DIRECCIN ESTRATGICA

Qu es la Direccin Estratgica?
La Direccin Estratgica es un proceso que se encamina hacia la consecucin y
mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el
mercado. Adems, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organizacin, la empresa,
que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc. que se encuentra
en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la direccin de la empresa debe
primero conocer hacia qu objetivos encaminarse y despus dirigir y coordinar todos los
esfuerzos para alcanzar dichas metas.
Este proceso debe realizarse de forma peridica y revisarse cada vez que un cambio
importante se produzca en cualquiera de los mltiples aspectos que afectan a la empresa.
Adems es fundamental que se implique en l a todo el equipo directivo para que sea un
proyecto asumido por todos sin reticencias, resulte ilusionante y sirva como gua ante los
diversos avatares en los que la empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para
el contraste de las diversas opciones posibles.
Otro aspecto fundamental es su plasmacin en planes operativos que indiquen con claridad
las acciones derivadas y permitan realizar su seguimiento y anlisis de las desviaciones,
para modificar y ajustar estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se
dirija hacia su objetivo.
Introduccin
Las empresas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar decisiones
dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo.
Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como
el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y
la creacin de valor aadido.

Los conceptos de estrategia y de administracin estratgica han" ido evolucionando a lo

largo del tiempo. Estos conceptos representan un desafo para que las definiciones tengan
aceptacin general, por cuanto los expertos las desarrollaron y los administradores las
llevaron a la prctica de muy diferentes maneras. Esta falta de consenso, sin embargo, no
impide que muchas organizaciones de " " estos das trate" de cosechar los beneficios de la
administracin estratgica a travs del desarrollo de estrategias innovadoras que les
permita" superar a sus competidores.
En resumen, la direccin de una empresa debera tener una nocin racional de: 1) la misin
o linealidad de la misma; 2) de su ambiente competitivo externo, y 3) de sus capacidades
internas. La tarea esencial del proceso de administracin estratgica consiste en mantener
esta nocin fresca y actualizada y en instrumentar los cambios y adaptaciones que se
requieren inevitablemente para llevar a cabo las actualizaciones que se estimen necesarias.
Todos los departamentos y funciones de la organizacin han de contribuir a llevar a buen
trmino esta ardua tarea con la mxima eficacia.
Resulta obvia la importancia que la Direccin Estratgica representa para las entidades
actuales que no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer
un trabajo excelente si quieren tener xito en un mercado que se caracteriza por un rpido
crecimiento y una dura competencia.
La Direccin Estratgica constituye un enfoque de administracin que se basa en el rechazo
del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la entidad para
elegir libremente el futuro de sta; que apuesta por la reflexin, los conocimientos, el rigor,
a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en aras de fortalecer la
capacidad de adaptacin y de innovacin que proporciona un marco para las decisiones
esenciales de la entidad, en base a una metodologa que invita a la reflexin sistematizada,
y una actitud activa y orientada al futuro. Se puede considerar como un proceso global de
toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la
organizacin, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La misma se pone
de manifiesto como un sistema de management[1], en cuanto a proceso cubre todas las
funciones bsicas de ste a travs de dos grandes fases interrelacionadas: la formulacin de
estrategias, y su implementacin y control.

Si partimos de lo analizado hasta aqu, se llega al hecho cierto de que la Direccin

Estratgica es una magnfica herramienta de trabajo para cualquier entidad, participativa
por excelencia, donde superiores y subordinados definen de conjunto aspectos prioritarios y
establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un perodo de tiempo determinado y
en trminos cualitativos y cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas).
En nuestro pas surga la imperiosa necesidad de actualizar y perfeccionar los mtodos de
direccin hasta el momento empleados, dada la urgencia de contar con organizaciones cada
vez ms eficientes ante los desafos que se imponen en el entorno complejo con el que
necesariamente se tiene que interactuar y sobrevivir, situacin que se ha caracterizado
durante ms de cuarenta aos, por el recrudecimiento del bloqueo en todos los mbitos
posibles.
Ante este imperativo, en 1986, en el pas comenzaron los estudios de las concepciones y
tcnicas modernas de la direccin, participando en sus inicios un pequeo grupo de
profesores universitarios y empresarios, asesorados en su preparacin por especialistas
extranjeros de alto nivel.
Las experiencias positivas de la incipiente aplicacin de estas nuevas formas de dirigir,
proporcion la ampliacin de dichos estudios, multiplicndose estos conocimientos en
profesores, directivos de entidades y especialistas en general. As se crearon diferentes
grupos de tcnicas de direccin en las universidades; que en sus inicios, a travs de
consultoras realizadas fundamentalmente en el sector empresarial, difundieron estos
mtodos y tcnicas.
A la luz de la probada utilidad e importancia de las nuevas habilidades gerenciales, en 1995
se decide por la alta direccin del pas la introduccin de la Direccin por Objetivos (DPO)
en los Organismos de la Administracin Central del Estado (OACE) y los gobiernos
territoriales, decidindose por la Secretara del Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros
(CECM), de comenzar un proceso paulatino de capacitacin por el mtodo de
multiplicacin en cascada de los principales dirigentes de esas instancias y paralelamente, a
cientos de profesores y entrenadores.

