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CAPITULO II. MARCO TERICO SOBRE, ADMINISTRACIN,

MODELO, COACHING EMPRESARIAL, LIDERAZGO, DESEMPEO
Y EFICIENCIA.

A. ADMINISTRACION
1. HISTORIA Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.

A finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente

diferente. Hace 80 aos

las

organizaciones

eran pocas

y pequeas:

predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas

escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban
por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc.

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso

iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos

individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas
actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del
Estado.

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El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es

tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin
el adoctrinamiento para la persecucin de un objetivo, a pesar de que las
estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos
administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la

administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.1

Las teoras y experiencias de Frederick Taylor y de Henri Fayol, adjudicndoles

indistintamente el titulo de padre de la Administracin; ambos autores responden
a las necesidades del ambiente en que laboraban, sin embargo, sus aportaciones
indudablemente representaron un avance extraordinario, ya que corresponde a
ambos el merito de haber sido los iniciadores mas connotados de la ingeniera
industrial y el estudio de la administracin.2

1.1. Frederick Taylor (1856-1945)

Fundador de la administracin cientfica, naci en EEUU. Procedente de una
familia de cuqueros de principios rgidos, se educ en la disciplina, la devocin al
trabajo y el ahorro. Taylor inicio sus experimentos y estudios a partir del trabajo
del obrero y, mas tarde amplio sus conclusiones para la administracin general:
su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

El primer perodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro

Shop Management (Administracin de talleres) en 1903, en el que se preocupa
exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero a travs
del estudio de tiempos y movimientos.

En esencia Taylor expresa en su libro Administracin de talleres lo siguiente:

CHIAVENATO IDALBERTO, Introduccin a la teora general de la administracin, 5 Edicion, Espaa ES McGraw-Hill 200, ISBN
970-10-2786-8 Pg. 20
2
RIOS SZALAY, ADALBERTO, Orgenes y perspectivas de la administracin, 2 edicion 3 reim. Mxico MX, editorial Trillas 1997,
ISBN 968-24-4101-3 Pg. 77

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a) El objeto de una buena administracin es pagar salarios altos y tener

bajos costos unitarios de produccin.
b) Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos
cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global.
c) Los empleados deben ser distribuidos en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para
que las normas deban cumplirse.

El segundo periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro

Principios de Administracin Cientfica 1911.
La administracin cientfica constituyo una combinacin global que puede
resumirse as:
a) Ciencia en vez de empirismo
b) Armona en vez de discordia
c) Cooperacin, no individualismo
d) Rendimiento mximo en vez de produccin reducida
e) Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.3

1.2.

Henri Fayol (1841-1925)

Fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla, vivi las consecuencias de

la revolucin industrial y, ms tarde, la primera guerra mundial.

Henry Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro

Administration Industrielle et Generale (Administracin industrial y general)
publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingles y alemn por
iniciativa de Internacional Management Institute de Ginebra; y al portugus en
1950 por la editora Atlas de Sao Paulo.

Fayol siempre dijo que su xito se deba no solo a sus causas personales sino
tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleo
los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una visin cientfica

CHIAVENATO IDALBERTO, Ibidem, Pg. 50.

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y con mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serian la

consecuencia natural.
Henry Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en
seis grupos de funciones, a saber:
a. Funciones Tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios
de la empresa.
b. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
c. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes y las personas.
d. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadsticas.
e. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn
siempre por encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, coordinar y controlar.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado PROCESO
ADMINISTRATIVO, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y
en cualquier nivel por rea de actividad de la empresa.
Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se hace con la
ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo
social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisin y mesura.4
1.2.1. Los 14 principios de la administracin segn Henry Fayol
1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto
mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este
principio es la lnea de montaje moderna.
4

Ibidem, Pg. 89

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2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes
no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad
personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la
disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la
organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un
gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los
intereses de la organizacin entera.
7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma
de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Fayol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad
ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos
autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema
radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad
representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.

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10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos
u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organizacin.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin
tendr una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles
podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la
comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que
fuera posible.5
2. CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION
Definicin Etimolgica
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "mins.",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de
comparacin.
Si pues "magster" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa de la Administracin nos da la idea de que est se refiere a una
funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. 6
Diferentes autores definen la Administracin como:
5
6

ROS SZALAY, ADALBERTO, Ibidem, Pg. 94.

RODAS ALEJANDRO ROBERTO, Administracin bsica, 3 Edicin, Mxico MX, editorial Limusa 2005, ISBN 968-18-5788-7, pg. 34.

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Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un

organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
los subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar".
Reyes Ponce: "Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

3. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
a) Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe
un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en
el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque
lgicamente existan variantes accidentales.
b) Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser, un magnfico ingeniero de
produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador.
c) Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de
la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la

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mayor parte de los elementos administrativos. Al hacer los planes, no por eso
se deja de mandar, de controlar, de organizar.
d) Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administracin. As, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo,
desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.7

4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la
administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin publica.
Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que
se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal,
lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:
1. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aun
que lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea
ste.
2. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
3. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,

REYES PONCE, AGUSTN; Administracin de empresas: teora y prctica, 1. Edicin (Vol. 1), Mxico MX, editorial Limusa
2003, ISBN: 968-18-0059-1. Pg. 27.

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simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin

sumamente tcnica.
4. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica
posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin,
o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria,
mercado, calificacin de mano de obra, etc. En los que, indiscutiblemente,
son superadas sus grandes competidoras.
5. La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor
importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administracin de las empresas.8

5. PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en las
organizaciones. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus
objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la
empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Ibidem Pg. 28.

41

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro

funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la
direccin y
el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos
generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es
el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la
organizacin.9

5.1. PLANEACIN
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planeacin incluye elegir, fijar las misiones y objetivos de
la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de accin futuros.
a) Definicin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios
para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las

HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, Administracin una perspectiva global, 12. Edicin, Mxico MX, editorial McGraw-Hill,
2004, ISBN: 970-10-3949-1, Pg. 29.

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actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados" George R. Terry.
b) Importancia de la planeacin
En la organizacin, la planificacin es el proceso de establece metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio til.
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organizacin.
La planeacin es fundamental, ya que est:

Permite que la empresa este orientada al futuro.

Facilita la coordinacin de decisiones.

Resalta los objetivos organizacionales.

Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la

empresa opere eficientemente.

Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.

Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo

La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la

organizacin, direccin y control, y es su fundamento.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

Facilita el control de permitir medir la eficiencia de la empresa.10

c) Propsito de la planeacin

10

Ibidem. Pg. 121

43

1. La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la

redundancia y fija los estndares para facilitar el control.
2. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados
saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con
otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un
zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia
sus objetivos.
3. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de
las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al
cambio.
4. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de
actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra
desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn
claros, las ineficiencias son obvias.11
d) Principios de la planeacin
1. Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones
concretas.
2. Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan
variado despus de la revisin.
3. Unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda
decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican
en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que
en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
4. Consistencia: Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de
los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una
11

Ibidem, Pg. 122.

44

coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder

alcanzar con eficiencia los objetivos.
5. Rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los
beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en
la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.
6. Participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las
personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de
alguna manera con su funcionamiento.12
e) Elementos de la planeacin
1. Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.
2. La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los
propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.
3. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
4. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones ms ventajosas.
5. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones,
6. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo

12

MERCADO H., SALVADOR. Administracin Aplicada: teora y practica 2 Edicin (Vol. I), Mxico MX, editorial Limusa 2004,
ISBN: 968-18-6079-9, Pg. 133.

45

requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.
7. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la
comprobacin subsiguiente de la realizacin de dicho plan.
8. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.13

5.2. ORGANIZACIN
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla
en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa
necesaria para la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada
para cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.
a) Definicin
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una
empresa alcanzar determinados objetivos.14
Es la accin de establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el nmero,
orden, armona y dependencia de las partes que la componen o han de
componerla".15
b) Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional

13

HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, Ibidem, Pg.124.

