"uma
entidade
social
conscientemente
coordenada,
com
uma
fronteira
relativamente identificvel, que funciona numa base
relativamente
tivamente contnua para alcanar um objetivo ou
objetivos comuns". Uma organizao formada pela soma
de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos
financeiros e outros. A organizao ento o resultado da
combinao de todos estes elementos orientados
ori
a um
objetivo comum. Logo, podemos concluir as organizaes
como uma combinao de esforos individuais que tem por
finalidade realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas,
associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade
pblica ou privada
Tpico Extra Administrao como Cincia
Disciplina do conhecimento humano.
Podemos considerar que a Administrao existe desde a
Antiguidade, uma vez que j estava presente, sobretudo, na
organizao dos reinos e imprios antigos. No entanto, como
co
cincia, a Administrao tem um desenvolvimento histrico
muito recente. A partir do final do sculo XIX e incio do
sculo XX, graas necessidade de tornar mais profissional a
formao dos gerentes, para aprimorar o processo
administrativo, que comearam
come
a surgir autores em
Administrao. Mais tarde, surgiram escolas,pesquisadores,
consultores de administrao, etc. O processo de administrar
organizaes transformou-se
se em disciplina acadmica muito
recentemente. Atualmente a Administrao tem como tarefa
ta
principal a interpretao dos objetivos propostos pela
organizao, transformando-os
transformando
em ao organizacional
atravs do planejamento, organizao, direo e controle de
todos os esforos realizados em todas as reas em todos os
nveis da organizao, a fim de alcanar os objetivos da
maneira mais adequada situao. A Teoria Geral da
Administrao (TGA) estuda o processo de administrao das
empresas e demais tipos de organizao, considerando a
interdependncia entre cinco variveis principais:
Tarefas abrangem as atividades que devem ser executadas
para que os objetivos da organizao sejam alcanados;
Estrutura corresponde ao modo pelo qual sero
organizados os recursos e de que maneira devem ser
distribudos o trabalho e o poder de comando dentro
dentr da
empresa
Administrao Pblica
Administrao Privada
Destinatrio
das
aes
empreendidas pela organizao
(interesses atendidos)
Mecanismo
de
controle
desempenho dos dirigentes
do
Controle poltico,
poltico por meio de eleies
peridicas dos governantes.
Subordinao
ao
ordenamento jurdico existente
Garantia da
organizaes.
sobrevivncia
Caractersticas do
Tomada de deciso
Processo
Motivo de Existncia
das
de Decises mais lentas, influenciadas por variveis Decises mais rpidas, buscando a
de ordem poltica. Polticas Pblicas de acordo
racionalidade.
dade. Polticas Empresariais
com os programas de Governo
voltadas para objetivos de mercado.
ou Atravs da lei
Atravs de
societrio
instrumento
contratual ou
Especializao
izao horizontal especifica nmero de
atividades desempenhadas;
Organograma
B.1
B.2
B.3
C.1
C.2
C.3
Gerncia
Regional
Gerncia
Administrativa
rgo
A
rgo
B
Gerncia
Industrial
rgo
C
grupo
B1
Projeto 1
grupo
C1
grupo
B2
Projeto 2
grupo
C2
rgo
A
Diretoria de
O&M
rgo de
STAFF
rgo
B
rgo
B1
rgo
C
rgo
B2
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
rgo
C1
rgo
C2
FAB. A
FAB. B
10
COLEGIADO
rgo
A
Gerncia
Administrativa
Diretor
Executivo
Gerncia
Industrial
rgo
B
rgo
B1
Dep.
Pessoal
rgo
C
rgo
B2
Dep.
Compras
rgo
C1
rgo
C2
FAB. A
FAB. B
11
12
13
5.
Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um
esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a
qualidade e testa sua relao de custo e benefcio.
6.
Implementao das melhorias. A equipe prope a
melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A
melhoria fortalece a competitividade da organizao e
aumenta
enta a motivao das pessoas envolvidas no processo
incremental.
O gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality
Management) um conceito de controle que atribui s
pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a
responsabilidades pelo alcance de padres de qualidade. O
tema central da qualidade total bastante simples: a
obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a
produzem. Os funcionrios,e no os gestores, so os
responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade.
Com isso o controle burocrtico rgido unitrio e
centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas
envolvidas solto coletivo e descentralizado. A qualidade
total est baseada no empoderamento das pessoas isso
proporcionar aos funcionrios as habilidades
idades e a autoridade
para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos
gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios
para resolverem os problemas do cliente sem consumir
tempo para aprovao do gerente. O empoderamento traz
uma diferena significativa na melhoria dos produtos e
servios na satisfao do cliente, na reduo dos custos e de
tempo, trazendo economias para organizao e satisfao
das pessoas envolvidas.
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis
da organizao e deve comprometimento da alta
administrao indispensvel para garantir uma profunda
mudana ma cultura da organizao.
