sempre, fazer as coisas da forma
como elas sempre foram feitas ou da forma como todo mundo as faz.
Algumas outras empresas, em contraste, tm culturas bem definidas, extremamentes diferenciadas e fortes,
culturas dirigidas que se destacam da multido. Elas tm misses declaradas e valores que querem dizer
alguma coisa a mais, que as pessoas levam a srio. Elas tm um conjunto de crenas abrangentes que servem
como poderosos guias para as aes dirias e que so reforadas em uma centena de formas diferentes, tanto
simblicas como concretas.
Mas cultura empresarial - todos podem indagar - no um conceito superado? E bem superado? Afinal, todos
sabemos que o sucesso no mundo dos negcios, hoje, vem de coisas objetivas e testadas, de determinao e
energia: uma tecnologia avanada, estratgias especializadas e posicionamento, alm de um brutal controle de
custos.
Ao contrrio, garantem alguns dirigentes de empresas de sucesso: A hora da cultura acaba de chegar. As
empresas com culturas inteligentes, altamente evoludas, so bem mais competitivas.
Fora de moda at bem pouco tempo, a cultura , portanto, o pano de fundo para uma perfeita atuao no
mercado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing precisa ajudar a consolid-la atravs da
estimulao e do respeito aos seus aspectos positivos.
Um dos maiores erros dos profissionais, quando deixam a universidade, ingressar nas empresas sedentos por
implantar os mais variados projetos, preocupados apenas em fazer, esquecendo que cada estrutura
empresarial possui a sua prpria cultura.
O que serve para uma empresa no serve para outra. Em endomarketing, no existe a famosa receita de bolo
que pode sair do livro direto para a empresa. Existem, sim, alguns instrumentos que podem ser copiados,
algumas aes que podem ser adaptadas, mas cada caso um caso e o contedo jamais ser igual.
A verdade que no se pode negligenciar a experincia e a intuio daqueles que vivem o ambiente da
empresa. O aspecto intuitivo tem muito a ver com a cultura e por isso talvez seja difcil de ser justificado,
avaliado e codificado - exatamente por ser o mais importante.
Cultura , portanto, um fator decisivo para o sucesso de um programa.
2. O ENDOMARKETING COMO UM
PROCESSO EDUCATIVO
Em primeiro lugar, preciso lembrar que no existe mudana para melhor, sem que as pessoas sejam
educadas para isso.
No que se refere aos aspectos humanos, o ideal seria tudo comear na escola, pois muito mais fcil
influenciar pessoas quando elas tm menos de 20 anos de idade. Os princpios necessrios para o bom
desempenho profissional deveriam ser ensinados nessa poca, para que as pessoas tivessem naturalmente o
desejo de dar o melhor de si.
Como a realidade no essa, existe ainda a chance de as empresas melhorarem seus processos de seleo para
encontrar as pessoas certas e passveis de serem educadas de acordo com os objetivos da empresa. Esta uma
tendncia muito forte no momento e j se pode perceber a competio das empresas no apenas pelos
melhores clientes, mas pelos melhores recursos humanos para atender a esses clientes.
Por outro lado, o custo de educar pessoas erradas muito alto para a empresa. comum os processos de
seleo contemplarem perguntas como: Onde voc trabalhou? ou Que programa voc domina?, quando
deveriam ser questionados aspectos como disponibilidade para o aprendizado, viso de futuro ou abertura
para mudanas.
A verdade que ainda hoje encontramos empresas que gastam mais recursos limpando suas escadas do que
treinando seus funcionrios.
Existe tambm, no meio empresarial, um grande questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou no
um instrumento de endomarketing.
A resposta muito simples: se o endomarketing um processo educativo, se o produto da comunicao
interna a informao e se o treinamento uma forma de se transmitir informao e conhecimento, podemos
dizer que o treinamento um dos mais importantes instrumentos de endomarketing.
Isso pode ser observado, principalmente, quando grandes empresas realizam suas convenes de vendas, seus
encontros gerenciais, seus seminrios organizacionais, onde, alm da informao e do conhecimento,
colocada disposio do pblico interno uma srie de programas no sentido de motiv-los e de orient-los
cada vez mais para os objetivos organizacionais.
Existem, ainda, empresas em que os testes de avaliao e os cursos de treinamento so idealizados como
reforo e apoio, e no como mecanismos de seleo e castigo. Quando percebem que um dos funcionrios no
preenche os requisitos de sua funo, ele recebe treinamento. Essas so empresas que realmente acreditam na
educao.
Por outro lado, cada vez mais se consolida entre os indivduos a prtica da auto-instruo, uma forte tendncia
de treinamento democrtico. Algumas empresas j perceberam essa necessidade e implantaram centros de
auto-instruo com livre acesso a seus funcionrios. Comandados por redes de computadores, esses sistemas
permitem aos seus usurios selecionar o ritmo e a profundidade que mais lhes convierem.
O desenvolvimento de estratgias empresariais tambm est relacionado com a aprendizagem. A conscientizao da situao desejada e o esforo em unir competncias para implementar a mudana criam um processo
de aprendizagem que auto-alimentado por uma base forte que a comunicao interna.
Educao, portanto, um dos principais fatores a serem levados em considerao quando se est planejando
um programa de endomarketing.
Qualquer organizao pode chegar a conseguir avanos fantsticos se adotar tcnicas que ajudem seus
membros a se livrar das dificuldades de aprendizagem.
O desafio est em criar um ambiente de renovao atravs da educao permanente.
4. A INFORMAO COMO
RESPONSABILIDADE DA EMPRESA
Os canais podem ser os mais diversos e os instrumentos os mais criativos, mas a comunicao interna no
acontece sem o seu contedo: a informao.
O endomarketing trabalha a informao de forma que ela contribua para que os objetivos e as metas globais
da empresa sejam alcanados com a participao dos funcionrios.
A informao, por sua vez, decorrente de uma deciso tomada na parte de cima da pirmide: direo da
empresa. Essa informao, depois de trabalhada, deve descer para as chefias intermedirias e os funcionrios
comuns.
Isso esclarece o fato de que, quando falamos em comunicao interna, estamos falando em comunicao
vertical. Falamos, portanto, da informao que desce da parte de cima para a parte de baixo da pirmide e
cujo processo invertido quando a empresa decide ouvir seus funcionrios.
A comunicao horizontal entre as pessoas a comunicao interpessoal que se d entre duas pessoas, ou no
mximo trs ou quatro. Nela, a interao face a face. O essencial o dilogo, a comunicao de
experincias. Existe, tambm, a comunicao entre duas pessoas que pode ser no-verbal.
A comunicao interpessoal necessita de conhecimentos na rea da psicologia para ser comentada.
Mas o que significa trabalhar a informao? Significa repass-la no tempo certo, atravs dos canais adequados
e de instrumentos transparentes, coerentes e completos. Significa, principalmente, preparar a notcia de forma
que seja bem recebida pelo funcionrio.
A pior informao que existe dentro de uma empresa a demisso, e mesmo esta pode ser repassada de forma
que amenize os seus efeitos no corao do funcionrio, seja ele o demitido ou no.
Com o aumento de desemprego no Brasil, algumas revistas tm abordado esse tema e publicado alguns
conselhos para uma demisso digna. Entre eles esto os seguintes itens:
Pense nos efeitos prticos que a demisso pode ter na vida dos demitidos, sensibilize-se com
isso e se esforce para limitar o seu sofrimento.
D a notcia num comeo de semana, pela manh e pessoalmente.
Oriente o demitido sobre o que deve fazer ao sair de sua sala e v logo ao departamento dele
explicar a demisso aos que ficaram.
Ateno ao calendrio. Veja se no o dia do aniversrio do demitido ou se ele no est
passando por problemas pessoais graves.
Faa um script do que vai falar: no humilhe a pessoa, levante seu moral e no reaja a
provocaes.
Por pior que seja uma informao, ela sempre pode ser amenizada antes de chegar at o pblico interno. Ao
mesmo tempo, a preocupao da empresa em ajudar os demitidos a encarar os novos tempos passou a ser uma
condio importante para que os funcionrios que ficaram continuem respeitando a empresa e agindo como
aliados em suas grandes decises.
Hoje, j existem programas internos de preparao para a demisso. O ideal que todas as empresas adotem
programas desse tipo, com treinamento realizado por assistentes sociais e profissionais especializados. O
objetivo esclarecer sobre como deve ser levada a vida aps a demisso.
O alcance de um programa como esse , sem dvida alguma, muito maior do que os benefcios assistenciais
ps-demisso comumente utilizados pelas empresas mais preocupadas com os fatores sociais: um ou dois
salrios a mais, extenso do convnio mdico por alguns meses ou um talo de vales-refeio.
Existem, portanto, muitas formas de se trabalhar uma informao como a demisso. E, como podemos ver,
uma das estratgias fazer com que a informao venha alicerada em benefcios ou em outros fatores que
possam torn-la melhor aos olhos do funcionrio.
Analisada sob outro enfoque, o valor informao, quando se torna parte da cultura da empresa, incentiva o
processo de aprendizagem como um todo, desafiando as pessoas ao leia tudo e saiba de tudo.
Vivemos a era da informao. A quantidade de informao que a humanidade toda gerou da pr-histria at o
final da Segunda Guerra Mundial equivale produzida nos ltimos 50 anos e idntica que surgir nos
prximos trs anos e meio.
Em um futuro muito prximo, a tecnologia digital ser cada vez mais utilizada para transformar a informao
em algo til e valioso: o conhecimento. A Intranet, um dos mais modernos instrumentos de comunicao
interna utilizados por empresas, um exemplo disso, apesar de ainda esbarrar no obstculo cultural.
Como todas as tecnologias de gesto, a Intranet tambm exige o interesse por parte das pessoas. preciso
despertar o pblico interno para que queira acessar e obter a informao. O endomarketing, quando trabalha a
informao centrada no conhecimento, gerando a crena, estimula fortemente a curiosidade e o hbito da
busca.
A empresa, hoje, no pode se dar ao luxo de negar a informao aos seus funcionrios, uma vez que eles so
bombardeados via jornais, revistas, rdio, tev, fax , internet e outros meios com todo o tipo de apelo. Afinal,
as pessoas vivem, atualmente, merc de uma incansvel metralhadora de palavras, imagens, bytes e uma
oferta de mdia que se multiplica desorientando o mais ciberntico dos mortais.
Dentro desse contexto, sobra para a empresa a responsabilidade de trabalhar a informao e entreg-la de
forma leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionrios.
A informao e o conhecimento so o maior capital que uma empresa pode possuir.
5. A VERDADE E A MENTIRA
SEMPRE APARECEM
Numa pesquisa feita nos Estados Unidos, 93% dos americanos admitiram mentir regularmente em questes
profissionais. Esse dado mostra, em primeiro lugar, o clima de medo ainda existente em algumas empresas,
estabelecendo a mentira como uma sada para as situaes mais difceis.
Ao mesmo tempo, chama a ateno para o fato de que a circulao de informaes e os programas de
comunicao interna podem ser seriamente comprometidos pela mentira, impedindo ou protelando a tomada
de decises em todos os nveis.
Em comunicao interna, a verdade parece ser inalcanvel por si s, pois mediada pelas verses
decorrentes dela mesma.
Internamente, nas empresas, no h fatos, h verses. Afinal, tudo o que resta de um fato a narrativa sobre
ele. Todo o fato ou fenmeno vivenciado por protagonistas diferenciados que fazem a sua verdade.
Existe tambm um outro fator, decorrente das lideranas negativas presentes em todas as empresas. O pblico
interno invariavelmente pega a palavra de um lder negativo e a transforma em verdade suprema. Qualquer
esforo que a empresa possa fazer, no sentido de reverter esse quadro, ter que ser maior do que o normal.
As pessoas que no tm convivncia com um determinado assunto ou fato no sabem distinguir uma
informao verdadeira da no-verdadeira. Para eles, a enunciao da verdade suficiente.
Esse o principal motivo pelo qual a direo da empresa precisa ser absolutamente franca na informao, na
crtica e no elogio. Afinal, a deciso rpida e eficiente e a avaliao imparcial no combinam com meias
palavras.
Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem o mrito de ser verdade e deve ser buscada na sua
plenitude, embora, como todos os remdios, possa ter efeitos colaterais.
Ocorre que os funcionrios no aceitam mais ser ludibriados e, em funo de toda uma realidade de vida
muito mais ativa e atenta, esto sempre muito prximos da verdade.
A verdade tem tambm o mrito de ser sinnimo de transparncia e de representar um elemento importante de
produo de resultados porque evita desvios e retrabalhos. Evitando mascarar os problemas e esconder dados
importantes, a empresa acaba transmitindo a confiana necessria para um bom clima organizacional.
6. AS MENSAGENS DEVEM
SER SIMPLES, CURTAS E CLARAS
O estudo da linguagem utilizada pelas empresas para se comunicar com o seu quadro funcional
fundamental. A produo de significado, dentro deste contexto, no apenas uma tarefa da empresa, mas
tambm do prprio funcionrio.
A pessoa fala. Nas relaes com outros seres humanos, a pessoa d sinais da prpria existncia e compreender
esses sinais significa compreend-la.
A opinio pblica coletiva existe em funo da linguagem. Por isso possvel captar o problema da pessoa e
da empresa, no problema da linguagem.
A empresa no existe sozinha, mas atravs da sua relao com o mercado e com os seus funcionrios que lhe
do identidade. Essa identidade e esse sentido acontecem na relao de comunicao, primordialmente,
atravs da linguagem.
A linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construo de um significado
para as certezas e expectativas da empresa na cabea e no corao das pessoas envolvidas.
Vivemos a era do indivduo. O indivduo plural, mltiplo e complexo. No h um padro, mas muitos
padres, tanto quanto indivduos. Cada indivduo um padro.
Vivemos a era do marketing one-to-one, cujas ferramentas-chaves so o banco de dados e a personalizao
em massa, traduzida como a capacidade de oferecer produtos e servios sob medida para as necessidades dos
clientes.
Assim, a comunicao interna deve se dar atravs de mensagens direcionadas ao indivduo e no massa.
Embora utilize o pronome ns ou a expresso a gente como elementos de linguagem, a comunicao
interna deve ser feita atravs de mensagens dirigidas completamente ao homem.
Ao indivduo deve ser atribuda a responsabilidade pela mudana, seja ela qual for. Ele no apenas far parte
da mudana, mas ser a prpria mudana.
Uma dvida que os profissionais geralmente tm quando esto planejando um programa de endomarketing
sobre como a empresa deve chamar o indivduo: colega, companheiro, colaborador, funcionrio, etc.
Existem muitas opes e colaborador tem sido a mais usada pelas empresas que estabeleceram uma nova
linguagem para o seu relacionamento com o pblico interno.
No entanto, consideramos a palavra funcionrio a mais adequada por dois motivos bsicos:
o pblico interno no deve ser subestimado e um tratamento caloroso demais pode soar falso;
e
endomarketing no pressupe a inverso de valores. O empresrio continuar sendo
empresrio e o empregado sendo empregado, por melhores que sejam as relaes entre as
duas partes. A expresso funcionrio real - funcionrio aquele que ocupa uma funo,
que faz parte de uma estrutura funcional, alm de ser respeitosa e coerente.
Ao referir-se ao pblico interno como meus funcionrios, um empresrio no corre o risco de parecer estar
fazendo um discurso poltico.
Os esforos no sentido de personalizar a comunicao interna so cada vez maiores. Hoje, as estratgias e
instrumentos tm permitido s empresas colocar o conceito de funcionrio aliado em prtica atravs de uma
linguagem simples e lgica e de um tratamento completamente individualizado, mas no diferenciado, dentro
de um mesmo ambiente de trabalho.
Mais do que simplesmente formular sua mensagem, a empresa precisa estar certa de que o funcionrio
entendeu e absorveu totalmente aquilo que foi transmitido. Mensagens simples e claras ajudam a conquistar a
credibilidade do pblico interno.
7. O IMPACTO VISUAL A
PARTIR DOS INSTRUMENTOS
O aprendizado se d 75% pela viso e apenas 12% pela audio, o que significa que uma rdio interna tem
muito menos eficcia do que um jornal interno, um vdeo ou um painel motivacional.
Esse o principal motivo pelo qual os instrumentos de comunicao interna devem ter um grande impacto aos
olhos do pblico interno.
Alm de formatos diferenciados, os instrumentos devem ser produzidos em cores quentes, que aproximam, e
em cores vivas, que produzem energia.
Embora a utilizao do preto-e-branco determine um custo de impresso mais baixo, importante que fique
registrada uma regra muito simples: o preto, assim como o marrom, uma cor depressiva. O branco afasta,
enquanto o colorido aproxima.
Ainda no se conhece um estudo que traduza a importncia da cor para os instrumentos de comunicao
interna. O que se sabe decorrente do trabalho intuitivo de profissionais que ousam misturar uma srie de
cores no sentido de produzir vida dentro da empresa a partir de um programa de endomarketing.
Isso acontece porque o primeiro impacto da cor na parte emocional do crebro e o segundo, na parte
racional. Esse dado suficiente para que esses profissionais acreditem que as cores devem ser amplamente
utilizadas quando se deseja sensibilizar pessoas, tocar o seu ntimo, trabalhar com a sua emoo.
Existem empresas que vo mais longe nesse sentido, trabalhando as cores da imagem corporativa. Um
exemplo disso so empresas que realizam o baile do azul e branco ou o baile do azul e amarelo, quando
todos os funcionrios e seus cnjuges devem comparecer festa vestindo a cor exata do logotipo da empresa.
Essa uma das formas de se trabalhar a imagem institucional da empresa junto ao pblico interno.
Quando se trabalha a cor, preciso lembrar das preferncias pessoais e no correr o risco de errar quando o
instrumento um brinde ou uma grife interna. No caso de uma camiseta para o pblico interno, por exemplo,
deve-se produzir a quantidade total numa nica definio de cores, a fim de que as pessoas no se sintam
desiguais perante a empresa.
Num test-drive de carro, por exemplo, os revendedores, considerados pblico interno de uma montadora,
devem receber carros da mesma cor para o teste. Ocorre que, se lhes for dada a oportunidade de escolher,
muitos escolhero o azul, alguns o vermelho e outros o marrom. preciso disponibilizar apenas uma cor para
no desmotiv-los com uma opo que no reflita o seu sentimento.
A cor mexe com a emoo das pessoas. Lembrar disso uma garantia de sucesso na produo de
instrumentos de comunicao interna.
A ATITUDE DE ENDOMARKETING
Mais do que simplesmente informar, o endomarketing serve para disciplinar a direo
da empresa para determinadas atitudes de aproximao com o funcionrio. Nesse contexto,
a comunicao tratada de uma forma bastante simples: como um processo pelo qual idias
e sentimentos so transmitidos de indivduo para indivduo dentro de um mesmo ambiente de
trabalho.
De todos os instrumentos de avaliao para dirigentes de empresas, nenhum mais drstico, mais radical e
mais condenador do que a avaliao que fazem de si mesmos. Nos ltimos tempos, eles tiveram que aprender
a conviver rapidamente com os desafios da abertura de mercado, da globalizao, da competitividade
mundial, das ondas devastadoras do downsizing, da qualidade total e de tantas novas tecnologias, o que os
levou a deixar de lado hbitos saudveis, como circular pela rea interna da empresa ou cumprimentar
pessoalmente os funcionrios.
Nesse quadro, claro, no se inserem os chamados lderes natos, mestres em se comunicar, influenciar,
aproximar e unir pessoas, fazendo com que elas se sintam parte da empresa.
A pergunta : existe treinamento para isso? Um diretor com habilidades apenas gerenciais pode adquirir
caractersticas de liderana? Apesar de a liderana ser uma qualidade nata, existem treinamentos e exerccios
de disciplina que permitem a empresrios e executivos desenvolver habilidades de relacionamento e passar a
serem considerados homens de comunicao interna.
A afirmao de que no existe endomarketing sem que a direo queira forte, porm verdadeira, por tratarse de um processo vertical, na maior parte das vezes de cima para baixo, que exige uma participao efetiva
da direo.
Da mesma forma, o endomarketing no prev apenas instrumentos de informao que sejam palpveis. No
momento em que um dirigente de empresa coloca todos os funcionrios num auditrio e fala com eles
utilizando a tcnica olho-no-olho, est tendo uma atitude de endomarketing que vale tanto ou mais que um
boletim informativo.
A figura do dirigente da empresa exerce uma espcie de fascnio em relao ao pblico da base da pirmide.
Conviver com ele em determinadas ocasies um verdadeiro privilgio para pessoas mais simples.
As pessoas que ocupam cargos de direo nas empresas devem, portanto, se disciplinar para as atividades de
comunicao interna, realizando reunies, ministrando palestras, participando de festas e atividades
interativas.
bom lembrar que, hoje, a expectativa das pessoas em relao empresa na qual trabalham envolve muito
mais do que um bom salrio. Todos querem trabalhar numa organizao que tenha um nome que abra portas,
que seja conhecida no mercado, que seja respeitada. Todos querem representar uma marca que, pelos
produtos e servios que oferece e pela forma com que se relaciona com a comunidade, seja motivo de
orgulho. Todos querem trabalhar para quem conhecem. Por isso, os empresrios devem se deixar conhecer.
Feliz da empresa cujos dirigentes tm real sucesso em promover um ambiente de valorizao das pessoas.
No h nada que pese mais para a realizao dos funcionrios que a certeza de estarem sendo vistos,
valorizados e estimulados a crescer.
Esse cenrio se torna ainda melhor quando se consegue dar fim a salas fechadas, chaves nos banheiros,
estacionamentos reservados, elevadores privativos e outros detalhes nada simpticos que ainda existem em
algumas empresas.
A confiana basicamente uma questo de atitude. Atitude de respeito do chefe pelas pessoas, que gera
credibilidade e justia. Gera tambm comprometimento, fundamental no desenvolvimento das organizaes.
Portanto, alm das boas prticas de Recursos Humanos, preciso que a relao chefe-subordinado seja
saudvel, isto , profissional, respeitosa e estimulante.
As atitudes de endomarketing podem ser expressadas no dia-a-dia, nos pequenos detalhes, nos itens de
convivncia, nas atividades que no representam custo para a empresa, mas que demonstram respeito e
considerao ao elemento humano.
Nenhum benefcio, por melhor que seja, capaz de substituir esse sentimento.
O PLANEJAMENTO DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING
Todo o programa de endomarketing precisa ter uma idia, um conceito e uma linha
criativa. A partir da, os instrumentos so desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento
de atuao e a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informao
gerada de acordo com o funcionamento operacional e com a filosofia da organizao.
Em endomarketing, vive-se a curto prazo. Isso acontece porque a informao decorrente de decises e de
fatos do dia-a-dia, o que determina a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo, mas
impede o planejamento de contedo.
O planejamento estrutural, conceitual e criativo pode ser feito para um, dois ou trs anos, dependendo dos
objetivos que se quer alcanar. O risco de tornar-se desatualizado existir somente se as metas globais da
empresa forem mudadas, o que dar lugar a um novo planejamento.
A seguir, as principais fases desse planejamento:
FASE I
PESQUISA E DIAGNSTICO
Para o marketing externo, quem define o que ser oferecido ao mercado o prprio mercado. Para o
marketing interno, a regra a mesma.
Por isso a to falada e pouco usada Pesquisa de Clima, capaz de tornar visvel a realidade de uma empresa e
os motivos que determinam aes, atitudes e comportamentos por parte dos funcionrios, continua sendo
importante.
Os questionrios so muitos. Alguns mais agressivos, outros mais superficiais. Alguns completamente
distanciados daquilo que deve ser pesquisado e outros extremamente certeiros, servindo como um verdadeiro
estudo de gesto.
Esse tambm um item que no pode ser copiado nem repetido de um ano para outro. Um bom caminho para
se ter o instrumento adequado trabalhar com grupos homogneos e heterogneos de funcionrios para a
discusso de aspectos comportamentais ligados empresa e, a partir do cruzamento dessas discusses,
elaborar o formulrio de pesquisa.
