Contenido

PLAN DE RECURSOS HUMANOS CLINICA PROVIDA.......................................2

I.

ASPECTOS GENERALES.........................................................................2

II. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA...............................................3

MATRIZ FODA............................................................................................ 3
III.

ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS...................................................7

3.1.

PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS.......................................7

3.2

. PROCESO PARA ORGANIZAR PERSONAS.....................................45

3.3

PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS.......................66

3.4

PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS........................83

3.5

PROCESOS PARA RETENER A LAS PERSONAS...............................91

3.6

PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS................................105

IV.

CONCLUSIONES............................................................................. 118

V.

RECOMENDACIONES.....................................................................118

VI.

BIBLIOGRAFIA................................................................................ 118

PLAN DE RECURSOS HUMANOS CLINICA PROVIDA

I.

ASPECTOS GENERALES

MISION:
Somos una institucin de excelencia en la prestacin de servicios recuperativos
de salud en el mbito regional, que brinda un cuidado integral con sensibilidad
humana y calidad a la persona en sus diferentes etapas de vida, contando con
infraestructura, equipamiento de alta tecnologa y un equipo de salud
capacitado y especializado guiado por principios ticos y valores morales.

VISION:
En el ao 2018, PROVIDA ser la clnica de mayor reconocimiento a nivel de la
macro regin norte del pas, por su liderazgo, prestigio y por la calidad de
nuestros servicios.

II. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

POTENCIAL HUMANO

Compromiso con el servicio.

Autonoma en la toma de decisiones.

Responsable con actividades

asistenciales.

Formacin de comits de apoyo.

Adecuadas relaciones interpersonales.

Personal capacitado y especializado.

REGISTROS

Registro con valor legal.

Registros validados por institucin.

INFRAESTRUCTURA

Numero apropiado de habitaciones.

Adecuada iluminacin.

Fcil accesibilidad.
EQUIPOS Y MATERIALES

Gestin constante con mantenimiento.

Disponibilidad de insumos.

Equipos operativos.
GESTIN

Persona con experiencia en cargo.

Gestora con estudios de maestra.

POTENCIAL HUMANO

Personal sin cambio de rutina.

Inestabilidad laboral.

Sobrecarga laboral.

Poco sensibilizado.

Resolucin de conflictos inadecuada.

Falta de delegacin de funciones por la Jefe

del Servicio.

Escaso personal de enfermera para el nmero

de pacientes hospitalizados.
REGISTROS

Uso inadecuado de registros.

No se hace uso de diagnsticos de enfermera

en el reporte.

El personal se rehsa al cambio de registros.

INFRAESTRUCTURA

Falta de sealizacin.

No cuenta con salidas de escape.

EQUIPOS Y MATERIALES

Falta de unidad de transporte para traslado de

emergencia.
GESTIN

Poco liderazgo.

Falta de seguimiento en lo solicitado.

Falta de compromiso de los comits del

servicio.

Organigramas y flujogramas no visibles.

Falta de buzn de sugerencias y libro de

reclamaciones.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Convenios con universidades.

Curso de crculos de calidad.
Equipos de alta tecnologa.
Ubicacin estratgica.
Avances cientficos.
Insatisfaccin del usuarios en
instituciones de salud publica

MATRIZ FODA

Aumento de instituciones privadas en la regin.

Aseguramiento universal de Salud
Ruidos externos que dificultan la labor del
profesional.
Ubicacin geogrfica de alto riesgo ssmico
Mala utilizacin y cuidados inadecuados de los
equipos e infraestructura hospitalaria por parte
de algunos usuarios.

FORTALEZAS

POTENCIAL HUMANO

DEBILIDADES

POTENCIAL HUMANO

Autonoma en la toma de decisiones.

Responsable con actividades asistenciales.
Formacin de comits de apoyo.
Adecuadas relaciones interpersonales.
Personal capacitado y especializado.

REGISTROS

Registros validados por institucin.

Numero apropiado de habitaciones.

Adecuada iluminacin.

Fcil accesibilidad.

EQUIPOS Y MATERIALES

Gestin constante con mantenimiento.

Disponibilidad de insumos.
Equipos operativos.

Persona con experiencia en cargo.

Gestora con estudios de maestra.

Convenios con universidades.

Curso de crculos de calidad.
Equipos de alta tecnologa.
Ubicacin estratgica.

Falta de delegacin de funcio

del Servicio.
Escaso personal de enfermer
nmero de pacientes hospital

Uso inadecuado de registros.

No se hace uso de diagnstic

enfermera en el reporte.
El personal se rehsa al camb

Falta de sealizacin.

No cuenta con salidas de esc

Realizacin de especialidades y maestras (F5 y O1)

Aprovechamiento de la accesibilidad geogrfica para
brindar atencin oportuna a los usuarios en situacin de
Emergencia y al aumento de la Demanda (F5 y O6).

Avances cientficos.
Insatisfaccin de los usuarios
en instituciones de salud
pblica.
La institucin administra sus
ingresos.

Falta de unidad de transporte

de emergencia.

Poco liderazgo.

Falta de seguimiento en lo so

Falta de compromiso de los c

servicio.
Organigramas y flujogramas n

Falta de buzn de sugerencia

reclamaciones.
DO

FO

Resolucin de conflictos inad

GESTIN

Poco sensibilizado.

EQUIPOS Y MATERIALES

OPORTUNIDADES

Sobrecarga laboral.

INFRAESTRUCTURA

GESTIN

Inestabilidad laboral.

REGISTROS

INFRAESTRUCTURA

Registro con valor legal.

Personal sin cambio de rutina

Empoderamiento del equipo de

ejercicio del liderazgo democrtic

Adquisicin de unidad de transpo

de emergencias.(D14 y O 7)
Capacitacin sobre el desempe

de los comits d apoyo (D17 y O2

Colocacin de buzn de sugere

reclamaciones en lugar estratg

(D 19 y O 7)
Organizar crculos de calidad
clima organizacional (D5 y O2)

AMENAZAS

Aumento de instituciones
privadas en la regin.
Aseguramiento universal de
Salud
Ruidos externos que dificultan
la labor del profesional.
Ubicacin geogrfica de alto

FA
Fortalecer plan de marketing de la clnica.(F10 y A1)
Colocacin de afiches con mensajes alusivos al correcto
uso de los equipos e infraestructura de la clnica. (F11y
A5).

DA
-

III.

ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS

III.1. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS

3.1.1

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Las personas y las organizaciones conviven en un interminable proceso

dialctico; se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atraccin. De
la misma manera en que los individuos atraen y seleccionan a las
organizaciones, informndose y formndose opiniones acerca de ellas, las
organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin acerca de
ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no.
En el proceso de reclutamiento la organizacin atrae a candidatos al MRH para
abastecer su proceso de seleccin. En realidad, el reclutamiento funciona como
un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece oportunidades de
trabajo al MRH. Algunos conceptos que cita Chiavenato (2009) en su libro
Gestin del Talento Humano son:

El reclutamiento es un conjunto de actividades diseadas para atraer a

candidatos calificados a una organizacin (John R. Schermerhorn,
1996).

El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que

pretende atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar puestos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema
de informacin por el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
(Chiavenato I. , 2007)

El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos

para un puesto particular. Debe anunciar la disponibilidad del puesto en
el mercado y atraer a candidatos calificados para disputarlo. El mercado
donde la organizacin busca a los candidatos puede ser interno, externo
o una combinacin de ambos. En otras palabras, la organizacin debe
buscar candidatos en su interior, en el exterior o en ambos contextos.
(Luis R. Gmez-Meja, 1995)

Segn (Chiavenato I. , 2007):

Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos
dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin,
mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea

eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para abastecer de

manera adecuada el proceso de seleccin.
En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de
una decisin de lnea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no
tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el
departamento en el que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la
decisin correspondiente. Como el reclutamiento es una funcin de staff sus
medidas dependen de una decisin de lnea, que se oficializa a travs de una
especie de orden de servicio, generalmente denominada requisicin de empleo
o requisicin de personal como se puede observar en la siguiente figura.
Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la persona
responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o divisin. Los
elementos involucrados en el documento dependen del grado de complejidad
que exista en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad,
tanto menor son los detalles que el responsable del departamento emisor
deber llenar en el documento.

Existe segn esta fuente tres tipos de reclutamiento:

RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la

empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales
pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).
As, el reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Promocin de personal.
Transferencia con promocin de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de carrera para el personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin
entre el departamento de reclutamiento y los dems departamentos de la
empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas
organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el
reclutamiento interno.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno es un procedimiento o movilizacin interna de recursos

humanos. Las ventajas principales del reclutamiento interno son:
Es ms econmico: evita gastos en anuncios de peridicos u honorarios
a empresas de reclutamiento, costos de atencin a candidatos, de
admisin, gastos de integracin del nuevo candidato, etctera.
Es ms rpido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo,
la espera del da en que se publique el anuncio en el peridico, la espera
a que lleguen los candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido
tenga que trabajar en su actual empleo durante un periodo de aviso previo
a su separacin, la demora natural del propio proceso de ingreso, entre
otras demoras.
Presenta un ndice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato
ya es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la
valoracin de los jefes involucrados; la mayora de las veces no necesita
de un periodo experimental, ni de integracin e induccin en la
organizacin, ni de verificacin de datos personales al respecto. El
margen de error es pequeo debido al volumen de informacin que la
empresa tiene respecto a los empleados.

 Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, ya que stos

vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin, gracias
a las oportunidades que ofrece una futura promocin. Cuando la empresa
desarrolla una poltica congruente de reclutamiento interno, sta estimula
en su personal la actitud de mejoramiento constante y de autoevaluacin,
con objeto de aprovechar las oportunidades o incluso de crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin del
personal, que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a
ocupar puestos ms elevados y complejos.
Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal, al
tener en cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran
aptitudes para merecerlas.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo
para que puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que
ingresan, adems de motivacin suficiente para llegar ah. Si la
organizacin no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento
adecuado, correr el riesgo de frustrar las ambiciones de sus empleados,
lo que tendr como consecuencia la apata, el desinters o la separacin
de la organizacin, con objeto de encontrar oportunidades fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de
crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no
demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener
aquellas oportunidades.
Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin
que Lawrence Peter denomina principio de Peter: al promover
continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el
que demuestran su mximo de incompetencia. As, en la medida en que
el empleado demuestra competencia en un puesto, la organizacin lo
promueve continuamente hasta que se detiene en uno por mostrarse
incompetente.
Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada
vez ms a las polticas y estrategias de la organizacin. Esto los lleva a
perder creatividad y actitud de innovacin. Las personas razonan y
piensan nicamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

 No se puede hacer en trminos globales en toda la organizacin. La idea

de que cuando el presidente se separa, la organizacin puede tomar a un
oficinista aprendiz y promover a todo mundo ya fue enterrada hace
mucho. Eso provoca una descapitalizacin del capital humano: la
organizacin pierde un presidente y obtiene un oficinista aprendiz novato
e inexperto. Para no daar el patrimonio humano, el reclutamiento interno
debe realizarse en la medida en que los candidatos internos tengan
condiciones para igualar a los candidatos externos.

RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.
Cuando hay una vacante, la organizacin trata de cubrirla con personas
extraas, es decir, con candidatos externos atrados mediante las tcnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede
involucrar una o ms de las tcnicas de reclutamiento.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
Lleva sangre nueva y experiencia nueva a la organizacin. La entrada
de recursos humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas, con
diferentes enfoques a los problemas internos de la organizacin y, casi
siempre, una revisin de la manera en la que los asuntos se conducen
dentro de la organizacin. Mediante el reclutamiento externo, la
organizacin se mantiene actualizada respecto al ambiente externo y al
corriente de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin,
especialmente cuando la poltica es de admitir personal de categora igual
o mayor a la que existe en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal
hechas por otras empresas o por los mismos candidatos. Eso no significa
que la empresa deje de hacer tales inversiones, sino que aprovecha de
inmediato la ganancia de las inversiones hechas por los otros. Tal es la
razn de que muchas empresas prefieren el reclutamiento externo,
adems de pagar salarios ms elevados, para evitar los gastos
adicionales de la capacitacin y desarrollo, obteniendo as resultados de
desempeo a corto plazo.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

Por lo general es ms tardado que el reclutamiento interno. El tiempo
que se invierte en la eleccin y puesta en marcha de las tcnicas ms
adecuadas para influir en las fuentes de reclutamiento (en la atraccin y
presentacin de los candidatos, en la recepcin y seleccin inicial, en el
desarrollo de la seleccin, los exmenes mdicos, la documentacin,
liberacin del candidato del empleo anterior e ingreso) no es poco.Cuanto
ms elevado es el nivel del puesto, tanto ms largo ser el periodo y la
empresa deber prever con mayor anticipacin la emisin de la
requisicin de empleo; a fi n de que el reclutamiento no sea presionado
por los factores de tiempo y urgencia en la obtencin del candidato.
Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
peridicos, honorarios de agencias de colocacin, gastos operativos
relativos a salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de oficina, formatos, etctera.
En principio es menos seguro que el reclutamiento interno. Los
candidatos externos son desconocidos, tienen orgenes y trayectorias
profesionales que la empresa no tiene manera de verificar y confirmar con
exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin o de prediccin, las
empresas aceptan al personal con un contrato por un periodo
experimental o de prueba debido a la inseguridad del proceso.
Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su
crecimiento profesional, las cuales estn fuera de su control. Los
empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como
una poltica de deslealtad de la empresa en relacin con su personal.
Generalmente afecta a la poltica salarial de la empresa e influye en los
niveles salariales internos, especialmente cuando la oferta y la demanda
de recursos humanos no estn en equilibrio.

TCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Mientras que el reclutamiento interno abarca a un contingente circunscrito de
trabajadores conocidos, el reclutamiento externo abarca un enorme contingente
de candidatos dispersos en el MRH. Su mbito de actuacin es inmenso y los
candidatos no siempre reciben las seales. Por tal motivo, el reclutamiento
externo utiliza diversas tcnicas para influir en los candidatos y atraerlos. Se

trata de elegir los medios ms adecuados para llegar al candidato deseado,

dondequiera que est, para atraerlo a la organizacin.
El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de
empleo o presenta su curriculum vitae a la organizacin. La solicitud de empleo
es un formato que llena el candidato con sus datos personales, escolaridad,
experiencia profesional, conocimientos, direccin y telfono para contactarle.
La solicitud se puede llenar por internet. Las organizaciones con xito siempre
tienen las puertas abiertas para recibir a candidatos que se presentan de
manera espontnea, aun cuando no puedan ofrecer oportunidades por el
momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua y permanente.
El curriculum vitae (CV) adquiere enorme importancia para el reclutamiento
externo. Funciona como un catlogo o carpeta del candidato. El CV se
presenta en secciones: los datos personales (informacin bsica, como
nombre, edad, direccin y telfono para contacto), los objetivos pretendidos
(puesto o posicin deseada), la formacin escolar (estudios cursados), la
experiencia profesional (empresas en las que ha trabajado y trabaja) y
habilidades y calificaciones profesionales (principales puntos fuertes y
competencias personales).

Las principales tcnicas segn Chiavenato (2009) para el reclutamiento externo

son:

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas: Los anuncios en diarios

suelen ser una buena opcin para el reclutamiento, aunque depende del
tipo de puesto que se quiera ocupar. Los gerentes, los supervisores y los
oficinistas se dan bien con los diarios locales o regionales. En el caso de
empleados especializados, los diarios ms populares son los ms
indicados. Si el puesto fuera muy especfico se puede acudir a revistas
especializadas.
La construccin del anuncio es importante. Se debe tener siempre en
mente la forma en que el candidato interpretar el anuncio y reaccionar
ante l. Los especialistas en publicidad sealan que el anuncio debe
tener cuatro caractersticas, representadas por las letras AIDA.
a) La primera es llamar la atencin. El anuncio que presenta la
siguiente figura ocupa un espacio considerable de la seccin de
clasificados y llama la atencin por su tamao y claridad grfica.
b) La segunda es despertar el inters. El anuncio despierta el inters
por el puesto debido a que habla de la naturaleza desafiante de
las actividades.
c) La tercera es crear el deseo, aumentando el inters, al mencionar
aspectos como la satisfaccin en el trabajo, el desarrollo de la
carrera, la participacin en los resultados y otras ventajas.
d) Por ltimo est la accin. El anuncio que se presenta a
continuacin provoca una accin o movimiento del candidato,
como enviar su CV por correo normal o electrnico. Ahora
muchas organizaciones prefieren usar internet para el
reclutamiento.

2. Agencias de reclutamiento: La organizacin puede, en lugar de ir directo

al MRH, entrar en contacto con agencias de reclutamiento para
abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de datos. Las
agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento. Existen
tres tipos de agencias de reclutamiento:
a) Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o
municipal, por medio de sus oficinas de trabajo o entidades
relacionadas con el empleo.
b) Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro, como las
asociaciones profesionales o no gubernamentales. Muchas
universidades cuentan con rganos de contacto entre sus ex
alumnos y empresas de la comunidad con la finalidad de su
colocacin profesional.
c)

Agencias particulares o privadas de reclutamiento: son las

fuentes ms importantes de personal gerencial y de oficina.
Algunas cobran una tarifa slo a la organizacin por cada
candidato admitido, por un monto proporcional al salario de
admisin. En general, el candidato no paga nada.

3. Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones: La organizacin

puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas,
universidades, asociaciones gremiales (como sindicatos patronales,
consejos regionales, asociaciones de ex alumnos), agrupaciones (como
directorios acadmicos) y centros de integracin empresa-escuela, para
divulgar las oportunidades que ofrece al mercado.
4. Carteles o anuncios en lugares visibles: Es un sistema de reclutamiento
de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un
vehculo de reclutamiento esttico e indicado para cargos simples, como
obreros y oficinistas. Por lo general, se coloca en las proximidades de la
organizacin y en portales o lugares de gran movimiento de personas,
como reas de autobuses o trenes.
5. Presentacin de candidatos por indicacin de trabajadores: Es otro
sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efecto
relativamente rpido. La organizacin que pide a sus trabajadores que
presenten o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes)
utiliza uno de los vehculos ms eficientes y de ms amplio espectro del
reclutamiento.
6. Consulta a los archivos de candidatos: El archivo de candidatos es un
banco de datos que cataloga a los candidatos que se presentan
espontneamente o que no fueron considerados en reclutamientos
anteriores. El sistema de archivo se efecta de acuerdo con sus
calificaciones ms importantes, por rea de actividad o por puesto, y se
basa en el curriculum vitae o en los datos de la propuesta de empleo.
Para que no se convierta en un archivo muerto, la organizacin debe
mantener contacto eventual con los candidatos, a fi n de no perder su
inters y atractivo. Se trata del sistema de reclutamiento de menor costo.
Cuando funciona bien, es capaz de promover la presentacin rpida de
candidatos.
7. Reclutamiento virtual: Es el reclutamiento que se hace por medios
electrnicos y a distancia a travs de internet, la cual ha revolucionado el
proceso de reclutamiento. Su valor reside en que es inmediato y en la
facilidad para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales.
Facilita las cosas a las empresas y a los candidatos. stos pueden tener
contacto directo con sitios de compaas o de agencias de
reclutamiento, sin necesidad de salir de su casa. La facilidad y la
sencillez son enormes. Internet ofrece a las compaas una plataforma
que permite la comunicacin inmediata y rpida por correo, y elimina
toda forma de intermediacin.

8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos: Las organizaciones

no aprovechan a los candidatos de algunos reclutamientos y, por ello,
utilizan un banco de datos en el cual archivan los CV para utilizarlos en
el futuro en nuevos reclutamientos. Para las agencias de reclutamiento,
el banco de datos constituye su principal patrimonio. Para las
organizaciones es un filn de talentos para ofrecer nuevas
oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, la primera
medida ser consultar el banco de datos.

