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Nancy Elizabeth Azmitia CastellanosCarn: 20410-12

Mildred Elizabeth Daz OrtizCarn: 20314-11


Moiss Natanael Rosales MoralesCarn: 21369-12
Mirian Rosenda Quina GonzlezCarn: 23161-12
Doris Marleny Xovin LochCarn: 22931-13
|UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR | LIC. MARIANO GONZLEZ

Presupuesto Base Cero


Introduccin......................................................................................................................... 0
El Presupuesto Base Cero (PBC).......................................................................................1
Orgenes Del Presupuesto Base Cero (Zero Base Budgeting ZBB)................................1
Concepto y definicin......................................................................................................1
Base terica del Presupuesto Base Cero........................................................................2
Caractersticas................................................................................................................. 2
Objetivos del Presupuesto Base Cero.............................................................................3
Etapas............................................................................................................................. 4
Identificacin de objetivos............................................................................................4
Identificacin de unidades de decisin.........................................................................4
Preparacin de paquetes de decisin..........................................................................4
Ordenacin de paquetes de decisin.........................................................................12
Revisin a los niveles ms altos.................................................................................12
Campo de accin del sistema base cero.......................................................................13
Ventajas del presupuesto base cero..............................................................................14
Desventajas...................................................................................................................15
Indicadores para justificar su empleo.............................................................................16
Tres categoras de indicios............................................................................................16
Indicios financieros.....................................................................................................17
Indicios en los procesos gerenciales..........................................................................17
Indicios en la gerencia general...................................................................................17
Quines Deben de Abstenerse de Emplear el Mtodo de Base Cero?........................18
El Proceso de Base Cero en Comparacin con Otros Sistemas de Planeacin y
Presupuestacin............................................................................................................ 18
Diferencias entre la presupuestacin tradicional y la Base Cero................................19
Conclusiones....................................................................................................................... 0
Bibliografa.......................................................................................................................... 0

Introduccin

Como administradores debemos conocer la gama de formas a presupuestar pues


cada una se adapta a las necesidades especficas de la empresa por lo tanto
durante este documento desarrollaremos el presupuesto base cero que se puede
aplicar a toda actividad que relacione costo beneficio y aunque no es aplicable a
las operaciones directas de produccin ni los gastos indirectos de fabricacin
debido a que no existe relacin costo beneficio.
El presupuesto base cero puede ser utilizado para presupuestar en entidades
gubernamentales especialmente, sin embargo esto no quiere decir que no pueda
usarse en el ente privado, siempre y cuando se pueda detectar la relacin costo
beneficio, debido a que este tipo de presupuesto est basado en planificaciones.
As que por cuanto posee relevancia en nuestra formacin acadmica
atenderemos con especial cuidado este tema.

El Presupuesto Base Cero (PBC)


Orgenes Del Presupuesto Base Cero (Zero Base Budgeting ZBB)

Nace en el ao de 1970 creado por Peter A Pyhrr, lo aplico a su propia empresa


Tejas Instrument Inc. Una multinacional de electrnica, posteriormente en el ao
de 1971 se implanto en diversas empresas privadas y los Presupuestos Privados
del estado de Georgia bajo la direccin de Pyhrr, con este mtodo se logr ahorrar
55 millones de dlares, debido a que con este mtodo obliga identificar sus
funciones, el recurso humano, los costos de dichas funciones y permite dirigir al
camino correcto para realizar eficientemente el trabajo.

Concepto y definicin

El Presupuesto Base Cero es una tcnica de planeacin y presupuesto que trata


de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados. Facilita a la Administracin su labor
de efectuar una correcta asignacin de los recursos, obligando a los
administradores a justificar, mediante un anlisis de costo-beneficio, cualquier
incremento de sus actividades y adems los compromete a jerarquizarlas de
acuerdo con el beneficio y su importancia para la empresa.