Quando se pesquisa clima, preciso estar ciente de algumas questes bsicas que so:
Clima o que pensa a grande massa. A massa composta de indivduos e, dentro de cada um,
existe um corao.
Para a aplicao dos questionrios, o pblico deve ser dividido de acordo com o plano de
cargos e salrios da empresa. As perguntas podem ser as mesmas, mas a anlise das respostas
no.
Toda pesquisa de clima desperta nos funcionrios uma expectativa em relao a melhorias.
Em clima, o que vale a percepo e no a realidade.
Ao analisar as respostas, a direo da empresa deve estar preparada para receber crticas e
elogios.
As respostas do pblico interno so muito mais emocionais do que racionais.
A opinio do pblico interno, derivada do clima existente na empresa, tem continuidade, durao e
intensidade. um juzo de valor formulado por um grupo de pessoas em torno de um fato ou de uma situao.
Outra forma bastante moderna de pesquisa interna, que pode servir para determinar itens relacionados com o
clima existente na empresa, a avaliao de mltiplas fontes, tambm chamada de feedback de 360 graus,
tcnica utilizada para o gerenciamento de desempenho e remunerao. Embora ainda bastante questionada,
por basear-se em depoimentos confidenciais de colegas do funcionrio analisado, essa tcnica tem sido
utilizada por um nmero cada vez maior de empresas.
Quando se pesquisa como as pessoas se sentem em relao empresa e aos seus colegas e como reagem a
essa percepo, preciso estar preparado para saber de aspectos at ento desconhecidos, numa viso real de
toda a questo.
O diagnstico honesto, por pior que seja a situao, fundamental para que seja bem retratada e para que o
programa de endomarketing possa ter efeitos positivos futuros.
Lembramos que nenhuma estratgia de comunicao interna, por mais criativa e detalhada que seja, ter
sustentao se a empresa no souber distinguir o desejo e a ambio da realidade possvel.
A pesquisa que orienta toda a criao do programa. Sem ela, impossvel identificar os pontos de ruptura e
criar os mecanismos para capturar o conhecimento emanado do processo em si.
Uma ltima regra a ser lembrada o fato de que a credibilidade o segredo do processo de pesquisa e
depende de dois elementos: o anonimato de quem fornece as informaes e o sigilo destas.
FASE II
DEFINIO DA META GLOBAL
O que a empresa pretende com esse programa. Esta a meta global que deve alicerar todo o trabalho.
Como exemplos de metas, temos as mais variadas, que vo desde aumentar a produtividade, melhorar a
qualidade do produto, conquistar credibilidade internamente, lanar um novo produto no mercado, melhorar o
atendimento ao pblico, criar uma nova cultura interna, at mesmo aumentar os lucros da empresa.
O trabalho de comunicao interna, se no estiver alicerado em uma grande meta, acaba perdendo o foco e
tornando-se um festival de mensagens sem conceito.
Depois de definida a meta ou as grandes metas (pode ser mais de uma, desde que no muito distantes), o
processo para atingi-las profundo e mexe com pessoas e seus sentimentos.
Exige, portanto, toda uma linguagem e um visual que passe a fazer parte do ambiente empresarial, associando
informaes e desafios.
FASE III
CRIAO DOS CONES DE COMUNICAO INTERNA
SLOGAN
A partir da meta global, deve-se criar o slogan do programa. Uma frase que defina o desafio a ser enfrentado
pelo pblico interno e que passe a mensagem de compartilhamento de idias, de futuro, de modernidade,
enfim, de algo novo e bom para todos.
Esse slogan deve dar nfase ao indivduo e ao presente. Deve representar os funcionrios de todos os nveis.
A idia utilizar o slogan em todas as aes e instrumentos do programa. A expresso escolhida ser a
primeira frase de todas as falas da direo, a assinatura de todos os instrumentos visuais e a chamada de todos
os programas de integrao de funcionrios.
MARCA OU PERSONAGEM
Associada ao slogan, para representar um programa de marketing interno, pode-se optar por uma marca ou
personagem.
Na maior parte dos casos, as empresas optam pela marca, retratando num smbolo grfico o momento pelo
qual est passando, no qual a oportunidade de viv-lo um privilgio para o funcionrio que deseja crescer e
se desenvolver como pessoa e como profissional.
O ideal que a marca seja extremamente colorida, ou faa referncia cor da imagem corporativa.
No caso de a empresa escolher um personagem para representar o programa, este deve ser alegre, simptico e
ter, pelo menos, uma caracterstica que se assemelhe vida do funcionrio.
Existem casos em que a empresa opta por uma marca e, no decorrer do programa, um determinado
personagem vai ganhando vida e espao nos instrumentos de comunicao interna, passando a ser mais um
cone utilizado.
Isso acontece porque, medida que o programa se desenvolve, a empresa vai perdendo o medo de ousar e
comea a se utilizar de outras imagens para encantar o pblico interno.
FASE IV
DIVISO DO PBLICO INTERNO
A imponente figura da pirmide que, at pouco tempo, representava a construo humana mais alta do planeta
(pirmide de Giz), com 146 metros, continua sendo utilizada nas representaes hierrquicas mais diversas,
como a Igreja, o Estado e as empresas.
Apesar de inmeras novidades como, por exemplo, a conscincia de que a melhor colocao para uma
pirmide organizacional de cabea para baixo, de forma a distinguir o cliente como a parte mais
importante do negcio e no a direo da empresa, alm de outras evolues ocorridas depois que as organizaes comearam a pensar em processos, essa figura ainda a melhor forma de visualizao e segmentao
do pblico interno.
Por esse motivo, as referncias em relao ao pblico interno, neste livro, so feitas com base numa pirmide
partida em trs camadas horizontais, onde na parte de cima est a direo, na parte do meio, as chefias
intermedirias e, na base, os funcionrios comuns.
Esse tipo de diviso deve-se ao fato, tambm, de que a segmentao excessiva do pblico interno torna mais
difcil o esforo de endomarketing. A seguir, podemos ter um melhor entendimento de cada uma dessas trs
camadas.
DIREO - Considerada a cabea de todo o processo, este grupo composto pelo presidente e
seus diretores. da parte de cima da pirmide, ou seja, da direo da empresa, a
responsabilidade de gerar as informaes que sero utilizados no programa de endomarketing.
O fato de colocarmos os diretores no mesmo patamar do presidente tem como objetivo
envolv-los diretamente na produo e na responsabilidade pela informao que ser o
contedo do programa.
Alm de valorizar a Diretoria no processo de gesto, esse envolvimento faz com que o
presidente no seja visto como uma pessoa solitria em suas idias A partir de um consenso
da direo, a meta global a ser perseguida ganhar uma fora ainda maior.
CHEFIAS INTERMEDIRIAS - Neste grupo encontram-se os gerentes e supervisores. A eles ser
atribuda a responsabilidade de transmitirem as mensagens geradas pelo primeiro grupo.
Sero os intermedirios entre a parte de cima e a parte de baixo da pirmide.
Este segundo grupo , sem dvida alguma, o mais difcil de ser trabalhado, pois onde se
concentra a insegurana capaz de gerar o descrdito e o boicote.
Ao mesmo tempo, o grupo mais importante para o programa, pois dele depende o sucesso
das aes que sero propostas. Por isso preciso atribuir a cada pessoa desse grupo o papel
de agente de comunicao interna, de forma que se sinta parte do processo e que
compreenda a importncia do papel que exerce para o alcance da grande meta.
Outra estratgia importante para gerar a boa vontade desse grupo envolv-lo nas etapas
iniciais do planejamento e fazer com que tenha acesso, antes do restante do pblico interno,
aos elementos que comporo o programa.
PESSOAL DE BASE - A base da pirmide composta por todos os funcionrios do cho de
fbrica, do terminal de cargas, da parte interna do balco, das reas administrativas, enfim,
dos bastidores.
O esforo a ser feito com esse grupo ser sempre em nvel de envolvimento emocional,
fazendo com que o sentimento do vamos conseguir seja to importante na vida de todos
como o ar que respiram.
Em algumas empresas, principalmente as dos segmentos comercial e de prestao de
servios, o pessoal de base deve ser dividido em pessoal de linha de frente e pessoal de apoio.
Ao pessoal de linha de frente, que mantm o contato da venda ou da prestao de servios ao
cliente, deve ser proporcionado um nvel maior de informao. Essa diferenciao deve-se ao
fato de que o pessoal de linha de frente, na atividade que desenvolve, repassa ao cliente, alm
do conhecimento tcnico, aquilo que tem dentro de si, como, por exemplo, o orgulho que
sente por pertencer empresa. Por isso a necessidade de uma preocupao maior com esse
segmento de pblico.
Ao dividirmos o pblico interno, fica extremamente clara a importncia das pessoas que esto na base da
pirmide. Esse o motivo pelo qual muitos autores defendem a idia de que, se o cliente o objetivo maior e
quem o atende so funcionrios de linha de frente (que no possuem cargo de chefia), a pirmide deve ser
vista de forma invertida, ou seja, na parte de cima devem estar os funcionrios comuns e a eles deve ser dada
a importncia mxima.
Com a diviso proposta, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e, principalmente, o fato de que
sero necessrios instrumentos especficos para grupos especficos, a fim de que as mensagens sejam
verdadeiramente assimiladas e para que haja o engajamento real ao programa, principalmente por parte das
chefias intermedirias.
Para algumas empresas, existem outros segmentos de pblico interno alm de funcionrios e familiares. Em
alguns casos, como uma grande montadora de carros, as revendas espalhadas pelo pas, que trabalham com a
sua marca, embora no sejam funcionrios, pois funcionam como franquias, so considerados pblico interno
e recebem uma srie de programas internos. O mesmo pode ocorrer com uma rede de postos de gasolina ou de
farmcias. Quanto mais adiantados os sistemas de franquias, mais trabalhado o conceito de cliente interno
entre a empresa master e suas franquiadas.
Outro caso que vale ser citado aquele em que uma empresa toma conta da cidade e tem, como funcionrios,
uma boa parte de seus habitantes. Neste caso, pessoas como o prefeito, o juiz, o delegado e o padre tambm
so consideradas pblico interno da empresa, pois com ela interagem sistematicamente.
Mais do que isso, existem cidades onde duas ou trs organizaes empregam seus habitantes, o que faz com
que, numa mesma famlia, o pai trabalhe numa das empresas, a me na outra e o filho na outra. Neste tipo de
situao, as reas de recursos humanos das duas ou trs empresas tomam decises em conjunto, principalmente no que se refere a benefcios, pois o que o pai recebe da empresa na qual trabalha, a me e o filho tambm
desejam receber de suas respectivas empresas, gerando a necessidade de um estilo de administrao muito
parecido entre elas.
Pblico interno, portanto, pode ser bem mais do que os funcionrios de uma empresa e seus familiares.
FASE V
O PROGRAMA PROPRIAMENTE DITO
A denominao de programa de endomarketing dada a um conjunto de aes e instrumentos criados,
produzidos e distribudos com o objetivo de informar, integrar e encantar o pblico interno.
Um programa pode ser, tambm, um conjunto de campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por
um conceito maior. Um exemplo disso so empresas que desenvolvem campanhas voltadas para a segurana
no trabalho, qualidade, produtividade e sade do funcionrio, todas dentro de um conceito global de
melhorias ou de busca da excelncia.
Pode haver, tambm, um misto dessas duas formas de compor o trabalho, ou seja, um programa composto por
instrumentos e aes lineares, complementado por campanhas emergenciais, quando essas se fazem
necessrias. A agilidade na comunicao deve ser um dos pontos fortes da empresa. Sempre que houver uma
negociao salarial, por exemplo, uma campanha interna deve atingir os funcionrios imediatamente,
trazendo os argumentos da empresa para a proposta feita em nvel de salrio.
Em qualquer um desses casos, como j foi dito, o programa precisa trabalhar a mudana centrada no
conhecimento, gerando a crena.
Os instrumentos so os meios tcnicos utilizados para repassar essas informaes. Em outras palavras, so os
meios tcnicos utilizados para fazer operar o processo da comunicao. Esses meios podem ser os mais
variados possveis: visuais, auditivos ou sensitivos.