La estrategia procede de un buen anlisis estratgico, y no solo de anlisis, requiere de

operaciones mentales de sntesis, de creatividad, de lgica y una buena cantidad de
informacin de primera calidad. Tal vez se ha olvidado un poco que una estrategia no es
solo el modo cmo se cumplen los objetivos (tambin las tcticas son el modo de
cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido
actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Es una herramienta para competir.
Captulo I. Marco Terico
Conceptos de Direccin
Aunque ya Henri Fayol en la segunda dcada del siglo XX, al escribir acerca de las
operaciones administrativas, en su trabajo " Administration Industrialle et Gnrale" ,
consideraba que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, entendiendo
que prever consiste en escrutar el futuro y articular un programa de accin, se ha precisado
sin embargo por estudiosos de la temtica, que al examinar la evolucin de la teora de la
administracin, en gran parte de los enfoques o escuelas, los temas de planificacin y
control, o han sido ignorados, o han sido tratados superficialmente, ponindose mayor
atencin en los aspectos organizativos.
La direccin fue definida por Orlando Carnota como " aquella funcin de la administracin
que se ocupa de regular el proceso de movimientos y cambios que se producen en la
empresa, producto de influencias externas e internas, con el objetivo de que el sistema
organizativo constituido por la propia empresa sea capaz de enfrentar, cada vez con mayor
eficiencia, los objetivos que la sociedad le ha asignado." (Carnota, Orlando, 1981).
En esta definicin se habla de las influencias que el entorno puede ejercer sobre el sistema
empresa, pero hay un descuido en cuanto a las personas involucradas, debido a que stas
crean situaciones que conducen al logro de las metas organizacionales, papel que ha estado
presente desde los inicios de la teora acerca del tema. Teniendo en cuenta un poco ms este
factor humano, pero vindolo ya desde el punto de vista de que tambin es quien realiza la
accin de dirigir y desempea la actividad de direccin, L.Bittel y J.Ramsey definen
Direccin de Empresas

como " Proceso de integracin por medio del cual personas

autorizadas crean, mantienen y gestionan una organizacin en lo que respecta a la seleccin

y cumplimiento de sus objetivos." (Bittel.L y J.Ramsey, 1997).
Menguzzato y Renau plantean que los objetivos de la direccin estn en la integracin y
coordinacin de esfuerzos de los miembros de la organizacin, de modo tal que con ello
consigan el logro de las metas trazadas por la entidad, as como las de las dems personas
que la componen (Menguzzato, M y Renau, J.J, 1991).
Hasta aqu se puede destacar que, aunque hay otros muchos autores, entre los que se puede
citar (Planty, Earl. G y J. Freeston, 1959), (Stoner, 5ta ed), que se han dedicado a estudiar el
tema de la direccin, todos se ajustan a que debe existir un objetivo que cumplir, un
personal que se responsabilice de que exista la debida armona en las acciones, tanto interna
(empresa) como externa (sociedad), y de las transformaciones llevadas a cabo, realizando
todas las actividades necesarias para dar cumplimiento a dicho objetivo.
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los
factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y
control. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor
posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los
objetivos de la empresa.
La direccin requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno empresarial;
comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno
cambiante, para la consecucin de unos objetivos.
Actualmente, el tema de Direccin se enfoca desde diferentes puntos de vista y en la amplia
teora aparecen nuevas terminologas como "Management", donde en un sentido significa
simplemente administrar o manejar (un negocio o una casa)

y en otro enfrentar o

reaccionar ante situaciones; incluso, en otro sentido, controlar o dirigir a otros haciendo que
se sometan a la voluntad de alguien, este bastante cuestionado.
En la prctica han surgido modificaciones en cuanto al concepto de direccin o actitudes
nuevas, as se encuentran: Direccin Estratgica, Direccin por Valores, Direccin
Integrada a Proyecto, Direccin por Objetivos, etc.
1.1 Estrategia y Actitud Estratgica

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante

protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Dentro de las muchas definiciones que se ofrecen sobre Estrategia, la de Ansoff (1976)
plantea que " Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno" . Sin desestimar otras
definiciones y reconociendo que las mismas no pueden encuadrar ni encerrar la realidad
dentro del apretado marco que un concepto impone, se considera que la de Ansoff es,
dentro de una decena de definiciones estudiadas, la de mayor sntesis al tiempo que la de
mayor alcance conceptual.
Comencemos examinando las definiciones que ofrecen conocidos autores:
H.Koontz Estrategia, Planificacin y Control. 1991. " Las estrategias son programas
generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en
prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado de tal manera, con el

propsito de darle a la organizacin una direccin

unificada."
J.B. Quinn. The Strategic Process.Concepts, Contexts, Cases. 1991. " Una estrategia es un
patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones
secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al " mariscal
" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin nica, viable, basada en sus
competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los oponentes inteligentes."
H.Mintzberg. Five Ps for Strategy. 1987. La estrategia ha sido definida de muy diversas
formas. Utilizar cinco definiciones con " P" :
Plan, curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. En
esta definicin las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: son hechas como "
adelantos" de la accin que se requiere realizar, y son desarrolladas consciente e
intencionadamente dirigidas a un propsito.

Maniobra (utiliza la palabra " ploy" ) dirigida a derrotar un oponente o competidor.