Esta tcnica es de aplicacin inmediata, sobre todo en las empresas en las que la
proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos
con respecto al total de costos. Se basa en varias tcnicas de la administracin y
de la contabilidad administrativa modernas, como la administracin por objetivos,

la contabilidad por reas de responsabilidad, la evaluacin de la actuacin, el


anlisis marginal o el anlisis de costo-beneficio.

El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar


paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un
anlisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma
decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin.

Base terica del Presupuesto Base Cero

El proceso presupuestario es de vital importancia ya que es la base sobre la que


se asientan los resultados obtenidos. Sin embargo, para que el establecimiento del
Presupuesto Base Cero funcione con xito, se han de dar dos condiciones
previas: En primer lugar, el centro directivo ha de estar en estrecha colaboracin
con los responsables de los centros gestores y, en segundo lugar, es preciso un
sistema de informacin adecuado que compatibilice la contabilidad presupuestaria
con la patrimonial y analtica.
Caractersticas

Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de


enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.

Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar


los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos
financieros de manera eficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado


totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de
decisiones, y a la asignacin de recursos.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar


sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u


operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas,
evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y
beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los
resultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo beneficio entre las diferentes


alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria


como para el gobierno.

Objetivos del Presupuesto Base Cero

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o


minimizando los efectos negativos de la medida. Elimina las actividades de baja
prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de
requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de
prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada
gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos
alternativos para desempear esa funcin.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y
recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia,


detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de
aadir o eliminar.

Etapas
El proceso de elaboracin del Presupuesto Base Cero, consta de las
siguientes cinco etapas:
1

Identificacin de objetivos
El primer paso en la elaboracin del Presupuesto Base Cero, es el establecimiento
de los objetivos que los gestores de todos los niveles debern alcanzar, siendo
stos declaraciones explcitas de resultados a lograr. En este sentido, es
necesaria la definicin tanto de objetivos a largo como a corto plazo.
Adicionalmente, se deben establecer indicadores clave para medir la consecucin
de resultados.
Identificacin de unidades de decisin
Se deben establecer unidades de decisin a un nivel que no sea excesivamente
bajo, como para no ocultar informacin a los gestores de ms alto nivel, ni un nivel
excesivamente alto, que genere una carga excesiva de trabajo burocrtico.
Preparacin de paquetes de decisin
Los paquetes de decisin quedan definidos como aquellos documentos
justificativos que incluyen la informacin necesaria para que los gestores puedan
emitir juicios sobre los niveles de programas o actividades y los recursos
necesarios. Esta informacin incluye los objetivos que se pretender conseguir, los
medios alternativos para alcanzarlos, la identificacin de diferentes niveles de
financiacin, actividad o gestin, las ventajas que presenta cada programa y las
consecuencias en caso de no llevarlos a cabo. Asimismo, los paquetes de
decisin, tambin pueden ser definidos como documento que identifica una
actividad o una operacin de forma concreta, de modo tal que permita una
evaluacin y comparacin con otras actividades por parte de sus responsables.
Paquetes de decisin

Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica


de tal manera que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con
otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin.

Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,


tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad
del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.

1. Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de


importancia mediante un anlisis sistemtico.
2. Decidir si la aprobar o desaprobar.

La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que la


Administracin necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:

a) Metas y objetivos
b) Consecuencias de no aprobar la actividad
c) Medida de rendimiento
d) Otros posibles recursos de accin
e) Costos y beneficios

Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin

Nombre o Ttulo del Paquete:


Divisin:
Departamento:
Clasificacin:

Propsito:
Descripcin de las Actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el
paquete:
Decisin:
Fecha de preparacin:

Informacin que debe contener el formato

1. Nombre del paquete. Descriptivo de la funcin o actividad. Si hay varios


niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as: (1
de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el
paquete.

2. Divisin, Departamento. Nombre de la Divisin y/ o Departamento


(abreviado de ser posible).

3. Clasificacin. En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado


con el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)

4. Propsito. Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema


que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).

