e-ISSN: 2236-0972
DOI: 10.5585/gep.v5i1.161
Data de recebimento: 06/10/2013
Data de Aceite: 18/01/2014
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Marcos Roberto Piscopo
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
RESUMO
Nas ltimas dcadas aumentaram as discusses, publicaes, mtodos e ferramentas sobre gesto de projetos. Ao
mesmo tempo, vrias pesquisas buscam apontar as principais causas para fracassos em projetos, propiciando
anlises sobre as causas e criao de melhores prticas para auxiliar os profissionais a adquirirem maturidade e
repetio de casos de sucesso. Diante da relevncia do tema, este artigo descreve as principais abordagens do
Capability Maturity Model Integration (CMMI) e as melhores prticas para gesto de projeto propostas pelo Project
Management Institute (PMI) por intermdio do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), com o intuito
de compar-los e levantar requisitos para a eficcia no gerenciamento de projetos de software. Concluiu-se que tanto
o PMBOK quanto o CMMI tem um enfoque em gerenciamento de projetos, porm a estrutura de ambos diferente
e se completam. O PMBOK proporciona processos adicionais de gerenciamento de projetos para o CMMI, uma vez
que apresenta o planejamento de documentos, tais como o plano de comunicaes, de maneira mais detalhada. J o
CMMI proporciona uma estrutura para o gerenciamento e a melhoria de processos, para as melhores prticas de
engenharia de software, para o gerenciamento de dados e para a anlise de decises.
Palavras-chave: Gesto de Projetos; Projeto de Software; CMMI; PMBOK.
ABSTRACT
In recent decades, discussions, publications, methods and tools for project management are increased. At the same
time, several studies are pointing the main causes for failures on projects, providing analysis on the causes and
creation of best practices to help professionals to acquire maturity and repeat successes. Given the importance of the
theme, this article describes the main approaches maturity model in software development by the Capability
Maturity Model Integration (CMMI) and the best practices for managing project proposed by the Project
Management Institute (PMI) by means of the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), in order to
compare them and raising requirements for effectiveness in management software projects. It was concluded that
both the CMMI and the PMBOK has a focus on project management, but the structure is different from both and
complete each other. The PMBOK provides additional processes for project management to CMMI, since it presents
the planning documents, such as the communications plan, in more detail. Already CMMI provides a framework for
managing and improving processes for best practices in software engineering, for data management and decision
analysis.
Keywords: Project Management; Maturity Model; Software Project; CMMI; PMBOK.
Ezequias Batista Pinto1
Alexandre Meira Vasconcelos2
lvaro Guillermo Rojas Lezana3
Tecnlogo em Gesto da Qualidade pela Sociedade Educacional de Santa Catarina - SOCIESC. Brasil. E-mail:
ezequias_zek@yahoo.com.br
2
Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Coordenador da
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul - UFMS. Brasil. E-mail: meira1970@gmail.com
3
Doutor em Ingeniera Industrial pelo Universidad Politcnica de Madrid, Espanha. Professor da Universidade
Federal de Santa Catarina - UFSC. Brasil. E-mail: lezana@deps.ufsc.br
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negligenciando-se os atributos de qualidade dos
produtos. Mesmo assim, frequentemente o prazo no
atingido, resultando em atrasos, oramentos
ultrapassados e insatisfao geral. Alm disso,
experincias passadas no so bem aproveitadas, e
comum uma organizao cometer o mesmo erro
diversas vezes. Se o desenvolvimento das
organizaes depende da realizao bem-sucedida de
seus projetos, razovel supor que projetos devam
ser gerenciados de forma adequada, sistematizada e
organizada, e isso que se prope na metodologia de
gesto de projetos. Na opinio de (Clarke &
O'Connor, 2011), a qualidade do desenvolvimento do
software afeta diretamente a qualidade do produto
final, visto que a empresa, o ambiente competitivo e a
tecnologia mudam continuamente. Como afirmam
Oliveira, Valle & Mahler (2010), o desempenho de
um software tem estreita relao com o seu processo
desenvolvimento.