Patrn de comportamiento en el curso de acciones de una organizacin, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo
de negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva, relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados
cursos de accin.
F. David. Gerencia Estratgica. 1994. Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias
que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas,
mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En
este proceso radica la esencia de la Gerencia Estratgica.
M. Porter. Estrategias Competitivas. 1992. Esencialmente, la definicin de estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir,
cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar esos objetivos.
E. Saravia. Seminario Iberoamericano. 1994. La frecuencia e imprevisibilidad con que se
suceden cambios profundos en el contexto tornan hoy inviables las prcticas de la
planificacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la dcada del
setenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los
gerentes pblicos o privados, debern estar capacitados para enfrentar los temporales
evitando riesgos y aprovechando oportunidades.
Otras definiciones plantean que Estrategia es:
- una forma de configurar el futuro de la empresa.
- una filosofa de combate.
- un proceso analtico, sistemtico, reflexivo y creativo para poner a la empresa a tono con
su entorno.
- el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de
la empresa frente a su entorno.

Al estudiar estas definiciones se puede constatar, que con independencia de la amplitud

conceptual, todas involucran compromisos de recursos, anlisis y esfuerzos orientados a
acciones futuras, y enfocan con diferentes formas y palabras el binomio empresa-entorno
como un todo partiendo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La
extrapolacin del concepto desde la esfera militar al mundo empresarial y su evolucin,
pese a la riqueza y diversidad de los enfoques, queda a nuestro juicio expresada de la
mejor manera en la definicin de Ansoff como la sntesis de todas las definiciones
estudiadas, a travs de la unidad dialctica que conforman la empresa y su entorno.
Esta unidad se manifiesta a travs de la permanente lucha de dos contrarios: la empresa de
hoy debe enfrentarse a un entorno agresivo, hostil, pero a su vez no puede prescindir del
mismo. Por estas razones no tendra sentido, en las condiciones actuales, separar estos dos
eslabones para anlisis independientes. Sin embargo, en presencia de entornos plcidos y
estructurados como los que durante mucho tiempo predeterminaron las formas de
organizacin de las empresas, esta interaccin dialctica era apenas imperceptible, razn
por la cual no constitua una variable de inters, sino una constante del sistema; de un
sistema cerrado que poda ser analizado al margen de su medio. Con todo y ello, la
imperceptibilidad de la interaccin no presupone su inexistencia; la unidad dialctica se
expresa a travs de su movimiento, de su dinamicidad. Es el entorno el que determina el
contenido de la unidad, la cual se expresa a travs de mltiples formas de interaccin.
Lawrence y Lorsch (1967) con su Enfoque Contingente o Situacional aportaron al
Pensamiento Administrativo, lo que Ansoff seala en su definicin como " dialctica
empresa-entorno". Dirase, que de forma anloga a la interaccin de la corriente elctrica
con el campo electromagntico que esta engendra alrededor del conductor (donde cualquier
variacin de la intensidad de corriente produce variaciones en dicho campo y viceversa), las
reacciones en la unidad empresa-entorno dependen de las variaciones de sus acciones
recprocas.
Actualmente, la incertidumbre, la complejidad, el bajo grado de estructuracin del entorno
y

su

turbulencia

predeterminan

nuevas

configuraciones

estructurales

para

las

organizaciones y nuevas interacciones con el entorno. Dentro de estos sistemas abiertos, las
interrelaciones dialcticas como forma de movimiento y existencia de dicha unidad,

cambian y continan hacindolo de forma acelerada; nuevas formas expresan nuevos

contenidos porque cada empresa, cual organismo biolgico debe aprender a encontrar su
estado de homeostsis dinmica, su equilibrio con el medio, bajo riesgo de desaparecer si
no lo logra. Es justamente la " Actitud Estratgica" uno de los factores claves del xito en la
evolucin y supervivencia de la empresa, y en este sentido, es que resulta de inters
aproximarse a este planteamiento, a travs de su necesidad y sus caractersticas, ms que de
la bsqueda de una precisin conceptual.
Adoptar una actitud estratgica es, en primer lugar, asumir y utilizar en favor propio las
leyes de la Dialctica como leyes objetivas aplicables al pensamiento empresarial. La
negacin dialctica y la unidad y lucha de contrarios se manifiestan de forma ostensible en
la dinmica de la empresa con su medio.
Se considera que entre los principales rasgos del Pensamiento Estratgico estn los
siguientes:
- Mantener un espritu crtico ante la organizacin, ante sus problemas; hacer de la
conducta proactiva un estilo de comportamiento.
- Desear, propiciar y amar el cambio, porque considerar el cambio como una patologa, es
en s mismo una conducta patolgica.
-Tener sentido preciso del tiempo para: no perder oportunidades; trazar las estrategias y
resolver los problemas, porque hay cosas que no pueden esperar.
-Aplicar un enfoque integrador; buscar y encontrar el impacto de cada estrategia teniendo
siempre presente que los ptimos locales no garantizan el ptimo global.
En resumen, la direccin como un proceso, que utiliza entre sus insumos la informacin
para disminuir la entropa del sistema; que est permanentemente en el centro de los
cambios, que se opone y lucha contra la resistencia a dichos cambios; que se anticipa con
informacin disponible a las degradaciones del sistema, las cuales generalmente siguen un
proceso evolutivo, y que considera el cambio como un estado permanente de existencia y
evolucin, precisa no slo de una estrategia formalizada, sino que demanda que sus
directivos prediquen y practiquen la filosofa de su empresa de acuerdo con una actitud
estratgica dialctica; que se adecua, tanto a las demandas del entorno, como a las

exigencias internas de la organizacin con las que se suponen

identificados,

comprometidos y motivados a trabajar.

