A. ADMINISTRACION
1. HISTORIA Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.
las
organizaciones
eran pocas
y pequeas:
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas
actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del
Estado.
33
CHIAVENATO IDALBERTO, Introduccin a la teora general de la administracin, 5 Edicion, Espaa ES McGraw-Hill 200, ISBN
970-10-2786-8 Pg. 20
2
RIOS SZALAY, ADALBERTO, Orgenes y perspectivas de la administracin, 2 edicion 3 reim. Mxico MX, editorial Trillas 1997,
ISBN 968-24-4101-3 Pg. 77
34
1.2.
Fayol siempre dijo que su xito se deba no solo a sus causas personales sino
tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleo
los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una visin cientfica
35
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, coordinar y controlar.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado PROCESO
ADMINISTRATIVO, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y
en cualquier nivel por rea de actividad de la empresa.
Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se hace con la
ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo
social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisin y mesura.4
1.2.1. Los 14 principios de la administracin segn Henry Fayol
1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto
mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este
principio es la lnea de montaje moderna.
4
Ibidem, Pg. 89
36
2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes
no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad
personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la
disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la
organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un
gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los
intereses de la organizacin entera.
7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma
de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza.
Fayol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad
ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos
autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema
radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad
representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
37
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos
u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organizacin.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin
tendr una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles
podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la
comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que
fuera posible.5
2. CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION
Definicin Etimolgica
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "mins.",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de
comparacin.
Si pues "magster" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa de la Administracin nos da la idea de que est se refiere a una
funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. 6
Diferentes autores definen la Administracin como:
5
6
38
3. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
a) Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe
un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en
el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque
lgicamente existan variantes accidentales.
b) Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser, un magnfico ingeniero de
produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador.
c) Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de
la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la
39
mayor parte de los elementos administrativos. Al hacer los planes, no por eso
se deja de mandar, de controlar, de organizar.
d) Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administracin. As, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo,
desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.7
4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la
administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin publica.
Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que
se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal,
lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:
1. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aun
que lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea
ste.
2. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
3. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
REYES PONCE, AGUSTN; Administracin de empresas: teora y prctica, 1. Edicin (Vol. 1), Mxico MX, editorial Limusa
2003, ISBN: 968-18-0059-1. Pg. 27.
40
5. PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en las
organizaciones. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus
objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la
empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
41
5.1. PLANEACIN
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planeacin incluye elegir, fijar las misiones y objetivos de
la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de accin futuros.
a) Definicin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios
para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, Administracin una perspectiva global, 12. Edicin, Mxico MX, editorial McGraw-Hill,
2004, ISBN: 970-10-3949-1, Pg. 29.
42
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados" George R. Terry.
b) Importancia de la planeacin
En la organizacin, la planificacin es el proceso de establece metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio til.
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organizacin.
La planeacin es fundamental, ya que est:
10
43
44
12
MERCADO H., SALVADOR. Administracin Aplicada: teora y practica 2 Edicin (Vol. I), Mxico MX, editorial Limusa 2004,
ISBN: 968-18-6079-9, Pg. 133.
45
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.
7. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la
comprobacin subsiguiente de la realizacin de dicho plan.
8. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.13
5.2. ORGANIZACIN
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla
en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa
necesaria para la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada
para cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.
a) Definicin
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una
empresa alcanzar determinados objetivos.14
Es la accin de establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el nmero,
orden, armona y dependencia de las partes que la componen o han de
componerla".15
b) Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional
13
46
16
17
Ibidem, Pg. 92
Ibidem, Pg. 97.
47
18
48
19
Factores internos
49
Factores externos
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)
5.3. DIRECCIN
La direccin, que sigue a la plantacin y la organizacin, constituye la tercera
funcin administrativa.
La direccin juega un papel muy importante en la administracin la cual es: poner
a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin
como poner en marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada
de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.
