Gfh-Unidade 2 - Co Final 01 02 2012 PDF

UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA
CURSO DE PS-GRADUAO
GFH - GESTO DO FATOR HUMANO UNIDADE I COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - UNIP INTERATIVA - SEI 2012
Prof. Jos Benedito Regina com base em material da Profa. Leonor Cordeiro Brando
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CURSO DE PS-GRADUAO
Este material foi preparado com base em original da

Profa. Leonor Cordeiro Brando
Docente da Graduao e da Ps-graduao da UNIP
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CURSO DE PS-GRADUAO
SUMRIO - UNIDADE II
INTRODUO...................................................................................................
5
INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL....
6
7
PERSONALIDADE...............................................................................................
PERCEPO.......................................................................................................
O ser humano...............................................................................................................
Conceituando comportamento organizacional.........................................................
Fatores que influenciam a percepo........................................................................

Distores da percepo............................................................................................
MOTIVAO........................................................................................................
Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow...................................................

Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland.................................................
Teoria X e Y McGregor.............................................................................................
Teoria dos dois fatores de Herzberg..........................................................................
Teoria da expectativa de Vroom..................................................................................
Teoria da equidade de Stacy Adams...........................................................................
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke.........................................
Teoria do reforo..........................................................................................................
COMUNICAO..................................................................................................
O Processo da comunicao......................................................................................
Barreiras no processo de comunicao....................................................................
Importncia do feedback nas relaes interpessoais..............................................
10
TRABALHO EM EQUIPE.....................................................................................
11
Grupo ou equipe?.........................................................................................................
Fatores bsicos para a existncia de uma equipe....................................................
Formao de grupos.....................................................................................................
Tipos de equipes de trabalho......................................................................................
Critrios para definio de uma equipe......................................................................
Estgios de desenvolvimento da equipe....................................................................
Papel emocional da equipe..........................................................................................
Condies externas impostas s equipes nas organizaes..................................
Vantagens do trabalho em equipe..............................................................................
Tomada de deciso em grupo.....................................................................................
Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe.............................................
Causas do mau funcionamento da equipe.................................................................
LIDERANA.........................................................................................................
Liderana e o trabalho em equipe.............................................................................

Um pouco de histria da liderana............................................................................
Teoria dos traos de liderana...................................................................................
Teoria sobre os estilos de liderana..........................................................................
Teorias situacionais.....................................................................................................
A viso de Peter F. Drucker........................................................................................
12
CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO .............................
13
CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA ..................................................
Causas de conflitos......................................................................................................
Estresse ........................................................................................................................
Algumas definies de cultura .................................................................................

Funes da cultura .....................................................................................................
Criao e identificao da cultura organizacional ..................................................
Desenvolvimento da cultura ......................................................................................
Manuteno da cultura ...............................................................................................
Alguns elementos da cultura .....................................................................................
Papel da rea de gesto de pessoas..........................................................................
Mudana cultural .........................................................................................................
CONSIDERAOES FINAIS ..........................................................................................

REFERNCIAS .............................................................................................................
... 4
... 5
... 5
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CURSO DE PS-GRADUAO
INTRODUO
Ol caro aluno!
Bem vindo UNIDADE II de nossa disciplina.

Aps termos visto em nossa UNIDADE I os aspectos formais da GFH por meio dos
seus processos, vamos agora nos aproximar um pouco do tema central da mesma,
ou seja, das pessoas.
Sabemos que as pessoas tm uma importncia vital nas organizaes, uma vez que
so as pessoas e no as mquinas que fazem as coisas acontecerem. Em funo
da complexidade e das diferenas individuais, as organizaes devem buscar
referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivduo, a
influncia do mesmo nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional.
Portanto, o profissional que de alguma forma se interessa por organizaes precisa
aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e
que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. disto que trataremos
nesta UNIDADE II.
Apenas recordando...
Objetivo geral da GFH:

promover a integrao da prpria organizao com seus
colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfao possvel
para todos os seus stakeholders..
Numa forma mais tcnica, isso que dizer:
levar harmonizao de esforos (sinergia) pessoas-organizao de modo

que seja minimizada a utilizao de recursos necessrios (eficincia) aos
produtos que quer obter e maximizada a satisfao dos seus stakeholders
(eficcia).
Objetivos da disciplina GFH:

- apresentar uma viso sinttica dos processos especficos que podem compor a
funo GFH, de acordo com os principais autores existentes e com uma prtica geral
de mercado (assunto da nossa UNIDADE I);
- abordar os principais aspectos que caracterizam o comportamento
organizacional, responsvel pela adequada integrao das pessoas no dia a dia
das organizaes (foco desta UNIDADE II).
Para cumprir esses objetivos a disciplina GFH, a UNIDADE II Comportamento

Organizacional tem o seguinte contedo:
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Introduo ao estudo do comportamento organizacional
Personalidade
Percepo
Motivao - Teorias motivacionais nas organizaes
Comunicao
Trabalho em Equipe
Liderana
Conflito e Estresse no ambiente de trabalho
Cultura Organizacional e Mudana
Ser interessante para voc aproveitar ao mximo os recursos oferecidos na

disciplina, procurando informaes adicionais a este texto disponibilizado, realizando
pesquisas, participando do frum, resolvendo as atividades e exerccios propostos,
buscando exemplos de empresas bem-sucedidas na gesto de pessoas, como, por
exemplo, nas publicaes das 150 melhores empresas para se trabalhar e, ao
sentir necessidade, fazendo contatos com profissionais e com instituies para
alargar esse horizonte.
Neste material da disciplina voc conta este texto de suporte (material mnimo a ser
estudado), com indicaes colocadas nas REFERNCIAS (livros e fontes que
versem sobre o contedo) e indicaes de leituras complementares e, tambm, a
internet.
Seguindo o mesmo critrio da UNIDADE I, ao final de alguns itens desta unidade,
voc tambm encontrar boxes, como o abaixo, convidando-o para trabalhos de
reflexo, pesquisa e discusso.
EXERCCIO - ATIVIDADE
Voc encontrar, ao final da maioria dos itens que apresentam o Comportamento
Organizacional, boxes como este, nos quais esto propostos alguns exerccios e atividades
relacionados com o item.
O objetivo disso proporcionar a voc a oportunidade de estabelecer vnculos da sua
realidade com os aspectos e conceitos expostos no item.
Embora nossa disciplina GFH no seja uma disciplina tcnica, na qual se desenvolvam
exerccios prticos para aplicao imediata, esses exerccios e atividades podero mostrar a
voc:
que embora voc no seja um especialista, o quanto voc j conhece, mesmo sem
perceber, dos aspectos que a disciplina apresenta, pois voc uma pessoa!
como a disciplina importante no dia a dia das pessoas nas organizaes.
como isso ser proveitoso para o seu aprendizado.
Tente realiz-los, pois eles traro a voc a oportunidade de verificar que os contedos do
Comportamento Organizacional envolvem todos em todas as organizaes.
Esperamos que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e,
que o mesmo permita uma melhor compreenso no s do comportamento das
outras pessoas dentro da organizao, mas, e principalmente, a compreenso do
seu prprio comportamento.
Bons estudos!
Prof. Jos Benedito Regina
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5. INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL
Este item pretende introduzir o conceito de comportamento humano nas
organizaes, bem como compreender a importncia do mesmo para a realizao
dos objetivos organizacionais.
Trata de aspectos do ser humano e de sua complexidade.
Aborda o campo de estudo do comportamento dos indivduos na organizao: de
situaes nas quais indivduos, que chegam a uma organizao com as suas
diferenas, expectativas, percepes e motivaes, passam a fazer parte de um
grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influncia do mesmo e, por
consequncia, informaes sobre esses grupos, de como influenciam a organizao
e sofrem os impactos dela.
O ser humano
O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes
sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como
resultado um ser especfico, individual e particular.
A natureza biolgica no basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa
adquirir vrias aptides e aprender formas de satisfazer as necessidades.
CHANLAT (1992) nos diz que o ser humano uno, ou seja, nico enquanto espcie,
enquanto indivduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado
natureza e cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, s uma
concepo que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se
aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
Esse mesmo homem um ser genrico, pois pertence espcie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua
capacidade de pensar, e ativo em funo de sua ao. A construo da realidade e
as aes que pode empreender o ser humano no so concebidas sem se recorrer
a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano um ser de palavra.
Esse mesmo homem tambm um ser de desejo, um ser simblico, pois o universo
humano um mundo de signos, de imagens, de metforas etc.; um ser espaotemporal, na medida em que ele est inserido no tempo e em algum lugar espao.
O homem no s muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma
de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nvel individual, ao optar pela
sobrevivncia, opta pelo trabalho. No nvel de espcie, o homem se fez homem ao
transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com FREITAS (1999), o controle exterior passa para o prprio sujeito; ele
quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisrio se d
de maneira mais participativa. Essa uma exigncia da nova sociedade e das
organizaes em geral. Exigncia de que o indivduo tenha um papel participativo no
caminho que pretende seguir, nas decises que pretende assumir e nas
consequncias que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma
identidade malevel mais estvel.
FREITAS (1999) acrescenta que, se antes era a figura do superego como instncia
da crtica e do medo do castigo, que compelia o indivduo a trabalhar mais, agora o
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ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as
gratificaes indispensveis aos seus anseios narcsicos.
A obedincia passiva d lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dcil d lugar
ao corao ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser
reconhecido, e quanto mais o indivduo acredita que ele e a empresa so partes do
mesmo projeto nobre, mais essa aliana tende a se fortalecer.
O indivduo inventa, cria e recria a sua prpria realidade no momento em que se
percebe um ser social com o poder de transformar. CHANLAT (1992) diz que em
todo sistema social o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos
seus desejos, pelas suas aspiraes e suas possibilidades, o indivduo dispe de um
grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para
consegui-lo no plano social.
Toledo (apud JACQUES, 1988) nos diz que: (...) o trabalho no se converte em
trabalho propriamente humano a no ser quando comea a servir para a satisfao
no s das necessidades fsicas, e fatalmente circunscritas vida animal, como
tambm do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade
(...).
De acordo com ZAVATTARO (1999), o trabalho essencialmente uma ao prpria
do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a
qual vive historicamente em insubstituvel relao.
O primeiro fundamento do valor do trabalho o prprio homem, seu sujeito o
trabalho est em funo do homem, e no o homem em funo do trabalho. O valor
do trabalho no reside no fato de que se faam coisas, mas em que coisas so
feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se,
principalmente, no em sua dimenso objetiva, mas em sua dimenso subjetiva.
A nova relao entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma
identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder s suas
necessidades, principalmente em relao ao trabalho. O fato de o homem dedicar a
maior parte do seu dia til ao trabalho denota a fora que essa relao apresenta. O
trabalho chega a ser mais importante que a famlia, pois o fracasso no trabalho
acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao
homem se ajustar a cada fase trabalho, famlia evidenciando as mltiplas
identidades e a necessidade de saber us-las, de saber renov-las e mant-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito intelectuais,
fsicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional um
estranho casamento de vrias contradies, levando o indivduo a uma procura
incessante de um parco (baixo) equilbrio psicolgico.
(FREITAS,1999, p. 77).
Observe a importncia e a dimenso que o trabalho passa a exercer sobre o
homem; necessrio que o indivduo mobilize todas as suas energias para que
possa manter o vnculo com o trabalho, alcanar o equilbrio, a estabilidade, viver a
sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente . O trabalho um
ponto de conexo entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu. Segundo
BOM SUCESSO (2002, p.12), a histria de vida, as caractersticas pessoais, os
valores, os anseios e as expectativas configuram, no nvel individual, uma forma de
viver e de sentir, definindo fatores bsicos para a satisfao. Mais que o trabalho em
si, as expectativas individuais e as situaes de vida especficas determinam a
percepo sobre o trabalho.
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FREITAS (1999, p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade a capacidade de se
tornar necessrio ou de possuir o conhecimento raro e reciclvel de que as
empresas hoje necessitam. Mais que a profisso, valoriza-se um elenco de
repertrios variados que habilitem o indivduo a lidar com esse mundo complexo e
mutvel.
Essa a relao entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade d ao
indivduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e
para assumir o seu papel no trabalho, na famlia, na sociedade, na vida.
A identidade o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem
ver-se como homem e que permite que os outros tambm o vejam. A identidade o
diferencial que permite a ascenso ou a queda na vida do homem, seja no trabalho
ou em qualquer outro aspecto. o que permite ao homem mudar os compromissos,
mudar suas caractersticas, renovar e buscar novas solues, novas identidades
para sobreviver a esta sociedade em constante evoluo.
Conceituando Comportamento Organizacional

Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo ROBBINS (2004),
comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e s
atitudes das pessoas dentro das organizaes.
Para a compreenso das aes e das atitudes das pessoas no ambiente
organizacional, os estudiosos dessa rea buscam conceitos e mtodos das cincias
comportamentais tais como psicologia, sociologia, cincia poltica, antropologia,
dentre outras.
O comportamento organizacional estudado em trs nveis.
Todo indivduo chega organizao com suas expectativas, necessidades, valores
etc. (comportamento individual); esse mesmo indivduo passa a pertencer a um
grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organizao, esses grupos
interagem e formam o todo organizacional (comportamento de toda a organizao).
So os seguintes os trs nveis do comportamento organizacional:
1. Comportamento microorganizacional: o foco o indivduo. Aborda as
diferenas individuais, a personalidade, a percepo, os processos de
aprendizagem, a percepo e a motivao.
Os processos de recursos humanos (ver UNIDADE I) afetam direta ou
indiretamente os indivduos numa organizao. Por exemplo: seleo,
avaliao de desempenho, carreira, recompensa clima organizacional, etc..
2. Comportamento mesoorganizacional (nvel de grupos): estuda-se os
grupos, trabalho em equipe, liderana, comunicao, conflitos, estresse;
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3. Comportamento macroorganizacional (nvel do sistema): envolve a
cultura organizacional, a estrutura, a mudana e os efeitos das polticas de
gesto de pessoas.
ROBBINS (2004, p.5-6) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento
organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano.
Explicar ocorre aps o acontecido. Por essa razo, busca-se explicar no

sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se
comportar daquela maneira.
Prever est ligado a eventos futuros. Portanto, o estudo do comportamento
permite organizao se antecipar aos tipos de comportamento que possam
ser apresentados a uma mudana. Pode-se avaliar o tipo de reao que os
colaboradores teriam em consequncia de uma tomada de deciso.
Controlar o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do
comportamento humano. Por qu? Pela razo de que esse controle no deve
ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de
forma tica e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para
levar as pessoas a se esforarem mais em seu trabalho.
Segundo VECCHIO (2008), os gerentes do sculo XXI se defrontam com diversos

desafios na relao com os colaboradores. Eles incluem:
a diversidade da equipe de trabalho,
o aumento da contratao de temporrios e
a expresso cada vez maior de emoes no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em
situaes diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e,
portanto, impossvel generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na
compreenso dos fatores situacionais, no estudo sistemtico das relaes e,
principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano
cientfico, e no um senso comum como alguns pensam.
COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL:
O INDIVDUO NA ORGANIZAO
Os prximos trs itens (6 Personalidade, 7- Percepo e 8- Motivao) tm
como objetivo focar o indivduo na organizao, partindo da premissa de que, para
entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivduo
com as suas diferenas e como esse indivduo interfere no comportamento da
organizao.
Tais itens abordam: as diferenas individuais, os fundamentos tericos da
percepo, os fatores que influem na percepo bem como da influncia da mesma
sobre o comportamento individual; a importncia da percepo no ambiente
organizacional e, aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais
teorias.
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6. PERSONALIDADE
Existem muitas definies para personalidade. Personalidade vem do latim persona,
que significa a mscara do ator. Na maioria das definies, encontramos em
comum que a personalidade so traos e caractersticas individuais, relativamente
estveis, que distinguem uma pessoa das demais.
SOTO (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de trs pontos de
vista: como indivduo, como pessoa e como personalidade.
Como indivduo, um complexo organismo vivo, com uma essncia
biolgica e fsica.
Como pessoa, um ser dotado de inteligncia, capaz de pensar, racional, o
que o distingue dos demais seres vivos.
Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivduo
dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por SOTO, 2002), a personalidade inclui aspectos
intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiolgicos e morfolgicos; uma forma
de responder diante dos estmulos e as circunstncias da vida com um selo peculiar
e prprio e que d como resultado o comportamento.
Existem divergncias quanto s origens ou sobre o que determina a personalidade
de algum. Alguns tericos argumentam que a personalidade determinada por
fatores genticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e
modificar a personalidade de uma pessoa.
SOTO (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como
chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e,
posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situao, como agente importante
capaz de moldar a personalidade.
Segundo ROBBINS (2004 p.34),
Algumas pessoas so calmas e passivas, enquanto outras so agitadas e
agressivas. Quando as descrevemos no que concerne a caractersticas como
calma, passividade, agitao, agressividade, ambio ou lealdade, estamos
classificando-as de acordo com as traos de personalidade. A personalidade
de um indivduo , portanto, a combinao dos traos que utilizamos para
descrev-lo.
Foram identificados diversos traos de personalidade que permitem diferenciar as