Ferramentas de Gesto
Ciclo PDCA - As fases do ciclo esto representadas na sua
sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar)
(verific
e Act
(Agir Corretivamente). Tambm conhecido como ciclo de
Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior
divulgador, uma ferramenta importante, tanto para
gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA
visa a promover a padronizao
ao por meio da melhoria
contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais diversas
atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois
bastante simples e de fcil entendimento para qualquer
pessoa dentro da organizao.
14
15
Capacidade de auto-expresso,
expresso, livre de inibies ou
Liberao da criatividade;
Capacidade de sntese;
Delimitao de tempo;
16
Discusso do assunto
nto a ser analisado pelo grupo,
contemplando o seu processo, como ocorre, onde ocorre,
reas envolvidas e escopo;
17
Algumas
poucas
empresas
haviam
melhorado
drasticamente seu desempenho, em uma ou mais reas de
suas atividades, ao mudar radicalmente sua forma de
funcionamento;
Ao invs de tentar executar de forma mais eficiente suas
atividades, tais empresas optaram por modificar estas
prprias
ias atividades, chegando muitas vezes a substitu-las
substitu
por completo, em virtude do clima competitivo cada vez mais
acirrado no seu mercado de atuao;
As empresas mais bem-sucedidas
sucedidas no seu processo de
mudana foram aquelas que enxergaram alm dos rgos
funcionais - departamentos e divises e focaram nos seus
processos internos. As empresas de xito estavam se fazendo
uma questo diferente das demais. Elas no se perguntavam
"como melhorar nossas atividades" ou "como reduzir o custo
do que fazemos"? Pelo contrrio, perguntavam a si mesmas:
"precisamos mesmo fazer isto? O que podemos fazer ao
invs disto?Muitas empresas haviam descoberto que vrias
tarefas realizadas pelos empregados nada tinham a ver com
o atendimento s necessidades dos clientes - criar um
produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preo
justo e proporciona rum excelente servio. Havia uma
tendncia de cada departamento ou setor se fechasse em si
18
mesmo,
esquecendo
os
objetivos
globais
da
organizao.Devido a essas constataes,
constata
Hammer e Champy
defendem a idia de que as empresas no devem mais se
organizar em torno da diviso do trabalho, mas em torno dos
seus processos essenciais.De modo geral, as empresas esto
baseadas em estruturas verticais erguidas sobre partes
limitadass de um processo. Nessas organizaes, as pessoas
envolvidas em um processo olham para dentro de seus
departamentos e para cima em direo aos seus chefes, mas
nunca para fora, em direo ao cliente. Essa fragmentao
dos processos e as estruturas altamente
altament especializadas e
funcionais das empresas so insensveis a grandes mudanas
no ambiente externo. Afastando as gerncias das operaes
e estratificando-as
as em unidades departamentais funcionais os grandes departamentos de produo, marketing, finanas,
etc. - as organizaes atuais asseguram que ningum estar
em posio de perceber uma mudana significativa no
ambiente ou, se acontecer de ser percebida, de tomar
alguma providncia. Na tica tradicional, ao examinarmos
uma empresa qualquer, percebemos de incio,as diversas
funes desempenhadas, pois seu organograma evidencia
esta perspectiva por meio dos departamentos, divises,
sees e outros rgos componentes da estrutura
organizacional Porm o organograma no nos diz nada sobre
o negcio e sobre a criao
iao de valor para o cliente. Assim, a
forma como o trabalho efetivamente realizado no
transparente, no sendo possvel concluir nada sobre
avaliao de desempenho organizacional. Somente uma
abordagem voltada para os processos - e seus
desdobramentoss em atividades e tarefas - possibilita isto. A
viso vertical , tradicional, de uma empresa muito restritiva,
porque no evidencia como se agrega valor aos produtos ou
servios destinados aos clientes. As funes se tornam muito
mais importantes que os clientes e os fornecedores e as
principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os
departamentos funcionais. Por isto, ganhou fora nos estudos
organizacionais a viso de que a organizao contempornea
deve ser enfocada numa perspectiva horizontal , como
correm os processos, e no numa abordagem vertical, como
uma hierarquia de funes, como sempre vimos fazendo,
desde os primrdios da revoluo industrial. Uma abordagem
horizontal possibilita a efetiva compreenso do modo como
uma empresa realiza seu
eu trabalho, voltada para a plena
satisfao de seus clientes. Alguns problemas comuns das
empresas - rigidez, insensibilidade, falta de foco no cliente,
obsesso com a funo e as atividades, ao invs de nfase
nos resultados-no
no so fatos novos. No surgiram
surg
agora, de
repente. S que antes no eram preocupantes, conforme
observam Hammer e Champy. Por exemplo, se os custos
estavam altos, a soluo era repassar estes encargos, via
preo, para os clientes. Na nova fase da economia
globalizada, com um novo ambiente
am
extremamente
competitivo, conquistar e manter os clientes passou a ser
uma misso ainda mais difcil, exigindo mudanas radicais na
maneira de enfocar organizaes. Vamos analisar com mais
detalhes esses duas vises organizacionais: A vertical,
tradicional,
icional, de um lado, com nfase nas funes das
empresas; e, de outro, a horizontal, sistmica, fundamentada
nos processos organizacionais.
