Diap TEMA 1

18/02/2010
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN EN
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Mdulo I
Marco conceptual y prctico de la Administracin de
Proyectos (Modalidad Virtual)
Ing. Manuel Aln Ziga, MAP, MCTS
Octubre, 2009
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Facilitador
Ing. Manuel Aln Ziga, MAP, MCTS

Licenciado en Ingeniera en Construccin (ITCR).

Master en Administracin de Proyectos (UCI).
Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS, Microsoft
Corp.).
E-mail: ing.malanz@hotmail.com / mallan@cfia.or.cr
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TEMA UNO
Introduccin al contexto de los
Proyectos
Qu tan antiguos son los procedimientos

de Administracin de Proyectos?
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Historia de la Administracin de
Proyectos
Los Telogos mencionan a Dios como el
primer Administrador de Proyectos
creando el cielo y la tierra en siete das
(inclusive utiliz un amortiguador para
contingencias inesperadas).
Las pirmides egipcias de Giza (2590 AC).
Evidentemente tuvo que haberse dado una serie de

procesos (orden) para su construccin; aunque no
sabemos de un plazo y un costo estimado.
Proyectos
El Coloso de Rodas (292 645 AC).
La Gran Muralla China (208 AC 1368).
La Catedral de Notre Dame (1163).
El templo del Taj Mahal (1645).
El Canal de Suez (1869).
El Astrodomo de Houston (1965).
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Proyectos
Se conoce de dos proyectos que aportaron
el mayor impacto en el desarrollo de la
AP.
Finales aos 50s; los ingenieros de la
Dupont Corp. establecieron un proyecto
para
optimizar
el
tiempo
de
mantenimiento en su planta.
La US Navy`s Special Projects Office para
el desarrollo del misil balstico Polaris.
Proyectos
En la dcada de los 50s, los ingenieros de

la Dupont Corporation y Remington
Rand desarrollan la tcnica CPM (Critical
Path Method).
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Proyectos

En esa misma dcada, la US Navy, ante el

enorme grado de incertidumbre (riesgo) que se
generaba en el proyecto de los misiles Polaris,
se crea la tcnica PERT (Program Evaluation and
Review Technique).
Incertidumbre no solo en la planificacin, sino
tambin en el desarrollo del proyecto.
Se establecen los conceptos de escenario
optimista, pesimista y normal, esperado
medio.
Proyectos
En la dcada de los 60s surge el
Programa
Espacial
Apollo
como
continuacin de las misiones Mercury
(NASA).
En 1963 el presidente John. F. Kennedy
anuncia pblicamente un cambio en el
objetivo general e inicial del Programa
Espacial Apollo
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Proyectos
Enviar un hombre de la Tierra a la Luna,
traerlo de vuelta sano y salvo antes de que
finalice la actual dcada
El 20 de julio de 1969, se logr dicho
objetivo.
Proyectos
Se le reconoce a Henry Gantt la
elaboracin del primer diagrama (grfico)
de barras (1910).
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Proyectos
En 1962 se da origen a la herramienta WBS