A cada dia que passa, as empresas tornam-se mais criativas na gerao de instrumentos de comunicao
interna. O fato de os instrumentos terem que ser criados de acordo com a cultura de cada empresa torna esse
processo cada vez mais rico.
Para um melhor planejamento, os instrumentos devem ser divididos em:
instrumentos de informao; e
instrumentos de integrao.
Os instrumentos de informao so todos aqueles nos quais a empresa emite a mensagem e o funcionrio a
recebe; so os materiais palpveis, que tm perenidade. Os de integrao so todos os momentos ou
alternativas ambientais colocados disposio dos funcionrios para que convivam entre si e com a
organizao.
Uma empresa, ao planejar o seu programa, poder optar por alguns desses instrumentos, num nmero ideal
capaz de atingir todo o pblico interno sem cans-lo ou confundi-lo.
A utilizao de um nmero muito grande de instrumentos, em vez de demonstrar eficincia e preocupao
com o pblico interno, pode fazer com que as mensagens sejam repassadas de forma excessiva, prejudicando
a credibilidade e a absoro.
No prximo captulo, sero elencados alguns instrumentos e aes de informao e de integrao utilizados
por empresas, que podem compor um planejamento de endomarketing.
A estratgia correta a utilizao de instrumentos adequados ao porte da empresa. s vezes, a transmisso da
mensagem necessita de grandes e eficientes canais. Em outras ocasies, a comunicao se d atravs de um
processo bem mais simples e direto.
Aps a escolha dos instrumentos e aes a serem utilizados, deve haver a determinao do contedo, ou seja,
daquilo que dever rechear o material criado.
Como j foi dito, apesar de ser a parte mais importante de um programa, o contedo no pode ser programado
a longo prazo, pelo simples fato de que a informao um processo vivo, que acontece de acordo com o diaa-dia de uma empresa.
Sabe-se, entretanto, que as primeiras mensagens devem ser baseadas em metas, princpios, valores e
estratgias a serem utilizadas para a obteno dos resultados esperados. A idia inicial de qualquer programa
fazer com que os funcionrios entendam claramente o tipo de organizao na qual trabalham, seus desafios e
a forma com que as pessoas so tratadas dentro e fora dela.
No decorrer do programa, deve ser estabelecido um canal direto entre a direo da empresa, que toma a
deciso e detm a informao, e os profissionais responsveis pela comunicao interna, a fim de que a
mensagem possa ser trabalhada e distribuda.
Para isso, necessria pelo menos uma reunio semanal entre as partes, sob pena de os instrumentos serem
apenas bonitos e no interessantes aos olhos do pblico interno.
Por fim, importante lembrar que no basta apenas pesquisar, planejar e criar os melhores instrumentos. A
melhor estratgia a colocada em prtica.
FASE VI
A ESCOLHA DE UM MOMENTO
PARA O LANAMENTO DO PROGRAMA
Colocar em prtica o programa no significa simplesmente comear a distribuir os instrumentos.
Depois de planejado o programa e criados os instrumentos, preciso parar a todos e dizer: Estamos diante de
um novo momento. A partir de hoje, estaremos trabalhando em funo de um nico objetivo... O desafio
est lanado..... Enfim, so muitas as formas de se lanar um programa.
O importante fazer com que o pblico pare e perceba que existe uma nova energia tomando conta da
empresa.
Algumas regras bsicas podem garantir o sucesso desse momento. So elas:
O lanamento deve ser feito pelo presidente ou diretor geral da empresa, com a presena de
todos os funcionrios. Se a empresa trabalha com trs turnos, precisa ser definido um horrio
para que todos se encontrem.
O clima deve ser o de uma grande festa. O ideal que seja servido um jantar, coquetel ou
coffee-break durante o evento. Caso isso no seja possvel, um refrigerante, suco ou sorvete
agregam valor e ajudam a descontrair o grupo.
O local deve ser comum a todos, principalmente ao pblico da base da pirmide. No existe
nada contra o lanamento ser feito no auditrio ou restaurante da empresa, mas o ideal que
acontea dentro da fbrica, no terminal de cargas ou em espaos vazios que existam prximo
ao local de trabalho das pessoas. Elas precisam se sentir em casa.
O ambiente precisa estar decorado com os cones do programa, pois os primeiros elementos a
serem apresentados so a marca e o slogan.
O evento deve apenas lanar a idia global do programa, apresentar a meta ou desafio e
informar que a empresa colocar disposio dos funcionrios as informaes necessrias
para que os resultados esperados sejam atingidos. No decorrer do programa, a distribuio
dos instrumentos dever levar em considerao o fator surpresa.
preciso, acima de tudo, um engajamento participativo na hora do lanamento. A empresa deve criar
mecanismos para que isso acontea, permitindo a participao de todos ou pelo menos das lideranas naturais
existentes entre o pblico interno.
AS AES E OS INSTRUMENTOS
DE ENDOMARKETING
Um programa de endomarketing composto por instrumentos e aes que, sistemticos e integrados por
uma mesma marca e um mesmo slogan, trabalham no sentido de repassar os conceitos necessrios para o
sucesso de qualquer desafio ou processo de mudana.
So instrumentos que, pela sua eficincia e aceitao, transformam-se em canais oficiais dentro da empresa,
despertando o pblico interno para a seguinte poltica: Leia tudo e saiba de tudo ou Veja tudo e saiba de
tudo. A idia oferecer um nvel de informao to satisfatrio que no haja espao para boatos e que
eduque as pessoas para o aprendizado, a partir da leitura e da observao.
Antes de elenc-los, temos que lembrar que uma ao ou instrumento jamais completamente neutro. Tudo o
que criado em nvel de comunicao interna est comprometido com o processo de mudana ou com a
situao atual da empresa, alm de retratar a cultura do seu autor.
Outro dado importante, j mencionado num captulo anterior, o fato de que o aprendizado se d:
Isso acontece, principalmente, no caso de franquias. Por exemplo: uma empresa lana um programa
denominado cliente sorriso que tem como objetivo melhorar o nvel do atendimento ao pblico de uma
determinada rede. Esse programa composto por um manual, uma urna, um vdeo e um sistema de cartazes,
enviados atravs de um kit a cada franquia. Neste caso, um folder acompanha o kit apresentando o programa e
fazendo referncia a todos os instrumentos nele constantes. No folder, a explicao de cada instrumento
precisa conter as seguintes informaes: o que , para que serve, com que objetivo foi criado, como deve ser
implementado e sistema de avaliao.
Outra forma de acompanhamento, para esforos maiores e de longa durao, o jornal do programa. Quando
um programa de endomarketing est planejado para durar mais de um ano, deve ter um instrumento mensal de
acompanhamento que pode ser feito em forma de jornal para durar o mesmo tempo que o programa.
Obviamente, esse jornal dever ter um formato diferenciado do house-organ ou do jornal interno da empresa,
a fim de que no haja confuso. Da mesma forma, preciso tomar cuidado em relao sobreposio de
informaes. O jornal de acompanhamento do programa deve contemplar apenas notcias relacionadas aos
instrumentos, atividades e eventos de endomarketing.
5. JORNAL INTERNO
O jornal interno o jornal do funcionrio. O house-organ o jornal da empresa. Existe uma diferena
bastante grande entre ambos.
O jornal interno aquele que publica a poesia do funcionrio, que fala sobre datas festivas, que tem a foto do
funcionrio, da sua linha de produo, do seu time de futebol, enfim, que aborda a sua vida na empresa.
Alm disso, esse instrumento trabalha campanhas internas direcionadas aos funcionrios atravs de anncios
de rodaps, colunas de informao, editoriais ou artigos tcnicos.
O jornal interno , tambm, um instrumento de valorizao do funcionrio que se destaca numa determinada
funo, que conclui um curso universitrio ou que ganha prmios em concursos internos ou externos.
Outro fator interessante, que pode agregar valor ao jornal interno, so as charges e ilustraes que abordam
cenas do cotidiano da empresa, retratando os funcionrios de forma divertida e no pejorativa.
Existem jornais internos dos mais diversos formatos e periodicidades. O formato tablide utilizado pelas
grandes empresas que possuem jornais tradicionais, muitas vezes produzidos em papel-jornal. Outras
empresas, ainda iniciantes nesse processo, optam pelo formato tablete e utilizam papel off-set ou couch.
O mesmo acontece em relao ao colorido do jornal. Existem aqueles que utilizam a cor apenas na capa, com
o miolo em p&b. Outros, mais arrojados, utilizam cor em todas as pginas numa produo que, embora de
custo mais alto, possui uma chance maior de encantar o funcionrio. Existem empresas que ainda no optaram
pela cor, o que no lhes tira o mrito de fazer um bom jornal.
A periodicidade tambm variada, at porque, quando uma empresa decide ter o seu jornal interno, comea
com edies trimestrais, que depois se transformam em bimensais e, finalmente, em mensais.
O espao de 30 dias entre uma edio e outra, considerado ideal, o mais utilizado pelas empresas.
Um fator que pode agregar valor ao jornal interno est relacionado com a sua distribuio, quando ela feita
atravs do mailing-list de endereos particulares dos funcionrios, entregando o jornal em suas residncias.
O mrito desse procedimento est no fato de que, ao receb-lo na empresa, o funcionrio muitas vezes no
tem tempo para ler e acaba esquecendo-o no restaurante, na sala de trabalho ou at mesmo no nibus. Ao
receb-lo em casa, o funcionrio pode proceder a leitura com a famlia, mostrar referenciais do trabalho que
desenvolve esposa, aos filhos, enfim, pode dividir a informao.
8. JORNAL DE PAREDE
O jornal de parede uma espcie de jornal interno, porm com um ndice maior de visibilidade, pois se trata
de um painel afixado na parede.
Escrito e animado de acordo com as metas do programa e com a filosofia operacional existente, o material
publicado nesse instrumento tem como objetivo abordar assuntos gerais da empresa, cada novo produto, cada
nova campanha, cada departamento, cada grupo de trabalho, enfim, tudo o que notcia e que possa servir de
estmulo ao pblico interno.
O jornal de parede pode ser produzido em madeira, frmica ou ao escovado com 7 escaninhos de vidro ou
acrlico, seis no tamanho A4 e um no tamanho cartaz (64cm X 44cm), a ser colocado nos principais pontos de
acesso da empresa para receber, toda segunda-feira pela manh, antes da chegada do pblico interno, novas
informaes publicadas em colunas especficas.
No escaninho de vidro ou acrlico colocado um refil (uma folha de tamanho A4 ou um cartaz) que trocado
toda a semana. Esse refil pode ser impresso em qualquer tipo de impressora jato de tinta ou laser, o que
permite um processo de baixo custo.
No caso de a empresa estar desenvolvendo um programa de endomarketing que tem como objetivo
desenvolver uma nova cultura de atendimento ao pblico, por exemplo, as colunas do jornal de parede
podero ser:
Cultura tal, trabalhando os princpios e a histria da empresa, sua atuao no mercado, seus
ndices, seu patamar em relao concorrncia, etc.
A mudana na prtica, apresentando cases de mudana que esto acontecendo no sentido de
voltar a empresa para o cliente, comeando pela estrutura fsica, pela nova programao
visual, novas regras, procedimentos, etc. Este o espao, tambm, para o reconhecimento a
todos os funcionrios que estiverem participando efetivamente do processo de mudana.
Como manter o foco no cliente, com informaes educativas. Aqui so divulgadas dicas,
regras e tcnicas para melhoria do atendimento ao pblico, alm das campanhas de incentivo.
O dia-a-dia da empresa, com notcias diversas ligadas ao dia-a-dia da empresa. Informaes
sociais: quem casou, quem teve filho, quem se formou, etc. Datas festivas. Novidades
internas.
Com a palavra, voc, para a publicao de notas, poesias, artigos tcnicos, enfim, material
produzido pelos prprios funcionrios.
RH Mix, com informaes diversas ligadas aos recursos humanos da empresa. Informaes
administrativas e de recursos humanos, planos de benefcios, etc.
O escaninho maior para o cartaz, instrumento que ser abordado no prximo item.