Pressman (2006) demonstra preocupao
com a crise do software que intitula como aflio
crnica, chegando a determinar nmeros expressivos
sobre a no finalizao de projetos de sistemas. Tal
crise, na viso de Fang et al. (2013) foi desencadeada
porque o desenvolvimento de software e o
gerenciamento dos projetos tornaram-se mais
complexos e porque os produtos so em sua grande
maioria customizados, aliados renovao contnua
da tecnologia e das funes de sistema. A resoluo
dos problemas das falhas nos projetos de softwares
no est exatamente a salvo com a adoo de
melhores prticas de gesto, embora se saiba que
adotar prticas internacionalmente aceitas para a
gesto do projeto de software pode ajudar na
consolidao da empresa no mercado (Oliveira et al.,
2010). Nogueira & Abe (2008) afirmam que no h
bala de prata, ou seja, uma soluo nica capaz de
resolver a crise do software. As solues devem ser
combinadas com a agregao de vrios processos e
adaptados para cada contexto das organizaes de
forma com que esteja de acordo com a cultura
empresarial.
Uma iniciativa importante na rea o
Project Management Body of Knowledge PMBOK
(PMI, 2008). Particularmente para a rea de software
e TI, vrias metodologias e processos de software
trazem mtodos, tcnicas, ferramentas e atividades
relacionadas com gerncia de projetos. Uma dessas
metodologias o Capability Maturity Model
Integration (CMMI), modelo de maturidade no
desenvolvimento de software elaborado pelo
Software Engineering Institute (SEI), que possui
nfase na rea de processo de planejamento e
acompanhamento de projetos. O CMMI est em
franca ascenso principalmente entre as empresas de
software que tm investido na melhoria dos seus
processos visando aumentar sua participao em
projetos de grande porte e na exportao de produtos
1 INTRODUO
Vrias pesquisas apontam fracassos em
projetos de softwares decorrentes de falhas no
gerenciamento e por isso a disciplina de gesto de
projetos tem ganhado importncia no meio
empresarial por direcionar os recursos para o alcance
das metas estratgicas (Noro & Bronzatti, 2013).
Apesar do evidente aumento da utilizao do
gerenciamento de projetos por parte das empresas,
ainda se observam altos ndices de falhas, e
consequentemente boa parte dos projetos de software
no atingem seus objetivos, como: custos, prazos,
satisfao do cliente. O crescimento contnuo da
demanda por produtos de software cada vez maiores
e mais complexos, robustos e confiveis, tem exigido
o desenvolvimento de tcnicas mais precisas para
controle e gesto (Al-Tarawneh, Abdullah & Ali,
2011). Entende-se que parte do insucesso em projetos
de software est relacionada com uma m gerncia
ou, algumas vezes, por uma ausncia completa de
gerenciamento.
A importncia da utilizao de mtodos,
tcnicas e ferramentas na gerncia de projetos cada
dia mais reconhecida em todas as reas da atividade
humana, e impulsionada pelo desenvolvimento
tecnolgico e da tecnologia da informao (Fang,
Han & Zhou, 2013; Pressman, 2006). A relevncia da
atividade de gerenciamento de projetos reconhecida
por organizaes, e principalmente na rea de
software e tecnologia da informao. Para Carvalho,
Rosa, Soares, da Cunha & Buiatte (2012), a gesto de
projetos em empresas de software desafiadora e
importante no mundo contemporneo, pois este tipo
de empreendimento responsvel por grande parte da
propriedade intelectual mundial.
Para um software ser desenvolvido com
qualidade necessrio atender trs itens bsicos da
Engenharia de Software: entregar produtos dentro do
prazo e oramento, possuir todos os requisitos
exigidos pelo cliente e ser fcil de ser utilizado. Estas
qualidades esto diretamente relacionadas com os
processos que a produzem, ou seja, se construirmos
com qualidade um produto (qualidade no processo)
h grande chance de se ter um software com
qualidade (qualidade no produto) (Lee & Tepfenhart,
2002). A boa gesto dos projetos de software est
diretamente associada ao sucesso do negcio como
um todo (Clarke & O'Connor, 2012).
Estudos recentes observam o desejo de
consolidar uma rea e disciplina de gerncia de
projetos, que seja bem compreendida no meio
empresarial e acadmico e evidenciam prticas,
ferramentas e tcnicas usadas para este fim (Besner &
Hobbs, 2012; Patah & Carvalho, 2012). Grande parte
dos projetos e produtos desenvolvida sem usar as
metodologias de gesto, com a preocupao
primordial de atingir o objetivo de prazo,
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por intermdio da obteno deste certificado (CMMI
Product Team, 2002).
