XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

O papel da comunicao na gesto por projetos: um estudo de

caso em empresa paraestatal

Jorge Luciano Gil Kolotelo (UTFPR) kolotelo@uol.com.br

Hlio Gomes Carvalho (UTFPR) helio@cefetpr.br

Resumo: A velocidade de transformao na qual o mundo tem passado, trouxe um novo

paradigma organizacional conduzido e pressionado pelos vetores social, econmico,
ambiental e tecnolgico, imprimindo um carter inovativo e dinmico na capacidade de
formulao da estratgia e na conexo inteligente e sincronizada das atividades fim. Este
processo de reorganizao, imposto pela era da economia do conhecimento, refora a
necessidade de novos modelos de gesto e de projetos ajustados com maior eficcia de forma
a cumprir com os objetivos estratgicos. Executar o planejamento estratgico, seus projetos
associados e conduzir pessoas, deve ser proporcionado por um processo de comunicao
sistematizado, articulado e coerente. O objetivo deste trabalho foi avaliar os processos de
comunicao entre objetivos estratgicos e os projetos em uma organizao que trabalha por
projetos. Escolheu-se uma empresa privada de direito pblico onde foram analisadas as
respostas aos questionrios enviados a colaboradores ligados a projetos a partir do contexto
anterior e luz da literatura pesquisada. O estudo de caso, valendo-se da metodologia
aplicada que se verificou eficiente, confirmou a hiptese apresentada e o resultado do
problema de pesquisa levantou as disfunes da comunicao que podem ser utilizadas como
fonte para um trabalho de melhoria.
Palavras-chave: Comunicao; Gerenciamento de Projetos; Gesto de Projetos;
Gesto Estratgica; Paraestatal.

1. Introduo
A atual transformao que o mundo vem enfrentando, tanto do ponto de vista scioeconmico-ambiental quanto tecnolgico, vem impactando a forma como empresas tm se
posicionado no mercado para se adequar e ajustar s mudanas. Isto tem levado empresas,
organizaes e instituies a inovaes em produtos, servios e processos para alcanar a
competitividade, crescimento e sobrevivncia. A habilidade de aprender mais rpido do que
seus concorrentes pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel. (GEUS, apud
MARTIN, 1996, p. 22).
Entretanto, estes ajustes no tm sido satisfatrios e segundo Pimenta (2004) a perda
de competitividade no mercado globalizado, conflitos internos, perda de tempo e qualidade de
vida esto relacionados aos problemas de comunicao com os quais o gerente de projetos
deve ficar atento. E neste contexto que se pretende trabalhar com o papel da comunicao na
gesto de projetos.
luz do que foi exposto tem-se na comunicao o principal elemento para o
alinhamento destes projetos e atividades aos objetivos estratgicos. Esta hiptese aponta para
a seguinte pergunta de pesquisa: Como melhorar a comunicao das informaes sobre os
projetos da organizao? que atue em gerenciamento de projetos.

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

2. Contextualizao
Considerando que estamos tratando da comunicao entre as atividades dos projetos que
atendam a direo estratgica definida a partir de um cenrio econmico os temas levantados
em literatura mais influenciam e impactam esto assim resumidos:
Segundo Porter (1999), referindo-se s foras que governam a competio, as mudanas
estratgicas de negcios e padres de gerenciamento so feitas para enfrentar os novos
desafios da competio de mercados e as inovaes tecnolgicas. Alm disto, e do ponto de
vista da capacidade produtiva de uma sociedade, os principais elementos condicionantes so
alm dos recursos naturais, do nmero de pessoas e do contexto scio-econmico o
conhecimento e habilidade da fora de trabalho, do estoque de capital disponvel no processo
e eficincia destes instrumentos, ou seja, o nvel de conhecimento tecnolgico aplicado
(BASTOS; SILVA, 1995).
Aps a Segunda Guerra Mundial o modelo japons retoma a economia e aprimora a
produo com a filosofia do Kaizem ou sistema Toyota de produo e sob esta influncia
Burns e Stalker mapeiam os modelos Mecanicista e Orgnico.
Diante da evoluo e das necessidades ao longo do tempo um novo estilo administrativo
e gerencial conduzido pela reinveno do trabalho e pela forma de administrar a empresa
atravs de novas abordagens com o uso da experimentao e o empowerment de funcionrios,
equipes e parcerias conforme tabela 3 (MARTIN, 1996).
Tabela 1 - resumo das mudanas no trabalho
ESTILO ANTIGO
Diviso da mo de obra
Diviso e simplificao do trabalho
Operrios de custo mais baixo
Taylorismo
No se considera que os operrios exeram um efeito
importante sobre a qualidade
Operrios sem participao no processo de trabalho
Gerncia d as ordens; operrios obedecem sem
discutir
Um modo mais eficaz de trabalho definido pela
gerncia
Experimentao realizada pelos cientistas
Custo de mo-de-obra minimizado por etapas de
trabalho padronizado
A maioria das tarefas simples
Trabalho desumano
No se espera (ou no se permite) que maioria dos
operrios pense
Gerncia hierrquica
Canais formais de informao
Feudos funcionais

