BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang
Manajemen strategi telah menjadi isu penting bagi sektor publik dalam
beberapa tahun terakhir. Manajemen Strategi pada organisasi sektor publik bukanlah
merupakan adaptasi sederhana dari teori strategi sektor bisnis. Manajemen strategi
pada kedua organisasi mungkin signifikan secara pararel, namun kedua organisasi
juga memiliki perbedaan yang penting pula. Beberapa tahun terakhir, manajemen
sektor publik mulai meningkat perhatiannya kepada isu-isu tentang pentingnya hasil
dan memasukkan terminologi konsumen (constumer), hal ini mendorong para
manager organisasi sektor publik memikirkan kembali fungsi,

peran dan

tanggungjawabnya kepada publik.

Setiap organisasi harus mempunyai tujuan, sasaran dan strategis, demikian
pula organisasi sektor publik harus mempunyai tujuan, sasaran dan strategis baik
jangka panjang, jangka menengah maupun jangka pendek. Penetapan tujuan, sasaran
dan strategis ini sangat penting, baik sebagai arahan jalannya organisasi maupun
untuk mengukur keberhasilan organisasi. Sehingga hal tersebut merupakan unsur
yang cukup dominan untuk diperhatikan didalam desain pekerjaan di organisasi
publik, yang pada akhirnya diikuti oleh pengukuran hasil kerja sebagai perbandingan
antara target dan hasil, produktifitas, dan keberlanjutan serta nilai (value) setiap
program dan aktifitas organisasi di sektor publik.
Pengambilan suatu keputusan strategis tidak semudah membuat keputusan
biasa, tidak terkecuali apakah keputusan itu dibuat oleh pemerintah, swasta atau
organisasi social politik. Betapa banyak faktor yang perlu diperhitungkan dalam

membuat keputusan-keputusan penting yang berdampak luas bagi organisasi dan

masyarakat. Berbagai dimensi dan informasi perlu dipertimbangkan dalam
mengambil sebuah keputusan penting atau stategis.
Konsep-konsep strategis selalu memberi perhatian serius terhadap perumusan
tujuan

dan

sasaran

organisasi,

factor-faktor

yang

menjadi

kekuatan

dan

kelemahannya, sert peluang-peluang dan tantangan yang senan tiasa dihadapi oleh
setiap organisasi. Analisis mengenai factor-faktor ini sangat berguna dalam
merumuskan alternatir-alterbatif yang akan memudahkan para pengambil keputusan
tertinggi dalam setiap organisasi memilih alternative terbaik. Pilihan atas alternative
terbaik ini biasanya dilakukan setelah mempertimbangkan konsekuensi-konsekuensi
yang akan timbul apabila suatu alternatif dipilih dan dilaksanakan.
Hampir seluruh organisasi mempunyai impian (dream) dan gambaran tentang
masa depan dirinya untuk tahun berikutnya atau lima tahun, bahkan sepuluh tahun
bahkan ada lagi dua puluh lima tahun yang akan dating atau mungkin sepanjang
masa. Impian (dream) tersebut tidak dapat terealisasi apabila tidak melalui visi dan
misinya. Visi (vision) merupakan gambaran atau kondisi masa depan yang lebih baik
atau ideal. Bagi pemimpin organisasi, visi merupakan sebuah harapan dan tantangan
untuk mengantisipasi dan mengkaji lingkungan strategis yang terus berubah dan
penuh dengan ketidakpastian (uncertainty) dalam keunggulan bersaing (competitive
advantage). Visi tersebut dapat dicapai harus dengan melalui misi-misinya dan visi
pada hakikatnya adalah impian yang ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu.
Visi dan misi telah menjadi trend menarik bagi organisasi baik perusahaan
swasta maupun peerintah. Hal ini dapat dilihat dari perencanaan strategis dalam
perencanaan strategis (renstra) yang disusun per tahun atau pada periode tertentu oleh
organisasi. Penetapan visi, misi dan tujuan merupakan petunjuk arah ke mana
organisasi tersebut bergerak. Penetapan arah tertentu merupakan bagian yang sangat
penting dari proses atau langkah sebuah organisasi. Misi organisasi merupakan salah
satu legitimasi eksistensi visi atau keberadaan organisasi yang di dalamnya
terkandung sejumlah informasi tentang tipe produk atau jasa yang dihasilkan