Ibidem, Pg. 126
15
GARZA TREVIO, JUAN GERARDO, Administracin contempornea, 2. Edicion, Mxico MX, editorial McGraw-Hill 2000, ISBN
970-10-2662-4, Pg. 91
14

46

generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan

unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("staff").
Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de
mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes
(unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a
los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar
asesoramiento y pericia especializada.
Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de
mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relacin pblicas,
personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque
asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.16
c) Propsitos de la organizacin
1. Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
2. Eliminar duplicidad de trabajo.
3. Establecer canales de comunicacin.
4. Representar la estructura oficial de la empresa17
d) Tipos de organizaciones
1. Organizacin formal: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo
racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con
algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por
la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de
descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

16
17

Ibidem, Pg. 92
Ibidem, Pg. 97.

47

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el

organigrama.
2. Organizacin Informal: Es la organizacin que emerge espontnea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de
cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de
interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas
posiciones de la organizacin formal.18
e) Principios de organizacin
1. Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo
jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad,
se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas.
2. Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin
de las mismas.
3. Prioridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la
autoridad y la responsabilidad.
4. Equilibrio de Direccin Control: Consiste en disear una estructura de tal
forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.
5. Definicin de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los
puestos en relacin a los objetivos de los mismos.
6. Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general.

18

HAROLD KOONTZ, Ibidem, Pg. 243.

48

7. Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas

actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello
se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los
diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los
profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de
ingles, etc.
8. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar
con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo
(con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a
dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la
jerarqua que es plan que especfica quien controla a quien en una
organizacin.
9. Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con
eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista
sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los
intereses de los departamentos, a pesar de las metas de la organizacin. Un
grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo
que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia.19
f) Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.

19

Factores internos

GARZA TREVIO, JUAN GERARDO, Ibidem, Pg. 93.

49

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra

toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)

Factores externos
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de

utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente
con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La
distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.20

5.3. DIRECCIN
La direccin, que sigue a la plantacin y la organizacin, constituye la tercera
funcin administrativa.
La direccin juega un papel muy importante en la administracin la cual es: poner
a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin
como poner en marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada
de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.
Dado que no existen empresas sin personas, al direccin constituye una de las
mas complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecucin, comunicar, liderar, motivar, y cumplir todos los procesos que sirven a
20

Ibidem, Pg. 93.

50

los administradores para influir en sus subordinados buscando que se comporten

de acuerdo con las expectativas para alcanzar los objetivos de la organizacin.
a) Definicin
Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los dems para conseguir el logro
de los resultados esperados, es decir, influir sobre su desempeo y coordinar su
esfuerzo individual y de equipo.21

La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los

subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los
sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen
los planes en acciones completas.22

b) Alcance de la direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. La direccin puede
presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel Global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin
propiamente dicha concierne al presidente de la empresa y cada director
en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
2. Nivel Departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa.
Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es
decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
3. Nivel Operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se
denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama.
Corresponde al nivel operativo de la empresa.
c) Principios generales de la administracin aplicados a la direccin.
1. Unidad de mando o autoridad nica: este principio hace nfasis en que
cada subordinado debe regir cuentas a un solo superior. La finalidad de

21

MERCADO H., SALVADOR, Administracin Aplicada: teora y practica , 2 edicion (vol. II)Mxico MX, editorial Limusa 2004,
ISBN: 968-186092-6, Pg.585
22
CHIAVENATO, IDALBERTO, Ibidem, Pg.371

51

este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin

simultanea de las funciones de varios supervisores en un solo subordinado,
sin que ninguno de ellos efectu un control amplio sobre las actividades de
este.
2. Delegacin: la delegacin es una tcnica especfica de la direccin. El
proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de
autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. La delegacin
de autoridad puede ser genrica o especifica, oral o escrita. Sin embargo,
es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas.
3. Amplitud de control: se refiere a la cantidad de personas que un jefe
puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. El principio
rector de la amplitud de control puede enunciarse as: Existe un lmite,
respecto del nmero de subordinados que puede supervisar un solo
individuo; para que la supervisin sea concreta y efectiva, debe limitarse la
cantidad de personas supervisadas.
4. Coordinacin o de relaciones funcionales: la coordinacin es una accin
globalizadora y convergente que armoniza y capitaliza todos los esfuerzos
individuales, en busca del objetivo comn. Para ser ejecutada en funcin
de los objetivos, la coordinacin debe partir del conocimiento de estos. Si al
coordinacin es una funcin de armonizar todos los esfuerzos en reas de
un objeto comn, el simple desconocimiento de ese objetivo anulara el
trabajo de coordinacin.23
d) Fases de la direccin
1. Que se delegue autoridad ya que administrar es hacer a travs de otros.
2. Que se ejerza esa autoridad para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases, etc.
3. Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se
ejerzan y se controlen sus resultados.24
e) Importancia de la direccin

23
24

Ibidem Pg. 376.

SALVADOR MERCADO H. volumen II, Ibidem Pg. 590.

52

1. Es la parte esencial y central de la administracin a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los elementos del proceso administrativo.
2. Es una funcin ms real y humana en efecto se trata de dirigir hombres, de
luchar con las cosas y problemas tal como son en la realidad.25

5.4. CONTROL
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medicin cualitativos y cuantitativos.
Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde
se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.26
a) Definicin
El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias. Robert B. Buchele
El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry
25
26

Ibidem Pg. 586

Ibidem Pg. 600

53

La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de

asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan econmica y eficazmente. Robert C. Appleby
a) Importancia del Control

1. Cierra el ciclo de la administracin y el control es un medio de previsin.

2. Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas administrarlas.
3. El control es un elemento vital de un sistema administrativo ya que les permite
a las empresas autorregularse y mantener su desarrollo en los trminos
deseados desde la planeacin.
4. Sin control no se puede asegurar y mantener un sistema de calidad tanto en
los productos y servicios de las empresas como en los procesos que utilizan
para producirlos.27

b) Premisas del Control:

1. Un control debe ser consistente, usando siempre la unidad sin mezclar,
ejemplo manzanas con peras
2. Un buen control deja registro histrico impreso para anlisis de largo plazo.
3. Un buen control sintetiza la informacin relevante
4. El buen control, debe ser econmico.
5. El control debe sealar tendencias y frecuencias: Hacia donde se dirige la
falla, as como la periodicidad de la desviacin.
6. El control efectivo prever medidas correctivas ante las desviaciones.
7. El control efectivo es estratgico no solo operativo.
8. El control efectivo sigue el principio de la excepcin
9. Un control efectivo distingue entre sntomas y causas
10. Un control es oportuno y jerrquico.28

c) El Proceso del Control

27
28

Ibidem Pg. 804.

Ibidem Pg. 813.

54

Las tres etapas pasos del control son:

1. Medicin del desempeo: Para determinar el desempeo real se requiere
poner en marcha un sistema de medicin lo cual implica haber determinado
claramente que se quiere medir y como se medir. La primera cuestin se
refiere a los medios fuentes, a travs de los cuales logramos obtener la
informacin de la realidad, las fuentes comunes de informacin son: la
observacin personal, los informes estadsticos, los informes orales y los
informes escritos. Los distintos medios se utilizan para distintas situaciones
pero tambin pueden complementarse para lograr una mayor objetividad de la
realidad, el estilo la personalidad directiva tambin influyen sobre el uso de
una u otra de las opciones medios de informacin.
2. Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las
diferencias, si existen: Entre la innumerable variedad de medios de control
posibles en cada campo hay que escoger los que puedan considerarse como
estratgicos. Los sistemas de control deben reflejar en todo lo posible la
estructura de la organizacin ya que es ella en la que se encuentran los planes
y el medio de control. Los controles deben de ser flexibles por que cuando
ocurre un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin hace que no
pueda realizarse adecuadamente la funcin y se tiende a abandonar el control.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones para que al
momento de darse un determinado problema se le pueda encontrar solucin
rpida. Los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los
altos niveles administrativos que los han de utilizar, por esta razn deben
encarecerse siempre l utilizacin de grficas para el control.

3. Corregir

las

desviaciones

desfavorables

aplicando

las

medidas

correctivas necesarias: Para que exista control en una empresa deben

reunirse los siguientes requisitos:

a) Planificacin: es el requisito para definir lo que se quiere lograr.

