y Cultura Empresarial:
El Caso Cascadesl
OmarAktouf
Michel Chrtien*
l
I
LA EMPRESA CASCADES
Esta empresa fue fundada en 1964 por Bemard Lemaire, quien se hizo
cargo de un viejo molino de papel abandonado en Kingsey-Falls. Para
formar esta empresa y su personal, se dedic un total de diez aos a
aprender todo lo relacionado con la industria papelera, sus tcnicas
manufactureras, el mundo comercial papelero, las mejores oportunidades
de materia prima, etc. Desde principios de la dcada del 70, Cascades no
ha dejado de crecer rpidamente; de una planta en 1972, a veinticinco en
1985 (incluso fuera de Canad), la compaa cuenta hoy con ms de dos
mil empleados y tiene un cifra de facturacin de ventas de trescientos
millones de dlares. Se distingue particularmente por su poltica de
distribucin de utilidades, la apertura y la valoracin de todos sus
empleados, as como por la notable capacidad de sus directivos de
transformar empresas en decadencia en empresas slidas, dinmicas y
prsperas.
LA METODOLOGIA UTILIZADA
Se trata de :lD mtodo proveniente de la antropologa, ia observacin
participante2 , precedida, acompaada y seguida de entrevistas en
profundidad. Ella une la etnologa, la etnolingstica y, por ltimo,!a
etnografa de lacomunsacin 3. Dos profesores, uno de ellos especializado
en administracin y el otro en antropologa, 3ecundados por dos asistentes,
transcurrieron ms de ochenta das en las plantas de produccin,
fundamentalmente en las instalaciones de Kingsey-Fall s. Las entrevistas
preliminares, as como las realizadas con los diferentes ejecu tivos, fueron
reali zadas por los profesores, secundados por estudiantes-investi gadores.
Las jorn adas de observacin parti cipante (incluyendo el tmbajo en
diferentes puestos, el co mpartir el trab aj o nocturno, la presencia en
fiestas y ceremonias) se efectuaron en tres series de aproximadamente
veinte das cada una. La mayora de las jornadas de observacin fueron
conducidas por los asistentes , sigu iendo las instrucciones de los
responsables de la investigacin y contando reg ul armente con su presenc ia
Estas estadas permitieron no slo aprender el trabajo de obreros y de
ejecutivos, si no comparti r su vida laboral y actividades sociales y.
tambin, en varias oc asiones, parte de sus vidas person ales (los asistentes
fu eron invitados a cas as de empleados) .
Sin embargo, esta investigacin dista de; haber sido concluida. Para
un conocimiento ms profunda y una apreciacin ms cabal de los efectos
y posibilidades de la fi losofa de e ascades, ella debera ampli arse a otras
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acceso de todos a las ms altas instancias, como opinan varios obreros que
empiezan a ver a algunos jefes intermedios como obstculos o como
"jefeci los". Basndose. en hechos vi vidos, temen que exista el peligro de
perder gradualmente la filosofa de Bernard Lemaire. Pero nosotros
creemos que ellos mismos son los mejores guardianes, y ste ser un
aspecto que estudi2.remos en fases posteriores . iv1ientras tanto, debemos
mencionar que, incluso para los jefes intermedios de fbricas y talleres,
Bemard Lemaire es una leyenda viviente, un hombre de gran bondad y
de infalible generosidad. Estos jefes tambin insisten mucho en el
ejemplo que l da y la necesidad de seguirlo. Nuevamente, a diferencia
de las otras industrias estudiadas, no hay aparentemente ninguna intencin
de ocultar la realidad : 10 dicho, 10 hecho y 10 vivido parecen operar, para
todos, en el mismo registro . Por otra parte, la alta direccin se ha fijado
como un deber el estar regularmente presente, al menos a travs de uno
de sus miembros, cerca de los obreros y el trabajo de base. Cada uno de
los vicepresidentes y el mismo Presidente efectan rondas diarias.
semanales o, cuando menos, mensuales (a las fbrica s ms alejadas.
incluyendo las de Francia y los estados Unidos). Y cada uno de ellos
tambin hace un deber del intercambio con los obreros, almorzar con
ellos, etc. , para constatar el grado de aproximacin efectiva entre las
direcciones locales y los empleados .
En todas las otras pequeas o grandes empresas que hemos conocido
o estudiado, todas stas eran solamente palabras y discursos. Aqu, por
lo que hemos visto en Kingsey-Falls , lo dicho a propsito de las puertas
abiertas, la escucha, los recorridos de visita y la presencia en los lugares
de trabajo, se da casi rigurosamente. Por ejemplo, nunca en otro sitio
habamos tenido respuestas tan sistemticas (la cervecera de Montreal y
la r:ervecera de Argelia, 1982-1983 1: "a los directores no se les ve jams,
no se sabe ni cmo son" ~1uy por el contrario, aqu cada uno de los altos
directivos -y hasta el presidente- es ampliamente conocido por los
obreros y designado por su primer nombre, y su nmero de telfono
(oficina y personal) figura pblicamente en los talleres .
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ANALlSIS y CONCLUSIONES
?or toda la evidencia, podemos decir que estamos ante una empresa
que rene casi todas las caractersticas de una organizacin que ha
logrado instaurar una "cultura" comn, compartida y efectivamente
vivida por la mayora de sus miembros. ~lemos en ella un lenguaje
comn y convel'gente, un mismo sentimiento de solidaridad j pertenencia,
un a misma identificacin con ur:a figura unificadora -personificada en el
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