organisasi serta nilai-nilai yang terkandung di dalamnya. Misi organisasi diringkas

dalam bentuk satu pernyataan visi organisasi. Sedangkan tujuan adalah sasaran-saran
yang menjadi pilihan organisasi itu sendiri. Misi organisasi menetapkan arah yang
bersifat umum, sedangkan tujuan organisasi mempertajam focus terhadap targettarget yang lebih spesifik dan nyata
Fungsi utama dari pemerintah adalah mengatur, memerintah, menyediakan
fasilitas serta memberi pelayanan kepada masyarakat. Tidak ada organisasi lain dalam
Negara yang lebih tinggi dari organisasi pemerintah. Sesungguhnya fungsi utamanya
ialah memberi pelayanan dalam arti yang seluas-luasnya yaitu penyediaan sandang,
pangan, perkawinan, transportasi, penerangan, ibadah, jaminan hari tua, asuransi
ketentraman hidup, keamanan dan keselamatan, fasilitas perbankan dan tak terhitung
jumlah kebutuhan yang perlu mendapat perhatian serius pemerintah.
Keseriusan pemerintah Indonesia dalam menata kelola organisasi sektor
publik sebagai langkah reformasi manajemen sector publik diwujudkan melalui
ditetapkannya Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah (AKIP), yang menyebutkan bahwa setiap instansi pemerintah
wajib menyusun Rencana Startegis untuk melaksanakan akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah sebagai wujud pertanggungjawabannya. Rencana Strategis yang disusun
oleh organisasi pemerintah mencakup visi, misi, tujuan, sasaran, strategi, program,
dan kegiatan.
Pernyataan tentang visi dan misi yang jelas harus sesuai dengan budaya dan
kebutuhan organisasi dan kebutuhan masyarakat sehingga dapat menumbuhkan
komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan memupuk semangat kerja karyawan,
menumbuhkan rasa keharmonisan di dalam kehidupan kerja karyawan, dan
menumbuhkan standar kerja yang prima. Rumusan visi yang jelas akan mengantarkan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Namun, semua hal tersbut belum tentu dapat
berfungsi dengan baik, jika tidak diimbangi dengan strategi yang tepat dan terarah
dalam penerapannya. Dengan demikian, rumusan visi, misi dan tujuan organisasi
sangat penting dan perlu ditetapkan dalam suatu strategi organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN

I.Konsep Strategi Organisasi

I.1. Definisi Strategi
Strategi organisasi adalah penetapan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran
jangka panjang yang bersifat mendasar bagi sebuah organisasi, yang dilanjutkan
dengan penetapan rencana aktivitas dan pengalokasian sumberdaya yang
diperlukan guna mencapai sasaran-sasaran tersebut.
Dalam artian sempit, menurut Matloff (1967), strategy berarti the art of
the general (seni jenderal). Pada dekade-dekade sesudahnya, terutama pada
abad ke-19 dan ke-20 istilah strategi muncul dengan nama baru grand strategy
atau strategi tingkat tinggi, yang berarti seni memanfaatkan semua sumber daya
suatu bangsa atau kelompok bangsa untuk mencapai sasaran perang dan damai
(Matloff, 1967).
Definisi strategi yang lebih sederhana dari Hax dan Majluf ialah suatu
seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk
mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan
dalam kondisi yang paling menguntungkan.
I.2. Elemen-Elemen Strategi
Pilihan terhadap strategi organisasi dipengaruhi oleh beberapa factor.
menurut Pearce dan Robinson (1997), sekurang-kurangnya ada enam hal yang