O jornal de parede tem sido descoberto e implantado com grande sucesso, principalmente em empresas do
segmento industrial, por tratar-se de uma informao rpida e disponvel ao funcionrio sem que ele precise
realizar esforo, uma vez que a disposio sugerida a de pelo menos um painel por rea, incluindo reas de
acesso e de lazer, como corredores prximos ao carto-ponto ou toaletes, em ambientes de descanso, no
restaurante, etc.
Outro fator importante que, assim como o jornal interno, o jornal de parede deve ter um nome que o defina,
como, por exemplo: Painel da Virada, Vida Interior ou a palavra Canal associada ao nome da empresa.
9. CARTAZES MOTIVACIONAIS
As empresas, em geral, tm optado por instrumentos emocionais para apoiar processos de renovao de
conceitos e de mentalidade do pblico interno.
Dentro desse contexto, os psteres e cartazes assumem significativa importncia pelo fato de serem de fcil
memorizao. No nosso entender, o processo de aprendizagem se torna mais eficaz quando a mensagem
escrita reforada por desenhos, figuras, formas e cores.
Alm disso, o apelo visual torna-se maior quando as imagens refletem momentos do cotidiano, seja ele
profissional ou familiar, tendo como referncia a afetividade.
Assuntos srios, como o processo de mudana pelo qual est passando a empresa, a importncia do elemento
humano nesse processo, o marketing de benefcios, o marketing de incentivos, o estabelecimento de metas e
at mesmo a disseminao de conceitos como qualidade, competitividade, assiduidade e segurana, podem ser
tratados de forma leve e descontrada.
Uma campanha de cartazes motivacionais, cujos exemplares podem ser utilizados no escaninho maior do
jornal de parede, prev a produo de psteres com imagens de dentro e de fora da empresa que, juntamente
com textos curtos e associativos, reforam e facilitam o processo de mudana.
A idia atingir o emocional das pessoas, transformando um simples conceito num cenrio de
descobrimento, onde cada um possa identificar-se com o novo momento da empresa.
Para isso, podero ser trabalhados itens personificados que traduzam, atravs do indivduo representando a
coletividade, a expectativa de um futuro melhor para todos.
Esse instrumento deve atingir todos os nveis de pblico interno, alm de mostrar ao pblico externo, que
visita a empresa, a sua preocupao com o elemento humano.
As campanhas devem ser sucessivas e compostas de seis a dez cartazes cada, com ilustrao, texto, a marca e
o slogan do programa, mais a logomarca da empresa.
A cada nova semana, um novo exemplar deve compor o jornal de parede ou o espao determinado para os
cartazes, de forma a despertar a expectativa do pblico em relao ao prximo.
A seguir, alguns exemplos de campanhas que se complementam e que podem ser desenvolvidas e implementadas em ambientes de mudana de cultura, cada uma podendo ter de 6 a 10 cartazes diferentes.
CAMPANHA I
UMA NOVA EMPRESA
Novo momento.
Apresentao dos novos parceiros.
Valorizao das caractersticas atuais da empresa.
Estabelecimento de metas e desafios ao grande grupo: vamos fazer desta empresa um
exemplo de modernidade.
CAMPANHA II
FUNCIONRIO: IMAGEM DA EMPRESA
O papel de cada um na nova empresa.
Como representar bem a marca da empresa: toda pessoa precisa saber e sentir que
necessria.
Estabelecimento de metas individuais: o resultado de um servio bem prestado um
sentimento.
CAMPANHA III
QUALIDADE PELA RESPONSABILIDADE
Melhoria do atendimento ao pblico.
Importncia de assumir responsabilidades.
Coragem para a tomada de decises.
Conscientizao: seu trabalho que far diferena.
CAMPANHA IV
RELAO DE PARCERIA
O que oferecemos e o que esperamos dos nossos funcionrios.
Marketing de benefcios.
Marketing de incentivos.
CAMPANHA V
COMUNICAO TRANSPARENTE
Invertendo o processo: a direo presta contas aos funcionrios.
Metas cumpridas.
Nova realidade.
Novos desafios.
Quando se d voz aos funcionrios, essa voz precisa ter eco. Por esse motivo, deve-se estar atento para que a
ao tenha credibilidade e para que a direo da empresa esteja capacitada para realiz-la. Quando isso no
contece, os efeitos do cafezinho ou caf da manh so extremamente negativos para a empresa.
Outra forma de contato direto, que tambm envolve o caf, uma ao na qual os funcionrios so
estimulados a convidar a direo da empresa para fazer uma visita ao seu departamento ou rea, durante uma
hora, para uma conversa direta. Neste caso, o grupo homognego e se prepara para receber o visitante.
Em outros casos, os dirigentes de empresas preferem realizar um grande caf da manh, com todos os funcionrios, o que no permite um contato to direto. Isso acontece porque muitas empresas ainda no
amadureceram para a comunicao interna e, em funo disso, preferem um nvel menor de exposio. Neste
sentido, importante lembrar que toda e qualquer pergunta feita por funcionrios deve ser respondida
diretamente, sem rodeios.
Para alguns empresrios, a opo correta tomar caf informalmente com seus empregados, uma prtica de
gesto que consideram importante para motiv-los e estar prximo deles, em especial, da turma da base da
pirmide.
Alm da motivao, existem resultados palpveis como contribuies prticas que so colhidas em forma de
idias e solues para pequenos problemas.
15.8 REUNIES-RELMPAGO
Sempre que houver uma grande notcia a ser dada aos funcionrios, seja boa ou ruim, a direo pode realizar
reunies urgentes no auditrio ou em qualquer outro espao da empresa, onde a informao possa ser
repassada a todos.
Esse tipo de reunio se adequa a situaes em que a notcia no pode demorar para ser transmitida, sob pena
de tornar-se um boato ou um sofrimento para o pblico interno. So reunies realizadas sem data marcada,
bastando ter havido um acontecimento capaz de mexer com a vida de quem trabalha na empresa.
Quando o sigilo impede que alguma notcia ou informao seja dada, o dirigente maior da empresa deve realizar a reunio-relmpago e dizer: Assim que eu puder falar, vocs sero os primeiros a saber.
15.9 REUNIES DE LIDERANA COMPARTILHADA
Este um outro formato interessante de reunio, pois rene funcionrios, chefes e chefes dos chefes,
acabando com assuntos-tabu dentro da empresa.
No incio, sempre muito difcil, pois as pessoas ficam bastante constrangidas, principalmente quando
existem muitos problemas enrustidos.
A direo da empresa precisa ter uma viso muito clara sobre seus objetivos e um perfeito domnio da
situao, para que esse tipo de reunio seja realmente benfico.
24. AMBIENTAO
A ambientao das empresas tem os mais variados recursos de arquitetura e decorao. No entanto, algumas
empresas experimentaram decorar a sua rea interna com fotografias do funcionrio fazendo o produto ou
prestando o servio e no se arrependeram. Isso humaniza a empresa, alm de impressionar o pblico externo
que a visita.
25. MEMRIA
Empresas que possuem muitos anos de atividades devem resgatar aspectos da sua histria para que possam
ser observados e valorizados pelos funcionrios. Neste contexto, os instrumentos so os mais variados e
incluem livros, exposio de quadros, de fotografias e at mesmo de produtos.
Trabalhar a memria da empresa envolve as pessoas e, principalmente, valoriza o elemento humano que dela
fez parte e que, hoje, pode estar aposentado ou falecido.
O reconhecimento da empresa s pessoas do passado impressiona os atuais funcionrios, alm de dar
sustentao a todo o discurso da direo quando se refere valorizao do homem.
o estudo da histria empresarial atuando como instrumento de gesto e contribuindo para resgatar a
memria do pas e das comunidades onde a organizao est instalada.
27. VIDEOJORNAL
O videojornal um dos instrumentos de comunicao com o pblico interno que mais tem despertado a
ateno das grandes empresas, por ser capaz de acelerar a construo ou consolidao de uma determinada
cultura.
O interesse cada vez maior das pessoas por esse tipo de tecnologia, cujo acesso acontece via satlite,
associado ao fato de que proporciona um timo nvel de aprendizado, faz dessa mdia o alvo das empresas que
j evoluram no seu marketing interno a partir de instrumentos escritos.
No entanto, esse mecanismo bem mais complexo do que parece e tem se revelado ineficiente em muitas
empresas que no esto preparadas para a sua implementao e, principalmente, para a sua manuteno.
O insucesso, na maior parte das vezes, decorrente do fato de que o interesse dos funcionrios tende a cair, a
cada programa, se no forem feitos os ajustes necessrios.
Alm de um trabalho profissional, preciso um processo de pesquisa constante, a exemplo do que as
emissoras de televiso fazem em relao a novelas, para adaptao de roteiro e contedo, a fim de que no
perca o nvel de motivao desejado.
Ao mesmo tempo, preciso que o seu lanamento seja antecedido de um levantamento sobre os assuntos que
mais interessam e que sero capazes de emocionar o pblico interno.
O primeiro passo, depois desse levantamento, verificar o nvel das competncias internas para estabelecer e
sustentar a questo editorial dos programas, pois um dos principais responsveis pelo fracasso desse
instrumento exatamente a falta de contedo.
Outra preocupao deve ser a definio do horrio do programa, que precisa ser feita de acordo com o
funcionamento operacional da empresa e com o relgio biolgico da maioria dos funcionrios, o que significa
que nem sempre o incio da manh a melhor opo.
Um projeto-piloto indispensvel para que a equipe de produo, acompanhada da direo da empresa, possa
analisar o desenho do programa, comparando-o com os objetivos pelos quais ele foi desenvolvido.
A partir da, a ttica mais adequada o lanamento de dois mdulos por ms, de forma a resguardar o
programa de um desgaste precoce e, ento, faz-lo crescer progressivamente. Assim como a rdio interna, se
no houver uma equipe de produo full-time especializada em TV, programas semanais tendem a no se
sustentar.
Da mesma forma, a educao pela televiso somente se d a partir de uma linguagem moderna e da
participao do elemento humano, no caso o prprio funcionrio da empresa. Quadros que mostram
funcionrios so, sem dvida alguma, os preferidos do pblico interno.
indispensvel, tambm, a criao constante de vinhetas e a gerao de fatos e acontecimentos capazes de
gerar a concentrao das pessoas e de permitir a agilidade e o dinamismo visual que um instrumento como
este necessita.
Outra estratgia decisiva para o sucesso do videojornal a proteo que deve ser feita em relao imagem
do presidente da empresa. Sua entrada nos programas deve ser amplamente estudada, planejada e
resguardada. Quem no tem o domnio das tcnicas de apresentao em vdeo pode conseguir resultados
muito negativos.
O ideal so dois tipos de programas que do lugar, um ao outro, de acordo com a situao:
29. INTRANET
Depois que os computadores se ligaram, foi a vez da Internet lig-los maior rede de computadores do
mundo, fato que j chegou a ser comparado com o surgimento da escrita.
O advento da Internet trouxe consigo a idia da Intranet, um sistema interno de dados que permite s pessoas
o acesso rpido s mais diversas informaes sobre a empresa na qual trabalham.
A Intranet o que existe de mais recente em nvel de comunicao interna, pois permite o marketing para
dentro no verdadeiro sentido da expresso, quando um departamento ou rea especfica pode divulgar ao
restante da empresa aquilo que est fazendo, os resultados que vem obtendo e o que pretende implementar em
nvel de melhorias, alm de informaes de mercado.
Afinal, se o conhecimento o maior capital de uma empresa, por que os funcionrios no compartilham os
conhecimentos que detm individualmente, impedindo a busca de uma mesma informao por dois
departamentos diferentes?
A Xerox do Brasil avalia que o uso de papel no mundo dobra a cada trs anos e quatro meses. Um escritrio
padro, segundo a consultoria Coopers & Lybrand, convive com:
31. TV A CABO
A TV por assinatura cresce em ritmo impressionante no Brasil. Em cinco anos o pas saiu do zero e chegou a
2,5 milhes de assinantes domiciliares.
Mas dentro de pouco tempo a TV a cabo no estar transmitindo apenas filmes e programas de entretenimento
nos domiclios, pois algumas empresas j pensam na sua utilizao em programas de comunicao interna.
