Graduado em Cincias Econmicas: Faculdades Integradas da Unio Pioneira de Integrao Social (Upis);
Especializao em Mtodos Quantitativos Aplicados Gesto e Suporte Empresarial: Universidade de Braslia
(UnB); Especializao em Desenvolvimento Gerencial: Universidade de Braslia (UnB); Mestrando em
Administrao pelo Centro Universitrio Euro-Americano (Unieuro). Atomvieira@gmail.com.
Doutor em Engenharia de Produo pela COPPE/UFMG; Analista em C&T do CNPq; Pesquisador e Professor
do Mestrado em Cincia Poltica do Centro Universitrio Euro Americano (Unieuro).
1
ABSTRACT: With the understanding that people are the key to implement innovations and
strengthen business competitiveness, the Sabin, Clinical Laboratory, the company branch of
medicine diagnostic headquartered in Brasilia, Distrito Federal, develop people management
around this premise for the positioning of their mark in competitive space. Justifies the choice
of Sabin as an object of this article to understand that in their people management practices
are present concepts of innovation. In the survey, it appears that to facilitate the processing of
people effectively the company values human capital in this organization to encourage the
professional engagement of employees, thus generating expectations of political participation
in company benefits. The aim of this paper was to investigate how employees perceive
programs Sabin company benefits and policies as they are used to retain talent. It was used as
an instrument for data collection a semi-structured questionnaire covering socio-demographic
content, containing 27 statements with responses selectable from a list of five options, and
free answers to three questions. The questionnaire was through electronic and included the
accession of 77 employees. Data were collected from a non-probability sample, limited
inferences about the population. The results of the study found that employees perceive as
positive politics practiced by the company for the retention of human resources. Likewise we
found that employees develop feelings of belonging, pride in the organization of work;
solidarity and that there are opportunities for professional growth.
Keywords: innovation, human resource management, participative management; Sabin; case study
1 INTRODUO
2 DESENVOLVIMENTO TERICO
2.1
INOVAO
recursos
humanos
qualificados;
b)
criar
estimular
ambientes
de
acreditam que O prprio consumidor desses produtos e servios gera novas informaes
e realimenta todo o processo.
Affolter (2012) diz que os consumidores esto abertos inovao e esperam
encontrar o melhor negcio com sua seleo, e que diante da grande quantidade de
informaes disponveis esperam tambm transparncia de mercado. Sob o ponto de vista
de que os conceitos de inovao se mostram como um processo gerencivel a partir do
momento em que engloba a pesquisas bsica e/ou a pesquisa aplicada at a comercializao
de bens e servios ou a sua implementao na organizao , observa-se que o processo de
inovao tambm diz respeito s atividades criativas e inventivas ou de descoberta de novas
tecnologias e s atividades de gesto, de difuso e adoo das novidades.
Inovao tambm a explorao com sucesso de novas ideias. E sucesso para as
empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento
das margens de lucro, entre outros benefcios (INVENTTA, 2012). Portanto, inovao uma
atitude essencial para a sustentabilidade da competitividade das empresas. O objetivo da
implementao de inovaes trazer ganhos para a empresa; a reduo de custos nas reas
administrativas, de forma tambm a melhorar o local do trabalho, as relaes externas e o
desenvolvimento dos empregados. O importante que o resultado final melhore a
produtividade do negcio.
As empresas usam inovao de formas diferentes. A inovao depende do tipo de
atividade de cada empresa. Algumas criam projetos de inovao especficos, bem definidos, a
exemplo de desenvolvimento e introduo de novo produto no mercado; outras investem
essencialmente em melhorias contnuas nos seus produtos, processos e operaes. No
importa no que a empresa inovou. O importante que tanto a criao e insero de novo
produto quanto apenas a alterao ou incrementao em algum produto, constitui-se de
mudana significativa para qualquer tipo de empresa (OECD/MANUAL DE OSLO, 2005).
A Figura 1Figura 1 Estrutura de mensurao da inovao apresenta a estrutura da
perspectiva da empresa, o alvo das pesquisas sobre inovao. essa a estrutura encontrada no
Manual de Oslo (OECD/MANUAL DE OSLO, 2005), na qual se observa a integrao de
vises de vrias teorias da inovao baseadas na empresa com as abordagens que assumem a
inovao como um sistema.