mempengaruhi pilihan strategi, yaitu : peranan strategi yang digunakan di

masa lau, derajat ketergantungan organisasi terhadap pihak eksternal, sikap
terhadap resiko, factor politis di dalam organisasi, pertimbangan waktu dan
reaksi pesaing. Pengertian strategi organisasi setidaknya memiliki elemenelemen sebagai berikut :
1. Seni situasional
Strategi dipandang sebagai suatu seni situasional, yaitu suatu ketrampilan
bagaimana seorang pejabat eksekutif mendesain keputusan yang
didasarkan pada sumber daya organisasi, nilai-nilai manajerial dan
kemungkinan adanya peluang, tetapi juga tantangan darai lingkungan.
2. Tujuan dan sasaran
Strategi adalah pola tujuan dan sasaran, yang dinyatakan sedemikian
rupa, yaitu adanya cara bertindak dan alokasi sumber daya untuk
mencapai tujuan dan ke depannya akan seperti apa organisasi tersebut.
3. Pola keputusan
Strategi sesungguhnya adalah pola keputusan di dalam suatu organisasi
yang dan menampilkan tujuan dan sasaran organisasi, melahirkan
kebijaksanaan dan rencana-rencana untuk mencapai tujuan
4. Kebijaksanaan dan program
Strategi adalah pola tujuan, maksud, sasaran, dan kebijaksanaan umum
serta metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi itu
dilaksanakan untuk mencapai tujuan.
5. Destinasi
Strategi organisasi adalah setiap langkah kegiatan yang dilakukan untuk
mencapai tujuan dan sasaran utama organisasi.
6. Sumber daya dan Lingkungan
Faktor sumber daya dan lingkungan dipandang sebagai factor yang
memainkan peranan penting dalam menjalankan organisasi.
7.Pemimpin
Peranan pemimpin sebagai pembuat keputusan adalah penting karena
hanya merekalah sesungguhnya yang menetapkan sasaran organisasi, baik
jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Pembuat staregi pada
umumnya dibuat oleh pejabat tertinggi dalam organisasi.
I.3. Langkah-langkah dalam merumuskan strategi

Menurut Hariadi (2005), beberapa langkah yang perlu dilakukan organisasi

pemerintah dalam merumuskan strategi, yaitu:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh organisasi pemerintah
di masa depan dan menentukan misi organisasi pemerintah untuk mencapai
visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh
organisasi pemerintah dalam menjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif
strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi
eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan
jangka panjang.
II. Strategi Umum Organisasi Publik
2.1. Karakteristik Strategi Umum Organisasi Publik
Banyak pakar perencana percaya

bahwa

filosofi

umum

penyelenggaraan bisnis yang dinyatakan suatu perusahaan dalam rumusan

misinya harus diterjemahkan ke dalam suatu rumusan holistic tentang orientasi
strategic perusahaan sebelum itu dapat didefinisikan lebih lanjut ke dalam
bentuk strategi jangka panjang yang lebih spesifik. Dengan kata lain suatu
strategic induk atau strategi jangka panjang haruslah dilandasi oleh suatu
gagasan inti mengenai bagaimana perusahaan dapat bersaing sebaik-baiknya
dipasar.
Demikian juga dengan organisasi public, walaupun organisasi ini tidak
berorientasi pada masalah untung rugi, akan tetapi pengelolaan organisasi juga
dapat mengacu pada prinsip-prinsip bisnis terutama dalam hal profesionalisme,
tarnfaransi dan efektivitas serta efisiensi. Filosofi dalam penyelenggaraan
pelayanan public yang dilakukan oleh organisasi public juga diterjemahkan ke

dalam rumusan visi misi, suatu formulasi tinggi tentang orientasi organsasi atau
kemana organisasi ini akan dibawa oleh pengelolanya. Selanjutnya rumusan
visi misi ini didefinisikan lebih lanjut ke dalam bentuk rencana strategi,
misalnya renstra pemerintah daerah.
Istilah popular untuk gagasan ini adalah strategi generik yang
dikembangkan Michael porter, banyak perencana percaya bahwa setiap strategi
jangka panjang harus diturunkan dari upaya perusahaan memperoleh
keunggulan bersaing berdasarkan salah satu dari tiga strategi generic berikut :
1. Mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri
2. Menciptakan dan memasarkan produk unik bagi berbagai kelompok
pelanggan melalui diferensiasi.
3. Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau
pembeli industrial dengan fokus pada segi biaya atau diferensiasi mereka.
Penganut strategi generik percaya bahwa masing-masing pilihan ini
dapat menghasilkan laba diatas rata-rata bagi suatu perusahaan dalam suatu
industri.
Analog

dengan

strategi

generik

atau

strategi

umum

yang

diimplementasikan oleh institusi bisnis, maka organisasi publik juga dapat

mengadopsi strategi tersebut kedalam operasionalnya dengan melakukan
berbagai improvisasi sesuai dengan karakteristik organisasi dan keunikan
tujuannya. strategi umum yang dapat diaplikasikan oleh organisasi publik
menghasilkan keunggulan bersaing bukan dalam konteks ekonomi atau bisnis
akan tetapi keunggulan tersebut dalam pengertian kemampuan organisasi
memberikan pelayanan yang lebih optimal kepada para pihak yang
berkepentingan dengan organisasi. jika tujuan akhir dari perusahaan bisnis
adalah keuntungan finansial. maka organisasi publik berorientasi kepada
kepuasan stakeholdernya.
Secara yuridis tidak ada ketentuan tentang persaingan anatara
organisasi publik akan tetapi dalam realitanya, organisasi publik sesungguhnya
saling bersaing dalam memberikan pelayanan terbaik kepada konsumennya.