19
20
21
22
8)resultados),
), ferramentas de gesto para sua aplicao e
prticas de gesto implantadas com sucesso.
Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
quanto o prprio GesPblica acompanhem a dinmica da
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as
necessidades dos cidados, so fundamentais aes
contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de
garantia de sua sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se
se de uma estratgia
de sucesso alicerada no trabalho voluntrio de
representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e
divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e
mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da
federao e realizando avaliaes do nvel de gesto das
instituies, seja por meio de auto-avaliaes,
avaliaes, seja nos ciclos
anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica
Pbl
(PQGF).
Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao
atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de
estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento
integrado e a publicao, de agosto de 2009, do Decreto de
Simplificao do Atendimento.
Marco desse processo por melhorias no servio pblico, 2009
foi declarado pelo presidente Lula como o Ano Nacional da
Gesto Pblica. Com isso, a estratgia do Gespblica foi
ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma
agenda de gesto, contando com a adeso das instituies
pblicas brasileiras aos princpios da Carta de Braslia,
documento com orientaes sobre gesto pblica, elaborado
pelo Ministrio do Planejamento e o Conselho Nacional de
Secretrios de Estado de Administrao
o (CONSAD) no ano de
2008.
O ano de 2009 serviu tambm de motivao para o
lanamento
do
Portal
da
Gesto
Pblica
([www.gespublica.gov.br]) e para que fosse criado um frum
nacional permanente de discusso do tema.
Como decorrncia, os processos de trabalho
balho que sustentam o
programa passaram a ser a articulao, o fomento e a
mobilizao de redes de gesto, com gerao de
conhecimento em gesto pblica. Tais alteraes vm
promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o
conjunto de instituies brasileiras,
rasileiras, tais como: a possibilidade
de adeso ao Gespblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica
pelo uso de instrumentos de gesto ou mesmo pela simples
participao nos fruns de discusso presentes no Portal da
Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas
entas disponveis e a
disseminao da ideia de que tais ferramentas so
complementares entre si; o estabelecimento de parcerias
com especialistas em assuntos que vo desde a teoria de
redes e de sistemas complexos at a disposio de solues
de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao entre os
participantes do movimento pela melhoria da gesto, por
meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia,
redes sociais e blogs de gesto).
23
24
Anlise prospectiva;
Objetivos estratgicos;
Diretrizes estratgicas;
Metas gerenciais com indicadores e itens de controle;
Planos de ao com requisitos de acompanhamento da
execuo e avaliao
de resultados.
CRITRIO CIDADOS: Este critrio examina como a
organizao, no cumprimento das suas competncias
institucionais, identifica os cidados usurios dos seus
servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a
sua capacidade de atend-las,
las, antecipando-se
antecipando
a elas. Verifica
como ocorre a divulgao de seus servios, produtos e aes
para fortalecer sua imagem institucional e como a
organizao estreita o relacionamento com os cidadoscidados
usurios, medindo a sua satisfao e implementando e
promovendo aes de melhoria. Produtos do critrio
cidados: Banco de dados das categorias dos cidadoscidados
usurios; O processo de identificao das necessidades dos
cidados-usurios.
usurios. O processo de divulgao dos seus
resultados aos cidados-usurios.
usurios. O processo de avaliao da
imagem da organizao perante os cidados usurios.
usu
O
processo de atendimento ao universo potencial dos cidadoscidados
usurios
identificados.
CRITRIO SOCIEDADE: Este critrio examina como a
organizao aborda suas responsabilidades perante a
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos,
essos, servios e produtos e como estimula a cidadania.
Examina, tambm, como a organizao atua
em relao s polticas pblicas do seu setor e como estimula
o controle social de suas atividades pela Sociedade e o
comportamento tico. Produtos do critrio sociedade:
As necessidades da sociedade identificadas;
Os projetos e programas formulados que contribuam para
as polticas pblicas.
O plano de comunicao com os recursos e canais de
veiculao das iniciativas e seus respectivos objetivos para a
sociedade.
O processo de avaliao da imagem da organizao
perante os cidados usurios.
CRITRIO INFORMAO E CONHECIMENTO: Este
critrio examina a gesto das informaes, incluindo a
obteno de informaes comparativas pertinentes e como a
organizao identifica,
ica, desenvolve, mantm e protege os
seus conhecimentos. Examina tambm a implementao de
processos gerenciais os quais tm por objetivo disponibilizar
informaes atualizadas e ntegras aos usurios e assegurar
a sua confidencialidade.
Produtos do critrio
io informao e conhecimento:
Acervo das informaes da organizao tratadas,
protegidas e acessveis por nveis gerenciais;
Sistema de informao estruturado e implementado;
Acervo da memria administrativa da organizao;
Processo de socializao da informao
inf
aos pblicos.
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