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ndice
Pag.
Introduccin
Objetivos
El concepto de departamentalizacin.
Los tipos de departamentalizacin.

3
4
5
6

La departamentalizacin por funciones.

La departamentalizacin por productos o servicios.

La departamentalizacin geogrfica.

11

La departamentalizacin por clientela.

12

La departamentalizacin por proceso.

14

La departamentalizacin por proyecto.

15

La Seleccin de alternativas de departamentalizacin.

16

La apreciacin critica de la departamentalizacin.

17

Conclusin
Anexo

18
19

Introduccin

Las implicaciones de la teora neoclsica de la administracin creado para el

pblico en general y su objetivo obtener conocimientos de la administracin;
va dirigido a nosotros los estudiantes que estamos comenzando a incursionar
en el rea financiera, que es un amplio mundo de la administracin son estos
conocimientos acerca del tema que nos ayudar a facilitar una forma de
organizacin en la empresa.
As como la departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad de
tareas en cada organizacin y puede ocurrir

en dos sentidos: vertical y

horizontal.
A continuacin les estaremos informando acerca de la departamentalizacin
de las empresas, para comprender y utilizar de la mejor manera y lograr as el
objetivo propuesto.

Objetivos.

* Presentar los mecanismos de especializacin vertical y horizontal en las

organizaciones en respuesta a las exigencias internas y externas
* Caracterizar los diversos tipos de departamentalizacin: por funciones, por
productos o servicios, ubicacin geogrfica, clientes, etapas del proceso, proyectos y
ajustamiento funcional.
* indicar las ventajas y las limitaciones de los tipos de departamentalizacin y las
Selecciones alternativas de departamentalizacin principal y combinada.

Departamentalizacin:
Para los autores neoclsicos la especializacin en la organizacin puede ocurrir en
dos sentidos: vertical y horizontal.
La especializacin vertical: ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la
estructura. La especializacin vertical se hace a costa de un aumento de niveles
jerrquicos; lo que significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina
proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de comando. La
especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del
organigrama, es decir, por el aumento de las cantidades de niveles jerrquicos.
La especializacin horizontal ocurre cuando se obsrvala necesidad de aumentar la
pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. Corresponde a una
especializacin de actividad y conocimientos. La especializacin horizontal se hace a
costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico,
cada uno en su tarea. Este tipo de especializacin tambin se denomina proceso
funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama; es
ms conocida por el nombre de departamentalizacin, por su tendencia de crear
departamentos.
Cada departamento designa un rea divisin o segmento de la empresa sobre la cual
un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el
desempeo de actividades especficas. As el trmino departamento o divisin se
utiliza con un significado genrico de aproximacin. Puede ser un departamento o una
divisin seccin unidad organizacional o sector. En algunas empresas la terminologa
departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien definidas. Un
superitendente cuida de una divisin, un gerente de un departamento, un jefe, de
una seccin; un supervisor, de un sector. En otras empresas la terminologa es
casual y desordenada. De all viene la dificultad de una terminologa universal.
En la medida en que ocurre la especializacin del trabajo, la organizacin

pasa a

necesitar de la coordinacin de esas diferentes actividades agrupndolas en unidades

mayores. De all adviene el principio de la homogeneidad: las funciones deben
5

designarse a unidades organizacionales con base en la homogeneidad del contenido,

con el objetivo de alcanzar operaciones ms eficientes y econmicas. Las funciones
son homogneas en la medida en que su contenido presenta similitudes entre s. As
el principio que debe regir en la departamentalizacin o agrupacin de actividades es
el principio de homogeneidad.

Tipos de departamentalizacin
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada
rgano. Segn Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se renen en la misma
unidad, todos aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo lugar. Los
tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora neoclsica son los
siguientes:
1. Departamentalizacin por funciones.
2. Por productos o servicios.
3. Por localizacin geogrfica.
4. Por clientes
5. Por fases del proceso (o procedimiento)
6. Por proyectos.
La departamentalizacin consiste en escoger modalidades de homogeneizacin de
actividades, agrupando los componentes de la organizacin en departamentos o
divisiones. Veamos cada uno de estos criterios.
Departamentalizacin por funciones
Tambin se denomina departamentalizacin funcional. Consiste en agrupar las
actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la
empresa, las funciones principales en cada empresa consiste en la produccin
(creacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), venta
(busca de consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estn de
acuerdo en aceptar los productos

o servicios a un determinado precio) y

financiamiento (levantamiento, obtencin, desembolso de recursos financieros de la

empresa) nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos:
de produccin, de ventas, de finanzas.