55

b) Colaboracin del factor humano: se logra cuando el personal conoce los

objetivos de la empresa y que funciones corresponden a cada persona. Lo
ms recomendable es que peridicamente se informe a cada individuo el
resultado de su comisin ocupacin dentro de la organizacin.

c) Tambin se logra creando incentivos para aquellos que destaquen en sus

respectivos empleos, esto crea un sentido de cooperacin ms amplio
entre los individuos que constituyen el personal de una empresa.29

B. MODELOS
1. DEFINICIN DE MODELOS
Representacin simplificada de ciertos elementos administrativos, que pueden
ayudar a comprender y resolver un determinado problema que se presenta en la
organizacin.30

Es una herramienta til para evaluar la administracin como tal y comprender

que pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo de un grupo
de personas a otras.31
2. OBJETIVOS DE UN MODELO
a) Representa en forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un
objetivo u objetivos determinados por la administracin.
b) Proporciona un documento para todas aquellas personas que forman parte
de una actividad propuesta, a fin de contar con una gua a seguir a corto
plazo.
c) Facilita la aplicacin de cualquier sistema en un rea, unidad empresa a
otra.32

29

GERARDO GARZA, JUAN, Ibidem, Pg. 104.

CHASE AQUILANO, JACOBS, Administracin de produccin y operaciones, 8. Edicion, Colombia CO, editorial McGrawHill 2001, ISBN 958-41-00-71-8 Pg. 180
31
ADAM, EVERETT, EBERT RONALD J., Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos, modelos y
funcionamiento, 4 Edicion, Mxico MX, editorial Prentice-hall 1991, ISBN: 968-880-221-2, Pg. 33.
32
Ibidem Pg. 34
30

56

3. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS

La importancia de los modelos est fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relacin entre s, pero que no son idnticas:
a) Primero, es el ahorro en la representacin y en la bsqueda, as es ms
barato representar visualmente el plano de una fabrica de un sistema de
informacin administrativa que construir uno.
b) Segundo, importancia radica que los modelos permiten analizar y visualizar
situaciones tan complejas en una forma que resultara imposible si se
reprodujera el sistema en su condicin real. 33
4. CLASIFICACIN DE LOS MODELOS
Los tipos de modelos varan de acuerdo al tema de que se traten, a la capacidad
de simplificacin del responsable de su presentacin, al medio utilizado para su
presentacin, a la naturaleza de la materia situacin tratada al objetivo
propuesto.

a) Clasificacin de los modelos fsicos:

Modelo icnico: representacin pictrica visual de aspectos de un

sistema. Ejemplo una fotografa.

Modelo anlogo: conjunto de propiedades para representar algn otro

conjunto de propiedades. Ejemplo el flujo del agua a travs de tubos.

b) Clasificacin de los modelos simblicos:

Estos modelos utilizan un conjunto de smbolos para sealar las propiedades del
sistema de estudio, por medio de ecuaciones matemticas.

Modelo narrativo: es una descripcin por medio del lenguaje de las

relaciones que existen en un proceso en un sistema, se caracteriza por
explicar las relaciones que se observan en las situaciones bajo estudio y

33

Ibidem, Pg. 35

57

los criterios para la eleccin de alternativas tal como se pueden verificar en

la realidad.

Modelos grficos: describen partes de una entidad procesos mediante

una representacin grfica, un diagrama de flujo, simboliza los sucesos, las
acciones y muestra el orden la secuencia que se deben seguir en el caso
de que cierta accin deba ser ejecutada un problema especifico deba ser
resuelto.34

5. El PAPEL DE LOS MODELOS EN LA ADMINISTRACION DE

LAS OPERACIONES
El contexto dentro del que empleamos el trmino modelo se refiere a la creacin
de presentaciones matemticas de los problemas de administracin y de las
organizaciones con el objeto de determinar respuestas o cursos de accin
propuestos. A pesar de su utilidad se debe tomar

los modelos en su justa

dimensin, representaciones artificiales de cosas que son reales. Como tales, se

quedan cortos o duplican a sus contrapartes en la vida real.

Esta imposibilidad de los modelos para ser completos no debe de ser interpretada
como una caracterstica estrictamente negativa. De hecho puede ser deseable
porque elimina elementos extraos y se concentra en el centro del problema. El
proceso del modelo puede proporcionar una versin simplificada de la situacin
una representacin en la cual todas las consideraciones de menor importancia
han sido eliminadas de manera que los factores ms importantes queden
claramente a la vista.35

4. CLASES DE MODELOS EMPLEADOS EN LA

ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES
En la administracin de las operaciones se emplean diversas clases de modelos
de niveles distintos de sofisticacin los cuales son:

34
35

Ibidem, Pg. 34.

Ibidem. Pg. 33

58

a) Modelos verbales: son descriptivos se expresan en palabras la relacin

que existen entre las variables.
b) Modelos esquemticos: muestran una relacin pictrica entre las
variables. Los mapas y los diagramas tambin son esquemticos, son de
gran utilidad para mostrar las relaciones entre las variable siempre y
cuando en ellos se explique los smbolos y escalas.
c) Modelo iconogrfico: son reproducciones fsicas a escalas de objetos o
procesos.
d) Modelos matemticos: muestran relaciones funcionales entre las
variables mediante el uso de smbolos y ecuaciones matemticas. 36

6. BENEFICIOS DEL MODELO

La aplicacin de modelos bien definidos a menudo requiere de suposiciones que
a veces resultan dudosas, los costos y otros datos son difciles de obtener de
igual manera que las predicciones sobre los acontecimientos futuros. A un as, en
la mayora de los casos se justifica el uso de un modelo en particular.

El conocimiento que se logra al trabajar con modelos y al tratar de aplicarlos

puede ayudar a obtener elementos interesantes para la toma de decisiones:
1. Hace que los gerentes reconozcan un problema o un rea de problemas y
decidan lo ms adecuado. La reorganizacin sencilla de los puntos de
decisin pueden ser un importante paso hacia delante en muchas
situaciones.
2. Hace que los gerentes reconozcan los factores del problema y determinen
cuales variables pueden ser controladas para que no afecten al desarrollo
del sistema.
3. Obliga a los gerentes a reconocer los costos significativos y a conocer su
magnitud.
4. Permite a los gerentes identificar las relaciones entre los costos y las
variables de decisin.37

36
37

Ibidem. Pag. 36
Ibidem Pg. 37.

59

C. COACHING

1. COACH

1.1. DEFINICIN DE COACH

El coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el
caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
38

1.2. CARACTERSTICAS DEL COACH

Las caractersticas citadas por Hendricks al 1996, son:
a) Claridad: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,
comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y
dinero.
b) Apoyo: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien
sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
c) Construccin de confianza: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos.
Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento
hacia la excelencia detrs de cada victoria.

38

Zeus, Perry: Susamne, gua completa de Coaching, Espaa ES editorial McGraw Hill 2002, ISBN 84-481-3396-X Pg. 10

60

d) Mutualidad: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para

asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle
sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder
preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o
para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las
metas?,
e) Perspectiva: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la
realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas
comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que
ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
f) Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no
van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
g) Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en
su habilidad para pensar y reaccionar.
h) Credibilidad: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como
lder.
i) Respeto: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el gua. 39

1.3. FUNCIONES DEL COACH

Entre las principales tenemos:
a) Liderazgo visionario inspirador.
b) Seleccionador de talentos.

39

Ibiden Pg. 19

61

c) Entrenador de equipos.
d) Acompaamiento de empleados en el campo.
e) Consultor del desempeo individual de los empleados.
f) Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
g) Gestor del trabajo en equipo. / Estratega innovador. 40

1.4. CONDUCTA DEL COACH

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe
traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las
siguientes habilidades:
a) ATENCIN: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en
esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: dar la
cara a la otra persona, mantener contacto visual, gestos de asentimiento,
evitar conductas distractoras tales como: ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La
habilidad principal que subyace es

la de escuchar sin evaluar

inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de

comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si
lo que dice es correcto o incorrecto o si usted esta de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
informacin y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual
destruye la naturaleza de una conversacin de coaching.
b) INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los
coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma
en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para
resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.

