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Liderazgo tradicional

Es el estilo de liderazgo que ubicaba a una persona como lder cuando tena la
posibilidad de manipular a otros individuos, se manifestaba que tena seguidores y que
por simple autoridad llevaba a cabo las diversas acciones que les imponan)
Carismtico: se refiere al conjunto de cualidades fsicas e intelectuales que le permitan
ana persona orientar los esfuerzos dentro de una organizacin al logro de los
objetivos, basados en caractersticas como: ser alto rubio, bien parecido, etc. Y poseer
ciertas habilidades de socializacin)
Grid gerencial: Es un enfoque que evala las caractersticas del lder bajo cinco
posiciones cuadrantes: En el eje de las X, se mide el enfoque hacia el logro de las tareas y en el eje de las Y el inters por
las personas, siendo la posicin ideal (9,9 ) en donde el lder cumple con los objetivos y resultados pero siempre
preocupado porque los colaboradores cumplan sus propios intereses)
Situacional / contingencia : Modelo de liderazgo en el cual la organizacin y las decisiones del lder dependen de las
circunstancias especficas que se tengan que cubrir. La capacidad de los grupos, equipos de trabajo y cualidades del lder
provocarn que los buenos resultados se logren)
Ruta meta: Es importante definir el objetivo por el lder, de acuerdo a ello, se tendr que evaluar la mejor manera para
lograrlo, cada ruta o alternativa tendr que medir los impactos positivos y negativos para obtener el objetivo.
Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder
legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder
ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo
ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo
es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio
de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.
Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que
adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto
que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo
por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una c ontradiccin, por si lo nico que puede
distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
El liderazgo carismtico
El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo
en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las
otras personas, destaca por su capacidad de seduccin y admiracin.Este
lder puede dar muy buenos resultados a la empresa as como cambios y
resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores
den lo mximo de s.
Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin no verbal y estimular a los trabajadores. El
grupo se rene en torno al lder por su gran capacidad de comunicacin y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema
es que sus errores se perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que
ofrece o a sus capacidades. Les cuesta ms llevar relacin con personas con la motivacin para el logro elevada.

Liderazgo autcrata
Antes de definir el concepto de liderazgo autocrtico, sepamos qu significa autocracia. Autocracia proviene del griego
autos (por uno mismo) y kratos (fuerza, poder, gobierno), lo que equivale a la designacin del poder, la fuerza o el
gobierno a una sola persona o a la designacin por uno mismo del poder, la fuerza o el gobierno.
Definicin de liderazgo autocrtico
Estilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y gobierna al grupo, que son subordinados a l. El
poder, la fuerza y el gobierno residen en una nica figura, la del lder.
Caractersticas del liderazgo autocrtico

El lder toma todas las decisiones


No permite la participacin o discusin del grupo
El lder es el dueo de la informacin
No delega responsabilidades
Fija los objetivos a cumplir
Administra premios y castigos
Tiene control sobre todo y sobre todos

Liderazgo emprendedor

Los emprendedores suelen ser normalmente lderes, entre otras cosas porque son
capaces de ver oportunidades de negocio dnde la mayor parte de la gente no ve nada.
Bien es cierto que el tipo de liderazgo que tiene un emprendedor es diferente de otros
tipos de liderazgo que son necesarios en otros mbitos laborales.
Mente audaz
Una de las funciones de los lderes emprendedores es persuadir a la gente de que las
ideas que tienen pueden llegar a buen puerto. Se sea emprendedor o no una de las ms importantes cualidades de un
lder es que sea capaz de convencer a un buen nmero de personas de que lo que propugna es lo vlido.

Entre los lderes emprendedores existen una serie de caractersticas que se presentan en todos ellos. La primera
de esas caractersticas es la capacidad de acompaamiento. Un lder tiene que ser capaz de comprometerse con
las personas a las que gua sin por ello abandonar sus objetivos.
LIDERAZGO LIBERAL
Es el estilo donde el lider delega toda la autoridad a sus seguidores, dejando asi de asumir las responsabilidades
mientras que los seguidores obtienen su propia motivacion, guia y control alcanzando asi una mayor independencia
operativa y es entonces cuando el lider depende de los seguidores para establecer los objetivos.
Caractersticas:
Tiene una estipulacin de un nmero mnimo de reglas.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
El o los seguidores deben ser altamente calificados y capaces para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Es eficaz si prevalecen los factores situacionales.
No importa cmo se logre el objetivo si no que se haga bien.