pessoas. Pervin (citado por GRIFFIN E MOORHEAD, 2006) define cinco grandes
traos de personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes.
So eles:
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Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito
sociveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensveis e esto mais
propensas a manter melhores relaes no ambiente de trabalho.
Conscincia/meticulosidade: refere-se quantidade de objetivos em que cada
um capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada
vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsveis e disciplinados no
trabalho.
Estabilidade emocional: diz respeito variao de humor e segurana. As
pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexveis e
seguras.
Extroverso: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os
extrovertidos so mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos
relacionamentos.
Abertura: refere-se maleabilidade das crenas e dos interesses de uma pessoa.
As pessoas com alto grau de abertura esto mais dispostas a ouvir novas ideias e a
mudar de opinio a partir de novas informaes.
O conhecimento desses traos permite aos lderes uma melhor compreenso do
comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para no
rotularmos as pessoas, uma vez que ao se tratar de pessoas, por mais cientficas
que sejam, as rotulaes podem conter imprecises, pois outros fatores tambm
podem interferir no comportamento das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizaes a proposta
por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele
identificou quatro dimenses do funcionamento psicolgico:
Extroverso x introverso: os extrovertidos so orientados para o mundo
exterior, enquanto os introvertidos so orientados para o mundo interior e
preferem o recolhimento.
Pensamento x sentimento: as pessoas que tm o estilo pensamento tomam
decises de forma racional, lgica, enquanto o outro estilo baseia suas decises
em sentimentos e emoo.
Sensao x intuio: os indivduos voltados para a sensao preferem focar
nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
Julgamento x percepo: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar
tarefas, e as do tipo percepo gostam do processo de elaborao e buscam
maior nmero de informaes.
Essas dimenses podem ser vistas no quadro a seguir:
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Extroverso (E)
Ateno preferencial
para o mundo exterior
Pensamento (T)
Anlise logica,
objetividade.
Neutralidade
Sensao (S)
Preferncia por
informao concreta e
detalhes
Julgamento (J)
Preferncia por tomar
decises em lugar
de buscar informaes
Direo da
energia
Modo de
deciso
Tipo de
informao
Percebida
Modo de lidar
com situaes
do mundo
exterior
Introverso (E)
Ateno preferencial
Para o mundo interior
Sentimento (F)
Consideraes de ordem
pessoal, ateno aos
fatores pessoais
Intuio (N)
Preferncia por
Informao abstrata e
viso de conjunto
Percepo (P)
Preferncia por buscar
informaes em lugar de
tomar decises
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administrao.

So Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas tm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais

vontade e passem mais tempo em um desses modos de comportamento. A
combinao dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicolgicos. Exemplo:
introverso-percepo gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que
interagir com os outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimenses indicam
preferncias e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o
outro lado de que s vezes precisamos lanar mo, o que ele chamou de teoria da
sombra.
Teoria da sombra: a sombra o potencial menor, que preciso ativar e
desenvolver quando os problemas exigem aptides diferentes daquelas que as
preferncias escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade.
Muitas organizaes utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido
como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicao e a
preferncia de interao.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinaes de apenas duas
dimenses, como, por exemplo, no processo decisrio, analisar as dimenses
pensamento sentimento; sensao intuio; isso permitiria identificar quatro
estilos: sensitivos pensantes, sensitivos sentimentais; intuitivos pensantes
e intuitivos sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca tentar explicar o
comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam
comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos
secundrios. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung, ou em qualquer outra
tipologia, como ferramentas que nos auxiliem no processo de autoconhecimento e
de conhecimento das pessoas que fazem parte da organizao, em funo do
objetivo geral da GFH: promover a integrao da prpria organizao com seus
colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfao possvel para todos os
seus stakeholders..
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PERSONALIDADE: uma tentativa de resumo
A funo GFH existe na organizao para realizar a integrao das suas pessoas com
ela e vice-versa.
O relacionamento da organizao com suas pessoas se d pela realizao dos
processos formais que j conhecemos: a organizao recruta, seleciona, contrata,
socializa, avalia, treina, recompensa, promove, demite, etc..
Porm, essa integrao no depende apenas da organizao: cada pessoa contribui
para essa relao, por exemplo, com aquilo que , com o que possui de competncias,
de histria de vida, de cultura. E isso depende de cada um.
Assim, cada indivduo um participante ativo nessa integrao.
Como podemos definir cada pessoa?
O ser humano extremamente complexo. Uma pessoa a influncia conjunta de
inmeros fatores, tais como: biologia, gnero, idade, etnia, psicologia, religio, poltica,
educao, cultura, etc.. Tudo isso ainda se potencializa pelas circunstncias e
contingncias.
Porm, cada pessoa tem algo que nuclear, que prioritariamente a caracteriza e
diferencia das demais: sua personalidade.
Dessa forma, para que se entenda como uma integrao numa organizao pode ser
mais adequadamente conseguida, importante que se conhea esse conceito de
personalidade, para que se possa interagir com mais sucesso nessas relaes com as
pessoas.
Por exemplo: na seleo de determinado candidato para um cargo ou, na escolha de
algum funcionrio para promoo a um posto de maior responsabilidade na
organizao, ser muito proveitoso o conhecimento da personalidade desses
candidatos, pois cada cargo tem um perfil de requisitos que vai exigir determinados
comportamentos de seu ocupante. No difcil imaginar que desastres podero
acontecer se colocarmos num cargo algum cuja personalidade no se adapta de
modo algum ao mesmo.
Entendida a importncia de conhecer esse conceito, como se pode definir
PERSONALIDADE?
A personalidade pode ser definida como um grupo de caratersticas estveis que
distinguem as pessoas e que permitem diferenciar uma pessoa ou grupos de pessoas
das demais (p.ex. pessoas organizadas, impulsivas, solidrias, ansiosas, lderes etc.).
Assim, o estudo da personalidade tem como objetivo distinguir os aspectos constantes
e identificveis ao longo da vida, em termos do seu padro de percepo, do modo de
pensar, de sentir e reagir s situaes.
Compreender a personalidade uma necessidade antiga, j na Grcia, Hipcrates,
considerado o pai da medicina introduziu a teoria dos humores, que defina a
personalidade de acordo com o maior predomnio de um dos quatro principais fluidos
no corpo humano (sangue, blis preta, blis amarela e fleuma). Desde ento, vrios
pensadores desenvolveram teorias que visam identificar diferentes tipos de
personalidade com base nas caractersticas que cada um dos pensadores considerou
mais importantes.
Carl G. Jung, psiquiatra suo, descreveu dois tipos de comportamentos ou atitudes
atravs das quais as pessoas se relacionam com o mundo: a extroverso e a
introverso. A primeira se refere s pessoas em que o interesse est em primeiro lugar
no ambiente, nas coisas e nos outros. J na introverso o interesse direciona-se
primeiro no sujeito e depois no objeto, ou seja, a energia investida primeiramente em
si mesmo, depois no mundo externo. Estas atitudes esto presentes em todos ns e
podem se alternar de acordo com a situao em curso. A diferena entre ser uma
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pessoa introvertida de uma pessoa introvertida o predomnio de uma atitude sobre a
outra.
Jung tambm classificou as atitudes psicolgicas em quatro funes, a partir das quais
ns compreendemos e experenciamos o mundo, nos orientamos e agimos. So elas:
pensamento, sentimento, sensao e intuio.
Personalidade um conceito controverso, mesmo na psicologia: no h modo fcil de
reduzir a uma definio e pronto: h muitos autores que se dedicaram ao assunto.
Citamos com mais frequncia a teoria de Jung, no por ser a mais importante em
psicologia e psiquiatria, mas sim porque deu origem a um importante teste que
mundialmente utilizado por profissionais de Recursos Humanos, chamado MBTI
Myers Briggs Type Indicator (Teste Indicador Myers Briggs), desenvolvido na poca da
segunda guerra mundial por Catharine Cook Briggs e sua filha, Isabel Briggs Myers,
psiclogas americanas. Esse na verdade no um teste psicolgico, mas um
ferramental que permite classificar os tipos de personalidade, sendo a avaliao de
personalidade mais amplamente aplicada no mundo. Os tipos resultantes dessa
classificao so 16, originados da combinao das quatro funes psicolgicas:
pensamento, sentimento, sensao e intuio.
Aqui, em nossa disciplina, fundamental que voc no desconhea esse assunto e a
sua importncia.
POR QU?
Uma vez que a GFH tem como objetivo promover a integrao das pessoas com a
organizao, e vice-versa, preciso ter conscincia que TODOS (cada pessoa) tem
papel ativo nesse processo.
E o que cada pessoa vai fazer, depende de vrios aspectos contingenciais,
situacionais, mas, sobretudo, de como cada um vai agir e reagir as situaes, de
acordo com sua personalidade.
Nenhum administrador ou gerente precisa ser perito nesse assunto personalidade. Isso
coisa para outro tipo de profissional (psiclogo, psiquiatra...), mas precisa saber que
isso existe e saber trabalhar com aspectos desse conceito aplicado ao dia a dia
organizacional.
Assim, o assunto fica aqui pontuado, podendo voc, caso se interesse em continuar se
aprofundando, buscar algumas referncias e participar de atividades (palestras, cursos,
etc.) sobre o tema para ir conhecendo melhor tal rea de pesquisa.
PERSONALIDADE
A seguir, alguns sites para voc explorar o assunto:
TEXTOS: h vrios interessantes. Sugerimos:
Teoria da Personalidade Geral Uma base para refletir sobre nossa Personalidade
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=131
TESTES DE PERSONALIDADE: Se quiser, faa os indicados e veja se os seus
resultados parecem vlidos e tambm, se correspondem s descries da sua prpria
Tente que voc vai gostar!
Teste 1: http://inspiira.org/
Teste 2: http://super.abril.com.br/multimidia/info_503387.shtml
(acessos realizados em 20.02.2012)
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7. PERCEPO
H muita coisa para ver, mas nossos olhos da manh descrevem um mundo
diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite,
cansados, s podem registrar um mundo noturno cansado. (John Steinbeck).
A percepo algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na
vida e consequentemente, na organizao. a base para o entendimento do
comportamento humano nas organizaes, se considerarmos os fatores que levam
a mold-la ou a distorc-la.
Observe as figuras a seguir.
O que voc percebe nesta primeira figura?
Uma velha? Uma moa? ou... ambas?

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E nesta?
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E nesta outra?
Apenas nestes trs pequenos exemplos voc pode ter percebido coisas que outras
pessoas no perceberam (e vice-versa!).
Assim, podemos imediatamente concluir que:
Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente, em funo do que
consegue perceber dela;
O fato de uma pessoa perceber algo de uma determinada forma no exclui a
possibilidade do outro faz-lo de forma diferente (no existe certo-errado, mas o
que eu percebo ou no percebo).
Diferenas de percepo podem acarretar problemas, nos nveis prtico e
relacional.
Percepes diferentes podem aprofundar (ou no!) relacionamentos.
Segundo ROBBINS (2004), percepo o processo em que as pessoas selecionam,
organizam e interpretam informaes existentes, por meio de suas impresses
sensoriais (tato, olfato, paladar, audio e viso) com a finalidade de dar sentido ao
ambiente ou ao modo como vem objetos e situao.
Pensamos de modo usual, criando um padro que se ajusta ao nosso padro
tradicional, ou quilo que gostaramos que nosso padro fosse, e raramente
tentamos a verdadeira interpretao de uma situao.
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A percepo no reflete a realidade objetiva: vemos o mundo da forma como fomos
condicionados a v-lo.
Na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a ns
mesmos, nossas percepes e paradigmas.
Fatores que influenciam a percepo

Existem vrios fatores que interferem na nossa percepo, como a ateno, os
fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
Fatores que influenciam na percepo (adaptada de SOTO, 2002 p.66)
Dentre os fatores que influenciam nossa percepo, temos os fatores internos, ou

seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma
situao, objeto ou pessoa est intimamente ligada aos meus valores, crenas,
experincias passadas, interesse, emoo e motivao. Por exemplo, voc pode
passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se
voc estiver com fome, com certeza notar.
Outro ponto importante a ser destacado a respeito do conceito que cada um tem
de si mesmo, ou seja, sua autopercepo, pois ela influenciar fortemente a forma
como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relaes
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que mantemos, com o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos
sucessos e fracassos.
Os fatores externos, ou do alvo (do que est sendo observado), tambm podem
interferir na nossa percepo: sua proximidade ou no nos influencia. Como
exemplo extremamente prtico: supermercados usam a estratgia de colocar o que
se quer vender no campo de viso do consumidor. Podemos citar outros fatores
relacionados com o alvo: tamanho, tempo de exposio, a semelhana com algo
que j conhecemos, etc.
Como o alvo est sempre relacionado a uma situao, fatores da mesma sempre
iro interferir em nossa percepo.
O nosso foco de estudo est em como percebemos os outros, ou seja, na
heteropercepo. Este conceito est ligado impresso que tenho a respeito do
outro, pelas suas aes, pela sua voz, pelos seus gestos, seu movimento, sua
reao e pela experincia que j tive com os outros.
o comportamento (atitude, conduta) das pessoas que nos leva a perceb-las e a
julg-las.
Segundo SOTO (2002), a teoria da atribuio procura explicar como julgamos de
maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado
comportamento.
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de algum, tentamos
identificar se aqulio que o motiva algo interno ou externo.
Segundo esse autor, as causas internas estariam sob o controle do indivduo que
manifesta o comportamento, enquanto as causas externas estariam relacionadas a
uma situao externa que ocasionou tal comportamento.
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou
tarde por ter ficado na farra ou atribuir isso a problemas do trnsito.
Neste exemplo entram trs fatores que iro interferir na atribuio:
Diferenciao: refere-se a comportamentos diferentes em situaes diferentes.
Se existe um comportamento que habitual (chegar atrasado), a atribuio do
observador vai recair sobre uma causa interna. Em caso contrrio, se no um
comportamento habitual, o observador atribuir isso a uma causa externa.
Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situao
respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do
funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e tambm chegaram
atrasados, a atribuio ser a uma causa externa, se o consenso for alto.
Coerncia: o observador sempre busca uma coerncia nas aes das pessoas.
Se o funcionrio chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma causa interna.
Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuio tender a ser interna.
SOTO (2002) nos diz que observamos e julgamos as aes segundo um contexto
situacional. H evidncias de que, quando julgamos o comportamento das outras
pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com
isso, incorrer no erro fundamental de atribuio. Ele d o exemplo: uma gerente de
vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores preguia deles, e no ao
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lanamento de um produto concorrente. Existe tambm a tendncia das pessoas de
atriburem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo pessoal e sofre a influncia de vrios
fatores, ele pode sofrer distores.
Distores da percepo
Distoro o fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte
nossa cultura, nossa crena, aos nossos valores e at mesmo s impresses e
intenes momentneas.
Abaixo, algumas distores de percepo.
percepo seletiva: as pessoas selecionam o que vem, ouvem e falam, a
partir de seus antecedentes, atitudes, experincias e interesses;
efeito de halo: impresso da pessoa a partir de uma s caracterstica;
projeo: atribuio das caractersticas prprias outra pessoa;
esteretipo: juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do
grupo a qual pertence;
efeito de contraste: avaliao da pessoa a partir de comparao.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de
julgamento em funo das distores apresentadas.
Abaixo, so citados alguns processos/atividades que sofrem o impacto da nossa
percepo e, por isso, devemos estar atentos s distores, para que os mesmos
sejam realizados com equidade:
entrevistas de emprego
avaliao de desempenho
tomada de deciso
definio de estratgias
lealdade do empregado
esforo do empregado
Polticas da organizao: de recrutamento, de benefcios, de treinamento, de
promoo, etc..
Fica clara a relao entre os processos da GFH e aspectos do comportamento

organizacional (no caso, a percepo).
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distores de
percepo e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
aumentar a frequncia de observaes e em situaes diferenciadas;
coletar percepes de outras pessoas buscando o aumento de informaes e
confirmando ou no a sua percepo;
estar consciente das distores perceptivas;
estar consciente da administrao da impresso de si mesmo e dos outros;
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ter conscincia de que as relaes interpessoais so influenciadas pela
maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepes.
Regra de ouro para as relaes:
quanto melhores a percepo e a compreenso de mim
mesmo, maior a possibilidade de percepo e de
compreenso do outro..
Para a GFH, nem se fala!
PERCEPO
Conforme definio, a percepo depende de todos os nossos sentidos (tato,
olfato, paladar, audio e viso). Aqui, por razes de recursos, s podemos
explorar a percepo visual.
Assim sendo, aqui esto alguns sites para vocs explorar visualmente o tema:
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/psicologia/leispercepcao.htm
http://www.scientificpsychic.com/graphics/
http://www.eyetricks.com/illusions.htm
http://www.vocesabia.net/fotos/ilusao_optica/galeria-das-mais-conhecidas-ilusoes-de-optica/
(acessos realizados em 20.02.2012)
Para um exerccio diferente, mais reflexivo, analise os dois pensamentos abaixo:

No vemos as coisas como elas so, as vemos como ns somos (Anais Nin).
Voc tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho
exato, o caminho correto, e o nico caminho, isso no existe (Friedrich
Nietzsche).
Para testar sua percepo com relao a outros sentidos, outros exerccios:
Tente descobrir que temperos entraram na confeco de um determinado
prato que voc est degustando. Depois disso, chame a pessoa que o
elaborou e confira se acertou ou no.
Oua uma msica orquestrada e tende identificar cada instrumento que est
sendo tocado.
V a uma perfumaria e cheire um fraco de perfume. Tente identificar as notas
dos ingredientes que o compem. Pergunte ao vendedor, para checar.
Vende seus olhos e tente reconhecer vrios objetos diferentes, pelo tato, que
algum pode ir colocando, aleatoriamente, para voc descobrir.
etc. etc...
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8. MOTIVAO
A arte um veiculo maravilhoso para comunicao e conscientizao de nossa
humanidade!
Vamos iniciar este item, vendo como artistas trabalharam o tema motivao, na
msica a seguir:
Comida
Composio: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Srgio Britto
Bebida gua!
Comida pasto!
Voc tem sede de que?
Voc tem fome de que?...
Bebida gua!
Comida pasto!
Voc tem sede de que?
Voc tem fome de que?...
A gente no quer s comida

A gente quer comida
Diverso e arte
A gente quer sada
Para qualquer parte...
A gente no quer s comer

A gente quer comer
E quer fazer amor
A gente no quer s comer
A gente quer prazer
Pr aliviar a dor...