40

Ibidem, Pg. 21

62

c) REFLEJAR: Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y

comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. De esta
forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la
otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione informacin que considere importante.
d) AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;
la mejora contina del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el
deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la
otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar
afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin
hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como
aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y
aquella competencia que la persona demuestra durante una interaccin de
coaching.
e) DISCIPLINA: consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de
crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa:
Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras
palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar
comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante
cada interaccin como coach. Una parte fundamental de la disciplina
requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la
conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma
fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de
ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin.41
2. COACHING

2.1. DEFINICIN DE COACHING

Es esencialmente una conversacin, es decir, un dialogo entre un tutor (Coach) y
un pupilo (Coachee).42

41
42

Ibidem, Pg. 25
Ibidem Pag. 3

63

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de

elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que
mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una
conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un Gerente,
Sub-gerente y/o Supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, Sub-Gerentes, supervisores y
lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan
mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre
alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero
no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
empresarial que se centran en:
a) Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lderes en la administracin de las empresas.
b) Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
empresarial.
c) Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
d) Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencialaza aun ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.

64

e) Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el

trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.43

2.2. HISTORIA DEL COACHING

Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a
ciencia cierta. Sin embargo, trasladndonos al siglo XX, entre la dcada 1950 y
1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha
formado y evolucionado el mtodo del Coaching.
Durante esas dcadas se desarrollaron unos programas de educacin para
adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos
principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el autoconcepto de los
adultos tiende hacia la orientacin personal en lugar de la dependencia de otros.
Adems, afirman que el aprendizaje de los adultos est motivado por la necesidad
de afrontar las situaciones de la vida real de una forma ms eficaz. Estos
programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica
denominada Coaching.
Adems de estos programas relacionados con la educacin y el aprendizaje, el
Coaching tienen especial vnculo con la psicologa deportiva la cual basa algunos
de sus principios en rendir al mximo nuestro potencial, establecer y alcanzar
nuestros objetivos y convertirse en un magnfico jugador de equipo.
La Psicologa Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin
embargo, muchos entrenadores contemporneos prefieren adoptar la filosofa de
primero los atletas, y despus ganar; es precisamente este ltimo el que est
relacionado con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos.
Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutora en sus tres aspectos:
personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos ltimos remontan sus trminos en los
programas de liderazgo de la dcada de 1980.
43

ZEUS, PERRY; SHIFFINGTIN, SUZANNE, Gua completa de coaching en el trabajo, Espaa ES, editorial McGraw-Hill 2002,
ISBN 84-481-3396-X Pg. 2

65

El Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda

mitad de los aos ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las
ciencias de administracin de empresas comenzaron a interesarse en la forma de
como los entrenadores o coach dirigan a jugadores y equipos deportivos.
Adems de buscar la mejor manera de poner en prctica los mtodos deportivos
en el campo empresarial.
Este auge surgi como resultado de las constantes demandas de asesoras
solicitadas

por

diversas

empresas,

compaas

organizaciones,

como

consecuencia de los cambios rpidos exigidos por el mercado global.44

Desde hace ms de unos ocho aos, pensadores de las ciencias de la
administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a
darle forma conceptual e integral.

En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de

uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del
equipo de la liga de ftbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi
durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano)
durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del
coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de
asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento
mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo. 45

2.3. CARACTERSTICAS DEL COACHING

Las esenciales son cinco, estas son:
a) CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta
44

CANTERA, JAVIER, Coaching mitos y realidades, 1. Edicion, Madrid ES, editorial Pretice-Hall 2004, ISBN: 84-205-4039-0, Pg.

2
45

Ibidem. Pag. 4

66

haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos

objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes
entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
b) INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin.
Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.
c) RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua

del

desempeo.

Todos

los

participantes

comparten

la

responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por

la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
d) FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo
de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la
informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en
que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
e) RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.46

2.4. ELEMENTOS DEL COACHING

Son los siguientes:
a) VALORES: los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se
convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
tcnicas de comunicacin interesante.
b) RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea
individual o grupal.
c) DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente
disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender,
46

ZEUS, PERRY; SHIFFINGTIN, SUZANNE, Ibidem Pg. 30

67

desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una

conversacin de coaching.
d) ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales,
se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la
simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que
se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.47

2.5. FUNCION DEL COACHING

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach:
El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coache
mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde
es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las
opiniones que el coachee traiga en su relato.
.A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien
este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches
saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o
slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara
cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece
reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace
que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms
grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un
jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a
un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.48

2.6. PROCESO DEL COACHING

El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona
herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes,
sub-gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
47
48

Ibidem, Pg. 21
Ibidem Pg. 28

68

1.

Desarrollo de una relacin de Sinergia.

2.

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo:

Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener
desempeo.

3.

Desarrollo de empleados.

4.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el

logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan

feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn
enfrentar los subordinados, as como prever de los recursos necesarios. Esto
significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito.
Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el
xito.49

2.7. PRINCIPIOS DEL COACHING.

1. El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado ni en el rendimiento actual.
2. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuacin.
3. El

coaching

funciona

en

base

una

relacin

de

confianza

confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

4. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el
coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su
experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de
los principios bsicos del coaching.50

49
50

CANTERA, JAVIER, Ibidem, Pg. 12

Ibidem. Pag. 32

69

2.8. EL INSTRUMENTO DEL COACHING

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde
la seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se
seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de
personalidad y se les pone en situacin para observar criterios como la capacidad
de comunicacin, las aptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la capacidad
natural de liderazgo, a trabajar en equipo.
Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas,
sino porque no nos apetecen o por que existe algn freno que nos lo impide. Por
eso el factor motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin,
como la fe, mueve montaas.

El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la

motivacin provocando una nueva situacin basada en la motivacin personal y
grupal.

El coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada uno
conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente
consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del
conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organizacin como cuando ha
contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla,
estructurarla y a ponerla en marcha.

El coaching es como el psiclogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y

estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es
directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodologa y experiencia pero
su propsito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y
desaparecer despus de su misin de asistencia.51

2.9. OBJETIVOS GLOBALES DEL COACHING

51

Ibidem, Pg. 70

70

Desarrollar y potenciar lo mejor que haya en cada empleado

Mantener al individuo concentrado hacia delante y siempre consiente de

nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Superar todos los obstculos para cambiar las creencias de auto sabotaje
o auto limitacin.

Conservar la vida privada y profesional.52

2.10. OBSTCULOS PARA EL COACHING

El coach debe romper diferentes obstculos al momento de trabajar; uno de ellos
es suprimir aquellas actividades superfluas que carecen de propsitos; tambin,
debe asegurarse de que sus empleados comprenden realmente lo que se le dice,
para ello debe evitar utilizar jergas y lenguaje que interrumpen la comunicacin
efectiva. As tambin, un coach debe estudiar su propio comportamiento y sus
actitudes para verificar que stos no obstaculizan el desempeo de sus
empleados y adems, debe evitar el afn de resolver todos los problemas
personalmente.53

2.11. POR QU COACHING?

POR QU:
a) Por la sensacin de algunos ejecutivos de estar desbordados por los
nuevos retos que han de asumir las empresas.
b) Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la
necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar
la productividad y mejorar el servicio al cliente.
c) Por la presin con la que tienen que vivir da a da que se retroalimenta a s
misma.
d) Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemticas con
los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es
protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque
52
53

Ibidem, Pg. 149

Ibidem, Pg. 45

71

nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como
determinados retos y responsabilidades.
e) Porque en las habilidades blandas y sociales muchas veces no suelen ser
tan competentes como en las duras, aunque a menudo stas tambin
tienen que sufrir un repaso.54
2.12. CUNDO DAR COACHING?
El coaching se debe aplicar cuando:
a) Cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso
de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
b) Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la
ejecucin ejemplar de alguna destreza.
c) Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.55

2.13. A QUINES BENEFICIA EL COACHING?

a) PERSONAS

Al que tenga una meta o un objetivo sin concretar

Al que est abierto a la transformacin y el crecimiento personal y

profesional

Al que est buscando una oportunidad para cambiar su futuro

Al que est frenado en algn rea de su vida, al que quiera encontrar el

propsito en su vida y sentido a lo que hace

54
55

Al que est dispuesto a apostar a si mismo

Ibidem. Pag. 2
Ibidem, Pg. 5

72

Al que quiera ms y mejor; al que alguna de estas preguntas le haga

considerar que donde esta ahora o lo que esta haciendo no es
suficiente en la vida: Disfrutas con lo que haces? Te entusiasma tu
futuro? Esta es la vida que elegiras? Le encuentras sentido a lo que
haces? Eres feliz con tus relaciones? Aprovechas tu tiempo libre? .

b) EMPRESAS
Las organizaciones se benefician al:
a) Facilitar el acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus
conocimientos, habilidades y experiencias, de modo que todos aprendan
algo
b) Aprovechar al mximo las oportunidades que surgen en el trabajo para
recoger enseanzas de situaciones reales
c) Facilitar la transferencia de lo aprendido a las situaciones que surgen en el
trabajo
d) Fomentar un ambiente de continua formacin, apoyo y responsabilidad
e) Mejorar la calidad de trabajo en un ambiente agradable para el empleado.56

2.14. QU APORTA EL COACHING A LAS PERSONAS Y A LAS

EMPRESAS?
En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual,
gestin del conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad
que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el
facilitador.