O objetivo deste artigo , por meio de uma
pesquisa terica, levantar quais os requisitos para o
sucesso de um projeto com base nas melhores
prticas de gerenciamento de projetos (PMBOK) e de
desenvolvimento de software (CMMI). Para alcanar
este objetivo, sero descritas as necessidades da
utilizao de boas prticas de gesto para alcanar
maior qualidade no gerenciamento de projeto. Na
sequncia, sero destacados os principais fatores de
sucesso de um projeto de software e os processos
essenciais para o seu gerenciamento.
a)
b)
c)
d)
o cumprimento da programao;
o atendimento do oramento;
a concretizao da qualidade;
a convenincia e oportunidade da assinatura
do contrato;
e) o cumprimento do processo de controle da
mudana; e
f) registro e cumprimento dos aditivos ao
contrato.
Os fatores crticos medem o resultado final,
como o cliente os visualiza. Os KPIs (KPIs Key
Performance Indicators) so indicadores internos,
que medem a qualidade do processo utilizado para
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alcanar os resultados finais e que podem ser
revisados ao longo do ciclo de vida do projeto. Os
KPIs so representados por:
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projeto, bem como os principais objetivos
do projeto. A eficcia da equipe de
gerenciamento dos projetos em planejar,
gerenciar e controlar a execuo do projeto
pode ser determinada por meio do
gerenciamento do escopo do projeto. A
declarao do escopo do projeto dever ser
composta no mnimo dos seguintes itens:
Objetivos, descrio do escopo do produto,
requisitos, limites, entregas, critrios de
aceitao de produtos, restries, premissas,
organizao inicial, riscos iniciais, marcos
do cronograma, limitao dos fundos,
requisitos do gerenciamento de configurao
do projeto, especificaes do projeto,
requisitos de aprovao, entre outros (PMI,
2008).
c) Criao da EAP - A estrutura analtica de
projeto (EAP) uma decomposio
hierrquica orientada entrega do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto, para
atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. A EAP organiza e
define o escopo total do projeto. Quando se
cria uma EAP dentro do gerenciamento do
escopo do projeto a visualizao das
entregas a visualizao do projeto pelas
partes interessadas no projeto se tornam
mais fceis e mais claras, auxiliando no
gerenciamento do projeto como um todo
(Maximiano, 2009). A EAP possibilita:
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Tabela 1 - CMMI Gerncia de riscos
SG1
SG2
SP 2.1
SP 2.2
Identificar riscos
Avaliar, categorizar e priorizar riscos
SG3
Mitigar riscos
SP 3.1
SP 3.2
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classificar a organizao (Figura 1). Quanto mais alto
o nvel, maior a maturidade da organizao, ou seja,
maior qualidade do produto final, menores so os
prazos e custos e maior a previsibilidade em
cronogramas e oramentos (CMMI Product Team,
2002). Oliveira et al. (2010) afirmam que este modelo
tem ganhado espao no mercado de software
internacional como uma ferramenta de gesto e como
referncia para o fechamento de negcios
personalizados.
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Nvel de Maturidade
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
reas de Processo
Gerenciamento de Requisitos
Planejamento de Projetos
Acompanhamento e Controle de Projetos
Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
Gerncia de Subcontratao
Gerncia de Configurao
Medio e Anlise
Desenvolvimento de Requisitos
Soluo Tcnica
Integrao de Produtos
Verificao
Validao
Foco do Processo Organizacional
Definio do Processo Organizacional
Treinamento Organizacional
Gerncia do Projeto Integrado
Gerncia de Riscos
Treinamento Integrado
Anlise de Deciso e Resoluo
Ambiente Organizacional para Integrao
Performance do Processo Organizacional
Gerncia de Projeto Quantitativa
Inovao Organizacional e Implantao
Anlise Causal e Revoluo
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processo do nvel dois de maturidade, mais
especificamente as inerentes ao gerenciamento de
projetos que so o Planejamento de Projetos e o
Acompanhamento e Controle de Projetos.