RECLUTAMIENTO MIXTO
En la prctica, las empresas no hacen slo reclutamiento interno o slo
reclutamiento externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento
interno el individuo que se desplaza a la posicin vacante necesita que se
cubra su posicin actual. Si es sustituido por otro empleado, este otro
desplazamiento produce, a su vez, una vacante que necesita ser ocupada.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin surge
siempre una plaza que deber ser llenada mediante reclutamiento externo, a
menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace reclutamiento
externo, al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algn desafo, oportunidad y
horizonte bajo pena de que busque desafos y oportunidades en otra
organizacin que le parezca mejor.
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:

a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en

caso de que el primero no d los resultados deseados. La empresa estar
ms interesada en la entrada de recursos humanos que en su
transformacin, es decir, la empresa necesita a corto plazo personal
calificado y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar
candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio
personal, sin considerar en un principio los criterios de la calificacin
deseada.
b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a
sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. No
encontrando candidatos internos de la altura deseada, opta por el
reclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el caso en el

que la empresa est preocupada por llenar la vacante existente ya sea por
medio de input (entradas) o mediante transformaciones de los recursos
humanos.
Una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos
que a los externos, en caso de igualdad de condiciones entre ellos. Con
esto, la empresa se asegura de no estar descapitalizando sus recursos
humanos, al mismo tiempo que crea condiciones de saludable competencia
profesional.
En su libro (Chiavenato I. , GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009): En
razn de su aplicacin, el reclutamiento es interno o externo.
El reclutamiento interno acta en los candidatos que trabajan dentro de la
organizacin (colaboradores) para promoverlos o transferirlos a otras
actividades ms complejas o ms motivadoras. El reclutamiento externo acta
en los candidatos que estn en el MRH y, por tanto, fuera de la organizacin,
para someterlos a su proceso de seleccin de personal. As, mientras que el
reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas para
aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisicin de competencias
externas. El reclutamiento interno aborda a los actuales colaboradores de la
organizacin y el externo se enfoca en los candidatos que estn en el MRH.
Uno privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades
mejores, mientras que el otro busca candidatos externos para hacerse de
experiencias y habilidades que no existen en la organizacin en este momento.
El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de promociones
(puestos ms altos y, por tanto, ms complejos, pero dentro de la misma rea
de actividad de la persona) y de transferencias (puestos del mismo nivel, pero
que implican otras habilidades y conocimientos de la persona y situados en otra
rea de actividad de la organizacin). Por su lado, para funcionar bien, el
reclutamiento externo debe abordar el MRH de manera precisa y eficaz, a
efecto de alcanzar y atraer a los candidatos que desea buscar.

A fin de cuentas, cul es el propsito del reclutamiento de personal? Depende

de su enfoque, del objetivo que se propone. El reclutamiento puede tener por
objeto buscar a candidatos para ocupar los puestos vacantes de la
organizacin y mantener el statu quo. Por otra parte, se puede concentrar en la
adquisicin de competencias necesarias para el xito de la organizacin y para
aumentar la competitividad del negocio.
La siguiente figura brinda una idea sobre cmo enfocar las actividades del
reclutamiento de personas.

Cuando el reclutamiento busca atraer candidatos para que ocupen los puestos
vacantes y disponibles, entonces vale la pena interesarse en atraer tambin las
competencias necesarias para el xito de la organizacin.
LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO
Segn.. Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones que
recaen sobre el proceso de reclutamiento. Estas limitaciones son impuestas por
la organizacin, el reclutador y el medio ambiente externo. Aunque la
importancia de los mismos puede variar de una situacin a otra, las
restricciones ms comunes son:
Polticas del Personal: Estas son una fuente poderosa de restricciones.
Estas polticas tratan de obtener uniformidad, economa, beneficios de
relaciones y otros aspectos que no estn relacionados con el
reclutamiento. A continuacin, se enumeran algunas polticas que
pueden afectar el reclutamiento.

Polticas de ascensos
Polticas de posicin de empleo
Polticas de remuneraciones
Polticas de contratacin

Planeacin de Personal: sta es otra limitacin que debe ser

considerada por los reclutadores. Por medio de los inventarios de
habilidades y escalas de ascensos, el plan indica los puestos que se
deben cubrir mediante el reclutamiento interno. El plan ayuda a los

reclutadores porque resume las necesidades futuras. Esta previsin

puede producir economas de reclutamiento.
Hbitos del reclutador: El xito logrado en el pasado por un reclutador
puede fomentar hbitos. En s, los hbitos pueden eliminar la toma de
decisiones que llevan mucho tiempo, para llegar a las mismas
respuestas.. Sin embargo, los reclutadores tambin pueden cometer los
errores del pasado o evitar otra opciones ms eficaces. Aun cuando
necesitan retroalimentacin positiva y negativa, deben cuidarse de los
hbitos, que son limitaciones autoimpuestas.
Condiciones ambientales: Las condiciones del medio externo influyen
poderosamente en el reclutamiento. Los cambio en el mercado de
trabajo, en la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos,
culturales, y desafos del gobierno. A medida que cambia la economa,
las ventas y los anuncios de bsqueda de empleados, los reclutadores
deben adecuar sus esfuerzos a las circunstancias.
Requisitos de puestos: Por supuesto, los requisitos de cada puesto sin
una restriccin, por ejemplo, los trabajadores muy especializados. Los
reclutadores descubren las exigencias de un puesto debido a los
comentarios del Jefe del departamento que hace la peticin y la
informacin para anlisis de puesto. Esta ltima resulta muy til porque
revela las caractersticas importantes del puesto y los solicitantes. El
conocimiento de los requisitos de un puesto le permite al reclutador
escoger el mejor mtodo para encontrar candidatos, dadas las
limitaciones bajo las cuales debe funcionar.
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO
El reclutamiento no es una actividad que se pueda aislar de la estrategia de la
compaa. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada da,
resulta imprescindible contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a
esos cambios constantes. El desafo principal del reclutamiento es agregar
valor a la organizacin y a las personas.
La evaluacin de los resultados es importante para saber si el reclutamiento
cumple realmente con su funcin y a qu costo.
Con el enfoque cuantitativo, cuanto mayor sea el nmero de candidatos que se
deban influir, tanto mayor ser el reclutamiento. No obstante, con el enfoque
cualitativo, lo ms importante es traer a candidatos que sean tamizados,
entrevistados y encaminados al proceso de seleccin.

Como muestra la siguiente figura, la proporcin entre los candidatos que se

presentan y los que se aprovechan para disputar el proceso de seleccin es
increble.

En esta figura se muestra tres criterios de medidas para evaluar el

reclutamiento: las globales, las orientadas al reclutador y las orientadas al
mtodo utilizado para el reclutamiento.

Los esfuerzos de reclutamiento tienen ms xito cuando los reclutadores son

escogidos y entrenados. Aun cuando la eficacia del reclutamiento sea
importante, es necesario considerar que la calidad del proceso de
reclutamiento tiene un fuerte impacto en los candidatos. Los reclutadores
provocan fuertes impresiones en los candidatos y stas pueden ser positivas o
negativas. Adems, es esencial que haya cooperacin entre la lnea y el staff
para el reclutamiento. El consultor de RH y el personal de lnea que recluta
deben saber con exactitud qu exige el puesto y qu se busca en los
candidatos. El reclutamiento no es barato. Cuesta tiempo y dinero. Pero vale la
pena. Su rendimiento supera por mucho cualquier inversin en este sentido.
Ahora, reclutar a las personas es estratgico para las organizaciones. Atraer a

talentos es fundamental para el xito de la organizacin, sea a largo o a corto

plazos.

RECLUTAMIENTO INTERNACIONAL
(WILLIAN WERTHER, 2008) En su libro nos habla sobre el reclutamiento
internacional:
El reclutamiento internacional es la prctica de buscar talento en pases
distintos al propio. En los pases industrializados el reclutador debe conocer
informacin y orientacin que tal vez no existe en los pases en vas de
desarrollo. Los pases altamente desarrollados, y un creciente nmero de
pases en vas de desarrollo, suelen mantener excelentes oficinas de servicios
comerciales en sus representaciones diplomticas en el extranjero que ofrecen
un excelente punto de partida para las labores de reclutamiento.

En el caso de contrataciones de personal de alto nivel, de personal ejecutivo o

profesional, con frecuencia los reclutadores derivarn claras ventajas de utilizar
los servicios de una empresa local, especializada en ese tipo de actividad. En
numerosos pases las posiciones de liderazgo requieren aceptacin social,
vnculos formados desde la etapa universitaria, y otros elementos que slo una
persona que conozca a fondo la sociedad local puede determinar.
Siempre que se inicia un proceso de reclutamiento internacional el reclutador
debe esforzarse por obtener el mximo de informacin disponible sobre la
transferencia internacional, para evitar que el esfuerzo resulte intil. Adems de
la informacin general, sobre aspectos como la compensacin y las
caractersticas del puesto, el reclutador puede tener presente preguntas como
las siguientes, que con frecuencia se le podrn presentar incluso antes de dar
inicio al proceso de evaluacin:
Quin tendr la responsabilidad administrativa y financiera de tramitar
las visas de trabajo necesarias?
La esposa (o esposo) del candidato seleccionado recibir tambin una
visa de trabajo?
Quin tendr la responsabilidad de cubrir los gastos de mudanza?
Se proporcionar ayuda a la familia para encontrar vivienda y escuelas
adecuadas?
Cubre la empresa los gastos de viajar con regularidad para visitar el pas
de origen?
En el campo del reclutamiento internacional el administrador de capital humano
encuentra uno de los ms difciles e interesantes retos profesionales. El
resultado final de sus esfuerzos depender del grado en que logre
familiarizarse y comprender a fondo la dinmica social y los mecanismos
sociales del nuevo pas, donde por un tiempo residir el candidato aceptado.
3.1.2 EL PROCESO DE SELECCIN
La competitividad de una organizacin podra ser sinnimo de sus recursos
tecnolgicos, procesos racionales de trabajo, estructura organizacional,
productos y servicios excelentes y clientes satisfechos.
El taln de Aquiles de las organizaciones, o su principal punto neurlgico, es la
calidad de las personas que trabajan en ellas. Las personas son quienes
manejan la tecnologa, crean y utilizan los procesos de trabajo, constituyen la
estructura organizacional, fabrican productos y servicios y atienden a los
clientes. Son ellas las que generan la productividad, la calidad y la
competitividad de las organizaciones. Sin personas las organizaciones no
funcionan, no existen dinmica organizacional, resultados ni xito. La

competitividad de la organizacin depende de las competencias de las

personas, que representan el capital humano de la empresa.
Las organizaciones siempre estn incorporando a las nuevas personas que
integrarn sus cuadros. Cuando algunos colaboradores las abandonan y son
sustituidos, o cuando crecen y su expansin requiere de un mayor nmero de
personas para desempear las actividades, entonces activan el proceso de
integrar a otras personas.
La seleccin de personas forma parte del proceso para aumentar la cantidad
de personas y opera justo despus del reclutamiento.
CONCEPTOS DE SELECCIN
La seleccin es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.
(Robbins, 1996)
La seleccin es el proceso que utiliza una organizacin para escoger, entre
una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de
seleccin para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del
mercado (Ivancevich, 1995)
La seleccin es la obtencin y el uso de informacin sobre candidatos
reclutados del exterior para decidir a cul de ellos se le presentar una oferta
de empleo (Boudreau, 1994)
Hay un dicho popular que dice que la seleccin consiste en elegir al hombre
adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la seleccin busca entre
los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existen en
la empresa, con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin (Chiavenato I.
, 2007)
As la seleccin busca solucionar dos problemas bsicos:
a) Adecuacin de la persona al trabajo.
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones
individuales para aprender y trabajar, podramos olvidarnos de la seleccin de
personal. Pero la variabilidad humana es enorme: las diferencias individuales
tanto en el plano fsico (estatura, peso, complexin fsica, fuerza, agudeza
visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el plano psicolgico
(temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.)
llevan a que las personas se comporten de manera diferente, a que perciban

las situaciones y a que tengan desempeos tambin diferentes (con mayor o

menor xito) en las organizaciones. Las personas difieren tanto en la capacidad
para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez aprendida.
La estimacin a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de
realizacin) es tarea de la seleccin de personal.
La seleccin de personal funciona como un filtro que slo permite ingresar a la
organizacin a algunas personas, aquellas que cuentan con las caractersticas
deseadas.
A final de cuentas, para qu sirve la seleccin de personas? Slo para llenar
los puestos vacantes y disponibles en la organizacin? Eso es necesario, pero
no basta para los tiempos actuales. Sera una tarea vegetativa que busca
mantener y conservar el statu quo. En la actualidad el proceso de seleccin es
un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de las
organizaciones. La mejor manera de lograrlo es enfocar la seleccin en la
adquisicin de las competencias individuales indispensables para el xito de la
organizacin.
Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de seleccin: una
radica en el puesto que ser cubierto y la otra en las competencias que sern
captadas.
As, por una parte, el proceso de seleccin se sustenta en datos e informacin
respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se presenta en funcin de las
competencias que la organizacin desea.
LA SELECCIN COMO UN PROCESO DE COMPARACIN
La mejor manera de concebir la seleccin es representarla como una
comparacin entre dos variables: de un lado los requisitos del puesto a cubrir
(los que el puesto exige de su ocupante) y, del otro, el perfil de las
caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera
variable es producto de la descripcin y el anlisis del puesto, en tanto que la
segunda se obtiene de aplicar las tcnicas de la seleccin. La primera variable
se denomina x y la segunda y, como presenta la siguiente figura.

Cuando x (el referente de la comparacin) es mayor que y (la variable

comparada), el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar
un puesto y, por tanto, se le rechaza para ese puesto. Cuando x y y son
iguales, el candidato rene las condiciones ideales para el puesto y, por lo
mismo, se le aprueba. Cuando la variable y es mayor que x, entonces el
candidato rene ms condiciones de las que exige el puesto y, por ello, resulta
superdotado para el mismo.
Por lo general, esa comparacin exige que la descripcin y el anlisis del
puesto o la definicin de la competencia deseada se transformen en una
especie de ficha de especificaciones que funcionar como el instrumento de
medicin que servir para estructurar el proceso de seleccin con ms rigor.
LA SELECCIN COMO UN PROCESO DE DECISIN Y DE ELECCIN
Despus de comparar las caractersticas que exige el puesto o las
competencias deseadas y las caractersticas que ofrecen los candidatos, puede
suceder que varios de ellos presenten condiciones equivalentes que los hagan
los indicados para ocupar la vacante. El rgano de seleccin no puede imponer
al rgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos aprobados
mediante el proceso de comparacin. Tan slo puede prestar un servicio
especializado, emplear las tcnicas de seleccin y recomendar a quienes
considere ms adecuados para el puesto. Sin embargo, la decisin final de
aceptar o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad del rgano
solicitante. As, la seleccin es responsabilidad de los gerentes o jefes de lnea
y es, tan slo, una funcin del staff (prestacin de servicio por parte del rgano
especializado).

MODELO DE COLOCACIN, SELECCIN Y CLASIFICACIN DE LOS

CANDIDATOS
Con frecuencia la organizacin, por medio del consultor interno de recursos
humanos o de sus gerentes de lnea y sus respectivos equipos, se encuentra
ante el problema de decidir entre varios candidatos. Cada decisin respecto a
un candidato involucra al individuo en un trato determinado. Trato significa el
tipo de resolucin que se tomar. El nmero de tratos y de individuos vara de
una decisin a otra. Las restricciones ms comunes son: el nmero de tratos
por personas y el nmero de personas por tratos. Con dependencia del trato,
se distinguen tres modelos de decisin respecto a los candidatos: la
colocacin, la seleccin y la clasificacin de los candidatos. As la seleccin de
personal implica cuatro modelos de trato, a saber:
Modelo de colocacin: Hay un solo candidato y una sola vacante que
ocupar ese candidato. El modelo no incluye la alternativa de
rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido, sin sufrir un
rechazo.
Modelo de seleccin. Hay varios candidatos y slo una vacante a
ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el
puesto y slo se presentan dos alternativas: la aprobacin o el rechazo.
Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le
elimina del proceso de seleccin porque existen otros candidatos para el
puesto vacante y slo uno de ellos podr ocuparlo.
Modelo de clasificacin: Existen varios candidatos para cada vacante
y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado
con los requisitos que exige el puesto que se pretende cubrir. Se
presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado
para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le admite. Si es
rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se
pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las
alternativas restantes.
El modelo de la clasificacin parte de un concepto amplio de candidato;
es decir, la organizacin no lo considera con inters en un nico puesto,
sino como un candidato para la organizacin y se le podr colocar en el
puesto ms adecuado dadas sus caractersticas personales. Es el
enfoque ms amplio y eficaz.
Modelo de valor agregado: Este modelo va ms all de la simple
comparacin con el puesto que ser ocupado y se enfoca en el
abastecimiento y la provisin de competencias a la organizacin. Cada
candidato es visto desde el punto de vista de las competencias

individuales que ofrece para incrementar las competencias de la

organizacin. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la
organizacin, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza.
La idea bsica es incrementar el portafolio de competencias de la
organizacin, de modo que garanticen su competitividad.
IDENTIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS PERSONALES DEL
CANDIDATO
Casi siempre las caractersticas individuales se relacionan con cuatro aspectos:
Ejecucin de la tarea en s.
Interdependencia con otras tareas.
Interdependencia con otras personas.
Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia
organizacin.
Las caractersticas personales casi siempre se relacionan con la tarea, pero
siempre consideran el entorno social y las condiciones tecnolgicas existentes.
El enfoque socio tcnico constituye una base importante para identificar las
caractersticas personales del candidato.

LAS BASES DE LA SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin (toma de
decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algn parmetro o criterio
de referencia para que la comparacin tenga cierta validez. El parmetro o
criterio de la comparacin y la eleccin se debe extraer de la informacin sobre
el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente)
y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente). As, el
punto de partida para el proceso de la seleccin de personal es la obtencin de
informacin significativa sobre las competencias deseadas. Es lo que veremos
a continuacin.

RECOPILACIN DE INFORMACIN SOBRE EL PUESTO

La informacin respecto al puesto a cubrir se rene de cinco maneras
distintas:

1. Descripcin y anlisis del puesto: La descripcin y el anlisis del puesto

representan el inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del
puesto) y extrnsecos del puesto (requisitos que el puesto exige de su
ocupante, tambin llamados factores de las especificaciones). La
descripcin y el anlisis del puesto proporcionan informacin acerca de
los requisitos y las caractersticas que el ocupante del puesto debe
poseer. Con esa informacin, el proceso de seleccin se concentra en la
investigacin y la evaluacin de esos requisitos y en las caractersticas
de los candidatos que se presenten.
2. Tcnicas de los incidentes crticos: Consiste en la anotacin sistemtica y
juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que
producirn un excelente o psimo desempeo en el trabajo. Esta tcnica
pretende enfocarse en las caractersticas deseables (que mejoran el
desempeo) y las indeseables (que lo empeoran), que debern ser
investigadas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos al
puesto. La tcnica de los incidentes crticos es subjetiva porque se basa
en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las
caractersticas deseables e indeseables del futuro ocupante.
3. Solicitud de personal: La solicitud de personal constituye la llave que
arranca el proceso de seleccin. Es una orden de servicio que el gerente
emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto
vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de seleccin que
traer a un nuevo trabajador al puesto. En muchas organizaciones en las
que no existe un sistema estructurado de descripcin y anlisis de los
puestos, la solicitud es una forma que el gerente requisita y firma, e
incluye varios campos en los que se le solicita que anote los requisitos y
caractersticas deseables del futuro ocupante.
4. Anlisis del puesto en el mercado: Cuando la organizacin no dispone de
la informacin acerca de los requisitos y las caractersticas esenciales
para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza
con el desarrollo tecnolgico, se echa mano de la investigacin de
mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos
tambin cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen
otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigacin y el
anlisis de puestos comparables o similares que hay en el mercado para
recabar y obtener informacin.
5. Hiptesis de trabajo: En caso de que ninguna de las opciones anteriores
se pueda utilizar para obtener informacin respecto al puesto, se emplea

una hiptesis de trabajo, una previsin aproximada del contenido del

puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y caractersticas) en forma
de una simulacin inicial.
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS
Cuando el proceso de seleccin se basa en
organizaciones, la recopilacin de datos se
competencias individuales. Cuanto ms
competencia, ser un mejor instrumento
comparar a los candidatos.

las competencias que desean las

concentra en la definicin de las
clara sea la definicin de la
de medicin (parmetro) para

Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar,

movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que
agregan valor econmico para la organizacin y valor social para la persona.
Como muestra en la siguiente figura, la competencia se construye, en el caso
de cada individuo, a partir de sus caractersticas innatas y adquiridas.

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:

1. Competencias esenciales de la organizacin (core competencies): Son
las competencias distintivas que toda organizacin debe construir y
poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las dems.
2. Competencias funcionales: Son las competencias que cada unidad
organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar
las competencias esenciales de la organizacin.

3. Competencias administrativas: Son las competencias que cada gerente

o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales. Son las competencias que cada persona
debe construir y poseer para actuar en la organizacin o en sus
unidades.
TCNICAS DE SELECCIN
Una vez que se tiene la informacin bsica respecto al puesto a cubrir o las
competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener informacin
respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las
tcnicas de seleccin para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicolgicas,
pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.