5. Descripcin de las actividades (operaciones).Describir los mtodos,


acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har,
cmo se har)

6. Logros y beneficios. Identificar los resultados tangibles que se lograrn


mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados
cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen
parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe
destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.

7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete). Proporcionar medidas


cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y
la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo
unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que
conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar.

8. Recursos requeridos, costo del paquete (en miles de quetzales).


Gastos Brutos. Costo total para dicha actividad
Gastos netos. Gastos netos menos cargos
Personal. Nmero de empleados asalariados o por hora que se
requieran.
Gastos y personal reales del ao y personal remunerado a finales del
ao gastos proyectados para el siguiente ao y personal remunerado a
finales del ao.

Porcentaje de gastos y personal para el siguiente ao en comparacin


con los gastos y personal para el ao actual se calcula dividiendo las
cantidades para ao siguiente entre las cantidades del ao actual.

9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.


10. Decisin.
11. Fecha de preparacin.

Clasificacin de paquetes de decisin

Se clasificar en dos grupos:

1. De eliminacin mutua: Son aquellos que presentan diversas alternativas


para realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los
paquetes restantes.

2. De incremento: Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad


o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisin en orden
de importancia y beneficios para ayudar en la evaluacin y determinacin
de los niveles presupuestales.

Quin los prepara?


Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o realizan la clasificacin
de paquetes de decisin.

A quines se presentan?
Segn lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia, incluyendo al superior
inmediato dela organizacin y al director de la divisin.
Integracin de los paquetes de decisin
Los Paquetes de Decisin son formados a nivel bsico por los gerentes
departamentales, puesto que ellos son los que estn en contacto directo con las
actividades, lo cual estimula su inters y participacin en el estudio y seleccin de
alternativas, siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado.
El proceso de formulacin de los paquetes, se inicia con la identificacin que
realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su rea,
calculando su costo, abstenindose de involucrar alternativas o incrementos.
Tomando como base las operaciones de este paquete de decisin, preliminares, el
gerente departamental analiza sus planes para el ao siguiente, ayudado de las
suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe)
relativas a niveles de actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al
personal, polticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. Estas suposiciones
formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les
permite:
Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el
presupuesto siguiente.
Planear y establecer las actividades para el siguiente perodo.

Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el


presupuesto del ao vigente.
Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y
Mantener detalle de la revisin de suposiciones, as como de los cambios
de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.
Para determinar los costos del ao siguiente, los gerentes de departamento
formulan su lista preliminar de paquetes de decisin, incluyendo la serie formal de
suposiciones relativas a las operaciones del ao prximo, ajustan los costos segn
los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base
anual, los gastos de personal y operaciones no ocurridos en el ao presupuesta
vigente o que no se incurrirn en el ao presupuestal prximo.
Es en este momento en que el gerente departamental est en condiciones de
desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisin, basndose en sus
paquetes de negocios rutinarios, mediante la separacin de cada uno de ellos
para integrar paquetes de exclusin mutua y de incremento en su caso, anotando
las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a
paquetes de decisin. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye
paquete base ms razonable o realista para determinada actividad, que aqul que
se ha colocado en su lista, slo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un
grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base.
Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que
pueden ser nuevas en el rea para el ao siguiente, e integrar paquetes de
decisin que las controlen agrupndolas al conjunto final.
Como se observa, los "Paquetes de Decisin" requieren de un estudio tal, que se
identifica perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el presupuesto se
puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque adems de costoso, en
muchos casos no es aplicable.