EDT (Work Breakdown Structure).
En 1963 surge el concepto del Valor Ganado

(earned value).
Proyectos
En la dcada entre los 70s y 80s:
La NASA organiza de forma matricial algunos
de sus proyectos.
Surgen los conceptos de contratacin por
precio fijo,contratacin ms incentivos, etc.
En 1972 surge el modelo la metodologa APM
(Agile Project Management) en el Reino Unido
(UK).
Surgen importantes proyectos informticos y
los primeros indicios de la Internet.
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Proyectos
En la dcada de los 90s:
Surge el concepto WWW y las empresas .
com.
Se afianza la Gestin de Proyectos como
una profesin.
Surgen
poderosas herramientas de
software y la gua del PMBoK.
Surge el concepto de estandarizacin en
la Administracin de Proyectos.
Proyectos
En el actual siglo XXI:
El concepto de la Oficina de Gestin de
Proyecto (PMO) se afianza como una
organizacin clave para el logro de los
objetivos empresariales.
Las empresas se dan cuenta de integrar
sus proyectos con la estrategia
corporativa y los negocios.
Aparece algo llamado Gerencia de
Portafolio de Proyectos.
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Proyectos
En el actual siglo XXI:
Se le da al recurso humano la posicin de activo
ms valioso en una organizacin.
Maduran las herramientas ms importantes para
la Gestin de Proyectos: Microsoft Project,
Primavera Project Planner, Plan View, RiskTools,
SAP, ERP, otras.
Se afianza la necesidad de estandarizar
conceptos con respecto a la Administracin de
Proyectos.
Qu es el PMI?
El Project Management Institute (PMI) es
una organizacin no lucrativa que
promueve la Administracin de Proyectos
a nivel mundial.
Fundado en 1969, se ha convertido en
una organizacin con ms de 300.000*
miembros activos.
*PMI Today, June 2009.
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Qu es el PMI?
La premisa del PMI es que las
herramientas
y
tcnicas
de
la
Administracin
de
Proyectos
son
comunes desde proyectos desde la
industria del software hasta la industria de
la construccin.
En el ao de 1981, la Junta Directiva
autoriza la realizacin de una gua de
estndares (Proyecto ESA).
PMBoK GUIDE
Se denomina Project Management Body
of Knowledge (Gua de los Fundamentos
de la Direccin de Proyectos).
Contiene las normas y pautas prcticas
utilizadas ampliamente en la profesin de
la Administracin de Proyectos.
Viene entonces a poner en prctica el
concepto de ESTANDARIZACION.
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PMBoK GUIDE

En el ao de 1983, se publican los resultados del

proyecto ESA.
El proyecto ESA incluy:
Un Cdigo de tica de la profesin.
Una gua inicial para la certificacin de profesionales
en administracin de proyectos (PMP).
La base inicial de las seis reas de conocimiento para
la Administracin de Proyectos:
Alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos y las
comunicaciones.
PMBoK GUIDE
En el ao de 1996 se publica la primera

edicin
de
la
PMBoK
Guide,
posteriormente se actualizan en el 2000,
2004 la versin actual en el 2008.
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PMBoK GUIDE
Actualmente se traduce a 10 idiomas.
Idioma Chino.
Francs.
Coreano.
Portugus.
rabe.
Japons.
Espaol.
Italiano.
Ruso.
Alemn.
PMBoK GUIDE, finalidad

La finalidad es Identificar el subconjunto de

fundamentos de la Direccin de Proyectos
generalmente conocido como buenas prcticas
PMBoK, 2008.

Identificar quiere decir hacer una descripcin

general frente a una especfica.
Generalmente reconocido significa que los
conocimientos y las prcticas descritas son
aplicables a la mayora de los proyectos.
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PMBoK GUIDE, finalidad

Buenas prcticas no quiere decir que los

conocimientos descritos deban aplicarse en
forma uniforme en todos los proyectos.
Promueve y proporciona un vocabulario comn

(estndar) para analizar, escribir y aplicar la
Gestin de Proyectos.
El equipo de Direccin de Proyectos es el
responsable de determinar lo que es apropiado
para cada proyecto determinado.
PMBoK GUIDE, base fundamental

Las certificaciones a nivel profesional.

CAPM (Certified
Management).
Associate
in
Project
1500 horas experiencia y 23 horas educacin.
PMP (Project Management Profesional).

3 a 5 aos experiencia y 35 horas educacin.
PgMP (Program Management Professional).

4 aos Gestin de Proyectos de 4 a 7 aos en
Gestin de Programas.
Certificaciones PMI-RMP y PMI-SP.

