UNIDAD 5 TRABAJO EN EQUIPO

5.1 QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO.

Segn Pierre Mahieu, la definicin de equipo de trabajo es: La palabra equipo

designa una agrupacin de personas, sin embargo, se trata de un grupo particular,
ya que sus miembros tienen razones comunes para estar unidos. (Mahieu, 2005)
Ander-Egg y Aguilar definen equipo de trabajo como un pequeo nmero de
personas con conocimiento y habilidades complementarias, unen sus capacidades
para lograr determinados objetivos y realizar actividades orientadas hacia la
consecucin de los mismos.
El trabajo individual y colectivo propio del equipo, se realiza dentro de un contexto
socioafectivo caracterizado por un clima de respeto y confianza mutua,
satisfactoria y gratificante. (Ander-Egg, 2001)
Segn Avelina Koenes, la caracterstica principal de un equipo es el espritu de
complementariedad en la realizacin de actividades y tareas, de las que todos se
consideran mutuamente responsables, en cuanto grupo cooperativo que tiene un
propsito comn. Desde el punto de vista operativo, la distribucin de
responsabilidades individuales y del trabajo conjunto se realiza mediante una
adecuada coordinacin y articulacin de tareas. (Koenes, 1998)
Mas sin embargo otra definicin de trabajo en equipo sera la de Nicky Hayes, en
la que dice La esencia del trabajo en equipo es la delegacin de competencias.
Consiste en delegar la responsabilidad en los equipos de trabajo para que puedan
concentrarse en su trabajo sin que tengan que estar dirigindose continuamente a
los niveles superiores dentro de la organizacin. Esto supone darle a los equipos
la autoridad necesaria para tomar decisiones da a da sobre su trabajo y
otorgarles el poder suficiente para que se aseguren de que las cosas se hacen
correctamente. (Hayes, 2003)
A pesar de que algunos directores ven la idea del trabajo en equipo como una
amenaza para sus propios puestos de trabajo, se trata ms bien de lo contrario. El
director es el que toma la decisin global y estratgica que permite que la
organizacin o el departamento sigan en marcha.
El director representa a su departamento ante los superiores y se encarga de
iniciar proyectos de largo alcance, como cursos de formacin, que sus empleados
no pueden ni imaginar. Y, lo ms importante, el director es el responsable de que
su equipo logre realizar su trabajo, el que siempre est ah cuando se necesita y el
que debate con el equipo su direccin y sus metas. Por tanto, los directores

desempean un papel muy importante, lo nico que no hacen, en una estructura

de trabajo en equipos, es realizar el trabajo del da a da.
Delega en su equipo para que se encargue de ello. Vemos as que el trabajo en
equipo es muy distinto del sistema antiguo, autoritario, de alto control que,
desgraciadamente, sigue abundando.
Con el trabajo en equipo la gente se siente valorada, y trabaja mejor, sabiendo que
se valora su esfuerzo. El trabajo en equipo permite que la empresa aproveche las
ideas y el potencial de su personal para mejorar su rendimiento.

5.2 RESPONSABILIDAD COMPARTIDA ENTRE LA DIRECCION Y SU

PERSONAL.
La responsabilidad compartida se conoce como corresponsabilidad. Esto quiere
decir que dicha responsabilidad es comn a dos o ms personas, quienes
comparten una obligacin o compromiso.
Para entender la nocin de corresponsabilidad, primero debemos conocer el
concepto de responsabilidad. Este trmino refiere a una obligacin o al cargo
moral resultante de un posible error cometido en un cierto asunto.
La responsabilidad se asocia a la capacidad existente en el sujeto activo de
derecho para entender las consecuencias de sus acciones, de la cual surge la
obligacin de satisfacer y reparar una culpa. Cuando se entiende que la obligacin
compete a ms de un individuo, se habla de corresponsabilidad. Tomemos el caso
de un asesinato. Si la planificacin y la ejecucin del crimen corrieron por cuenta
de una nica persona, sta ser la responsable del delito.
En cambio, si la idea y la concrecin fueron planeadas por dos personas, ambas
tienen corresponsabilidad en el crimen. La Justicia deber determinar, llegado el
momento, si el grado de responsabilidad de los dos asesinos es el mismo.
La corresponsabilidad puede ser ms abstracta e involucrar a toda la sociedad.
Ciertos flagelos sociales, como la indigencia o la marginalidad, son
responsabilidad de todos los integrantes de una comunidad, ya que cada sujeto
debera tener una obligacin con el prjimo.
Recursos Humanos son las personas que forman parte de la compaa y
constituyen el motor de la produccin, desde la base de la pirmide laboral hasta
el punto ms alto. En un sentido amplio, todos los empleados forman parte de los
recursos humanos de una empresa.
Teniendo claro el concepto de Recursos Humanos podemos centrarnos en su
gestin y en las claves para lograr el xito. Dos protagonistas, un objetivo comn.
En la gestin de recursos humanos encontramos dos figuras:

El departamento de Recursos Humanos.

Los responsables o gerentes de cada equipo.
Ambos tienen un fin comn, que es aumentar la productividad y cumplir los
objetivos marcados, si bien, este fin no se logra si no trabajan en paralelo.
Los Gerentes de cada equipo son los encargados de gestionar el personal que
tienen a su cargo de acuerdo con el organigrama. Les corresponde conocer el
estado de su motivacin, qu puede motivarles en el ejercicio de la tarea
encomendada, si son verstiles de cara a un cambio en la empresa
Tambin tienen que ser capaces de detectar dnde se ven sus colaboradores a
largo plazo. Toda esta informacin permitir al responsable de un equipo saber en
todo momento con qu recursos cuenta y qu desarrollo puede darles segn su
potencial y motivacin.
As, a ttulo de ejemplo, un gerente de ventas tiene que saber cules son los
perfiles que hay en su equipo, qu competencias requiere el puesto y si puede
contar con ellos en un medio-largo plazo. Al igual que en ventas, es extrapolable a
cualquier departamento.
Por su parte, el departamento de Recursos Humanos tiene una labor ms
administrativa o de soporte a toda la empresa. Como podemos observar, el papel
del departamento de Recursos Humanos es complejo, principalmente por la
percepcin de su actividad por parte del resto de la empresa. Aunque un
departamento de Recursos Humanos innovador y que cuente con un buen plan
estratgico tiene asegurado el retorno de la inversin, actualmente las compaas
siguen percibiendo los departamentos de Recursos Humanos como un centro de
coste y no de inversin.
Sin embargo, la importancia de las funciones del Departamento de Recursos
Humanos quedan de manifiesto si observamos que van siempre ligadas al
bienestar de los empleados y al desarrollo de cada uno de stos: desde definir el
perfil que se requiere, la seleccin, la formacin y el desarrollo del empleado,
hasta la creacin de planes salariales, los beneficios sociales y las relaciones
laborales.
Puntos clave para el xito:
Trabajo en equipo. Seleccin de personal.
Con anterioridad hemos adelantado la crucial tarea de los Gerentes y el
departamento de Recursos Humanos.
No obstante, pese a la importancia de que dichos responsables trabajen en la
misma direccin, a menudo surgen conflictos, por lo que solventarlos es la primera
meta para conseguir mejorar el clima laboral de la empresa.

El primer cara a cara entre las dos partes se produce en el momento de definir los
perfiles que el gerente busca para su equipo. En este caso es el Responsable o
Gerente del equipo el que tiene que dar unas pautas a Recursos Humanos para
que ellos definan el perfil: qu competencias necesita para que encaje en el
equipo, qu aptitudes requiere para el desempeo del puesto, qu cualidades
tiene que tener de cara a un futuro en la empresa.
Una vez que el departamento de Recursos Humanos recibe la informacin del
Gerente, tiene que elaborar un perfil tomando en consideracin la poltica de la
compaa y la cultura de empresa.
Comienza el proceso de reclutamiento y seleccin. Siempre ser ms efectivo si el
Gerente puede asesorar en cuanto a qu herramientas seran ms convenientes y
cules no, aunque la decisin la tome el departamento de Recursos Humanos.
Durante el proceso de seleccin el Gerente deber tambin formar parte del
proceso:
Filtrando en caso de que la seleccin sea interna.
Estando al tanto de la informacin suministrada por la empresa externa en caso de
que se subcontrate el servicio.
A la hora de hacer las entrevistas, el Gerente se debe implicar de manera que
haga la seleccin de personal y pueda liberar de esa funcin al departamento de
Recursos Humanos.
Los Gerentes deben comprometerse en la formacin y desarrollo de su personal,
para despus poder dar la suficiente informacin al departamento de Recursos
Humanos de modo que este ltimo pueda realizar una adecuada evaluacin de
desempeo.
Gestin del Talento.
Segn Stephen R. Covey, en su libro Los siete hbitos de la gente altamente
efectiva, No slo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en el
Talento Humano, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
La responsabilidad del departamento de Recursos Humanos en la gestin del
talento se basa en:
Definir un listado de cualidades con las que debe contar el empleado altamente
cualificado para entrar a formar parte del programa de gestin del talento.
Identificar en la empresa los trabajadores que cuenten con las caractersticas
previamente definidas.