Este tipo de desdoblamiento se puede mostrar en la estructura organizacional

tradicional basada en las funciones como se presenta a continuacin.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado

para organizar

actividades empresariales. Sin embargo las funciones bsicas de una empresa

pueden diferir segn la empresa o negocio:
a. No existe

una terminologa

nica para las funciones empresariales. Una

industria puede emplear trminos como produccin, ventas y finanzas; un

mayorista realizara

sus actividades en trminos de compras, ventas y

finanzas; una empresa financiera abordara sus actividades en trminos de

operaciones, marketing y tesorera; mientras una va de ferrocarril considerar
trfico, ventas y finanzas.
b. Adems de la terminologa variable, las actividades bsicas difieren

en

importancia de acuerdo con la empresa, un hospital no tiene un departamento

de ventas y una iglesia no tiene un departamento de produccin de servicios.
Eso n significa que esas actividades fundamentales no se desarrollen en la
empresa, sino que sencillamente no son especializadas.
c. Otra razn para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o
finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de
departamentalizacin que veremos

ms adelante. Departamentalizar por

funciones es una de las formas de organizar una empresa

Ventajas de la Departamentalizacin por funciones:
La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:
a. Permite agrupar varios especialistas bajo una nica jefatura comn, cuando
su actividad es especializada.
b. Garantiza plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas. Eso
porque se basa en el principio de la especializacin ocupacional.
c. Permite la economa de escala por la utilizacin integrada de personas,
mquinas y produccin en masa.
d. Orienta a las personas a una actividad especfica concentrando su
competencia de forma eficaz y simplifica la capacitacin del personal.
e. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran
f.

de un desempeo continuo de tareas rutinarias.

Se
aconseja para empresas
que tengan productos o servicios que

permanezcan inalterados por su largo periodo de tiempo.

g. Refleja un elevado nivel de auto orientacin y de introversin administrativa
por parte de la organizacin.

Desventajas de la Departamentalizacin por funciones:

La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:
a. Reduce la cooperacin interdepartamental, pues exige una gran concentracin
intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al nfasis
que se hace en las especialidades.
b. Es inadecuada cundo la tecnologa

y las circunstancias

externas son

mutables o imprevisibles.
c. Dificulta la adaptacin y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues
su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de
la organizacin o de cada departamento.
d. Hace que las personas enfoquen
sus esfuerzos

sobre sus propias

especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones
La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio,
requiriendo un desempeo constante de las tareas rutinarias. Se aconseja
empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios
inalteradas

por largo tiempo. Ella refleja

orientacin

y de introversin administrativa, demostrando

para

y que permanezcan

uno de los ms altos niveles

de auto

la preocupacin de la

empresa en su propia estructura interna.

Departamentalizacin por productos o servicios

Involucra diferenciacin y agrupacin de actividades de acuerdo con el resultado de la
organizacin, es decir, en relacin con el producto o servicio realizado. Todas las
actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes)
debern agruparse en el mismo departamento.
Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organizacin, la cual se
descentraliza en funcin de ellos. La agrupacin de las actividades de la organizacin
por los productos o lneas de productos facilita el empleo de la tecnologa, de las
mquinas y equipos, del conocimiento de la mano de obra, lo que permite una
intensificacin de esfuerzos y concentracin que aumentan de forma representativa la
eficiencia de la organizacin. Si al produccin de un artculo o grupo de artculos es
voluminosa y permanente para utilizar completamente las instalaciones y el personal,
existe inters en al departamentalizacin por productos con la finalidad de obtener
ventajas econmicas en la produccin.
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En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios; la

diferencia est en que la agrupacin de las actividades se basa en los servicios
prestados en lugar de productos. Los hospitales acostumbran a Departamentalizar su
actividad por servicio tales como ciruga, radiologa, pediatra, etc., mientras que las
asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentacin, vestuario,
alojamiento y asistencia mdica. Un banco podr Departamentalizar sus operaciones
en cuentas corrientes, cambio, cobranza, prstamos, etc. Una Institucin de
enseanza puede Departamentalizar sus actividades en curso fundamental, curso de
secretariado, curso de perfeccionamiento tcnico, etc.
La departamentalizacin por productos separa la estructura organizacional en
unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la
organizacin que presentan un ciclo de vida largo, como en el caso de las industrias
automovilistas

cuando

involucra

ciclos

de

vida

ms

rpidos,

surge

la

departamentalizacin por producto.