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PMBoK GUIDE, base fundamental

La educacin y formacin en materia de
Direccin de Proyectos, ofrecida por
Proveedores de Educacin Registrados
(R.E.P.) por PMI.
La
acreditacin de programas de
educacin en Direccin de Proyectos.
Estructura del PMBoK

Seccin I: Marco Conceptual de la Direccin
de Proyectos:
Proporciona una estructura bsica para entender
la Direccin de Proyectos.
El
Captulo 1, Introduccin, define los trminos

clave y proporciona una descripcin general del
resto de la Gua del PMBoK.
El
Captulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y

Organizacin describe el entorno en el cual
operan los proyectos.
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Seccin II: Norma para la Direccin de
Proyectos de un Proyecto:
Especifica todos los procesos de direccin de
proyectos que usa el equipo del proyecto para
gestionar un proyecto.
El Captulo 3, Procesos de Direccin de

Proyectos para un Proyecto, describe los
cinco Grupos de Procesos de Direccin de
Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los
procesos de direccin de proyectos que
componen tales grupos.

Seccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de
Proyectos:
Organiza los 42 procesos de direccin de proyectos de los Grupos
de Procesos de Direccin de Proyectos del Captulo 3 en nueve
reas de Conocimiento, segn se describe a continuacin:

El Captulo 4, Gestin de la Integracin del Proyecto

El Captulo 5, Gestin del Alcance del Proyecto
El Captulo 6, Gestin del Tiempo del Proyecto
El Captulo 7, Gestin de los Costes del Proyecto
El Captulo 8, Gestin de la Calidad del Proyecto
El Captulo 9, Gestin de los Recursos Humanos del
Proyecto
El Captulo 10, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
El Captulo 11, Gestin de los Riesgos del Proyecto
El Captulo 12, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
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En resumen PMBoK GUIDE es

Estndar reconocido a nivel mundial.

Sintetiza las mejores prcticas y nuevas tendencias.
Posee conceptos aplicables a la mayora de
proyectos, inclusive aborda extensiones a proyectos
especficos.
Es la base fundamental para certificaciones a nivel
profesional y acadmico.
Posee un carcter normativo pero no regulatorio.
Vamos al concepto base
Qu es un proyecto?
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Definicin
Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un servicio, producto o resultado nico
nico..
PMBoK,, 2008
PMBoK
Temporal: Todo proyecto tiene un inicio y un final definidos. Sea con el

logro o no del objetivo. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Temporal no necesariamente quiere decir corta duracin.
nico: Un proyecto crea productos entregables nicos sean tangibles o

no. Producto, servicio o resultado.
Elaboracin Gradual: Desarrollarse en pasos e ir incrementndose

conforme su desarrollo.
Solucin de un
problema, idea
o necesidad
PROYECTO
Objetivo nico
Definicin
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un

objetivo especfico mediante una serie especial
de actividades interrelacionadas y la adecuada
utilizacin de los recursos.
Gido, Jack & Clements, James P.

Por lo general el objetivo se define a partir del

alcance, el programa y los costos.
Ms an prev que se realice con la calidad
deseada y con plena satisfaccin del
cliente.
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Realidad del producto esperado
Cul es la realidad de los

proyectos?

Los productos de los proyectos no se logran a tiempo.

La calidad de los productos es inadecuada.
El gasto escapa del control de los diferentes niveles
operativos y gerenciales.
Existe un alto grado de frustracin en los usuarios directos
e indirectos del proyecto.
La organizacin pierde oportunidades estratgicas.
Se producen gastos excesivos que no responden al rdito
producido.
No se cuenta con metodologas ni estndares para
estimacin, asignacin de recursos, control y direccin.
Al final lo que se obtiene es un xito bajo un criterio
ambiguo.
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Realidad de la Industria
50% de los proyectos con un sobre presupuesto
entre el 100 - 400%*
85% de los proyectos falla, debido a un inadecuado
inicio del mismo*:

Inapropiada definicin de objetivos.