Dado que no existen empresas sin personas, al direccin constituye una de las
mas complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecucin, comunicar, liderar, motivar, y cumplir todos los procesos que sirven a
20
50
b) Alcance de la direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. La direccin puede
presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel Global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin
propiamente dicha concierne al presidente de la empresa y cada director
en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
2. Nivel Departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa.
Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es
decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
3. Nivel Operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se
denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama.
Corresponde al nivel operativo de la empresa.
c) Principios generales de la administracin aplicados a la direccin.
1. Unidad de mando o autoridad nica: este principio hace nfasis en que
cada subordinado debe regir cuentas a un solo superior. La finalidad de
21
MERCADO H., SALVADOR, Administracin Aplicada: teora y practica , 2 edicion (vol. II)Mxico MX, editorial Limusa 2004,
ISBN: 968-186092-6, Pg.585
22
CHIAVENATO, IDALBERTO, Ibidem, Pg.371
51
23
24
52
5.4. CONTROL
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medicin cualitativos y cuantitativos.
Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde
se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.26
a) Definicin
El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias. Robert B. Buchele
El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry
25
26
53
54
3. Corregir
las
desviaciones
desfavorables
aplicando
las
medidas
55
B. MODELOS
1. DEFINICIN DE MODELOS
Representacin simplificada de ciertos elementos administrativos, que pueden
ayudar a comprender y resolver un determinado problema que se presenta en la
organizacin.30
29
56
Estos modelos utilizan un conjunto de smbolos para sealar las propiedades del
sistema de estudio, por medio de ecuaciones matemticas.
33
Ibidem, Pg. 35
57
Esta imposibilidad de los modelos para ser completos no debe de ser interpretada
como una caracterstica estrictamente negativa. De hecho puede ser deseable
porque elimina elementos extraos y se concentra en el centro del problema. El
proceso del modelo puede proporcionar una versin simplificada de la situacin
una representacin en la cual todas las consideraciones de menor importancia
han sido eliminadas de manera que los factores ms importantes queden
claramente a la vista.35
34
35
58
36
37
Ibidem. Pag. 36
Ibidem Pg. 37.
59
C. COACHING
1. COACH
38
Zeus, Perry: Susamne, gua completa de Coaching, Espaa ES editorial McGraw Hill 2002, ISBN 84-481-3396-X Pg. 10
60
39
Ibiden Pg. 19
61
c) Entrenador de equipos.
d) Acompaamiento de empleados en el campo.
e) Consultor del desempeo individual de los empleados.
f) Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
g) Gestor del trabajo en equipo. / Estratega innovador. 40
40
Ibidem, Pg. 21
62
41
42
Ibidem, Pg. 25
Ibidem Pag. 3
63
64
ZEUS, PERRY; SHIFFINGTIN, SUZANNE, Gua completa de coaching en el trabajo, Espaa ES, editorial McGraw-Hill 2002,
ISBN 84-481-3396-X Pg. 2
65
por
diversas
empresas,
compaas
organizaciones,
como
CANTERA, JAVIER, Coaching mitos y realidades, 1. Edicion, Madrid ES, editorial Pretice-Hall 2004, ISBN: 84-205-4039-0, Pg.
2
45
Ibidem. Pag. 4
66
del
desempeo.
Todos
los
participantes
comparten
la
67
Ibidem, Pg. 21
Ibidem Pg. 28
68
1.
2.
3.
Desarrollo de empleados.
4.
coaching
funciona
en
base
una
relacin
de
confianza
49
50
69
El coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada uno
conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente
consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del
conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organizacin como cuando ha
contribuido a crearla, el coaching ayuda a los miembros del grupo a definirla,
estructurarla y a ponerla en marcha.
Ibidem, Pg. 70
70
Superar todos los obstculos para cambiar las creencias de auto sabotaje
o auto limitacin.