2.3 O PMBOK
O PMI uma associao mundial sem fins
lucrativos com foco exclusivo em Gerenciamento de
Projetos. Sua origem se deu em 1969 nos EUA com
cinco voluntrios e atualmente conta com mais de
250.000 associados no mundo inteiro. O PMI lder
mundial no desenvolvimento de padres para a
prtica de Gerenciamento de Projetos. Sua principal
publicao um guia com prticas de gerncia de
projetos chamado de A Guide to the Project
Management Body of Knowledge ou mais
popularmente PMBOK Guide. Olhando para a
histria cronolgica do PMI pode-se perceber a
evoluo do gerenciamento de projetos nas empresas
pelo mundo inteiro e o quanto que a internet
contribuiu para este crescimento (PMI, 2010). O
PMBOK Guide o principal documento de referncia
do PMI, embora no seja o nico. Como o prprio
nome em portugus diz, ele Um Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e
seu objetivo :
Identificar o subconjunto do Conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de
projetos que amplamente reconhecido
como boa prtica. Identificar significa
fornecer uma viso geral, e no uma
descrio
completa.
Amplamente
reconhecido significa que o conhecimento
e as prticas descritas so aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do
tempo, e que existe um consenso geral em
relao ao seu valor e sua utilidade. Boa
prtica significa que existe acordo geral de
que a aplicao correta dessas habilidades,
ferramentas e tcnicas podem aumentar as
chances de sucesso em uma ampla srie de
projetos diferentes. Uma boa prtica no
significa que o conhecimento descrito
dever ser sempre aplicado uniformemente
em todos os projetos; a equipe de
gerenciamento de projetos responsvel
por determinar o que adequado para um
projeto especfico (PMI, 2008, p. 30).
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REAS DE
CONHECIMENTO
INICIAO
Integrao
Desenvolver
termo de
abertura
Desenvolver a
declarao do
escopo
preliminar
PLANEJAMENTO
Desenvolver o plano
de gerenciamento
EXECUO
Orientar e
gerenciar a
execuo do
projeto
CONTROLE
Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
Controle
integrado de
mudanas
Verificao do
escopo
Controle do
escopo
Escopo
Planejamento do
escopo
Definio do escopo
Criar a EAP
Tempo
Definio de
atividades
Seqenciamento de
atividades
Estimativa de
recursos das
atividades
Estimativa de
durao das
atividades
Desenvolvimento do
cronograma
Controle do
cronograma
Estimativa de custos
Oramentao
Planejamento da
qualidade
Controle de
custos
Controle da
qualidade
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Planejamento dos
recursos humanos
Comunicao
Planejamento das
comunicaes
Riscos
Planejamento do
gerenciamento dos
riscos
Identificao dos
riscos
Anlise qualitativa
dos riscos
Aquisies
Planejar compras e
aquisies
Planejar contrataes
Garantia da
qualidade
Montagem da
equipe
Desenvolvimento
do time
Distribuio das
informaes
ENCERRAMENTO
Encerrar o projeto
Gerenciar a
equipe do
projeto
Relatrio de
desempenho
Gerenciamento
das partes
interessadas
Monitoramento
e controle de
riscos
Solicitar respostas
de fornecedores
Selecionar
fornecedores
Administrao
de contrato
Encerramento do
contrato
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b)
c)
d)
e)
3 MATURIDADE E SUCESSO
Afirma Prado (2008) que o sucesso em
gerenciamento de projeto est relacionado ao nvel de
maturidade das empresas. Ainda relaciona que a
causa para as falhas em projetos no est ligada
falta de recursos financeiros ou tecnolgicos, mas
falta de conhecimento em gesto de projeto,
maturidade organizacional, fatores contingenciais e
caracterstica do ciclo de vida adotado, entre outras.
A probabilidade de sucesso de 42% para um nvel
de maturidade baixo, de 56% para maturidade mdia
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e de 73% para maturidade alta (Prado, 2008). As
definies de sucesso so definidas pela organizao
e devem ser definidas antes de iniciar o projeto, com
mtricas especficas para verificar se foi alcanado
(Farias Filho & Almeida, 2010).
Para Oliveira et al. (2010), desenvolvedores
de softwares de pases emergentes buscam se adequar
aos padres internacionais para demonstrar que tm o
mesmo nvel de desempenho independente da regio
onde se produz. A realidade do dia-a-dia mostra que,
apesar da massiva disseminao da gerncia de
projetos, um grande nmero de projetos fracassa, no
atingindo seus objetivos quanto a prazos, custos e
satisfao do cliente. O fracasso associa-se a
problemas nas estimativas de prazos e custos
(Pressman, 2006). De acordo com Kerzner (2006, p.
45):
Maturidade o desenvolvimento de
sistemas e processos que so, por natureza,
repetitivos
e
garantem
uma
alta
probabilidade de que cada um deles seja um
sucesso. Entretanto, processos e sistemas
repetitivos no so, por si s, garantia de
sucesso. Apenas aumentam a sua
probabilidade.