56

Ibidem. Pg. 7

73

Este rol orientado a resultados pero tambin a personas, est mucho ms

acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente.
Como dijo Arie de Geus: " La capacidad para aprender ms rpidamente que los
competidores, es probablemente la nica ventaja sostenible". Creo que una gran
mayora estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las
intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es Cmo
puedo hacerlo?

El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones,

aportando

un

modelo

estructurado

eficaz,

que

permite

gestionar

adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los

empleados.
Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:
a) Mejora del rendimiento de los empleados.
b) Desarrolla el potencial.
c) Mejora las relaciones directivo- empleado.
d) Fomenta el liderazgo
e) Facilita la motivacin
f) Aumenta la implicacin.
g) Refuerza la autoestima.
Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones que
lo incorporan a su cultura y estilo directivo.57

2.15. TIPOS DE COACHING

2.15.1.

COACHING PERSONAL

Trabaja sobre los objetivos personales en el cual el Coachee (Cliente) junto con
su Coach se plantea un plan de accin para conseguirlo partiendo de la misma
dinmica del Coaching.

57

PERRY ZEUS, SUSANNE, Ibidem. Pg. 34

74

Las reas de trabajo dentro de la vida Coaching son muy amplias, dado que el
Coaching Personal trabaja sobre las bases mismas de los objetivos de las
personas y estos siempre sern diferentes entre unos y otros.58

2.15.2.

COACHING EJECUTIVO

El coach, ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes para organizar un
plan de accin con el que superar los posibles obstculos en su liderazgo y
aumentar su valor para la organizacin.
Conocer el coaching significa conocer los procesos por los que un individuo
instruye a otro para mejorar y hacer que fluyan hacia fuera sus mejores
respuestas.
Permite al directivo prepararse para afrontar la complejidad del mundo
empresarial con unas garantas de xito muy superiores.59

2.15.3.

COACHING EMPRESARIAL

2.15.3.1. DEFINICION DE COACHING EMPRESARIAL

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.60

2.15.3.2.

HISTORIA DE COACHING EMPRESARIAL

Se desarrolla en 1960 en New York y fue introducido por los doctores Winthrup
Adkins y Sidne y Rosemberg, como un modelo para los programas de grupo de
antipobreza, el Coaching Empresarial trata de la clarificacin de valores
visionarios a si como el establecimiento de objetivos.

58
59

60

Ibidem, Pg. 6
Ibidem, Pg. 9

Ibidem, Pg., 11

75

El coaching empresarial se puede aplicar a toda clase de firmas, desde la tutora

de individuos y equipos de ejecutivos en grandes corporaciones (incluyendo las
autoridades locales y las instituciones pblicas) hasta la de propietarios y
directivos de pequeas empresa y de otras organizaciones. Cada vez es mayor el
nmero de propietarios y directivos de empresas y organizaciones que contratan
los servicios de tutores o coaches empresariales para que les ayude a desarrollar
a fomentar y hacer crecer sus negocios, su personal y as mismo es cada vez
ms habitual que los propietarios y directivos de empresas se den cuenta que
estn tan absorbidos por el da a da de sus quehaceres profesionales, y que
apenas tiene tiempo de cumplir con todas esas responsabilidades.
El Coaching Empresarial (Corporate Coaching) se plantea objetivos propios de su
naturaleza tales como:
a) Gestin del Tiempo
b) La Agenda del Ejecutivo
c) Falta de motivacin en el personal
d) Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicacin...
e) Desafos
f) Proyectos especficos
g) Problema interno o externo a la empresa que este afectando su
rendimiento.
Segn Perry Zeus, los expertos coinciden en que la disciplina del coaching se
haya en su mas tierna instancia auque es probable que su linaje se remote a la
prehistoria.

Coaching es esencialmente una conversacin es decir un dialogo entre un tutor

(coach) y un pupilo (coache) en un contexto productivo y orientado a los
resultados, el Coaching consiste en ayudar a las personas individuales a acceder
a lo que saben, es posible que nunca se hallan formulado las preguntas, pero
tienen las respuestas.

76

El coaching esta relacionado con el aprendizaje a pesar que un tutor no es un

profesor ni tiene que saber de mecanismos. El coach observa pautas, define el
mecanismo de las meras acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas
en prctica.

El coaching se entraa en el aprendizaje, mediante diversas tcnicas de tutora,

tales como escuchar, reflexionar, formular preguntas y suministrar informacin, los
tutores se convierten en entes auto correctores (aprenden a modificar su
comportamiento) y autogenerador que crean sus propias preguntas y respuestas.

El coaching guarda una relacin ms estrecha con formular las preguntas

apropiadas que facilitan la respuesta. Un coach se compromete en una alianza de
colaboracin con el individuo para establecer y calificar la finalidad.

El coaching empresarial se remota a los programas de desarrollo de liderazgo de

la dcada de 1980 mientras que el coaching personal es derivado de los
programas de educacin desarrollados en New York en la dcada de 1960 talvez
sea cierto que afirmar que el coaching ha sido y sigue siendo un arte o profesin
en evolucin. La competencia, herramientas y tcnicas del Coaching a un no se
han estandarizado o formalizado y sus reas de aplicacin continan develndose
y desarrollndose da a da.61

2.15.3.3.

BENEFICIOS DEL COACHING EMPRESARIAL

Los beneficios del Coaching empresarial son numerosos, y van desde la

reduccin del horario laboral y el desarrollo de relaciones ms estrechas con los
clientes, hasta el desarrollo de una base de mercado ms amplia.
Los beneficios del Coaching Empresarial se agrupan en dos categoras beneficios
estratgicos y beneficios personales o interpersonales estas categoras se
relacionan entre s, ya que las relaciones interpersonales y las tcnicas
intrapersonales son fundamentales para cualquier empresa.

61

Ibidem, Pg. 8

77

a) Beneficios Estratgicos:

Atraer ms negocio.

Mejorar el servicio al cliente.

Proporcionar estructura, orientacin y centro de atencin.

Controlar y evaluar las acciones.

Guiar a los individuos para que adopten las mejores soluciones

(simplificacin de procesos y procedimientos para garantizar la eficiencia y
la satisfaccin al cliente).

Fomentar la iniciativa y la responsabilidad ( animar y respaldar a los

directivos y dems empleados para que asuman la responsabilidad de
toda la organizacin, no solo la de su trabajo).

Motivar y mantener la inercia.

Dar consejos objetivos sobre las decisiones empresariales.

Aumentar la conciencia de los recursos y de cuando hay que usarlos.

Ampliar el alcance de la informacin, ideas y soluciones disponibles.

b) Beneficios Interpersonales:

Despertar el potencial y la creatividad.

Coordinar la vida profesional y personal.

Incrementar la capacidad de afrontar y adaptarse a los cambios y

transiciones.

Mejorar la concentracin, confianza, relajacin y toma de decisiones.

Eliminar los temores y ansiedades derivados de la participacin activa.

Eliminar los agentes estresantes derivados de un trabajo en condiciones

deficientes.62

2.15.3.4.