2.2
Rocha Neto (2003) destaca ser preciso desenvolver competncias humanas nas
organizaes, ou seja, ampliar as prticas gerenciais estratgicas para desenvolver a
capacidade tecnolgica e incorporar novos conhecimentos. Destaca as seguintes prticas
gerenciais estratgicas: sistematizar as novas contrataes de pessoal com a inteno de
internalizar novos conhecimentos; racionalizar a educao, formao e qualificao de
pessoal que o mercado oferece; organizar programas internos de formao e quali ficao;
criar um sistema prprio de gesto do conhecimento e gesto de informao; realizar
prticas de benchmarking; desenvolver ambiente propcio criatividade, que aumente o
comprometimento de todos os envolvidos, incluindo clientes e fornecedores.
Figueiredo et al. (2005) ressaltam que os interesses nem sempre se traduzem nas reas
de maior competncia, mas sim no tipo de trabalho que os funcionrios gostam de realizar.
Apontam os fatores que influenciam ou motivam o comportamento humano: o
autodesenvolvimento; maior grau de responsabilidade; maior autonomia; crescimento e
valorizao profissional; reconhecimento financeiro e profissional; boas condies de
trabalho; relacionamento de confiana e de colaborao; comprometimento da alta gerncia;
oportunidades de treinamentos; atualizao de habilidades profissionais; liberdade para
desenvolver a criatividade; melhor qualidade de vida; horrio de trabalho flexvel; ambientes
intelectualmente estimulantes e administrao participativa por meio do autogerenciamento.
Santos (2004) acredita que as atitudes empresariais no devem estar orientadas somente
para os resultados, mas sim para o desenvolvimento das competncias individuais para
estimular a aprendizagem intrafirma, promovendo a difuso do conhecimento como um todo.
Para Campos (1998), a Administrao Participativa constitui uma forma de
administrao onde as pessoas tenham reais possibilidades de participar, com liberdade de
discutir, sugerir, modificar, alterar, questionar uma deciso, um projeto ou uma simples
proposta.
Os empregados, nas empresas que adotam essa poltica de administrao, adquirem o
direito de manifestao, contribuindo com suas vivncias e know how para a agregao de
valores as funes que desenvolvem.
Segundo Gugliotti et al. (2010), A administrao participativa uma filosofia ou
poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e
resolver problemas, aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho. Dessa forma, o
empregado pode contribuir para melhor desempenho e maior competitividade da empresa.
9
12
4 METODOLOGIA
pela sua facilidade de uso e disponibilizao em tempo real dos dados, to logo haja a
submisso do questionrio. O aplicativo favorece ainda o acompanhamento das respostas
agregando-as em forma de grficos, permitindo, a priori, conhecer a percepo dos
participantes em cada item do questionrio. Para realizar a pesquisa, obteve-se autorizao do
Laboratrio Sabin, mediante carta formalmente dirigida Superintendncia de Recursos
Humanos da empresa, que disponibilizou aos colaboradores um hiperlink que direcionava
para a pgina da internet onde se encontrava o questionrio da pesquisa. Os dados resultantes
da abordagem quantitativa da pesquisa receberam tratamento estatstico descritivo. No foram
criados mecanismos de identificao dos respondentes ensejando obter respostas isentas de
estmulos externos.
4.1
Muito embora a empresa conte com 1.200 colaboradores (REVISTA EXAME, PME,
2012), a adeso ao questionrio foi de apenas 77 respondentes. No se estabeleceram critrios
probabilsticos para a obteno da amostra. A participao foi livre, podendo participar
qualquer colaborador desde que tenha recebido em sua caixa de correio eletrnico o convite
para participar da pesquisa, caracterizando, assim, uma amostra no-probabilstica e por
convenincia. Dessa forma as inferncias resultantes das anlises ficaro restritas amostra.
Os dados foram coletados em momentos distintos, com a utilizao do aplicativo
Google Docs, e de forma consistente. No houve perda na qualidade dos dados, o que
contribuiu positivamente no processo de depurao com o aplicativo Excel, da Microsoft e da
submisso anlise estatstica descritiva com o uso do aplicativo SPSS Statistics, verso 19
para Windows. Nesse processo, observou-se a submisso dupla do questionrio por um
mesmo participante, tendo sido excludo um dos registros da base de dados. Essa observao
foi possvel devido qualidade das respostas abertas e indicao do setor em que trabalha o
respondente, e por no haver variao nas marcaes dos 27 itens de respostas fechadas.