Ventajas de la departamentalizacin por producto
La departamentalizacin por producto presenta las siguientes ventajas:
1. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o lnea de
producto o servicio. El departamento se evala por el xito del producto o servicio. Se
orienta al ejecutivo superior de cada departamento sobre todo los aspectos bsicos de
su producto, como comercializacin, desarrollo del producto, costos, utilidades y
desempeo, etc.
2. Facilita la coordinacin interdepartamental, una vez que la preocupacin bsica es
el producto y las diversas actividades departamentales se hacen secundarias y
necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto.
3. Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos
contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las
ha llevado a abandonar la departamentalizacin funcional para adoptar la estructura
de departamentos de productos.
4. Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce la cooperacin entre
especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo

del

producto.
5. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o
pequeas, segn los

cambios de condiciones, sin interferir en la estructura

9

organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin predomina sobre los

productos y no sobre su estructura organizacional interna.

Desventajas de la departamentalizacin por productos

La departamentalizacin por productos presenta desventajas, a saber:
1. Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo
bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos los dispersa en
subgrupos orientados a diferentes productos. Eso provoca la duplicacin de
recursos y de rganos, con evidente aumento de costos operacionales.
2. La departamentalizacin por productos es contraindicada para circunstancias
externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos
o lneas reducidas de productos, por el hecho que traen un costo operacional
elevado en esas situaciones.
3. Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en situaciones
de inestabilidad externa los empleados tienden a ser ms inseguros en relacin
a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su
carrera profesional.
4. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.
Aplicaciones
Se indica la estructura por productos/servicios para

circunstancias ambientales

inestables y mutables, pues induce la cooperacin entre especialistas y la

coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto/servicio.
Adems, cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus
propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etctera. Si la
tecnologa adoptada es estable y permanente, entonces la departamentalizacin
funcional y la organizacin del tipo lineal son ms apropiadas. Todava, si la tecnologa
adoptada es adaptable y modificable, entonces la departamentalizacin por productos
y la estructura del personal son ms apropiadas.

Departamentalizacin geogrfica
Se denomina departamentalizacin territorial o regional o por ubicacin geogrfica.
Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la
ubicacin donde el trabajo se desempear, o con un rea de mercado a ser servida
por la empresa. La presuncin implcita en esta estrategia es que, en donde los
10

mercados estn dispersos, se podr mejorar la eficiencia si todas las actividades

relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. As, las
funciones y los productos/servicios (sean stos similares o diferentes) debern
agruparse con base en los intereses geogrficos. La departamentalizacin con base
territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes reas geogrficas
y cuyos mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran
escala y cuyas actividades estn geogrficamente dispersas. Las empresas
transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del pas en donde
se encuentran sus sedes. Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y
de ventas, siendo poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite la
descentralizacin.
Ventajas de la departamentalizacin geogrfica
La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin
depende particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades
locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.
2. La organizacin territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades
y desempeo, de la misma manera que la organizacin por producto, nada
ms que, en este caso, el nfasis se coloca en el comportamiento regional o
local.
3. Motiva a los ejecutivos a pensar en trminos de xito del territorio, ms que
de xito de un departamento especializado en una departamentalizacin
funcional o en trminos de xito de un producto en una departamentalizacin
por productos.
4. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por
ejemplo, compras y finanzas) se centralicen.
5. El diseo organizacional en la base de la departamentalizacin territorial
puede acompaar a las variaciones regionales y locales sin grandes
problemas. Como cada divisin opera en un territorio como si fuera una
empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar decisiones
adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organizacin se
enfoca ms en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus
aspectos internos.
Desventajas de la departamentalizacin geogrfica
Entre las desventajas de la departamentalizacin geogrfica estn:

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1. El enfoque territorial de la organizacin deja en segundo plano la coordinacin

de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un
todo, en relacin con el grado de libertad y autonoma colocado en las regiones
2.

o sucursales.
La departamentalizacin territorial ocurre principalmente en las reas de
marketing y de produccin.

Aplicaciones

La preocupacin territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y

agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fabricas
e instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilizacin de los recursos
locales). Esta hace que las otras reas de la empresa (como finanzas y recursos
humanos, investigacin y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupacin territorial
aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura
geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de
consumidores o usuarios (por medio del rea mercadolgica descentralizada) o a un
mercado de proveedores de recursos de produccin (por medio del rea de
produccin descentralizada).

Departamentalizacin por clientela

La organizacin con base en la clientela involucra la diferenciacin y la agrupacin de
las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Las caractersticas de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de
consumidor, etctera) constituye la base para ese tipo de departamentalizacin.
La departamentalizacin por clientes o por consumido refleja el inters del comprador
por el producto o servicio ofrecido por organizacin. Es un criterio importante cuando
la organizacin trata con diferentes clases de clientes con diferentes caractersticas y
necesidades.