ESTILO NOVO
Empowerment dos funcionrios
Trabalho enriquecido funcionrios engajados em
vrias tarefas, expandindo seu conhecimento
Operrios de valor mais alto
Kaizen
Qualidade considerada tarefa de todos
Funcionrios participando na elaborao de rotinas
de trabalho
Gerncia participativa, equipes autogerenciadas
Todos os funcionrios aprendem continuamente e
contribuem com o aprendizado da empresa
Experimentao realizada por vrias equipes de
funcionrios
Treinamento e iniciativa de cada funcionrio visando
garantir a maior contribuio possvel
Uso sofisticado de ferramentas criativas e
computadores
Trabalho proporciona respeito e realizao pessoal
Espera-se que todos os operrios usem sua
criatividade
Organizaes horizontais, equipes inter-funcionais
Livre acesso informao
Organizao desfronteirizada

Fonte: Martin (1996),

Entretanto, segundo Dinsmore (1998), enquanto que na iniciativa privada a inovao e a
economia impulsionam as mudanas pela competitividade na administrao pblica encontra2

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

se limitadores humanos e financeiros regidos pelos vetores: gerao de poupana prpria;

participao da populao; captao de recursos; venda do municpio; parcerias
intermunicipais; desenvolvimento econmico social; racionalizao da legislao; e
reengenharia do governo.
Por outro lado, entidades Paraestatais so pessoas jurdicas de Direito Privado que tm
autorizadas as suas instituies, como patrimnio pblico ou misto, a realizao de atividades,
obras ou servios de interesse coletivo e social, sob normas e controle do Estado (DL57.375/65 e 494/62). As paraestatais, portanto, seriam apenas os servios sociais autnomos
(Exemplo, SENAC, SESC, SESI, SENAI, etc.).
As caractersticas operacionais destas entidades so: a) ambigidade entre entregar
produtos demandados pelos clientes com a velocidade que o mercado imprime e a lentido
que tem origem nas regulaes, para a consecuo dos objetivos; b) inovao e volume de
servios nas entregas contratadas; c) e, apesar da linha de produto ser basicamente esttica (a
exemplo do SESI e SENAI - Educao, Lazer, Tecnologia, etc.), a composio final dos
produtos moldada conforme os requisitos do cliente e, desta forma, passam por um mix de
opes e customizaes com caractersticas singulares de escopo, prazo, recursos, custos e
qualidade. Este conjunto de caractersticas suficiente para concluir se sobre: a complexidade
inerente a esta entidade e a dificuldade de se estabelecer processos com clareza na linha de
produo (exceto nas reas administrativas) o que leva para a definio de projetos,
As diferenas entre os dois tipos de iniciativas: Pblico x Privado esto na tabela 4.
Tabela 2 - Diferenas entre setor privado e pblico
REA PRIVADA
REA PBLICA
Tudo pode, exceto onde a lei probe
Tudo proibido, exceto onde a lei permite
Salrios compatveis ao mercado
Salrios inadequados
Maior disponibilidade de pessoal qualificado
Dificuldade de obteno de pessoal qualificado
Possvel implantar poltica de incentivo
Difcil implantar poltica de incentivo
Estrutura de poder formal prxima do informal
Maior distoro entre o poder formal e o informal
Baixa incidncia de disfuno
Maior incidncia de disfuno
Organizao voltada para os objetivos
Evidncia no desacordo com os objetivos
Prioridade e objetivos, estabelecidos pela diretoria
Prioridades e objetivos negociados com a sociedade.
Pouca burocracia
Presena marcante da burocracia
Alta administrao sofre cobrana permanente quanto
A cobrana da sociedade de carter mais subjetivo
a objetivos e metas a serem atingidos
Continuidade administrativa mais permanente
Risco quanto quebra da continuidade administrativa
Pouco freqente a paralisao de programas e projetos
Freqentemente ocorrem paralisaes de programas e
por falta de recursos
projetos por falta de recursos
Deciso dos objetivos centrada em poucos rgos
Maior disperso quanto tomada de deciso
Muito uso de ferramentas de planejamento e controle
Pouco uso das ferramentas de planejamento e controle
Voltado para qualidade
Conceito de qualidade ainda incipiente
Impulsionada pela competitividade
Baixa insero na realidade da competio