A gente quer bebida
Diverso, bal
A gente quer a vida
Como a vida quer...
A gente no quer s dinheiro

A gente quer dinheiro
E felicidade
A gente no quer s dinheiro
A gente quer inteiro
E no pela metade...
E voc? Tem fome de qu? Tem sede de qu?

Fazendo uma analogia da letra dessa msica com o nosso tema, podemos refletir
que as pessoas tm motivos, ou motivaes diferentes e pode surgir tambm uma
questo:
O dinheiro um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande
preocupao no mundo empresarial. Muitos so os pesquisadores que vm
buscando alternativas para as questes motivacionais.
Podemos questionar tambm:
Motivao algo intrnseco ou extrnseco?
De acordo com MAXIMIANO (2000), h dois grupos de motivos que influenciam o
desempenho, que so:
Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como aptides,
interesses, valores e habilidades da pessoa. So os impulsos interiores, de natureza
fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos, como os grupos ou a
comunidade da qual a pessoa faz parte.
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Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a
pessoa se encontra. So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um
sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada.
Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer
estmulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade
das pessoas. A esse despertar chamamos de mobilizao.
Segundo ROBBINS (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma
coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ao satisfazer uma necessidade
do indivduo.
Para CHIAVENATO (1997), podemos entender a motivao como:
fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivduo;
foras internas do indivduo que respondem pelo nvel, rumo e pela
persistncia do esforo despendido no trabalho;
estado interno que pode resultar de uma necessidade. descrito como
ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a
satisfao da necessidade.
HERSEY E BLANCHARD (1986) nos dizem que o comportamento humano
orientado para a consecuo do objetivo, ou pelo desejo de alcanar o objetivo.
A unidade bsica do comportamento a atividade, e todo comportamento
composto de uma srie de atividades. Como seres humanos, estamos sempre
fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando, etc. Em muitos
casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como, por exemplo,
conversar e dirigir o automvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de
atividades para outra. Isso leva a algumas questes interessantes.
Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e no em outras?
Por que mudam de atividades?
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam
determinada ao em dado momento.
A figura a seguir ilustra essa questo.
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Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa est com fome.
Qual a sua necessidade? alimento, certo?
Essa pessoa ir desenvolver todo um comportamento voltado satisfao dessa
necessidade: vai procurar comer.
Ela poder parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua necessidade.
Se fizer isso, dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo.
Se, ao invs de parar e comer, ela for ao supermercado, comprar alguma coisa,
levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o
objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para
o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
Desde a Teoria das Relaes Humanas, na dcada de 1930, estudiosos tentam
entender o fenmeno motivao, para poder trabalhar com o mesmo na
administrao.
Desse esforo atemos o ciclo motivacional mostrado a seguir.
De modo sinttico pode ser assim explicado:

uma pessoa est momentaneamente em equilbrio, no sentindo necessidade
alguma
a partir de um estmulo ou incentivo qualquer manifesta uma necessidade
esse novo estado gera uma tenso, pois a pessoa saiu do seu equilbrio
para resolver essa tenso a pessoa vai desenvolver um comportamento ou
ao, no sentido de satisfazer a necessidade gerada pelo estmulo
se conseguir, satisfar sua necessidade e voltar, agora num novo equilbrio
se no conseguir satisfazer essa necessidade, ou seja, se falhar nessa
tentativa de atingir o objetivo pretendido, entrar em frustrao, reforando a
necessidade que gerou o esforo.
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As organizaes precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois,
se os mesmos forem muito facilmente alcanveis, no mobilizaro as pessoas. Se
por outro lado, estabelecerem objetivos inalcanveis, o bloqueio ou impedimento de
alcana-los far com que as pessoas se frustrem.
Ao se frustrar, as pessoas manifestam alguma das seguintes formas de
comportamento frustrado ou mecanismos de defesa:
Agresso: a frustrao pode crescer at o ponto em que a pessoa se torne
agressiva por no ter conseguido atingir seus objetivos.
Racionalizao: a pessoa no consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas,
responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
Regresso: adota comportamentos imaturos, no apropriados para sua idade.
Fixao: continua a apresentar o mesmo padro de comportamento, embora as
experincias tenham mostrado sua inutilidade.
Resignao: ocorre quando a pessoa perde a esperana de atingir o objetivo
apatia.
Pessoas nessas condies jamais contribuiro para conseguir o objetivo da GFH

que integrar as pessoas e a organizao, buscando a mxima satisfao para
todos seus stakeholders.
A organizao, que nesse momento o seu corpo gerencial, tem como
responsabilidade perceber o mais adequadamente possvel suas pessoas e as
condies da organizao, para que no acontea nenhuma frustrao: nem para as
pessoas, nem para a organizao.
Estabelecer objetivos, em qualquer nvel que seja, tarefa para a atividade de
planejamento. E o planejamento praticado por todos os nveis gerenciais da
organizao.
Vemos aqui, uma vinculao imediata entre os processos da GFH e o
comportamento organizacional.
As organizaes costumam preparar seu corpo gerencial para o trabalho com suas
equipes. Normalmente realizam programas de treinamento, internos ou externos,
nos quais seus gerentes entraro em contato com atividades que apresentem e
discutam teorias de motivao que possam ser aplicadas nas ocasies certas,
buscando estimular adequadamente suas pessoas.
Teorias motivacionais nas organizaes

Existem muitas teorias motivacionais. Aqui, nos concentraremos nas teorias mais
utilizadas nas organizaes.
Tais teorias motivacionais so classificadas em:
as teorias de contedo enfatizam o que motiva as pessoas,
as teorias de processo tratam de como as pessoas se mobilizam, e
as teorias de reforo focam a manuteno da motivao.
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Teorias de contedo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o
comportamento, alterando o clima organizacional. A seguir, os nomes de seus
autores e das teorias que propuseram:
Maslow Hierarquia das necessidades.
McClelland Necessidades adquiridas.
McGregor Teoria X e Y.
Herzberg Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as
pessoas decidem como agir.
Vroom, Porter e Lawler Expectativa.
J. Stacy Adams Equidade.
Edwin Locke Estabelecimento de objetivos.
Teorias do reforo: se baseiam na lei do efeito, em que o comportamento
determinado por consequncias ambientais.
Skinner e outros
A seguir, uma sntese dessas teorias discriminadas.
TEORIAS DE CONTEDO
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento.
Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow

Abraham Maslow, considerado um pioneiro nos estudos de motivao humana,
conseguiu criar um modelo muito simples para explicar o que leva uma pessoa a
fazer as coisas.
Para esse autor, os motivos responsveis por isso so as necessidades que as
pessoas sentem.
Ele hierarquizou as necessidades humanas tendo como foco a intensidade desses
motivos, considerando o ser humano na sua totalidade, ou seja, como um ser biopsicossocial. Essa hierarquia significa que existem necessidades mais bsicas que
outras, ou seja, algumas tm prioridade para ser satisfeitas antes das outras.
Apresentou essa classificao por meio de sua pirmide motivacional, conforme
figura a seguir:
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Para ele, uma determinada necessidade, nessa hierarquia, s teria poder de motivar
quando a necessidade imediatamente abaixo j tivesse sido satisfeita e, portanto, j
no tivesse mais poder para isso.
Assim, o nvel primordial a ser primeiramente satisfeito seria o das necessidades
fisiolgicas. Aps a satisfao dessas necessidades, as mesmas no mais
motivariam e, s aps isso, o nvel superior seguinte, o da necessidade de
segurana que teria agora o poder de motivar algum, com as necessidades
bsicas satisfeitas. E assim, sucessivamente, at o ltimo degrau da pirmide, o da
necessidade de auto realizao.
Maslow ainda classificou suas cinco necessidades em dois grandes blocos:
o das necessidades primrias (fisiolgicas + de segurana), tambm
chamadas de necessidades vitais, pois se no forem satisfeitas as pessoas
no sobrevivem. Essas duas necessidades so inatas, ou seja, as pessoas,
querendo ou no, as trazem desde seu nascimento.
o das necessidades secundrias (social + estima + auto realizao), as
quais chamou de necessidades socialmente (e tambm psicologicamente)
adquiridas. SE forem satisfeitas a vida ser bem mais agradvel, porm, se
no o forem, o ser humano no morrer por causa disso.
A representao dessa classificao a seguinte:
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Algumas palavras sobre cada uma dessas cinco necessidades, segundo HERSEY e
BLANCHARD (1986):
Necessidades fisiolgicas
As necessidades fisiolgicas so consideradas bsicas e se referem sobrevivncia
do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades no
forem satisfeitas, as outras oferecero pouca motivao, como, por exemplo, uma
pessoa com fome ou sono no consegue produzir direito, aprender, porque a
necessidade bsica estar falando mais alto. Nas organizaes, podemos atender
a essas necessidades por meio de: salrio, intervalos para descanso (DSR
descanso semanal remunerado), frias, cafezinho etc.
Necessidade de segurana
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiolgica est atendida, surge a
necessidade de segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da
privao das necessidades bsicas. Se essa necessidade no for satisfeita, no
surgiro outras. Nas organizaes, essas necessidades esto relacionadas
segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica, tais como
equipamentos de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, surgem as
necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as
necessidades bsicas e segurana, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vrios
grupos. As organizaes atendem a essas necessidades nos processos de
integrao, nos grmios, nas confraternizaes, etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser
reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz
com que a pessoa se sinta confiante, til, com poder e prestgio. Quando um
colaborador recebe um elogio, promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele
experimenta esses sentimentos.
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Necessidade de auto realizao
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de auto
realizao. Maslow afirmou que essa necessidade est ligada ao desejo que temos
de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que O que um homem
pode ser, deve s-lo. Para ele, essa a necessidade mais difcil de ser suprida,
uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organizao tenta atender a
essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores
naquilo que eles so capazes.
Nenhuma necessidade, sendo suprida num determinado momento, manter essa
saciedade de forma permanente: elas voltam a se manifestar periodicamente.
Exemplo: necessidade alimento. Eu posso saciar minha fome agora, mas tempos
depois, ela voltar a se manifestar.
Assim, devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cclico, em que
as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma
necessidade no est satisfeita, ela ir prevalecer em detrimento de outra.
Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland

Segundo VECCHIO (2008), David McClelland utilizou Testes de Apercepo
Temtica (TAT) que consistiam na narrao de histrias, para revelar as prprias
necessidades e as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de
necessidades especficas: a necessidade de realizao, a necessidade de
associao e a necessidade de poder.
Necessidade de realizao: de acordo com o mesmo autor, as pessoas com
elevada necessidade de realizao geralmente tendem a preferir situaes que
envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda,
feedback especfico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma
explicao importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
Necessidade de associao: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a
ser acolhedoras e simpticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e
gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao
participarem de comemoraes e reunies informais. Se essa necessidade no
estiver associada de realizao e de poder, existe a possibilidade de serem
vistas como ineficazes, em razo do receio da ruptura social ao atuarem de modo
direto e agressivo.
Necessidade de poder: segundo SOTO (2002), a motivao de poder o desejo
de um indivduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de
duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
- Poder pessoal: a influncia e o controle tm como nico propsito confirmar
seu domnio sobre eles.
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os
problemas organizacionais.
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Teoria X e Y McGregor
A Teoria X e Y classificada de forma diferente por diferentes autores.
Alguns a colocam como uma teoria de motivao.
Outros a consideram como uma teoria de estilo de liderana.
Se aceita simplesmente como uma teoria motivacional, a Teoria X e Y de McGregor
tem profunda implicao com a liderana, pois, na verdade, ela parte da viso que o
gerente tem de seus subordinados.
Vamos falar dela, aqui dentro de Motivao e voltamos a tocar nela no item
Liderana.
De acordo com ROBBINS (2004), Douglas McGregor, aps observar a maneira
como executivos tratavam seus funcionrios, props duas vises distintas do ser
humano: uma negativa, que chamou de teoria X e outra oposta, positiva, que
denominou teoria Y.
Todos ns temos alguma viso sobre o que as pessoas so.
McGregor, estudando o comportamento gerencial, percebeu que cada gerente
percebia as pessoas (seus subordinados) de forma diferente, numa escala que
variava de um extremo muito negativo at outro, muito positivo.
Para sistematizar essa viso ele criou um modelo no qual a viso extremamente
negativa foi chamada de teoria X, e a viso oposta, a extremamente positiva,
recebeu o nome de teoria Y.
O que explicava para os gerentes a motivao das pessoas era a viso que cada
gerente tinha delas.
Na teoria X, as premissas dos executivos sobre as pessoas so:
o homem, por natureza, no gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai
evitar o trabalho;
como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou
ameaado com punies para que cumpra as metas;
os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal
sempre que possvel;
a maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostram pouca ambio.
A teoria Y apresenta suas premissas, opostas teoria X:
os trabalhadores consideram o trabalho to natural quanto descansar ou se
divertir;
as pessoas demonstram auto orientao e autocontrole, se estiverem
comprometidas com os objetivos;
na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar
responsabilidades;
a inovao e a criatividade esto distribudas por toda a populao.
Ainda segundo ROBBINS (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y
mais vlidas do que as da teoria X, e props idias para trabalhar com elas, tais
como: processo decisrio participativo, tarefas desafiadoras etc.
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No existem evidncias de que a aceitao da teoria Y e a alterao do
comportamento individual de acordo com ela resultem em um trabalhador mais
motivado.
Teoria dos dois fatores de Herzberg

ROBBINS (2004) informa que Frederick Herzberg partiu da ideia de que a relao de
uma pessoa com o seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem
determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questo: O que as
pessoas desejam do seu trabalho?.
Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situaes nas quais se
sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Nesse estudo, Herzberg identificou que algumas caractersticas tendiam a estar
relacionadas com a satisfao do trabalho, e outras, com a insatisfao. A figura
abaixo nos mostra os fatores intrnsecos, que parecem estar ligados com a
satisfao, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrnsecos ligados
insatisfao, denominados fatores higinicos.
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfao no
a insatisfao. A eliminao de caractersticas de insatisfao no levaria
necessariamente satisfao.
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Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho,
estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando
se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Aos fatores que descrevem o ambiente, ou seja, fatores extrnsecos, Herzberg
chamou de fatores de manuteno ou de higiene, por serem fatores primrios, com
a funo de prevenir a insatisfao no trabalho. Portanto, a presena desses fatores
no leva satisfao, mas a sua ausncia leva insatisfao.
Assim, a organizao deve cuidar dos mesmos, mantendo o que est bom, para que
no gere insatisfao.
Os fatores motivacionais, fatores intrnsecos, esto associados com o trabalho em
si ou com os resultados derivados dele.
Herzberg prope que as organizaes trabalhem com uma estratgia que chamou
de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e
tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao
mesmo.
Porm, ao mesmo tempo, as organizaes no devem descuidar dos fatores
higinicos, para que no gerem insatisfao.
comum o estabelecimento de paralelos entre as teorias de Maslow e de Herzberg,
conforme exibe a figura a seguir:
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Pode-se observar que as necessidades primrias de Maslow correspondem aos
fatores higinicos de Herzberg e que as secundrias de Maslow so associadas aos
fatores motivacionais de Herzberg.
TEORIAS DE PROCESSO
Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem
como agir.
Teoria da expectativa de Vroom