sebagai contoh, persaingan bagi pemerintah daerah adalah menjadi daerah yang
mampu memfasilitasi dan menghasilkan regulasi yang memudahkan bagi
masyarakat dan para pihak yang berkepntingan dengan pemerintah daerah baik
dalam dunia politik, bisnis, investasi, pelayanan umum dan seterusnya. investor
akan tertarik menanam modalnya didaerah yang mempunyai pengelola
organisasi pemerintahan yang baik. demikian juga dengan pemerintah pusat,
penilaian terus dilakukan terhadap pengelola pemerintah daerah dengan
berbagai parameter dan indikator. penilaian tersebut akan sangat berpengaruh
kepada perkembangan dan pengembangan daerah ke depan karena tindak lanjut
dari penilaian tersebut tidak hanya diwujudkan dalam bentuk pemberian
berbagai penghargaan akan tetapi juga dalam bentuk kompensasi dan fasilitas
sesuai dengan kewenangan pemerintah pusat. demikian juga dengan masyarakat
yang ada didalam dan diluar kerja pemda itu, mereka senantiasa mengamati dan
menilai prestasi dari organisasi publik itu.
Selain pemerintah daerah, jenis organisasi publik lain juga
sesungguhnya berada dalam suatu konstelasi persaingan yang nyata baik antar
sesama organisasi publik yang sejenis maupun persaingan secara tidak langsung
dengan berbagai institusi lainnya sebagai contoh LSM, museum, rumah sakit
dan sebagainya. LSM bersaing dalam mendapatkan pendanaan dari funding
baik

dari

dalam

maupun

luar

negeri.

pendonor

mempertimbangkan

akuntabilitas, kapabilitas dan parameter sejenis lainnya dalam merealisasikan

bantuannya. artinya kompetisi proposal belum cukup bagai organisasi publik
semacam ini untuk memepertahankan eksistensi dan mengembangkan
organisasi dan serta para pengelolanya. demikian juag dengan organisasi publik
lainnya. implementasi strategi umum organisasi publik juga dapat mengadopsi
strategi bersaing yang diaplikasikan institusi bisnis. strategi umum yang sering
digunakan adalah :
1. Mencapai Keunggulan Biaya Menyeluruh (Overal Law Cost Leadership)
dalam Industri

Masalah efisiensi tidak hanya urusan perusahaan atau lembaga bisnis

saja, dewasa ini penggunaan anggaran berbasis kinerja juga diterapkan pada
organisasi publik. lembaga pemerintah sebagai salah satu organisasi publik
yang paling besar, pasca era reformasi organisasi publik dikelola dengan
paradigma yang mengedepankan efektivitas, efisiensi dan transparansi serta
akuntabilitas. nilai-nilai. sesuai dengan pardigma tersebut organisasi publik
mengelola pemerintahan yang berbasis kinerja artinya penggunaan anggaran
harus signifikan dalam mencapai tujuan organisasi.
Organisasi publik selain birokrasi juga perlu mengembangkan
strategi umum yang berorientasi kepada penggunaan anggaran organisasi
seacra bijak. adapaun langkah-langkah efisiensi tersebut harus tetap
mengedepankan sisi efektivitas.
2. Menciptakan dan Memasarkan Produk Unik (khas) bagi berbagai kelompok
pelanggan melalui differensiasi.
Bagi industri bisnis produk yang ditawarkan bisa beraneka ragam.
berbagai kasus menunjukkan bahwa diferensiasi akan memperluas segmen
pasar untuk selanjutnya menambah angka penjualan yang bermuara pada
naiknya keuntungan perusahaan.
Akan tetapi organisasi publik tidak berada dalam suatu konstelasi
persaingan seketat dunia bisnis. produk yang dihasilkan pada umumnya
sejenis. strategi differensiasi tetap bisa diaplikasikan oleh organisasi publik
pada beberapa bidang yang sesuai dengan bidag kerja organisasi publik
antara lain dalam hal pemberian pelayanan kepada masyarakat.
3. Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau
pembeli industrial dengan fokus pada segi biaya atau differensiasi mereka.
Organisasi public dapat pula menggunakan strategi focus untuk
meningkatkan performance organisasi. Suatu organisasi dapat memproduksi
satu jenis produk tertentu saja atau hanya melayani kelompok konsumen
tertentu saja. Dengan program, kegiatan dan strategi yang focus suatu
oragnisasi dapat memberikan kontribusi yang lebih signifikan. Para ahli
yang merekomendasikan strategi ini meyakini bahwa strategi bersaing ini