Fonte: Dinsmore (1998), resumo adaptado.

Segundo Karlof (1999) a histria nos mostra que o desenvolvimento na rea de
negcios resume a influncia de uma abordagem sistmica envolvendo no s negcio, mas
tambm recursos, conhecimento, pessoas e criao de valor.
A prpria estratgia, arte de coordenar a ao das foras militares, polticas, econmicas
e morais implicadas na conduo de um conflito ou na preparao da defesa de uma nao ou
comunidade, tomou vrias conotaes ao longo do tempo conforme tabela 5.

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Tabela 3 - Autores e abordagens estratgicas

Autor
Palavras-chave
Mintzberg
Futuro, deciso, resultados, programao
Ansoff
Negcio atual, tendncias, deciso, concorrncia, produtos e servios
Pascale
Seleo de oportunidades, produtos e servios, investimento de recursos, objetivos
Chandler
Metas e objetivos de longo prazo, custos de ao, alocao de recursos
Hampton
Vantagens em relao aos desafios do ambiente, adaptao da empresa ao ambiente
Porter
Vantagem competitiva, atividades de valor, poder de negociao, ameaas

Fonte: Maximiano (2000), adaptado.

A estratgia fundamenta-se no estabelecimento de objetivos e misses necessrias
sobrevivncia de uma empresa e Mintzberg (2000) onde estratgia uma direo, um guia ou
curso de ao para o futuro, um, caminho para ir daqui at ali.
Galbraith (1995) mostra que as diferentes estratgias levam aos diferentes tipos de
estruturas organizacionais e que o alcance da eficincia e da eficcia operacional depende das
atividades e suas relaes ambientais, do modelo organizacional quanto s concepes
mecanicista e orgnica e da confirmao ou re-concepo do modelo escolhido.
Estas formas variadas de corporao resultam das mudanas que alm da estrutura
organizacional do grau de centralizao, do tamanho e funo da cpula, da estrutura
funcional, do tipo de controle, sistema de remunerao entre outras a empresa transmite por
toda sua estrutura seu modu operandi comunicando sua estratgia a todos os seus nveis e aos
Clientes. Neste caso uma forte interdependncia entre Estratgia x Estrutura aparece no
alinhamento da Dimenso Organizacional e seus vrios componentes que estabelecem uma
relao entre: a) Volume de diversificao na carteira ou portiflio dos negcios com que a
empresa opera; e b) Tipo e volume de valor que a empresa agrega aos seus negcios. Esta
relao pode ser vista na figura 1.

Figura 1 - Relao de efetividade e produtividade

Fonte: Autor (2002).