Tambm chamada de teoria da expectncia.
Segundo MAXIMIANO (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as
crenas e expectativas das pessoas se combinam com os estmulos, para produzir
algum tipo de fora motivacional. A teoria estabelece que:
o desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz;
o esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa;
se a recompensa for atraente, a motivao para o esforo ser grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de
causas e efeitos que vai desde o esforo inicial at a recompensa final.
CHIAVENATO (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs
fatores:
Expectativa: esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora
do desejo de atingir tais objetivos, bem como percepo de que poder
atingi-los, e isso depender das possibilidades individuais e das condies
externas. Esses objetivos tm valorao diferente para as pessoas.
Valncia: refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o
indivduo.
Instrumentalidade: possibilidade de a ao de se atingir o objetivo ser
recompensadora.
Resumidamente, podemos concluir que o indivduo se pergunta:
consigo atingir esse objetivo?
ao atingi-lo, serei recompensado?
a recompensa vale o esforo despendido?
Assim, se ele achar que capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizar.
Teoria da equidade de Stacy Adams

Para ROBBINS (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o
esforo que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso
(resultado). Ento, comparam sua proporo de entrada e resultado com a
proporo de outros funcionrios que consideram relevantes. Ao fazer a
comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade,
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ou seja, a pessoa entende como justa a situao. Quando essas propores so
desiguais, tem-se a sensao de inequidade ou injustia.
ROBBINS (2004) ainda nos diz que o indivduo pode se utilizar de trs categorias de
referncias para estabelecer o seu processo de comparao: o outro, o sistema e
o prprio.
Na primeira categoria (o outro), o indivduo compara sua remunerao com a de
outros indivduos em empregos similares na mesma organizao, alm dos amigos,
vizinhos e colegas de profisso, por meio das vrias mdias possveis para essa
comunicao.
Na categoria o sistema considera o as polticas de remunerao e os
procedimentos organizacionais da empresa, concluindo se so justos ou no.
Na terceira, (o prprio) so utilizados como critrios para julgamento as
experincias profissionais ou compromissos familiares do prprio individuo.
Podemos dizer que o indivduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua
remunerao, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha
menos, seja porque a poltica de remunerao da empresa no justa, ou porque,
ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remunerao no suficiente, ele
poder produzir menos, aumentar o absentesmo, reduzir a qualidade etc.
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin

Locke
ROBBINS (2004) fala que as intenes expressas como metas podem ser fonte de
motivao para o trabalho. Objetivos especficos aprimoram o desempenho, e
objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas
mais fceis de serem alcanadas.
Nessa teoria, no podemos concluir que a participao dos funcionrios no
estabelecimento dos objetivos seja sempre desejvel; ela ser prefervel quando
articulada em termos de objetivos especficos e difceis, tornando-se uma poderosa
fonte motivacional.
TEORIAS DE REFORO
Se baseiam na lei do efeito, em que o comportamento determinado por
consequncias ambientais.
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivduo pode ser
controlado por meio do reforo, ou seja, quando o indivduo d uma resposta
adequada, essa resposta deve ser reforada para que ela se repita. Embora no
possa ser considerada uma teoria motivacional, ROBBINS (2004, p.55) nos diz que
inmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que
recebem reforos, do que nas demais.
A teoria do reforo ignora as condies internas das pessoas, atendo-se apenas no
que acontece a elas quando conseguem realizar uma ao qualquer, reduzindo o
entendimento de que o comportamento do individuo apenas condicionado pelo
reforo.
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MOTIVAO
Aps estudar as teorias motivacionais, reflita sobre estas duas questes:
1) Pense em alguma situao na qual seu nvel de desempenho foi afetado pela
sua motivao. Quais fatores levaram a uma baixa (ou alta) motivao?
2) Como voc se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de
McClelland?
Agora, um teste:
Faa o seu MOTIVOGRAMA: Acesse o site abaixo indicado e responda ao
questionrio, para conhecer de acordo com a Teoria de Maslow quais so as
necessidades que neste momento so mais importantes para voc.
http://oficinadegerencia.blogspot.com/2010/10/teste-de-motivacao-motivograma.html
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9. COMUNICAO
Iniciamos, a partir deste item, a viso do Comportamento meso organizacional
O homem um homo loquens, ou seja, um

homem da linguagem. Ele constri o seu mundo,
suas relaes, seu espao por meio da
linguagem. um homem falante que
encontramos no mundo, um homem que fala a
outro homem, e a linguagem faz saber a definio
mesma do homem (mile Benveniste).
As pessoas no vivem isoladas nem so autossuficientes.

Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por
meio da comunicao.
A palavra comunicao vem do latim comunicare, que significa por em comum,
trocar informaes por meio de ideias, relatos de sentimentos e de emoes.
O processo da comunicao
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicao um processo no qual duas ou
mais partes trocam informaes e compartilham significados.
A comunicao a representao da realidade por meio de signo e compreende o
signo como significado do real.
por meio da linguagem que se constri a existncia pessoal; as atividades da
linguagem no servem apenas para comunicar a informao, mas tambm para
exprimir aquele que fala (Grize).
A comunicao um instrumento de integrao, troca mtua e desenvolvimento

entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela no ocorre de forma
linear; quando voc franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., est se
comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato
com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala
de aula falando sobre um contedo, estou tambm recebendo sinais. Um aluno
franze a testa: isso pode ser um sinal de que no concordou ou no entendeu. Ao
perguntar o que est acontecendo, tenho uma retroalimentao no processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma
mensagem, tambm estamos recebendo mensagens.
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O processo de comunicao
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional, 2006, p.193
Esse processo envolve dois elementos em suas pontas:

emissor: aquele que est passando alguma informao a outrem
receptor: o que deve receber a mensagem do emissor
Nesse processo h dois ramos bem caracterizados:
o do envio da mensagem, no qual o emissor a codifica a mensagem que
quer enviar e a transmite por um canal, que chega at o receptor e
decodificada por este.
o do feedback, ou verificao (realimentao), no qual o receptor (agora no
papel de emissor) responde ao emissor (agora no papel de receptor),
codificando sua resposta, enviando-a por um canal (o mesmo outro qualquer,
a qual chega ao emissor) e tambm decodificada por este.
O processo de comunicao, ento um processo circular, que s existe porque o
ciclo se fecha por meio do feedback: sem o feedback no existe processo de
comunicao.
E o processo uma alternncia ininterrupta de papeis: cada um dos envolvidos ora
emissor, ora receptor.
Assim sendo, em todo o sistema de comunicao, a fonte, comunicador ou emissor
fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens so codificadas, de acordo com o
canal utilizado. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodifica-la.
No possvel afirmar que houve comunicao s porque foi enviada uma
mensagem. Para que a comunicao exista preciso que haja a compreenso de
seu significado. A comunicao somente se efetiva quando o destinatrio (receptor)
interpreta e compreende a mensagem, informando isso pelo feedback (retroao) o
que torna esse processo num processo de mo dupla (vai e volta).
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Nesse processo tambm acontecem rudos, que distorcem a comunicao.
A escolha do canal de comunicao adequado de extrema importncia, pois os
canais diferem em sua capacidade de transmitir informao.
Alguns so ricos na capacidade de:
administrar pistas mltiplas (gestos, postura, entonao, expresses);
facilitar retorno rpido;
ser muito pessoais.
A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender
do tipo de mensagem (rotineira ou no).
Riqueza
do canal
Mais rico
Tipo de
mensagem
No rotineira
Meio de
informao
conversa cara a cara
telefone
correio eletrnico
(e-mail)
memorandos, cartas
anncios, boletins,
relatrios
Mais pobre
Rotineira
De acordo com GRIFFIN e MOOREHEAD (2006) h trs propsitos da comunicao

organizacional:
compartilhar informaes (metas, direo, resultados, decises);
alcanar ao coordenada;
expressar sentimentos e emoes.
TRS PROPSITOS DA COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional,2006, p.189
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Uma das definies para administrar ...fazer as coisas atravs das pessoas.
Logo, algum deve estar fazendo alguma coisa para atender a outrem.
O que fazem as pessoas na organizao, ou seja, quais as tarefas que precisam ser
cumpridas?
Tudo o que uma pessoa ou equipe venha a fazer deve estar relacionado a um ou
mais cargos, que por sua vez esto relacionados com alguma meta departamental e
um objetivo organizacional.
Como as pessoas ficam sabendo disso?
Sem informao, no existe trabalho nas organizaes.
O intermedirio entre aquilo que a organizao quer realizar e o que as pessoas ou
equipes vo desenvolver o gerente. Ele tem vrios papis a cumprir quanto
comunicao nas organizaes, de acordo com Mintzberg.
HAMPTON (1992) informa que todo cargo tem necessidades de informao que
devem ser providas pelo gerente.
O gerente, exercendo as funes do por meio do Processo Administrativo (planejar,
organizar, dirigir e controlar), ciente do que preciso ser feito pelas pessoas em sua
organizao, entra em contato para inform-las do que necessrio fazer. Esse
processo e comunicao, portanto vital para a realizao do trabalho pelas
pessoas e deve levar produtividade organizacional.
A comunicao o gargalo por onde passam obrigatoriamente todas as
informaes, ordens e os comandos organizacionais.
Essa necessidade de informaes que devem alimentar cada empregado assim
caracterizada por HAMPTON (1992, p. 428):
Fonte: HAMPTON, Administrao Contempornea, Makron Books, 1992,p.428
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Comunicao interpessoal
Comunicao entre duas pessoas, seja em situao face a face ou em grupo, em
que as partes so tratadas como indivduos e no como objetos.
Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e no verbal.
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional,2006, p.191
Comunicao organizacional
A comunicao dentro da organizao pode se dar a dois, estabelecendo contatos
pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do prprio grupo
(comunicao intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho
(intergrupos).
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Funes da comunicao dentro de uma organizao
Segundo ROBBINS (2004), dentro de um grupo ou organizao, a comunicao
cumpre quatro funes bsicas:
1. Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientaes formais
que devem ser seguidas pelos funcionrios (normas, regulamentos etc.).
2. Motivao: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionrio est
se saindo e o que pode ser melhorado.
3. Expresso emocional: grupos de trabalho so fontes de interao social, e
a comunicao que ocorre dentro do grupo permite a expresso de
sentimentos;
4. Informao: a comunicao fornece informaes, permitindo a tomada de
deciso.
Rudos, filtragem e bloqueio no processo de comunicao

Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto comum
ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou no se realiza entre pessoas
que esto juntas, ou entre grupos, ns dizemos que h:
Rudo: significa uma perturbao indesejvel que tende a distorcer, deturpar
ou alterar de maneira imprevisvel a mensagem transmitida. Podemos
entender rudo como alguma perturbao interna do sistema, e interferncia,
como algo externo, vindo do ambiente. o que acontece quando uma
mensagem distorcida ou mal interpretada.
Filtragem: quando a comunicao recebida em parte, a comunicao
existe, mas no recebida por inteiro. Pode ser tambm que o emissor
manipule as informaes e s comunique aquilo que visto como mais
favorvel.
Bloqueio: quando a mensagem no captada e a comunicao
interrompida.
Barreiras no processo de comunicao

Barreiras pessoais: decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de
cada um. As mais comuns em situaes de trabalho so motivaes,
interesses, deficincias no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferena
de status, percepo seletiva.
Barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o
processo de comunicao. Um trabalho que possa distrair, espao fsico
(paredes que se antepem entre a fonte e o destino), rudos, distncia.
Barreiras semnticas: so as limitaes decorrentes dos smbolos por meio
dos quais a comunicao feita. Palavras, smbolos, gestos.
Segundo ROBBINS (2004), existem alguns obstculos organizacionais
comunicao; dentre eles:
Sobrecarga de informaes: grande nmero de informaes dirigidas a uma
s pessoa.
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Presses do tempo: quando informaes precisam ser transmitidas em um
curto espao de tempo. A informao precisa chegar de forma precisa e
completa em ocasio apropriada.
Clima organizacional: necessrio um clima de confiana para que haja
credibilidade na comunicao recebida.
Tecnologia: a comunicao por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade
de ser menos transparente; pode causar a sensao de certo isolamento
social e, muitas vezes, utilizada para assuntos que deveriam ser tratados
pessoalmente.
Nos ltimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicao, mas, mesmo
assim, continuamos com problemas nessa rea. Temos que pensar que o processo
de comunicao envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez a resida o
grande desafio, por isso a importncia do feedback, no sentido de retroalimentar e
corrigir as possveis deficincias do processo.
Importncia do feedback nas relaes interpessoais

Significados do feedback: Feedback um termo eletrnico que significa
retroalimentao (tambm retroao e realimentao). qualquer procedimento em
que parte do sinal de sada de um circuito injetada no sinal de entrada para
ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo.
A expresso feedback pode ser usada em dois sentidos: no sentido positivo ou
negativo.
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um
processo de ajuda para a mudana de comportamento; a comunicao verbal ou
no verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informaes
sobre como sua conduta est nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivduo ou
grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer o que est
ocorrendo; assim, por exemplo, parece-me que neste momento sua atuao um
tanto agressiva.
Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto
possvel:
1. Descritivo, ao invs de avaliativo: quando no h julgamento, apenas o
relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e
assim a pessoa pode ouvir e sentir-se vontade para usar aquele dado
como julgar conveniente.
2. Especfico ao invs de geral: quando se diz a algum que ele
dominador, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento
em uma determinada situao, ou seja, especificando o momento em que
demonstra tal atitude.
3. Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos: comunicador
e receptor pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as
necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do
receptor.
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4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso
contrrio, a frustrao ser apenas incrementada, se o receptor reconhecer
falhas naquilo que no est sob seu controle mudar.
5. Solicitado, ao invs de imposto: ser mais til quando o receptor tiver
formulado perguntas que os que o observam possam responder.
6. Oportuno: em geral, o feedback mais eficaz se for oferecido logo aps a
ocorrncia da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou
do grupo.
7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicao: um modo
de proceder pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se
corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicao interpessoal tm indicado, entretanto,
que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so
fceis de serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber feedback.
Como superar as dificuldades
1. Estabelecendo uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras
entre comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas).
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais
intensas.
Todos ns precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que
conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e
manter os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoes tambm so importantes
no processo de feedback.
Por exemplo: Quando voc fez aquilo, senti-me numa situao muito
desagradvel. Isso no tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas
indicar como a ao repercutiu em ns.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confront-lo com reaes
de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de
maneira geral ou somente em relao quela pessoa.
O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre seu desempenho.
Ele pode precisar saber se a atmosfera defensiva, se h muita rigidez nos
procedimentos, se h subutilizao de pessoas e de recursos, qual o grau de
confiana no lder e outras informaes sobre seu nvel de maturidade como grupo.
Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual esto presentes no de
grupo, em maior ou menor grau.
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COMUNICAO
1) - Um texto muito bom, que todas as pessoas bem educadas deveriam
conhecer: IMPORTNCIA DO FEEDBACK NAS RELAES INTERPESSOAIS, de
Fela Moscovici.
Ver em: http://pt.scribd.com/logba/d/276165-A-importancia-do-feedback
2) Um exerccio interessante para trabalhar feedback em grupo:
Ver em: http://site.suamente.com.br/aperfeicoando-o-feedback/
Aconselhvel realizar esse exerccio sob superviso de profissional experiente.
3) Se voc gosta de praticar exerccios em grupo, conhea a coleo de
Silvino Jos Fritzen: Exerccios Prticos de Dinmica de Grupo (e outros
ttulos) da Editora Vozes. timos exerccios sobre comunicao e outros temas.
H inmeras obras de outros autores nesse sentido.
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10. TRABALHO EM EQUIPE