1. LA ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista de seleccin es la tcnica ms utilizada. Puede servir para:
tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como
entrevista personal inicial para la seleccin; entrevista tcnica para
evaluar conocimientos tcnicos y especializados; entrevista de asesora

y orientacin profesional en el servicio social; entrevista de evaluacin

del desempeo; entrevista de separacin, cuando salen los empleados
que renuncian o que son despedidos de las empresas, etctera.
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o
ms personas que interactan y en el que a una de las partes le interesa
conocer lo mejor de la otra. Por un lado est el entrevistador o quien
toma la decisin y, por otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado
se asemeja a una caja negra que ser abierta. Se aplican a ella
determinados estmulos (entradas) con el fin de observar sus reacciones
(salidas) para, con ello, establecer posibles relaciones de causa y efecto
u observar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A
pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista
personal es la que ms influye en la decisin final sobre los candidatos.

Como todo proceso de comunicacin, la entrevista padece de todos los

males de la comunicacin humana, como ruido, omisin, distorsin,
sobrecarga y, sobre todo, barreras personales. Para reducir esas
limitaciones se puede introducir un poco de negentropa al sistema. Se
deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez
de la entrevista: una mejor construccin del proceso de entrevista y el
entrenamiento de los entrevistadores.
CMO HACER UNA ENTREVISTA DE SELECCIN
Adaptado de (Boudreau, 1994): Una entrevista de seleccin no se debe
improvisar. Exige tomar ciertas medidas previas que mejoren su eficiencia y
eficacia.
1. Identifique los principales objetivos de la entrevista.
Planee con anticipacin. Lea la descripcin y las especificaciones del
puesto y la solicitud de empleo del candidato. Compruebe cules son las
responsabilidades del puesto y las situaciones de trabajo y las
competencias individuales requeridas. Obtenga datos de la situacin.
2. Cree un clima favorable para la entrevista.
No tenga prisa, disponga de tiempo, escoja un lugar tranquilo, sea
amigable y muestre inters, preste al candidato toda su atencin.
3. Conduzca la entrevista hacia objetivos.
Conozca qu informacin debe reunir del candidato y bsquela mediante
preguntas objetivas, de su pasado profesional y de aspectos subjetivos,
como la personalidad, la creatividad, la actitud y la independencia del
candidato.
4. Analice y evale a fondo dos aspectos.
El aspecto formal, lo que el candidato informa sobre su experiencia
profesional anterior, escolaridad, conocimientos y competencias, y el
conductual, cmo se comporta el candidato durante la entrevista, si est
tranquilo o nervioso, si es agresivo o cordial, asertivo o sumiso, racional
o emocional, organizado o confuso en sus ideas.
5. Evite preguntas discriminatorias.

Enfoque todas las preguntas en el puesto que quiere el candidato y

evale sus calificaciones con ese enfoque. No se deje llevar por ideas
preconcebidas. Sea objetivo.
6. Responda a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan.
Tome su parte en crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser un
camino de doble va: escuchar e informar tienen la misma importancia.

7. Anote sus impresiones enseguida de la entrevista.

No confe en la memoria, documente detalles e impresiones para su
posterior deliberacin y toma de decisin. Utilice algn mtodo grfico
para anotar la informacin bsica y comparar a los posibles candidatos
entre s.
2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y especficos de los candidatos que exige el
puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o
tcnicos, como nociones de informtica, contabilidad, redaccin, ingls,
etc.
Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de
capacidades. De ah la necesidad de clasificarlas en conjunto con base
en su forma de aplicacin, amplitud y organizacin:
1. En razn de su forma de aplicacin, las pruebas de conocimientos o
de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecucin.
2. En razn de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de
capacidades pueden ser generales o especficas.
3. En razn de su organizacin, las pruebas de conocimientos o de
capacidad son tradicionales u objetivas.
Pruebas tradicionales: Se dan en forma de disertacin y
exposicin. No exigen planificacin y pueden ser improvisadas.
Abarcan un nmero menor de cuestiones porque exigen
respuestas largas y explicativas. Evalan la profundidad de
conocimientos, pero se circunscriben a una pequea extensin
del campo de conocimientos del candidato.

 Pruebas objetivas. Son planificadas y estructuradas. Su aplicacin

es rpida y fcil. Su calificacin tambin es rpida, fcil y objetiva,
y las aplican personas que no son especialistas en el tema.
Alternativas simples o pruebas dicotmicas. Una pregunta con
dos opciones para la respuesta (cierto falso, s-no). Su
probabilidad de acierto por azar es de 50%.
Opcin mltiple. Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su
respuesta a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar.
Llenado de espacios en blanco. Una frase incompleta con
espacios en blanco que se deben llenar.
Ordenar o unir por pares. Dos columnas con palabras o temas
dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno
junto al otro.
Escala de acuerdo/desacuerdo. Un enunciado respecto del cual el
candidato expresa su grado de coincidencia o disensin.
Escala de importancia. Una escala para calificar la importancia de
algn atributo.
Escala de evaluacin. Una escala que evala algn atributo.

3. PRUEBAS PSICOLGICAS
Las pruebas psicolgicas representan un promedio objetivo y estandarizado
de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las
persona, se utilizan como medida del desempeo, se basan en muestras
estadsticas para la comparacin y se aplican en condiciones
estandarizadas.
Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas
de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados
en porcentajes.Por eso, las pruebas psicolgicas presentan tres
caractersticas que las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no
tienen:

a) Pronstico. Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer

resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeo en el
puesto.
b) Validez. Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar
exactamente la variable humana que se pretende medir.
c) Precisin. Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar
resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma
persona. La precisin representa la consistencia de las medidas y la
ausencia de discrepancias en la medicin.
Las pruebas psicolgicas que se utilizan en el proceso de seleccin se
enfocan en las aptitudes. Sirven para determinar la medida de su presencia
en cada persona y tienen por objeto prever su comportamiento en
determinadas formas de trabajo. Se basan en las diferencias individuales de
las personas y analizan la medida en que varan las aptitudes de un
individuo en comparacin con las estadsticas de resultados de muestras. Si
bien las pruebas de conocimientos o capacidad miden la capacidad actual
de desempeo y habilidades, las pruebas psicolgicas miden las aptitudes
individuales, con el objeto de ofrecer un pronstico de su potencial futuro de
desarrollo.
La siguiente figura muestra las diferencias entre aptitudes y capacidades.

4. PRUEBAS DE PERSONALIDAD
La personalidad es ms que un conjunto de ciertos aspectos mensurables.
Constituye una integracin de rasgos personales, una mezcla, un todo
organizado. El trmino personalidad representa la integracin nica de
caractersticas medibles que se relacionan con aspectos permanentes y
consistentes de una persona. Esas caractersticas se identifican como
rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las dems. Las
pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caractersticas
superficiales de las personas, como los determinados por el carcter
(rasgos adquiridos o fenotipos) y los determinados por el temperamento
(rasgos innatos o genotipos).
Las pruebas de personalidad son especficas cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como el equilibrio
emocional, las frustraciones, los intereses, las motivaciones, etc. En esta
categora estn los inventarios de intereses, de motivacin y de frustracin.
Tanto la aplicacin como la interpretacin de las pruebas de personalidad
exigen la presencia de un psiclogo. Dado el costo de su aplicacin e
interpretacin, las pruebas y los inventarios de la personalidad se aplican
en casos especiales o cuando el puesto lo justifica. Casi siempre cuando
se trata de puestos ejecutivos de alto nivel.

TEORAS DE LA PERSONALIDAD
Existen muchas teoras sobre la personalidad y varios enfoques diferentes.
No obstante, hay consenso entre los psiclogos de que existen cinco
factores bsicos de la personalidad, los cinco grandes (big five), a saber:
1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, clido, asertivo, activo.
2. Agradable: corts, confiable, flexible, franco, emotivo.
3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso,
perseverante.
4. Neurtico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.
5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso,
osado.
Cada uno de estos factores bsicos vara de una persona a otra en un
continuo que va desde la ausencia hasta una concentracin muy fuerte.
5. TCNICAS DE SIMULACIN

Las tcnicas de simulacin dejan a un lado el trato individual y aislado para

concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el mtodo verbal o de ejecucin
por la accin social. Su punto de partida es la dramatizacin, lo que significa
construir un escenario o un contexto dramtico en el presente, en el aqu y el
ahora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma tan
parecida a la realidad como sea posible. As, el protagonista, al dramatizar una
escena, asume un papel (role playing) y se coloca en un escenario circular,
rodeado por otras personas (el contexto grupal) que asisten a su actuacin y
participan o no en la escena.

La seleccin de personal es una secuencia de etapas o fases por las que

deben pasar los candidatos. Conforme los candidatos superan obstculos
pasan a las etapas siguientes.
Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y
quedan fuera del proceso. Las tcnicas ms simples, econmicas y fciles
estn en las primeras etapas, y las ms caras y sofisticadas estn al final. Por

lo general, el proceso de seleccin utiliza una combinacin de varias tcnicas

de seleccin y mltiples procedimientos, los que varan de acuerdo con el perfil
y la complejidad del puesto a ocupar.

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en
hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de
conocimientos que sean vlidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la
seleccin, contraer un mnimo de costos de operacin, implicar a las gerencias
y a sus equipos en el proceso para escoger a los candidatos, etc.
La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los
mejores talentos a la empresa eficacia del proceso de suministro.
La seleccin de personas tambin promueve importantes resultados para ellas:
1. Aprovecha las habilidades y las caractersticas de cada persona en el
trabajo.
2. Con eso, favorece el xito potencial en el puesto.
3. Eleva la satisfaccin porque combina las actividades indicadas para
cada persona.

4. Evita prdidas futuras, o sea, la sustitucin de personas que no han

tenido xito en el puesto.
A pesar de que su costo de operacin es elevado, el proceso de seleccin
produce importantes resultados para la organizacin, como: (Chiavenato I. ,
2007)
1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfaccin en el trabajo.
2. Rapidez en la adaptacin y la integracin del nuevo empleado a las
nuevas funciones.
3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la eleccin
sistemtica de los mejores talentos.
4. Estabilidad y permanencia de las personas y reduccin de la rotacin.
5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de
las personas.
6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de
nimo.
7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor
facilidad para aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades
que trae la innovacin.
El incremento del capital humano en la organizacin es lo que representa un
aumento de competencias y de capital intelectual.
PARMETROS DE LA SELECCIN
La eficiencia y la eficacia de un proceso se miden con base en diversos
parmetros, directos e indirectos. (Chiavenato I. , GESTION DEL TALENTO
HUMANO, 2009)
Los parmetros directos de la seleccin son:
La cantidad de candidatos seleccionados es un valor absoluto que
mide el nmero de candidatos que pasan por el proceso de seleccin.
La calidad de candidatos seleccionados es un valor relativo que mide el
acoplamiento de los candidatos seleccionados a sus respectivos
puestos o competencias individuales. Se puede medir con base en la
relacin entre los candidatos aceptados y colocados en sus puestos y
los candidatos sometidos al proceso de seleccin.

 La rapidez en la seleccin de los candidatos es una medida del tiempo

que tarda el proceso de seleccin y colocacin de los candidatos
aprobados.
El costo de la seleccin es una medida financiera del costo de la
seleccin de los candidatos.
Existen tcnicas de seleccin caras (como las pruebas individuales de
personalidad) y tcnicas baratas (como la entrevista). Cuando el proceso de
seleccin es complejo e involucra a candidatos de alto nivel, debe implicar la
adopcin de tcnicas de seleccin ms sofisticadas y caras para garantizar una
mayor precisin del proceso.
Los parmetros indirectos de la seleccin se preocupan menos por el proceso
de seleccin en s y se enfocan ms en los resultados para la empresa:
El acoplamiento del candidato seleccionado al puesto: cuanto ms eficaz
sea el proceso de seleccin, tanto mejor ser la adherencia y el
acoplamiento del candidato al puesto.
Tiempo de acoplamiento del candidato al puesto: cuanto ms eficaz sea
el proceso de seleccin tanto ms rpida ser la adherencia y el
acoplamiento del candidato al puesto.
Mayor permanencia en la empresa: el proceso de seleccin favorece la
permanencia en la empresa porque el candidato se acopla a la cultura de
la organizacin.
Mejor aprendizaje: el proceso de seleccin favorece el xito del
candidato en la empresa.
Valor agregado: el proceso de seleccin agrega valor al capital humano
porque escoge a los mejores candidatos y a los ms adecuados para la
empresa.
Rendimiento de la inversin en la seleccin: es una ecuacin que mide
los beneficios en relacin con la inversin en la seleccin de personas.
Los costos directos aplican directamente en el proceso de seleccin, como
salarios del personal que participa en el proceso (consultores internos
involucrados en el proceso, entrevistadores, personas que aplican pruebas,
etc.), material de oficina utilizado en la seleccin, etc.
Los costos indirectos son: alquiler e iluminacin de los locales donde se hace la
seleccin, salarios del personal participante indirectamente en el proceso de
seleccin, pago de servicios externos (outsourcing), etc. Los beneficios que

trae la seleccin se deben comparar contra los costos de seleccin para

conocer el rendimiento de la inversin.
3.2 . PROCESO PARA ORGANIZAR PERSONAS
3.2.1 ORIENTACIN DE LAS PERSONAS
Dar orientacin a las personas es el primer paso para su adecuada colocacin
en las distintas actividades de la organizacin. El objeto es colocar a las
personas en sus actividades dentro de la organizacin y dejar en claro sus
funciones y objetivos. El simple hecho de poseer recursos ya no es suficiente.
Saber usarlos de forma correcta y productiva es lo que produce la
competitividad de una organizacin. Esto significa competencia organizacional.
Tambin requiere que las personas tengan la debida orientacin.
Orientar significa determinar la posicin de alguien con base en los puntos
cardinales; es encaminar, guiar Bo indicarle el rumbo a alguien, reconocer
dnde est el lugar en el que se encuentra para guiarse en el camino.
Cuando ingresan a la organizacin, o cuando sta hace cambios, las personas
deben saber en qu situacin se encuentran y hacia dnde deben dirigir sus
actividades y esfuerzos.
Conocer la misin y la visin de la organizacin es fundamental, pero lo ms
importante es adaptarse a su cultura organizacional.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Por una parte, significa el conjunto de costumbres y realizaciones de una poca
o de un pueblo y, por la otra, se refiere a las artes, la erudicin y dems
manifestaciones complejas del intelecto y la sensibilidad humana, consideradas
en conjunto. La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior. En
el estudio de las organizaciones, cultura se refiere a la forma de vida de la
organizacin en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas,
tcnicas, etc.
ALGUNAS DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el modelo de asuntos bsicos compartidos
que aprende un grupo como va para resolver sus problemas de
adaptacin al exterior y de integracin al interior y que funciona tan bien
que se considera vlido y deseable transmitirlo a los nuevos miembros,
por ser la forma correcta de percibir, pensar y sentir respecto a sus
problemas.

 La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de

pensar y hacer las cosas, que comparten todos los miembros de la
organizacin y que los nuevos miembros deben aprender y aceptar para
ser admitidos al servicio de la organizacin.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados que
comparten los miembros de una organizacin y que la distinguen de las
dems.
La esencia de la cultura de una organizacin proviene de su manera de
hacer negocios, de tratar a los clientes y empleados, del grado de
autonoma o libertad que existe en los departamentos o los despachos y
de la lealtad que los empleados sienten por la organizacin.
Algunos aspectos de la cultura organizacional son ms fciles de percibir, pero
otros son menos visibles y ms difciles. La cultura es como un iceberg, porque
slo una fraccin pequea del mismo aparece sobre el agua y representa su
porcin visible. La parte ms grande permanece oculta bajo el agua y las
personas no la pueden ver. De igual manera, la cultura organizacional muestra
los aspectos formales y fciles de ver, como las polticas y las directrices, los
mtodos y los procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y la
tecnologa adoptada. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como
las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los valores, las interacciones
informales, las normas grupales, etc. Los aspectos ocultos de la cultura
organizacional son los ms difciles de comprender y de interpretar, as como
de cambiar y de transformar. La siguiente figura muestra el iceberg de la cultura
organizacional.

LOS COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se presenta en tres niveles diferentes: artefactos, valores
compartidos y supuestos bsicos.
1. Los artefactos constituyen el primer nivel de la cultura, el ms superficial,
visible y perceptible. Los artefactos son las cosas concretas que cada
persona ve, oye y siente cuando se encuentra con una organizacin.
Incluyen los productos, servicios y pautas de comportamiento de los
miembros de una organizacin.
2. Los valores compartidos constituyen el segundo nivel de la cultura. Son
los valores relevantes que adquieren importancia para las personas y
que definen las razones que explican por qu hacen lo que hacen.
Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En
muchas culturas organizacionales los valores fueron creados
originalmente por los fundadores de la organizacin.
3. Los supuestos bsicos constituyen el nivel ms ntimo, profundo y oculto
de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, las

percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes en los que

creen las personas.

APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los colaboradores aprenden la cultura organizacional por distintos caminos,
como las historias, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.
1. Historias. Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa,
recuerdos sobre las dificultades o eventos especiales, las reglas de
conducta, el recorte y la reubicacin de los trabajadores, los aciertos y los
errores anteriores que anclan el presente en el pasado y explican la
legitimidad de las prcticas actuales.
2. Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de actividades que
expresan y refuerzan los valores principales de la organizacin. Las
ceremonias de fin de ao y las conmemoraciones del aniversario de la
organizacin son rituales que renen y acercan a la totalidad de los
trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la cultura organizacional,
as como para reducir los conflictos.

3. Smbolos materiales. La arquitectura del edificio, los despachos y las

mesas, el tamao y el arreglo fsico de los escritorios constituyen
smbolos materiales que definen el grado de igualdad o la diferenciacin
entre las personas y el tipo de comportamiento (como asumir riesgos o
seguir la rutina, el autoritarismo o el espritu democrtico, el estilo
participativo o el individualismo, la actitud conservadora o innovadora) que
desea la organizacin.
4. Lenguaje. Muchas organizaciones y tambin unidades dentro de ellas
utilizan el lenguaje como una manera de identificar a los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la
aceptacin de la cultura y ayuda a preservarla.
EL PROGRAMA DE ORIENTACIN
El proporcionar orientacin a las personas cumple varios propsitos: enva
mensajes claros y brinda informacin sobre la cultura organizacional, del cargo
a ocupar y las expectativas sobre el trabajo. El programa de orientacin
pretende alcanzar los objetivos siguientes:
1. Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad se genera por el
temor a fallar en el trabajo.
2. Reducir la rotacin. La rotacin es ms elevada durante el periodo
inicial del trabajo, porque los nuevos colaboradores se sienten
ineficientes, no deseados o no necesitados. La orientacin eficaz
disminuye esa reaccin, incertidumbre de tener la capacidad para
realizar el trabajo.
3. Ahorrar tiempo. Cuando los nuevos colaboradores no reciben
orientacin pierden ms tiempo tratando de conocer la organizacin,
su trabajo y a sus compaeros. Pierden eficiencia. Cuando los
compaeros y el supervisor les ayudan de forma integral y
cohesionada, se integran mejor y ms rpidamente.
4. Acariciar expectativas realistas. Los nuevos colaboradores, por
medio del programa de orientacin, se enteran de lo que se espera
de ellos y de cules son los valores que acaricia la organizacin.
3.2.2 DISEO DE PUESTOS
Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo
desempee bien. Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel

jerrquico y el rea de actuacin. Exigen que el ocupante sepa manejar los

recursos, las relaciones interpersonales, la informacin, los sistemas y la
tecnologa con diferentes grados de intensidad, como muestra la siguiente
figura:

CONCEPTO DE DISEO DEL PUESTO

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deber
desempear (contenido del puesto).
b) Cmo debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones
(mtodos y procedimientos de trabajo).
c) A quin le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es
decir, relacin con su jefatura.

d) A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es

decir, relacin con sus subordinados.
El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de los
mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los
requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la
forma en que los administradores protegen los puestos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.
MODELOS DE DISEO DE PUESTOS
El diseo del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que
el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendi, en
razn de su experiencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su
desempeo para mejorarlo continuamente. Existen tres modelos de diseo de
puestos: el clsico, el humanista y el contingente.
1. MODELO CLSICO O TRADICIONAL
Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin
cientfica al inicio del siglo xx, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron
ciertos principios de racionalizacin del trabajo para proyectar los puestos,
definir mtodos de estandarizacin y entrenar a las personas para obtener la
mxima eficiencia posible.
Adems, ofrecan incentivos salariales (premios por produccin) para
asegurar la adhesin a los mtodos de trabajo. Definan los puestos a partir
de la divisin del trabajo y de la fragmentacin de las tareas. Establecieron
una separacin rgida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El
gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y
repetitivas. La eficiencia era la mxima preocupacin.
Los aspectos principales del modelo clsico del diseo de puestos son:
a.
b.
c.
d.

La persona como apndice de la mquina

Fragmentacin del trabajo.
Acento en la eficiencia.
Permanencia.