La

departamentalizacin

por

clientes

divide

las

unidades

organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente. Cuando
clientes diferentes requieren mtodos y caractersticas de ventas diferentes,
caractersticas de productos distintas y, a veces, servicios organizacionales diferentes,
la estructura centrada en el cliente es la ms indicada.
Ventajas de la departamentalizacin por clientela
12

La departamentalizacin por clientes presenta las siguientes ventajas:

1. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin.
La departamentalizacin por cliente es el enfoque ms extrovertido de la
organizacin, ms preocupada por el cliente que por ella misma.
2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de
productos o servicios que varan segn el tipo o tamao del cliente, el cliente
es ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a l,
principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el
propio gobierno.
3. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la
tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
4. Permite que la organizacin concentre sus conocimientos en las distintas
necesidades y exigencias de los canales mercadolgicos.
Desventajas de la departamentalizacin por clientela
La departamentalizacin por clientes presenta las siguientes desventajas:
1. Las dems actividades de la organizacin (como produccin, finanzas,
etctera) pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la
preocupacin compulsiva por el cliente.
2. Los dems objetivos de la organizacin (como utilidades, productividad,
eficiencia, etctera) pueden ser puestos de lado o sacrificado en funcin de la
satisfaccin del cliente.
Aplicaciones
Constituye el enfoque ms extrovertido de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido
para el cliente que para s misma. Se indica cuando el negocio depende de diferentes
caractersticas de productos/servicios, que varan segn el tipo y las necesidades del
cliente. El cliente es ms importante que los productos/servicios, que deben ser
adaptados y ajustados a l y a sus necesidades. Es una estrategia que predispone a
los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y
requisitos de los clientes, y permite concentrar todos los conocimientos sobre las
diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales mercadolgicos.
Departamentalizacin por etapas del proceso.
Tambin

se

denomina

departamentalizacin

por

etapas

del

proceso,

por

procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas

industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas
13

productivas o de operaciones. La diferenciacin y la agrupacin se llevan a cabo por

medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por medio del
arreglo y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los
bienes o servicios que determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por resultado
un producto especfico para un determinado cliente o mercado. Es una ordenacin
especfica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo,
un fin, y entradas y salidas claramente identificadas. El proceso se entiende como una
serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es
necesariamente un cliente externo de la empresa. l puede estar dentro de la
empresa. Es el llamado cliente interno.
Ventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso
La departamentalizacin por proceso busca extraer ventajas econmicas ofrecidas por
la propia naturaleza del equipo o la tecnologa. La tecnologa pasa a ser el foco y el
punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones. Con nfasis en los
procesos surgi la reingeniera. La reingeniera busca reinventar las organizaciones
por medio del completo rediseo de los procesos empresariales.
Desventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso
Cuando la tecnologa utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el
proceso productivo, la departamentalizacin por proceso peca de absoluta falta de
flexibilidad y de adaptacin. En el caso de la computacin, los gigantescos desarrollos
tecnolgicos en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el
equipo (hardware), ya sea en el proceso (software), acarreando la reduccin
(downsizing) del rea y su descentralizacin respecto a los usuarios.

Aplicaciones
La agrupacin por proceso est tambin relacionada al producto/servicios producido
por medio del proceso. En otros trminos, la estructura del proceso utilizada por las
empresas est relacionada con la estructura del producto. Vale decir que el proceso es
una

variable

dependiente

de

la

tecnologa

empleada

para producir

dicho

producto/servicio. La agrupacin por proceso es interesante cuando los productos o la

tecnologa utilizada son estables y duraderos.
Departamentalizacin por proyectos
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La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y

agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs)
relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia utilizada en
empresas de gran tamao y que producen productos que implican gran concentracin
de recursos y tiempo prolongado para su produccin. Es el caso de los astilleros
navales y de obras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas e
hidroelctricas) que exigen tecnologa sofisticada, personal especializado y reunin de
recursos diferentes a lo largo del producto. Como el producto es de gran tamao y
exige planeacin individual y detallada en un extenso periodo para su ejecucin, cada
producto es tratado como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de
organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone
construir. Por medio de ese criterio, unidades y grupos de empleados son destacados
y concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos especficos y los
recursos necesarios son destinados a cada proyecto.
Ventajas de la departamentalizacin por proyectos
La departamentalizacin por proyectos es, en esencia, una departamentalizacin
temporal por productos cuando ste asume proporciones enormes, requiriendo
inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y periodos prolongados para su
planeacin y ejecucin. Su principal ventaja es la gran concentracin de diferentes
recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y trmino, con
fecha y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Es el
tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados.
Desventajas de la departamentalizacin por proyectos
Cada proyecto es nico e indito e implica muchas habilidades y conocimientos
dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro del
ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada
a despedir personal o a paralizar maquinaria y equipos en caso de contar con otro
proyecto a la vista. Adems de esa continuidad, la agrupacin por proyectos provoca
una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la imprevisibilidad del
futuro en el empleo.
Aplicaciones
La