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Tabela 4 - Relao entre PMBOK e CMMI
PMBOK
CMMI
COMPARATIVO
Integrao
Gerncia de projeto
integrada
No CMMI este processo apresentado no nvel 3 de maturidade, ou seja, referese a estabelecer o processo definido para o projeto com foco na padronizao de
processos. O PMBOK complemente com integrao dos planos e processos do
projeto desde a abertura at a concluso do projeto
Escopo
Planejamento de
acompanhamento
Gerncia de requisitos
Tempo
Planejamento de
projeto
Custo
Acompanhamento e
superviso
Subcontratao
Recursos
humanos
Subcontratao
No CMMI a prpria concepo do modelo diz que se devem ter habilidades para
executar, mas no menciona explicitamente a necessidade de gerenciamento de
recursos humanos por meio dos projetos da organizao. No PMBOK descrito
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Comunicao
Gerncia de
configurao cobre
parcialmente este
processo.
Gerncia de risco
Garantia de qualidade
de produto e processo
Aquisio
Risco
Garantia de
Qualidade
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Cabe ressaltar que tanto o PMBOK quanto o
CMMI tem um enfoque em gerenciamento de
projetos, porm a estrutura de ambos diferente. O
PMBOK proporciona processos adicionais de
gerenciamento de projetos para o CMMI, uma vez
que apresenta o planejamento de documentos, tais
como o plano de comunicaes, de maneira mais
detalhada. J o CMMI proporciona uma estrutura
para o gerenciamento e a melhoria de processos, das
melhores prticas para engenharia de software, do
gerenciamento de dados e anlise de decises.
CMMI
PMBOK
respaldadas
pela
alta
administrao.
Este
comprometimento gerencial ir estimular a gesto de
projetos, alm de permitir o fortalecimento dos
valores bsicos de um projeto: cooperao: trabalho
de equipe, confiana e comunicaes eficientes.
O tema gesto de projetos muito amplo e
moderno, atualmente existem vrias linhas de
pesquisa em diferentes tpicos dentro dessa mesma
rea. A seguir sero apresentados alguns trabalhos de
pesquisa que podero ser desenvolvidos na rea de
gerncia de projetos, bem como para a continuidade
desse trabalho: a) Avaliar o CMMI de forma
completa em relao ao PMBOK; b) analisar as
causas para falhas em projetos apresentadas neste
trabalho nas pesquisas de maturidade em projeto; c)
pesquisar mtodos e tcnicas de estimativa para que
os mesmos possam quantificar as atividades,
recursos, custos a fim de construir formas mais
precisas e adequadas a cada cenrio de estimativas de
tempo, recursos e custos; c) pesquisar mtodos e
tcnicas para a viabilizao da implantao do
servio de otimizao de cronograma, possibilitando
a anlise de cronogramas com recursos e projetos
concorrentes.
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
O interesse pela disciplina de Gerncia de
Projetos maior a cada dia, dada as pesquisas e
estudos consultados. Este crescente interesse tem sido
notado nas constantes citaes em congressos,
peridicos, revistas especializadas, fruns e listas de
discusso e at na imprensa convencional por meio
de jornais, revistas e outras publicaes.
Este artigo buscou descrever os processos de
gerenciamento de projeto com base nas
metodologias/melhores prticas CMMI e PMBOK,
considerando as publicaes de autores desta rea. Os
conceitos principais de projetos foram descritos para
servir como base para o entendimento da importncia
da
adoo
de
gerencia
de
projeto,
e
consequentemente evitar falhas nas definies e
gerenciamento de projetos.
O sucesso de um projeto implica que as
prticas de gerncia de projetos estejam na cultura da
empresa. Estas prticas devem ser reconhecidas e
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CMMI Product Team. (2010). CMMI for
Development, version 1.3. Pittsburgh:
SEI.
Disponvel
em
http://www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf
Acesso em 15 julho 2013
REFERNCIAS
Al-Tarawneh, MY, Abdullah, MS, & Ali, ABM.
(2011). A Proposed Methodology for Establishing
Software Process Development Improvement for
Small Software Development Firms. Procedia
Computer Science, 3,2011: 898-897.
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PMI. (2008). Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos Guia PMBOK (4
ed.). Pennsylvania: Project Management Institute
(PMI).
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