Estrategia y Actitud Estratgica constituyen trminos cuya semntica

contina

en

evolucin, tanto ms hoy cuando la Direccin Estratgica ocupa el centro del pensamiento
terico del Management y algunos autores la consideran un enfoque innovador.
1.1.Evolucin de la planificacin estratgica
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su
reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar
y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en
cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin
Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia
emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del
concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el
qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio
estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor
importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado
se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los
procesos causas, por una mayor competencia.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino
hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las
arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento
continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una
sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra
en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una

inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo .

Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a
invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias
muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas.
Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de
irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa,
servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las
antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que
desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
De esta manera, distintos trabajos que en estos aos centran su atencin en la relacin
empresa-entorno, y en el carcter condicionante de este ltimo sobre el sistema de
planificacin, el tipo de estrategia, de estructura organizativa y de estilo de liderazgo, sern
recogidos dentro de la llamada " Teora Contingente o Situacional" .
Bajo estas condiciones econmicas e influjo terico, aparece la planificacin estratgica,
como un enfoque de direccin, que pone el nfasis, no en el plazo, sino en el concepto de
estrategia.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos
en cualquiera de sus negocios o lneas de productos.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis
en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica
se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas
con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en
sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente
dinmico.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo. La esencia de la planeacin
estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar
las formas para lograrlo.
Segundo, Proceso. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de
esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a
cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido
de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a
la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe
efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Tercero, Filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para
planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Cuarto, Estructura. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms
o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y

estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
1.2 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general,
o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un
modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica
son:

Premisas De Planeacin

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo

que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en
dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las
personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto
directivo y cmo operar el sistema.
Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque
usualmente es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin",
pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la
situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos - pasados,
presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y
bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden
ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

Formulacin De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en
el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las
estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas;
mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin
de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta
en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear
en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado,
los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en
un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a
largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en
las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a
diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano
plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes
a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a
corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos
sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

Implementacin Y Revisin

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes
por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo
en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin

Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin

"fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo
de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se
convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de
rendimientos sobre INVERSIN.
1.3 Definicin de Planificacin Estratgica
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y
de los recursos disponibles.
Stonner.Administracin.1989. Los autores emplean distintos trminos: Planeacin General,
Planeacin a largo plazo, Planeacin estratgica. Seguramente habr mayor acuerdo
respecto a cinco atributos de la Planeacin Estratgica:
a) Se ocupa de cuestiones fundamentales;
b) Ofrece un marco de referencia para una planeacin mas detallada y para las decisiones
ordinarias.

c) Supone un marco temporal mas largo.

d) Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta
prioridad.
e) Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La
Planeacin Estratgica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia), mientras que la
Planeacin operacional procura hacer bien esa cosas (eficiencia).
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
G.A. Steiner. Planificacin de la Alta Direccin. 1991. Planificacin estratgica es el
proceso de determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los
criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a a la
consecucin de los referidos objetivos. Estos, en el proceso de la planificacin estratgica,
engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos
especficos buscados por una empresa.
Como plantea Biasca, el planeamiento es un proceso de fijacin de objetivos y
determinacin de qu debe hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolucin de
problemas y toma de decisiones que involucra entre otras cosas:
pensar en el futuro
. decidir sobre futuros deseados y acciones para alcanzarlos;
. establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos.
Es una de las funciones administrativas y est ntimamente relacionada con las de
organizacin, conduccin y control.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se

caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones,
se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin),
mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica.
Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para
discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de
datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior.
Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que
"fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de
disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que
vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia,
el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la
preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado
para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo
plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del
entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de

la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin

estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que
se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y
las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales.
Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin
desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las
metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante
de las tareas de la gerencia.
Alberto Jorge: La Planificacin Estratgica es una parte de la Direccin Estratgica, y que
esta ltima, es mucho ms abarcadora. La planificacin es una forma concreta de la toma
de decisiones que aborda el futuro especfico que se desea para la organizacin, siendo un
elemento clave de la direccin. Cabe decir que la planificacin es la locomotora que
arrastra tras de s, las actividades de la organizacin, la direccin y el control.
El proceso de planificacin estratgica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un
estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es
decisiva para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de direccin permite introducir
transformaciones de forma no traumtica.
As debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificacin Estratgica, ya que adems de
potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro,
sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organizacin y se
adapta a la misma.
Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de
objetivos para la organizacin, as como los medios para alcanzarlos.
Las metas nos ofrecen un sentido de direccin, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guan
nuestros planes y decisiones y adems, sirven para evaluar nuestros resultados.
1.4. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la
organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de
tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos,
la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en
funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de
los negocios, etc.
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus
motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la
experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la
capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la
etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el
intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin,
segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una
persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos
estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una
definicin de negocio en este momento del anlisis.
1.4.1 Concepto de estrategia

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala
contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los
recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es
una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o
el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo
plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere
varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la
adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de
ese perodo.
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan
hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta
clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como
trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A
menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de
empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado
de " el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos
objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos
recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de
accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema
de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa.
Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No
tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta
es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

Orgenes de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes.

Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas
externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las
formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen
sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala
jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por
el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos Y Finalidades

La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera
resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones
de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario
establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en
consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin
fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.