Liderazgo Proactivo
Ser proactivo es caminar en plenitud, manejando sus emociones, sin culpas ni disculpas es
dueo de cada una de sus decisiones. Consiente que el rencor, el odio y la venganza son lujos
que no se puede dar, se ha negado a ser esclavo de la opinin de los dems, bloqueando la
corriente txica que diariamente envenena el alma con la informacin que los medios nos
sumergen en un marasmo txico con su negativismo de protesta y rencor.
Visin de futuro. Un buen directivo es aquel que no solamente dirige su equipo y trabaja muy
bien el da a da, sino aquel que siempre tiene puesta la visin a medio y largo plazo, para
saber enfocar las acciones futuras de manera que vayan siempre encaminadas a aquel objetivo
previsto a largo plazo. De esta forma ser una persona muy til para la empresa, evitando
despistes de gestin y consiguiendo ahorros importantes, pero al mismo tiempo intangible.
LIDERAZGO AUDAZ
Esta es una persona con muchas virtudes en lo que concierne a las habilidades comunicativas e intelectuales. El lder
audaz es esa persona capaz de trazarse metas y desarrollar metas para desarrollarlas.
En lo que corresponde a la relacin del lder con las personas a las que influye, tiene
capacidad de consultar a los dems para luego tomar decisiones.
Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene
para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo.

Liderazgo formal
El liderazgo formal es donde una persona es oficialmente designada como lder
de un grupo. Algunos ejemplos de este tipo de liderazgo son, el CEO de una
compaa, un maestro en una escuela, el capitn de un equipo deportivo y el jefe
electo de un pas. Es trabajo del lder formal organizar los recursos disponibles,
trabajar la logstica y motivar a los miembros del equipo para llevar a cabo sus
tareas a la medida de sus posibilidades.
Un grupo que tiene lderes formales e informales probablemen te presente conflictos
entre los dos, si no comparten la misma visin. El grupo tiene diferentes lealtades a los
dos lderes se espera que el grupo de miembros sean leales al lder formal porque
tiene autoridad y poder y es probable que sean leales al lder informal porque es uno de ellos. El lder informal tiene un
mayor compromiso con el grupo, mientras que el compromiso del lder formal se encuentra con la organizacin. En
cualquier situacin, es importante para los lderes formales e informales trabajar juntos para asegurarse de que el grupo
logra resultados ptimos.
Los lderes formales tienen autoridad y ciertos derechos y privilegios de los que carecen los lderes informales.
Consideremos el caso de una empresa donde el CEO es el lder formal de la empresa, y un empleado es el lder informal.
El lder formal ejerce un cierto poder sobre el grupo y tiene la autoridad para vigilar y castigar a los miembros
descarriados. Su autoridad le da un poder mayor: dar recompensas al grupo. Por otro lado, el lder informal, no tiene la
capacidad de actuar contra cualquier miembro del grupo, ni es capaz de recompensar a sus compaeros de equipo.
Tiene que confiar en una comunicacin abierta, una visin compartida, orientacin y carisma. El lder informal tiene que
conducir a travs del ejemplo, a travs de su comportamiento individual y prcticas personales.

