brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se destaca como
indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema educativo,
soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin.
En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulacin de
conocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecida por la
contribucin de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administracin
para el desarrollo y los enfoques sistmicos que terminaron por revolucionar la
estructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas educativos en
diversos contextos.
Desde una perspectiva latinoamericana y sudamericana Cornielez (1992:9),
refirindose a la administracin educativa en Venezuela, seala que: "la gerencia
educativa est en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente
para administrar la direccin de las escuelas bsicas". Se desprende de tal
aseveracin una situacin por dems perjudicial puesto que ios directivos son los
encargados ae velar que la gestin que se haga en educacin de un pas, obtenga los
objetivos y alcance las metas propuestas. Se evidencia de lo expuesto, la ausencia de
una poltica coherente en materia de gerencia educativa que permita la formacin
sistemtica de cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los profesionales
quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que
se desempeen eficiente y eficazmente en lo tcnico - pedaggico.
En lo que respecta la Educacin Peruana el nombramiento en los cargos de
responsabilidad directiva como son el Director y Sub director se obtiene por concurso
pblico. Los concursantes estn sujetos a evaluacin y certificacin de competencias
para el ejercicio de su cargo, de acuerdo a ley. Pero estos concursos no se realizan
en
personas
que
no
estn
preparadas
para
desempear
estas
A nivel local a menudo, los especialistas hacen referencia a la falta de liderazgo en las
instituciones educativas.
Problema general:
Problemas especficos:
Qu tipo de Liderazgo prevalece en los directores de las
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
El nivel de Educacin Secundaria en el Per no puede subsistir al margen
de las grandes transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan
en el campo de la Administracin Educativa. Se hace necesario introducir
innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr ias metas de
una institucin y cuyo producto debe ser un hombre mejor. Para que las
instituciones y organizaciones puedan estar bien manejadas deben contar con
recursos humanos de ptima preparacin, adecuados para ocupar los puestos
directrices en los distintos niveles. Si se quiere que el docente de aula,
comprendiendo con este trmino todos los lugares donde el alumno aprende en
forma organizada, alcance los objetivos que a sociedad le ha sealado, es
necesario que el Sistema Educativo cuente con los servicios de apoyo y control,
con personal suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esa es la razn por
la cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro de las instituciones
educativas, es aecir. los Directivos, deben estar al tanto de las innovaciones que en
el campo gerencial se producen frecuentemente.
El estudio que se somete a consideracin, constituye un valioso
aporte terico referencial en funcin al anlisis sobre el Estilo de
Liderazgo del Director y su influencia en el desempeo docente.
El estudio es de importancia para los directores, subdirectores, jefes de
rea, entre otros debido a que tendrn a su disposicin un material de trabajo que
refleja con seriedad, validez y confiabilidad la
situacin que viven, desde la perspectiva del estilo de Liderazgo directivo,
las instituciones educativas en referencia. Asimismo, constituye la plataforma para
prximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalas, desajustes y
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL
-
OBJETIVOS ESPECFICOS
-
2.1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
En las ltimas dcadas las diversas universidades del pas, as como
informal predomin sobre los dems tipos de comunicacin. Se indica adems que no
hubo una definicin clara sobre las clases de comunicacin:
ascendente, descendente y horizontal. Los
procedimientos estadsticos correlacinales, revelan que existe relacin entre el estilo
Laissez - Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la comunicacin
informal. Porcentualmente se encontr que existe relacin entre el estilo gerencial y la
subdimensin motivacin, llegndose a la conclusin de que los directivos de estos
centros no motivan al personal a participar. Por otro lado el autor recomienaa, que se
debe mejorar e, ciima organizacional en ias mencionadas escuelas, adoptar a las
necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situacin particular y
finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos, programas de
mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencial de los
directivos educacionales.
Asimismo, Gonzlez (1993), en su trabajo de maestra para la Universidad
Experimental Libertador en Maracay Venezuela, titulado "Influencia de la Accin
Gerencial del Director de Educacin Bsica en la Participacin Docente", analiza los
Estilos de Liderazgo del Director de Educacin Bsica y su influencia en la
participacin de ios docenies.
El estudio se realiz en el Distrito Escolar N 2 del Estado Aragua,
de la cual se extrajo una muestra que constituy el 25 % de los docentes
trabajo, lo cual supone un alto grado de motivacin para lograr los objetivos
organizacionales y tener xito en la institucin.