14
4.2
Frequncia
De 20 a 25 anos
19
24,7%
24,7%
Entre 26 e 30 anos
32
41,6%
66,2%
Entre 31 e 35 anos
15
19,5%
85,7%
Entre 36 e 40 anos
10,4%
96,1%
Entre 41 e 47 anos
3,9%
100,0%
Total
77
100,0%
15
Frequncia
Frequncia (%)
De 0 a 5 anos
61
79,2%
De 6 a 10 anos
11
14,3%
Acima de 10 anos
6,5%
Total
77
100,0%
Cursando
Superior
Completo
Superior
Completo ps-graduao
Operacional
15
11
35
Administrativo
23
Tcnico
10
Liderana
27
25
16
77
Total
Cursando
Total
Mdio
Ps-graduado
para os que tm acima de dez anos de empresa se apresenta mais acentuada. Observou-se que
um colaborador experimentou seis setores enquanto outro experimentou oito setores. Esses
dois colaboradores se declararam ocupantes de cargos de liderana. Pode-se inferir, portanto,
que permitida a mobilidade de colaboradores nos diversos setores da empresa. Contudo,
necessrio que seja verificado em quais setores foram aproveitados esses colaboradores e se
suas experincias agregaram valor competitivo para a organizao.
Tabela 4 Mobilidade de Colaborador em relao ao Tempo de Casa
Tempo de casa
Total
De 0 a 5 anos
43
14
61
De 6 a 10 anos
11
Acima de 10 anos
48
18
77
Total
Fonte: Dados da Pesquisa.
77
77
77
77
77
77
77
Vlidos
N Desapa1
1
1
1
1
1
1
recidos
4,03 3,92 4,06 4,53 3,91 4,01 4,14
Mdia
5
4
5
5
4
4
5
Moda
Desvio
1,026 1,036 1,030 ,718 1,041 1,045 ,983
Padro
1
1
1
2
1
1
2
Mnimo
5
5
5
5
5
5
5
Mximo
Fonte: Dados da Pesquisa.
19
20
21
26
27
77
77
77
77
77
77
77
77
4,23
4
4,05
5
4,40
5
4,10
4
3,87
5
4,40
5
4,14
4
4,39
5
,869
,781
2
5
1
5
1
5
1
5
2
5
1
5
2
5
19. O Laboratrio Sabin oferece aos funcionrios atividades instigantes e desafiadoras, proporcionando
crescimento contnuo.
20. O Laboratrio Sabin possui polticas de recursos humanos capazes de identificar e diferenciar funcionrios
comprometidos/descomprometidos.
21. O Laboratrio Sabin oferece ambiente de trabalho agradvel e prazeroso.
26. O item mais importante para reteno de talentos na empresa o desenvolvimento pessoal e profissional do
funcionrio.
27. O Laboratrio Sabin, em linhas gerais, oferece condies que propiciam aos funcionrios orgulho em
pertencer aos quadros da empresa.
5. O Laboratrio
Sabin auxilia o
Estatstica
funcionrio em seu
planejamento de
carreira.
11. O Laboratrio
Sabin possui poltica
de remunerao
diferenciada em
virtude do
desempenho.
13. O Laboratrio
tradio do
Sabin oferece
Laboratrio Sabin
funcionrios no
profissionais.
Vlidos
77
77
77
77
Desapa-
Mdia
3,96
3,97
3,90
4,32
Moda
1,006
1,013
1,021
0,818
Mnimo
Mximo
recidos
Desvio Padro
19
Estatstica
17. O Laboratrio
23. O Laboratrio
estabilidade e
de reteno de
diversos segmentos da
concorrncia.
fora de trabalho.
77
77
77
77
Mdia
4,27
3,61
3,34
3,55
Moda
0,927
1,028
1,071
1,007
Mnimo
Mximo
Vlidos
N Desaparecidos
Desvio Padro
O ltimo item da pesquisa foi tratado isoladamente, por no ter havido outras
associaes com o mesmo. Esse item refere-se possibilidade de o colaborador vir a desejar
sair da empresa em razo do excesso de trabalho que eventualmente vier a ser submetido. As
respostas apresentadas sugerem no ser verdadeira a afirmativa. Para 42 (54,5%)
respondentes, eventual desejo de sair da empresa no estaria relacionado ao excesso de
trabalho, enquanto que para 23 (29,9%) o excesso de trabalho poderia ser um indicador ou
motivador do desejo de deixar a empresa, conforme demonstrado na Tabela 8.
20
Frequncia
Frequncia (%)
20
26,0
26,0
22
28,6
54,5
12
15,6
70,1
17
22,1
92,2
7,8
100,0
Total
77
100,0
Acumulado (%)
CONCLUSO
REFERNCIAS
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23
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