A continuacin se procede a la jerarquizacin de los paquetes de decisin que es


la tcnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad,
permitiendo al Gerente Departamental pensar en cunto y dnde se debe gastar.
Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de
mayor o menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos,
estudiando simultneamente las consecuencias de la no aprobacin de paquetes
de decisin que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos.
La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel bsico o de centro de costos, donde
se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda
evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus
paquetes conforme a ella.
Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes
departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como gua
para elaborar una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los
niveles inferiores. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorizacin
de paquetes sera constituyendo un comit formado por los gerentes
departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las
veces de presidente.
Tericamente podra integrarse una jerarquizacin de paquete de toda la Entidad,
para ser juzgada por la alta gerencia, a quien le representara una gran cantidad
de trabajo, resultndose casi imposible hacerlo.
Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisin slo sean juzgados
a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia Departamental no podra
realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre
departamentos mayores de la entidad.
Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de
manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones
consolidadas para cada grupo.

La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a


tres factores:
Nmero de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para
revisarlos y jerarquizarlos.
Capacidad y disposicin de los gerentes departamentales para categorizar
actividades con los que no estn familiarizados.
Necesidad de revisar ampliamente, atravesando lmites organizativos, para
determinar cambios compensatorios de o niveles de

gastos. Esto es

fundamentalmente importante cuando es necesario recordar los niveles de


gastos para combatir deficiencias en las utilidades.
El proceso de jerarquizacin generalmente implica tres problemas:
Nmero excesivo de paquetes de decisin a evaluar y categorizar.
Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados
obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo.
Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades
diferentes en renglones que requieren evaluacin cualitativa.
De estos tres problemas el primero requiere de mayor atencin y los restantes se
resuelven con la prctica.
Para reducir el nmero de paquetes a revisar detalladamente por niveles
administrativos, sucesivamente superiores, que permita enfocar la atencin de la
Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores, se
recomienda trazar una lnea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. El
comit de cada nivel nicamente revisar en detalle y categorizar en forma
consolidada los paquetes de decisin que impliquen gastos inferiores a la lnea
divisoria, en tanto los paquetes con gastos por encima de esa lnea, slo se
revisarn brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo, permitiendo

de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfaccin la importancia relativa


de los paquetes que resulten arriba de la lnea divisoria y la de los que queden
abajo de sta es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar
detalladamente.
En virtud de que el nmero total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada
nivel sucesivamente superior, la lnea divisoria tendr que trazarse ms
estrictamente cuanto ms alto sea el nivel organizacional.
Procedimiento de clasificacin utilizando los niveles de gastos de "corte"
Es aconsejable fijar primero la lnea divisoria del nivel de consolidacin ms alto y
partir de ah para establecer las lneas divisorias para los niveles inferiores. Esto
se logra en forma ms efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que ser
aprobado a su nivel mximo y fije la lnea divisoria lo suficientemente abajo de
esta cifra probable de gastos, que permita los cambios compensatorios entre las
divisiones cuyos paquetes se estarn jerarquizando.
Los niveles de consolidacin inferiores precisarn lneas divisorias menos estrictas
para su propio uso. Estas lneas debern fijarse antes de iniciar la consolidacin a
cualquier nivel.

Ordenacin de paquetes de decisin


El proceso comienza cuando las unidades de gestin inferiores ordenan o
clasifican sus correspondientes paquetes de decisin. A continuacin el gestor
inmediatamente superior, revisa y consolida los paquetes que le llegan en una
nueva ordenacin. El proceso se reitera hasta llegar a los gestores de ms alto
nivel, que reordenan los paquetes y deciden sobre los programas prioritarios a
implantar.
Revisin a los niveles ms altos
Los niveles superiores pueden revisar, suprimir, incrementar o reordenar las
clasificaciones propuestas por los gestores subordinados.

Todos los programas se identifican en bloques de decisin, siendo evaluados y


priorizados en orden de importancia con el fin de decidir su aprobacin. De esta
manera, el PBC trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos en
trminos de costebeneficio y no est basado en el presupuesto del ao pasado
en vez de eso, la idea es eliminar los programas que hayan quedado obsoletos.

Campo de accin del sistema base cero

El presupuesto PBC puede aplicarle a toda actividad, funcin u operacin donde


sea posible determinar esa relacin, de costo-beneficio.