Alcance desconocido o pobremente definido.
Aquisicin de los miembros del equipo.
Comunicaciones.
* Project Management Best Practices Survey (8/01) of 256 companies
Realidad de la Industria
Estudio: Chaos, Standish Group
www. Standishgroup.com
Resolution Type 1, or project success: The project is completed on-time and on-budget,
with all features and functions as initially specified.
Resolution Type 2, or project challenged: The project is completed and operational but
over-budget, over the time estimate, and offers fewer features and functions than originally
specified.
Resolution Type 3, or project impaired: The project is canceled at some point during the
development cycle.
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Cul es la realidad de sus

proyectos?
Cul es la realidad de sus

proyectos?
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En resumenPor qu fracasan los

proyectos?
Falta de apoyo de la gerencia.
Mala organizacin.
Planificacin inadecuada.
Falta de control.
Expectativas inalcanzables.
Obsolescencia tcnica.
Capacitacin inadecuada.
Ausencia de liderazgo.
Criterios de terminacin mal definidos.
De qu se quejan?

Falta de control del progreso

Calidad impredecible
Sorpresas inesperadas
Costos excesivos
Gerencia

Entregas tardas
Calidad inaceptable
Funcionalidad incompleta
Versiones incorrectas
Costos crecientes
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De qu se quejan?
Equipo
con otras prioridades

Planificacin inadecuada
Expectativas inalcanzables
Obsolescencia tcnica
Mala estimacin de recursos
Poca Capacitacin
Falta de apoyo de los
patrocinadores
Mal manejo de cambios
Rotacin del personal
Incumplimiento de estndares
Cualquier similitud con la realidad
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ANTE LO VISTO ANTERIORMENTE

CUANDO SE PUEDE CONSIDERAR UN
PROYECTO EXISTOSO?
Veamos este proyecto

Se trata de una empresa PYME dedicada a la fabricacin de un
producto especfico para la industria elctrica. A esta
empresa le va bien con su negocio, a tal punto de tener casi
saturado el mercado con sus productos. As decide ampliar la
gama de productos y comenzar a fabricar otra lnea que
puede comercializar a travs de los mismos distribuidores
que ya posee. Comienza asignando un pequeo espacio en la
planta para la fabricacin del nuevo producto, a fin de probar
la reaccin del mercado. La respuesta fue tan favorable que al
tiempo se deciden a ampliar la planta a fin de tener mayor
capacidad para la nueva lnea.
Usted cmo hubiera encarado esta situacin? Le cuento lo
que hicieron ellos ya que es un estilo generalizado de
manejar estos temas:
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Los dos dueos se reunieron, uno dibuj un croquis
muy prolijo en una hoja donde se vea cmo
queran que fuera la nueva planta luego de la
ampliacin, al otro le gust, as que a la tarde fue a
ver al constructor, (un excelente albail que le
haba hecho un muy buen trabajo de ampliacin
en la sala de estar de su quinta casa), charlaron un
rato sobre el croquis, se pusieron de acuerdo
sobre el precio y el lunes siguiente, manos a la
obra.
Le comento el VERDADERO resultado obtenido

Los trabajos que iban a durar 2 meses duraron en realidad 10 meses.

La obra que costara $100.000 cost $500.000.
El plazo de entrega de los productos, (tanto de la lnea nueva como de la
antigua), aument de 10 a 30 das y el nivel de pedidos pendientes de
entrega aumento en igual proporcin.
El ndice de productividad baj del 70 al 30 % en promedio en los dos
ltimos meses de la obra.
La cantidad de reclamos de los clientes aument (no lo estaban midiendo
as que no sabemos cunto, pero a juzgar por la lcera que se le declar al
encargado de atencin al cliente, deben haber subido considerablemente).
El clima laboral se enrareci, todo el mundo andaba nervioso, las culpas
volaban de un lado para otro y aunque todos ponan buena voluntad
estaban metidos en lo tremendo y rogaban para que la obra terminara de
una buena vez.
Por suerte para todos la obra termin, no qued tan bien como poda
haber quedado, pero bueno, no siempre las cosas salen del todo bien...
PASA ESTO EN LA REALIDAD?
USTED EN ESTE CASO QUE HUBIESE HECHO ANTES?
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Ahora este otro proyecto

En 1997 se present la muy conocida pelcula

Titanic del productor James Cameron.
La pelcula tuvo un retraso significativo respecto
a su plazo de entrega y un costo mayor de $90
millones de dlares de su presupuesto original
de $110 millones de dlares.
Al final, gana 11 premios Oscar y es la primera
pelcula en la historia de ganar mil millones de
dlares.
Cmo califica usted este proyecto?
Modelo de xito tradicional

Debido a que la mayora de los proyectos
tienen costos y plazos claramente
definidos, se toman como parmetros:
Culminar dentro del presupuesto.
Antes de la fecha de entrega.
Plena satisfaccin del cliente con el
producto o resultado.
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Criterio de xito Hughes (1987)

Objetivos claramente definidos.