agrupacin por proyectos se utiliza en organizaciones

que se dedican a

actividades influenciadas por el desarrollo tecnolgico, como en el caso de

investigacin y desarrollo en empresas de los ramos de la electrnica, energa nuclear,
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astronutica, aeronutica, farmacutica, etctera. Cuando el proyecto se refiere a un

nuevo producto que ser investigado y desarrollado para colocarse en la lnea de
produccin en un futuro, la principal tarea es reunir un equipo de especialistas en
varios campos de actividades. La administracin por proyectos es una consecuencia
de esta estrategia organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos
segmentos de la empresa a un producto complejo. Este ltimo es manufacturado a
partir de una gran concentracin de recursos y de especialistas diferentes

para

atender a especificaciones predeterminadas, dedicadas a atender exigencias y

necesidades de los clientes diferentes.
Seleccin de alternativas de departamentalizacin
Es difcil encontrar en la prctica, la aplicacin pura de un nico tipo de
departamentalizacin en toda la organizacin. Es comn encontrar una conjugacin
de varios tipos de departamentalizacin, ya sea en el mismo nivel, o en los diferentes
niveles jerrquicos de la organizacin. Esto es porque los tipos de
departamentalizacin expuestos no son suficientes para que por medio de ellos se
estructure una organizacin: no indican con claridad cmo se establecen las
interrelaciones entre los diversos departamentos ni cmo deben estar subordinados.
La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un medio para organizar las
actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos.
Tampoco es la solucin ideal, pues la separacin de actividades siempre genera
problemas cuya coordinacin es difcil solucionar. Existen cuatro principios que,
aunque no sean absolutos y a pesar de que algunas veces presentan conflictos entre
s, permiten adecuar el problema de la departamentalizacin.
a. Principio de mayor uso. El departamento que ms utiliza una actividad
debe tenerla bajo su jurisdiccin.
b. Principio de mayor inters. El departamento que presente el mayor
inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en
ella.
c. Principio de separacin del control. Las actividades de control deben
ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que se
estn controlando.
d. Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar la
competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en
un nico departamento. No obstante, en ciertos casos la rivalidad
interdepartamental es saludable cuando crea una competencia leal y
sana.
Apreciacin critica de la departamentalizacin
La departamentalizacin constituye todava hoy el elemento fundamental en la
estructuracin de muchas organizaciones. No se ha descubierto todava una mejor
forma de organizar empresas, a pesar de criterios ms recientes, como las unidades
estratgicas de negocios, las alianzas estratgicas, las redes integradas y otras
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modalidades. Incluso la organizacin por equipos y el modelo adhocratico no lograron

sustituir totalmente los criterios de departamentalizacin de los autores neoclsicos.
El propio nombre (departamento, divisin o unidad organizacional) todava prevalece
a pesar de todo el progreso en la teora administrativa.
downsizing y outsourcing
Sin embargo, en las dcadas de 1980 y 1990 surgieron tcnicas de cambio
organizacional que tenan como base la reduccin (dowsizing) la subcontratacin
(outsourcing) y la reingeniera. La reduccin se hizo por medio de la disminucin de
niveles jerrquicos a lo esencial, eliminando posiciones de nivel intermedio con la
finalidad de aproximar el nivel operacional del nivel institucional y simplificar y
compactar las organizaciones. La subcontratacin se hizo por medio de la
transferencia de actividades no esenciales a terceros o a proveedores que pudiera
hacerlas mejor y ms baratas.
Reingeniera
La reingeniera se hizo por medio de una nueva concepcin de organizacin basada
no solamente en la estructura vertical y jerrquica, sino tambin ene l enfoque de los
procesos organizacionales; con estos e hizo que la antigua visin vertical fuera
sustituida por una visin horizontal.

El organigrama se dej a un lado. La base

fundamental de la reingeniera fue la sustitucin de departamentos aislados por

equipos multifuncionales de procesos.

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Conclusin

Hemos finalizado este trabajo con mucha satisfaccin, logrando as informarnos

acerca de las implicaciones de la Teora Neoclsica y la composicin de las unidades
de las empresas. Deseamos aprovechar al mximo estas herramientas de aprendizaje
para superarnos y ser unos buenos profesionales en nuestro campo.

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ANEXOS

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