estudio 1
Equipo No. 8
Contenido
Introduccin...........................................................................................2
Resumen...............................................................................................3
Anlisis de Lectura 1.............................................................................4
Conclusiones.........................................................................................8
Bibliografa.............................................................................................9
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Introduccin
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Anlisis Lectura 1:
Volvo TI subsidiaria del Grupo Volvo, desde 1998 ha paso por un proceso de
madurez para ser manejada como negocio, al ao 2012 se encuentra en el nivel 5
de madurez.
La condicin inicial de TI era que cada departamento tena su propio subdepartamento de TI. Leif Johansoon en 1997 fue nombrado CEO, y fijo la nueva
direccin para TI.
La empresa atraves 5 etapas de maduracin, la optimizacin de los recursos y
nuevas habilidades dentro de los procesos estndares que tiene Grupo Volvo. Un
catlogo de servicios se cre para realizar el cobro de los mismos.
Toma de decisiones financieras, tanto para el gasto de capital de TI (nuevos
proyectos) como para el capital operativo TI (continuidad de los servicios).Se
estableci establecimiento del modelo de gobernabilidad, demanda y entrega
(GDS Governance, Demand and Supply).
Tambin surgi un nuevo rol Gerente de Cuenta, para definir y validar los
servicios de TI contra los requerimientos hechos por las unidades de negocio.
Nuevas reglas se crearon para repartir el costo de la infraestructura compartida. El
costo de los servicio de mantenimiento se estableci y se reflej en la reduccin
de estos costos.
Obteniendo estos resultados en el grupo Volvo se pudo optimizar los recursos,
evaluar y dirigir los servicios que la organizacin brinda a sus clientes Este caso
recomienda que el valor perdido en el IT Budget no debera ser mayor al 7%.
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Volvo IT 2.0: Volvo increment sus ganancias externas y decidi crear nuevas
competencias mediante offshore.
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Volvo IT 5.0: Reconocer que los servicios de TI deben mejorar e involucrarse desde
lo tcnico hasta los servicios de negocio para lograr un valor ptimo de los gastos de
TI.
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Cobrar por todos los servicios de negocio de TI. Si los costos internos son
ms altas que las alternativas externas, a continuacin, externalizar, pero
asegurando de comparar los costos de manera justa.
Las personas del negocio solo consumen los servicios de TI que necesitan,
hasta el punto en que cuesta los mismos beneficios. Este es el nivel de
lucha de su gasto operativo, deber buscarse el justo medio del gasto
operacin de TI vs beneficio.
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Conclusin General
Mucho de lo que Volvo logr se debe a que su CIO decidi cambiar el paradigma
del rea de TI y se convenci a hacerlo parte fundamental del negocio,
El reto ac es para los CIOs de las organizaciones cmo el artculo lo mencin no
se necesita que cambiar de CIO sino de convertirse en uno que tenga esta visin
y potencializar al mximo su rea. Ellos debern demostrar que sus reas agregan
un valor real a la organizacin, dejar de ser slo el rea ms costosa de la
organizacin y no verla ms como el lugar de ser donde se centralizan los
servicios de telecomunicaciones, servidores, aplicaciones, etc.
Tambin se destaca el no temer a los cambios organizacionales, pues mientras
existan beneficios para la organizacin como lo es volver ms eficientes los
servicios y a precios justos, se replicar en todos los niveles posteriormente.
Adems estos cambios generan ms roles que cobran relevancia conforme se
madura el nuevo esquema de servicios.
El caso de Volvo para el manejo de TI, no es un caso aislado; ya que el hecho de
fortalecer la relacin del departamento de TI y el negocio adicional a una
gobernabilidad clara y robusta, han permitido a distintas empresas que no son de
la industria de TI obtener resultados favorables as como un cambio en el enfoque
y percepcin de sus departamentos de TI, tanto as que incluso llegan a
incursionar en la oferta de sus servicios de TI hacia afuera de la misma
organizacin, hecho que inclusive ha dado lugar al surgimiento de empresas de
consultora en TI.
Por citar algunos ejemplos actualmente existe Neoris, que es el resultado de las
soluciones innovadoras que se cre para CEMEX, uno de los productores de
cemento ms grandes y rentables del mundo. Como consultores internos de
tecnologa, los profesionales de Neoris perfeccionaron su modelo nico para
capturar el valor en una gran empresa. El equipo de Neoris redujo los ciclos de
integracin de la compaa, increment la productividad y ayud a que la
compaa se reinventara a s misma como un lder digital en su industria.
Otro ejemplo de esto es Gedas, subsidiaria de TI del grupo Volkswagen y que en
diciembre del 2005 fue vendida a T-Systems la compaa alemana de consultora
y servicios ms grande de su pas, y una de las ms grandes empresas de
servicios en Europa.
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Bibliografa
Smith, M. (2012). Volvo IT: Running IT as a Business.
Recuperado Octubre 3, 2014, de Gartner Sitio web:
http://my.gartner.com/portal/server.pt?
open=512&objID=260&mode=2&PageID=3460702&resId
=2060915&ref=QuickSearch&sthkw=Volvo+IT
%3A+Running+IT+as+a+Business%E2%80%9D
Wardsauto (2014). The information Center For and About The Global Auto
Industry.
Recuperado
Octubre
3,
2014,
de:
http://wardsauto.com/eu-approves-deutsche-telekom-buy-vws-gedas
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