A idia que as empresas, principalmente aquelas que possuem os seus funcionrios morando numa mesma
comunidade, tenham um sistema de TV a cabo que possa transmitir, em horrio noturno, programas de
treinamento e informaes organizacionais.
A pergunta que fica se as pessoas vo trocar, no seu horrio de descanso e lazer, a novela das 20 horas, o
programa de auditrio ou o filme por um programa de treinamento.
Ao mesmo tempo, questiona-se o alto custo de um instrumento como esse, uma vez que o mesmo contedo
pode ser repassado de outras maneiras, se no com o mesmo resultado, pelo menos com um ndice satisfatrio
de absoro.
O universo de instrumentos que podem ser criados para fazer fluir a informao dentro de uma empresa e
motivar as pessoas infinito.
Neste captulo, elencamos as principais linhas hoje utilizadas. Dentro desses microuniversos compostos por
idias de aproveitamento de espaos para a criao de canais de comunicao interna, muito pode ser feito em
nvel de instrumentos.
Uma atividade interessante que pode se tornar um hbito para profissionais de Comunicao Social, Recursos
Humanos ou gestores em geral, observar as empresas, da recepo ao toalete. Ao fazer isso, ser possvel
perceber claramente que algumas empresas possuem vida e outras no, algumas so coloridas e outras no e,
principalmente, algumas nos energizam ao entrar, enquanto outras nos retiram energia.
neste momento que sentimos na pele a importncia da comunicao interna bem-feita.
O PROCESSO CRIATIVO
Para escrever sobre o processo criativo em si, quando se trabalha um programa de
endomarketing, ningum melhor do que o criador Alexandre Assumpo. Trabalhamos
juntos na diviso institucional da Agncia Escala Comunicao & Marketing, em Porto
Alegre, RS. Sua experincia com a comunicao institucional interna das melhores. O texto
deste captulo dele.
Recentemente, perguntaram a Warren Buffet, megainvestidor mundial, qual era o segredo para uma empresa
ser vencedora. A resposta dele foi que esta empresa precisava ser amada pelos consumidores e tambm pelos
funcionrios que nela trabalham. Parece simples, mas no . Muitas vezes acontece o contrrio.
Quando a criao de uma agncia de propaganda chamada para fazer um trabalho de endomarketing, sabe
que, na maior parte das vezes, o estado de nimo dos funcionrios crtico, e reverter esse quadro bastante
difcil.
A primeira dificuldade superar as imagens de cartazes e frases vistas em centenas de empresas que, quase
sem exceo, agridem a inteligncia dos funcionrios, tratando-os como crianas, em uma linguagem
especial, extremamente bvia e repetitiva, sem nenhum atrativo ou conexo com o momento daquela
empresa.
Superada essa etapa, o que os criadores dificilmente conseguem, at porque a tentao de fazer algo comum e
no se incomodar muito forte, iniciam-se as etapas do processo criativo, que podem ser respeitadas ou no,
de acordo com o sistema de cada criador e o tempo que ele dispe para realizar o trabalho.
Em seguida, comea a etapa de preparao, ou acumulao de dados, visando tornar familiar todos os
aspectos referentes ao cliente, alm de informaes que possam colaborar na resoluo do problema, embora
algumas delas no paream ter relao direta com o assunto. Nesta etapa, l-se muito, esgotam-se todos os
referenciais pertinentes e acessam-se todos os meios de informao disponveis que possam acrescentar
alguma coisa ao processo. como uma progresso do caos para a ordem, onde vai se focando, aos poucos, o
resultado final.
Quando h tempo, entra o processo de incubao, que, segundo psiclogos, se desenvolve mais no plano do
inconsciente. A incubao vem da acumulao de dados conscientes, onde a mente comea a trabalhar
sozinha. preciso descansar o problema, para que a mente descubra uma ou mais sadas para a situao a
ela exposta.
Em seguida, inicia-se um brainstorm, que pode ser individual ou coletivo, quando o problema e possveis
solues a ele so colocadas no papel, livremente, sem qualquer freio ou senso crtico. A seleo da qualidade
dessas idias ser feita mais tarde.
Iniciado o brainstorm, que pode ser feito entre duas, trs ou mais pessoas, colocam-se as idias sem ser
criticado por ningum. Nesta etapa, surgem idias boas, ms, alucinadas, ridculas, brilhantes... Todas so
igualmente anotadas e comentadas uma por uma. s vezes, apenas uma palavra ou pedao de frase falada por
um dos integrantes do grupo dispara na cabea do outro a grande idia.
A soluo acontece como uma espcie de iluminao, em que todos os dados conscientes se unem ao
processo inconsciente da incubao e comeam a surgir insights que vo compondo a idia rapidamente.
claro que a soluo tambm pode ser obtida atravs de um raciocnio totalmente lgico e construdo atravs
da experincia do criador, mas a contribuio do inconsciente tem-se mostrado bem mais rica e abrangente
para a soluo de problemas.
Independente do brainstorm, algumas idias vm quando o criador est desligado do assunto, se divertindo,
tomando banho ou fazendo compras. Uma simples imagem detona na mente as idias procuradas. Essas
so, geralmente, as melhores idias, uma soma de informao, instinto, cultura, estmulo, conhecimentos de
marketing, do produto e do mercado, que geram a exploso.
Depois que as idias (ou idia) foram encontradas e so, na opinio dos criadores, satisfatrias para a
resoluo do problema, inicia-se o processo de elaborao.
A partir das idias coletadas, faz-se uma eliminao crtica na qual escolhido um dos caminhos para o
desenvolvimento das peas que podem ser painis, malas diretas, aes de integrao, brindes, jogos ou outras
atraes aos funcionrios da empresa. Tambm nesta etapa perde-se um bom tempo testando cores, imagens e
tipos de linguagens, afinando as idias e os conceitos. preciso fazer ttulos, textos e layouts vrias vezes
at atingir o melhor resultado.
Dependendo da campanha ou da idia, podem ser desenvolvidos quase uma centena de ttulos onde apenas
cinco ou seis sero aproveitados.
Em seguida, com as peas finalmente criadas, ainda em rascunho, faz-se uma verificao. preciso
comprovar, para si mesmo e para os outros, que a idia adotada como soluo para o problema apresenta uma
soluo de verdade. Neste momento, os criadores discutem os usos e aplicaes da idia, aproveitamento, etc.
Por fim, apresentam-se as peas para outras pessoas que no participaram do processo criativo e que, por isso,
podero descobrir falhas que no tenham sido percebidas at ento.
Aps todas essas etapas, a idia levada at o cliente e, se tudo estiver de acordo com a sua viso sobre o
problema, aprovada. claro que, quanto mais preparado e receptivo a novas idias for o cliente, melhor
ficar a idia quando colocada para os funcionrios. Muitas vezes, uma comunicao interna durinha
resultado de uma viso durinha do prprio cliente, que no aceita ousar e prefere aprovar o caminho menos
criativo.
O processo esse a. Mas e as idias? Por onde procurar? A resposta : em todo lugar. Toda imagem, texto,
informao pode virar uma grande idia. A idia em si se compe, basicamente, de imaginao + memria,
podendo acontecer na forma de: proximidade, que existe entre duas imagens (ex.: avio lembra cu ou frias
ou negcios); semelhana, onde as imagens se sobrepem (ex.: gato lembra tigre); sucesso (ex.: trovo
lembra tempestade); ou contraste (ex: preto lembra branco). Essas associaes, com atualizao para os
tempos atuais, foram estabelecidas na Grcia antiga e so vlidas at hoje, podendo ser conscientes ou no.
O importante no subestimar a inteligncia das pessoas. Cartazes como No corra, ande podem at passar
a mensagem desejada, mas as pessoas s lem uma vez e a esquecem minutos depois. Se essa mesma
mensagem for colocada de outra forma, com humor, uma ilustrao ou foto colorida, ou mesmo um dado
importante sobre acidentes de trabalho, far com que a mensagem seja armazenada, alm de a pessoa sentir
que algum pensou nela e no simplesmente reproduziu uma frase padro numa mquina copiadora.
Atualmente, as campanhas de propaganda de massa so aprovadas por vrias pessoas, muitas delas
despreparadas para posicionarem-se a respeito de um assunto que, embora baseado em tcnicas e estratgias,
muitas vezes insight de pura emoo.
Quando acontece de a aprovao ser feita por vrios executivos, ningum quer ficar mal com ningum, o que
acaba por gerar um consenso geral de aprovao, muitas vezes retirando as partes mais polmicas que so,
justamente, os diferenciais ousados da idia.
O resultado disso pode ser uma campanha morna, que atinge o consumidor em parte, provoca alguma venda
(no o desejado ou o esperado), mas fazer o que, perguntam os executivos, se os criadores no conseguiram
desenvolver uma campanha mais ousada?
O sentimento com relao a idias para campanhas de endomarketing exatamente o contrrio: possvel
fazer coisas muito mais divertidas, criativas e interessantes do que quando se trabalha com grandes verbas,
pblicos pesquisados e estratgias fechadas, pelo simples fato de que no envolve muito dinheiro, atinge um
nmero restrito de pessoas e, geralmente, quem aprova a campanha so profissionais das reas de Comunicao Social e de Recursos Humanos, que pesquisam o clima organizacional e conhecem os anseios do
pblico interno.
O resultado imediato j no primeiro dia em que a campanha de endomarketing lanada. Os funcionrios
comentam o lanamento, riem lendo os cartazes e painis, querem participar dos concursos; enfim, a empresa
passa a ser contagiada com o bom humor e a inteligncia da campanha.
Mas quando se pergunta o que realmente preciso para ser criativo, respondo que ser feliz, manter-se feliz,
aproveitar a vida, ler, viajar, conhecer pessoas interessantes. Da tristeza ou insatisfao s saem idias tristes,
sisudas, ranosas. Saem frmulas cansadas, repetidas, com olheiras. Saem ttulos duros que machucam os
olhos e ofendem a inteligncia das pessoas que, por sinal, bem superior mdia do que feito em
propaganda no momento.
Realmente, como dizem por a, o sucesso, hoje em dia, ser feliz. E cada vez mais encontrar a felicidade no
passa por ter dinheiro, embora ele seja importante, claro. Quantas pessoas felizes ganham muito pouco,
enquanto donos de empresas morrem de infarto com apenas 40 anos?
preciso, portanto, passar uma mensagem positiva na comunicao interna, divulgar uma inteno de
renovao, de felicidade da empresa e seus diretores em relao aos funcionrios.
Toda essa busca da felicidade, seja nas empresas ou fora delas, no saiu do nada. fim de sculo, incio de
um novo tempo que, acredita-se, ser melhor do que este. As pessoas repensam suas vidas e querem mais.
Para quem ainda tem dvidas sobre esta nova realidade, basta lembrar aquela moa que surgiu no auge da
dcada de 80 dizendo que este era um mundo material e que ela era uma garota material.
Onde ela est agora?
Como todo mundo sabe, Madonna est mais madura, mais centrada, feliz, com uma filha no colo e cantando,
em seu ltimo CD, nada realmente importante, amor o que realmente precisamos, tudo que eu dou de
bom para voc, volta para mim.... Seu novo CD j vendeu oito milhes de cpias. Madonna feliz.
AS AES COMPLEMENTARES
As empresas visionrias tm uma caracterstica muito peculiar: nunca se sabe o que
ser delas, mas certo que continuaro a existir porque possuem mais do que simplesmente
boas idias. So empresas que no concentram os seus esforos apenas na comunicao
mercadolgica e trabalham a sua imagem de marca interna e externamente associando o
marketing interno ao marketing cultural, social e comunitrio.
1. MARKETING DE BENEFCIOS
Quando um executivo de alto escalo recebe um carro por ano da empresa na qual trabalha, fica muito feliz e
agradecido no primeiro momento. A cada final de ano, quando a empresa troca o seu carro usado por um
novo, ele tambm reconhece o benefcio nas duas primeiras edies. A partir da terceira, ele se acostuma e
comea a pensar que a empresa no est fazendo mais do que a sua obrigao.
Isso acontece porque a maior parte das empresas no trabalha o conceito de salrio indireto e no se
preocupa em fazer o marketing dos benefcios aos quais os seus funcionrios tm direito.