Communicationis do latim a ao de partilhar, comunicar, de dividir. Enraizada na
dimenso da natureza humana e no seu comportamento dentro da estrutura social um
processo de troca de informao que utiliza smbolos ou protocolos de forma a interagir ou
passar informao, portanto dentro de uma organizao tem a funo de transmitir ordens,
idias, polticas de ao, etc..
A comunicao pode ocorrer nas formas oral, grfica, esttica ou dinmica, utilizandose de meios como: papel, eletrnico, verbal, corporal, em situaes de reunies, seminrios,
encontros, conferncia, discursos.
4

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Para Hohlfeldt et al,(2001) apud Pimenta (2004) comunicao o processo de

compartilhar um mesmo objeto de conscincia, distinguindo informao da comunicao.
Mas segundo Vasconcellos e Hemsley (2003), os problemas da comunicao como uma das
principais fraquezas das estruturas de empresas tradicionais, so mais graves medida que o
nvel hierrquico aumenta.
A comunicao eficaz passa pela necessidade de sintetizar a comunicao fragmentada
promovendo a cultura informacional relevante e fluda e que tem como obstculos: a) Padres
disfuncionais de comportamento; b) Falta de viso e liderana organizacional; c) Barreiras
estruturais e geogrficas; d) Barreiras interculturais; e) Excesso de dados (ARGYRIS, 1999).
Comparando as abordagens anteriores verifica-se que a comunicao permeia toda a
estrutura da empresa desde a realizao das operaes, atividades e tomadas de deciso at
sua estratgia, sendo que o sucesso depende de que as informaes sejam dadas de forma
compreensvel e que, os princpios norteadores da boa comunicao sejam seguidos:
simplificar; utilizar-se de metforas e exemplos; utilizar de veculos de comunicao; repetir,
repetir, repetir; liderana pelo exemplo; ouvir e ser ouvido; segundo Boyett & Boyett (1999) e
que as barreiras colocadas por Argyris sejam resolvidas. Em resposta a esta proposio criouse a tabela 4.
Tabela 4 - Disfunes da comunicao e causa principal
Tpico
Comunicao
Disfuncional
Aprendendo
a Ouvir

Gerenciando
Reunies

Item discutido
Confiar na liderana
Incompetncia hbil
Barreiras para a
comunicao
Seleo de Pessoas
Enfrentando a
imprensa
Conduo equivocada
Conflitos devido ao
planejamento
Criatividade e poder
Estilo

Redao
Segura

Mensagens
reveladas em
canais
ocultos
Articulando
Metas e
Cultura

Clareza
Planos de negcios
Rede informacional
Mensagens ocultas dos
gerentes
Mensagens ocultas na
rede de computadores
Simplicidade e
autoconfiana
Armadilha da viso

Causa principal
Barreiras franqueza e pela hierarquia
Institucionalizao de padres defensivos
Incapacidade de ouvir de forma inteligente, compreensiva e hbil;
Despreparo para conduzir entrevista produtiva
Desconhecimento da regra do jogo da mdia impressa e televisiva
Falta de objetivo
Falta de preparo na identificao de recursos
Falta de esprito colaborativo, respostas condicionadas.
Falta de padro, excesso de formalidade, inflexibilidade
Ausncia de impessoalidade, excesso de verbosidade, incoerncia
poltica
Falta de preparo, de avaliao prvia e conhecimento do receptor.
Despreparo da liderana pra com o trato comunicao informal
Inconsistncia entre a linguagem escrita, falada e praticada.
Volume e qualidade da informao.
Liderana incapaz de articular cultura que oriente a viso da empresa
Falta de compreenso entre a viso e capacidade da empresa.

Fonte: Autor (2004)

Nesta sofisticada e complexa era de organizao em rede, alianas globais e
compartilhamento de informao instantnea, organizaes dependem ainda mais da
integridade individual. A eficincia depender da confiana e credibilidade entre pessoas
(GALBRAITH, 1995).
Apesar dos benefcios do GP (Gerenciamento de Projetos) este ainda no totalmente
compreendido e o grande problema apontado por Cleland (2002) so: no ter o trabalho
5

