operaciones

control de calidad

Qu

n octubre de 2009, los consumidores se vieron sorprendidos por la decisin

de Toyota en los Estados
Unidos de retirar del mercado 3,8 millones de vehculos. Fue la
primera de una serie de medidas similares que tuvieron amplia publicidad. La empresa habl de alfombras
mal colocadas bajo el asiento del conductor en varios de sus modelos, lo
cual poda provocar una aceleracin
descontrolada. La decisin se dispar por la noticia de un terrible accidente en California, en el que muri el
conductor de un Lexus luego de que
se le atascara el acelerador del auto.
Informes adicionales sobre aceleracin involuntaria movieron a la autoridad de trnsito a presionar a Toyota para que retirara otros vehculos
y modelos del mercado.
Para los compradores de autos y
los estudiosos de la excelencia en fabricacin, Toyota no era una empresa comn: constitua en s misma una
categora. Era ampliamente conocida
y hasta reverenciada por su excelente calidad. A los ejecutivos de la industria que se esforzaban por emularla, la
mera sugerencia de problemas de calidad por resolver los llev a preguntarse si haban estado persiguiendo el
modelo de fabricacin equivocado.
A pesar de la larga historia de Toyota como constructora de vehculos confiables y con escasos defectos,
la percepcin pblica de la calidad
suele estar muy influenciada por los
informes de los medios y puede no concordar con los indicadores objetivos.
En el caso de Toyota, haba claros indicios de que el nivel de calidad de sus
productos haba cado en los ltimos aos. Ms an: los cambios haban ocurrido durante un lapso en el cual muchos competidores, incluidos Ford, General Motors y Hyundai, estaban produciendo autos cada vez mejores. La cuestin clave era la causa de los problemas de Toyota: si se originaban en el diseo
y ensamblado o se vinculaban con los sistemas de fabricacin.
La gravedad de esos problemas vara segn los consideremos en trminos absolutos o con relacin a sus competidores, y tambin hay que tomar en cuenta la
brecha que existe entre los problemas objetivamente identificados y lo que perciben los consumidores. Incluso antes del terremoto y tsunami de marzo de 2011,
la compaa haba pagado enormes costos financieros y en reputacin a causa
de su decisin de retirar vehculos del mercado. Pero, a partir del terremoto y el
tsunami, se agregaron recortes en la produccin y demoras en las entregas. Y la
posibilidad de que algunos potenciales clientes de Toyota optaran por otra marca

le pas a

Toyota?
Muchos se preguntan si los
frecuentes problemas de
calidad que la obligaron a
retirar millones de vehculos del
mercado ponen en cuestin el
legendario modelo de fabricacin
de la automotriz japonesa.

176

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

Por Robert E. Cole

Robert E. Cole es profesor emrito
de la Escuela de Negocios Haas de
la Universidad de California en Berkeley, e investigador visitante del
Instituto de Tecnologa, Empresa
y Competitividad de la Universidad
Doshisha, de Kioto, Japn.
El autor agradece especialmente el
asesoramiento prestado por Michael
S. Flynn, ex director de la Oficina para
el Estudio del Transporte Automotor
de la Universidad de Michigan, y John
Shook, presidente y CEO del Lean
Enterprise Institute.

Fotos: Gentileza Toyota.com

El tema
central
Por qu est lidiando
Toyota con problemas
de calidad?
Apuntes tiles

1
2
3

El foco puesto recientemente en

el crecimiento debilit el nfasis
en la calidad.
Mejor la calidad de los productos de la competencia.
La percepcin del pblico sobre
la calidad puede estar muy influenciada por los medios.

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

177

operaciones

control de calidad

Acerca de la investigacin
El autor comenz a recolectar en forma sistemtica informacin para este trabajo a comienzos de 2010 y continu hacindolo hasta mayo de 2011. Sin embargo, fue
su larga experiencia como investigador de la calidad automotriz la que le provey los
fundamentos de este estudio. En la etapa inicial realiz una revisin de los medios de
comunicacin, tanto impresos como online, para comprobar qu informaron y cmo
lo hicieron. Tambin estudi los datos disponibles para el pblico provenientes de
documentos internos de Toyota relacionados con la seguridad de los vehculos y los
defectos detectados que la compaa present cuando fue citada por el Congreso, y realiz consultas con funcionarios de la autoridad de seguridad en el trnsito
por carreteras. Adems, tuvo acceso a los testimonios de los ejecutivos de Toyota.
Los primeros borradores de este paper pasaron por las manos de diversas personas calificadas para brindar sus comentarios y opiniones, entre ellas ex empleados de Toyota ahora retirados y expertos en calidad radicados en Japn, los
Estados Unidos y otros lugares. Las ideas originales del autor fueron discutidas
por ste con acadmicos japoneses que conocen en profundidad la industria automotriz. Entre los documentos consultados figur un informe de la Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn, con las conclusiones de expertos independientes
sobre el aseguramiento de la calidad en Toyota.

y vieran satisfechas sus expectativas

de calidad.