Liderazgo informal
En muchas ocasiones dentro de las organizaciones existen colaboradores
clave que ejercen una gran influencia sobre el resto de la gente, a pesar de
no tener un rango de autoridad o un nivel jerrquico formal, se les reconoce
como lderes informales.
El lder informal se define como aquel que ejerce influencia sobre otros
miembros de un grupo o equipo de trabajo; en la mayora de los casos, no
son reconocidos por la estructura formal de poder, tampoco reciben una
compensacin o beneficio extra, ni poseen una injerencia formal para
despedir o contratar personal. Son individuos que, sin el ttulo formal o autoridad, fungen como defensores de la
organizacin y elevan su contribucin y la de los dems a travs de la influencia, el conocimiento, el expertise y la
generacin de relaciones, actuando generalmente por debajo del agua? como facilitadores y motivadores.
Dentro del grupo juegan un papel determinante en su eficacia, debido a su influencia en las creencias y expectativas de
sus miembros, mediante el establecimiento de metas y retroalimentacin. Adems, el lder informal mantiene una
reputacin confiable como fuente de informacin fidedigna, ya que son los mismos integrantes del grupo quienes les
confieren autoridad. Utilizan su influencia para moldear estrategias, establecer normas y valores bsicos, asignar
recursos, coordinar esfuerzos inter-grupales y negociar con individuos externos al grupo. Aprenden a unir grupos
diferentes de personas con intereses o redes comunes, al mismo tiempo que fomentan y cultivan relaciones dentro y
fuera del grupo. No solo crean redes, sino que se convierten en catalizadores para que otros formen nuevas
comunidades a travs de la organizacin.
Dictador:
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Es inflexible
y le gusta ordenar. Es un verdadero destructor de la creatividad de los dems
componentes del equipo.
El dictador es tremendamente peligroso para una organizacin puesto que es
un factor que la va minando poco a poco hasta que ha creado tanto malestar y
tanta desmotivacin que aquel que no se ha ido slo se queda porque no tiene ms remedio o por el miedo al cambio.
Con ello, la gente pasa ms tiempo cuchicheando, y pensando en otras opciones que concentrada en trabajar para
cumplir los objetivos.

Liderazgo autocrtico
El lder autocrtico es el que asume la responsabilidad en la toma de decisiones, es
el que inicia y dirige las acciones adems de controlar al trabajador.Todo se centra
en el lder, tanto las decisiones como las responsabilidades.El lder autocrtico se
gobierna a s mismo, de manera que el poder ilimitado se concentra en manos de
una sola persona, el lder competente ante los trabajadores que deben obedecer sin
expresar opinin ya que no tienen capacidad para tomar decisiones.
El lder autocrtico considera que es l el nico competente y capaz de tomar las
principales decisiones en la empresa, la nica persona con derecho y poder para
controlar las decisiones y responsabilidades.
Considera que los trabajadores son capaces de guiarse por s mismos, por lo que hay
que saber gobernarlos y controlarlos, debiendo ellos obediencia a sus rdenes y decisiones.

Liderazgo democrtico
Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el grupo. El lder
promueve el dilogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la mejor
conclusin. De ah que se denomine liderazgo democrtico o participativo.
Adems, el concepto de liderazgo democrtico ha interesado mucho a la
Psicologa, ya que es necesario el desarrollo de ciertas habilidades y
capacidades psicolgicas para que se lleve a cabo.
Caractersticas del liderazgo democrtico
el lder fomenta la participacin activa del grupo
el lder agradece la opinin del grupo y no margina a nadie
el objetivo es el bien grupal
el lder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones
el lder delega tareas en otros y confia en la capacidad de su grupo
el lder ofrece ayuda y orientacin.

El liderazgo paternalista
El lder paternalista tiene confianza en sus empleados. Su labor es que los
trabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y ms, por lo que
los motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos.En este caso,
el lder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan resultados e
insinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su nombre
paternalista indica.Su papel de lder hace que ofrezca recompensas a los que
cumplan satisfactoriamente con su deber.
Al igual que los lderes autocrticos estos piensan que tienen la razn y que los trabajadores no tienen criterio
propio, simplemente tienen que obedecer.

Caractersticas del liderazgo paternalista

Considera que sus empleados son como sus hijos y hay que orientarlos
No delega responsabilidades
Puede ser amable, atento y servicial
Cree que solo l tiene la razn y es muy desconfiado
Considera a las dems personas limitadas

Liderazgo Liberal

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos


la autoridad para tomar decisiones.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar
el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que
aportan los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad
para su accionar.
Este tipo de Liderazgo es conocido tambien como Rienda Suelta, aqu el lider delega las funciones a la
comunidad y espera que ellos asuman la responsabilidad, motivacin y control de las diferentes situaciones a las
cuales se esten enfrentando. Un ejemplo se representa cuando en una oficina se necesita entregar urgente un
informe, el jefe les solicita a sus empleados que tienen que realizar este trabajo y para eso tienen 2 das de
plazo, no le interesa como lo hagan la idea esque lo hagan bien y lo terminen a tiempo.
Estilo Liberal: La forma de dirigir es no dirigir en absoluto, dejar que la gente tenga una completa Libertad sin
ninguna gua, ni control, ni ayuda. Alto grado de independencia operativa. Estos lderes dependen de sus
subordinados para establecer sus propias metas. Efectos del estilo de liderazgo liberal: Derechos individuales.
Libertad acadmica. En lo poltico anarqua. No posibilita que se desarrolle habilidades para actuar en grupo.
Crisis de autoridad.