Administrador de proyecto competente.
Apoyo de la alta administracin.
Miembros competentes en el equipo de PM.
Asignacin de recursos suficientes.
Canales de comunicacin adecuados.
Mecanismos de control.
Capacidades de retroalimentacin.
Buena respuesta del cliente.
Criterio de xito PMI (PMBoK

(PMBoK
2008)
Para que un proyecto tenga xito, el equipo debe:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para el
logro de los objetivos.
Un enfoque definido que pueda adoptarse a los
requisitos.
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las
necesidades y expectativas de los interesados.
Equilibrar las demandas de alcance, tiempo costo,
calidad, recursos y riesgo para producir el producto,
servicio o resultado especificado.
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PROYECTOS Vs LAS OPERACIONES DE LA

ORGANIZACIN
Proyectos Vs Operaciones

Las organizaciones realizan trabajos con el fin

de lograr un conjunto de objetivos.
Por lo general, los trabajos se clasifican en
proyectos y operaciones, aunque en algunos
casos se superponen.
Los objetivos de los proyectos y las
operaciones son fundamentalmente diferentes:
La finalidad de un proyecto es alcanzar su
objetivo y luego concluir.
La de las operaciones es dar respaldo al
negocio.
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18/02/2010
Los proyectos son diferentes porque
concluyen cuando alcanzan sus objetivos
especficos.
Las operaciones adoptan un nuevo
conjunto de objetivos y el trabajo es
continuo.
En los proyectos se pueden involucrar
pocas o varias unidades organizativas y su
duracin es muy relativa.
Similitudes:
Realizados por personas.
Restringidos por la limitacin de
recursos.
Planificados, ejecutados y controlados.
Diferencias:
Proyectos: Son nicos y temporales.
Operaciones:
Son
continuas
y
repetitivas.
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ORGANIZACION
Trabajo
Suelen
traslaparse
entre s.
Operaciones
Proyectos
Ejemplos de proyectos

Desarrollar un nuevo producto o servicio.

Efectuar un cambio en la Estructura Organizacional.
Disear un nuevo medio de transporte.
Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de
informacin.
Construir un nuevo sistema de abastecimiento de
agua para la comunidad.
Realizar una campaa electoral para un partido
poltico.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso de
negocio.
Responder a una solicitud contractual.
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PROYECTOS Y LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Proyectos y la planificacin
estratgica
Qu es una estrategia?
Patrn de decisiones que revelan el alcance
de la organizacin, su propsito, metas,
objetivos y su enfoque para el xito. Las
estrategias estn orientadas al futuro y se
relacionan con la prosperidad a largo plazo
de la empresa.
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Cul es la realidad?
Estrategia
Proyectos
Realidad en la
mayora de
organizaciones
Organizacin
Proyectos y la planificacin
estratgica
Los
proyectos son una forma de

organizar actividades que no pueden
ser tratadas dentro de los lmites
operativos
normales
de
la
organizacin. Por lo tanto, los
proyectos se usan a menudo como
un medio de lograr el plan estratgico
de la organizacin.
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18/02/2010
Enfoque estratgico
Esta nuestra organizacin implantando los proyectos

de forma adecuada?
Son estos proyectos los que realmente importan ?