El Director debe estar consciente de que existe una estrecha relacin entre el
nivel de motivacin de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro
de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo en
cada una de las dependencias, as como una comunicacin fluida y sincera entre los
responsables de la conduccin de la institucin y el resto del personal, sin el cual es
imposible lograr el xito organizacional.
Se evidencia que los estudios reseados guardan relacin con el que se
reporta, por cuanto todos muestran inters y preocupacin por investigar las
condiciones que resultarn de mayor provecho para el manejo de las personas en una
organizacin educativa. Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se
propone lo cual indica la relevancia de estudio del tema.
16
Por su parte Stoner (1996:13), "la direccin implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin.
Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del proceso administrativo es
donde los directivos, establecen el carcter de la organizacin, pero ello depende
primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del Director, lo que necesariamente
influye en la relacin interpersonal dentro de la IE. En esta etapa el Director debe
convencer a los dems a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos
de la planificacin y organizacin.
Los directores, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
y
subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles directivos
deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las
personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y
deseos, implica adems que en las funciones de direccin el Director debe motivar a
los docentes y para ello es necesario una ptima comunicacin.
A) IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La Direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para
realizar un bien. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata,
y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems
tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
18
liderazgo,
carcter
emprendedor
entusiasta,
disposicin
para
asumir
Recibir una formacin especializada Dara el ejercicio del cargo, as como una
remuneracin correspondiente a su responsabilidad.
e)
condiciones bsicas aqu entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y
creencias de las personas que ejercen funciones directivas. Surgen as los estilos
directivos referidos al liderazgo que deben ejercer.
2.2.2.
EL LIDERAZGO Y SUS TEORIAS
Las teoras sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos,
Chiavenato (1999:87) distingue:
1.
20
22
pasos
seguir
algunos materiales al
suministrar
tareas,
de
ste
informacin, si la
solicitan.
.
. El lder es dominante.
El
lder
busca
ser
mucho
de
las el
miembro.
de
tareas.
individual
falta
elogios.
curso
de
los
acontecimientos.
Solo
hace
espordicos
comentarios
sobre
las
Para Liendo, en lo que al Liderazgo Autocrtico respecta, seala que este tipo
de liderazgo es donde el Director impone su voluntad sobre los docentes y controla la
conducta de ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo
democrtico. En muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o conveniente en
una situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio ae poder delegado en una
autoridad por los subordinados. El liderazgo autocrtico depende del poder que tiene la
autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades
superiores o por los subordinados; en uno u otro caso se est dentro de una situacin
de autarqua.
El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la
participacin de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos
comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y
voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para s mismo.
En relacin al Liderazgo Democrtico Brito citado en Ascanio, expresa que
este tipo de liderazgo "otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los
miembros del grupo permitiendo
que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones". De
igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de
ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del
grupo y la resolucin de sus problemas.
El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las personas
para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor conocimiento
de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. Tambin logra
que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin, el
24
26
2.2.3.
que ste ejerce en el desempeo docente es que podemos asumir que el Director de
una I.E. debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros las actividades tcnico pedaggicas, culturales, curriculares etc. de ah que el lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada
grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, mayor capacidad pedaggica. Por ello los
docentes deben encontrar en l a un permanente estimulador para realizar las
actividades con el mayor empeo y dedicacin. El Director como lder debe organizar,
vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga.
Para fundamentar lo anteriormente sealado, Stoner (1996:514),
expresa que: "liderazgo directivo es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas". Esta
conceptualizacin involucra en primer trmino a otras personas, dada su
voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del lder, este en el proceso
del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien
delegar funciones, de no ser as el liderazgo del Director sera
irrelevante. Por otra parte el liderazgo entraa una distribucin desigual
de poder entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica que
los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de
distintas maneras. Se infiere como tercer aspecto en la definicin, la
capacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la conducta
As como los autores referidos, existe un gran nmero que deben ser tratados
puesto que aportan rasgos esenciales que un lder debe poseer para realizar una labor
efectiva en las instituciones educativas. Spigman (1992:337), considera que "la
esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por arriba del nivel
de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la organizacin
Otro de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el de
Prez (1996:9), cuando seala; "El liderazgo es el proceso dinmico de influir sobre
los dems para seguir tras el logro de un objetivo comn. El comportamiento de un
individuo tambin puede influir cuando ste est involucrado en la direccin de las
actividades de los seguidores". De estas definiciones se desprende algo muy
importante, el lder debe en todo momento tener presente que su actuacin no va en
funcin de su persona sino de una organizacin por cuanto debe interiorizar en todo
momento las metas organizacionales, incorporndolas como parte del sistema de
valores del individuo y del grupo.