71
nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como
determinados retos y responsabilidades.
e) Porque en las habilidades blandas y sociales muchas veces no suelen ser
tan competentes como en las duras, aunque a menudo stas tambin
tienen que sufrir un repaso.54
2.12. CUNDO DAR COACHING?
El coaching se debe aplicar cuando:
a) Cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso
de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
b) Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la
ejecucin ejemplar de alguna destreza.
c) Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.55
54
55
Ibidem. Pag. 2
Ibidem, Pg. 5
72
b) EMPRESAS
Las organizaciones se benefician al:
a) Facilitar el acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus
conocimientos, habilidades y experiencias, de modo que todos aprendan
algo
b) Aprovechar al mximo las oportunidades que surgen en el trabajo para
recoger enseanzas de situaciones reales
c) Facilitar la transferencia de lo aprendido a las situaciones que surgen en el
trabajo
d) Fomentar un ambiente de continua formacin, apoyo y responsabilidad
e) Mejorar la calidad de trabajo en un ambiente agradable para el empleado.56
56
Ibidem. Pg. 7
73
un
modelo
estructurado
eficaz,
que
permite
gestionar
COACHING PERSONAL
Trabaja sobre los objetivos personales en el cual el Coachee (Cliente) junto con
su Coach se plantea un plan de accin para conseguirlo partiendo de la misma
dinmica del Coaching.
57
74
Las reas de trabajo dentro de la vida Coaching son muy amplias, dado que el
Coaching Personal trabaja sobre las bases mismas de los objetivos de las
personas y estos siempre sern diferentes entre unos y otros.58
2.15.2.
COACHING EJECUTIVO
El coach, ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes para organizar un
plan de accin con el que superar los posibles obstculos en su liderazgo y
aumentar su valor para la organizacin.
Conocer el coaching significa conocer los procesos por los que un individuo
instruye a otro para mejorar y hacer que fluyan hacia fuera sus mejores
respuestas.
Permite al directivo prepararse para afrontar la complejidad del mundo
empresarial con unas garantas de xito muy superiores.59
2.15.3.
COACHING EMPRESARIAL
2.15.3.2.
Se desarrolla en 1960 en New York y fue introducido por los doctores Winthrup
Adkins y Sidne y Rosemberg, como un modelo para los programas de grupo de
antipobreza, el Coaching Empresarial trata de la clarificacin de valores
visionarios a si como el establecimiento de objetivos.
58
59
60
Ibidem, Pg. 6
Ibidem, Pg. 9
Ibidem, Pg., 11
75
76
2.15.3.3.
61
Ibidem, Pg. 8
77
a) Beneficios Estratgicos:
Atraer ms negocio.
b) Beneficios Interpersonales:
2.15.3.4.
62
Ibidem, Pg. 36
78
63
Ibidem, Pg. 37
79
2.15.3.5.
80
b) Tcnicas de Comunicacin
El Coaching implica comunicacin, es una relacin bidireccional en la que el tutor
(coach) comunica inters, curiosidad, entusiasmo y apoyo, y el pupilo (coachee)
comunica sus valores, necesidades, aspiraciones, problemas y soluciones. A
dems un coach eficaz debe de ser capaz de escuchar con atencin, empata y
comunicar ideas de una forma clara y persuasiva.
La eficacia de las tcnicas de comunicacin esta en funcin de la propia eficiencia
interpersonal del individuo y sus cualidades interpersonales como la franqueza, la
confianza, la igualdad y la sinceridad. El tutor tiene que establecer un clima en el
que su pupilo se sienta libre para expresar sus opiniones, sentimientos e ideas y
dudas.
64
81
82
2.15.3.6.
B. LIDERAZGO
66
67
83
68
DE CENSO, DAVID A.; BOBBINS STEPHEN P., Administracin de recursos humanos, Mxico MX, editorial Limusa 2001, ISBN
968-185910-3, Pg. 422
84
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
a) Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
b) Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
c) Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida
y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.
d) Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de
innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos
antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
e) Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se han
desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.69
85
70
86
muy
poco
contacto
apoyo
para
los
seguidores.
87
administradores
completamente
iguales
cuyos
y
pensamientos
los
trabajadores
preferencias
que
tengan
sean
idnticas
Una variante del lder participativo es el caso de la persona que presenta apoyo.