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

alinhado aos objetivos estratgicos; dificuldade em fazer com que o fluxo de informaes do
topo chegue base.
Em contrapartida, estes benefcios trazem tona outras dificuldades associadas
comunicao, como: maiores complexidade e amplitude dos projetos, pela diversidade de
tecnologias, especificidades, pelas regies geogrficas e culturas impostas pelo ambiente de
competitividade e inovao tecnolgica.
A Estrutura por Projeto possibilita empresa compartilhar recursos, infra-estrutura e
processos administrativos, aumentando a flexibilidade, gerando dinamismo e descentralizando
responsabilidades. Entretanto, para a execuo de mltiplos projetos exige-se controle de
programas com certas especificidades como: a) gerenciamento de programa; b) comit
diretivo; c) controle centralizado dos projetos; d) escritrio de apoio a projetos; e e) equipe de
gerentes de projetos.
Aumentando-se o nmero de projetos na empresa, aumenta-se a complexidade
administrativa e a anlise desta carteira de projetos que como objetivo assegurar a melhoria da
qualidade do prprio Gerenciamento de Projetos, na medida em que cada projeto,
individualmente, contribui compartilhando experincias, mtodos, ferramentas e, ainda,
redirecionar eventuais desvios das estratgias.
A Estrutura por projetos possibilita compartilhar recursos, infra-estrutura e processos
administrativos possibilitando a flexibilidade, gerando dinamismo e descentralizando
responsabilidades.
O conceito para gerenciamento de Projetos vai alm das simples habilidades de
planejar, executar, conduzir, controlar e finalizar um projeto porque pressupe um gerente
com responsabilidade para conduzi-lo.
A relao entre os projetos que garantam atingir os objetivos estratgicos da empresa
no deve ser confundido com o gerenciamento que trata dos objetivos estratgicos especficos
do projeto.
Aps ter selecionados os projetos, as empresas precisam assegurar-se que estes sero
executados, avaliados constantemente e decidir sobre sua continuidade ao longo de seu ciclo
de vida e, para que obtenham sucesso, precisam de basicamente das medidas: escopo, custos,
recursos e tempo.
O papel da comunicao na construo e implementao das estratgias nas empresas
importante para a lide dos projetos. As fontes de intercmbio e de informao com sistemas
informatizados e compartilhados devem facilitar a criao, coleta e disponibilizao de
informaes atuais e de consistncia. Documentao o formato utilizado para a guarda de
informaes e reporting o formato utilizado para comunicar a informao, planejando quais
as informaes que sero comunicadas e disponibilizar as informaes s partes interessadas
para diminuir a complexidade e amplitude dos projetos.
Cleland (2002) aponta quatro pontos fundamentais para a comunicao: a) Sistemas de
Informaes gerencial dos projetos; b) Comunicao em reunies; c) Comunicao em
projetos abordando os processos de comunicao; d) Negociaes. Cleland preocupa-se pelo
papel do gerente enquanto lder e quanto ao alinhamento dos projetos aos objetivos da
organizao. Enquanto que Valeriano aborda a questo da comunicao no mbito do projeto
em si, cliente, alm de manter um repositrio de informaes para consultas futuras.
Por outro lado a estrutura organizacional sempre considerada como uma barreira
comunicao gerando dinmicas diferentes e conseqentes distores em na interpretao da
comunicao conforme mostra a tabela 5.
6

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Tabela 5 - Estruturas e formas de comunicao

Estrutura
Caracterstica
Formalizao alta. Unidade de comando.
TradiEspecializao elevada. Por departamentos.
cional

Inovativa

Por
Projetos

Matricial

Baixo nvel de formalizao. Formas

avanadas de departamentalizao.
Multiplicidade de comando. Diversidade
elevada;

Fuso da Tradicional e Inovativa. Maior

diversificao de tcnicos. Maior satisfao
dos tcnicos pela viso de conjunto e
interao. Maior interao. Melhor
atendimento a prazos. Melhor atendimento
ao cliente. Alivia a Alta Administrao que
teria que fazer a integrao. Existncia do
Gerente do projeto como responsvel geral.
Facilita e torna eficiente administrar os
projetos integrados.
Gerente funcional e gerente de projeto com
o mesmo nvel hierrquico e grau de
autoridade; Gerente de projeto no ocupa
cargo funcional;

Impacto na Comunicao
Vertical. Segue a cadeia de autoridade com
pontos positivos: evita mal entendidos, melhor
coordenao; refora autoridade do chefe.
Vertical, horizontal e diagonal. Ponto positivo:
freqncia maior da comunicao. Pontos
negativos: sobrecarga pela freqncia da
comunicao; quanto maior a organizao: maior
nmero de nveis que a comunicao tem que
passar; maior o tempo gasto para que a
comunicao seja completada.
Comunicao vertical, horizontal e diagonal
facilitada por: maior integrao; maior
colaborao; maior motivao;

Comunicao direta entre os mesmos nveis.