Definiendo el problema
Sera difcil exagerar el papel de
Toyota en la formulacin del enfoque
moderno de la mejora en la calidad. A
comienzos de los 60 fue pionera, junto
a sus proveedores, en la aplicacin de
diversas metodologas que constituyeron la base operativa de la calidad total
japonesa, y sta, a su vez, proporcion los fundamentos
de la metodologa Six Sigma,
adoptada activamente por
compaas estadounidenses
lderes como GE y Boeing.
En los 60, la gerencia
de Toyota comenz a entender los vnculos crticos
entre calidad, satisfaccin
del cliente y ganancias. La
importancia de esas conexiones se enraiz profundamente en la filosofa
de gestin de la empresa, en
la capacitacin de sus empleados y en su crecimiento. La calidad emergi como
178

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

el elemento central de la estrategia

global de la compaa y qued embebida en su renombrado sistema
de produccin. En este contexto, referirse a los recientes problemas de
calidad de Toyota como una cada en
desgracia no es exagerado.
En los Estados Unidos, esos problemas estuvieron signados por la decisin inicial de retirar vehculos del
mercado debido a las complicaciones

La cuestin clave
era la causa de los
problemas de Toyota:
si se originaban en el
diseo y ensamblado
o se vinculaban
con los sistemas
de fabricacin.

originadas en las alfombras, pero no

terminaron all. En los cuatro meses
siguientes la compaa retir otros
3,4 millones de vehculos del mercado, superando en total los 7 millones.
Haba problemas graves, como los
aceleradores que podan atascarse, y
fallas en el software que alteraban el
frenado en algunos modelos.
Tres aos antes, en 2006, la empresa haba encargado un estudio sobre
los consumidores estadounidenses que inclua la siguiente pregunta: cmo influira un eventual retiro del mercado de su actual vehculo,
sobre su intencin de comprar otro de
la misma marca? En aquel momento,
el 11 por ciento de los propietarios de
autos respondi que tendra alguna
influencia, y un 20 por ciento dijo que
tendra mucha influencia.
Pero, en el caso de Toyota, la reaccin
real fue peor que la hipottica. Un estudio realizado por Gallup en febrero de
2010 encontr que el 31 por ciento de los
norteamericanos crea que los vehculos Toyota eran inseguros; entre los propietarios de un Toyota la cifra bajaba al
14 por ciento, pero suba al 36 por ciento entre quienes no lo posean. Cabe recordar que la percepcin del cliente es
el rbitro definitivo en estos casos.
Mientras tanto, segua aumentando el nmero de vehculos retirados del mercado por razones de
seguridad. Entre febrero y agosto de
2010 hubo 13 retiros masivos, que abarcaron modelos nuevos y antiguos y
se basaron en un amplio
rango de problemas, algunos vinculados con el control de la direccin y fugas
de combustible. Ms tarde,
cuando las cosas parecan
apaciguarse, la empresa
anunci dos nuevos retiros
de unidades para enero y
febrero de 2011. En mayo,
Automotive News inform
que ms de 20 millones de
vehculos Toyota haban
sido retirados del mercado
desde octubre de 2009.