Abraham Maslow y su teora de la motivacin humana

Maslow propone la Teora de la Motivacin Humana, la cual trata de una


jerarqua de necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarqua
identifica cinco categoras de necesidades y considera un orden jerrquico
ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de
motivacin. (Quintero; J; 2007:1). Es as como a medida que el hombre va
satisfaciendo sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad est
razonablemente satisfecha, se disparar una nueva necesidad (Quintero; J;
2007:1).
Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de seguridad, de amor y
pertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las necesidades fisiolgicas
las de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas necesidades en
deficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de
desarrollo del ser (auto-realizacin). La diferencia distintiva entre una y otra se debe a que las deficitarias se
refieren a una carencia, mientras que las de desarrollo del ser hacen referencia al quehacer del
individuo (Quintero; J; 2007:1)
Necesidades fisiolgicas: son de origen biolgico y refieren a la supervivencia del hombre; considerando
necesidades bsicas e incluyen cosas como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo,
de refugio (Quintero; J; 2007:2).
Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiolgicas estn en su gran parte satisfechas, surge un
segundo escaln de necesidades que se orienta a la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la proteccin.
Aqu se encuentran cosas como: seguridad fsica, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra
el crimen de la propiedad personal (Quintero; J; 2007:2).
Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades anteriores estn medianamente satisfechas,
la siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliacin a un cierto grupo social
y buscan superar los sentimientos de soledad y alienacin. Estas necesidades se presentan continuamente en la
vida diaria,cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad,
ser miembro de una iglesia o asistir a un club social (Quintero; J; 2007:2).
Necesidades de estima: cuando las tres primeras necesidades estn medianamente satisfechas, surgen las
necesidades de estima que refieren a la autoestima, el reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el
respeto hacia los dems; al satisfacer estas necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de s misma y
valiosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores
y sin valor (Quintero; J; 2007:2).
Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los dems, la necesidad de
estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad
de respeto de s mismo, incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestra, independencia
y libertad (Quintero; J; 2007:2).
Necesidades de auto-realizacin: son las ms elevadas encontrndose en la cima de la jerarqua; responde a la
necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona naci para hacer, es decir, es el cumplimiento del
potencial personal a travs de una actividad especifica; de esta forma una persona que est inspirada para la msica
debe hacer msica, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir (Quintero; J; 2007:3).

Clasificacin de las empresas


POR SECTORES ECONOMICOS
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales
Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la
comunidad.
Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.
Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.
Ejemplo: Hacienda, agroindustria.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda.
POR SU TAMAO
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un
gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero
de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa,
Postobn, Gino Pascalli, etc.).
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos
son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20
personas e inferior a 100.
Pequeas: Se dividen a su vez en.

Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de
trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales,
el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio
convirtindose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL


Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de
Pereira, Gobernacin de Risaralda.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo:
Sociedades comerciales.
Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, La
Previsora S.A.

POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.


Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la
actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole
Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero
pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro
Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal
Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo,
Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento
Angulo.
Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales
en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma
localidad.
POR EL PAGO DE IMPUESTOS
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo
que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la
Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe
hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial.
Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales
independientes y algunos que ejercen el comercio.
Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro
de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances.
Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de
liquidacin.
Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que
Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad.
Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado,
deben llevar organizadamente su contabilidad.
Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas
superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas.

POR EL NMERO DE PROPIETARIOS


Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien
tiene el peso del negocio.
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona
Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de
una o varias actividades mercantiles.
Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la
expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente
responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa.
Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que
indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn.