Comunicao direta entre nveis diferentes.
Comunicao entre dos especialistas com gerente
de projeto e gerente funcional

Fonte: Vasconcellos e Hamsley (2003)

Verifica-se que em todos os tipos de estrutura organizacional a existncia de problemas
e cabe ao lder conduzir os trabalhos percebendo as nuances e equilibrando as desvantagens.
O futuro das organizaes ser de luta na adaptao das estruturas e sistemas para a
realizao de projetos complexos e vitais. A equipe ter que atender os requisitos
competitivos com velocidade, flexibilidade e autogerenciamento, e para isso precisar de
pessoas com alta habilidade tcnica e interpessoais e que se responsabilizem pela coordenao
do fluxo do trabalho, para de fato gerar a confiana necessria para a execuo do trabalho.
Sem liderana, treinamento, informao e recompensas necessrias como
suporte, as organizaes no podero contar com equipes que atendam aos
objetivos empresariais de hoje em dia. Confiana nas pessoas e trabalho duro no
so suficientes nesse ambiente competitivo (GALBRAITH, 1995).

O processo de Comunicao importante para assegurar que os objetivos estratgicos

estejam alinhados com os projetos, dependendo decisivamente da contribuio do lder ou
gerente de projeto com uma comunicao clara e precisa para que as aes planejadas sejam
executadas com sucesso.
3. Metodologia
A pesquisa limitou-se Comunicao no mbito da estratgia de projetos numa
organizao mista ou paraestatal. Mais especificamente restringindo-se comunicao dos
objetivos estratgicos aos colaboradores que estejam envolvidos com projetos desta
organizao. No foram abordados eventos comportamentais ou aspectos psicolgicos ou
sociais do lder, devido complexidade terica e de levantamento de dados a que este tema
remeteria e por se tratar de estudo de caso (Yin, 2003 p.27). Para avaliar o problema proposto
7

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

utilizou-se de estudo de caso tipo exploratrio descritivo na avaliao dos processos de

Comunicao e nas relaes entre os aspectos levantados na fase de pesquisa bibliogrfica e
as respostas s questes levantadas no estudo. Levou-se em conta o instrumento de pesquisa,
coleta de dados, elaborao e formulao das questes.
Com base na anlise de contedo, (Oliveira 2001) levantamento de material
bibliogrfico, estudo de campo (Gil 2002), anlise estatstica, ndices (Maravelakis, 2003) e
induo analtica (Robson,1993) a estratgia de anlise foi realizada e ponderada.
O objeto de anlise abrange aspectos externos e internos da empresa e indivduo,
situado este em um mundo sistmico, dinmico e em constante mudana social econmica e
ambiental, tornando fcil o uso do mtodo dialtico para observar as contradies internas.
Outro mtodo utilizado e abordado foi o analtico que proporcionou a decomposio dos
aspectos observados e posteriormente sintetizados na observao sistmica e dialtica
(LAKATOS e MARCONI, 2000).
4. Resultados
Dos Elementos observados, a capacidade de planejamento e traduo dos objetivos
estratgicos em metas merece destaque, pois ele nos mostra o esforo necessrio para se
corrigir a direo da estratgia. Constatou-se que a empresa tem alto conhecimento sobre o
que fazer, porm razovel conhecimento de para onde as tarefas/atividades esto levando a
empresa. Outro aspecto a dificuldade de avaliao dos resultados destas tarefas/atividades
com planos e avaliao dos resultados no satisfatrios. Seria como colocar a questo da
seguinte forma: Se no se planeja para aonde vai, para que saber onde est? ou seja, como
avaliar os resultados se no se conhece os objetivos?
A pesquisa aponta para uma empresa que parece conhecer muito bem os rumos do
mercado e encaminha as atividades para o atendimento destas demandas com tendncia forte,
o que fortalece a capacidade de adequao s mudanas e melhorias. Entretanto a agilidade
operacional constatada como alta pode estar sendo reduzida pela burocracia administrativa ou
pela Mdia Gerncia constatada como hierrquica, baixo empowement e de aspectos
reguladores e legais.
A tabela 6 mostra o resumo dos resultados obtidos a partir do levantamento dos temas
que influem na comunicao entre estratgia e projetos. A coluna Resposta ao Problema da
Comunicao foi obtida a partir da anlise individual e conjunta dos resultados estatsticos
da pesquisa clevando-se e constatado e analisado.
Tabela 6 - Resumo dos resultados
Tema
Contexto
Econmico
Administrao