APLICACIONES CLAVES DEL COACHING

EMPRESARIAL

El Coaching empresarial es aplicable a cualquier tipo de compaa y adopta una

infinidad de formas. Algunas de las reas principales en las que con ms
frecuencia se solicita intervencin de Coaching empresarial son:

62

Ibidem, Pg. 36

78

a) Establecimiento de objetivos y planificacin de acciones: a menudo las

empresas eligen un curso de accin, pero son incapaces de operativizar
sus objetivos. En este sentido, la labor del coach empresarial es
inapreciable a la hora de ayudar a los directivos a clarificarlos y priorizarlos,
y a desarrollar estrategias y planes para alcanzarlos.
b) Identificacin y Coaching de empleados ocultos: en la era de la informacin
la necesidad de disponer de individuos tcnicos y de apoyo es cada vez
ms importante para muchas organizaciones. Los Coaches pueden asistir
a los directivos para identificar y recompensar a este tipo de trabajadores,
fomentar un sentido de reconocimiento, pertenencia y vala y desarrollar
unos principios de liderazgo que estimule el compromiso y la motivacin
entre s.
c) Direccin en la era de la informacin: los estilos de liderazgo se basaban
en el control de la informacin. No obstante, en una era en la que los
empleados tienen un acceso instantneo a tantos datos, este enfoque ha
quedado obsoleto. Los coaches pueden ayudar a los directivos a
desarrollar tcnicas y competencias con los que hacer frente a los desafos
de la era de la informacin, tales como trabajar en equipo o formar parte de
l, compartir informacin y actuar como personas de recursos.
d) Identificacin y eliminacin de procesos y sistemas que anquilosan al
personal.
e) Ayuda a los empresarios y directivos a interactuar con la alta direccin, el
consejo de administracin y los inversores.
f) Mejorar las tcnicas de negociacin con el personal ( dentro de la empresa
) y los clientes ( fuera de la empresa ).
g) Identificacin de nuevos objetivos de mercado y oportunidades de inversin
futura.
h) Contribuir a la eficiencia de la gestin temporal mejorando la distribucin
del tiempo a nivel individual y animando a cada cual a concentrarse ms y
organizarse mejor.63

63

Ibidem, Pg. 37

79

2.15.3.5.

TCNICAS DEL COACHING EMPRESARIAL

a) Tcnica del Feedback

El feedback es lo que hacemos cuando damos nuestra opinin o evaluacin del
comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicacin que facilita
informacin a otra persona acerca de nuestra percepcin de los mismos y de
cmo incide en nosotros su conducta.
Dar y recibir feedback es esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos
de los individuos y de la organizacin.
El feedback es una forma de reconocimiento que motiva a la gente, muestra a los
empleados que su jefe se preocupa lo suficiente de ellos como para decirles la
verdad, y que confa lo suficiente en su capacidad de aceptar la verdad y su
deseo de crecimiento y auto desarrollo. El proceso del feedback controla ms el
empleado que el jefe, haciendo un nfasis especial en el asesoramiento, la
autovaloracin y el autodesarrollo. El feedback se centra en las competencias
clave que requiere un determinado puesto de trabajo y los resultados que requiere
la organizacin, e identifica los principales impulsores del rendimiento necesario
para alcanzar el xito organizativo. Al igual que el Coaching en general, el buen
feedback presta su mxima atencin a los objetivos y esta orientado hacia el
futuro.
Los beneficio del feedback:
a) Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos, que consideran
que sus esfuerzos y contribuciones estn debidamente valorados.
b) El feedback positivo acta fortaleciendo la probabilidad de que se perpete el
comportamiento deseado, sobre todo si se practica intermitentemente; si el
feedback es negativo ( o fundamental ), puede inducir al individuo a luchar
con ms fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento.
c) Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la
organizacin.

80

d) Crea una relacin entre el jefe y el empleado generando confianza y una

comunicacin de doble sentido entre el receptor y el emisor.
e) Genera autoestima, confianza y responsabilidad.
f) Ayuda al empleado a desprender hbitos improductivos o ineficaces.
g) Las sesiones de feedback ahorran tiempo. El jefe puede utilizarlas para ser
preactivo y abordar los problemas en el momento en que se producen.
h) Si las sesiones de feedback estn documentadas, se pueden usar a modo
de informe de evolucin, lo cual ayuda al jefe a hacer un adecuado
seguimiento de la situacin y prepararse para la prxima sesin. Y lo ms
importante demuestra a los empleados que su superior les toma en serio,
tanto a ellos como individuos como a su rendimiento.64

b) Tcnicas de Comunicacin
El Coaching implica comunicacin, es una relacin bidireccional en la que el tutor
(coach) comunica inters, curiosidad, entusiasmo y apoyo, y el pupilo (coachee)
comunica sus valores, necesidades, aspiraciones, problemas y soluciones. A
dems un coach eficaz debe de ser capaz de escuchar con atencin, empata y
comunicar ideas de una forma clara y persuasiva.
La eficacia de las tcnicas de comunicacin esta en funcin de la propia eficiencia
interpersonal del individuo y sus cualidades interpersonales como la franqueza, la
confianza, la igualdad y la sinceridad. El tutor tiene que establecer un clima en el
que su pupilo se sienta libre para expresar sus opiniones, sentimientos e ideas y
dudas.

Es excelente que el coach sea un experto en tcnicas de escucha, aunque no le

resultaran especialmente tiles si no consigue establecer el escenario ideal para
entablar una comunicacin verdadera, emptica y sincera. Por su parte el
coachee debe confiar en el coach y creer que esta realmente preocupado por su
progreso, que esta dispuesto a respaldarle y que siempre esta a su lado.

64

Ibidem, Pg. 101

81

Las tcnicas de comunicacin estn relacionadas con la autoconciencia los

coaches deben conocer su estilo de comunicacin y cualquier sesgo y prejuicio
especficos que puedan interferir en el proceso de comunicacin. Tambin
deberan de tener una idea muy clara acerca de cmo les perciben los dems y
en caso de duda solicitar un feedback de los pupilos.

Entre los elementos de la comunicacin presentes en el Coaching destacan los

siguientes:
a) Establecer un clima de confianza.
b) Escuchar.
c) Formular preguntas.
d) Mostrarse empatico.
e) Comunicar ideas con claridad.
f) Asegurar la confidencialidad.
g) Fomentar la autoconciencia.65

Beneficios de una escucha eficaz.

Cuando el coach hace gala de unas buenas tcnicas de escucha, la alianza de
Coaching se potencia de varias formas:
a) El individuo se siente comprendido y valorado y por lo tanto es ms
probable que se muestre genuinamente abierto y sincero.
b) El tutor obtiene informacin til y valida que fortalece el proceso de
Coaching.
c) Los individuos tienen la oportunidad de manifestar sus pensamientos y
sentimientos con ms claridad, lo cual puede conducir a una mayo reflexin
con ms claridad, lo cual puede conducir a una mayor reflexin interior y a
abrir las puertas al pensamiento creativo y la resolucin de problemas.

a. Directrices para la escucha

Las siguientes directrices pueden ayudar a los tutores a asegurarse de que los
canales de comunicacin con sus pupilos estn abiertos y perfectamente
definidos:
65

Ibidem, Pg. 157

82

1. Mostrarse interesado y alerta.

2. Minimizar las distracciones.
3. Ser paciente y no interrumpir.
4. Seguir el flujo de las ideas de quien est hablando, intentando no desviarse
del tema ni quedarse anclado en una sola idea.
5. Proporcionar un feedback claro para demostrar que se est escuchando.
6. Identificar la cuestin central.
7. Resumir siempre los puntos clave de la conversacin.66

2.15.3.6.

CUESTIONES A EXAMINAR CON EL COACHING

EMPRESARIAL PARA EL LIDERAZGO

El coaching para cada ejecutivo con el propsito de desarrollo, capacidad de

liderazgo, ya sea un nivel alto o de equipo. Se describir diversas cuestiones
significativas que propicien el cambio y la transformacin y que por lo tanto todo
coach debera abordar.
a) Definir un liderazgo transformador
b) Identificar un estilo de liderazgo (convertirse en un lder mas verstil)
c) Inspirar un visin (asumir el riesgo)
d) Liderar el cambio o bsqueda de oportunidades para el cambio
e) Tcnicas de comunicacin.
f) Resolucin de problemas con los empleados y el cliente.67

B. LIDERAZGO

1.1. DEFINICIN DE LIDERAZGO

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad.