Este tipo de presupuestacin en la industria no es aplicable a las operaciones


directas de produccin ni en los gastos indirectos de fabricacin, debido a que del
aumento de estos no puede derivarse algn beneficio, es decir no existe relacin
costo-beneficio.

Sin embargo, s puede adaptarse a todos los dems gastos en que se incurre por
los servicios que se proporcionan para ayudar a la produccin tales como:
mantenimiento, supervisin, planeacin de la produccin, ingeniera industrial,
control de calidad, etctera, y adems de otras actividades de servicio que
representan gastos generales a niveles departamental, de divisin, o corporativo y

que justifican relacin de costo beneficio, como por ejemplo, mercadotecnia,


publicidad, personal, proteccin y seguridad, contabilidad y control, investigacin y
desarrollo, etc.

El Gobierno, por ser una organizacin de carcter eminentemente de servicio que


genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, buen
puede determinarse la relacin costo beneficio.

El Presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comerciales,


industriales, o de servicios de cualquier ndole siempre y cuando se pueda
detectar la apreciacin costo beneficio, aun cuando resulta mejor su aplicacin en
los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en
las de tipo fabril.
Ventajas del presupuesto base cero

Identificacin de mtodos alternativos de operacin


Permite la identificacin, evaluacin y justificacin de cada una de las
actividades planteadas, teniendo en cuenta los niveles mnimos de coste,
medios y esfuerzo de cada unidad necesarios para realizar cada actividad. Es
por ello, que permite encontrar gastos de programas obsoletos incorporados en
los presupuestos duplicados y, consecuentemente, proceder a su eliminacin,
as como de partidas menos productivas, que se ponen de manifiesto mediante
los procesos de anlisis y priorizacin de actividades, propios del Presupuesto
Base Cero. Logra erradicar el incrementalismo en los gastos de manera
mecnica asociado a otras tcnicas presupuestarias, al tener que justificar la
necesidad y relevancia de cada partida.
Ofrece mayor informacin para la toma de decisiones.

Evita la duplicidad de esfuerzos tanto en empresa pblica como privada El


Presupuesto Base Cero, al estudiar detalladamente cada una de las actividades
que se desarrollan dentro de la empresa de abajoarriba, ofrece la informacin
adecuada para evitar que se cometan dichos errores.
Mayor eficiencia de los recursos utilizados por el sector pblico. No se centra
nicamente en cunto se debe gastar, sino en porqu se debe gastar y cul es
la mejor alternativa.
Permite unir el proceso de planificacin con el presupuesto anual. En la
elaboracin de dicho Presupuesto, el primer paso es el establecimiento de los
objetivos a seguir, a partir de los cuales se estructura todo el presupuesto. De
esta forma, son los objetivos los que dan pie al nivel de gasto y no los gastos
los que finalmente describen los objetivos.
Permite una mayor participacin en el proceso presupuestario y un mejor
conocimiento en cuanto al destino de los recursos, por parte de las unidades de
gestin inferiores.
Mejora el conocimiento de los participantes en el proceso, ya que se centra en
actividades del da a da de los mismos.
Como

todas

las

unidades

participan

en

el

proceso

de

elaboracin

presupuestario, se consigue un mayor espritu de unidad y coordinacin, que


beneficia a la entidad. Cada unidad de accin y gestin siente que su trabajo es
necesario para el funcionamiento de la organizacin, lo que lo motiva y hace
que su aportacin no quede obsoleta. Adems, los gerentes pueden ser
valorados por las metas y beneficios que se establecen en sus paquetes, lo que
les sirve de gua a los propios trabajadores y de mtodo de evaluacin de su
trabajo a la entidad.