Elementos observados

Resposta ao Problema da Comunicao

Razovel clareza de informaes e do

detalhamento dos objetivos. Desempenho das
atividades alto com restries quanto
operacionalizao.
Centralizao de tarefas na mdia gerncia.
Localizao dos centros de deciso, e
Facilidade de comunicao dificultada pela
facilitao da comunicao
hierarquia de deciso.
Abordagem sistmica e conhecimento do Razovel. Planeja menos que executa. Baixa
negcio, pessoas e disponibilizar
disponibilidade de recursos. Executa pela
informao.
hierarquia?
Modelo de gesto: mecanicista x
Mecanicista, hierrquico e antigo. Baixo
orgnico e modelo antigo x novo
empowerment
Mudanas impostas pelo mercado,
inovao e tecnologia

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Tema

Elementos observados

Resposta ao Problema da Comunicao

Planejamento, execuo, recursos e

traduo dos objetivos em metas

Razovel. Baixo Planejamento. Difcil avaliar

resultados.
Tradicional com vis matricial (funcional) e
vis hierrquico

Estruturas organizacionais

Administrao
Estratgica

Autoridade, responsabilidade e
centralizao
Caractersticas entre setor pblico x
privado
Clareza e alinhamento dos objetivos
estratgicos.

Burocrtico, mais prxima ao tipo pblico

Relao estratgia x estrutura

Estrutura funcional e de negcio nico

Comunicao e compreenso das

estratgias

Razovel, inclusive para projetos.

Comunicao
da informao
e o papel do
lder

Barreiras na comunicao
Comunicao vertical, horizontal e
diagonal
Destreza e maestria do lder na
comunicao

Alta e centralizada

Razovel

Barreiras comportamentais, estruturais

regionais, com informaes razoveis, porm
pouco adequadas
Verticalizada com dificuldade de apurar
resultados
Baixa, dificultando implementao das aes

Fonte: Autor (2005).

Dentre as questes respondidas, a que mais chamou a ateno foi a questo 3, figura 2,
que mostra a localizao dos centros de deciso e sua relao com a estrutura da empresa,
caracterizada pelo seu nvel hierrquico.

Q3 - Localizao dos Centros de Deciso

a.Definio metas e
Objetivos
b.Estaelecer normas e
proced.
c.Trato de casos
excepcionais
d.Distribuio tarefas

Diret.

13%
10

17

Proximo
Coord.

46%

33%
19

38%

29%

25

19

63%

38%

f.Iniciativa para melhorias

33%

Colab.

35%
17%

19

5%

e.Iniciativa para mudana

g.Iniciativa para idias

25

25%

45%

Respondentes

65%

Nota: O Dimetro do Crculo

representa o % Respostas
ao tem da questo.

Figura 2 - Localizao dos centos de deciso

Fonte: autor (2005)