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

179

operaciones

control de calidad

La perspectiva
del consumidor
No hay duda de que la imagen de
la calidad de Toyota sufri con los retiros. La declinacin no slo se percibe en las encuestas, sino que ha sido
muy amplificada por la prensa. David
Champion, director del Centro de
Prueba de Autos de Consumer Reports,
dijo haber comprobado una merma
en la calidad de las unidades Toyota en
los aos recientes. En 2007 la revista
observ que la puesta a punto y la terminacin de algunos modelos haban
declinado, as como la calidad general
de los vehculos de la marca. En 2008,
decidi retirarles la calificacin automtica de recomendados a modelos
previamente evaluados.
J. D. Power and Associates, otra influyente evaluadora, tambin not
una reciente declinacin en la calidad
de los productos Toyota. De las minuciosas encuestas a propietarios y
arrendatarios de autos que realiz en
2009, antes de que la automotriz tomara la decisin de retirar unidades del
mercado, surga que la calidad de los
modelos de lujo de Toyota era comparable a la de Mercedes-Benz, marca
con la que comparta el sexto puesto
general, pero la compaa japonesa lideraba, adems, entre las automotrices orientadas al mercado masivo. Sin
embargo, en junio de 2010 haba cado
al puesto 21 entre 33 marcas, mientras que Lexus (de Toyota)
era superada por Porsche,
Acura y Mercedes-Benz.
Lo curioso es que otros
datos de la propia J. D. Power
muestran que, entre 2000 y
2009, la calidad de los productos Toyota en realidad
mejor. Para medir la calidad, J. D. Power toma el nmero de defectos por cada
100 vehculos. En 2009 Toyota tena 101 defectos por cada
100 unidades, y en 2010, 117.
Ese incremento (de 1,01 a
1,17 problema por vehculo)
no sugiere un colapso de la
calidad. La evaluadora tam-

180

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

bin informa detalladamente sobre el

desempeo de las marcas en las distintas categoras de calidad de diseo
y mecnica. De 2009 a 2010, la declinacin ms notable de Toyota se verific en el diseo del tren de potencia,
que pas de alrededor del promedio
a por debajo del promedio. Esto coincide con otras evaluaciones que indican que sus problemas de calidad son
ms de ingeniera que de fabricacin.
Otro factor a tener en cuenta es el
papel de las cambiantes percepciones
de los propietarios. La gente que compr un Toyota en 2009 seguramente pens que adquira un auto de alta
calidad y su reaccin fue influida por
lo que los investigadores de mercado
denominan efecto halo positivo: los
compradores prestan menos atencin
a los pequeos problemas o ni siquiera
los notan. Pero en 2010, en medio de un
aluvin de noticias negativas sobre los
problemas de la compaa, los clientes se volvieron menos indulgentes.
Si en 2009 tendan a sobreestimar la
calidad objetiva de Toyota al reportar
menos defectos, en 2010 tendieron a
subestimarla al informar numerosos
defectos. Los problemas objetivos de
calidad, aunque significativos, fueron muy exagerados por los medios.
Si bien los datos objetivos sobre el desempeo de la calidad sugieren que se
ha deteriorado, no hay evidencia que
muestre que haya colapsado.

De 2009 a 2010,
la declinacin ms
notable de Toyota se
verific en el diseo
del tren de potencia,
que pas de alrededor
del promedio a por
debajo del promedio.

Durante aos, en los Estados Unidos y Europa, los temas centrales de

la marca para la publicidad han sido
la calidad, la durabilidad y la confiabilidad, con un nfasis adicional en el
valor. La pregunta es cmo promocionar Toyota sus productos en el futuro.

Dao a la marca
Un paralelo posible con los desafos
que enfrenta Toyota puede encontrarse en Ford, que experiment una cada
significativa de la renovacin de unidades debido a fallas en los neumticos Explorer/Firestone y al supuesto
ocultamiento del problema por parte
de la empresa. Como Toyota, Ford recibi una enorme atencin de los medios. Y aunque pudo solucionar el problema de forma relativamente rpida
cambiando de proveedores de neumticos y rediseando el modelo, el dao
a su posicionamiento fue costoso y duradero. En un mercado altamente rentable como lo era el de las camionetas
entre 2000 y 2005, Ford pas de ser el
lder que venda 100.000 unidades ms
que su rival GM, a quedar unas 500.000
unidades por debajo.
Aunque el problema se resuelva, la
percepcin negativa sobre la calidad
suele perdurar. Muchos analistas predijeron a comienzos de 2010 una rpida recuperacin de Toyota, pero la
experiencia de Ford sugiere que esa visin es demasiado optimista. De hecho,
los gerentes necesitan entender la relacin entre calidad
objetiva y percibida. A pesar
de la disponibilidad de datos
reales, los consumidores forman su percepcin de la calidad en base a experiencias
personales e informacin limitada (Mi hermano ama a
su Camry).
Una de las razones por
las cuales la reputacin de
una marca no se recupera
rpidamente tiene que ver
con los medios de comunicacin y los reguladores gubernamentales. En enero y
febrero de 2010, cuando el

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

181

operaciones

control de calidad

Congreso llev a cabo audiencias

sobre el retiro de vehculos de Toyota
del mercado, el hecho de involucrar
riesgos para la seguridad de millones de conductores y pasajeros hizo
que el tema se mantuviera entre los
10 principales.