Desventajas
La dificultad de implementarlo, debido a que su plano terico es brillante,
mientras que su realizacin emprica requiere de un desarrollo ms profundo

para poder llegar a establecerlo como instrumento de uso en los presupuestos


generales de cualquier estado.
Si el presupuesto actual depende mucho del de aos anteriores o es muy rgido
el PBC es poco efectivo en la reduccin del gasto.
En su elaboracin se necesita gran cantidad de tiempo y de papeleo, lo que
supone un alto coste derivado de los procesos de anlisis, priorizacin,
clasificacin, que caracterizan a esta tcnica presupuestaria.
La estructura del sector pblico es una gran restriccin para su empleo en este
sector (por ejemplo, las presiones polticas por mantener su status quo, el
constante cambio de los dirigentes polticos, la falta de informacin interna
dentro del sector pblico, etc.).
Una de las principales limitaciones que la experiencia en la aplicacin del
Presupuesto Base Cero en la Administracin norteamericana ha puesto de
manifiesto, segn Juan Antonio Garde Roca y Eduardo Zapico Goi, fue el
tratar a dicho mtodo presupuestario como un proceso neutro y mecnico, sin
prestar atencin a los aspectos culturales y sociales que derivaron de su
aplicacin.
La revisin anual en base cero de todos los programa, genera inconvenientes,
como los sealados por Charles Schultze, que afirmaba que los costes
polticos de oportunidad derivados de pretender demasiados cambios
fundamentales de una sola vez, la escasez de analistas capaces de
proporcionar los necesarios estudios bsicos y la escasez de recursos
necesarios para adoptar decisiones a alto nivel.

Indicadores para justificar su empleo

El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal no


se visualiza como reto a la creatividad y el autoanlisis, sino como algo que hay
que hacer.
No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la
organizacin demuestren la bondad o el beneficio que traer para la empresa
una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar las
actividades ms atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar el desempeo de los ejecutivos de la
organizacin.
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administracin.
Cambios significativos e irracionales del volumen de ventas.
Cambios en la organizacin motivados por decisiones que modifican el
comportamiento de la estructura de costos de la empresa.

Tres categoras de indicios


Indicios financieros, indicios en los procesos gerenciales, e indicios en la gerencia
general. El diseo del proceso que a menudo pasan por alto los que intentan
ponerlo en prctica por vez primera es de importancia crucial para que el mtodo
tenga xito, mismo que debe adaptarse a las necesidades de la empresa. Pueden
encontrarse pautas para ayudar a una organizacin a determinar si el mtodo de
base cero puede ser de utilidad para ella.

Indicios financieros
El indicio ms evidente sobre la necesidad de poner en prctica un sistema nuevo
de presupuestacin es de carcter financiero, como puede ser la cualidad cclica
de un negocio. Las necesidades financieras pueden ponerse de manifiesto
simplemente en las presiones de utilidades en cambios y combinaciones de
negocios o en costos que no son comparables con los de unidades similares de la
compaa. Cabe sealar, en este punto, que el sistema de base cero puede dar
buenos resultados cuando se le emplea en el tratamiento de crisis financieras
pero es por lo menos igualmente efectivo para prevenir problemas de esta
naturaleza.

Indicios en los procesos gerenciales


El surgimiento de problemas en los procesos gerenciales de una compaa puede
poner de manifiesto la necesidad de aplicar la plantacin y la presupuestacin
base cero. El indicio ms evidente en este campo es la falta de habilidad para
ubicar prioridades en diferentes niveles de servicio y costo, visin que con
dificultad tienen los directores generales, a comparacin de los jefes de personal,
etc.
Es obvio que debe buscarse la raz de algunos de los problemas que se
manifiestan en estos indicios. Algunas de las causas ocultas pueden corregirse sin
aplicar el mtodo de base cero pero un sistema de base cero bien diseado, junto
con la correccin de los problemas subyacentes, bien puede constituir la solucin
ms apropiada.

Indicios en la gerencia general

Por ltimo, en los indicios a nivel de gerencia general, pueden generar asuntos de
control y asignacin de costos cuestiones sobre los procesos de toma de
decisiones, y la posibilidad de que la gerencia general no dedique la atencin
suficiente a la buena planeacin, aparte de que no asignen eficientemente los
recursos, y que no ubiquen bien las actividades de mayor prioridad.