La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras
otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por
departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas
entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en
la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la
estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En
tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Sistemas de Estrategias

La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y

posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestrategias para lograr una implantacin exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es
decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o
planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado
en la planeacin estratgica.
Existen diferentes niveles de formulacin de estrategias, los ms destacados segn Somos
Competitivos?. R. Biasca . Parte III., son:
- La estrategia corporativa es la que est relacionada con la orientacin general de la
empresa; entre sus principales funciones se destaca el intento por satisfacer los deseos de
accionistas y de agregar valor a las diferentes partes de la empresa.
- La estrategia de una unidad de negocio, es la que se genera para competir exitosamente en
un mercado determinado

- Las estrategias funcionales son las que definen cmo las distintas partes de la
organizacin concretan la estrategia corporativa y la de unidades de negocio. Este obliga a
definir los procesos y recursos.
1.4.2 Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico,
poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que
pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de
influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control.
Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas
se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre
los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales
como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin
internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es
prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las
empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s
mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la
situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los
proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con
los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
1.4.3 La Empresa en el Medio

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la

empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y
el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos
dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla
explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y
los valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la
estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases
de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que
sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin
del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que
convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica
es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en
particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos
con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales,
etc.
1.4.4 Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a
los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta
herramientas de decisin cuantitativas automticas.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas

Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la

experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas,
proyectos de grupo y Delphi.
Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos
En este tipo son sobresalientes los sistemas de contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de
equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia,
allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de
entradas - salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos Basados en la Computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a
las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las
funciones financieras ms significativas de una empresa; los directores pueden entonces
manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una
decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias
futuras.
1.4.5. El Diagnstico Estratgico.
Para proceder a valorar y a enfrentar las debilidades y fortalezas de la empresa o unidad de
negocio, con las oportunidades y amenazas actuales o previsibles del entorno se utiliza el
anlisis conocido como SWOT o TOWS (por las siglas en ingls de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas), o DAFO o FODA en espaol, aludiendo a la consideracin de
las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (Plan estratgico. Aplicacin en un
concepto determinado)

El objetivo del anlisis DAFO es deslindar aquellas circunstancias, condiciones, tendencias,

fuerzas que tendrn relevancia para formular los objetivos y estrategias de mercadotecnia,
exponiendo y contrastando las condiciones internas frente a los horizontes y obstculos
actuales y posibles del entorno. De esta manera permite captar cules son los temas claves
en los que debe centrarse toda la reflexin estratgica subsiguiente.
Es este el momento en que deben definirse las principales alternativas hacia donde debe
dirigirse el plan, sin intentar buscar soluciones an, pero si subrayando aquellos aspectos
que merecen especial atencin.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular
las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de
juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de

sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la
institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia
se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y
posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se
puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir INVERTIR
recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en
la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un
eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir
reducir su INVERSIN en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese
producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con
respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial
mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un
significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan
identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para
ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de
acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie
haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los
consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin
conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones
convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para
un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en
un nombre genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a
identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de
dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul
ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de
servicio al cliente. Los modelos Entradas - Salidas (input - output) de toda la economa, se
usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo
que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino
que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta
"cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La
investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn

relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la

direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin
ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque
directo que pregunta: "Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el
problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre
obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por
una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera
vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas
mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.
Investigacin por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos
elementos que probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias
solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una

variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias
compaas.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a
lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe
una frmula sencilla para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de
programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide
definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro
una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de
decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est
frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos
de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito
estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no
cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin
para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios
para guiar la decisin.

Pruebas para evaluar estrategias

En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para
evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el
momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa
o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la
intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa
que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en
el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo
combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el
anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de
propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por
supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la
toma de decisiones.
DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA A LA DIRECCIN ESTRATGICA
Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad requerida, debe existir
una correspondencia entre la complejidad de un sistema y la complejidad del sistema
encargado de gobernarlo o dirigirlo. El hilo conductor de nuestro anlisis es el pensamiento
estratgico en el contexto evolutivo del Management.
Ya en los aos "70 puede decirse que entra en escena la Planificacin Estratgica. Se
enfatiza en los anlisis del entorno, pero lo que ocurre " afuera" hace que se descuide la
atencin a lo de " adentro" . El principal determinante de la estrategia es el saber

posicionarse dentro del sector. El fracaso en esta etapa est dado por el desconocimiento del
papel del " adentro" en la formulacin de la estrategia.
Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino mas bien rasgos principales de un
proceso evolutivo porque ya en esta etapa la Planificacin Estratgica (P.E) se concibe
como un " anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la
empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a ese entorno, y la seleccin
de un compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa" . Las ideas bsicas que aqu
resaltan, segn Menguzzato y Renau son las siguientes:
- Anlisis sistemtico y riguroso, tanto del mbito interno, como de su entorno en busca de
aspectos positivos y negativos, as como de una compatibilizacin de dichos mbitos.
-Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al roll que se quiere
jugar en el entorno socioeconmico en el que se est inmerso.
-La Alta Direccin est consciente de que es la que mejor conoce y puede expresar dicha
misin, y se responsabiliza con ello.
Por tanto, se observa aqu un avance notable en relacin con los intentos precedentes de
planificacin a largo plazo, toda vez que introduce el anlisis sistemtico del entorno dentro
del diagnstico estratgico y la participacin de la Alta direccin, que contrastan con la
extrapolacin de tendencias pasadas proyectadas por analistas. Sin embargo, estudiosos del
tema al preocuparse por los resultados de la aplicacin de la P.E y las posibles causas de
sus deficiencias, sealan las siguientes:
-Mayor complejidad del sistema empresa-entorno.
-Falta de comprensin de lo que son las estrategias.
-Implantacin descuidada de la estrategia formulada.
-Subestimacin de la complejidad del problema estratgico.
Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau, plantean que la
Planificacin Estratgica es slo un ataque parcial al problema por cuanto:

-El anlisis del entorno obvia las variables sociopolticas, las cuales son cada vez ms
importantes.
- Se enfoca el anlisis del sistema empresa-entorno bajo la consideracin de que la
configuracin estructural de la empresa permanecer inalterable, en lugar de plantear los
cambios estructurales necesarios. (Se enfatizan virtudes y se minimizan defectos).
-Se hace nfasis en la formulacin estratgica pero se descuida la fase de implementacin y
control, tal y como si la sola formulacin resolviese el problema.
Los especialistas estiman que la Direccin Estratgica es una nueva etapa del Pensamiento
Estratgico que resuelve los problemas antes enumerados, es decir, es un nuevo peldao
que se asciende en el conocimiento de la Estrategia como herramienta sistmica en la
direccin de organizaciones. Se enmarca esta nueva etapa a partir de la dcada de los "80.
Algunos autores consideran que sus rasgos distintivos son:
-Interdependencia de estrategia y organizacin.
-Importancia bsica de la implantacin para alcanzar el xito.
-nfasis en el cambio y los valores y cultura de la organizacin.
-Formulacin de una Estrategia corporativa y de estrategias por negocios.
-Articulacin de las fases de formulacin con la de implementacin y control.
Pero ya en 1993, en un articulo de la revista Alta Direccin (#172 ) se dice que la etapa de
Direccin estratgica " fracasa pues ( los responsables) ven el dentro nicamente en el
momento de la implantacin" .
Se comienza as a hablar de una nueva etapa para los aos "90 : la etapa de la organizacin
que aprende y ensea, pero como estas ideas escapan a nuestros objetivos y posibilidades,
centraremos nuestro inters en la etapa de Direccin Estratgica que constituye el eje
central del trabajo.
1.5. La Direccin Estratgica. Su Evolucin y conceptualizacin
Se seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los aos 70,
planteara el trmino de " Strategic Management" (Direccin Estratgica), y que a partir de

la dinmica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los aos 70 y en los 80 en la
economa mundial, y en la economa de EE.UU., como centro de la expansin de la
posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrews y Porter entre los mas
destacados. As, como sistema de direccin que permita hacer frente a las nuevas
condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teora de la
administracin en las universidades de EE.UU. y de los pases con mayor desarrollo de
Europa, y adoptado como un enfoque innovador de la direccin en la prctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la Direccin Estratgica
como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la Planificacin
Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del
problema estratgico, de tal manera que supera las deficiencias de la segunda, en especfico
al recoger un anlisis del entorno en el que no slo se somete a la consideracin a las
variables econmicas y tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas con el entorno
sociopoltico; se destaca, como la Direccin Estratgica incorpora los cambios estructurales
que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interaccin con las
exigencias del entorno, superando as la tendencia inmovilista al concebir el anlisis interno
de la organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y adems, a la atencin que se
le concede en la Direccin Estratgica, a la ejecucin de la estrategia formulada, as como a
los elementos que condicionan tanto la formulacin como la realizacin y control de la
misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la
Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin, que le
permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de una evaluacin profunda de todos
los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a travs de
una ampliacin de la planificacin, que incorpora un conjunto bien definido de planes y
programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la
designacin de los responsables y plazos que harn posible alcanzar las metas fijadas. Todo
esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulacin como en la
implementacin de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que

incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos
fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalan.
K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.1987." Direccin estratgica es el
proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin
de los mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de la
organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada
por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para
disear una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los
competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin
estratgica."
Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la eleccin de
una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratgico" . Despus de pensar en qu se va a
hacer, hay que hacerlo (implementacin estratgica) y monitorear lo que se realiza (control
estratgico). Esa gestin (planeamiento, implementacin y control) centrada en aspectos
estratgicos se denomina " Administracin Estratgica" .
La direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Etapas o Fases de la direccin Estratgica
Para Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Direccin Estratgica, 1997, la administracin
estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una
organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se
desenvuelve. Esta definicin pone de relieve la serie de etapas que un director debe seguir:
La elaboracin de un anlisis ambiental,
la fijacin de una direccin organizativa,
la formulacin de la estrategia de la organizacin,
la ejecucin de esta estrategia

el ejercicio del control estratgico.

Si bien la definicin de administracin estratgica parece suficientemente clara, la puesta
en prctica de la misma no lo es tanto. La implantacin de este proceso en una organizacin
muchas veces supone un esfuerzo sumamente complejo que absorbe gran parte del tiempo
de la alta direccin. La participacin de administradores y empleados se ha ido extendiendo
cada vez ms en todas las organizaciones.
Este paso comprende las acciones necesarias para la realizacin de las estrategias
lgicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de administracin
estratgica. Sin una ejecucin eficaz, la estrategia de la organizacin no aportar los
beneficios que se esperaban al realizar el anlisis ambiental, al fijar una direccin para la
organizacin y al formular una estrategia organizativa.
Para ejecutar con xito la estrategia de la organizacin los directivos han de adoptar
posiciones claras respecto a varios temas especficos: cmo manejar el cambio dentro de la
organizacin conforme se vaya ejecutando la nueva estrategia, cul es la mejor manera de
tratar la cultura de la organizacin a fin de asegurar una implementacin de la misma.
Segn Rafael Muiz, La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Definicin de objetivos estratgicos:
- Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define
las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
- Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
-

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con

efectividad.

- Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.

Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los
niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es
esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa.
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo
que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de
decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu
mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una
misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin.
Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu
creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer
nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como
externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre
la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en
general...
La Direccin Estratgica como un enfoque integrador del Management tiene las siguientes
caractersticas que le sitan por encima de la Planificacin Estratgica:
1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratgico a lo operativo. La formulacin forma
parte de la planificacin, en tanto que la implementacin y el control forman parte de la
direccin.
2) Subraya la interfase " Factores internos - Direccin - Entorno" , otorgando prioridad al
equilibrio y la interaccin dialctica de los eslabones del sistema, mas que a sus elementos

por separado. La evaluacin del posible impacto de las decisiones sobre el sistema es una
de las preocupaciones permanentes de la Alta Direccin.
3) En la fase de formulacin constituye un instrumento de la Alta Direccin, pero cuenta
con la participacin consensuada de todos los niveles.
4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el adoctrinamiento en
la misin y la filosofa de la empresa, que integra los valores empresariales e individuales,
que concede gran importancia a la capacitacin de los recursos humanos y desplaza su eje
central hacia la creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los
problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora.
Las demandas que un enfoque de Direccin estratgica plantean en relacin con el
equilibrio estrategia-organizacin, podran ser:
-Creatividad.
-Sentido de pertenencia a la empresa.
-Implicacin.
-Satisfaccin de valores individuales.
-Especializacin en el diseo y cooperacin en la fabricacin.
-Liderazgo transformacional en los principales directivos.
Aunque este ltimo aspecto sintetiza en su concepto las caractersticas deseables de un
directivo con visin estratgica, no es ocioso sealar que se aspira a que las
preocupaciones, ocupaciones y acciones del jefe sobre la organizacin estn apoyadas, no
tanto en los hombres considerados elementos integrantes de una estructura formal, como en
hombres visionarios que se agrupan en torno al lder, que propugnan y buscan la eficiencia,
pero comprenden que esta bsqueda no pude ser canalizada slo a travs de la metodologa.
De manera que no debe pasarse por alto que sin la implicacin del hombre, que es un
concepto que va mucho mas all de su mera participacin y compromiso, sin el sentido de
pertenencia a la organizacin y sin la identificacin con la misin de esta, difcilmente la
Direccin estratgica pudiera cristalizar como un enfoque innovador del Management,

porque la consigna que expresa que los recursos humanos son el activo principal de una
empresa, no es un simple slogan, es una verdad ... cuando la proyeccin es estratgica.
Alberto Jorge: La Direccin Estratgica es la visualizacin del funcionamiento integral de
una organizacin, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelacin
entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder
cabalmente a las exigencias del entorno. No debe verse como un conjunto de mtodos y
procedimientos, sino como una combinacin de fundamentos y comportamientos tanto
personales como profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la organizacin.
La Direccin ha de convertirse en la brjula, en la luz y gua que indique hacia donde deben
encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de
menor alcance, las tcticas ante situaciones puntuales y los obstculos que puedan
anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Direccin por Objetivos.
La Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas
ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visin,
convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele los aspectos
fuertes y dbiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construccin de
escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y
las resistencias al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestin de la organizacin.
1.6. Integracin Estratgica
La Direccin Estratgica se propone integrar en una estructura terica el problema
estratgico en toda su dimensin. Salvando los anteriores escollos trata de evitar las
dicotomas entre variables soft y hard, entre prioridades de atencin y enfoques hacia el
entorno o la empresa. En resumen, aspira a sustituir los enfoques parciales por un enfoque
de Management que integre todos los aspectos internos, externos, tcnico-econmicos y
sociopolticos. Se propone entonces, con un enfoque integrador aplicando la Teora de
sistemas, abarcar todas las interacciones dialcticas dentro del sistema empresa-entorno. El
paso de lo estratgico a lo operativo y la interaccin y correspondencia entre los aspectos
de un mismo problema tambin competen a la Direccin Estratgica.

Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, Noviembre 2000 proponen, en su libro "El Fin del
Management", una etapa superior de trabajo basada en la integracin estratgica y la
interdisciplinariedad y enfoque sistmico de la Direccin. Esta pudiera ser una propuesta de
trabajo a alcanzar cuando se implante la Direccin Estratgica.
Segn estos autores la auto direccin, la colaboracin y la

democracia la son

prerrequisitos para evolucionar a niveles superiores de desarrollo organizacional, basados