Esta y otras advertencias tempranas

fueron ignoradas por los ejecutivos
superiores.
Al parecer hay dos causas para los
problemas de calidad de Toyota: sus
ambiciones de rpido crecimiento y la
mayor complejidad de sus productos.

Detrs de los problemas

Crecimiento. La vocacin de crecimiento se puso en marcha en 1995

con la designacin de Hiroshi Okuda
como presidente de la compaa.
Okuda fue el arquitecto de una ambiciosa estrategia de crecimiento global
conocida como Visin 2005, orientada a llevar la participacin de mercado global de Toyota, que era del 7,3
por ciento, al 10 por ciento para esa
fecha. En 1998, el objetivo estaba ya a
punto de ser alcanzado, por lo que se
fij una nueva meta del 15 por ciento

Un principio bsico de la gestin

de riesgos sugiere identificarlos lo
antes posible y eliminarlos cuando
son an problemas menores. Los
ejecutivos de Toyota tuvieron numerosas advertencias sobre el deterioro
de la calidad. A comienzos de 2009,
antes de la primera decisin de retirar vehculos, la empresa disolvi
una fuerza de tareas de alto nivel que
se ocupaba de temas atinentes a la calidad. Un ejecutivo de Toyota explic
la decisin sealando que la
gerencia crea que, por ser
el control de la calidad parte
del ADN de la compaa, no
era necesario que hubiera
un comit especial.
En enero de 2008 Chris
Tinto, vicepresidente de Toyota a cargo de asuntos tcnicos y regulaciones en los
Estados Unidos, advirti a
sus colegas que algunos de
los problemas de calidad
que la empresa experimentaba eran producto de investigaciones defectuosas.
182

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

Un ejecutivo explic
que, por ser el control
de la calidad parte del
ADN de la compaa,
no era necesario
que hubiera
un comit especial.

para 2010. A dos aos de cumplirse el

plazo, la participacin global era del 13
por ciento, pero la catstrofe financiera global y el retiro de productos de la
marca descalabraron los esfuerzos.
Akio Toyoda, actual presidente y
nieto del fundador, ubica el momento crucial en 2003; desde entonces las
ventas crecieron ms rpidamente de
lo que la compaa poda controlar. Toyoda admite que el foco estratgico en
el crecimiento alter el orden de prioridades tradicional de Toyota. En otras
palabras, se prioriz frente a la calidad.
A travs de su historia, la compaa haba perseguido el crecimiento
con cautela. Por ejemplo, fue la ltima de las grandes automotrices japonesas en comenzar a producir vehculos en los Estados Unidos. Sus
enormes ventajas de costos y calidad
le hubieran permitido ganar participacin de mercado ms rpidamente de lo que lo hizo, pero, para no generar sentimientos proteccionistas,
evit aprovechar esa capacidad y
prefiri apoyarse en su reputacin
de confiabilidad y durabilidad.
Okuda persuadi a los lderes de
la corporacin de buscar un rpido
crecimiento de las ventas y los beneficios, minimizando los riesgos. Una
meta del 15 por ciento de participacin significaba superar a GM como
lder global en volumen y expandir
la produccin a nuevas locaciones.
Tambin implicaba contratar un nmero significativo de nuevos empleados y nuevos proveedores no
japoneses, e incorporar muchos ingenieros.
Entre 2002 y 2008 Toyota increment de 37 a 53 sus
plantas de ultramar y sus ventas globales crecieron al 9 por
ciento anual. La expansin
no dio oportunidad de ajustar
los sistemas y prcticas para
adaptarse a semejante crecimiento. Los incentivos organizacionales, y en especial
los informales, se reorientaron hacia el crecimiento. Sin
polticas especficas que pre-