Ningum vive isolado e no se pode compreender o comportamento de um
indivduo sem considerar a influncia de outro.
Estabelecemos relaes em que h, naturalmente, uma inteno particular de cada
uma das pessoas envolvidas. Isso significa entrar em entendimento para que algum
objetivo seja alcanado. A chegada ao objetivo depende, ento, necessariamente,
desse relacionamento.
Todos ns vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de famlia, de
trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), todo indivduo tem trs necessidades
interpessoais: incluso, controle e afeio.
Ao se associar a um grupo, cada pessoa passar por diferentes formas de
atendimento de suas necessidades.
BERGAMINI (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos:
o sociogrupo aquele que se organiza e se orienta em funo da execuo
ou do cumprimento de uma tarefa e,
o psicogrupo estruturado em funo da polarizao dos seus prprios
membros.
Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinmica do grupo
determinada pelo conjunto de interaes existentes no interior de um espao
psicossocial. O comportamento dos indivduos funo dessa dinmica grupal,
independentemente das vontades individuais.
Portanto, so elaborados quatro pressupostos:
a interao do indivduo no grupo depende de uma clara definio de sua
participao no seu espao vital;
o indivduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades prprias;
nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e no
escapa sua totalidade;
o grupo considerado como um dos elementos do espao vital do indivduo.
Numa poca de mudanas organizacionais, na qual se verifica uma intensa busca
por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, fazse necessria, cada vez mais, a potencializao do trabalho em equipe.
A compreenso do funcionamento e das manifestaes dos grupos dentro das
organizaes passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, possvel
atender satisfao de necessidades sociais, permitir que cada um estabelea seu
autoconceito, conseguir apoio para a consecuo dos objetivos e reconhecer a
capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, vamos abordar:
as conceituaes de grupo e de equipe,
os fatores bsicos para a existncia de uma equipe,
a formao dos grupos,
tipos de equipes de trabalho,
critrios para definio de uma equipe,
os estgios de desenvolvimento de uma equipe,
papel emocional da equipe,
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as condies externas que afetam o seu funcionamento,

as vantagens do trabalho em equipe,
os possveis aspectos negativos do trabalho em equipe,
causas do mau funcionamento da equipe
a liderana e o trabalho em equipe.
Grupo ou equipe?
Algumas colocaes de diversos autores a respeito dessa discusso.
No sentido comum, pode-se dizer que grupo e equipe so sinnimos.
Porm, para alguns estudiosos, numa abordagem mais restrita, h diferenas.
GRIFFIN E MOOREHEAD (2006, p.247-248) fazem a seguinte distino:
grupo: conjunto de pessoas Ex.: quatro funcionrios debaixo de um chefe formam
um grupo de trabalho. Essas pessoas interagem, mas no precisam ter uma meta
comum.
equipe: pessoas comprometidas com uma meta comum e envolvimento maior
(orquestrao). Envolve, portanto: poucas pessoas, metas de desempenho e
prestao de contas umas s outras
Segundo SPECTOR (2002), um grupo de trabalho a unio de duas ou mais

pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a
objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud AGUIAR, 1997) prope algumas caractersticas que distinguem um
grupo de uma coleo de pessoas: interao entre os membros, objetivo e conjunto
de normas comuns, conjunto de papis e uma rede de atrao interpessoal.
Para WAGNER III E HOLLENBECK (apud FIORELLI, 2000) Grupo um conjunto
de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma
influencia e influenciada pela outra. Para esses autores, equipe um (...) tipo
especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependncia na execuo das atividades.
Vergara (apud FIORELLI, 2000) acredita que para que um conjunto de pessoas se
torne uma equipe, preciso que haja um elemento de identidade, elemento de
natureza simblica, que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas ou no.
FIORELLI (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o
funcionamento com o vnculo emocional, no qual uma equipe um conjunto de
pessoas:
1. com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos
e mantidos para o bem comum;
2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,
decorrentes da necessidade mtua de atingir objetivos e metas especficas.
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Segundo esse autor, quando o vnculo emocional ou a interdependncia deixam de
existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe
com o surgimento desses dois aspectos.
Aqui, em nosso texto, usaremos indistintamente as palavras grupo (grupos) ou
equipe (equipes) para tratar deste elemento fundamental nas organizaes
Fatores bsicos para a existncia de uma equipe

So pr-requisitos fundamentais para sua existncia:
contedo: a existncia de objetivos comuns e interdependncia para atingi-los
estrutura: certa diviso de papis ou tarefas
processo: o sentimento de pertencer e a existncia de vnculo emocional.
Segundo WAGNER III E HOLLENBECK (1999), em geral, as pessoas, enquanto
membros do grupo:
definem a si mesmas como membros;
so definidas pelas outras como membros;
identificam-se umas com as outras;
envolvem-se em interao frequente;
participam de um sistema de papis interdependentes;
compartilham normas comuns;
buscam metas comuns, interdependentes;
sentem que sua filiao ao grupo compensadora;
possuem uma percepo coletiva da unidade;
unem-se com outros grupos ou indivduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia, e o
que dar identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos.
Formao de grupos
Como j visto anteriormente, MASLOW, em sua teoria motivacional, estabelece uma
hierarquia de necessidades humanas, na qual no possvel atender uma
necessidade mais elevada se as necessidades primrias no estiverem satisfeitas.
As principais razes para a formao de grupos so: em primeiro lugar, a
necessidade; logo depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas
sobre as outras e possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores.
A interao social atende necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo
e outras carncias humanas.
Desafios fazem com que pessoas se renam para tentar superar coletivamente as
dificuldades e so uma poderosa razo para a formao de equipes de trabalho.
Nos campeonatos esportivos, podemos observar inmeros exemplos de grupos de
alta competncia movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E no s os
atletas esto em busca da superao de seus recordes desportivos, mas tambm os
organizadores e patrocinadores, atrs de seus recordes econmicos. O pblico em
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geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vo aos
estdios) e pelo de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo
pela TV.
Segundo MINICUCCI (1995), h diversas razes pelas quais os indivduos passam a
pertencer a vrios grupos, tais como:
Companheirismo: uma das necessidades bsicas do homem a necessidade
social. O homem necessita estabelecer relaes interpessoais. Todos sentimos
necessidade de um companheiro.
Identificao: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo
o processo de identificao.
Compreenso: nossas relaes causam tenses, frustraes. s vezes,
buscamos o grupo para sermos compreendidos.
Orientao: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento
mais adequado. A palavra orientao, de oriente, rumo, norte, significa d
origem.
Apoio: o grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades.
Proteo: se as presses externas so muito fortes, o grupo protege o
indivduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo,
identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientao,
apoio e proteo.
Formao dos grupos nas organizaes
Na maioria das organizaes, os grupos so formados de acordo com similaridades
naquilo que as pessoas fazem ou produzem.
Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam agrupamento por
funo , ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o incio at a concluso
agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
Formais: designados pela organizao. Criados para executar tarefas
consideradas essenciais realizao dos objetivos organizacionais.
Informais: no so criados oficialmente para atender aos objetivos
organizacionais. Emergem a partir das relaes naturais entre as pessoas.
Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho,
podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.
Assim, os grupos:
formais
So aprovado pela organizao
Possuem poder legtimo
Formados para realizar um trabalho especfico
Seguem regras da organizao
informais
Surgem de forma espontnea, sem planejamento em funo de: proximidade,
interesses comuns ou necessidade das pessoas,
A comunicao informal
So livres: suas regras so prprias
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Tipos de equipes de trabalho

DUBRIN (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas,
multifuncionais, de alta gerncia, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas: So grupos de trabalho cujos membros tm poder para
desempenhar muitos deveres atribudos anteriormente ao supervisor. As
responsabilidades da autogesto incluem planejamento e cronograma de trabalho;
treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de
desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia.
Normalmente, eleito um lder de equipe, desempenhando um papel de ligao
entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia.
Equipes multifuncionais: Equipes formadas por trabalhadores de diferentes
especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que se
renem para realizar uma tarefa. DUBRIN (2003) acrescenta que o propsito dessas
equipes juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que
necessite dessa combinao. Normalmente, essas equipes so formadas para
desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e reduo de custos.
Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e
importantes na organizao: equipes de projetos, comits e fora-tarefa. Estes tipos
agregam pessoas fora de suas atribuies dirias, possuem fins especficos e so
lideradas por algum designado.
Equipes de alta gerncia: Formadas pelos grupos de executivos das organizaes.
So consideradas equipes tendo em vista que as principais decises so tomadas
em colaborao, incluindo todos os membros da alta gerncia.
Grupos de afinidade: So diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento
de empregados composto de trabalhadores que se renem regularmente fora de
seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua ateno
a importantes questes do local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de
soluo de problemas etc.).
Equipes virtuais: Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por
intermdio de computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies
eletrnicas guiadas por um software especial e usando, s vezes, facilitadores de
grupos.
Critrios para definio de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que:
(...) para estudar os grupos torna-se necessrio primeiramente defini-los. Uma vez
que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas colees de pessoas,
necessrio restringir o seu significado queles que cabem dentro de um certo
critrio.
Critrios a serem considerados:

1. Estrutura da equipe de trabalho
2. Interao
3. Estruturao
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1 - Estruturar da equipe - deve considerar:
Tamanho da equipe
Composio da equipe (homognea ou heterognea)
0rganizao da equipe, considerando: estrutura de poder e estrutura de
trabalho, de acordo com a distribuio de tarefas.
2. Interao - Outro critrio que distingue uma equipe de uma coleo de pessoas
que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de
um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros
so de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interao refere-se
s modificaes de comportamento. As pessoas iro influenciar as outras por meio
de linguagem, smbolos, gestos e postura.
3. Estruturao - Na estruturao da equipe, estabelecem-se:
normas da equipe;
relaes entre os membros e destes com a liderana;
padres aprovados de conduta;
sistema de recompensas e punies;
sistema de comunicao.
Estgios de desenvolvimento da equipe

Segundo SCHOLTES (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente
previsveis:
Estgio 1 Formao ou iniciao: Fase em que se inicia a formao da
equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento
adequado ao grupo. Estgio da transio da condio de indivduo para
membro.
Estgio 2 Turbulncia ou diferenciao: Fase em que os membros da
equipe, quando comeam a perceber a quantidade de trabalho que tm a
frente, comumente
entram em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe.
Estgio 3 Normas ou integrao: Fase do restabelecimento do propsito
central da equipe. medida que os membros da equipe acostumam-se a
trabalhar em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo.
Estgio 4 Atuao ou maturidade: Neste estgio, a equipe j definiu seu
relacionamento e suas expectativas.
Papel emocional da equipe

Segundo FIORELLI (2000), equipes constituem um espao psicolgico para
compartilhar emoes. Esse papel emocional compreende vrios aspectos e
manifesta-se de vrias maneiras.
Racionalizao: a equipe adota determinado comportamento porque todo
mundo faz assim. Esse mecanismo tem eficcia na reduo da ansiedade
que acompanha a deciso, tanto para correr maiores riscos quanto para
furtar-se a eles.
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Modelao: os integrantes chegam a imitar o eventual lder em notvel
processo de identificao. O comportamento no chega a ser s copiado,
mas reproduzido na qualidade de modelo.
Negao da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade
inconsciente da manuteno da equipe. A relutncia dos integrantes em
utilizar novas tecnologias pode ser a negao da realidade de que a
especializao que os unia est ultrapassada.
Derivativo para carncias afetivas: transferncia para a equipe da demanda
por afeto que supervisores (e familiares) no conseguem suprir.
Preservao da coeso: a manifestao de sentimentos de coeso significa
que as pessoas tm condies de encontrar e liberar energia para superar as
dificuldades.
Espao para representar: equipes constituem o palco em que o indivduo
possui importante espao para representar, em que tem oportunidade de dar
vazo a suas fantasias, a seu lado ldico.
Espao para catarse: em situao de crise, equipes se tornam verdadeiros
muros de lamentao, um espao para manifestaes emocionais, em
autntica catarse coletiva ou individual.
tero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de
isolamento, representada por espao e tempo exclusivos. Um abrigo contra
tempestades, gerando conforto emocional.
Condies externas impostas s equipes nas

organizaes
Segundo ROBBINS (1999), os grupos so um subconjunto de um sistema maior da
organizao. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir de
caractersticas da organizao em que esto inseridos, pois, sem dvidas, a
organizao sendo o ambiente no qual os grupos esto inseridos exerce forte
influncia nos mesmos. Pontos a considerar:
Estratgia da organizao: define as metas e os meios para atingir essas
metas. A estratgia influenciar o poder de vrios grupos de trabalho.
Estruturas de autoridade: as organizaes tm estruturas que definem
quem se reporta a quem, quem toma decises e que decises os indivduos
ou grupos tm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo est
posicionado dentro da
hierarquia da organizao, o lder formal e os relacionamentos formais entre
grupos.
Regulamentos formais: so as regras, os procedimentos, as polticas, as
descries de cargos e outras formas de regulamentos.
Recursos organizacionais: a presena ou ausncia de recursos como
dinheiro, tempo, equipamentos que so colocados pela organizao para o
grupo tem grande significado no comportamento do grupo.
Seleo de recursos humanos: os critrios adotados pela organizao em
seu processo de seleo determinaro as pessoas que estaro nos grupos de
trabalho.
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Avaliao de desempenho e sistema de recompensa: o grupo ser
influenciado pela forma como a organizao avalia o desempenho e por quais
comportamentos ser recompensado.
Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padres implcitos da
cultura dominante na organizao.
Instalaes fsicas de trabalho: o tamanho e a planta do espao de trabalho
de um empregado, a disposio dos equipamentos, iluminao e outros
fatores de ambiente fsico criam tanto barreiras quanto oportunidades para
interao de grupos de trabalho.
Vantagens do trabalho em equipe

FIORELLI (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
melhor tratamento das informaes: as equipes favorecem a franqueza, a
confiana e o respeito, reduzindo, assim, interpretaes subjetivas; possibilita
ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares
ou opostos;
reduo da ansiedade nas situaes de incerteza: favorece o apoio mtuo;
certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e
experimentam novos comportamentos;
maior gerao de ideias;
interpretao menos rgida dos fatos e das situaes;
maior probabilidade de evitar erros de julgamento;
simplificao da superviso;
simplificao das comunicaes interpessoais;
fidelidade s decises tomadas;
maior aceitao das diferenas individuais;
melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
maior chance de sucesso para aes complexas.
Tomada de deciso em grupo