66
67

Ibidem, Pg. 160

Ibidem, Pg. 56

83

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades

de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ella.
Esta definicin comprende tres implicaciones importantes:
a) En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
b) En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre
los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr
ms poder.
c) El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. 68

1.2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

68

DE CENSO, DAVID A.; BOBBINS STEPHEN P., Administracin de recursos humanos, Mxico MX, editorial Limusa 2001, ISBN
968-185910-3, Pg. 422

84

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
a) Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
b) Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
c) Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida
y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.
d) Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de
innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos
antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
e) Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se han
desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.69

1.3. COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los lideres prevn el futuro inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la
ruta que esta seguir. Los lderes deben infundir valores, ya sea que su inters se
69

Ibidem, Pg. 430

85

centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los

empleados y los clientes.
Se compone de al menos cuatros importantes elementos del liderazgo:
a) Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.
b) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
c) Capacidad pata inspirar a los dems.
d) Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente
a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estas.

El mas importante PRINCIPIO DEL LIDERAZGO es: Los individuos tienden a

seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas
personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de
lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones,
y cuanto mas demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto
mas eficaces sern probablemente como LIDERES.70

1.4. ESTILOS DE LIDERAZGO

1.4.1. ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

El algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo, estos fueron
clasificados segn el uso de la autoridad por los lideres. De acuerdo con ello, los
lderes aplican tres estilos bsicos:
a) El lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de
fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo

70

Ibidem, pag. 533

86

de sus sub-altenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan

presentarse con respecto a sus directrices.
b) El lder democrtico o participativo: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a
incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
c) El lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona

muy

poco

contacto

apoyo

para

los

seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz

para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego,
existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo
autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de

87

los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo

de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros
los

administradores

completamente

iguales

cuyos
y

pensamientos
los

trabajadores

preferencias

que

tengan

sean

idnticas

capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que

tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
Esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo presenta variantes. A algunos
lideres autocrticos se les considera autocrtico benevolente. Son aquellos
quienes toman las decisiones, pero antes de hacerlo escuchan atentamente alas
opiniones de sus seguidores.

Una variante del lder participativo es el caso de la persona que presenta apoyo.
El uso de un estilo u otro depender de la situacin.

Un lder puede hacerse de gran nmero de conocimientos y obtener un

compromiso mas firme de las personas involucradas en sus operaciones si
consulta a sus subordinados.71

1.4.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Es esencialmente un enfoque conductista basado en recompensar a los
empleados solo si realizan adecuadamente su trabajo o lo intentan con el
esfuerzo suficiente. Siempre que se alcancen las metas organizativas, el lder no
intenta cambiar los mtodos o estructuras del lugar de trabajo.
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a
la organizacin con toda eficiencia y eficacia.

71

Ibidem, Pg. 538

88

1.4.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Esta relacionado con le carisma que transmite orgullo, visin y misin. El lder
transformador inspira libertad y pensamiento creativo, y siempre trata al individuo
segn sus propios meritos. Estos lderes tienden a estar considerados desde una
perspectiva mas positiva. Son mas capaces de crear un entorno acogedor en que
los empleados pueden hablar, discutir y prepararse para el cambio; dan
instrucciones y gestionan el ndice de cambio y progreso.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional
y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Cualidades de un lder transformador:

a) Capacidad de inspirar compromiso y alinear a los dems
b) Carisma
c) Capacidad de crear estructuras y mecanismo
d) Responsabilidad
e) Tcnicas interpersonales
f) Capacidad de hacer frente a los conflictos de un modo eficiente
g) Flexibilidad
h) Competencia en las tres esferas de la realidad: esfera individual, colectiva
o comn, y esfera externa o del mundo objetivo
i) Capacidad de contribuir a que una organizacin desarrolle tcnicas y
conocimientos que le permita introducir cambio y adaptarse a ellos.72

1.5. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

a) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
b) Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
c) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

72

ZEUS, PERRY; SHIFFINGTON, SUZANNE, Ibidem, Pg. 553

89

d) Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.73

2. LIDER
2.1. DEFINICIN DE LDER
Alguien que puede influir en otros y que poseen autoridad gerencial.74

Persona que hace que sucedan cosas e imponen direccin al grupo. Personas
con sensibilidad para ver los problemas como retos.75

2.2. CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
73

DE CENSO, DAVID A.; BOBBINS STEPHEN P , Ibidem, Pg. 532

ROBBINS, STEPHEN P.; COULTER, MARY; Administracin, 8a. Edicion, Mxico MX, editorial Pearson educacin 2005, ISBN
970-26-05-55-5 Pg. 422
75
GARZA TREVIO, JUAN GERARDO; Ibidem. Pg. 392
74

90

e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.76

2.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN LIDER

Ventajas
a) Mantiene excelentes relaciones
b) Se actualiza con los temas de inters
c) Es la cabeza responsable frente a otras directrices
d) Se da sentido humano a la administracin
e) Se gana aprecio, gratitud respeto a los empleados.

Desventajas
a) Se mantiene demasiado responsabilidades.
b) Quita mucho tiempo personal
c) Ser responsable cuando un miembro comete un error
d) No es fcil, se mantiene que un aprendizaje continuo y rpido
e) Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso por un
proyecto
f) Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando preocupaciones 77

2.4. EL LDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto al mismo tiempo el lder debe considerar lo siguiente:

76
77

DE CENSO DAVID A, ROBBINS,STEPHEN, Ibidem Pag. 424

Ibidem, Pg. 426

91

a) Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su

impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
b) Poseer capacidad para formular estrategias.
c) Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
d) Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institucin o empresa.
e) Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.78

E. DESEMPEO
1. DEFINICIN DE DESEMPEO
Trabajo eficaz y eficiente en el que tambin se consideran datos del personal que
ocupan un puesto especfico, como lo hace y por que lo hace.79

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO

Expectativas claras respecto al trabajo; Retroinformacin clara e inmediata en
cuanto al desempeo:
a) Motivacin. Incentivos transparentes para desempearse como se espera
b) Conocimientos y capacidades informacin basada en trabajo y
competencia tcnicas.
c) Apoyo

de

la

organizacin

direccin,

estratgica,

funciones

responsabilidades del trabajo.d) Entorno: suministros, instrumentos y lugar de trabajo adecuado y

apropiado.80
78
79

Ibidem, Pg. 436

Ibidem, Pg. 522

92

3. EVALUACIN DEL DESEMPEO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin
de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin
para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin
puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden
poner

en

evidencia

procesos

equivocados

de

seleccin,

orientacin

capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no
han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos
y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por

norma

general,

el

departamento

de

recursos

humanos

desarrolla

evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.

80

Ibidem, Pg. 18

93

Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.

Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la
mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.81

3.1

VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

a) Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

b) Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen
recibir aumentos.
c) Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones
se basan en el desempeo anterior o en el previsto.
d) Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
e) Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
f) Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
g) Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
h) Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones. 82

3.2. PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEO.

81
82

Ibidem, Pg. 20
Ibidem, Pg. 22

94

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de

la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en
el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar
suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite
prcticas iguales y comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a
la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del
mismo ramo.

3.3. ELEMENTOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
a) Estndares de desempeo: constituyen los parmetros que permiten
mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de
puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo
mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y
labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu
elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando

se

carece de

esta

informacin,

los

estndares

pueden

desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o

conversaciones directas con el supervisor inmediato.
b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada
labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos

95

esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del

desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En
general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las
que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.83

F. EFICIENCIA
1. DEFINICIN DE EFICIENCIA
La virtud y facultad para lograr un efecto determinado. En economa se define
como el empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo cuantitativo
cualitativo de fines necesidades humanas.84

Es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima inversin. Se

define tambin como hacer las cosas bien.85
La eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que
se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtienen mejores
resultados con menor gasto de recursos menores esfuerzos se habr
incrementado la eficiencia, los dos factores que se utilizan para medir evaluar la
eficiencia de las personas empresas son costo y tiempo.