Mas como fazer o marketing de benefcios? simples. Basta utilizar todos os instrumentos de comunicao
interna j citados para trabalhar a informao sobre o que a empresa faz pelo funcionrio, alm de pagar o seu
salrio.
Algumas empresas editam pequenas cartilhas de benefcios, nas quais todos os esforos, incluindo quadras de
esportes, programas de treinamento, viagens de estudo, creches para os filhos dos funcionrios, enfim, tudo
apresentado, explicado e, principalmente, quantificado.
O funcionrio precisa saber o que a empresa faz por ele, e ser lembrado constantemente disso.
A assistncia mdica e hospitalar, por exemplo, requer um instrumento especfico para a sua divulgao.
Nele, a empresa pode colocar um quadro ou grfico para ser preenchido pelo prprio funcionrio, com os
dados sobre quantas vezes utilizou mdico, exames e hospitalizao. Ao final de um determinado perodo,
fazendo uma anlise das informaes, o prprio funcionrio dar-se- conta do tamanho do benefcio recebido.
Dentro desse contexto, existe hoje o balano social, que a maior ao desenvolvida por uma empresa no
sentido de prestar contas, aos funcionrios e comunidade como um todo, sobre o montante gasto com
benefcios.
A empresa cidad publica o seu balano social, mesmo que os dados que possui em relao a benefcios no
sejam os mais impressionantes. Esse processo, no Brasil, est apenas comeando e precisa da coragem das
empresas em expor aquilo que fazem, por menor que seja, servindo de exemplo s demais.
Por ltimo, recomendvel salientar que existem benefcios que se confundem com incentivos, como, por
exemplo, uma empresa oferecer 50% de reembolso nas despesas com cursos universitrios de graduao e
ps-graduao.
H empresrios que dizem que nunca, rigorosamente nunca, consegue-se fazer o suficiente pelas pessoas.
No entanto, existem empresas fazendo muito pouco e, com esse pouco, conseguindo muito.
O ideal, que vem sendo perseguido por muitas empresas, uma poltica salarial no topo ou acima da mdia
de mercado, alm de uma agressiva remunerao varivel ou um programa de distribuio de aes.
Em relao a benefcios, o ideal oferecer um pacote bem atraente, que atinja a todos os funcionrios. O
plano de sade deve cobrir despesas odontolgicas e de dependncias qumicas. O plano de aposentadoria,
para ser ideal, precisa ser bancado totalmente pela empresa (poucas tm essa poltica). De qualquer forma, se
a empresa contribuir com o mesmo montante que o funcionrio, j est oferecendo um bom plano.
Alm disso, muito bom que a empresa tenha uma poltica de reembolso de estudos que cubra cursos
convencionais e de idiomas. Caso essa poltica inclua os filhos dos funcionrios, a empresa ser realmente
ideal.
Os benefcios podem ser muitos, incluindo, inclusive, o investimento em novos equipamentos, tecnologia de
ponta, pesquisas e desenvolvimento de novos processos que possam facilitar o trabalho.
O caminho do futuro, em matria de inovao, no se restringe a mquinas. A qualidade de vida um fator
que vem sendo cada vez mais considerado. As empresas de ponta ajudam os funcionrios a equilibrar, de
vrias maneiras, a vida profissional e familiar. Constroem creches em suas dependncias, adotam horrios
flexveis, munem as pessoas de equipamentos para que trabalhem distncia e do folga nos dias teis a
quem viaja a trabalho nos finais de semana.
Para combater o estresse dos empregados, empresas montam academias de ginstica dentro da sua estrutura
fsica ou colocam um treinador para exercitar o pessoal do cho de fbrica.
Mas um ambiente de trabalho saudvel se constri tambm fora do expediente, oferecendo aos funcionrios
oportunidades de integrao, lazer, recreao e prtica de esportes.
O mundo dos benefcios infinito e no se pode ignorar o grande nmero de pesquisas que provam que boas
prticas de recursos humanos resultam em mais lucros.
Nos ltimos anos, caiu por terra a crena de que no h ligao entre ser um bom empregador e ganhar muito
dinheiro. Cada vez mais as evidncias demonstram que as melhores empresas para se trabalhar so as que tm
mais sucesso.
Quanto melhor o ambiente de trabalho, maior a capacidade de inovao. Num mundo competitivo, isso
pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso.
2. MARKETING DE INCENTIVOS
As empresas precisam abandonar a idia de que programas internos so geradores de custos. Quando se trata
de programas internos ligados a incentivos, por exemplo, so importantes geradores de receita.
A motivao decorrente do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas. Os programas de
incentivos produtividade, melhoria do atendimento ao pblico e ao aumento de vendas so os mais
utilizados e tm na sua concepo idias extremamente criativas.
Em relao a prmios, no existem muitas novidades. Em primeiro lugar preciso saber o que as pessoas
desejam ganhar e, acreditem, no so viagens e estadias em grandes hotis. Isso acontece porque, na sua
grande maioria, as pessoas tm compromissos familiares que as impedem de usufruir desse tipo de premiao.
Em pesquisa feita recentemente por uma grande empresa, foi constatado que aquilo que os funcionrios mais
desejam ganhar dinheiro ou automvel. A partir da, a vez dos eletrodomsticos, comeando pela
televiso (quem tem uma quer ter duas; quem tem duas quer ter trs e, assim, sucessivamente). Continuando,
o segundo da lista o microondas (sonho de consumo da classe mdia baixa) e, por ltimo, o freezer.
Bicicletas, relgios, canetas, trofus e muitos outros prmios que no possuem durabilidade foram
completamente descartados pelo pblico que participou dessa pesquisa.
Apesar desses dados sobre a preferncia do pblico em relao a prmios, sabe-se que a ordem inversa no
que se refere ao tempo de permanncia na memria afetiva das pessoas.
As viagens so as campes, lembradas por oito anos, em mdia. Produtos como geladeira, televiso e cupons
como os que do direito a servios (aulas ou reformas da casa, por exemplo) ficam na mente por
aproximadamente quatro anos. Os prmios em dinheiro so os que permanecem menos na memria dos
funcionrios: um ano.
Existem tambm programas destinados representantes de vendas que atuam em mercados afastados da sede
da empresa. A concepo desse tipo de programa deve ser diferenciada, fazendo com que a motivao no
seja decorrente de concursos demorados e de prmios como carro e televiso.
A mecnica do programa, embora simples, exige um esforo criativo mensal, a fim de que os benefcios no
venham a se restringir apenas no acrscimo da comisso de cada representante, embora este possa ser o carrochefe dos benefcios.
Assim, o programa dever acontecer da seguinte forma:
empresa;
Outro fator importante que tanto a mala-direta inicial, quanto os boletins (que abordaro os benefcios),
devem ser muito simples e com uma linguagem muito clara, facilitando o entendimento e a participao. De
uma forma geral, os programas de incentivo que mais os funcionrios se lembram de ter participado foram
exatamente os mais simples.
A manuteno do programa deve ser uma responsabilidade do boletim, que, no nosso entender, dever ter um
formato diferenciado, sendo criativo, convidativo e agradvel.
Alm disso, uma pessoa, ou mais, da empresa dever se responsabilizar pela determinao da meta e do
benefcio de cada ms, pois o diferencial do programa est exatamente a.
Outro fator importante a atualizao dos dados de cada representante, incluindo data de aniversrio dele e de
sua famlia, pois o Clube dever se relacionar com ele tambm atravs de cartes, mensagens de final de ano,
etc.
Alm de um programa de incentivos, o que apresentamos pode ser um novo canal de comunicao da
empresa com seus representantes, dentro de um esforo de endomarketing que premia o relacionamento e a
fidelidade.
A verdade que os programas de incentivo no podem ser desenvolvidos ao acaso nem pela improvisao.
Ao contrrio, devem fazer parte de um contexto mercadolgico estruturado a partir do planejamento global da
empresa.
Mesmo um programa de incentivos desenvolvido de forma emergencial deve estar amarrado ao planejamento
mercadolgico, servindo para corrigir rumos e modificar estratgias que, porventura, estejam equivocadas.
Cada tipo de programa de incentivos tem um raciocnio e um acompanhamento diferenciado, cujo
encadeamento do processo deve se dar da seguinte forma:
PONTUAO
Os objetivos por rea e individual devem receber uma pontuao especfica, cada um valendo determinado
percentual.
Para composio da pontuao da avaliao matricial, cada um dos trs critrios receber de 1 a 5 pontos, de
acordo com a percepo de cada avaliador.
O total da soma do resultado dos dois objetivos mais o resultado da avaliao matricial ser a pontuao de
cada funcionrio.
No caso de o faturamento da empresa no atingir o volume necessrio para pagamento do prmio, os pontos
obtidos por cada funcionrio serviro como bnus para o prximo plano, valendo 50%, ou seja, haver a soma
de pontos das duas edies e a diviso por dois para a obteno do resultado final.
AVALIAO GERAL
A avaliao do cumprimento dos objetivos de cada rea deve ser feita pela direo da empresa.
A avaliao do cumprimento dos objetivos individuais de cada funcionrio deve ser feita pela sua chefia
imediata.
A avaliao do cumprimento dos objetivos dos funcionrios com cargo de direo deve ser feita pelo
conselho da empresa.
A avaliao matricial deve ser feita pelos integrantes da comisso de avaliadores, que preencher os
formulrios isoladamente e os entregar, num envelope lacrado, num prazo de trs dias, direo responsvel
pelo plano.
Um plano bem feito mais do que um instrumento de incentivo ao funcionrio, pois, alm de motiv-lo,
estimula o seu esprito aprendiz, proporcionando o conseqente crescimento profissional.
Mas no so apenas os planos bem feitos que produzem esses resultados. Existem empresas que, na sua
simplicidade, distribuem lucros sem que, para isso, haja um regulamento. Para elas, basta alcanar um
determinado nmero de faturamento para que os funcionrios ganhem a sua parte.
H muito tempo, um empresrio do setor industrial do Rio Grande do Sul divide os lucros da empresa com
seus funcionrios, sem qualquer tipo de regra. Todos os anos, no dia 23 de dezembro, ele coloca um caixote
de madeira no meio da fbrica e, de cima dele, informa: Nossa empresa faturou tanto neste ano. Isso
significa que vocs tero um (dois ou trs) salrios a mais de gratificao neste Natal.
O ato descrito acima, hoje, faz parte da cultura dessa indstria. Todo o dia 23 de dezembro, os funcionrios
esperam o momento em que o seu presidente subir no caixote.
Quando questionado sobre a possibilidade de oficializar a diviso de lucros, divulgando e apresentando essa
ao de outra forma, o empresrio respondeu que prefere continuar fazendo assim, pois acredita que esse um
processo muito simples: Se ganhamos mais, pagamos mais, se ganhamos menos, pagamos menos. Os nossos
funcionrios entendem perfeitamente esse processo e acreditam na clareza e na honestidade das informaes
que fornecemos.
Neste caso, oficializar o programa seria estrag-lo, pois estaria interferindo em algo que j faz parte da cultura
da empresa e que est perfeitamente adaptado a sua realidade e figura de seu presidente.
A verdade que no importa a frmula. O importante que o programa tenha coerncia com o jeito de ser da
empresa, da sua direo e dos seus funcionrios.
4. MARKETING CULTURAL
Uma coisa um patro que te paga o salrio. Outra coisa um patro que te paga o salrio e, junto, te d um
ingresso para o teatro. Com essa frase uma pessoa simples, operria numa metalrgica, definiu o seu
sentimento em relao a uma ao estratgica de endomarketing: proporcionar cultura aos funcionrios.
Alm de todos os instrumentos educativos e culturais que podem ser utilizados em programas de endomarketing, como livros, filmes, peas teatrais, etc., existe tambm a possibilidade de, ao patrocinar um grande
evento cultural, a empresa proporcionar aos seus funcionrios a oportunidade de assisti-lo. Isso pode no ter
muita importncia para a empresa, mas tem um valor inestimvel para o funcionrio.
comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor a sua marca utilizando elementos e signos facilmente
aceitveis pelo consumidor, de forma a no agredi-lo em seus momentos de lazer, atravs do marketing
cultural.