Quines Deben de Abstenerse de Emplear el Mtodo de Base Cero?

Segn

Paul

J.

Stonich,

hay ciertas

condiciones,

en

situaciones tanto

gubernamentales como industriales, que se oponen a una aplicacin exitosa del


mtodo de base cero. Estas situaciones, seala las siguientes:

La alta gerencia no est interesada en utilizar el proceso, y hay pocas


posibilidades de que ese inters vaya a surgir.

El negocio es estable y la gerencia est segura de que todos sus recursos


estn asignados adecuadamente, la gerencia considera que no hay necesidad
de un cambio.

Una compaa o dependencia gubernamental es muy pequea y, por tanto,


puede conducir su organizacin de manera informal. Los requerimientos
mnimos para aplicar la presupuestacin base cero parecen ser un milln de
dlares y 75 personas.

No debe intentarse poner en prctica el sistema de base cero, si se est


realizando algn otro cambio de importancia.

El Proceso de Base Cero en Comparacin con Otros Sistemas de Planeacin y


Presupuestacin

El proceso de base cero rene diversas tcnicas de planeacin y control que ya se


utilizan, entre las que figuran el anlisis incremental, el establecimiento de
objetivos o metas, el anlisis de alternativas, el anlisis costo-beneficio, la
evaluacin del rendimiento y la presupuestacin por rubro. El de base cero integra
estas tcnicas dentro de un marco sistemtico.

En los medios gubernamentales e industriales de hoy se utilizan diversos sistemas


de presupuestacin. El que ms se emplea es la presupuestacin incremental o
tradicional, que toma como base el presupuesto existente y analiza a partir de ah
las adiciones y substracciones. Otros enfoques de la presupuestacin que tienen
algunos de los elementos del sistema de base cero son: la planeacin
programacin-presupuestacin (PPP), la presupuestacin del rendimiento, la
presupuestacin de proyectos, la presupuestacin flexible y ciertos anlisis de
planeacin. La diferencia esencial entre la presupuestacin incremental o
tradicional y la base cero es que esta ltima no toma como base el presupuesto
del ejercicio anterior.

Diferencias entre la presupuestacin tradicional y la Base Cero

Tradicional
Principia en la base existente

Base Cero
Principia con el programa en

blanco
Examina los beneficios-costos Examina
de nuevas
Actividades
Principia
con

los

beneficios-

costos de todas las


Actividades
unidades Principia con propsitos y

monetarias
objetivos
No examina nuevas formas de Examina
operar como

explcitamente

enfoques nuevos

parte integral del proceso


Concluye en un presupuesto Concluye en alternativas de
de tomar o

varios niveles de

dejar

servicio y costo

Pyhrr, creador de esta tcnica presupuestaria, lo defini en 1970 como un proces


o operativo de planificacin y presupuesto que exige a cada administrador
justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias desde
el principio (base cero).

Conclusiones
-

El presupuesto base cero es una tcnica hbrida que contiene una


planificacin y presupuesto que nos detalla la informacin de los recursos

econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados.


El presupuesto base cero analiza todos los gastos, incluidos los existentes,
mientras el resto de los sistemas realiza un anlisis solo analiza las nuevas

decisiones de gasto.
Cada vez que se presupuesta se trata de partir desde cero cada ao, para
poder justificar todas las partidas del nuevo presupuesto y no se negocie el

incremento sobre el presupuesto del ao anterior.


En el sector gubernamental (pblico), conlleva la ordenacin por prioridades
de las actividades con detalle analtico de las distintas formas de alcanzar

cada objetivo.
La aplicacin estricta y sin planificacin absorbe una enorme cantidad de
recursos (tiempo y dinero).

Bibliografa

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Mac Graw Hill. Pginas 281-282

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http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/base_cero.html
http://biblio3.url.edu.gt/Libros/tec_pre/9.pdf
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