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

5. Concluso
Da proposta inicial, confirmou-se a existncia de vrios Elementos que influenciam a
comunicao desde informar sobre o contexto econmico, planejamento estratgico,
desdobramento nos projetos e consecuo dos objetivos dos projetos.
Considerou-se o instrumento suficiente para caracterizar os problemas da comunicao
a partir da estratgia at execuo tarefas.
Verificou-se que, apesar do esforo para uma maior sinergia e compartilhamento
demonstrado pela Alta Administrao, as respostas ainda apontam para uma empresa com
estrutura incompatvel com a de projetos, ou seja, hierarquias, baixo empowerment,
concentrao de informaes e tarefas na Mdia Gerncia, alm de dificuldade na avaliao
de resultados o que reflete baixo o planejamento de atividades e recursos. Estas disfunes
so um guia consistente para proposies de melhoria da comunicao na ambincia de
projetos da empresa, porm no restritas a estas.
6. Sugestes
A pesquisa realizada contribuiu para levantar disfunes da comunicao e dentre as
dinfunes observadas s seguintes sugestes de melhoria foram apresentadas:
Promover maior interao entre nveis readequando-os para um estrutura por projetos.
Criar um comit para definir e alinhar projetos essenciais ao atingimento dos objetivos
estratgicos com critrios transparentes, entendidos e aceitos por todos.
Criar escritrio de projeto para reivindicar e diligenciar informaes sobre projetos em
execuo e comunicar a organizao sobre o andamento destes.
Constituir formas de melhorar o planejamento e utilizao de recursos.
Continuar o programa de desenvolvimento de gerentes de projetos.
Instituir e fortalecer o empowerment.
Readequar a Estrutura Organizacional num modelo mais prximo a "Negcios
Relacionados", consistente com as caractersticas da empresa.
Estudar as regulaes, procedimentos e diretrizes, readequando-as de acordo com a
estratgia adotada e dando significado na relao causa x efeito para modelo de gesto,
estrutura organizacional e forma de comunicao.
Ampliar a horizontalizao diminuindo os efeitos dos centros de deciso.
Reforar papel dos dispositivos tecnolgicos na comunicao.
Aumentar clareza dos objetivos dando maior coerncia na avaliao de resultados.
Criar programa para desenvolvimento de lderes.
Embora o resultado aponte para aes de melhoria, outros trabalhos e estudos devem ser
realizados e explorados a partir desta pesquisa inclusive aqueles ligados rea Jurdica e
assuntos reguladores e assim agregar mais valor ao resultado pretendido.

10

XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

7. Referncias Bibliogrficas
ARGYRIS, Chris; BARTOLOM, Fernando; ROGERS, Carl. Comunicao eficaz na Empresa. Rio de Janeiro.
HBR-Campus, 1999.
BASTOS, V. L. & SILVA, M. L. F. Para entender as economias do terceiro mundo. Braslia, UnB, 1995.
BOYETT, Joseph H. e BOYETT, Jimnie, O Guia dos Gurus os melhores conceitos e praticas de negcios. Rio
de Janeiro, Campos, 1999.
CLELAND, David I. e IRELAND, Lewis. R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro. Reichmann & Affonso,
2002.
DINSMORE, P.; AMARAL, R.; SIQUEIRA, C.A. Gerncia por Projetos na Administrao Pblica. Rio de
Janeiro, DINSMIRE ASSOCIATES e CEBELA, 1998.
GALBRAITH, J. R.; LAWLER III, E. E. e Associados Organizando Para Competir no Futuro. So Paulo,
Makron Books, 1995
KARLF, Bengt. Conceitos Bsicos de Administrao um guia conciso. Rio de Janeiro, Rocco, 1999.
MARTIN, James. A Grande Transio. So Paulo, Futura, 1996.
MARAVELAKIS, P. E.; PERAKIS, M.; PSARAKIS, S. e PANARETOS, J.. The Use of Indices in Surveys.
Department of Statistics, Athens University of Economics and Business, Greece. Printed in the Netherlands,
Kluwer Academic Publishers, 2003.
MAXIMIANO, A. C.A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2000.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia. Porto Alegre, Bookman,
2000.
PORTER, Michael E. Competio Estratgias Competitivas Essenciais. 3e. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
VALERIANO, Dalton L. Gerncia em Projetos. So Paulo, Makron/CTA, 1998.
VASCONCELLOS, Eduardo e HEMSLEY, James R. Estruturas das Organizaes estruturas tradicionais,
estruturas para inovao, estruturas matriciais. So Paulo, Thomsom Pioneira, 4e, 2003.
YIN, Robert K. Estudo de Caso - Planejamento e Mtodo. Porto Alegre. Bookman. 2002.

11