Uma das maiores vantagens a ser destacada que o grupo melhora a capacidade
das pessoas na tomada de deciso.
A esse respeito, HAMPTON (1992) afirma que
(...) existem bons motivos para a tomada de deciso em grupo.
Os estudos em laboratrio mostram que os grupos so mais
precisos do que os indivduos, na resoluo de problemas. Os
grupos so geralmente mais lentos, porm tendem a cometer
menos erros do que um indivduo comum agindo s. As pessoas
esto tambm, em geral, mais dispostas a aceitar uma deciso que
elas ajudaram a tomar.
Aceitar essa afirmao concordar com a importncia capital que o montar grupos
nas organizaes. Porm, nem tudo so flores...
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HAMPTON nos informa que a tomada de deciso grupal envolve problemas,
oriundos de trs fontes:
quem so os participantes (o seu nmero);
o que eles esto resolvendo (a tarefa);
como eles tomam a deciso (o processo grupal).
Cita, por exemplo, que problemas de comits muitas vezes se devem a participantes
inadequados, tarefa inadequada e a processos de interao prejudicados.
A interao, especialmente, pode ser muito diminuda, por razes tais como:
dominncia individual: quando se misturam, num grupo, indivduos com
status muito diferentes, prejudica-se a interao, pois os de posio inferior
tendem a calar-se diante de autoridades ou superiores;
liderana insuficiente: a falta de pulso, de condies de liderana, de uma
boa agenda etc., pode pr a perder o trabalho e um grupo, pois enfraquece
sua interao;
padro grupal (ou grupismo): o grupo pode exigir lealdade (grupos
informais) e qualquer um que aponte uma verdade pode ser visto como um
traidor da causa do grupo.
Da a importncia que tm as aes do corpo gerencial, quando estabelecem ou
tratam grupos nas organizaes.
A tomada de deciso em grupo cada vez mais utilizada, em funo da
valorizao do trabalho em equipe.
Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo FIORELLI (2000), o culto s virtudes do trabalho em equipes tem
contribudo para entroniz-las como remdio para todos os males e situaes, e isso
favorece o uso de tcnicas inadequadas; quando mal conduzidas, as equipes podem
revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situaes que podem
ser negativas no trabalho em equipe. Dentre elas:
criao da cultura do consenso obrigatrio
reduo excessiva da superviso: supervisores que adquirem demasiada
confiana em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos,
comprometendo suas percepes e seu conhecimento do cotidiano
organizacional;
radicalizao em torno das decises tomadas;
sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a
aceitao de novos integrantes, pois so percebidos como perigo
estabilidade do grupo;
reduo da ousadia em tomadas de deciso. Schein (apud FIORELLI, 2000)
alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decises que
envolvem riscos: grupos tenderiam a ser mais conservadores do que
indivduos isolados e a perda da responsabilidade sobre a deciso.
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Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud FIORELLI, 2000) alerta: a equipe certa no garante a
produtividade, mas a errada a destri.
Segundo FIORELLI (2000), existem vrias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe:
1. Liderana despreparada ou sem perfil para a tarefa.
2. Escolha dos participantes sem preocupao com o perfil, com a tarefa e com
a disponibilidade de tempo.
3. Falta de preocupao em fixar misso a perseguir e objetivos a alcanar.
4. Superviso inadequada ou inexistente.
TRABALHO EM EQUIPE
Este um item riqussimo em possibilidades para exerccios e atividades.
Todos ns temos alguma experincia com grupos, pois estamos neles deste que
viemos ao mundo. O primeiro deles nossa famlia (no a escolhemos, segundo
alguns!), porm, noutros grupos em que participamos talvez tivemos a
oportunidade de escolh-los. Isso nos ajuda a entender melhor esses grupos.
Enfim, de qualquer maneira, possvel tratar indefinidamente desse assunto.
Algumas propostas para voc treinar e refletir:
1 Pense no ltimo grupo em que voc entrou. Por exemplo, um grupo de
TCC ou de monografia, ou outro qualquer exigido para uma disciplina no ltimo
curso que voc fez. Tente fazer uma lista das caractersticas desse grupo, com
base no texto da disciplina. Verifique se os conceitos aqui apresentados refletem
alguma coisa dessa sua experincia.
2) Se voc gosta de praticar exerccios em grupo, conhea a coleo de
Silvino Jos Fritzen: Exerccios Prticos de Dinmica de Grupo (e outros
ttulos) da Editora Vozes. timos exerccios sobre comunicao e outros temas.
Vrios aspectos ligados a grupos.
3) Veja o material 201 Dinmicas de Grupo no site indicado abaixo. Escolha
algumas delas para voc experimentar com um grupo de amigos, sua escolha.
Testem, discutam e reflitam sobre essas experincias. Relacionem com este
item do texto.
http://www.smec.salvador.ba.gov.br/site/documentos/espaco-virtual/espacojornada-pedagogica/dinamicas-de-grupo/din%C3%A2micas-de-grupo-I.pdf
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11. LIDERANA
No existem organizaes sem grupos.
No existem grupos sem liderana.
Ento, podemos inferir que a liderana um fenmeno vital para as organizaes.
Algumas definies para liderana:
Processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os
empregados a realizar objetivos de trabalho estabelecidos (Hampton, 1992,
p. 386).
o processo de influenciar e dirigir os comportamentos das pessoas em
direo ao alcance de objetivos (Chiavenato, 2003, p. 366).
o processo de direcionar o comportamento dos outros para realizao de
algum objetivo (Certo, 2003, p. 315).
o uso de influncia sem imposies para moldar os objetivos do grupo ou
da empresa, motivar o comportamento para realizao desses objetivos e
ajudar a definir a cultura do grupo ou da empresa (Griffin, 2007, p. 370).
O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos
membros de um grupo (Stoner; Freeman; 1985, p. 344).
Stoner e Freeman (1985, p. 344) ainda apresentam duas outras definies que
podem ajudar a entender a liderana:
poder: a capacidade de exercer influncia isto , de mudar as atitudes ou o
comportamento de indivduos ou grupos.
influncia: quaisquer aes ou exemplos de comportamento que causem
uma mudana de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
De qualquer forma, o conceito central que aparece na grande maioria das definies
o da influncia.
Influenciar diferente de mandar ou exigir que algum faa algo.
A liderana e o trabalho em equipe

Bergamini, tambm citada por SANCHES (2009, p.5) aponta dois aspectos comuns
s definies de liderana: primeiro, que a liderana est ligada a um fenmeno
grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Segundo, que fica evidente tratar-se
de um processo de influenciao exercido de forma intencional por parte dos lderes
sobre seus seguidores.
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O lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa de dirigir e coordenar
tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder designado
assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes.
A grande tarefa do lder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para
que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorvel participao de cada
um. Cabe ao lder perceber e diagnosticar as variveis ambientais, para que possa
orientar as aes e o futuro da equipe.
Equipes apresentam caractersticas situacionais, dinmicas e evolutivas,
modificando suas estratgias e comportamentos para ajust-los s circunstncias.
Uma orquestra sinfnica possui certas caractersticas no momento de desempenho
perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a
orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderana, portanto,
deve estar atenta ao momento, forma como se apresentam os muitos fatores que
afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderana
deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a
alcanar altos nveis de desempenho de tarefas e satisfao.
No h equipe sem liderana. O lder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os
vnculos emocionais que do consistncia equipe, portanto, cabe ao lder descobrir
as habilidades de cada um, respeitar as diferenas e preparar novos lderes.
A liderana, por causa da influncia, consegue que algum faa o que se quer que
seja feito e, quem o fizer deve ficar satisfeito em faz-lo.
Um pouco de histria da liderana
Conforme declara Hampton (1992), de todas as funes da administrao, a

liderana parece ser a mais estudada e talvez a menos compreendida, pois
complexa e difcil obter unanimidade em sua definio.
Segundo Chiavenato (2003), vrios foram os estudos que procuraram definir esse
assunto e no conseguiram unanimidade.
As teorias seguiram trs grandes orientaes:
teoria de traos de personalidade: procura mostrar as caractersticas
marcantes da personalidade do lder, ou seja, o que o lder ;
teorias sobre estilos de liderana: voltam-se para o modo como os lderes
se comportam e para o estilo que manifestam, isto , o que o lder faz;
teorias situacionais de liderana: dedicam-se a estudar como adequar o
comportamento dos lderes s circunstncias da situao.
Teoria de traos de personalidade
De acordo com Stoner e Freeman (1985, p. 345), foi o primeiro esforo sistemtico
para compreender a liderana, realizado por psiclogos e outros pesquisadores, foi
a tentativa de identificar as caractersticas, os traos pessoais dos lderes. A viso
de que os lderes nascem feitos ainda popular entre os leigos, mas no entre os
pesquisadores profissionais. Depois de toda uma vida lendo romances populares e
vendo filmes e novelas de televiso, talvez a maioria de ns acredite que existam
indivduos com uma predisposio liderana que so naturalmente mais
corajosos, mais agressivos, mais decisivos e mais articulados que os outros.
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Essa procura por caractersticas mensurveis dos lderes teve duas abordagens
principais:
comparar as caractersticas dos que se revelaram como lderes com as de
pessoas que no se revelaram lderes;
comparar as caractersticas de lderes eficazes com as de lderes no
eficazes.
Essa categorizao no funcionou, pois inmeras pessoas que apresentavam tais
caractersticas levantadas no eram lderes, e tambm havia lderes que no
apresentavam essas caractersticas.
Contaminada por preconceitos e outras dificuldades, essa variante de pesquisa no
foi adiante.
Teoria sobre estilos de liderana
Estudos de 1939, de White e Lippit j enunciavam a existncia de trs estilos de

liderana: o autocrtico, o democrtico e o liberal (laissez-faire).
Conforme mostra Chiavenato (2003):
no estilo autocrtico, o foco est no lder, desconsiderando os subordinados;
no estilo democrtico, so considerados equilibradamente o lder e os
subordinados;
no estilo laissez-faire, o lder desaparece, deixando toda a situao nas
mos dos subordinados.
Fonte: I.Chiavenato. Introduo Teoria Geral da Administrao,

Rio de Janeiro, Elsevier, 2003, p.126
As experincias demonstraram que tanto os estilos autocrtico como o laissezfaire no trouxeram bons resultados, pois, entre outras coisas, provocam
desmotivao dos subordinados.
O estilo democrtico apresentou os melhores resultados tanto em termos de
motivao quanto de eficincia e eficcia.
No entanto, na prtica esses estilos no precisam ser monolticos: ode ocorre um
continuum nesses padres de liderana.
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De acordo com SANCHES (2009, p.15-16), Tannenbaum &. Schimdt (1973)
descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um contnuo que vai desde o
comportamento autoritrio centrado no chefe, at o comportamento democrtico ou
centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:
A abordagem sobre os estilos, ento, voltada para o que o lder faz.

Nela, os pesquisadores deslocaram ateno dos indivduos lderes para as suas
funes.
Nessas teorias para estilos aparece a ABORDAGEM COMPORTAMENTAL - (194060): nfase aos estilos de comportamento dos lderes. Estudos das universidades de
Ohio e de Michigan.
As funes de liderana so as atividades de manuteno do grupo e
relacionadas s tarefas que devem ser realizadas pelo lder ou por outra pessoa,
para que o grupo tenha um desempenho eficaz.
A eficcia do lder seria o xito em tratar funes relacionadas s tarefas, bem como
as relacionadas manuteno do grupo. Essas duas funes da liderana
originaram dois estilos: o orientado para tarefas e o orientado para pessoas.
O estudo mais famoso a GRADE GERENCIAL de Blake e Mouton.
A grade gerencial foi um diagrama desenvolvido para medir a preocupao relativa
do administrador em relao s pessoas e produo.
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Esse modelo mapeou cinco estilos notveis, colocados nos pontos estratgicos da
grade, conforme a pontuao obtida pelos gerentes, mostrados no quadro a seguir.
Esses cinco estilos so os seguintes:
1.1 gerncia empobrecida (baixa preocupao com produo e baixa

preocupao com as pessoas)
1.9 gerncia de clube de campo (baixa preocupao com a tarefa e alta
preocupao com as pessoas)
5.5 gerncia de organizao humana (balanceando as preocupaes com
tarefa e pessoas)
9.1 gerncia de obedincia-autoridade (alta preocupao com tarefas e
baixa preocupao com pessoas)
9.9 gerncia de equipe (alta preocupao com tarefas e com pessoas)
Com base numa investigao das caractersticas de cada gerente seria possvel
colocar na grade o seu estilo gerencial.
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Ainda dentro da classificao estilos de liderana, vamos retomar a Teoria X e Y,
de Douglas McGregor, j apresentada no item Motivao.
Relembrando as premissas dessa proposta de McGregor:
Entendida como uma teoria de estilo de liderana, a Teoria X e Y explicaria porque,

por exemplo, alguns gerentes so mais autocratas e outros mais democratas: o
estilo praticado por cada um seria decorrncia da maneira como cada um percebe
as pessoas.
Assim, os gerentes que percebem as pessoas de maneira X so chamados de
Gerentes X e usaro um estilo mais fechado na relao com seus subordinados,
pois no acreditam em suas qualidades como pessoas, uma vez que esses gerentes
possuem uma viso negativa a respeito da natureza humana.
Ao contrrio, os Gerentes Y acreditam no potencial das pessoas e tendem a praticar
um estilo mais abertos e democratizante, por causa de sua viso positiva a respeito
das mesmas.
Empowerment: atualmente, essa prtica percorre o mundo da gesto e est sendo
cada vez mais utilizada pelas organizaes de Classe Mundial (classificao do
PNQ, citada em nossa Unidade I). Baseada principalmente no fundamento
Valorizao das pessoas, procura delegar s pessoas um balanceamento entre a
autoridade-responsabilidade, permitindo que elas possam decidir sobre o maior
nmero possvel de atividades no trabalho. Como traduo dessa palavra para
lngua portuguesa utiliza-se o termo energizao.
Energizar as pessoas seria acender nelas o pavio da autoridade-responsabilidade,
que so, na verdade a essncia da Teoria Y.
Essa postura gerencial no deve ser apenas caracterstica de um ou alguns poucos
gerentes, mas sim uma postura gerencial da organizao como um todo!
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Teorias situacionais de liderana

Envolve a ABORDAGEM CONTINGENCIAL (1970 em diante): nfase nas
influncias do ambiente e da tecnologia.
Para Tannenbaum & Schmidt (apud SANCHES, 2009, p.5) a liderana baseia-se em
trs aspectos ou foras e atravs dessas trs foras que o lder capaz de
escolher um estilo de liderana que vai adotar naquele momento, com aquelas
variveis, para poder sintoniz-las:
foras no gerente, que vem a ser a motivao interna do lder e fatores

externos que ele sofre;
foras no subordinado, que so a motivao externa, proveniente do lder, e

fatores externos que atuam sobre os subordinados;
e foras na situao, que so as condies pelas quais a liderana

exercida.
As principais teorias da abordagem contingencial so:
Teoria da Contingncia, de Fiedler

Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de House
Modelo de Liderana Situacional de Hersey & Blanchard.
Teoria da Contingncia de Fiedler

Compreende as dimenses contingenciais que iro definir a atuao do lder:
1. relaes lder-membro: que determina o grau de segurana, confiana e
respeito que os subordinados tm em seu lder.

2. estrutura da tarefa: que determina o grau de procedimento que as misses
de trabalho tem (isto , estruturadas ou desestruturadas)

3. poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre variveis de
poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e

aumentos de salrio.
Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de House
O estudo sobre liderana desenvolvido por Robert House, a chamada "Teoria
Caminho-Objetivo", classificou o lder em quatro categorias: diretivo, apoiador,
participativo e orientado para realizaes:
o diretivo d a direo de como as tarefas devem ser realizadas;
o apoiador atento s necessidades dos subordinados;
o participativo utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises; e
o orientado para realizaes determina metas desafiadoras.
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Modelo de Liderana Situacional de Hersey & Blanchard
Segundo HERSEY & BLANCHARD (1986) a liderana situacional baseia-se numa
inter-relao entre:
a quantidade de orientao e direo (comportamento e tarefa) que o lder
oferece;
a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo lder e
o nvel de prontido (maturidade psicolgica e de conhecimento do trabalho)
dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo
especfico.
De acordo com SANCHES (2009, p. 33) a relao entre os comportamentos
gerenciais (para pessoas ou tarefas) e a maturidade dos subordinados dada no
grfico a seguir:
O estilo do lder vai se deslocar, seguindo o seguinte trajeto: inicia-se no quadrante

E1, vai para E2, depois para E3 e, finalmente chega em E4.
Cada quadrante tem um conceito central, a saber:
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E1 determinar
E2 persuadir
E3 compartilhar
E4 delegar
Esse trajeto (em vermelho no grfico) se inicia em E1, porque o ponto de menor
maturidade da equipe dos subordinados (veja M1 na barra horizontal, abaixo do
grfico). Nesse quadrante o gerente determina o que e como fazer.
Como essa barra cresce da direita para a esquerda, e nesse sentido, em
vermelho, que o trajeto se desloca, at o quadrante E4, onde o lder vai baixar ao
mximo sua ateno tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos, porque a
equipe chegou na sua maturidade (M4) e no precisa mais desse lder, pois opera
sozinha. Nesse quadrante, o lder delega tudo equipe.
A seguir, a variao dos estilos em funo da maturidade do grupo, de acordo com
SANCHES (2009, p.34)
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A viso de Peter F. DRUCKER

Finalizando este item Liderana, importante apresentas a viso sintetizada do
guru dos gurus da administrao, Peter F. GRUCKER.
De acordo com SANCHES (2009, p.18-19), a liderana, para Drucker uma ruptura
com a teoria dos traos, pois os lderes natos podem existir, mas, com certeza,
poucos dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida.
O que define o lder, segundo Drucker, so estas quatro condies:
1. A nica definio de lder possuir seguidores. Algumas pessoas so
pensadoras, outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito
necessrios, mas, sem seguidores, no podem existir lderes;
2. Um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores
fazem as coisas certas. Popularidade no liderana; resultados, sim;
3. Os lderes so bastante visveis, portanto, servem de exemplo;
4. Liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa
responsabilidade.
.
O problema das organizaes quanto liderana muito difcil, pois,
independentemente dos modelos que podem ser seguidos, h a questo de que
nem sempre um gerente lder e nem sempre um lder gerente.
Cremos ser relativamente fcil entender a importncia da liderana no
comportamento organizacional.
Por se tratar de situao estratgica, as organizaes investem muito pesado no
sentido de transformarem seus gerentes em bons lderes.
Apesar disso, ser lder para muitos, mais que uma teoria: uma arte, um estilo de
vida, uma misso.
Para as organizaes, sem dvidas, vale o que disse Drucker.
LIDERANA
Um exerccio interessante para voc conhecer sua viso, relacionada com a
Teoria X e Y: Anlise pessoal de estilos de liderana.
Ver em:
http://www.sato.adm.br/rh/ex_analise_pessoal_de_estilos_lideranca.htm
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12. CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO

Onde h relacionamento humano, h conflitos.
O conflito algo presente em nossas vidas. Segundo CHIAVENATO (2002), conflito
a existncia de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagnicos, diferentes,
que colidem e que se chocam.
Os conflitos so naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar
experincias e renovar relacionamentos.
Segundo ROBBINS (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas:
sua existncia ou no uma questo de percepo.
Numa viso tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser
evitado.
Na viso de relaes humanas, o conflito ocorrncia natural nos grupos e nas
organizaes e, portanto, inevitvel.
A viso interacionista encoraja a manter um nvel mnimo e constante de conflito,
suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo
construtivo;
disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito no necessariamente ruim, pois ele:
ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tenses, quando
existentes, ao promover a sua liberao;
provoca o dilogo, forando a expresso de ideias e reivindicaes,
favorecendo o feedback;
ativa o esprito criativo e inovador, na busca pelas solues;
contribui para um aprimoramento no senso de propsito e direo, expondo
as adversidades e posies contrrias.
Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de vrias causas; entre elas:
modelos mentais: imagens, experincias, expectativas que nos guiam e que
geram a nossa percepo de mundo e forma de agir;
objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
mtodos: quando estratgias e tticas diferem;
valores: diferena nos critrios de apreciao;
divergncias intelectuais, interesses divergentes;
tenso psicolgica.
Segundo ROBBINS (2004), o primeiro passo do processo de conflito a presena
de condies que criem oportunidades para o seu surgimento. No que
necessariamente levem ao conflito, mas necessrio que uma delas exista para que
ele aparea.
So elas: comunicao, estrutura e variveis pessoais.
S acontecer o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e
estiverem conscientes disso.
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Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administr-lo,
o que levar melhoria ou reduo do desempenho do grupo. A figura a seguir
exemplifica tal situao.
Esse mesmo autor afirma que existem cinco comportamentos possveis para
administrar o conflito. So eles:
competio: quando a pessoa busca a satisfao de seus prprios
interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras
partes envolvidas no conflito. Relao ganha-perde, ou seja, um tem que
ganhar;
colaborao: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os
interesses de ambas, temos uma situao de cooperao e de resultados
mutuamente benficos. Relao ganha-ganha;
no enfrentamento ou absteno: nesse caso, duas alternativas so
consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relao perde-perde;
acomodao: quando uma das partes abre mo de seus interesses e
coloca os do outro em primeiro lugar. Relao perde-ganha;
concesso ou transigncia: quando as partes em conflito abrem mo de
alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um
resultado de compromisso.
Para estudiosos como WAGNER III E HOLLENBECK (1999), o acerto de cada um

dos cinco comportamentos depende da situao que envolve o conflito e,
geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.
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A seguir, os autores mostram quando esses diferentes estilos ou comportamentos
devem ser aplicados:
Estilos
Competio
Colaborao
Absteno
Acomodao
Transigncia
Quando aplicar
Quando necessria ao gil e decisiva para lidar com crises;
quando preciso implementar solues impopulares, tais como
reduo de custos ou disciplina de funcionrios.
Para encontrar soluo integradora, quando os interesses em
conflito so importantes demais para a soluo meio termo, quando
o objetivo mais importante aprender.
Quando um conflito trivial e existe presso de conflitos mais
importantes, quando no existem chances de que o seu grupo ir
satisfazer suas prprias necessidades.
Quando as questes so mais importantes para outros grupos que
no o seu, para satisfaz-los e manter a cooperao, para minimizar
perdas.
Quando os interesses do grupo so importantes, mas no merecem
a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes
temporrios, para solues sob presso do tempo.
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999)
Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre so ruins e, em certas situaes,

podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organizao
encontram-se acomodadas. Sabemos que s mudamos algo ou inovamos quando
estamos em conflito, portanto, pode ser saudvel estimular o conflito para o
processo de inovao e mudana, mas tambm sabemos que muitos conflitos
podem gerar estresse.
Estresse
Hans Seley (apud CHIAVENATO,1999) pde perceber em estudos que, quando se
submete um organismo a estmulos que ameacem sua homeostase (equilbrio
orgnico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas especficas, que
instituem uma sndrome, que desencadeada independentemente da natureza do
estmulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos
duas dimenses: como processo e como estado:
como processo: tenso diante de uma situao de desafio, por ameaa e
conquista;
como estado: o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do
esforo gerado pela tenso mobilizada pela pessoa.
Segundo esse autor, pode-se dizer que os estressores advm tanto do meio
externo, como frio, calor, condies de instabilidade, quanto do ambiente social,
como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoes: angstia,
medo, alegria, tristeza etc.
Em relao ao trabalho, o estresse definido como o sintoma que desenvolvido
por uma pessoa frente a uma situao em que ela percebe seu ambiente de trabalho
como ameaador s suas necessidades de realizao pessoal, e/ou profissional,
e/ou sua sade fsica e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interao da
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pessoa com o trabalho e afeta ou afetada pelo ambiente de trabalho, medida que
esse ambiente contm demandas excessivas a ela, ou quando ela no se sente
portadora de recursos adequados para enfrentar tais situaes.
LIMONGI-FRANA (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o
mesmo evento pode produzir eustress (estresse positivo) ou distress (estresse
negativo) em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretao que cada uma
lhe confere. Eustress significa uma tenso que no leva doena e distress
designa reaes psicofisiolgicas que podem desencadear situaes de doenas.
A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuies de Hans Seley
a Sndrome Geral de Adaptao, que se caracteriza por trs fases:
reao de alarme: fase em que mecanismos so mobilizados para manter a
vida, a fim de que a reao no se dissemine;
fase de resistncia: nessa fase, a adaptao obtida por meio do
desenvolvimento adequado de canais especficos de defesa. Podem surgir
sintomas somticos especficos. Em muitos casos, essa pode ser a ltima
fase;
fase de exausto: caracterizada por reaes de sobrecarga dos canais
fisiolgicos, falhas dos mecanismos adaptativos.
GRIFFIN E MOORHEAD (2006) dizem que nem todo estresse ruim e que
necessrio certo nvel de estresse para evitar a letargia e a estagnao, mas alertam
que muito estresse pode provocar consequncias negativas.
A seguir, de acordo com LIMONGI-FRANA (2008), algumas sndromes associadas
ao estresse:
somatizaes: sensaes e distrbios fsicos com forte carga emocional e
afetiva;
fadiga: desgaste de energia fsica ou mental, que pode ser recuperada por
meio de repouso, alimentao ou orientao clnica especializada;
depresso: uma combinao de sintomas em que prevalece a falta de
nimo, a descrena pela vida e uma profunda sensao de abandono e
solido.
LIMONGI-FRANA (2008) diz que os fatores do estresse vo desde questes de
personalidade at fatores sociais especficos.
Fonte: Limongi-Frana (2008).

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Segundo GRIFFIN e MOORHEAD (2006), o estresse no um fenmeno simples e
tem muitas causas diferentes. Esses autores se concentraram em estressores
relacionados ao trabalho e identificaram trs causas, ou seja, trs tipos de
exigncias:
Exigncias fsicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como
calor ou frio excessivos, iluminao inadequada, instalaes e exposies a
agentes que possam ameaar a sade.
Exigncias da funo: o estresse pode ser proveniente da indefinio
funcional, pouca orientao ou treinamento ou conflitos de funes.
Exigncias interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organizao Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que
a capacidade de sobrevivncia no clima competitivo dos mercados tambm depende
das iniciativas que estas assumam para ajudar aos seus funcionrios, de todos os
escales, a evitarem ou aliviarem o stress.
Portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na
identificao, na preveno e na reduo do estresse no ambiente
organizacional, criando ambientes e polticas adequadas, identificando fontes
de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitveis,
torna-se socivel, segura, de presena agradvel, equilibrada, bem-vinda nos
grupos que frequenta. Est mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser
mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma slida subjetividade.
A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi
dado o nome de pessoa resiliente, ou seja, algum com a capacidade de se
recobrar facilmente ou se adaptar m sorte ou s mudanas.
CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Parodiando a questo do quem vem primeiro: o ovo ou a galinha?, poderamos
perguntas: o conflito gera estresse ou o estresse gera conflito?
Lembremos das causas provocadoras de estresse, listadas por GRIFFIN e
MOORHEAD (2006):
A. Exigncias fsicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como
calor ou frio excessivos, iluminao inadequada, instalaes e exposies a
agentes que possam ameaar a sade.
B. Exigncias da funo: o estresse pode ser proveniente da indefinio funcional,
pouca orientao ou treinamento ou conflitos de funes.
C. Exigncias interpessoais: estressores nos relacionamentos.
1 Tente se lembrar de alguma situao pela qual voc tenha passado ou tenha
conhecido, relacionada com o aparecimento de estressores como os acima.
Como exerccio, tente relacionar pelo menos uma situao para cada tipo de
causas acima e identifique o que gerou essa situao, ou seja, um exemplo para
A, outro para B e outro para C.
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13. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA

Para entendermos um povo, preciso entender a sua cultura, e isso acontece
tambm com as organizaes. O estudo da cultura organizacional nos permite
entender o conjunto de valores, normas e crenas que regem o comportamento das
pessoas. Por intermdio da cultura de uma organizao, os colaboradores entendem
quais so os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais so
inaceitveis.
Algumas definies de cultura

Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria: (...) todo o complexo que inclui
conhecimento, as crenas, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros
hbitos e aptides adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.
Em 1936, Ralph Linton props que a cultura de qualquer sociedade consistiria: (...)
na soma total de ideias, reaes emocionais condicionadas a padres de
comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instruo ou
imitao e de que todos, em maior ou menor grau, participam.
Clifford Geertz, em 1973, prope que cultura deve ser considerada como (...) um
conjunto de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instituies, para
governar o comportamento.
Laplantine, antroplogo francs, afirma que a cultura: (...) o conjunto dos
comportamentos, saberes e saber fazer caractersticos de um grupo humano ou de
uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas atravs de um processo de
aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.
Traos comuns entre os autores quanto definio para cultura:
algo construdo e compartilhado pela maioria dos indivduos componentes de
um determinado grupo social;
normalmente um conjunto de conhecimentos e hbitos aprendidos por meio
da educao e que serve para imprimir certa padronizao conduta dos
indivduos vivendo no mbito de uma determinada sociedade e poca,
transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetio e da
imitao;
como se fosse a alma de um grupo social ou de uma organizao, de onde
derivam aspectos observveis, como sua estratgia, sua estrutura, seus
processos e sistemas;
formam as lentes pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em
grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud FREITAS, 1991) define como:
o conjunto de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptao externa e
integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados vlidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes
problemas.
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Schein busca respostas para questes como:
O que a cultura pode fazer?
A que funes ela serve?
Como ela se origina, desenvolve e muda?
FREITAS (1991) coloca que a ideia de ver organizaes como culturas, nas quais h
um sistema de significado partilhado entre os membros um fenmeno
relativamente recente, e esse um tema pesquisado no exterior a partir da dcada
de 50 e, no Brasil, mais especificamente, na dcada de 80.
As organizaes at meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo
qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham nveis verticais,
departamentos, relacionamentos de autoridade etc.
Organizaes so mais do que isso:
tm personalidade como os indivduos;
podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou amigveis, inovadoras ou
conservadoras;
cada uma das organizaes tem um sentimento e carter nicos, alm de
suas caractersticas estruturais.
a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, aquela
energia social que move a empresa para o sucesso ou at sua destruio.
Segundo Schein (apud FREITAS, 1991):
no seria possvel entender, administrar ou melhorar uma organizao se no
se obtivesse uma compreenso de sua essncia cultural (entender a alma da
organizao);
a cultura organizacional tem fortes influncias no conjunto de respostas que a
organizao oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua
estratgia, sua definio estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua
produtividade e seu desenvolvimento tecnolgico;
a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se
internamente para melhor lidar com as questes externas.
Segundo ROBBINS (2004), a prtica de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se
cada vez mais popular. A fora da cultura pode ser definida em termos de
homogeneidade, estabilidade e intensidade das experincias compartilhadas pelos
membros da organizao.
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O conceito de forte est ligado ao fato de que os valores essenciais da
organizao so intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura forte
demonstra elevado nvel de concordncia dos membros sobre os pontos de vista da
organizao.
Funes da cultura
Segundo ROBBINS (1999), a cultura desempenha vrias funes na organizao;
dentre elas:
papel de definio de fronteiras, o que permite a distino de uma e outra
organizao;
sentido de identidade para os membros da organizao;
facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;
intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padres apropriados de
comportamento aos funcionrios.
No podemos dizer que uma cultura melhor do que a outra, certa ou errada.
ROBBINS (1999) diz que a cultura assume um papel importante medida que
intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerncia do comportamento
do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode
servir como barreira para se efetuarem mudanas, principalmente no que se refere a
fuses e aquisies.
Criao e identificao da cultura organizacional

Segundo ROBBINS (1999), a cultura organizacional comea quando os costumes,
as tradies e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a
organizao obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores
fundamental, pois eles tm uma viso geral daquilo que a organizao deve ser.
Eles iniciam a organizao a partir de suas crenas e de seus valores.
Para se identificar a cultura de uma organizao Deal e Kennedy (apud SCHEIN,
2001) sugerem dois tipos de anlise:
1. Dos aspectos que podem ser vistos de fora:
estudar o ambiente fsico: o orgulho que as organizaes tm de si prprias;
ler o que a organizao fala de sua prpria cultura: os
relatrios, entrevistas e reportagens fornecem bons indcios de como a
organizao se v;
testar como a organizao recebe os estranhos: formal ou informalmente,
relaxada ou ocupada etc.;
entrevistar as pessoas sobre histria da organizao, como foi seu comeo,
que tipos de pessoas trabalham na organizao, crescimento, que tipo de lugar
aquele para se trabalhar;
observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o
que fazem.
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2. Dos aspectos relacionados a questes internas:
entender o sistema de progresso de carreiras, o que faz um empregado ser
promovido;
como o sistema de recompensas avalia qualificaes, performances, tempo
de servio, lealdade;
quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
atentar para o contedo dos discursos e memorandos;
particular ateno deve ser dada s anedotas e histrias que circulam.
Os estudos de cultura organizacional tem se valido de uma figura que ajuda a
representar esses dois aspectos: a do iceberg organizacional.
Essa analogia mostra que as duas partes do iceberg (a emersa e visvel e, a
submersa e invisvel) podem ser associadas cultura da organizao.
A parte visvel, que fica acima do nvel da gua pode ser associada aos aspectos
formais, racionais e abetos da organizao.
A parte invisvel, que fica submersa pode ser associada aos aspectos informais e
ocultos da organizao. Este o territrio do comportamento organizacional.
Estes conceitos j foram introduzidos em nossa UNIDADE I, quando foi abordada a
Ambientao de novos funcionrios na organizao.
A figura abaixo ilustra bem essa explicao.
Fonte: I. Chiavenato. Gesto de Pessoas, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, p. 174
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Desenvolvimento da cultura
Para SCHEIN (2001), a cultura aprendida basicamente por meio de dois
mecanismos interativos: o da reduo da dor e ansiedade e o do reforo positivo.
Reduo da dor e ansiedade (modelo de trauma social):
ansiedade derivada:
- da incerteza que um indivduo tem ao encontrar um grupo novo;
- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
- incerteza se os membros trabalharo bem uns com os outros;
as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de
lidar com ela;
os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar
desconfortos futuros;
quando outras crises surgirem, a tendncia ser reduzir ou eliminar a
ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.
Reforo positivo:
as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que no funciona.
Manuteno da cultura
Segundo KILMANN, as culturas se mantm principalmente por trs causas:
a energia controladora do comportamento existente em todos os nveis
organizacionais, a fora que faz cada membro acreditar que o que ele est
fazendo o melhor para a organizao, para a comunidade e suas famlias;
as regras no escritas que esto incorporadas na organizao, uma vez que
exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado;
o papel dos grupos na observao dessas normas, na sua reproduo e no
trato dispensado aos desviantes.
Alguns elementos da cultura