Trabajar en la creacin de planes de desarrollo del talento, su implantacin y

seguimiento.
Establecer programas de retencin del talento.
En la actualidad, la autntica diferencia entre un departamento de Recursos
Humanos innovador, y otro de perfil conservador, se halla en la gestin del Talento
Humano.
Flexibilidad.
Una caracterstica del sector de la Salud en general, y de la industria farmacutica
en particular, es la fuerte intervencin administrativa a que se encuentran
sometidos. Esto ocasiona que se hable de nuestra industria como un entorno
conservador, esttico y en ocasiones arcaico. Y estas cualidades no son nada
favorables en situaciones de bajada de precios y recorte de mrgenes como las
generadas por la aprobacin del Real Decreto nmero 4/2010, de 26 de marzo, y
el Real Decreto-Ley 8/2010, de 20 de mayo, respectivamente.
La nica forma de modernizar e innovar en el sector de la Sanidad es mediante los
departamentos de Recursos Humanos. De ellos depende no slo que los
procedimientos cambien, sino tambin que las personas que los implanten
cambien con ellos.
En menos de diez aos hemos visto cmo los departamentos de Recursos
Humanos han pasado de tener un rol poltico, a un rol ejecutivo, y, en
consecuencia, a entrar en accin; de ser mediadores de herramientas para
reclutar personal, han pasado a definir las competencias que la empresa va a
necesitar de sus empleados en el futuro. En definitiva, hoy da los departamentos
de Recursos Humanos son un pilar estratgico para las empresas, influyen
directamente en el clima laboral de la compaa y en sus resultados.

5.2.2. DIFICULTADES QUE ENFRENTAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Ante las dificultades, el equipo debe unirse an ms para intentar solucionarlas.

Es fundamental que todas las personas que lo componen estn totalmente
informadas de las dificultades y que no oculten ningn problema o contrariedad
por temor a represalias.
Los problemas hay que saber afrontarlos. Para ello, el jefe del equipo debe saber
tomar las decisiones acertadas y las medidas adecuadas para solucionarlo. En
todo momento debe estar informado de la situacin del grupo y de su desarrollo, y
as poder prever los posibles problemas.

Cada uno de los miembros del equipo debe poder realizar su tarea sin cortapisas y
debe poner entusiasmo y dedicacin en su trabajo, sabiendo que su esfuerzo es
fundamental para llevar a buen puerto el proyecto.
En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que
pongan a prueba al equipo.
Cuando se forma un equipo y ste echa a andar suele haber una etapa inicial de
ilusin, de novedad, pero a medida que el trabajo va avanzando la realidad se va
imponiendo, a veces con toda su crudeza.
Mientras las cosas van bien es fcil que el equipo se muestre unido, cohesionado,
que haya un buen ambiente de trabajo. Pero cuando las cosas se tuercen se pone
en peligro todo lo anterior.
Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar ms al
equipo, todo va a depender de cmo se afronten.
Muchos equipos se crecen antes los obstculos y dan lo mejor de s.
Cuando surgen dificultades, por graves que stas sean, es fundamental que el jefe
del equipo informe a sus colaboradores, que no trate de "maquillar" la situacin.
El equipo perdera confianza en su responsable si se entera de que les ha
ocultado informacin, de que les ha falseado la realidad.
Ellos estn metidos de lleno en el proyecto, sus carreras profesionales pueden
estar en juego, por lo que tienen derecho a saber qu es lo que ocurre.
Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores.
Si en sus mbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas
inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas.
Para ello es fundamental que la filosofa que impere en el equipo la de ante los
problemas no buscar culpables sino soluciones.
Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algn colaborador oculte un
problema y cuando ste finalmente salga a la luz sea ya demasiado tarde para
solucionarlo.
Los problemas hay que afrontarlos con decisin, tomando las medidas necesarias
por drsticas que sean (en estos momentos no valen las contemplaciones).
Si hacen falta ms recursos (humanos y/o tcnicos) hay que solicitarlos a la
direccin.
Si el problema es grave (pone en peligro el proyecto, impide que se puedan
cumplir los plazos establecidos, etc.) hay que ponerlo inmediatamente en
conocimiento de la direccin.

Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya
sorpresas finales.
Aunque fuera competencia exclusiva del jefe tomar las medidas oportunas para
hacer frente a un problema determinado puede resultar conveniente consultar con
el equipo, pedirle su opinin.
Los colaboradores siempre valorarn que se les tenga en cuenta.
Por otra parte, el jefe les deber ir informando del desarrollo de los
acontecimientos.
Que el equipo sepa en todo momento la situacin en la que se encuentra el
proyecto.
Por ltimo, sealar que cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable
comenzar por los apartados menos problemticos del proyecto con el fin de que el
equipo tenga cierto tiempo para ir rodando.
De este modo cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contar con
una experiencia que le puede resultar muy valiosa.
Si inmediatamente al comenzar a operar se presenta una dificultad que el equipo
no sabe cmo resolver puede que d al traste con todas sus ilusiones.

5.3 CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS.

Para llevar adelante cualquier proyecto es necesario trabajar en equipo. Los

buenos equipos consisten en algo ms que la suma de sus partes. El trabajo en
equipo favorece la creatividad, el compromiso, la ejecucin de tareas, los
resultados, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal.
Las diez caractersticas de un equipo eficaz son:
Propsito comn ilusionante con valores compartidos: Si no tienes una buena
razn para que la gente se una y que sea lo suficientemente importante para que
la gente se entusiasme y comparta valores y objetivos, no hay forma de tener un
gran equipo
Metas y objetivos: todos los miembros los conocen y comparten. Se habrn
discutido abiertamente los objetivos para que los miembros del grupo se
comprometan personalmente a ellos. Los objetivos individuales estn en sintona
con los del equipo
El poder colectivo del equipo puede ms que la habilidad individual: Ninguno de
nosotros vale ms que la suma de todos Es el fundamento de un equipo.

Responsabilidad Delegacin: a medida que el equipo avanza adquieren ms

conocimientos y habilidades que les convierte en autnomos con
responsabilidades crecientes. El equipo se fa del compromiso y no del control
Relaciones personales y comunicacin: Respeto mutuo, expresin libre y abierta
sin temor, donde las discrepancias se plantean abiertamente de forma
constructiva. Las personas son libres de expresar abiertamente sus sentimientos
adems de sus ideas, tanto en relacin con los problemas como en relacin al
funcionamiento del equipo. La crtica es constructiva y se orienta hacia el
desbloqueo de obstculos a los que se enfrenta al equipo y que le impide realizar
su trabajo.
Flexibilidad: El equipo y sus miembros tienen una elevada adaptacin al cambio,
con polivalencia sin necesidad de supervisin constante. El equipo se beneficia de
aportaciones de personas con aptitudes y conocimientos muy diferentes.
Desempeo: Se genera un alto compromiso. Los procedimientos son rpidos y
giles. La eficacia es elevada
Reconocimiento y aprecio: Se reconoce el trabajo de equipo. Los logros
individuales son reconocidos por todos, clima de armona y respeto
Moral: Se tiene orgullo de pertenencia, satisfaccin por el trabajo y desaparecen
los sentimientos negativos
Interdependencia: Los miembros confan entre s y saben que en los malos
momentos recibirn el apoyo de los suyos. Sin interdependencia un grupo no se
convierte en equipo.
A la hora de dirigir un equipo, el buen lder debe perseguir convertir un grupo de
trabajo en un equipo, sumar fuerzas y no restarlas, multiplicar resultados y no
fraccionarlos, orientar actividades y coordinarlas, alcanzar los beneficios grupales
e individuales