El diseo clsico busca obtener las ventajas siguientes:

1. Reduccin de costos. Obreros con calificaciones mnimas y salarios
bajos, para facilitar la seleccin y reducir los costos de entrenamiento.
2. Estandarizacin de las actividades. La homogeneizacin de las tareas
facilita la supervisin y el control, lo que permite una amplitud

administrativa mayor, con gran nmero de subordinados para cada

supervisor.
3. Apoyo a la tecnologa. La aplicacin del principio de la lnea de
montaje era la manera de obtener el mejor rendimiento de la
tecnologa de la poca.
En realidad, el diseo clsico produjo desventajas y limitaciones, a saber:7
1. Los puestos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos. Por
lo mismo, provocan apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del
significado del trabajo para el ocupante. En casos ms graves producen
efectos negativos como el resentimiento, la prdida de nimo y la
resistencia activa de los obreros.
2. Falta de motivacin para el trabajo. Ante la falta de motivacin
intrnseca, las personas se suelen concentrar en las reivindicaciones y
las expectativas de salarios ms altos y mejores condiciones de trabajo
como medio para compensar la insatisfaccin, el descontento y la
frustracin con la tarea.
3. Trabajo individualizado y aislado. El trabajo se realiza en una situacin
de confinamiento social del ocupante. Aun cuando cada obrero trabaje
con otras personas en la lnea de montaje, cada uno tiene su tarea
especfica y ningn contacto interpersonal o social con sus compaeros.
4. Monopolio del jefe. La relacin de trabajo de cada trabajador es didica;
es decir, cada ocupante slo se relaciona con su superior. El gerente
monopoliza los contactos del trabajador con el resto de la organizacin.
Todo pasa por l y nada ocurre sin su anuencia.
5. Era del conocimiento. Las rpidas transformaciones sociales, culturales
y econmicas muestran que el diseo clsico tiende a crear o trasladar
problemas para el futuro por cuatro razones fundamentales:8
a) Los jvenes de hoy reciben mejor educacin e informacin y
compondrn una fuerza de trabajo futura que sin lugar a dudas
querr puestos ms significativos, desafiantes y consistentes con
un esquema de formacin y de conocimientos.
b) Las actitudes ante la autoridad cambian en cada generacin y las
personas de hoy propenden menos que sus antecesores a
aceptar ciegamente las rdenes que les giran sus superiores.

c) Con el movimiento gradual de la sociedad hacia el bienestar

social y la calidad de vida, ciertos puestos rutinarios y cclicos se
vuelven indeseables y se atribuyen a robots o equipamientos
electrnicos. La tecnologa est exterminando los puestos
rudimentarios, sucios y viles, al mismo tiempo que crea puestos
ms innovadores y creativos.
d) Con el advenimiento de la era del conocimiento hay una
migracin de los empleos industriales a los empleos en el rea de
los servicios. Mientras que en el sector industrial las
oportunidades de empleo disminuyen ao con ao, en el sector
de los servicios crecen las ofertas de trabajo.
2. MODELO HUMANISTA
Tambin se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgi
de los experimentos de Hawthorne. Esto ocurri a partir del surgimiento de la
escuela de las relaciones humanas, en la dcada de 1930.La escuela de las
relaciones humanas represent un intento por someter la administracin
autocrtica e impositiva al espritu democrtico tpicamente estadounidense.
Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivacin,
comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisin.
El enfoque humanista sustituy la importancia que antes se depositaba en
las tareas (administracin cientfica) y en la estructura organizacional (teora
clsica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los
grupos sociales.
3. MODELO DE LAS CONTINGENCIAS

El modelo de las contingencias representa el enfoque ms amplio y complejo

porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la
estructura de la organizacin.
El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales
que debe poseer todo puesto, en mayor o menor grado 9 a saber:

1. La variedad se refiere al nmero y la diversidad de habilidades

exigidas por el puesto. Existe variedad cuando el puesto presenta
una vasta gama de operaciones o el uso de diversos

equipamientos y procedimientos para hacerlo menos repetitivo y

montono.
2. La autonoma se refiere al grado de independencia y de criterio
personal que el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo.
Alude tambin a la libertad y la independencia para programar su
trabajo, seleccionar el equipamiento que utilizar y decidir qu
mtodos o procedimientos seguir.
3. El significado de las tareas se refiere al conocimiento del impacto
que el puesto provoca en otras personas o en la actividad de la
organizacin. Es la nocin de las interdependencias del puesto con
los dems puestos de la organizacin y de la contribucin del
trabajo en la actividad general del departamento o de la
organizacin como un todo.
4. La identidad con la tarea se refiere al grado en que el puesto exige
que la persona ejecute o termine una unidad integral del trabajo. La
identidad se relaciona con la posibilidad que tiene la persona de
efectuar un trabajo entero o global y de poder identificar con
claridad los resultados de sus esfuerzos.
5. La realimentacin es el grado de informacin de regreso que recibe
el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para
producir resultados. Funciona como una informacin de regreso
que la persona recibe mientras trabaja y que le revela cmo
desempea su tarea o cmo marcha en su actividad.

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS PUESTOS

DEFINICIONES DE DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS

La descripcin de los puestos es una definicin escrita de lo que hace el
ocupante del puesto, de cmo lo hace y por qu lo hace.22
La definicin de los puestos es un documento escrito que identifica, describe y
define un puesto en trminos de obligaciones, responsabilidades, condiciones
de trabajo y especificaciones.23
La descripcin de los puestos es una definicin escrita de lo que hace el
ocupante de un puesto, de cmo lo hace y en qu condiciones desempea el
trabajo. Esta definicin se utiliza para definir las especificaciones del puesto, el

cual relaciona los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se

necesitan para el desempeo satisfactorio en el puesto.24
Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cmo lo hace,
en qu condiciones y por qu. La descripcin del puesto es un retrato
simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto.
El formato comn de una descripcin del puesto incluye el ttulo del puesto, el
resumen de las actividades que sern desempeadas y las principales
responsabilidades.
Muchas veces, como muestra en la siguiente figura, tambin incluye las
relaciones de comunicacin del puesto con otros puestos.

DEFINICIONES DE ANLISIS DE LOS PUESTOS

El anlisis de los puestos es una informacin en tanto de lo que hace el

ocupante del puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades que debe
tener para desempear el puesto correctamente.25

 El anlisis de los puestos es un proceso sistemtico para reunir la informacin

que se utiliza para tomar decisiones respecto a los puestos.
El anlisis de los puestos identifica las tareas, las obligaciones y las
responsabilidades de un puesto particular.26
El anlisis de los puestos es el procedimiento para determinar los requisitos
de las obligaciones y las responsabilidades de un puesto y el tipo de persona
que deber ocuparlo.27
LAS ETAPAS DEL PROCESO DEL ANLISIS DE LOS PUESTOS
El proceso de analizar los puestos incluye las seis etapas o fases que presenta
la siguiente figura. El proceso debe tomar en cuenta que la organizacin no es
una entidad inmvil y detenida en el tiempo, sino que est en cambio constante
y dinmico. Los puestos se deben describir, analizar y redefinir constantemente
para ir a la par de los cambios en la organizacin y en su contenido.

LA ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS

Mientras la descripcin de puestos es un simple inventario de las tareas o

responsabilidades que desempea el ocupante de ste, el anlisis de puestos
es la revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o
responsabilidades le imponen. Es decir, cules son los requisitos intelectuales y
fsicos que debe tener el ocupante para desempear exitosamente el puesto,
cules son las responsabilidades que el puesto le impone y en qu condiciones
debe ser desempeado.
Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos
que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales:
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los
requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder
desempear adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales
estn los siguientes factores de anlisis:
a.
b.
c.
d.
e.

Escolaridad indispensable.
Experiencia indispensable.
Adaptabilidad al puesto.
Iniciativa requerida.
Aptitudes requeridas

2. Requisitos fsicos:
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energa y del esfuerzo
fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan.
Consideran tambin la complexin fsica que debe tener el ocupante
para el desempeo adecuado del puesto. Entre los requisitos fsicos se
encuentran los siguientes factores de anlisis:
a.
b.
c.
d.

Esfuerzo fsico requerido.

Concentracin visual.
Destrezas o habilidades.
Complexin fsica requerida.

3. Responsabilidades que adquiere:

Consideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal
de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la
supervisin directa de sus subordinados, del material, de las
herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero,
los ttulos o documentos, las prdidas o ganancias de la empresa, las

relaciones internas o externas y la

Comprenden las responsabilidades por:

informacin

confidencial.

1. Supervisin del personal.

2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, ttulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Informacin confidencial.

4. Condiciones de trabajo:
Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se
realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos,
exige del ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar la
productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de
adaptacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para
facilitarle su desempeo. Comprenden los factores de anlisis
siguientes:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
a) Accidentes de trabajo.
b) Enfermedades profesionales.
3.2.3 EVALUACIN DEL DESEMPEO
As como los profesores evalan el desempeo de sus alumnos, las
organizaciones se interesan por el desempeo de sus colaboradores.
ALGUNAS DEFINICIONES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es el proceso que mide el desempeo del

trabajador, entendido como la medida en que ste cumple con los
requisitos de su trabajo.1
La evaluacin del desempeo es el proceso de revisar la actividad
productiva anterior con el objeto de evaluar qu tanto contribuyeron los
individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema administrativo.2
La evaluacin del desempeo consiste en identificar, medir y administrar
el desempeo humano en las organizaciones. La identificacin se apoya

en el anlisis de los puestos y pretende determinar cules reas del

trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeo. La medicin es
el elemento central del sistema de evaluacin y pretende determinar cmo
ha sido el desempeo en comparacin con ciertos parmetros objetivos.
La administracin es el punto central de todo sistema de evaluacin y
debe ser mucho ms que una actividad que se orienta al pasado; por el
contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la organizacin, se
debe orientar hacia el futuro.3

La evaluacin del desempeo incluye puntos fundamentales:

POR QU SE EVALA EL DESEMPEO?
Toda persona necesita recibir realimentacin sobre su desempeo para
saber cmo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones
correspondientes. Sin esta realimentacin las personas caminan a ciegas.
Las principales razones que explican el inters de las organizaciones por
evaluar el desempeo de sus colaboradores son:5
1. Recompensas. La evaluacin del desempeo ofrece un juicio
sistemtico que permite argumentar aumentos de salario, promociones,
transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la
evaluacin por mritos.
2. Realimentacin. La evaluacin proporciona informacin de la
percepcin que tienen las personas que interacta el colaborador, tanto
de su desempeo, como de sus actitudes y competencias.
3. Desarrollo. La evaluacin permite que cada colaborador sepa
exactamente cules son sus puntos fuertes (aquello que podr aplicar
con ms intensidad en el trabajo) y los dbiles (aquello que debe mejorar
por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
4. Relaciones. La evaluacin permite a cada colaborador mejorar sus
relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares,
subordinados) porque sabe qu tan bien evalan su desempeo.
5. Percepcin. La evaluacin proporciona a cada colaborador medios
para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a l.
Esto mejora la percepcin que tiene de s mismo y de su entorno social.
6. Potencial de desarrollo. La evaluacin proporciona a la organizacin
medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus

colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluacin y

desarrollo, sucesin, carreras, etc.
7. Asesora. La evaluacin ofrece, al gerente o al especialista de
recursos humanos, informacin que le servir para aconsejar y orientar a
los colaboradores.
Los puntos dbiles del proceso de evaluacin del desempeo son:8
1. Que las personas implicadas en la evaluacin del desempeo la
perciban como una situacin que recompensa o sanciona el desempeo
anterior.
2. Que la importancia del proceso recae ms en llenar formularios que en
la evaluacin crtica y objetiva del desempeo.
3. Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y
tendencioso. La inequidad perjudica enormemente el proceso de
evaluacin.
4. Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una
reaccin negativa del evaluado y su resistencia a aceptarlos.
5. Que la evaluacin sea inocua, es decir, que se base en factores de
evaluacin que no llevan a nada y que no agregan valor para nadie.

MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Existen diversos mtodos para evaluar el desempeo humano. Evaluar el
desempeo de un gran nmero de personas dentro de las organizaciones,
mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo
estimulen a las personas, no es una tarea fcil. Por ello, muchas
organizaciones construyen sus propios sistemas de evaluacin, que se cien a
sus caractersticas peculiares, y los dividen para evaluar al personal de
direccin y de gerencia (donde prevalece la visin estratgica), los empleados
de base (con predominio de la visin tctica) y los jornaleros (donde impera la
visin de las operaciones).
Escalas grficas: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en
los renglones, los factores de la evaluacin y en las columnas las
calificaciones de la evaluacin del desempeo. Los factores de la
evaluacin representan los criterios relevantes o los parmetros bsicos
para evaluar el desempeo de los trabajadores. El primer paso es

escoger la definicin de los factores de la evaluacin del desempeo

que servirn como instrumento para calificar y comparar el desempeo
de los trabajadores implicados. Los factores de la evaluacin son
comportamientos y actitudes que selecciona y valora la organizacin.
As, los trabajadores que alcanzan mejor desempeo en sus actividades
son quienes alcanzan calificaciones ms altas en estos factores, sin
importar el puesto que ocupen. Una vez definidos los factores de la
evaluacin, el segundo paso ser definir los grados de la evaluacin
para establecer las escalas de variacin del desempeo en cada uno de
ellos. Por lo general se utilizan tres, cuatro o cinco grados de variacin
(ptimo, bueno, regular, tolerable y malo) para cada factor. El mtodo de
las escalas grficas reduce las opciones de la evaluacin a los grados
de variacin de los factores, lo cual limita las posibilidades del evaluador.
Eleccin forzada: El mtodo de la eleccin forzada surgi para eliminar
la superficialidad, la generalizacin y la subjetividad, aspectos
caractersticos del mtodo de la escala grfica. La eleccin forzada
consiste en evaluar el desempeo de las personas por medio de bloques
de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del
comportamiento. Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms
frases. El evaluador tiene la obligacin de escoger una o dos de las
frases de cada bloque, la que mejor se aplique al desempeo del
trabajador evaluado. Tambin puede escoger la frase que mejor
represente el desempeo del trabajador y la que ms se aleje de l. De
ah su nombre de eleccin forzada.
Investigacin de campo: Es uno de los mtodos tradicionales ms
completos para evaluar el desempeo. Se basa en el principio de la
responsabilidad de lnea y la funcin de staff en el proceso de
evaluacin del desempeo. Requiere de entrevistas entre un
especialista en evaluacin (staff) y los gerentes (lnea) para, en conjunto,
evaluar el desempeo de los respectivos trabajadores.
Mtodo de los incidentes crticos: Es un mtodo tradicional de
evaluacin del desempeo muy sencillo y se basa en las caractersticas
extremas (incidentes crticos) que representan desempeos sumamente
positivos (xito) o negativos (fracaso). El mtodo no se ocupa del
desempeo normal, sino de desempeos excepcionales, sean positivos
o negativos
Listas de verificacin: Es un mtodo tradicional de evaluacin del
desempeo a partir de una relacin que enumera los factores de la
evaluacin a considerar (check-lists) de cada trabajador.

MTODOS MODERNOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo
llevaron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras.
Ahora surgen nuevos mtodos de evaluacin del desempeo que se
caracterizan por una posicin nueva ante el asunto: la autoevaluacin y la
autodireccin de las personas, una mayor participacin del trabajador en su
propia planificacin de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora
continua del desempeo.

Evaluacin participativa por objetivos (EPPO): Algunas organizaciones

adoptan un sistema de administracin del desempeo con la
participacin activa del colaborador y de su gerente. Este sistema
adopta una intensa relacin y una visin proactiva. Resurge la vieja
administracin por objetivos (APO), pero ahora con nueva vestimenta y
sin los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y
estado continuo de tensin y calificacin de los involucrados, que
caracterizaron su implantacin en la mayora de nuestras
organizaciones.

Evaluacin de 360: La evaluacin del desempeo de 360 se refiere al

contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una
evaluacin circular de todos los elementos que tienen alguna interaccin
con el evaluado. As, el superior, los compaeros y pares, los
subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas
las personas que giran en torno del evaluado participan. Es una forma
ms rica de evaluacin porque produce diversas informaciones
procedentes de todas partes. La evaluacin de 360 proporciona
condiciones para que el colaborador se adapte y ajuste a las distintas
demandas que le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes
asociados.

QUIN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO?

El gerente: En la mayor parte de las organizaciones el gerente

como administrador de personas tiene una responsabilidad de
lnea por el desempeo de sus subordinados, de su constante
evaluacin y de la comunicacin de los resultados. En esas
organizaciones el propio gerente, con asesora del rea de
recursos humanos (RH) que establece los medios y los criterios
para efectuar la evaluacin, es quien evala el desempeo del
personal.

El individuo y el gerente: Si la evaluacin del desempeo es una

responsabilidad de lnea y si el propio colaborador es el ms
interesado en ella, entonces una opcin interesante es la reunin
de las dos partes. Ahora la participacin del individuo y del gerente
en la evaluacin conforma una tendencia muy fuerte. De este
modo, el gerente funciona como el elemento que gua y orienta,
mientras que el colaborador evala su desempeo en funcin de la
realimentacin que le proporciona el gerente, quien proporciona al
colaborador todos los recursos necesarios: orientacin,

entrenamiento, asesora, informacin, equipo, metas y objetivos

por alcanzar y obtiene resultados, mientras que el colaborador
recibe recursos del gerente y proporciona el desempeo y los
resultados.

El equipo de trabajo: Con esta modalidad, el propio equipo de

trabajo evala su desempeo como un todo y el de cada uno de
sus miembros y despus, con cada uno, programa las medidas
necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la
evaluacin del desempeo de sus participantes y define los
objetivos y las metas que debe alcanzar.

La evaluacin de 360: Todos los elementos que tienen alguna

interaccin con el evaluado califican su desempeo. El gerente, los
compaeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y
externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su
alrededor, que abarca 360, participan en la evaluacin. Esta
evaluacin es ms rica porque produce informacin distinta,
procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptacin y
el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe
de su entorno de trabajo o de sus asociados.

La evaluacin hacia arriba: Es una faceta especfica de la

evaluacin para calificar al gerente. La evaluacin hacia arriba es
el contrario de la evaluacin del subordinado por parte del superior,
es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evale a su
gerente, qu tan bien proporciona al equipo los medios y los
recursos para que alcance los objetivos y cmo podra incrementar
la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados.

El rgano de recursos humanos: Se trata de una forma muy comn

en organizaciones ms conservadoras, pero est en abandono por
su enorme carcter centralizador, monopolizador y burocrtico.
Con ella, el rgano de recursos humanos asume toda la
responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las personas
de la organizacin.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo se ha planeado,
coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Los principales beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organizacin y la

comunidad.
1. Beneficios para el gerente
Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
con base en factores de evaluacin y, principalmente, contar con un
sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de hacerles
comprender que la evaluacin del desempeo es un sistema
objetivo, el cual les permite saber cmo est su desempeo.
2. Beneficios para el subordinado
Conoce las reglas del juego, o sea, cules son los aspectos del
comportamiento y del desempeo de los trabajadores que la
empresa valora.
Conoce cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su
desempeo y, segn la evaluacin de ste, cules son sus puntos
fuertes y dbiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo
(programa de capacitacin, de desarrollo, etc.) y las que el propio
subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor
dedicacin, ms atencin en el trabajo, cursos por cuenta propia,
etctera).
Hace una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su
desarrollo y control personales.
3. Beneficios para la organizacin
Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo,
asimismo define cul es la contribucin de cada empleado.

Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o

perfeccionarse en determinadas reas de actividad y selecciona a
los empleados listos para una promocin o transferencia.

Dinamiza su poltica de recursos humanos, al ofrecer oportunidades

a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal),

con el estmulo a la productividad y la mejora de las relaciones

humanas en el trabajo.
3.3 PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS
3.3.1 LA COMPENSACIN:
Es una herramienta estratgica de gestin de los recursos humanos muy
importante, ya que atrae, retiene y mantiene motivados al personal a
realizar sus labores dentro de su centro de trabajo.
Es el conjunto de gratificaciones y servicios que los empleados reciben a
cambio de su labor. Su administracin est a cargo del departamento de
Recursos Humanos y su fin es garantizar la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez, ayuda a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin
adecuada es probable que los colaboradores abandonen la organizacin
con las dificultades que esto les presenta.