2. LA ESENCIA DE LA EFICIENCIA

83

Ibidem, Pg. 23
EVERETT E., ADAM Jr.; EBERT RONALD J., Ibidem, Pg. 61
85
DUNCAN W. JACK, Las ideas y la practica de la administracin: los principales desafos en la era moderna, Mxico MX,
editorial Castillo hermanos 2000, ISBN: 970-613-508-1 Pg. 61
84

96

Aunque hay definiciones precisas la palabra eficiencia tiene varias connotaciones

para algunos significa: Obtener ms de lo menos. Para otros significa mantener
los costos en un nivel bajo y las utilidades altas. En un sentido econmico y en
ultima instancia administrativa la eficiencia implica maximizar la produccin con
una cantidad mnima de insumos.
Fue la eficiencia lo que condujo Adam Smith y Charles Babbage a propugnar por
la divisin del trabajo o la especializacin, se creo un sistema destinado a ejercer
mayor control sobre el trabajo usando estructuras de equipos y salarios basado
en las capacidades con el propsito de retribuir la mxima flexibilidad y calidad de
los trabajadores.86

3. EL SUMO SACERDOTE DE LA EFICIENCIA EN LA

ADMINISTRACION.
Taylor estaba interesado en las virtudes y posibilidades de la eficiencia, junto con
Gantt y los Gilbreth (1971), pero nadie se consagro de manera tan absoluta a la
materia como Harrington Emerson. El editor de Engineering Magazine una vez
asevero que el sistema de eficiencia de Emerson era suficientemente amplio para
convertirse en filosofa y suficientemente esperanzador para ser calificado de
evangelio.
En realidad el ultimo capitulo del primer libro de Emerson se titulo El evangelio de
la eficiencia.87

4. LOS FUNDAMENTOS DE LA EFICIENCIA

Emerson escribi Efficiency as a Basis for Operations and Wages (Eficacia
como base para las operaciones y los salarios, 1980). Empez esta obra
sealando el contraste tan marcado que hay entre la falta de eficiencia de los
seres humanos y la eficiencia con que todo ocurre en la naturaleza.

Si los seres humanos fueran tan eficientes, segn Emerson, no habra filas de
mendigos que esperan recibir comida gratis, ni pobreza. Todos en el mundo
86
87

Ibidem, Pg. 62
Ibidem, Pg. 63

97

serian ricos. Nuestra falta de eficiencia, segn Emerson provocan nuestra

pobreza. La eficiencia en el mundo natural es un tema recurrente en su obra.
Emerson crea que la falta de eficiencia de todos los seres humanos se debe a
dos factores:
a) Primero, idear maneras de habilitar a la gente para que pueda lograr el
mximo posible en relacin con la tarea las metas establecidas. Esto
requiere de un anlisis detallado de los elementos del trabajo y ensear a
los trabajadores la mejor manera de llevar a cabo cada labor. Los Gilbreth
compartan estas ideas en particular y probablemente Taylor tambin.
Emerson crea que la mayora de la gente es eficiente slo en alrededor del
60% para cumplir sus objetivos de trabajo.
b) Segundo, determinar los mtodos para establecer las metas que exijan el
mejor desempeo del que somos capaces. A este respecto, Emerson
estaba convencido de que nuestra eficiencia presente estaba por debajo
del 1% de lo que somos capaces.88

5. LA EFICIENCIA Y ORGANIZACION
Una de las diferencias ms importantes entre las obras de Emerson y de otros
autores de la escuela de la administracin cientfica fueron las ideas del primero
sobre la relacin entre la eficiencia y el diseo de la organizacin.
Ya que la falta de la eficiencia a llegado a ser muy considerable en algunas
industrias, en las que se emplean trminos como deseconomas de escala para
describir las condiciones resultantes de organizaciones muy grandes.

La reduccin de las etapas administrativas en la organizacin de la planta a

permitido a las empresas mejorar la comunicacin e implementar enfoques de
equipos que ofrecen el potencial de eliminar muchas de las deseconomas de
escalas. Igual importancia reviste del hecho de que las operaciones ms
pequeas en la distribucin de los servicios y la fabricacin exigen menos

88

Ibidem, Pg.72

98

especializacin y reducen el aturdimiento simultneo que provoca el trabajo a

medida que se vuelve ms repetitivo y rutinario.

El tamao de la organizacin no es el nico factor que influye en la eficiencia, la

manera en que el trabajo se estructura y quienes lo llevan acabo tambin influyen
los costos y la productividad. Por esta razn, solo encontraremos muy pocas
exposiciones entusiastas de las virtudes de la forma de organizacin de personal
de lnea y de apoyo.89

6. LOS ESTANDARES Y LA EFICIENCIA

Los estndares segn la exposicin de Emerson eran ms que las metas que se
empleaban para evaluar el desempeo. En vez de ello el trmino se utiliz en el
sentido de estndares profesionales.
En otras palabras los estndares son grupos predeterminados de reglas que la
mayora generalmente en un campo especfico, los estndares en relacin con los
trabajadores de lnea son por lo regular menos complejos y ms estables que los
del personal de apoyo, a menudo los expertos de apoyo tienen lealtades
complicadas y actividades entre la organizacin y un grupo profesional externo.
Emerson y Taylor crean que tena que haber un plazo estndar para realizarlo, la
cuestin importante desde nuestro punto de vista es que un costo estndar
establecido, justo y comunicado constituye una manera eficaz de mejorar la
eficiencia. La mayor parte de la gente responde a los incentivos y cuando este
consiste en ser ms eficiente y compartir los beneficios es ms probable que los
trabajadores sean productivos. Emerson concluyo en su obra Eficacia como base
para las operaciones y los salarios, manifestando que no es posible alcanzar la
eficiencia con trabajadores explotados insensibilizados y que no reciben la
remuneracin suficiente.
La eficiencia se logra cuando se hace lo correcto, de manera adecuada, por los
trabajadores apropiados en el lugar indicado y en el momento oportuno.90
89
90

Ibidem, Pag. 74
Ibidem, Pg. 76

99

7. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA, SEGN EMERSON

a) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices
institucionales.
b) Establecer el predominio del sentido comn.
c) Mantener orientacin y supervisin competentes.
d) Mantener disciplina
e) Mantener honestidad en los acuerdo, es decir justicia social en el trabajo.
f) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
g) Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
h) Establecer normas estandarizadas para el trabajo.
i) Determinar normas estandarizadas para las operaciones.
j) Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
k) Dar instrucciones precisas.
l) Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.91

G. EFICACIA.
1. DEFINICION DE EFICACIA
Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado.92

2. EFICIENCIA VRS. EFICACIA

En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y
resultados. Si Obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr
incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con
menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia
consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el
menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos; pero
a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
91

92

CHIAVENATO IDALBETO, Ibidem. Pg. 69.

Ibidem Pg. 77

100

Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser nicamente Eficientes,

las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la Eficacia.
Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin,
decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relacin
a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser
Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas
que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de
asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.93

H. PRODUCTIVIDAD
1. DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD
Existen diferentes definiciones en torno a este concepto ya que se ha
transformado con el tiempo; sin embargo, en trminos generales, la
productividad es un indicador que refleja que tan bien se estn usando los
recursos de una economa en la produccin de bienes y servicios. Productividad
en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. 94

2. LA ESENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es la fuente del xito. Una parte bsica de la naturaleza
humana anhela el poder alcanzar, lograr, conseguir el hacerlo mejor en el
futuro que en el pasado. A travs de los tiempos, filsofos, poetas, jefes de
estado, generales, ejecutivos (lideres de todo tipo) han intentado activar el
fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivacin para vislumbrar el
nivel que podran alcanzar, la felicidad de la que podran disfrutar y el profundo
reconocimiento que podran obtener al utilizar su potencial mximo.
El termino, productividad, engloba la esencia de esta inquietud humana en
llegar a ser mejor y hacerlo mejor. En realidad, la productividad es reconocida

93
94

Ibidem Pg. 79
CHASE AQUILANO, JACOBS, Ibidem, Pg. 748

101

como la clave para el progreso, el xito y la supervivencia tanto en el mbito

personal como en la empresa.95

95

Ibidem Pg. 41