Estn estos proyectos promoviendo el desarrollo
corporativo y generando ventajas competitivas?
Cmo se hace la identificacin e implantacin de
proyectos que sean consistentes, y necesariamente
suficientes para transformar las estrategias
corporativas en realidades ?
Generalmente los proyectos son

autorizados por

Una demanda del mercado: Autorizacin de

un nuevo producto para un nuevo sector.
Una necesidad de la organizacin:
Capacitacin o actualizar maquinaria de
produccin.
Una solicitud de un cliente.
Un avance tecnolgico.
Un requisito legal.
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18/02/2010
Anlisis integral
Entorno
Necesidades y Obligaciones
Organizacin
Productos (Servicios)
Procesos de
Negocio
Requerimientos
(de Mercado, tcnicos, regulatorios)
Administracin
de Proyectos
Polticas
Procedimientos
Mtodos y Tcnicas
Herramientas
Consideraciones estratgicas
Si un proyecto es definido como relevante
por alguien, pero no es importante para el
nivel ejecutivo, cabe preguntarse porque
estamos hacindolo.
Es
necesario
considerar
una
categorizacin de proyectos para poder
establecer prioridades de esfuerzo y
trabajo, de autoridad e impacto y de
libertad de movimiento.
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18/02/2010
Consideraciones estratgicas

Aprenda a decir NO, sino todo tendr la

misma prioridad.
Analice los conductores de negocio.
Utilice un esquema objetivo de filtro o pesos
asignados.
Debido a que hay muchos tipos de riesgo e
incertidumbre en un proyecto, estos deben
ser analizados.
Los cambios son inherentes a los proyectos
e impactan los retornos o beneficios que se
pretenden obtener de ellos.
Visin integral
Proyectos
Organizacin
Ejecutora
Patrocinador
Gerente y Equipo
Recursos
Gente
Equipo
Herramientas
Cliente
Barato
Rpido
Riesgo
Proveedores
Conocimiento, Habilidades
Herramientas y Tcnicas
Alcance
de Proyecto
Estrategias
Operaciones
Trabajo
Alcance
Causa y
Efecto
Calidad
Necesidades y
expectativas
Alcance
de Producto
Funciones y
requerimientos
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18/02/2010
Modelo de la organizacin
Objetivos
Estrategias
Fuentes
y metas
Procesos y
actualizaciones
Planes
Recursos
Operaciones
Proyectos
Resultados y sus medidas
Final del Tema 1

MUCHAS GRACIAS
35

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Licenciado en Ingeniera en Construccin (ITCR).

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Material elaborado por Manuel Aln Ziga

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Qu tan antiguos son los procedimientos

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Evidentemente tuvo que haberse dado una serie de

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En la dcada de los 50s, los ingenieros de

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

En esa misma dcada, la US Navy, ante el

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

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En 1962 se da origen a la herramienta WBS

En 1963 surge el concepto del Valor Ganado

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*PMI Today, June 2009.

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

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En el ao de 1983, se publican los resultados del

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

En el ao de 1996 se publica la primera

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

Actualmente se traduce a 10 idiomas.

PMBoK GUIDE, finalidad

La finalidad es Identificar el subconjunto de

Identificar quiere decir hacer una descripcin

PMBoK GUIDE, finalidad

Buenas prcticas no quiere decir que los

Promueve y proporciona un vocabulario comn

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

PMBoK GUIDE, base fundamental

Las certificaciones a nivel profesional.

1500 horas experiencia y 23 horas educacin.

PMP (Project Management Profesional).

PgMP (Program Management Professional).

Certificaciones PMI-RMP y PMI-SP.

PMBoK GUIDE, base fundamental

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

Estructura del PMBoK

Captulo 1, Introduccin, define los trminos

Captulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y

Estructura del PMBoK

El Captulo 3, Procesos de Direccin de

Estructura del PMBoK

El Captulo 4, Gestin de la Integracin del Proyecto

En resumen PMBoK GUIDE es

Estndar reconocido a nivel mundial.

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

Vamos al concepto base

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

Temporal: Todo proyecto tiene un inicio y un final definidos. Sea con el

nico: Un proyecto crea productos entregables nicos sean tangibles o

Elaboracin Gradual: Desarrollarse en pasos e ir incrementndose

Material elaborado por Manuel Aln Ziga

Un proyecto es un esfuerzo para lograr un

Por lo general el objetivo se define a partir del

Realidad del producto esperado

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