Ventajas de una adecuada compensacin:

Logro de las metas personales

Identificacin con la organizacin
Mayor atractivo del puesto
Mejores tasas de asistencia y reduccin del absentismo
Reduccin de la tasa de rotacin

Encontrar el equilibrio entre la satisfaccin de la compensacin obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye un reto para el departamento
de recursos humanos. Una poltica adecuada de compensacin implica adoptar
una estrategia realista, que tome en cuenta el inters de la organizacin a
largo plazo, las realidades del mercado del trabajo, a nivel nacional tanto como
internacional, y el principio tico fundamental de que el trabajo honrado
proporciona una vida digna a quien lo realiza.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la
estrategia general de la empresa. La planeacin del capital humano, el
reclutamiento, la identificacin del talento, seleccin, la ubicacin, el desarrollo,
las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional
ayudan tambin a coordinar los esfuerzos personales con la estrategia general
de la compaa. Pero a diferencia de lo que ocurre con las actividades de
reclutamiento y desarrollo de personal, los programas de compensacin se
pueden modificar con rapidez y vincularse a las nuevas estrategias que vaya
adoptando la corporacin.

La flexibilidad y la adaptabilidad de la administracin de las compensaciones se

originan de la amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensacin
directa mediante sueldos y salarios, los incentivos y las participaciones de las
utilidades, e incluye tambin la compensacin indirecta, en el amplio campo de
las prestaciones al personal. Al contrario de lo que ocurre en otros campos,
donde el cambio debe ser gradual, stas reas se pueden ajustar rpidamente
para correspondan a la estrategia general de la compaa.

Objetivos de la administracin de la compensacin:

Adquisicin del personal calificado

Retener a los empleados actuales
Garantizar la igualdad
Alentar el desempeo adecuado
Controlar los costos
Cumplir con las disposiciones legales
Mejorar la eficiencia administrativa

En ocasiones estos objetivos crean conflictos, como por ejemplo: a fin de

retener a los empleados y garantizar la igualdad, los analistas de sueldos y
salarios establecen pagar sueldos similares por labores similares. Es posible,
sin embargo, que un reclutador desee hacer una oferta excepcionalmente alta
a fin de atraer a determinado puesto a una persona en especial. En este punto
el gerente de recursos humanos deber equilibrar ambos objetivos. Otros
objetivos de compensacin son alentar el desempeo sobresaliente, as como
el control de costos.
Tambin se debe ser muy cuidadoso de no incurrir en prcticas
discriminatorias, por lo que se deber compensar el trabajo femenino en los
mismos niveles que el masculino, el de los ancianos al mismo nivel que el de
los jvenes, etc. El trabajo desempeado por personas de distintas razas y
religiones se debe compensar en niveles equivalentes. El principio que ha
logrado imponerse en este campo es el pago.

SINDICATOS: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo

de una empresa se encuentra organizada en sindicatos, es posible que
se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de
cada puesto en el mercado libre de trabajo.
MARCO LEGAL:

Uno de los objetivos primordiales de la administracin de las

compensaciones es cumplir con las disposiciones legales vigentes.

LOS INCENTIVOS: En sicologa aplicada se definen a los incentivos

como los objetos, sucesos o condiciones que incitan a la accin.
Constituyen una serie de estmulos, no necesariamente financieros en
todos los casos, enfocados al logro de determinadas metas.

LAS PARTICIPACIONES DE LAS UTILIDADES: Consiste en dividir

determinado porcentaje de los beneficios logrados durante el ao entre
ciertas personas. Este sistema establece una relacin entre el mejor
desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de
ese mejor desempeo entre los trabajadores.

Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se

utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.
A pesar de que los sistemas de incentivos y los de participacin de utilidades
tienen una larga historia, con frecuencia se consideran tcnicas no
tradicionales de compensacin, dado que la mayora de los empleados reciben
una compensacin basada en sueldos y salarios. El inters en el rea de las
compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de
un nivel mayor de competencia.
Los sistemas de incentivos y participacin de utilidades establecen una relacin
entre los costos de compensacin y el desempeo de organizacin. Los costos
de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo
con varios factores de la organizacin. Si la organizacin es prspera, los
empleados reciben mejor compensacin y en etapas difciles la compensacin
disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al
nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin de
utilidades crean un entorno que es preciso considerar antes de seleccionar una
poltica. El especialista en capital humano debe comprender el propsito, la
extensin y cobertura del programa de incentivos, los niveles que se
establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de
compensacin.

OBJETIVOS DE LA COMPENSACIN NO TRADICIONAL:

Los sistemas de incentivos vinculan la compensacin directamente con el

desempeo: pagan a los empleados por obtener resultados y no por su
antigedad o por el nmero de horas que hayan laborado. Los empleados que
trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su desempeo
determina, en gran medida, el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos ms
significativos de los incentivos financieros consiste en que permite el mejor
desempeo de manera regular y peridica.
De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldos y las
promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y
frecuente; por lo general, acompaa a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve los resultados de la conducta que se desea reforzar
en forma muy rpida, se hace ms fcil estimular y reforzar la conducta
deseada. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se
otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo
indirecto del nmero de horas que cada persona haya trabajado. Si el sistema
motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la
administracin del sistema se compensan con creces.
3.3.2 SISTEMAS DE INCENTIVOS:
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor. Los incentivos
pueden constituir el total de la compensacin, o pueden ser un suplemento
dentro de un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.
Los incentivos ms comunes son:
COMPENSACIN BASADA EN ACTIVIDADES: los incentivos
concedidos con base en el nmero de unidades producidas suelen
compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Tambin se
intenta la variante en que el trabajador reciba una compensacin
proporcional al exceso de produccin que haya logrado. Este sistema
permite la medicin de muchos ngulos de la labor

BONOS DE PRODUCTIVIDAD: son incentivos pagados a los

empleados por haber excedido determinado nivel de productividad. Por
lo general se ponen en prctica junto con un ingreso bsico fijo. Adems
de la compensacin que estipula su contrato, y que por lo comn
determina la ley, el trabajador recibe una suma adicional por cada
unidad de trabajo que efecte despus de alcanzar determinado nivel.
Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de
tiempo. Por ejemplo, si el tiempo promedio para descargar un vehculo
de carga es de cuatro horas y el operario consigue terminar el trabajo en

tres horas, recibir una compensacin similar a la que habra recibido si

hubiera trabajado durante cuatro horas.
Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre
unidades de produccin con los bonos de productividad, mejorando la
compensacin que reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo
por cada unidad producida. En algunos casos el empleado puede recibir
una compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero
de unidades.
COMISIONES: En los puestos de ventas, el vendedor puede recibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que
logre colocar. En algunos campos, como la venta de bienes races o los
seguros, puede reducirse mucho a la percepcin mensual fija de cada
agente, en favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la
venta de alimentos y artculos de primera necesidad, suele crecer la
compensacin mensual y disminuir el porcentaje de comisiones. En
todos los casos, el gerente de recursos humanos tratar de encontrar un
punto ptimo para la relacin entre ambos ingresos.

CURVAS DE MADUREZ: Cuando un empleado con calificacin

profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de
pago, slo un ascenso o una posicin directiva le ofrecen un camino
para continuar mejorando sus ingresos. Dado que por su especializacin
el empleado no puede razonablemente esperar una promocin a un
puesto ms alto, en la prctica encuentra bloqueado el camino para su
progreso. An ms: se corre el peligro de incurrir en ascensos que slo
llevan al empleado a su nivel de incompetencia.
A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal, algunas
compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes
en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados
se clasifican de acuerdo a su productividad y su experiencia.

INCREMENTOS POR MRITOS: Constituyen aumentos en el nivel de la

compensacin, concedidos a cada persona de acuerdo con una
evaluacin de su desempeo. Por lo comn, estos aumentos los decide
el supervisor inmediato del empleado, junto con los otros superiores. A
pesar de que los aumentos por mritos estimulan el desempeo superior
al promedio, en pocas ocasiones estn vinculadas con un estndar o
nivel especifico y pueden encontrarse sometidos a factores subjetivos
que conduzcan a una situacin poco justa.
Uno de los mayores problemas de los aumentos por mritos estriba en
su administracin. Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona

debido a otros factores, el desempeo meritorio no recibe

reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que
disminuyen el incentivo de lograr un desempeo notable.
Por otra parte, cuando los aumentos por mritos se limitan, algunos
administradores pueden tender a conceder aumentos proporcionalmente
iguales a todo su trabajo. Tan cuestionable como esa prctica es la de
conceder aumentos slo a algunos de los trabajadores como seal de
favoritismo.
COMPENSACIN POR EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS:
Constituyen un estmulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha
llevado a cabo al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el
puesto que desempea o el ramo de la empresa.
Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el
empleado, sino en lo que puede hacer. De manera diferente a como
operan otros sistemas de incentivos, ste evala la importancia de un
empleado para la organizacin. Al contar con personal que consigue un
nivel de calificacin ms alto se acrecienta la calidad de los productos de
la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar ms
personal. Al lograr mejor compensacin es probable tambin que se
disminuya la tasa de abastecimiento, as como la tasa de rotacin del
personal.
INCENTIVOS NO FINANCIEROS: Muchas compaas llevan a cabo
programas de reconocimientos de mritos, durante los cuales los
empleados pueden recibir placas conmemoratorias, objetos deportivos o
decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con
goce de sueldo.
stos incentivos son especialmente comunes en los departamentos de
ventas, al paso que ceden la prioridad a los programas de comisiones y
otros similares. En estos casos los incentivos no monetarios o
financieros sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un
objeto especfico.
Ms all de los programas que otorgan premios especficos por observar
conductas establecidas, los cambios en el puesto o en el entorno laboral
pueden servir como incentivo para el mejoramiento del desempeo, los
programas para dotar de plizas de salud al personal de la empresa, o
los programas para cubrir gastos educativos de preparatoria o
universitarios para los empleados o sus hijos en edades escolares,
pueden constituir un poderoso incentivo. Entre los incentivos no
financieros se cuentan tambin el incremento del nivel de
responsabilidad, la autonoma y varias mejoras ms en la calidad de
vida laboral del empleado.

INCENTIVOS A EJECUTIVOS: Los gerentes y ejecutivos desempean

una labor vital en la institucin, la mayor parte de las compaas
actuales siguen la prctica de vincular estos incentivos a las utilidades
anuales que obtenga la organizacin.
En algunas compaas, esta orientacin a conceder la compensacin en
un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad
de la produccin y en los presupuestos de departamentos que por la
ndole misma de su labor no obtienen resultados a corto plazo, como las
reas de investigacin y desarrollo, las agencias de publicidad y cambio
de imagen, y otros programas a largo plazo.
Estos incentivos necesitan un balance entre los resultados a corto plazo
y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo el incentivo debe
corresponder a las necesidades de los empleados de alto nivel.
Los ejecutivos jvenes tal vez prefieran incentivos en metlico, para
hacer frente a las necesidades que les plantea su carrera, una familia
joven o la compra de su primera casa. Los ejecutivos de mayor edad
tienden a pensar en trminos de su inminente retiro y posponen los
incentivos en efectivo.
En determinadas circunstancias se da a los empleados de alto nivel la
opcin de adquirir acciones de la organizacin, lo que equivale a tener el
derecho de comprar acciones a precio preferente.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los
ejecutivos disear su propio paquete de compensaciones. Sin embargo,
la mayora de los paquetes de compensacin se relaciona con el
desempeo de la organizacin. Los nuevos sistemas de compensacin
se cimientan en evaluaciones del desempeo que servirn de incentivo
a los ejecutivos y que obtendrn beneficios a largo plazo a sus
compaas.
De acuerdo con varios expertos en el rea de compensaciones, el
ingreso del director de una compaa debe basarse en:
El tamao de la organizacin
Su rentabilidad
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la
empresa
Su complejidad e importancia de la labor que desempee.
Dado las grandes variaciones del mercado de valores en la actualidad,
es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se

vinculan a mejoras en aspectos claves que los ejecutivos puedan

controlar.

3.3.3 SISTEMA DE PARTICIPACIN DE UTILIDADES:

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el
desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre
los empleados. Este enfoque ha experimentado un crecimiento
acelerado, y aproximadamente tres de cada cuatro planes de incentivos
instaurados durante la ltima dcada siguieron este lineamiento.
El rpido desarrollo del sistema constituye una respuesta a las
presiones que genera la competencia, as como a la necesidad de
obtener un mejor nivel de productividad.
Con el objetivo de crear una mstica de equipo, la mayora de las
compaas ha optado por planes que incluyen a gerentes y empleados
en su cobertura. Las organizaciones que adaptan planes de
participacin de utilidades tienden ms a compartir informacin de
carcter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores
que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.
Propiedad de los empleados: Un novedoso enfoque por medio
del cual los empleados pueden adquirir la propiedad de su
compaa recibe el nombre de plan de compra de acciones para
los empleados. Aunque puede adoptar diversas variantes,
constituye en ltima instancia un canal para la adquisicin de
acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones
se venden a los empleados y stos pueden pagarlas con slo
aceptarlas, en vez de recibir incrementos salariales o de aportar
una porcin de sus salarios comunes. En otra variante, los
empleados pueden sencillamente comprometerse a adquirir
acciones, como forma de capitalizar a su organizacin. Este
programa puede emplearse de otras maneras, pero todas son
formas de financiamiento creativo. Las siguientes son algunas
de las opciones:

Adquirir las acciones mediante capital prestado, con la

garanta de las acciones mismas y del compromiso del
empleado.

Adquirir las acciones mediante contribuciones efectuadas

por la empresa, que dentro de determinadas legislaciones
pueden resultar exentas de gravmenes fiscales.

Crear un nuevo plan de asistencia financiera al personal,

emitiendo nuevas acciones destinadas al plan.

Modificar el carcter pblico de las acciones, hacindolas

privadas, al tiempo que se retira capital de ciertas
subsidiarias o se acta para invertir fondos en empresas
que estn en dificultades financieras.

No todos los planes de compra de acciones para los empleados logran

un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones slo son
parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras
personas. En otros casos, estos sistemas pueden construir una tcnica
corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera
redituable. Sin embargo, aun as la transferencia de la propiedad de la
empresa a manos de los empleados puede tener resultados positivos.
Planes de participacin en la produccin: Los planes de
participacin en la produccin permiten a los grupos de
trabajadores y empleados recibir bonos al exceder determinado
nivel de produccin. Estos planes tienden a ser de corto plazo y
se relacionan con metas de produccin muy especficas. Se
puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad
determinada si excede ciertos niveles.
Planes de participacin en las utilidades: Los planes de
participacin en las utilidades permiten que las empresas
compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores.
La efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho
de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeo
de cada empleado.
Una circunstancia econmica difcil, como una recesin o la irrupcin de
nuevos competidores en el mercado, puede tener un efecto
desfavorable. Incluso en los raros casos en que el entorno no interfiere
en los resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran
una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta las
utilidades de la empresa. Algunas compaas disminuyen la efectividad
de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participacin
de utilidades a los fondos de jubilacin. De esta manera, el valor del

reforzamiento inmediato del incentivo se reduce an ms, debido a que

ste se recibe mucho despus. Cuando estos planes se aplican bien, sin
embargo, pueden ejercer un notable efecto en la forma en que opera la
compaa.
Planes de compensacin por reduccin de costos:
Probablemente, el mtodo ms conocido de conceder incentivos
en razn de los logros en reduccin de costos sea el plan
Scanlon, que basa los bonos o incentivos en los costos,
comparados en perspectiva histrica.
En los trminos de un plan Scanlon, los empleados encuentran
formas de reducir costos y participan de los ahorros logrados de
esta manera. Por ejemplo, si se incrementa la productividad, los
costos se reducen como porcentaje del ingreso neto de la
compaa. Esta diferencia se comparte con los empleados en
forma de un bono o incentivo.
Existen planes similares al Scanlon, pero defieren en la manera
en que los bonos se calculan y en otros aspectos administrativos.
Los tres planes tienen la caracterstica comn de que se
diferencian de los planes de participacin de utilidades porque
estn relacionados con factores sobre los cuales el empleado
tiene control (costos) y no en factores en los que el empleado slo
puede incidir de manera indirecta (como los mrgenes de
utilidad).
Los planes Scanlon, Rucker e Improshare se concentran en la
reduccin de costos y promueven la participacin activa de los
empleados a travs de varios enfoques. Improshare se concentra
en disminuir las horas de labor como herramienta para la
reduccin de costos. Rucker procura la reduccin en costos
laborales y materiales mediante la inclusin de estas reducciones
en los clculos para estimar los bonos para los empleados. El
plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborables y
en la calidad. Cuando se someten estos planes a votacin de los
empleados para su aceptacin, es comn que se pongan a
prueba durante un ao y, si los resultados son favorables, puede
adoptarse como forma permanente de compensacin. Los planes
Rucker e Improshare se ponen en prctica con ms frecuencia
como resultado de iniciativas de la gerencia general.

3.3.4 PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL:

En la corporacin moderna, la compensacin comprende ms que
sueldos, salarios, bonos e incentivos, pues la remuneracin actual
incluye otras prestaciones.
Esta seccin considera los servicios y prestaciones al personal que se
extienden a reas no financieras. Entre las prestaciones ms comunes
se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros
contra accidentes, seguros mdicos de gastos mayores, servicios
dentales, planes para la adquisicin de acciones, planes de impulso a
las actividades deportivas, prestaciones especiales para los periodos de
vacaciones, prestaciones por nacimiento de un hijo, prima de
matrimonio, prima por muerte de un pariente prximo y otros
acontecimientos sociales, servicios de cafetera, ayuda para la
preparacin acadmica de los empleados o sus hijos y guarderas para
los nios pequeos de los empleados. A este conjunto de prestaciones y
servicios se le llama compensacin indirecta.
Funcin de la compensacin indirecta: La dotacin de
prestaciones y servicios al personal corresponde a objetivos de
carcter social, organizativo, y de los empleados y su desarrollo
personal.
Objetivos sociales: Todas las naciones enfrentan desafos en el
aspecto social. Desde la existencia de un considerable sector de
desempleados hasta la carencia de personal calificado en
determinadas reas; desde los desastres pblicos provocados o
agravados por la imprevisin y la corrupcin hasta las condiciones
endmicas de desnutricin, vivienda inadecuada, etc., la sociedad
sigue enfrentndose a problemas que debieron quedar resueltos
hace mucho tiempo.
Ninguna de las organizaciones puede negar su responsabilidad social,
porque todas estn insertas en una sociedad y sus acciones repercuten en
ella. Debido a estos factores, las organizaciones buscan soluciones para los
problemas individuales de su personal y soluciones de grupo para los
problemas sociales que las afectan ms directamente.
Las respuestas del gobierno a estas iniciativas han sido positivas en
trminos generales, pues ste se ve rebasado para solucionar
definitivamente los problemas de salud, por ejemplo, los gobiernos suelen
aceptar de buen grado las iniciativas para mantener a nivel satisfactorio el
control sanitario de la poblacin econmicamente activa, lo cual permite a
las organizaciones oficiales, entre otros beneficios, concentrarse en grupos

desprotegidos. Debido a este hecho, los incentivos fiscales y las exenciones

tributarias para las empresas que prestan servicios en campos como la
salud, la jubilacin, el ahorro y la educacin son comunes.
1. Objetivos de la organizacin:
Unas de las primeras ventajas que obtiene una empresa con un paquete
atractivo de prestaciones es la de atraer, contratar y retener al personal que le
interesa. Estos paquetes de prestaciones tambin inciden directamente sobre
la tasa de rotacin, pues muchos empleados se sentirn poco dispuestos a
renunciar a ventajas que consideran importantes. En la realidad social de la
mayor parte de los pases de habla hispana, sern pocas las crticas a un
programa que permite a los empleados obtener una alimentacin adecuada,
por ejemplo, o que contribuya a mejorar el nivel educativo de sus familias.
Pueden sealarse como objetivos importantes de la organizacin, que se
cumple mediante las compensaciones indirectas, los siguientes aspectos:

Reduccin de las tasas de rotacin.

Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
Ventajas para el reclutamiento de personal.
Satisfaccin de los objetivos de los empleados.
Mayor productividad en la organizacin.
Buen clima laboral.

2. Objetivos del empleado:

Los empleados siempre buscan que la empresa les d un buen paquete de
prestaciones y servicios por varias razones, entre las que se cuentan acceso a
servicios mdicos y sociales pagados por la empresa. Por ejemplo, las plizas
de seguros suelen ser menos costosas cuando las proporciona la empresa,
debido a que cobijan a un nmero grande de personas. Aunque en muchos
casos el empleado debe pagar parte de la pliza, el hecho de que el
asegurador se ahorra los costos administrativos de plizas individuales tiende a
reducir mucho los precios.
Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es orto objetivo de los
empleados. En la mayora de los casos, el nivel de los impuestos que un
contribuyente debe cubrir asciende proporcionalmente a sus ingresos en
metlico, pero no en relacin con las prestaciones que recibe. Por eso, la
compensacin global del empleado puede ser muy superior, en trminos
reales, cuando la empresa opta por formas de compensacin indirecta que
constituyen un porcentaje importante del total.