A cultura organizacional concebida a partir de seus elementos constitutivos.
FREITAS (1991) ressalta que a descrio dos elementos que constituem a cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas
comportamentais que eles provocam so maneiras de dar cultura um tratamento
mais concreto ou de mais fcil identificao. Os elementos mais encontrados,
segundo a literatura consultada, so:
Valores:
so as noes compartilhadas que as pessoas tm do que importante e
acessvel para o grupo a que pertencem;
formam o corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres a serem alcanados;
explicitam para a organizao o que considerado importante ou irrelevante,
prioritrio ou desprezvel; representam a essncia da filosofia da organizao
para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direo
comum para todos os empregados e um guia para o comportamento dirio.
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Crenas:
a compreenso que se d como certa e que serve de base para o
entendimento das coisas;
aquilo que tido como verdade na organizao.
Pressupostos:
so conjecturas antecipadas ou respostas prvias sobre o que , o que se faz,
o que acontece;
uma soluo pronta, disponvel e at certo ponto inquestionvel pelo grupo.
Normas:
as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam
ou refletem as crenas e os valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimnias:
conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando vrias
formas de presso cultural, as quais tm consequncias prticas e expressivas;
ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos
smbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.
Ritos organizacionais mais comuns:
ritos de passagem: o processo de introduo ou retreinamento de pessoal;
ritos de degradao: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu
poder, como nos casos de demisso, afastamento de um alto executivo,
encostar algum, denunciar falhas/incompetncias publicamente;
ritos de reforo: celebrao pblica de resultados positivos;
ritos de renovao: visa renovar as estruturas sociais e aperfeioar seu
funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional,
assistncia aos empregados;
ritos de reduo de conflitos: usados para restaurar o equilbrio em relaes
sociais perturbadas, reduzindo os nveis de conflitos e agresso, como nos
processos de negociao coletiva;
ritos de integrao: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as
pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de
Natal, jogos, rodadas de cerveja.
Estrias e mitos:
histrias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a
organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como esse
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional;
mitos: referem-se a histrias consistentes com os valores da organizao,
porm no sustentadas pelos fatos.
Heris:
os heris personificam os valores e condensam a fora da organizao.
Funo dos heris:
tornam o sucesso atingvel e humano; outros membros podem seguir seu
exemplo;
estabelecem padres de desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.
Comunicao:
as organizaes so vistas como fenmeno de comunicao, sem o qual
inexistiriam. O processo inerente s organizaes cria uma cultura, revelando
suas atividades comunicativas.
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Tipos de agentes de comunicao numa organizao em que os papis
informais entram em ao:
contadores de histrias: interpretam o que ocorre na organizao, ajustando
os fatos sua percepo;
padres: guardies dos valores culturais;
confidentes: detentores do poder por trs do trono;
fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
espies: leais chefia, mantm seus chefes informados;
conspiradores: duas ou mais pessoas se renem para tramar algo.
Papel da rea de gesto de pessoas

De acordo com FREITAS (1991), a rea de gesto de pessoas nas organizaes
a guardi da cultura e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e
implementar mudanas culturais definindo, nos processos de seleo, perfis
compatveis com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem
a competncia e a lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento
esperado, veiculando histrias que reforcem os valores da organizao,
estabelecendo meios de comunicao que permitam a interpretao adequada das
mensagens institucionais, monitorando os programas de socializao, recuperando
os transgressores, dentre outros.
Segundo DUBRIN (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto
penetrante na eficcia da organizao. Ele aponta seis principais consequncias e
implicaes da cultura:
Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as
empresas nas quais os empregados percebiam a existncia de uma ligao
entre os esforos individuais e as metas da organizao demonstraram maior
retorno de investimentos.
Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e
a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
Inovao: da mesma forma, uma organizao que encoraja a criatividade e a
tomada de deciso estar contribuindo para a inovao.
Compatibilidade de fuses e aquisies: um indicador de sucesso em
fuses e aquisies a compatibilidade de suas respectivas culturas.
Ajuste pessoa/organizao: um ponto fundamental para o sucesso tanto do
indivduo quanto da organizao o ajuste dos valores individuais e da
organizao.
Direo da atividade de liderana: a cultura organizacional diz o modo como
liderar.
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Mudana cultural
Na vida, temos duas certezas: a primeira a de que todos ns vamos morrer um
dia, e a segunda a de que tudo muda a todo instante.
As organizaes sofrem influncias dos ambientes interno e externo continuamente
e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanas que
ocorrem no dia a dia.
Segundo GRIFFIN E MOORHEAD (2006), quando os gestores tentam modificar a
cultura organizacional, esto, na verdade, procurando alterar as noes bsicas das
pessoas sobre o que ou no um comportamento adequado na empresa.
Conforme visto no iceberg organizacional, a mudana cultural na organizao
envolve as duas partes da mesma: a mais visvel ou racional e a invisvel, a afetiva.
Na verdade, qualquer mudana que se pretenda fazer na cultura da organizao vai
exigir um grande esforo sobre a parte invisvel do iceberg, onde se encontram os
valores, crenas, relaes afetivas, etc..
Nenhuma mudana se efetivar se essa parte informal e oculta da cultura no for
trabalhada adequadamente (recordando: este o territrio do comportamento
organizacional).
Esses mesmos autores dizem que, para se efetuar mudanas culturais, os gestores
devem criar situaes que permitam a introduo de novas histrias. Eles do como
exemplo uma empresa em que a opinio do funcionrio no tinha importncia e a
partir de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a
um funcionrio para liderar uma discusso numa reunio, acompanhar e orientar
esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformar em uma nova
histria que poder substituir a antiga.
Mas os autores alertam que esse um processo longo e difcil, pois, no importa
quanto se dediquem implementao de um valor novo, podem, inadvertidamente,
voltar aos padres antigos de comportamento. Tal fato ir gerar uma nova histria
com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estvel, faz-se necessrio um perodo de transio,
no qual so realizados esforos para adoo de novos valores e, em longo prazo,
esses novos valores sero to estveis e influentes quanto os antigos.
De acordo com MARRAS (2009, P.314-315) as principais tcnicas para trabalhar
mudanas organizacionais so:
Empowerment: ampliar ao mximo o sistema decisrio, provendo autonomia s
equipes.
trabalho em equipe: buscando envolvimento e compromisso das pessoas, pelo
compartilhamento conjunto de responsabilidades.
qualidade total: fazer da alta qualidade uma norma. Busca da excelncia.
estruturas organizacionais: criar novos modelos de organizao mais enxutos,
flexveis e participativos.
aprendizagem organizacional: busca de reeducao e atualizao constantes,
com o uso intensivo do benchmarking.
Kurt Lewin props um modelo explicativo para o processo de mudana, composto
por trs fases ou etapas, consagradas na literatura administrativa: descongelamento,
mudana e recongelamento.
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AS TRS FASES DO PROCESSO DE MUDANA DE KURT LEWIN
SITUAO ATUAL
TRANSIO
SITUAO DESEJADA
DESCONGELAR
MUDAR O QUE SE QUER
EFETIVAR A MUDANA
Criticar a situao atual,
Estabelecer novos valores, atitudes e
Consolidar o que foi mudado,
discutindo todos os pontos
comportamentos:
reforando comportamentos
fracos.
-identificando e reconhecendo os
pela demonstrao dos
Quebrar resistncias e
novos paradigmas
benefcios que trouxeram e
paradigmas que j no mais
- aceitando os novos valores
traro.
atendem.
fundamental entendermos a cultura organizacional nos processos de mudana,

pois sem mudana cultural no haver mudana organizacional adequada. A
mesma cultura que leva uma organizao ao sucesso pode gerar resistncias e
dificultar para essa organizao os seus necessrios processos de mudana.
CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA
A cultura de qualquer grupo humano reforada e se pereniza pelos hbitos que so
implantados e praticados por seus componentes.
Em nossa vida pessoal vivemos cercados de hbitos: pessoais, grupais, sociais, etc.
Quando queremos promover alguma mudana pessoal, precisamos alterar alguns hbitos.
Mudana organizacional exige mudana de hbitos organizacionais.
Porm, organizaes no tm hbitos: estes so das pessoas da organizao, implantada por
processos e reforada por comportamentos das suas pessoas.
Sugesto de exerccio:
Perceba como difcil mudar hbitos, Alguns exerccios:
Tente, todos os dias, por exemplo, escovar seus dentes com a mo que voc no usa para
isso.
Tente fazer o mesmo, com o hbito de pentear seus cabelos ou na ordem de colocar suas
roupas, quando est se vestindo.
Tente escrever ou desenhar algo com a mo trocada.
Veja quantas vezes voc mastiga um alimento antes de engoli-lo: tente fazer isso mais
devagar (ou mais depressa).
Tente mudar sua dieta alimentar (cuidado com isso: se for necessrio consulte um especialista!
Porm, citamos este exemplo, pois talvez seja o exemplo mais comum de reeducao mal
sucedida! - de hbitos!).
Perceba a dificuldade em fazer as coisas de modo diferente de como fomos habituados a fazlas.
Experimente! Estes so pequenos exemplos de pequenos hbitos pessoais.
Porm, nossa conduta a soma de todos os nossos pequenos hbitos.
Nossa cultura, mais ainda. idntica nesse sentido.
Na cultura organizacional assim tambm: mudar um sistema, um processo, um procedimento,
etc. significa fazer com que as pessoas neles envolvidas mudem seus hbitos com relao ao
que deve ser feito. Isso muito difcil! isso que explica porque muitas iniciativas organizacionais
no se implantam: as pessoas no aceitaram a mudana de seus hbitos!
Solte sua imaginao e teste o que voc quiser e pude testar: sempre uma boa experincia.
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CURSO DE PS-GRADUAO
CONSIDERAES FINAIS
Aps o percurso que fizemos por meio das UNIDADES I e II da disciplina GFH,
queremos lembrar que a mesma uma disciplina genrica e introdutria para vrios
cursos de ps-graduao da UNIP.
Portanto, precisa descortinar o panorama geral de sua atuao, independentemente
de sua extenso: faz-se necessrio saber que isso existe!
Dessa forma, nesta UNIDADE II que ora termina assim como na UNIDADE I que
iniciou nossos trabalhos, no foi possvel detalhar todos os tpicos existentes
nesses dois campos de atuao. No caso do comportamento organizacional, por ser
esse um campo estudo imenso, envolvendo inmeros temas e mltiplas
abordagens; no caso dos processos, por serem muito amplos, multivariados e
passiveis de infinitos ajustes.
O essencial foi mostrar a voc o que so essas vertentes e como podem ser
constitudas, para que voc tenha idia da riqueza de possibilidades que o estudo da
GFH oferece a quem a ela se dedicar.
Esses dois focos da disciplina GFH (processos e comportamento organizacional)
so de importncia crescente, principalmente se considerarmos a influncia cada
vez maior que os indivduos e grupos vm tendo sobre as organizaes.
Portanto, saber trabalhar com esses dois enfoques, o dos processos e do
comportamento organizacional, passa a ser vital nas organizaes do novo milnio.
Como deve ter ficado patente ao logo da disciplina, todos ns somos diferentes, o
que torna o estudo do comportamento humano algo bastante complexo.
Da mesma maneira, os processos formais da GFH so tambm complicados, pois
abrangem uma imensa gama de aplicaes internas e externas organizao.
A GFH ter maior chance de sucesso nos seus processos se a organizao praticar
adequadamente os conceitos do comportamento organizacional. Por outro lado, o
comportamento organizacional dar melhores resultados se os processos da GFH
forem devidamente trabalhados.
Ciclicamente deve acontecer uma mtua influncia que beneficia a ambas vertentes.
Se as pessoas de uma organizao so felizes, seus processos tm maior chance
de ser felizes em seus desgnios, e vice versa.
Esperamos que tenha ficado clara a importncia desses dois enfoques para uma
efetiva gesto das pessoas numa organizao.
Como concluso, queremos dizer que o comportamento organizacional
fundamental para que uma organizao se torne resiliente, no apenas
internamente, mas tambm frente s situaes de seu ambiente.
Isso depende fundamentalmente, de suas pessoas e de seu comportamento, e ns,
a esta altura, j sabemos que o comportamento das pessoas nas organizaes:
depende de sua personalidade, de como percebem o mundo e de como so
percebidas, de seus potenciais de motivao e das aes organizacionais que os
influenciam, de como se comunicam e de como essa comunicao age sobre elas,
de como so as equipes de que fazem parte, de quem so e de como se portam
seus lderes. Tudo isso contexto para conflitos e estresse no trabalho, e... para
possibilidades para mudanas!
Porm, se as organizaes precisam mudar para sobreviver, precisam muito mais
do que apenas ser resilientes, precisam desenvolver sinergia para isso. E essa
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CURSO DE PS-GRADUAO
sinergia organizacional s pode vir das pessoas, do seu envolvimento e
compromisso com a misso da organizao (de novo a interao processoscomportamento organizacional).
Sem isso no ser possvel atingir o objetivo buscado pela disciplina GFH, que :
promover a integrao da prpria organizao com seus
colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfao possvel
para todos os seus stakeholders..
Numa forma mais tcnica, isso que dizer:
levar harmonizao de esforos (sinergia) do binmio pessoas-organizao
de modo que seja minimizada a utilizao de recursos necessrios (eficincia)
aos produtos que quer obter e maximizada a satisfao dos seus
stakeholders (eficcia).
Uma das definies clssica para o que administrar: ser eficaz com a maior
eficincia possvel.
A GFH uma funo que existe para ajudar isso ser conseguido.
Esperamos que o material da disciplina tenha contribudo para seu melhor

entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse em
aprofundar os estudos nessa rea.
Boa sorte e sucesso em seus estudos!
Prof. Jos Benedito Regina
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CURSO DE PS-GRADUAO
REFERNCIAS
AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Excellus, 1997.
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo,
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Janeiro, Qualitymark, 2002.
CHANLAT, J. F. O indivduo na organizao. So Paulo, Atlas, 1992.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao, Rio de Janeiro, Elsevier,
2003.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6. ed. So Paulo, Atlas, 2002.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 3. ed. So Paulo, Makron Books, 1997.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo, Pioneira
Thomson Learning, 2003.
FIORELLI, J.O. Psicologia para administradores. So Paulo, Atlas, 2000.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma. Rio de Janeiro,
FGV, 1991.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional.
So Paulo, tica, 2006.
HAMPTON, David R.. Administrao Contempornea, So Paulo, Makron Books, 1992.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. So Paulo, EPU,
1986.
JACQUES, M. G. C. Por que psicologia do trabalho? Em busca de dimenses
substantivas e totalizantes. Psico, Porto Alegre, v.15, n.1, p.71-76, Jan-Jun1988.
LIMONGI-FRANA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomtica, valores e prticas
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MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. So Paulo, Atlas, 2000.
MINICUCCI, A. Psicologia aplicada administrao. So Paulo, Atlas, 1995.
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ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
SANCHES, Cida. Competncias de Liderana. Texto-base para a disciplina de
Competncias de Liderana. SEPI: Sistema de Ensino Presencial Interativo UNIP, 2009
SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In Guia de sobrevivncia da
cultura corporativa. Rio de Janeiro, Jos Olympio, 2001.
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SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo,
Pioneira Thomson Learning, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo, Saraiva, 2002.
TANNENBAUM, Robert; SCHMIDT, Warren H. How to choose a leadership pattern,
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VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. So Paulo, Cengage Learning, 2008.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. So Paulo,
Saraiva, 1999.
ZAVATTARO, H. A. Qualidade de vida no trabalho de profissionais da rea de
informtica: um estudo exploratrio. So Paulo, USP, Departamento de Psicologia
Social e do Trabalho, dissertao de mestrado, 1999.
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Este material foi preparado com base em original da

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INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL....

Fatores que influenciam a percepo........................................................................

Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow...................................................

Liderana e o trabalho em equipe.............................................................................

CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO .............................

CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA ..................................................

Algumas definies de cultura .................................................................................

CONSIDERAOES FINAIS ..........................................................................................

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Bem vindo UNIDADE II de nossa disciplina.

Objetivo geral da GFH:

levar harmonizao de esforos (sinergia) pessoas-organizao de modo

Objetivos da disciplina GFH:

Para cumprir esses objetivos a disciplina GFH, a UNIDADE II Comportamento

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Ser interessante para voc aproveitar ao mximo os recursos oferecidos na

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5. INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO

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Conceituando Comportamento Organizacional

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Explicar ocorre aps o acontecido. Por essa razo, busca-se explicar no

Segundo VECCHIO (2008), os gerentes do sculo XXI se defrontam com diversos

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Foram identificados diversos traos de personalidade que permitem diferenciar as

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Essas dimenses podem ser vistas no quadro a seguir:

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Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administrao.

Todas as pessoas tm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais

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Uma velha? Uma moa? ou... ambas?

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Fatores que influenciam a percepo

Fatores que influenciam na percepo (adaptada de SOTO, 2002 p.66)

Dentre os fatores que influenciam nossa percepo, temos os fatores internos, ou

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Fica clara a relao entre os processos da GFH e aspectos do comportamento

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Para a GFH, nem se fala!

Para um exerccio diferente, mais reflexivo, analise os dois pensamentos abaixo:

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A gente no quer s comida

A gente no quer s comer

A gente no quer s comida

A gente no quer s dinheiro

E voc? Tem fome de qu? Tem sede de qu?

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De modo sinttico pode ser assim explicado:

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Pessoas nessas condies jamais contribuiro para conseguir o objetivo da GFH

Teorias motivacionais nas organizaes