A partir da criao de leis de incentivo cultura, parte da receita que as empresas pagavam em impostos est
sendo investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais a sua utilizao. Atualmente, os
incentivos esto agindo como verdadeiros ms. Decorrente disso, acredita-se que as empresas vo descobrir o
poder real da quarta mdia: o patrocnio de eventos culturais.
A cultura tem sido uma importante ferramenta para alavancar qualquer tipo de marca, pois utiliza o prestgio
de um produto artstico como forma de conferir atributos positivos imagem que possui.
No que se refere ao pblico interno, esse efeito ainda maior. Com a interface correta feita pela viso
institucional, o artista, que um fornecedor de comunicao criativa, popular e muitas vezes inovadora, se
torna um excelente parceiro para envolver pessoas de todos os nveis e vender os conceitos que a empresa
deseja que sejam assimilados.
Benefcio, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro
de um mesmo programa de endomarketing certamente ter, nos seus funcionrios, grandes aliados para
desenvolver suas aes mercadolgicas.
A RESPONSABILIDADE PELO
ENDOMARKETING
O que mais impressiona as grandes organizaes so os profissionais que conseguem
fazer da inovao uma rotina. Assim devem ser aqueles que tm sob a sua responsabilidade
a comunicao entre uma empresa e seus funcionrios. Inovar sempre, surpreender e
encantar o pblico interno. Estes so os seus desafios.
Em primeiro lugar, j foi dito que no existe comunicao interna sem que a direo queira, uma vez que ela
precisa assumir a frente do processo e se disciplinar para as suas atividaes.
Com a orientao e a participao da direo, a responsabilidade de um programa de endomarketing deve ser
da rea de Comunicao Social ou Marketing e da rea de Recursos Humanos da empresa, conjuntamente.
No nosso entender, essas reas se complementam para as atividades ligadas ao pblico interno, at porque
existem assuntos que extrapolam os conhecimentos de uma nica especializao.
Ao mesmo tempo, preciso lembrar que os modernos conceitos de gesto reduziram as diferenas entre essas
duas reas. As empresas esto cada vez mais preocupadas em melhorar o atendimento ao cliente (em funo
da reduo das diferenas tecnolgicas entre marcas e produtos), e quem atende esse cliente o funcionrio.
A terminologia dos administradores tambm aproximou os departamentos, e um exemplo disso a expresso
cliente interno, utilizada para definir qualquer pessoa dentro do ambiente empresarial.
A verdade que, para as atividades de endomarketing, a rea de Comunicao Social ou Marketing tem o
know-how tcnico de sua especialidade, mas no detm o conhecimento de que necessita sobre o pblicoalvo, o que a faz depender da rea de Recursos Humanos para isso.
Ao mesmo tempo, constata-se que a aproximao entre as duas partes d sentido ao conceito de aprendizado
contnuo e sustenta a definio de endomarketing como um processo realmente educativo.
O que se percebe, no entanto, que atualmente os programas de endomarketing, principalmente nas grandes
empresas, esto sob a coordenao de profissionais de Recursos Humanos, s vezes pela ausncia de um
profissional de Comunicao Social ou Marketing e, em outras, por deciso da direo que entende que assim
deva ser.
Algumas empresas, modernas e arrojadas, chamam o seu Departamento de Recursos Humanos de
Departamento de Gente, o que justifica plenamente a responsabilidade que assumem pela comunicao
interna. O mesmo acontece com empresas que j juntaram as duas reas numa s, denominando-as como de
Desenvolvimento e Marketing ou de Desenvolvimento e Comunicao.
Isso mostra que os esforos de comunicao interna sero cada vez mais uma responsabilidade das duas reas,
de acordo com a importncia que possuem dentro do contexto empresarial.
preciso lembrar ainda que o endomarketing no depende apenas de um dueto e, sim, de um quarteto, pois as
reas de Marketing e de Recursos Humanos precisam buscar o apoio de dois parceiros sem os quais nada
pode acontecer internamente: a direo da empresa e a associao ou clube de funcionrios.
Com esse time completamente envolvido, o programa tem grandes chances de ser um sucesso.
OS RESULTADOS
QUE PODEM SER OBTIDOS
Pode parecer exagero dizer que o principal resultado que as empresas obtm de um
bom programa de endomarketing fazer com que as pessoas sejam felizes no seu ambiente
de trabalho. No se trata de esprito caridoso com os funcionrios. Investir em um bom clima
organizacional aumenta a produtividade, agiliza as decises e baixa a rotatividade de
pessoal.
O fim da audincia de massa, o marketing individual e a concorrncia generalizada, onde cada produto
apenas mais um produto, foram as grandes novidades com as quais os profissionais, de uma forma geral, se
depararam nos ltimos tempos.
So desafios do marketing externo que mudaram uma srie de conceitos e que vm em paralelo a uma gama
de mdias alternativas e segmentadas, com as quais preciso aprender a trabalhar.
E os desafios do marketing interno, quais so? Onde est o problema em nvel de comunicao dentro das
empresas? Com o que os profissionais que trabalham a comunicao empresa-funcionrio precisam
efetivamente se preocupar? Na opinio de quase dois mil executivos de grandes empresas brasileiras, o
desafio continua sendo muito simples. Para eles, o problema se torna evidente quando admitem desconhecer
quais so a misso, os princpios e outros detalhes importantes sobre as empresas nas quais trabalham.
Pode at parecer brincadeira, mas verdade. Um estudo mostrou que a compreenso da identidade
empresarial pelos executivos brasileiros quase nula.
Mas, se isso acontece entre funcionrios de alto escalo, o que podemos esperar das pessoas que compem os
nveis mais baixos, aqueles que, em algumas empresas, representam apenas um nmero?
No compreender o que a empresa, por que ela existe, como sobrevive, quais so seus objetivos, suas
estratgias, metas e resultados acaba em no-comprometimento. E ausncia de comprometimento pode ser o
mais negativo dos sentimentos por parte do pblico interno, quando uma empresa deseja sobreviver e crescer
no mercado em que atua.
As observaes acima no deixam dvidas quanto importncia de os empresrios criarem em suas empresas
programas internos to completos em nvel de informao e motivao, que nenhum funcionrio possa sentirse fora do processo.
Como resultados que podem ser obtidos de um programa de endomarketing completo, poderamos citar uma
infinidade de fatores, mas preferimos nos deter em quatro, que so:
Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionrios, com iniciativa no
estabelecimento de contatos, manuteno de uma relao prxima e amigvel, observao de
reaes e doao de ateno entre as duas partes.
Transparncia, que trabalha a clareza na ao de comunicao interna atravs de colocaes
objetivas e diretas, uso de uma linguagem clara e compreensvel e preocupao com a correta
assimilao da mensagem.
Democracia, que estimula a participao e o consenso atravs de compartilhamento de
decises e informaes e demonstrao de real interesse pela opinio das pessoas.
Foco, que orienta a empresa para resultados atravs de organizao e planejamento de aes a
partir da definio de metas a serem perseguidas, priorizao de assuntos relevantes e de uma
ampla viso sobre os contextos interno e externo da empresa.
A organizao que conseguir chegar a esses resultados ser menos mquina e mais sentimento, menos
estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais processo.
A empresa que tiver essa viso conseguir operar dentro da lgica das pessoas que nela trabalham e, a partir
dessa lgica, poder ver o mundo de uma outra forma.
Afinal, s o lucro que interessa? No. A felicidade das pessoas tambm.
CONCLUSO
Nada melhor do que um sonho para criar o futuro, escreveu Victor Hugo. O incio
de um novo milnio a poca oportuna para escolher esse sonho. A virada do sculo ser a
virada da emoo e no da razo, por isso vencero as empresas que tiverem como sonho a
felicidade do seu pblico interno.
Brasmotor. Uma organizao formada por pessoas jurdicas, pessoas fsicas e, sobretudo,
pessoas felizes.
Ser feliz faz bem para a sade (Merck Sharp & Dohme, subsidiria da Merck & Co. dos
Estados Unidos, uma das maiores empresas farmacuticas do mundo).
Em qualquer departamento, a qualquer hora do dia, uma das melhores empresas para se
trabalhar (Editora Abril).
Aprovada por consumidores mais que exigentes: nossos funcionrios (De Nadai Alimentao
S.A.).
Esta ficha de solicitao de emprego uma das mais desejadas do Brasil (Tigre).
A certeza de que nosso cliente vai ser bem atendido comea bem antes da conversa
(Credicard S.A.).
A Accor Brasil no tem funcionrios, tem colaboradores. A diferena comea aqui.
Poucas empresas so sinnimo daquilo que fazem (Nestl).
Para conquistar clientes, primeiro conquistamos os nossos funcionrios (BankBoston).
A programao visual desses anncios contempla, na maior parte das vezes, a figura de funcionrios sorrindo.
a forma encontrada pelas empresas para colocar para fora o que possuem de melhor na sua estrutura
interna. O exomarketing serve exatamente para que os empresrios possam mostrar a evoluo das suas
relaes com o pblico interno.
A prtica do exomarketing j comea a ser percebida e, dentro de pouco tempo, dar lugar publicao de
cases de empresas que, pela maestria com que se relacionam com o pblico interno, acabam tambm
garantindo a simpatia do pblico externo e, com isso, maiores ndices de credibilidade para a sua marca.
Embora ainda no exista uma defesa escrita sobre o assunto, a evoluo de conceitos como esse ser
permanente e dar lugar a muitas definies.
Como j dissemos, o assunto no se esgota aqui. Ao contrrio, a cada dia existiro novidades e cada vez mais
as empresas estaro voltadas para o bem em todos os sentidos.
UM LTIMO COMENTRIO
Quando terminei de escrever este livro, sentei na sacada do apartamento onde moro,
numa manh de domingo, e comecei a l-lo.
Frase aps frase, senti tudo to bvio que questionei cada palavra escrita, cada
afirmao feita, cada idia defendida.
Quando a vontade de reescrev-lo tomou conta de mim, imediatamente lembrei de
uma frase do Prof. Azevedo (Antonio Carlos Prdel) que diz: A ltima novidade que no
existe novidade alguma e, de um certo modo, sempre soubemos disso.
Segundo ele, os opostos no so opostos, so complementares. Todos ns somos
racionais-intuitivos, planejadores-no-planejadores, modelados-desmodelados, gente que
sabe-no sabe, generalistas-especialistas.
Lembrar das suas palavras me trouxe mais do que um grande alvio. Trouxe a paz que
eu precisava para dividir com outras pessoas o pouco que sei sobre comunicao interna.
ANALISA DE MEDEIROS BRUM
Inverno de 1998
ANALISA DE MEDEIROS BRUM graduada em Comunicao Social, com nfase em Relaes Pblicas, e psgraduada em Administrao de Empresas, com especializao em Marketing.
Atua h mais de quinze anos na rea de Comunicao Social, tendo trabalhado na ADVB/RS, onde participou
da implantao da Escola Superior de Propaganda e Marketing; no Sistema FIERGS, onde coordenou as reas
de Treinamento e Eventos do CEAG/IDERGS e de Comunicao Social e Marketing do SENAI/RS; e na
FARSUL, onde coordenou a rea de Comunicao Social e Marketing do SENAR/RS.
Recebeu os prmios Opinio Pblica 92 (SP), Idias em Relaes Pblicas 92 (RJ), Idias em Relaes
Pblicas 96 (RJ) e Aberje de Comunicao Empresarial 98 (RS, SC e PR), com trabalhos de Marketing
Interno.
autora do primeiro livro no Brasil sobre endomarketing, pela Editora Ortiz, 1994.
Possui diversos artigos tcnicos publicados em revistas e jornais e atua como colaboradora da Gazeta
Mercantil, Rio Grande do Sul.
Ministra seminrios, cursos e palestras sobre endomarketing em vrios estados brasileiros.
Atualmente, Gerente de Projetos da Escala Comunicao & Marketing, com sede em Porto Alegre, RS,
onde responsvel pela criao e realizao de projetos de marketing cultural, social e comunitrio, aes
promocionais e programas de endomarketing.