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

183

operaciones

control de calidad

servaran el foco tradicional en la calidad, las decisiones clave que afectaban

el desarrollo de productos, el manejo
de proveedores y la produccin, se sesgaron para alcanzar las metas de ventas, distribucin, recorte de costos y ganancias. Muchos de los cambios fueron
sutiles y tal vez no intencionales, pero
acumulativamente tuvieron un impacto negativo sobre la calidad. Los mximos lderes corporativos no le dieron
la importancia debida a la transformacin que sufran sus rdenes cuando
bajaban a travs de las jerarquas.
Complejidad del producto. La
creciente complejidad de los vehculos actuales podra ser la otra causa de
los problemas de calidad de Toyota. Por
distintas razones incluyendo las regulaciones ms estrictas en materia
de seguridad, emisiones y consumo de
combustible, y la mayor demanda de
vehculos con caractersticas verdes
y de lujo, los autos se tornaron cada
vez ms sofisticados en diseo y fabricacin. En los Estados Unidos y Europa tienen ms de 60 unidades de control
electrnicas y ms de 10 millones de lneas de cdigo informtico. De hecho,
son computadoras sobre ruedas.
Si bien toda la industria automotriz se vio forzada a producir vehculos ms seguros y confortables y de
menor consumo, para Toyota estos desafos se combinaron con los inherentes a su crecimiento global. Entre 2000
y 2007 las ventas norteamericanas de la
compaa aumentaron de 1,7
milln de unidades a 2,9 millones, y la variedad de modelos se ampli de 18 a 30. En
menos de 20 meses desde la
aprobacin del diseo, se lanzaba un nuevo auto al mercado. La aceleracin del ciclo de
diseo tensaba los sistemas
de desarrollo y produccin y
presionaba a los recursos humanos hasta el lmite, creando las condiciones para las fallas en la calidad. Si bien los
modelos Lexus y Prius generaron menos del 25 por cien-

184

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

to de las ventas en 2010, figuraron entre

los productos tecnolgicamente ms
complejos y estuvieron involucrados
en ms de la mitad de las decisiones de
retirar vehculos del mercado.
La combinacin de crecimiento
y complejidad repercuti en el sistema de gestin de proveedores y
en el desempeo general. Alrededor
del 70 por ciento del valor agregado
en los vehculos Toyota proviene de
partes y subconjuntos producidos
por sus proveedores. Por lo tanto,
las consecuencias del crecimiento y
la complejidad se sintieron a travs
de la cadena de abastecimiento de la
compaa. Como el personal de Toyota estaba cada vez ms exigido, la
empresa derivaba cada vez ms trabajo de diseo a ingenieros externos
e incorporaba nuevos proveedores.
La empresa lleg a usar ingenieros externos para el 30 por ciento de
sus tareas de desarrollo en el mundo.
Esto dio origen, adems, a una nueva
poltica: la contratacin temporaria
de ingenieros en Japn, lo cual desafiaba los procedimientos establecidos
de la compaa. Los ingenieros de Toyota estaban acostumbrados a comunicarse entre s y con los proveedores japoneses, con quienes haban
establecido relaciones duraderas basadas en el conocimiento tcito forjado a travs de los aos. La presencia de proveedores de ultramar y de
ingenieros nuevos que no hablaban
japons gener, durante un tiempo,

La aceleracin
del ciclo presionaba
a los operarios
hasta el lmite,
lo cual favoreca
las fallas
en la calidad.

problemas de coordinacin y comunicacin. Ingenieros de Toyota con escasa experiencia eran asignados a los
centros tcnicos globales para trabajar con los nuevos proveedores de ultramar y supervisarlos.
Takahiro Fujimoto, prestigioso investigador japons especializado en
Toyota, seala que, al comienzo de su
etapa de rpido crecimiento, la empresa se equivoc al evaluar y aprobar
componentes diseados por proveedores de ultramar. Como resultado,
sus relaciones con los proveedores se
tornaron menos colaborativas y se debilit el sistema de contratacin relacional (orientado a crear vnculos
estrechos y prolongados) que la caracterizaba. Resultaba irnico que las
prcticas colaborativas hubieran sido
anteriormente un rasgo distintivo de
Toyota y una de las grandes diferencias con sus competidores.
Podemos ver este desajuste en los
resultados de las encuestas anuales a
proveedores norteamericanos de autopartes. Tradicionalmente Toyota estaba muy bien ubicada en esos rankings, superando a todas las dems
automotrices en lo referido a las relaciones. Esta clasificacin, si bien
sigui siendo alta, fue cayendo gradualmente entre 2007 y 2010. Los proveedores atribuan sus problemas con
la compaa a la inexperiencia de su
personal de compras, que no haba internalizado el camino Toyota.
Si bien el crecimiento y la complejidad del producto estn en la
raz de los recientes problemas de calidad de la compaa, un anlisis exhaustivo
debera reconocer tambin
el papel que jug la estructura gerencial centralizada
de Toyota. La informacin y
la toma de decisiones en la
empresa estaban altamente
centralizadas; como resultado, la alta gerencia en Japn
era menos sensible a la cultura, las polticas y las regulaciones vigentes en los mercados de ultramar, lo que la