Asimismo, se derivan de las conceptuaiizaciones formuladas que
los lderes no nacen sino que se hacen as mismo mediante el esfuerzo
personal y el afn de mejorar. Para liderar una persona tiene que
demostrar que tiene pericia y empatia. Empatia por cuanto debe asumir
28
2.2.4.
trabajen en funcin del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constante
de un eficiente proceso comunicacional. En este orden de ideas Koontz y O'Donnel
(1985:682), sealan que "una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos
y de informacin para lograr confianza y entendimiento
comunicacin
como
actividad
gerencial,
persigue
dos
propsitos
30
enrarecer el clima organizacional. romper las relaciones humanas y crear un clima que
se dirija en contra de la consecucin de los objetivos organizacionales.
Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para
saber las controversias en las organizaciones.
c) Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de
la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. Aqu los subalternos se
comunican con los gerentes. El gerente en este tipo de casos particular debe aflorar
todas sus condiciones de lder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las
decisiones que le
sean pertinentes. El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy
racional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas,
que desarticulen los esfuerzos y la integracin de los miembros de la organizacin.
d) Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas. Es
la que parte de los niveles jerrquicos superiores y se desplaza a los niveles
administrativos inferiores. Es la comunicacin que utiliza la alta gerencia para
comunicarse con los subalternos.
e)
f)
32
CLIMA INSTITUCIONAL
El clima institucional u organizacional, se refiere a las caractersticas del medio
45
situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o
salubridad.
De acuerdo con Concalves y Martnez se entiende que, el clima institucional es
el comportamiento de los trabajadores en su centro de trabajo y se manifiesta en las
estructuras, caractersticas de la organizacin y los individuos que la integran.
En un buen clima organizacional de trabajo la comunicacin se constituye en un
factor que incide directamente en la creacin de un ambiente favorable donde reine la
motivacin, la confianza y la satisfaccin de los involucrados. Su promocin adecuada
ayuda a que cada miembro de la organizacin tenga perfectamente delimitado su
campo de accin y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la
posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, as como el
rendimiento obtenido. Todo ello en un contexto de armona y calidez.
Un clima institucional negativo, donde exista divisin y grupos antagnicos de
poder provocar el estrs laboral que son manifestaciones internas y externas que
produce un desequilibrio entre los recursos disponibles del sujeto y las demandas del
ambiente.
2.2.6.
34
2.2.7.
TOMA DE DECISIONES
Segn Otoniel Alvarado Oyarce, en su obra gestin educativa
36
2.2.8.
LA MOTIVACIN EN EL LIDERAZGO
Motivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo Director. Segn Stoner
2.2.9.
DESEMPEO DOCENTE:
' Tomado de: Encuentro Iberoamericano sobre Evaluacin dei Desempeo Docente: Hctor Valds
Veloz Cuba: Mxico. 2000.
Relaciones
interpersonales
con
alumnos,
padres,
directivos,
colegas
i.
de las necesidades de los educandos. En esta fase del proceso se ordenan, los
objetivos, stos se relacionan con los contenidos, estrategias y los recursos para el
aprendizaje necesarios para el logro de los objetivos educacionales.
En la fase de ejecucin como su nombre lo indica se ponen en funcionamiento
cada uno de los componentes curriculares. Aqu el docente debe interrelacionar cada
componente pensando no en funcin de su persona, si no en la de los educandos que
deben constituirse en el centro de atencin del proceso de enseanza - aprendizaje.
Todas las fases descritas, debern ser controladas y evaluadas para
retroalimentar constantemente e, proceso y formular las
correcciones de ser necesarias. En el proceso de control y evaluacin, no slo se
evala al docente, se evala la actuacin del alumno y la eficacia de los dems
elementos del currculo.j
De acuerdo a lo sealado el desempeo docente puede ser:
- Muy bueno, cuando las labores pedaggicas se realizan de manera ptima
tomando en cuenta y cumpliendo todo el proceso del desarrollo de
actividades antes, durante y despus de las sesiones de aprendizaje.
-
Capacidades pedaggicas.
sus alumnos.
1. Observacin de clases.
2. Encuesta de opiniones
profesionales.
3. Pruebas objetivas
Emocionalidad.
Emocionalidad.