Turismo en Guatemala
La industria del turismo en Guatemala crece da a da, la razn es porque el
pas es un destino ideal para disfrutar de gratas experiencias. Recordemos
que Guatemala cuenta con una amplia gama de posibilidades tursticas con
servicios de nivel mundial y personas que se caracterizan por su amabilidad.
En SourceTour sabemos lo anterior y por ello nuestro objetivo es dar a
conocer la belleza de Guatemala a travs de paquetes accesibles para
cualquier persona.
Es un poco complicado resumir una experiencia turstica en Guatemala, pero algunas de las cosas comunes y que
resaltan son: a) no se requiere de grandes inversiones: Fcilmente se puede viajar con bajo presupuesto, en cualquier
destino turstico siempre hay opciones para quienes deben cuidar los gastos. Por ejemplo un viaje al Volcn de Pacaya
requiere una inversin promedio de US $20 (Saliendo desde la ciudad capital). b) El pas cuenta con varios segmentos
tursticos, ya sea que alguien quiera viajar por negocios, por deporte y aventura, para conocer la cosmovisin maya, para
aprender el idioma espaol, para la observacin de aves o para mejorar la salud, Guatemala ofrece toda la anterior
gama de posibilidades en turismo especializado. c) Riqueza cultural: a pesar de su pequea extensin territorial,
Guatemala cuenta con gran riqueza cultural. La cultura guatemalteca tiene su origen en los mayas con el agregado de la
poca colonial, lo que ha generado una fusin de dos culturas generando una sola, mgica y contrastante.
Hay muchas otras razones para conocer Guatemala, para descubrir sus secretos y disfrutar de la maravillosa naturaleza
que posee el pas. No importa finalmente el motivo que uno busque para viajar, lo importante es disfrutar de Guatemala
y valorar su belleza natural.

El turismo se convirti en uno de los motores principales de la economa, una industria que report ms de
$1800 millones en el ao 2008. Guatemala recibe alrededor de dos millones de turistas anualmente.
En los ltimos aos se ha originado la visita de muchos
cruceros que tocan puertos martimos importantes de
Guatemala, lo que conlleva la visita de ms turistas al pas.
En su territorio se encuentran fascinantes enclaves
arqueolgicos mayas (Tikal en el Petn, Quirigu en Izabal,
Iximch en Tecpn Chimaltenango, y en la Ciudad de
Guatemala). Como destinos de belleza natural se encuentra el
lago de Atitln y Semuc Champey. Como turismo histrico se
encuentra la ciudad colonial de Antigua Guatemala, que es
Patrimonio Cultural reconocido por la UNESCO.
Guatemala recibi en 2013 un 2.5 por ciento ms de turistas que en 2012 y en los primeros cuatro meses de
2014 el crecimiento ha sido de un 11.4 por ciento con respecto al mismo perodo del ao pasado, de acuerdo a
cifras del Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat).
Los dos millones de extranjeros que visitaron Guatemala en 2013 (cifra rcord en su historia) gastaron US$1
mil 480 millones (unos Q11 mil 840 millones), un 4.3 por ciento ms que los US$1 mil 418 millones (Q 11 mil
344 millones) de un ao atrs.

1. Parque Arqueolgico Tikal

6. Sierra de los Cuchumatanes

11. Laguna de Lacha

12. Muelle de Santiago


2. La Antigua Guatemala

7. Castillo de San Felipe de Lara

8. Semuc Champey

13. Semuc Champey

3. Chichicastenango

14. Grutas de Lanquin


9. Playa Blanca en Izabal
4. Lago de Amatitln

10. Volcn de Pacaya


5. Volcn de Agua

15. Arco del Antiguo Convento

16. Saltos de Chilasc

17. Templo IV de la Serpiente


Bicefala

18. Catedral de Antigua

19. Alcalda Indgena de


Chichicastenango

21. Paseo La Sexta

22. Lago Petn Itz

26. Isla Flores

27. Zoolgico la Aurora

23. Reloj Floral y Acueducto

28. Telefrico y Lago de Amatitln

24. Vista Parcial de


Quetzaltenango

29. Volcn Atitln

30. Plaza de la Constitucin

20. Los Cenotes de Candelaria


25. Parque Central de Antigua

31. Aguacatn

36. Centro Cvico

37. Monumento a Juan Pablo II

42. Aguas Calientes

32. Iglesia la Merced en Antigua

38. Palacio Nacional de la Cultura


43. Centro Nebaj

33. Panormica de Antigua

39. Museo de Trapiche


44. Aguateca
34. Lago de Izabal

40. Catedral

45. Risgos de Momostenango

35. Avenida Las Amricas

41. Museo de Historia en


Quetzaltenango

46. Panajachel

48. Biotopo del Quetzal

47. Esquipulas
49. Ro Dulce

50. San Pedro La Laguna