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

185

operaciones

control de calidad

tornaba lenta para responder a los problemas locales. Por ejemplo, en octubre de 2004 Toyota retir del mercado
en Japn camionetas y utilitarios deportivos por defectos en la direccin,
pero extendi esa medida a los Estados
Unidos recin en septiembre de 2005.
Es demasiado pronto para saber
cun rpidamente podr Toyota superar sus problemas de calidad. Sin
embargo, est claro que sus altos ejecutivos han trabajado mucho para conocer la magnitud de esos problemas
y procuran eliminarlos. Varias iniciativas importantes, tanto en Amrica
del Norte como en otras partes, para
mejorar la calidad de los productos,
demuestran esa determinacin. Por
ejemplo, se inform que Toyota est
buscando reducir su porcentaje de
ingenieros externos al 10 por ciento.
Adems, las oficinas centrales de Tokio delegaron una
cuota mayor de poder en los
ejecutivos de Amrica del
Norte, para la toma de decisiones vinculada con el retiro
de vehculos del mercado y el
fortalecimiento de la gestin
de la calidad. Por otra parte,
Toyota ha reorganizado y ralentizado el proceso de desarrollo de productos, al establecer un nuevo grupo de
alrededor de 1.000 ingenieros especializados en calidad y expandir ampliamente
186

GESTION | V.16 N.6 NOV-DIC 2011 | gestion.com.ar

en todo el mundo sus equipos de respuesta rpida en la materia. Aunque

los errores de conduccin aparezcan
como la causa primaria de los problemas de aceleracin, stos podran
acotarse con un buen diseo. En el ambiente actual es un imperativo para la
corporacin. Por eso Toyota reconfigur el pedal del acelerador, en respuesta
a su problema con las alfombras.
An resta una cuestin planteada
por los recientes problemas de calidad. Cmo afecta el frecuente retiro
de productos del mercado la reputacin del legendario sistema de produccin de la compaa? Por qu habran
de emular otras automotrices a Toyota,
si sta ha enfrentado problemas tan serios de diseo y produccin? Lo cierto
es que esos problemas no fueron causados por un sistema de produccin

Pese a sus
vulnerabilidades,
el sistema de
produccin de Toyota
todava representa
el estado del arte en
fabricacin.

defectuoso, sino por malas decisiones

del management. Los ejecutivos de la
empresa se equivocaron, en principio,
al no responder agresivamente ante
las primeras seales de problemas de
calidad. Los tropiezos de Toyota son un
poderoso recordatorio de que no existe tal cosa como un ADN corporativo
y que los sistemas de produccin superiores, por importantes que sean, no
pueden darse por hechos. A medida
que nuevos equipos de altos ejecutivos
avanzan hacia posiciones de poder,
stos deben reconocer que no hay garanta de que los sistemas y valores que
apuntalan el xito de la organizacin
puedan sustentarse sin un compromiso renovado. Asegurar la continuidad
requiere incentivos claros para la promocin de las mejores prcticas; respetar procesos en especial los destinados a resolver problemas serios;
flexibilidad; socializacin efectiva de
los nuevos empleados, y una cultura
organizacional orientada a ayudar.
En cualquier organizacin hay factores internos y externos que amenazan debilitar sus cimientos. Esta
amenaza puede provenir de una oportunidad de crecimiento, de la tentacin de no profundizar la capacitacin o de las presiones para bajar los
costos. Por lo tanto, los lderes corporativos deben estar vigilantes para que
se mantengan las prcticas y los valores en los que se apoyan los sistemas
de produccin de alta calidad. Pese a
sus vulnerabilidades, el sistema de
produccin de Toyota todava representa el estado del
arte en fabricacin y proporciona un modelo importante
para las empresas de un amplio rango de industrias. <
Gestin
MIT Sloan
Management Review

2011, Massachusetts Institute

of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido
por Tribune Media Services
International.