en la sinergia, la comunidad y la integracin estratgica. A travs de estos procesos se hace
posible crear equipos creativos motivados de alto rendimiento y autodirigidos que
armonicen y jueguen con una gran variedad de habilidades organizacionales, estrategias,
sistemas, procesos y relaciones para producir resultados sinrgicos.
La creacin de organizaciones completamente democrticas, colaborativas y auto dirigidas
requieren de reformas que sean ms que fragmentadas, paso a paso o tcticas. Este proceso
requiere de transformaciones integradas completas y estratgicas que aumenten su
diversidad, complejidad, sinergia, e interconexin y que reten a todos a trabajar a los ms
altos niveles de efectividad. En este proceso, los empleados necesitan convertirse en los
dueos de la organizacin que estn cambiando y del proceso por el cual ellos estn siendo
cambiados.
Los sistemas jerrquicos organizacionales son insulares y defensivos, que se protegen de
las crticas internas y externas para preservar su status y promover una imagen de xito y
auto confianza. No obstante, tambin se aslan a s mismos de los consumidores, clientes,
ciudadanos, empleados, competidores externos, departamentos internos y otras profesiones
y disciplinas. Las organizaciones democrticas necesitan desmantelar estas murallas e
integrar una gran variedad de estrategias, fuentes y posibilidades relacionadoras. Entonces
surgen oportunidades enormes para el crecimiento y el aprendizaje.
La integracin estratgica minimiza las fronteras internas, sta estimula a los empleados a
trabajar libremente a travs de las separaciones organizacionales, a unir departamentos
aislados y a desencadenar cambios en un rea para producir cambios en otras. Adems sta
apoya a los empleados en la eliminacin de fronteras externas y los vincula directamente
con los consumidores, la comunidad, el medio ambiente y la sociedad; la produccin de
productos y servicios que satisfagan las necesidades humanas; y el desarrollo de valores

compartidos que guen a la organizacin. En estas formas, la integracin estratgica aade

una tercera dimensin a la libertad organizacional, al incorporar profundidad a las
relaciones verticales y horizontales.
Esta dimensin agregada de libertad organizacional tambin transforma la forma en que
cambiamos al hacer el proceso completo ms estratgico e integrado, y por lo tanto ms
colaborativo, democrtico y autodirigido. La libertad ofrecida por la profundidad
organizacional convierte a cada empleado en un lder y al proceso de cambio en un
ejercicio de democracia. Ms all de esto existe una cuarta dimensin de sinergia y
comunidad, la cual requiere nicamente de colaboracin, democracia y auto direccin,
mientras la integracin cruza por las lneas organizacionales tradicionales.
Por ejemplo, la integracin estratgica de la tecnologa, las finanzas y las habilidades de
direccin pueden transformar rpidamente las funciones, los roles, y las asociaciones
organizacionales, y el contexto en el cual surgen. Esta integracin estratgica puede crear
valor al ofrecer nuevas formas de hacer negocios y permitir a los diferentes departamentos,
divisiones, y funciones de negocio a comprenderse mejor y a colaborar ms efectivamente.
Puede crear infraestructuras de informacin ricas, que lleven a mayor flexibilidad y
respuesta organizacional, planificacin de la produccin, informacin para la evaluacin
del funcionamiento, oportunidades para asociaciones internas, reconocimiento de la parte
humana del cambio tecnolgico.

Puede introducir nuevos productos y servicios, e

incrementar grandemente la satisfaccin del consumidor. Les proporciona a los empleados

un acceso directo a la informacin crtica organizacional, lo que les permite comunicarse
con cada uno dentro de la organizacin, y cambiar su informacin y beneficio personal en
cada momento.
La integracin estratgica de la autodireccin con la tecnologa y las finanzas solo sucede a
los tres mximos niveles de habilidad que definen la prctica de cada una de estas
especialidades:
1.
2.

Conocimiento bsico y competencia.

Crear objetivos y metas, la planificacin estratgica, y la solucin de problemas

complejos.

3.

Integracin sinrgica, valores compartidos, diseo completo.

Al trabajar como dueos, los empleados requieren de un conocimiento bsico y

competencia en la auto direccin, incluyendo los recursos humanos, las finanzas, y la
tecnologa, y as es posible trabajar en el primer nivel de habilidades sin necesidad de gran
cantidad de informacin o ayuda de otros. Luego de desarrollar una comprensin general
en alguna de estas reas, es posible establecer objetivos y utilizar esta informacin
estratgicamente para resolver problemas de ms envergadura. Pero la implementacin
estratgica y la solucin de problemas complejos requieren de perspectiva y juicio, lo que
depende de la informacin y la ayuda de personas a travs de la organizacin. Despus de
desarrollar su capacidad para el pensamiento estratgico, es posible introducir la
integracin estratgica, la direccin por valores y el diseo completo, lo que mezcla estas
capacidades separadas en un todo estratgico.

Este paso solo necesita colaboracin,

democracia, y auto direccin.

La integracin estratgica significa conectar las habilidades a travs de la organizacin a
todos los niveles y mejorar la eficiencia, productividad, calidad, y servicio al consumidor
que sean consistentes con los valores compartidos. Tambin significa integrar valores,
ticas e integridad con webs de asociacin vivas y en evolucin; liderazgo ubicuo y
relacionador; equipos innovadores

auto dirigidos; procesos organizados abiertos y

colaborativos; y sistemas complejos y auto correctores. Esto significa cambiar la forma en

que cambiamos.
La integracin estratgica estimula a los empleados de todos los niveles organizacionales a,
redefinir sus fronteras, eliminar interfases y coincidencias, buscar sinergias potenciales, y
crear asociaciones y alianzas de forma colaborativa, Esta adems, apoya a los equipos a
lograr un consenso en los procesos, las negociaciones y las expectativas, definir roles y
responsabilidades, alinearse con las estrategias, y lograr los resultados. Tambin esta gua a
las organizaciones a formar una cultura de valores y respeto por las diferencias, elevando
las medidas de funcionamiento, eliminando los procesos ineficientes y productivos, y
mejorando los sistemas de retroalimentacin, solucin de conflicto y el aprendizaje
organizacional.