PRESTACIONES FUERA DEL HORARIO DE TRABAJO:

 Das de enfermedad y compensacin por salud: Al

margen de la
proteccin que ofrecen entidades de
asistencia social gubernamentales, surgen en la
cotidianidad una serie de problemas menores de salud que
por lo comn no ameritan una consulta al mdico, pero que
impiden la asistencia al trabajo. Un refriado comn o una
indigestin leve son ejemplos de esta circunstancia. En
estos casos la empresa tiene la obligacin de concederle al
trabajador uno o ms das permisibles de ausencia segn
sea la situacin.
Actividades deportivas: Muchas organizaciones han

impulsado las prcticas deportivas del personal durante

sus horas libres, sufragando los costos de uniformes,
balones, alquiler o mantenimiento de canchas,
entrenadores, rbitros, trofeos, transportes, etc. Las
virtudes del deporte, su benfico efecto en la salud de los
empleados, la creacin de un espritu de grupo,
identificacin con la empresa, aliento de prcticas sanas,
etc., no se dan siempre de modo automtico, se necesita
que al mismo tiempo existan ciertos niveles mnimos de
seguridad, apego a las normas deportivas, seriedad
absoluta en las competencias que se establezcan y sentido
comn para escoger las actividades propiciadas por la
empresa.
Das festivos y vacaciones: Todo pas celebra una serie

de acontecimientos notables, que en ocasiones se

combina con las tradicionales festividades religiosas, o se
aaden a ellas. Por ejemplo, las festividades navideas o
la celebracin de la Semana Santa siguen siendo eventos
de gran importancia en el contexto histrico
hispanoamericano. Los periodos adicionales de vacaciones
se basan en la antigedad del empleado. Los periodos de
vacaciones pueden y deben servir al empleado, no slo
para disfrutar de un merecido descanso, sino para
enriquecerse a nivel humano, mediante viajes, lecturas,
distracciones sanas y actividades familiares.
Ausencias autorizadas: Inevitablemente, el personal

enfrenta circunstancias que requieren ausentarse de la

labor durante uno o ms das. Gran nmero de

organizaciones incluye entre sus polticas conceder varios

das de descanso con goce de sueldo a quienes contraen
matrimonio, sufren la muerte de un familiar, se graden de
la universidad, o ven llegar un nuevo hijo a su familia, entre
otras circunstancias.

PRESTACIONES DENTRO DEL HORARIO DE TRABAJO: A

algunos estudiantes podra parecerles que la moderna semana
laboral siempre ha sido esencialmente la misma: una jornada de 8
horas diarias que se extiende de lunes a viernes. Pero en la
actualidad, muchas jornadas de ejecutivos se alargan de 10 a 12
horas diarias. No as en los niveles operativos donde se sigue
respetando el horario de 8 horas. Debido a esa tendencia, la
empresa puede prever diferentes alternativas que no
necesariamente siguen las normas tradicionales.
HORARIOS FLEXIBLES: Se ha documentado bien que los

seres humanos experimentan diferentes curvas de

productividad durante sus periodos de vigilia. En la medida
en que las necesidades administrativas de la organizacin
lo permitan, no existe ningn motivo racional para obligar a
todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo
horario
Flextime: Mediante este sistema se elimina la tradicin de
los rgidos horarios de inicio y conclusin de las labores.
Los empleados se pueden presentar al trabajo dentro de
intervalos establecidos por la empresa.
Participacin

en la labor: Un tercer sistema de

administracin de la jornada diaria consiste en permitir que
la labor se lleve a cabo por dos o ms personas, en vez de
una. Mediante esta tcnica se combinan las labores, a
distintas horas, durante distintos das, o incluso durante
diferentes semanas. As, dos personas llevan a cabo las
responsabilidades que se tienen dentro de un solo puesto
de trabajo.

3.3.5 BENEFICIOS DEL ASEGURAMIENTO:

Las prestaciones comprendidas en la obtencin de plizas amplan su
cobertura a los miembros de la familia del empleado y por esa razn
permiten alcanzar los objetivos de carcter eminentemente social.

 SEGUROS DE SALUD:
La cobertura de salud no slo beneficia de modo directo a los
integrantes de la organizacin, sino tambin a sus familiares.
Se descomponen en:
Gastos mdicos: Las plizas de seguros por gastos mdicos
cubren los originados por enfermedad, accidentes y
hospitalizacin. En ellas se establece un valor lmite mximo, ms
all del cual los gastos no son cubiertos por el asegurador. Es
importante tener en cuenta el deducible que se haya establecido,
ste consiste en una suma fija que el usuario conviene cubrir
siempre que recurra a los servicios del asegurador, y en la mayor
parte de los casos la responsabilidad de cubrirlo corresponde al
empleado.

Seguros oftalmolgicos: En muchas compaas, los cuidados

mdicos de la vista incluyen con frecuencia pruebas de la
agudeza visual. Junto con una modesta cantidad deducible del
total, muchas compaas proporcionan anteojos y lentes de
contacto a los empleados que los necesitan. En algunos casos,
las operaciones de correccin de miopa y astigmatismo han
empezado a ser aceptadas, aunque con reservas.

Seguros odontolgicos: La mayor parte de los planes de

aseguramiento contra gastos dentales distinguen entre
tratamientos preventivos y tratamientos correctivos. Con
frecuencia las plizas de servicios dentales excluyen
determinados procedimientos, o estipulan el pago de primas
considerables. En promedio, los costos de las plizas de servicios
dentales tienden a significar para la empresa un valor inferior a
0.5% del total del costo de la nmina.

Seguros psiquitricos: En esta rea especializada se cubren

gastos de proporcionar asistencia psiquitrica a los empleados,
as como los de asesora psicolgica. Las plizas establecen
lmites para la prestacin de estos servicios, pero la tendencia
clara es incrementar la gama de desrdenes que se cubren en
este campo.

Seguros de vida: Las plizas de seguros de vida fueron las

primeras en ser ofrecidas a los empleados por las empresas, por
lo que son muy comunes en las empresas. En la mayora de los

casos, el monto total del beneficio que cubre una pliza en caso
de muerte del asegurado corresponde a un mltiplo del sueldo o
salario del asegurado; probablemente, un pago igual al ingreso de
dos aos.
El seguro de vida, al contrario de las plizas de seguros por
gastos mdicos, es exclusivo para el asegurado.

Seguros de invalidez: Las empresas pierden en ocasiones a

integrantes valiosos de su personal debido a accidentes y/o
circunstancias en que el trabajador se ve incapacitado en forma
temporal o permanente para continuar con su labor. Una
clasificacin importante en este campo es determinar si la lesin
ocurri durante la jornada laboral o en otro momento; si se origin
por descuido o negligencia del empleado, o si el accidente es
atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al
empleado en forma temporal o permanente.

BENEFICIOS DEL ASEGURAMIENTO DEL PERSONAL:

Adems de los beneficios directos que se derivan de participar en una
pliza de aseguramiento, tambin hay otros que pueden desprenderse
de determinadas polticas de la empresa, y que refuerzan las ventajas
del aseguramiento tradicional.
Seguridad del ingreso: La prdida de un empleado puede
provocar serias dificultades econmicas a una persona: no
obstante,
stas
pueden
reducirse
mediante
diversas
precauciones. Las primas de retiro o separacin son pagos
adicionales que dispone la ley, que se llevan a cabo cuando el
empleado decide separarse de la organizacin, o cuando la
empresa decide prescindir de sus servicios. El pago se basa en el
nmero de aos que haya trabajado el empleado en la
organizacin, as como en su nivel de percepciones.
Jubilacin: Cuando por primera vez se establecieron los planes
de jubilacin, la intencin era compensar a los empleados que
haban laborado durante muchos aos en determinada empresa.
El hecho de que la movilidad del personal se ha incrementado
tanto en los ltimos aos, y que con frecuencia los programas
gubernamentales no logran cubrir la totalidad de las necesidades
y gastos que va a experimentar la persona que se jubila,
numerosas empresas han establecido programas de ayuda que

posibilitan a los empleados de ms de 55 aos disfrutar un

panorama econmico relativamente estable.
Jubilacin temprana: A medida que se da el llamado proceso de
madurez de las inversiones polticas de jubilacin, las empresas
tienden a liberalizar sus enfoques. Por ejemplo, si la ley de un
pas determina que la edad legal para jubilarse es a los 65 aos,
pero un empleado considera que ha alcanzado un nivel de
proteccin financiera adecuado y se muestra dispuesto a dejar el
empleo a los 62 aos, muchas empresas pueden inclinarse por
conceder la jubilacin parcial o total del empleado, quien logra as
su objetivo de retirarse antes de la edad legal.
3.4 PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS
Despus de leer este captulo usted obtendr como conocimientos:

Definicin de una capacitacin.

Importancia de desarrollar a nuestro capital humano.
Estrategias para capacitar a nuestro personal.
Objetivos comunes en una capacitacin.

3.4.1 Capacitacin
Ya hemos visto a la empresa actuar con xito en procesos como lo son la
incorporacin, organizacin y remuneracin; procesos bsicos para que una
empresa se mantenga en competitividad en el mercado. Pero ahora nos
preguntamos, Cmo hacer para que esta aumente su productividad?, Cmo
mejorar la eficiencia de nuestro personal?, Cmo motivar a que sigan
laborando de la misma manera? La respuesta es la misma, capacitacin.
Y es que la importancia que tiene estar atentos a que nuestro capital humano
se desarrolle en la empresa y no se quede como una simple monotona de
hacer lo mismo todos los das tiene el mismo peso que tratar de aumentar las
ventas, disminuir costos o hasta conseguir mayores mrgenes de contribucin.
Los recursos humanos necesitan constantemente ser capacitados con las
nuevos conocimientos que brinda este mundo globalizado, estamos en una era
de cambio perpetuo y si cualquier empresa que desee mejorar en su mercado
objetivo debe dar prioridad al desarrollo humano.

Este 4 proceso se encargar de analizar paso a paso cada una de las maneras
en que una empresa puede capacitar tanto a su personal operativo como
tambin al funcional y directivo.

Definicin

Capacitar viene desde siempre, lo hemos hecho hasta indirectamente en algn

momento de nuestras vidas. Con las mismas experiencias se pueden obtener
nuevos conocimientos, y estos mismos transmitimos a nuestros hijos,
hermanos, amigos y alumnos para que no cometan los errores que cometimos
antes, esta es una manera de capacitar.
Varios autores han visto a la capacitacin como una ayuda no solo en una
empresa, sino en la misma vida, estas apreciaciones las han dejado en sus
diferentes obras.
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en funcin de objetivos definidos. (Dessler G. , 2009)
El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos
al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y
del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. (Chiavenato I. , 2009)
Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder
desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al
perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo
a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen.
(Alles, 2006)
La capacitacin es un proceso sistemtico que se basa en las necesidades
actuales y perspectivas de una entidad cualquiera, grupo de individuos o
persona, el cual est orientado hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del capacitado, que posibilite su desarrollo integral y
dirigido a elevar la efectividad de su trabajo. (Garca Colina, 2004)
As como estas definiciones podemos encontrar varias y todas van ligadas a lo
mismo, nuestra definicin en resumen es que la capacitacin es un proceso a
corto plazo en la administracin de recursos humanos orientada a la
introduccin de nuevos conocimientos, habilidades, actitudes y competencias
constantes en las personas que se manejan en una empresa para la
permanencia en el mercado.

Importancia

Despus de saber que es una capacitacin o que es desarrollar a las personas,

pasamos a la parte del Por qu capacitar?, Es importante hacerlo? Aqu
daremos las razones de la importancia de capacitar.
Para Peirane del Angel en la actualidad las empresas necesitan capacitar a su
personal para crear un ambiente de trabajo sano, sin embargo suelen olvidarlo,
y es precisamente en ese momento cuando surgen problemas con la
comunicacin y desempeo de los empleados, dando como resultado la baja
productividad. Por tal motivo las organizaciones deben realizar actividades para
que los empleados logren superarse dentro de la empresa.
A travs de la capacitacin y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a
sus necesidades presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el
cual, a su vez, recibe la motivacin para lograr una colaboracin ms eficiente,
que
naturalmente
busca
traducirse
en
incrementos
de
la
productividad. (Peirane del Angel, 2014)
Es por ello que vemos como una capacitacin hacia nuestros recursos
humanos facilita puntos como la motivacin, productividad, comunicacin, clima
organizacional y mucho otros que afectan a la empresa tanto interna como
externamente. Ah es donde radica la importancia de mantener a nuestro
personal capacitado.

3.4.2 Capacitacin y Desarrollo

Como toda ciencia social la administracin es subjetiva, es decir pueden
dividirla de diferentes formas y segn varios autores pero el punto a llegar es el
mismo, aqu en la administracin de recursos humanos, especficamente en el
proceso de Capacitacin y Desarrollo observamos que los siguientes autores
los dividen en:
La doctora (Alles, 2006) Lo divide en Autodesarrollo, Entrenamiento Experto y
Codesarrollo. El autodesarrollo consiste en adquirir en primer lugar
experiencias propias sobre el trabajo a ejecutar luego con el tiempo se pasa al
entrenamiento experto que son las capacitaciones propiamente dichas con la
ayuda de supervisores, personal superior, entre otros. Por ltimo el
Codesarrollo que es la mutua ayuda que se tienen los colegas ya capacitados
por personal experimentado. Esta cadena se vuelve a repetir comenzando por
la segunda fase y as sucesivamente.
(Chiavenato I. , 2009) Lo divide en 4 etapas:

1. Transmisin de Informaciones.- Aumentar el conocimiento de las

personas sobre la organizacin, sus productos o servicios, polticas y
directrices, reglas y sus clientes.
2. Desarrollo de Habilidades.- Capacitar la ejecucin y operacin de tareas,
manejo de equipos. Mquinas y herramientas.
3. Desarrollo de Actitudes.- Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con
los clientes externos e internos.
4. Desarrollo de Conceptos.- Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
las personas a pensar en trminos globales y amplios.
Viendo estas formas de dividir podemos concluir que debe haber una etapa de
experiencia propia, una etapa de informacin general de la empresa y una
etapa de la capacitacin propiamente dicha.
3.4.3 Plan de Capacitacin y Desarrollo
Ya despus de observar los conceptos bsicos de la capacitacin, damos a
conocer que es y cmo se elabora un plan de capacitacin.
Para empezar se debe saber 7 preguntas por las cuales vamos a capacitar al
personal:

A quien debe entrenarse.

Como debe entrenarse.
En que debe entrenarse.
Quien debe entrenarlo.
Donde entrenar.
Cuando entrenar.
Para que entrenar.

Estas 7 preguntas tienen como respuestas segn (Chiavenato I. , 2009)

Entrenados o Instruidos.
Mtodos de Entrenamiento o Recursos Instruccionales.
Asunto o Contenido del Entrenamiento.
Instructor o Entrenador.
Local del Entrenador.
Horario especfico de Entrenamiento.
Objetivos de Entrenamiento.

Teniendo estas preguntas resueltas pasamos al proceso del plan de

capacitacin. Para (Chiavenato I. , 2009) El plan tiene como etapas del
proceso:
1. Determinar Necesidades de Entrenamiento.
2. Desarrollar Criterios de Medicin.

3.
4.
5.
6.

Elaborar una Actividad Piloto.

Seleccionar Mtodos.
Conducir el Entrenamiento.
Medir Resultados y Compararlos.

En el primer proceso identificamos porque causas se elaborar el plan de

capacitacin al personal, se toma como inicial al rea que se quiere capacitar:
Mercadeo, Ventas, Administracin, Finanzas, Produccin, etc. En base a esa
rea y a las necesidades que requieran para mejorar se elabora el plan de
Capacitacin y desarrollo.
Las necesidades que puedan requerir las diferentes reas de una empresa
pueden ser:
Administracin
-

Mejoras en el implemento de SIG en las oficinas administrativas de la

empresa.
Nuevos conocimientos en las nuevas leyes de planificacin empresarial.
Auditoras externas.
Inspecciones legales.

Ventas
-

Benchmarking en ventas.
Nuevas formas en ventas.
Comisiones mejoradas.
Auditoras externas.
Inspecciones Legales.

Marketing
-

Mercadeo internacional.
Cambios en los ndices de publicidad.
Marcas y Patentes mejoradas.
Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

Produccin
-

Nuevos insumos y material directo e indirecto.

Maquinaria e inmueble actualizado.
Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

Logstica
-

Nuevos mtodos de Almacenaje.

Logstica integral.
Cadena de Suministros con nuevos implementos.

Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

Estos son algunos ejemplos de necesidades por cada rea de la empresa para
poder identificarlas y as continuar con el siguiente paso.
En la segunda etapa desarrollamos los criterios de medicin para el plan de
capacitacin, criterios como los lmites que puede mantener la empresa con
respecto a gastos generales y como llevarlos a cabo. Tambin criterios como
cuales de las necesidades son las ms urgentes en cada rea de la empresa y
en base a ello aplicarla de inmediato.
Estos criterios dependen del programa a ejecutar y la decisin que se toma en
la gerencia de recursos humanos si implementarlo o no, la decisin del mismo
depender tambin de frmulas estadsticas en pronsticos y presupuestos
que los mismos planes pueda tener.
Administracin
-

Mejoras en el implemento de SIG en las oficinas administrativas de la

empresa. (Ms Urgente)
Nuevos conocimientos en las nuevas leyes de planificacin empresarial.
Auditoras externas.
Inspecciones legales.

Ventas
-

Benchmarking en ventas. (Ms Urgente)

Nuevas formas en ventas.
Comisiones mejoradas.
Auditoras externas.
Inspecciones Legales.

Marketing
-

Mercadeo internacional.
Cambios en los ndices de publicidad. (Ms Urgente)
Marcas y Patentes mejoradas.
Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

Produccin
-

Nuevos insumos y material directo e indirecto.

Maquinaria e inmueble actualizado.(Ms Urgente)
Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

Logstica

Nuevos mtodos de Almacenaje.

Logstica integral.
Cadena de Suministros con nuevos implementos. (Ms Urgente)
Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

En la tercera etapa que consiste en elaborar una actividad piloto, es decir una
actividad base para comenzar a desarrollar el plan propiamente dicho.

Una actividad piloto puede ser:

Administracin
-

Mejoras en el implemento de SIG en las oficinas administrativas de la

empresa.- SIG anterior como actividad piloto.
Nuevos conocimientos en las nuevas leyes de planificacin empresarial.Leyes anteriores como antecedentes en la actividad piloto.
Auditoras externas.
Inspecciones legales.

Ventas
-

Benchmarking en ventas.- Comparacin con la empresa como actividad

piloto.
Nuevas formas en ventas.- Formas anteriores de vender como actividad
piloto.
Comisiones mejoradas.- Comisiones obtenidas como actividad piloto.
Auditoras externas.
Inspecciones Legales.

Marketing
-

Mercadeo internacional.- Conferencias o referencias sobre el Mercadeo

Internacional como actividad piloto.
Cambios en los ndices de publicidad.- ndices anteriores en la base de
datos de la empresa como actividad piloto.
Marcas y Patentes mejoradas.- Marcas y Patentes anteriores como
actividad piloto.
Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

Produccin

Nuevos insumos y material directo e indirecto.- Materiales e insumos

utilizados por ltima vez como actividad piloto.
Maquinaria e inmueble actualizado.- Maquinaria antigua como actividad
piloto.
Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

Logstica
-

Nuevos mtodos de Almacenaje.- Almacenaje clsico como actividad

piloto.
Logstica integral.- Logstica integral comn como actividad piloto.
Cadena de Suministros con nuevos implementos.- Cadena de
suministros y su forma de utilizarlo anteriormente como actividad piloto.
Auditoras Externas.
Inspecciones Legales.

En la cuarta etapa se selecciona el plan a desarrollar de capacitacin tomando

en cuenta la urgencia que la empresa pueda tener, los gastos que puedan
generar y los resultados que se puedan lograr para solventar la inversin
hecha.
En la quinta etapa se ejecuta el plan de capacitacin y como sexto paso se
mide el resultado que se obtuvo por el plan de capacitacin, luego de
terminado el proceso del plan se retroalimenta constantemente hasta una
nueva oportunidad.
Para (Alles, 2006) La capacitacin debe estar siempre en relacin con el
puesto o el plan de carrera y con los planes de la organizacin, su visin,
misin y valores. No puede estar disociada de las polticas generales de la
empresa.
Luego de ver el proceso y haberlo desarrollado las consecuencias que puede
ocasionar las capacitaciones son positivas en su mayora de veces pero de vez
en cuando pueden tomar riendas negativas en la organizacin, para verificar
ello evaluamos al plan de capacitacin de diferentes formas:

Evaluacin del desempeo.- Despus de haber hecho el plan de

capacitacin se evala el nuevo desempeo que el capital humano pudo
conseguir.
Observacin.- Mediante los supervisores de cada rea en la empresa
que ellos puedan notar en los nuevos conocimientos de los trabajadores.
Cuestionarios.- Como un anexo que la empresa le otorga a los
colaboradores para demostrar sus nuevos conocimientos.