El uso de un estilo u otro depender de la situacin.
71
88
72
89
2. LIDER
2.1. DEFINICIN DE LDER
Alguien que puede influir en otros y que poseen autoridad gerencial.74
Persona que hace que sucedan cosas e imponen direccin al grupo. Personas
con sensibilidad para ver los problemas como retos.75
90
Desventajas
a) Se mantiene demasiado responsabilidades.
b) Quita mucho tiempo personal
c) Ser responsable cuando un miembro comete un error
d) No es fcil, se mantiene que un aprendizaje continuo y rpido
e) Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso por un
proyecto
f) Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando preocupaciones 77
76
77
91
E. DESEMPEO
1. DEFINICIN DE DESEMPEO
Trabajo eficaz y eficiente en el que tambin se consideran datos del personal que
ocupan un puesto especfico, como lo hace y por que lo hace.79
de
la
organizacin
direccin,
estratgica,
funciones
92
en
evidencia
procesos
equivocados
de
seleccin,
orientacin
capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no
han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos
y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por
norma
general,
el
departamento
de
recursos
humanos
desarrolla
Ibidem, Pg. 18
93
3.1
81
82
Ibidem, Pg. 20
Ibidem, Pg. 22
94
se
carece de
esta
informacin,
los
estndares
pueden
95
F. EFICIENCIA
1. DEFINICIN DE EFICIENCIA
La virtud y facultad para lograr un efecto determinado. En economa se define
como el empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo cuantitativo
cualitativo de fines necesidades humanas.84
2. LA ESENCIA DE LA EFICIENCIA
83
Ibidem, Pg. 23
EVERETT E., ADAM Jr.; EBERT RONALD J., Ibidem, Pg. 61
85
DUNCAN W. JACK, Las ideas y la practica de la administracin: los principales desafos en la era moderna, Mxico MX,
editorial Castillo hermanos 2000, ISBN: 970-613-508-1 Pg. 61
84
96
Si los seres humanos fueran tan eficientes, segn Emerson, no habra filas de
mendigos que esperan recibir comida gratis, ni pobreza. Todos en el mundo
86
87
Ibidem, Pg. 62
Ibidem, Pg. 63
97
5. LA EFICIENCIA Y ORGANIZACION
Una de las diferencias ms importantes entre las obras de Emerson y de otros
autores de la escuela de la administracin cientfica fueron las ideas del primero
sobre la relacin entre la eficiencia y el diseo de la organizacin.
Ya que la falta de la eficiencia a llegado a ser muy considerable en algunas
industrias, en las que se emplean trminos como deseconomas de escala para
describir las condiciones resultantes de organizaciones muy grandes.
88
Ibidem, Pg.72
98
Ibidem, Pag. 74
Ibidem, Pg. 76
99
G. EFICACIA.
1. DEFINICION DE EFICACIA
Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado.92
92
100
H. PRODUCTIVIDAD
1. DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD
Existen diferentes definiciones en torno a este concepto ya que se ha
transformado con el tiempo; sin embargo, en trminos generales, la
productividad es un indicador que refleja que tan bien se estn usando los
recursos de una economa en la produccin de bienes y servicios. Productividad
en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. 94
2. LA ESENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es la fuente del xito. Una parte bsica de la naturaleza
humana anhela el poder alcanzar, lograr, conseguir el hacerlo mejor en el
futuro que en el pasado. A travs de los tiempos, filsofos, poetas, jefes de
estado, generales, ejecutivos (lideres de todo tipo) han intentado activar el
fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivacin para vislumbrar el
nivel que podran alcanzar, la felicidad de la que podran disfrutar y el profundo
reconocimiento que podran obtener al utilizar su potencial mximo.
El termino, productividad, engloba la esencia de esta inquietud humana en
llegar a ser mejor y hacerlo mejor. En realidad, la productividad es reconocida
93
94
Ibidem Pg. 79
CHASE AQUILANO, JACOBS, Ibidem, Pg. 748
101
95
Ibidem Pg. 41