Entrevistas con supervisores y gerentes.- Como un contacto personal

del trabajador con su jefe inmediato para identificar las nuevas
habilidades que poseen los recursos humanos.
Reuniones nter departamentales.- Reuniones entre los gerentes de
cada rea con el gerente general para determinar los nuevas
capacidades de sus trabajadores.
Modificacin del trabajo.- Despus de las capacitaciones el trabajador
puede ser modificado (ascenderlo) en su rea para poder laborar en otro
tipo de trabajo. (Thompson, 2002)

Estas maneras de evaluar al personal despus de haber sido capacitado y

segn varios autores son las formas ms eficientes de conseguir los resultados
apropiados.
Los objetivos que tiene un plan de capacitacin varan tambin segn el
personal de cada rea en la empresa a capacitar, pero los objetivos generales
que podemos rescatar son:
Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas
del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un
cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos
ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Es as como se realiza un plan de capacitacin y desarrollo, desde las
necesidades que se requieren hasta la evaluacin del personal despus de
haber sido capacitado. As es como termina el cuarto proceso de la gestin del
capital humano, el desarrollo de las personas.

3.5

PROCESOS PARA RETENER A LAS PERSONAS

La organizacin cuenta con un gran personal, pero siempre estarn con

nosotros? Sern siempre miembros de nuestra organizacin? Cmo
logramos que nuestros trabajadores permanezcan en nuestra organizacin?
Desde el punto de vista de la Administracin de personas, la organizacin
viable es aquella que no solo consigue captar y aplicar en forma conveniente
sus recursos humanos, sino que tambin los mantiene satisfechos, a largo
plazo, dentro de la organizacin. La retencin de las personas exige poner
atencin especial a un conjunto de cuestiones, entre las cuales sobresalen los

estilos administrativos, las relaciones con los empleados y los programas de

higiene y seguridad en el trabajo que aseguran la calidad de vida dentro de la
organizacin. Todos estos procesos pretenden proporcionar un ambiente fsico,
psicolgico y social de trabajo agradable y seguro, y tambin garantizar
relaciones sindicales amigables y cooperativas, porque se trata de elementos
importantes que definen la permanencia de las personas en la organizacin y,
ms que eso, que los motiva a trabajar y a alcanzar los objetivos
organizacionales. (Chiavenato I. , Gestin del talento humano, 2009)

ESTILOS ADMINISTRATIVOS

3.5.1

Cada organizacin cuenta con un estilo propio de organizacin. Debido a que

cada persona que labora en ella, es un mundo diferente, cada quien tiene su
idiosincrasia, cultura, personalidad, etctera y es muy importante tener en
cuenta estos puntos para no tener complicaciones.

Hace ms de treinta aos, McGregor identific dos conjuntos de

supuestos que llam la teora X y la teora Y.

Segn McGregor (1994):

Teora X
En la base de toda decisin o accin gerencial existen supuestos sobre la
naturaleza y la conducta humanas. Algunos de ellos son extraordinariamente
extendidos. Van mplicitos en la mayor parte de lo que se ha escrito sobre
organizacin y en muchas de las prcticas y polticas administrativas:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el
trabajo y lo evitar siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de
las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado
para la realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin, y desea ms que
nada su seguridad.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo,
ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta
humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas
contradicciones de la teora X.
Teora Y:
El nuevo saber humano sobre la conducta humana en muchos aspectos
especializados ha permitido formular una serie de generalizaciones que
constituyen un modesto principio para la nueva doctrina en relacin con la
gerencia de los recursos humanos.
1. La aplicacin de esfuerzo fsico mental en el trabajo es tan natural como
jugar o descansar.
2. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El
hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los
objetivos a cuya realizacin se compromete.
3. El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas
asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no solo
a aceptar sino a buscar responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin,
el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de
organizacin est amplia, no estrechamente, definida en la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano se estn utilizando solo en parte.

Estos principios suponen consecuencias para la estrategia gerencial que son

muy diferentes que las de la teora X. Son dinmicas ms que estratgicas, ya
que indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan
la necesidad de adaptaciones selectivas ms que la existencia de una forma
absoluta de control. No estn formuladas en funcin del denominador menos
comn que es el obrero industrial, sino en funcin de un recurso que tiene
posibilidades sustanciales.

3.5.2 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Chiavenato (2009) afirma: Una parte del trabajo de los gerentes de lnea
consiste en supervisar a sus subordinados. Estos requieren de atencin y
seguimiento, porque enfrentan varias contingencias internas y externas y
adems estn sujetos a problemas personales, familiares, econmicos y de
salud, a preocupaciones diversas, a dificultades para transportarse o atender a
compromisos, a problemas con drogas, tabaco o alcohol. Diversos problemas
afectan al desempeo de las personas. Los administradores deben invertir una
cantidad considerable de tiempo para lidiar, de forma justa y equitativa, con
trabajadores problemticos. Los problemas personales pueden afectar el
comportamiento laboral de los trabajadores. Para su bien, la organizacin debe
motivar y proporcionar ayuda a los trabajadores en estas situaciones En
realidad, las relaciones con los empleados deben formar parte integral de la
filosofa de la organizacin, es decir, sta debe tratar a sus empleados con
respeto y les debe ofrecer medios para satisfacer sus necesidades personales
Segn Chiavenato (2011) tenemos: El Subsistema para el mantenimiento de
los recursos humanos exige relaciones constantes entre la organizacin, los
colaboradores y las entidades representativas. Las relaciones con las personas
se bifurcan, por un lado, relaciones internas, con los propios colaboradores en
el da al da de la organizacin, y por otro lado con los representantes de los
colaboradores; por ejemplo, los sindicatos.

Diseo de un Programa de relaciones con los empleados:

Comunicaciones: Estas deben ser de doble va, deben comunicar y

explicar su filosofa a los empleados, y pedirles sugerencias sobre
temas laborales.
Cooperacin: Se debe impartir conocimiento sobre la toma de
decisiones y control de cada una de las actividades para obtener su
cooperacin.
Proteccin: El lugar de trabajo debe proporcionar bienestar a los
trabajadores y una proteccin garantizada.
Ayuda: Las personas deben sentir que la organizacin apoya y sostiene
sus necesidades y expectativas.
Disciplina y conflicto: La Organizacin debe contar con reglas para
enfrentar los conflictos y disciplinas.
Disciplina

Antiguamente, cuando se hablaba de disciplina nos referamos que los

colaboradores solamente se regan a las reglas y normas dadas y establecidas

por la organizacin. Porque gracias a estas podan alcanzar sus objetivos. Por
tanto, era muy necesario contar con un riguroso control para supervisar la
conducta de las personas, el cual se basaba exclusivamente en los medios,
como horario de trabajo, desercin del puesto, reglas procedimientos laborales,
prohibiciones, comportamientos, etctera, pero casi nunca se ocupaba de los
fines, como la consecucin de metas o resultados. Sin embargo, bajo esta
posicin, las organizaciones no tomaban en cuenta lo que deba ser lo ms
importante: eficiencia, eficacia, consecucin de metas, y objetivos, agregar
valor a la organizacin, mejorar la calidad y la productividad, innovacin y
creatividad, atencin al cliente y muchos otros aspectos de autntico valor para
la organizacin.
La asesora no logra siempre con los objetivos. La disciplina constituye la
medida administrativa que se aplica para alentar y garantizar el cumplimientos
de las norma internas. Es un tipo de capacitacin que se propone corregir y
moldear las actividades y la conducta de los empleados para que los esfuerzos
individuales se encausen mejor, en ares de la cooperacin y el desempeo.
(Werther, Davis, & Guzmn, 2014)
FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA
1.
2.
3.
4.
5.

La gravedad de los problemas.

La duracin del problema.
La frecuencia y la ndole del problema
Las condiciones o circunstancias relacionada con el problema
El grado de socializacin, medida en que el infractor tiene conocimiento
de las reglas y procedimientos de la organizacin.
6. La historia de las practicas disciplinarias de la organizacin
7. El apoyo administrativo.
Werther, Davis, & Guzmn (2014) nos hablan de 2 tipos de
preventiva y la correctiva.

disciplina: la

Disciplina preventiva: Esta se lleva a cabo para alentar a los

trabajadores que cumplan las normas y los procedimientos para evitar
desviaciones. Bsicamente el objetivo es alentar la autodisciplina. Aqu
podemos desarrollar programas para prevenir el ausentismo, o
comunicar al personal las nuevas normas en vigor. Proporcionar
programas de explicacin y apoyo de las nuevas normas; dado que el
mbito laborar no es un cuartel, y que en las compaas modernas no se
impone la lgica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor
las normas que comprende y que considera racionales. Puede, incluso
permitir que los empleados establezcan normas sobre ciertos aspectos
por medio de la votacin directa.

Disciplina correctiva: es una penalidad que sigue a la desviacin y/o

ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y
garantizar que en el futuro las normas se cumplirn. Por lo comn, la
accin disciplinaria o accin correctiva constituye una sancin de cierto
tipo, que se aplica al infractor una norma; por ejemplo, una advertencia o
una suspensin sin goce de sueldo.
Los objetivos de la disciplina correctiva son:
Modificar la conducta y la actitud del infractor.
Desalentar que otras personas cometan acciones similares.
Mantener niveles coherentes y eficaces de cumplimiento de las
normas.
Los objetivos de la disciplina correctiva son de carcter positivo pues su
propsito es corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo
nmero de efectos colaterales indeseables, entre los cuales se incluyen
apata, absentismo y temor al supervisor.
PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS
Chiavenato (2009) nos menciona los sigueintes procedimientos:
Disciplina Progresiva:
Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas
que permiten al colaborar corregir su comportamiento antes que
sea separado de la organizacin.
El procedimiento de disciplina progresiva ms comn consta de
cuatro etapas:
1. Amonestacin verbal: El trabajador que comete una
infraccin pequea a las reglas de la organizacin recibe
una advertencia verbal de su superior y se le avisa que, si
el problema persiste, habr una sancin ms severa.
2. Amonestacin por escrito: El trabajador que comete la
misma infraccin dentro de cierto tiempo recibe ahora una
advertencia escrita de su superior.
3. Suspensin: El trabajador persiste en la infraccin,
entonces es suspendido del trabajo, sin remuneracin
durante cierto tiempo.
4. Despido: El trabajador reiteradamente comete la infraccin,
por ende el administrador lo despide, esto es causa
justificada.

 Disciplina Positiva:
Es un procedimiento que fomenta que el colaborador vigile su
propio comportamiento y asuma la responsabilidad de sus actos
Como la disciplina progresiva hace hincapi en la sancin, esta
puede llevar a que el trabajador engae a su superior, en lugar de
enmendar sus errores.
Procedimiento de la disciplina progresiva:
1. Asesora entre trabajador y administrador, que termina con
el acuerdo verbal de una solucin al problema, aceptable
tanto para el superior, como para el trabajador.
Si no funciona se renen nuevamente para el ver cul fue
el error y darle una nueva solucin.
2. Nueva solucin por escrito convenida por consenso.
3. Advertencia final al empleado, donde se plantea el riesgo
de ser despedido, aqu se le brinda al empleado algo de
tiempo para evaluar su situacin y para reflexionar una
nueva solucin.
4. Despido

Limitaciones de la disciplina progresiva:

Costos en el entrenamiento de las habilidades de asesora a los

gerentes.
El tiempo que se invierte en las asesoras entre el colaborador y
superior.

CONFLICTOS:
Cada persona dentro de la organizacin, tienen diferentes metas, objetivos, y
hasta sus propios intereses, debido a esto se generan los conflictos. Estos
deben ser resueltos inmediatamente, y de la manera correcta, ya que al no
hacerlo, no habra comodidad al laboral, por lo tanto no habra un buen
desempeo, y no llegaramos a cumplir con las metas u objetivos trazados.

TIPOS DE CONFLICTOS:
Chiavenato (2009) pudo identificar ms que tipo, tres niveles de
gravedad, que son los siguientes:

1. El conflicto percibido: Este ocurre cuando las partes, perciben que cada
una tiene diferentes objetivos.
2. El conflicto experimentado: Este ocurre cuando el conflicto genera
sentimientos negativos como: hostilidad, amargura, temor. Desconfianza
entre ambas partes. Este se mantiene oculto.
3. El conflicto manifiesto: Este es aquel que no se puede disimular.

EFECTOS DEL CONFLICTO:

Chiavenato (2011) pudo identificar los siguientes efectos:

POSITIVOS
1. Estimula el inters por descubrir medios eficaces, soluciones creativas e
innovadoras
2. Estimula sentimientos de identidad con el equipo de trabajo
3. Funciona como un mecanismo correctivo que permite evitar problemas
ms fuertes.
NEGATIVOS
1. Presenta consecuencias indeseables, en contra del buen
funcionamiento de la organizacin; se desarrollan sentimientos de
hostilidad y tensin.
2. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las
partes.
3. El trabajo se vuelve improductivo
4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la
otra parte
El conflicto produce resultados constructivos y negativos, tanto para la
organizacin, como para las personas que laboran ella.
La tarea del administrador es lograr que frente a estos conflictos aumentes los
efectos positivos y se reduzcan los negativos.

3.5.4 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

Las personas pasan gran parte de su tiempo en los centros de trabajo,
constituye como su segundo hogar. El entorno laboral se caracteriza tanto por
sus condiciones fsicas y materiales, como por sus condiciones psicolgicas y
sociales.

HIGIENE LABORAL

La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que

garantizan la salud fsica y mental y las condiciones de salud y bienestar de
cada una de las personas. Desde el punto de vista de la salud mental, el
entorno laboral debe brindar condiciones psicolgicas y sociolgicas
saludables, que influya positivamente en las personas, donde se pueda evitar
repercusiones emocionales, como el estrs.
Condiciones Ambientales del Trabajo:
1. Entorno Fsico, este abarca:
Iluminacin: Cantidad de luz adecuada.
Ventilacin: eliminacin de gases, humos y olores
desagradables, as como la separacin de posibles exhalaciones
o la utilizacin de mascarillas.
Temperatura: dentro de niveles adecuados, de acuerdo al rea
donde se labora.
Ruidos: La eliminacin de ruidos o la utilizacin de protectores
auriculares.
Comodidad: ambiente agradable.
2. Entorno Psicolgico : este abarca

Relaciones humanas agradables.

Tipo de actividad agradable y motivadora.
Estilo de administracin democrtico.
Entrega personal y emocional.

3. Aplicacin de principios ergonmicos:

Mquinas y equipos adecuados para el rea y para la persona.

SALUD OCUPACIONAL:
La salud de una persona puede verse afectada por males, accidentes o
estrs emocional. Los administradores deben asumir tambin la
responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los

colaboradores, incluso su bienestar psicolgico. Un colaborador

excelente y competente, pero deprimido y con poca autoestima, puede
ser improductivo como un colaborador enfermo y hospitalizado.
Estrs, agotamiento y depresin
ESTRS:
De hecho, existe evidencia emprica que relaciona significativamente las
experiencias de estrs, en especial cuando son intensas o tienen carter
crnico, con el malestar psicolgico, las molestias psicosomticas, los
problemas de salud mental, los trastornos msculo-esquelticos y las
enfermedades gastrointestinales y cardiovasculares. Esos problemas, a
su vez, tienen repercusiones negativas sobre las empresas y sus
resultados. Cabe mencionar entre ellas el deterioro del clima social, el
incremento del absentismo o la reduccin de la productividad.
La importancia creciente del estrs laboral est relacionada con las
transformaciones que se estn produciendo en los mercados del trabajo,
las relaciones laborales, las empresas y la propia naturaleza del trabajo.
La globalizacin de la economa y los mercados, la crisis financiera, los
cambios tecnolgicos y los demogrficos y sociales tienen importantes
repercusiones sobre las formas organizativas de las empresas, las
relaciones entre la empresa y el trabajador, los sistemas de trabajo han
mejorado, el contexto del puesto y la propia actividad laboral. Las
condiciones de trabajo han mejorado en varios aspectos, pero han
sufrido o se han intensificado nuevos riesgos, en su mayor parte de
carcter psicosocial. (Peir, 2009)
Cmo combatir el estrs?
Segn Acosta (2008) Para poder combatir el estrs, la organizacin
debe apoyarse en los propios trabajadores, fomentando que se
denuncien lo antes posible las situaciones estresantes que deban ser
modificadas
Es preciso actuar en forma paralela en terrenos diversos:
Formacin
Algunas organizaciones han comenzado, tambin, a formar a su
personal en el manejo del estrs. Normalmente los seminarios van
dirigidos a personas de niveles altos, a las que se supone ms

afectada. Pero es de prever, y de reclamar, que se amplen de inmediato

a cuantos se ven afectados por el problema.
En esta formacin tienen cabida las tcnicas recomendadas ms arriba
en el plano personal y que pueden ser enseadas y reforzadas desde la
propia organizacin.
Asesoramiento sobre el estrs:
En principio, la ayuda para combatir el estrs se prestaba solo a la alta
direccin. Ms tarde se ha descubierto que el problema es mucho ms
universal. Y en consecuencia, comienza a practicarse en organizaciones
avanzadas la prestacin de asesoramiento sobre el estrs a empleados
que lo sufren.
Ayuda de tipo mdico:
En general, tambin se presta ayuda de tipo mdico a quienes sufren las
consecuencias de estrs crnico. Sera deseable proporcionar
asesoramiento y apoyo en este al personal en situacin de riesgo antes
de llegar a esos extremos patolgicos. El problema mdico solo aparece
cuando el problema anmico o mental causado por el estrs se ha
hecho crnico por el paso del tiempo.
Y aqu sera mejor y ms barato prevenir que curar.
AGOTAMIENTO:
Segn Dessler (2009) El agotamiento es un fenmeno estrechamente
relacionado con el estrs laboral. Los expertos definen al agotamiento
como el consumo completo de los recursos fsicos y mentales, debido a
la lucha exagerada por alcanzar una meta poco realista que se
relaciona con manifestndose en sntomas como irritabilidad, desanimo,
resentimiento y la sensacin de estar atrapado.
Qu puede hacer una persona con agotamiento?
Rompa sus patrones.
Aljese de todo de manera peridica
Revale sus metas en trminos de su valor intrnseco
Piense sobre su trabajo

DEPRESIN:
Las tpicas seales de alerta de la depresin (si duran ms de dos
semanas) son: tristeza persistente, ansiedad, sensacin de vaco,
insomnio de disminucin del apetito, prdida de inters en actividades

que antes disfrutaba, inquietud o irritabilidad y dificultad para

concentrarse. (Dessler G. , 2009)

SEGURIDAD LABORAL:
La seguridad en el trabajo es el rea de la Prevencin de Riesgos
Laborales que controla la actuacin del trabajador en su entorno laboral
en relacin con la tarea que realiza, en especial los espacios de trabajo,
mquinas, tiles y herramientas, materiales, procesos y organizacin as
como las instalaciones utilizadas o por las que puede verse afectado
para lograr el objetivo empresarial. (Gonzlez & Mateo. Pedro, 2003)
Es importante aplicar los principios siguientes:
1. Apoyo activo de la administracin: Que incluye un programa de
seguridad completo e intensivo, comunicacin en reuniones
peridicas con los supervisores, presentacin de los resultados
alcanzados y medidas para mejorar las condiciones de trabajo. Los
supervisores, con ese apoyo, deben actuar para que los
subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.
2. Contar con personal dedicado exclusivamente a la seguridad: sea
para asistencia, diseo y aplicacin de normas, controles,
diagnsticos o reportes de incidentes.
3. Instrucciones de seguridad para cada actividad.
a) Instrucciones de seguridad para trabajadores novatos: deben
proporcionarlas los supervisores, quienes pueden hacerlo con
perfecto conocimiento de causa, en el lugar en trabajo. Las
instrucciones generales corren a cargo de departamento de
seguridad.
b) Ejecucin del programa de seguridad por medio de la
supervisin: todo el mundo tiene responsabilidades definidas
en el programa, pero los supervisores asumen las
responsabilidades lnea. Ellos son personas clave en la
prevencin de accidentes.
c) Integrar a todos los trabajadores al espritu de seguridad: la
prevencin de accidentes es trabajo en equipo, sobre todo la
difusin del espritu de prevencin.

d) Extender el programa de seguridad ms all de la compaa:

ver por la seguridad de la persona en un lugar o una actividad
cualquiera, as como eliminar las consecuencias de los
accidentes fuera del trabajo, tan generalizados y tan graves
como los que ocurren en la industria

Segn Chiavenato (2011) La seguridad laboral opera en tres reas

principales de actividad, a saber:
1. PREVENCIN DE ACCIDENTES:
La seguridad busca reducir los accidentes laborales. Podemos definir:
accidente laboral como el que se deriva del trabajo y que provoca,
directa o indirectamente, una lesin corporal, una alteracin funcional o
un mal que lleva a la muerte, as como la prdida total o parcial
Los accidentes laborales se clasifican:
a) Accidentes sin ausencia: Despus del accidente, el trabajador
contina laborando
b) Accidente con ausencia: es el que se da como resultado:
Incapacidad temporal y prdida total de la capacidad para
trabajar el da en que sufre el accidente o que se prolonga
durante un periodo inferior menor a un ao.
Incapacidad parcial y permanente: esta se deriva por la
prdida de un miembro o parte del mismo, la reduccin de
la funcin de un miembro o parte del mismo, la prdida de
la vista o la reduccin de la funcin de un ojo, etc.
Incapacidad total y permanente: esta se da por la
prdida total de la capacidad para trabajar de manera
permanente, como prdida de las 2 vistas, etc.

2. PREVENCIN DE ROBOS:
Cada organizacin tiene su servicio de vigilancia con caractersticas
propias. Adems, las medidas preventivas se deben revisar con
frecuencia para evitar que la rutina deje estos planes obsoletos.

Un plan de prevencin de robos, por lo general incluye:

Control de entrada y salida de personal,

Control de entrada y salida de vehculos
Estacionamiento fuera del rea de la fbrica
Rondines por el interior y por los terrenos de la fabrica
Registro de mquinas, equipos y herramientas
Controles contables

3. PREVENCIN DE INCENDIOS:
Sobre todo cuando se deben proteger instalaciones y equipos valiosos,
exigen una planeacin cuidadosa que incluya no solo un conjunto
adecuado de extintores, sino tambin las dimensiones del depsito de
agua, sistemas de deteccin y alarma, as como la capacitacin del
personal para que conozca los puntos clave.

3.5.5 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Como hemos venido hablando los estilos administrativos, las relaciones con los
empleados y los programas de higiene y seguridad en el trabajo son vitales
dentro de la organizacin y estas a su vez aseguran la calidad de vida en el
trabajo
Chiavenato (2011) nos afirma: Muchas investigaciones demuestran que para
alcanzar calidad y productividad, las organizaciones deben contar con
personas
muy motivadas que se involucren en su trabajo y reciban
recompensa que se merecen. Es as que la competitividad de la organizacin
pasa, obligatoriamente por la calidad de vida en el trabajo.
Para poder satisfacer a nuestro cliente externo, en primer lugar debemos
satisfacer nuestros trabajadores. La administracin de la calidad total depende
principalmente de la optimizacin del potencial humano, lo cual opera en
funcin del bienestar de los trabajadores de la organizacin.
La CVT representa el grado en que los miembros de la organizacin satisfacen
sus necesidades personales en virtud de su actividad en la organizacin.
Segn Chiavenato (2009) nos menciona, que CVT cuenta con los siguientes
componentes:
1. La satisfaccin con el trabajo que se realiza
2. Las posibilidades de futuro en la organizacin

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

El reconocimiento por los resultados alcanzados

El salario que se recibe
Las prestaciones recibidas
Las relaciones humanas dentro de la organizacin
El entorno psicolgico y fsico
La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones
Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.
3.6 PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS

Se evalan procesos o programas de RRHH por separado o en su totalidad.

Segn (CHIAVENATO, GESTION DE TALENTO HUMANO, 2009) :
Existen dos formas de evaluacin: a partir de criterios subjetivos y los objetivos.
3.6.1 CRITERIOS DE EVALUACION DE LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Los criterios para evaluar la eficacia de la administracin de recursos
humanos pueden ser subjetivos u objetivos:
A. CRITERIOS SUBJETIVOS
Los principales criterios subjetivos para la evaluacin son:
Nivel de cooperacin del rgano de capital humano con los
dems de la organizacin.
Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia de la
administracin de recursos humanos.
Grado de apertura y disponibilidad de departamento de recursos
humanos para todos los trabajadores, de modo que puedan
atender sus problemas o para explicarles las polticas de la
organizacin.
Actitud y confianza de los trabajadores en el departamento de
recursos humanos
Rapidez y eficacia de las respuestas a preguntas dirigidas al
departamento de RRHH.
Evaluacin de la calidad del servicio ofrecido a los gerentes de
lnea

 Evaluacin de la calidad de la informacin de los clientes,

gerentes de lnea y trabajadores.
Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y
trabajadores.
Filosofa y polticas del departamento de RRHH.
Resultados finales deseables alcanzados, como practicas ticas y
socialmente responsables, productos y servicios competitivos y de
gran calidad, y calidad de vida en el trabajo.
Valor agregado a la organizacin y a las personas.

B. CRITERIOS OBJETIVOS
Los principales criterios objetivos para la evaluacin son:
Grado en que la estrategia de RRHH apoya y apalanca la
estrategia global de la organizacin.
Accin afirmativa e impulsora para alcanzar los objetivos.
Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.
Relacin de costos/beneficio del departamento de RRHH.
Eficiencia, o sea, presupuesto asignado dividido entre la poblacin
servida. Este criterio puede significar el rendimiento de la inversin
en la administracin de RRHH.
Eficacia, es decir, el logro de las metas propuestas con criterios
objetivos.
3.6.2. BANCO DE DATOS DE RRHH
A. CONCEPTO:
Segn (CHIAVENATO, GESTION DE TALENTO HUMANO, 2009) nos
presenta los siguientes conceptos:

Es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente

codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de
informacin

Es el soporte de todo el sistema financiero, funciona como un

sistema de almacenamiento y acumulacin de datos
debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y
la obtencin de informacin

DATOS:
Son elementos que sientan las bases para formar juicios o resolver
problemas. (CHIAVENATO, ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS, 2011)
BANCO DE DATOS:
Medios a travs de los cuales se almacenan datos para luego ser
empleados. (CHIAVENATO, ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS, 2011)

B. BANCO DE DATOS:
Segn (CHIAVENATO, GESTION DE TALENTO HUMANO, 2009) no
presenta los siguientes registros:
1. Registro de personal, con datos personales sobre cada trabajador.
2. Registro de puesto, con datos sobre los ocupantes de cada cargo.
3. Registro de secciones, con datos sobre los trabajadores de cada
seccin, departamento o divisin.
4. Registro de remuneracin, con datos sobre los salarios y los incentivos
salariales.
5. Registro de prestaciones, con datos sobre las prestaciones y los
servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento, con datos sobre los programas de
entrenamiento.
7. Registro de candidatos, con datos sobre los candidatos a empleo

8. Registro mdico, con datos sobre consultas y exmenes mdicos de

admisin, exmenes peridicos, etc.
9. Otros registros, dependen de las necesidades de la organizacin, de la
administracin de recursos humanos, de los gerentes de lnea y de los
propios trabajadores.

C. PROCESAMIENTO DE DATOS:
Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para
transformarlos en informacin, con cierta finalidad u objetivo, a efecto de
obtener otra informacin, o las mismas pero de otra
forma( CHIAVENATO,2011)

El procesamiento de datos es:

1. Manual: este de da cuando se efecta manualmente, con fichas,
talones, tarjetones, etc., con ayuda o sin ayuda de mquinas de
escribir o calculadoras.
2. Semiautomtico: cuando presenta caractersticas de procesamiento
manual y automtico, es decir, cuando se utilizan mquinas de
contabilidad o microcomputadoras.
3. Automtico: cuando una maquina programada para un conjunto
determinado y complejo de operaciones ejecuta la secuencia entera ,
sin necesidad de la intervencin humana entre un ciclo y los
siguientes.

3.6.3. SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS

Un sistema de informacin de recursos humanos es un conjunto de
elementos que nos sirven para reunir, registrar, almacenar, analizar y
recuperar datos sobre los recursos humanos de la organizacin.

A. PLANEACION
RECURSOS

DE UN SISTEMA
HUMANOS

DE

INFORMACION

DE

Las fuentes de datos de un sistema de informacin de recursos humanos

son los elementos provistos por:
Banco de datos de recursos humanos
Reclutamiento y seleccin de personal
Capacitacin y desarrollo de personal.
Evaluacin del desempeo.
Administracin de sueldos y salarios.
Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre
otros)
Estadsticas de personal.
Higiene y seguridad.
Respectivas jefaturas, etc.
B. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

SISTEMA DE INFORMACION PARA LA ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS:
El sistema de informacin de la administracin de recursos humanos
representa el enfoque que mejor abarca a la fuerza de trabajo y sirve
para que los especialistas en recursos y los gerentes de lnea efecten
anlisis, emprendan acciones y tomen decisiones.
SISTEMA
DE
INFORMACION
GERENCIAL
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DE

LA

El sistema de informacin gerencial es un sistema planificado para

obtener, procesar, organizar, almacenar y difundir informacin, de modo
que los gerentes de lnea y los especialistas en administracin de
RRHH tomen decisiones eficaces.
SISTEMA DE INFORMACION A LOS COLABORADORES

Los colaboradores deben tener acceso y recibir informacin de su

trabajo, la posicin de su unidad organizacional y sobre la
organizacin. Tambin deben conocer ofertas de puestos, de
programas de entrenamiento, de oportunidades y de informacin
acerca de la empresa su mercado.

C. EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION DE LA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
El sistema de informacin de la administracin de recursos humanos se evalua
con dos medidas. La primera se refiere al ahorro de costos debidos a la
reduccin de actividades administrativas. La segunda incluye la verificacin de
loe efectos que la informacin del sistema tiene en las personas que toman las
decisiones.
D. PRINCIPALES APLICACIONES DEL SISTEMA DE INFORMACION DE
LOS RECURSOS HUMANOS:
La jornada laboral y la disciplina son dos de las mltiples aplicaciones
tradicionales del sistema de informacin de recursos humanos.
JORNADA LABORAL
La jornada laboral representa el nmero de horas diarias, semanales o
mensuales que el colaborador debe cumplir en razn de su contrato
individual de trabajo y para satisfacer el horario laboral convenido
colectivamente.
Muchas organizaciones negocian con los sindicatos opciones para adecuar la
jornada laboral a sus necesidades y a las conveniencias de las personas. Entre
esas opciones para la jornada laboral tenemos:
1. El calendario anual de trabajo, el cual establece los das laborales y los
llamados puentes( das laborales que quedan entre das feriados y los
sbados o domingos en que no se trabaja)
2. Las vacaciones colectivas, son una manera de simplificar el calendario
y de reducir los costos laborales.
Adems, las organizaciones ofrecen opciones de programas flexibles de
trabajo, los principales son:

Semana laboral reducida: la jornada semanal de cinco jornadas de

ocho horas se puede programar de modo que se cumpla en menos
das.

En el horario flexible, el trabajador se desempea sujeto a un

programa ajustable de horas diarias que cada colaborador adapta a
su eleccin. El horario flexible permite a las personas tener una mayor
autonoma y responsabilidad para su trabajo.
Con un trabajo compartido, dos o mas personas comparten o
desempean un mismo puesto en diferentes horarios de trabajo.
Un trabajo a distancia , se realiza en casa y el colaborador no se tiene
que presentar en la organizacin
El trabajo de tiempo parcial es regular, pero no se desempea de
tiempo completo. Con este sistema, el trabajo semanal se realiza en
monos de 40 horas.

DISCIPLINA
Se refiere a la condicin que lleva a las personas a comportarse de
acuerdo con las reglas y los procedimientos que enmarcan un
comportamiento aceptable para la organizacin.
FACTORES RELACIONADO CON LA DISCIPLINA:
En el caso de la disciplina, los principales factores que se consideran
son:
Gravedad del problema: es decir, falta de honradez, agresin, etc
.
Duracin del problema: el tiempo que persiste la ofensa o violacin.
Frecuencia y naturaleza del problema: si se trata de algo aislado que
empieza o de un patrn reincidente de infraccin a la disciplina.
Factores condicionantes: son las condiciones o circunstancias
relacionadas con el problema.
Grado de socializacin: es la medida en que el infractor conoce las
reglas y los procedimientos de la organizacin.
Historial de las practicas disciplinarias de la organizacin: cuales son las
infracciones
similares cometidas por otros trabajadores de la
organizacin ha sancionado y cul es el trato equitativo que se debe
considerar.
Apoya de la gerencia: los gerentes deben apoyar la medida disciplinaria
y tomarla en cuenta cuando dirigen a sus subalternos.
LINEAMIENTOS:

Una medida disciplina debe seguir tres lineamientos fundamentales:

Una accin correctiva es preferible a una punitiva: el objetivo de la

medida disciplinaria debe ser corregir el comportamiento indeseable del
trabajado y no solo sancionarle.
La accin disciplinaria debe ser progresiva: toda accin disciplinaria
debe variar de acuerdo con la situacin, pero siempre debe ser
progresiva.
La accin disciplinaria debe ser inmediata, consistente, impersonal e
informativa: en otras palabras, la accin correctiva debe ser preventiva.
3.6.4. LA AUDITORIA:
A. Concepto:
La auditora se puede considerar como una actividad clave surgida como
necesidad de analizar, comprobar, evaluar y ajustar a unos estndares
los diversos procesos de la actividad laboral de las personas en la
organizacin.
Accin de revisar unos documentos, procesos o resultados de una
gestin por parte de un experto en la materia y con el fin de emitir una
opinin basada en una serie de procedimientos y/o pruebas ( Veroz y
Fuentes,200 )

B. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS (Auditoria Social)

Es un conjunto de procedimientos de los cuales un agente independiente
compara determinadas caractersticas de lo subsistemas de Recursos
Humanos con estndares previamente definidos.
PASOS PARA AUDITAR LOS SUBSISTEMAS DE RRHH
Definir un procedimiento estndar detallado a todos los pasos
necesarios y sus responsables
Disear un proceso de auditoria
Formar auditores de RRHH que deben, al mismo tiempo , conocer sobre
esta disciplina y dominar los dos aspectos anteriores.
INTRODUCCIN A LA AUDITORIA SOCILABORAL , una perspectiva desde los
RRHH ( mario lado campelo ) 2013 BUBOK ESPAA pag 12

OBJETIVOS:

Presentar un informe anual procedente de una fuente competente y

externa a la empresa acerca de los estados correctos de la situacin
sociolaboral de la empresa.
Presentar un informe verdico de la dimensin de la plantilla del personal
ante una situacin de compra, venta, o cambios de estructura de una
organizacin
Determinar la capacidad de una empresa ante una situacin crtica o
ante una situacin de cambio.
Cuantificar el lucro cesante de una actividad por prcticas o
procedimientos errneos.
Analizar la desviacin de los resultados en referencia a los estndares
determinados por la organizacin

TECNICAS DE INVESTIGACION DE UNA AUDITORIA

El proceso de evaluacin de las actividades de capital humano de una
empresa requiere que se recopile informacin sobre todas las
actividades que ella efecta.
Enfoque Comparativo.- El comit o equipo que realiza la auditoria
compara a la compaa con otra, con el fin de comparar resultados de
actividades o programas especficos.
Consultora Externa.- El comit de auditora se basa en el diagnstico
de un consultor externo para evaluar lo que se lleva a cabo en una
empresa.
Enfoque estadstico.- Sirve para evaluar los programas y actividades,
con el fin de detectar las variaciones desde que comienzan, antes de
que se convierta en un problema grave.
Enfoque retrospectivo de logros.-Esta regla permite determinar el
grado de cumplimiento de las leyes y disposiciones internas.
Enfoque por objetivos.-Mediante esta tcnica se detectan reas en las
que el desempeo puede ser insuficiente, y se concentran en ellas los
esfuerzos.

INSTRUMENTOS PARA INVESTIGACIONES EN EL AREA DEL

CAPITAL HUMANO
Existen diversos instrumentos para investigar cmo se desempea la
funcin de administracin del capital humano de una organizacin. Entre
los principales se incluyen los siguientes:

Entrevistas:
Las entrevistas directas con todo el personal constituyen una
poderosa herramienta para obtener informacin sobre las
necesidades de capital humano e identificar reas que necesitan
mejorar.
Sondeo de opinin:
Este instrumente se realiza con el fin de brindar ms confianza a
los entrevistados y con ello ofrezcan respuestas ms directas y
honestas.
Anlisis histricos:
Mediante este instrumento obtenemos informacin esencial sobre
la funcin de la administracin de capital humano.
Informacin externa:
Este instrumente nos permite hacer comparaciones con otras
empresas para proporcionar une perspectiva adecuada que le sirva
para emitir juicios certeros y tomar decisiones apropiadas.
Investigacin en el rea de capital humano:
Esta es una herramienta a disposicin del departamento de capital
humano, o del equipo de auditoria.
Auditorias internacionales:
Este instrumento es el ms costoso pero nos brinda una mayor
informacin sobre cmo se encuentra nuestra empresa con
respecto al resto del mundo.

 Evaluacin con listas de verificacin ( checklists)

Consiste en analizar las polticas y las prcticas de RRHH
empleando una lista de verificacin de las actividades
desarrolladas.
Enfoque estadstico de evaluacin:
Este enfoque es ms sofisticado que las listas de verificacin
porque permite comparar cada unidad con su desempeo pasado o
con alguna pauta de medicin.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS
La evaluacin de la administracin de RRHH debe ser y funcionar como
una especie de diagnstico completo.
Los beneficios que la evaluacin de la administracin de RRHH puede
llevar a la organizacin son:

Propiciar que los gerentes examinen todo el sistema de la administracin

de RRHH.

Fomentar la idea de que todos los gerentes son administradores de

RRHH.

Colocar al departamento de RRHH en perspectva como prestador de

servicios, consultor interno y asociado del negocio.

Examinar el valor de las practicas vigentes de la administracin de RRHH

Proporcionar un estmulo para el cambio.

Proporcionar soporte a los esfuerzos de calidad total de la organizacin.

Evaluar como las prcticas de ARH contribuyen al negocio de la

organizacin.

Permite identificar las contribuciones que hace el departamento de capital

humano a la organizacin.

Ayuda a clarificar las actividades y responsabilidades del equipo de

trabajo.

Contribuye a alinear la estrategia corporativa con las capacidades del

capital humano y da direccin a la entidad.

Facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas de trabajo.

Permite aprovechar el capital humano, disminuye costos y permite

compartir con otros las mejores prcticas.

PROPOSITOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

La evaluacin de actividades y programas de RRHH persigue los
siguientes propsitos:
Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para
capital humano.
Mejorar continuamente la funcin de la administracin de RRHH
proporcionando medios para decidir cundo agregar o suprimir
actividades, modificar cursos y prcticas.
Proporcionar realimentacin a los especialistas en capital humano,
los gerentes de lnea y los trabajadores acerca de la eficacia de la
administracin de RRHH.
Ayudar a que la administracin de RRHH haga una aportacin
significativa a los objetivos de la organizacin y a las necesidades de
los clientes y los trabajadores.

TIPOS DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

1. AUDITORIA DE LA ESTRATEGIA ADMNISTRATIVA

Esta evaluacin incluye la forma en que la gerencia intermedia ( o
incluso el superior) cumple con su funcin y el grado de aceptacin y
adhesin que manifiesta el personal con las polticas de RRHH, asi
como evaluar los planes estratgicos de la compaa.

2. AUDITORIA DE LA ADMINISTRACIN DE RRHH.

Esta auditoria evala el trabajo del departamento de RRHH .El equipo
de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la
administracin de capital humano, y asegurarse de:
Detectar quien es responsable de llevar a cabo cada actividad.
Determinar los objetivos que persigue cada tarea.
Revisar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar
los objetivos.
Verificar los registros del sistema de informacin de capital humano,
para determinar si las polticas y procedimientos se aplican
adecuadamente.
Preparar un informe que
procedimientos adecuados.

refleje

los

objetivos,

polticas

Desarrollar un plan de accin para corregir errores en los objetivos,

polticas y procedimientos adecuados.
Formular el seguimiento de plan de accin.
3. AUDITORIA DE LA LABOR ADMISTRATIVA.
Esta auditoria determina si los gerentes de lnea cumplen
adecuadamente las polticas de la empresa, as como las
disposiciones legales,
4. AUDITORIA DEL NIVEL DE SATISFACCIN DEL PERSONAL
Esta auditoria se realiza con el fin de evaluar si se atienden las
necesidades del personal, el departamento de RRHH busca
informacin sobre niveles salariales, prestaciones, prcticas de los
supervisores, asistencia en la planeacin de la carrera profesional y la
realimentacin que los empleados reciben sobre su desempeo.

IV.

CONCLUSIONES

V.

RECOMENDACIONES

VI.

BIBLIOGRAFIA