akan membantu pengelola organisasi meningkatkan performance kea rah

yang lebih baik.
2.2.

Rumusan Strategi Umum Organisasi Publik

Disamping mengadopsi strategi yang biasa digunakan oleh institusi bisnis,
organisasi public dapat pula mempedomani 11 macam strategi umum yang biasa
dipakai dalam organisasi public. Kesebelas strategi umum tersebut merupakan
bahan pertimbangan dari manager untuk memilih salah satunya sesuai
kebutuhan, situasi dan keinginan dari para pihak yang berkepentingan. Kesebelas
strategi umum tesebut antara lain :

1. Pertumbuhan terkonsentrasi (concentrated growth)

Pertumbuhan terkonsentrasi adalah strategi yang mengarahkan sumber daya
untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan melalui pengembangan
satu produk, pada satu pasar dan satu teknologi yang dominan.strategi ini
sering disebut dengan strategi konsentrasi. Landasan utama dari strategi ini
adalah perusahaan dapat mengembangkan dan memanfaatkan keahliannya
dalam arena bersaing yang terbatas.
a. Factor-faktor yang menyebabkan kinerja oragnisasi membaik
Berbagai peneliatian yang dilakukan para ahli pada institusi bisnis untuk
menyelidiki mengapa strategi pertumbuhan terkonsentrasi bias meningkatkan
kinerja organisasi. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa factor-faktor yang
paling mempengaruhi keberhasilan pasar adalah factor yang menjadi
karakteristik dari perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan
terkonsentrasi. Intinya adalah kemampuan menilai kebutuhan pasar,
pengetahuan tentang perilaku pembeli, kepekaan pelanggan terhadap harga
serta aktivitas promosi. Pada organisasi public kemampuan menilai kebutuhan
yang berarti kemampuan menyerap dan meresponaspirasi dari masyrakat
sebagai pengguna jasa organisasi, pengetahuan tentang perilaku konsumen
berarti mengerti masyarakat sebagai pihak yang berkepentingan dengan
organisasi, kepekaan pelanggan terhadap harga dalam suatu organisasi public

bias berupa kepekaan masyarakat terhadap pengorbanan dan biaya yang harus
dikeluarkan untuk berurusan dnegan oragnisasi public dan terakhir aktivitas
promosi bias berupa dialog dengan pengguna jasa.
b. Kondisi pendorong bagi pertumbuhan terkonsentrasi
Strategi pertumbuhan terkonsentrasi juga dapat berhasil pada beberapa situasi
dan kondisi yang berlaku didalam organisasi, misalnya :
1) Kondisi yang membuat perusahaan resisten terhadap kemajuan teknologi.
Oragnisasi yang telah mempunyai system yang stabil akan tetap bias tumbuh
dan terkonsentrasi sepanjang menjalankan system tersebut meskipun terjadi
kemajuan teknologi yang pesat.
2) Bila sasaran pasar organisasibelum jenuh oleh produk yang saat ini tersedia di
tengah masyarakat. Sepanjang masih ada kelompok konsumen yang
membutuhkan program yang dilaksanakan oleh organisasi.
3) Bila kondisi pasar dari produk cukup berbeda
Untuk mencegah masuknyapesaing-pesaing dengan produk yang sejenis.
organisasi memiliki keunikan dan cirri Khas dengan masing-masing segenap
pengelaman.
4) Bila pasokan kepada perusaaahaan tersedia dalam jumlah yang cukup dengan
harga yang stabil dan tepat waktu. Organisasi public juga membutuhkan masu
kintertentu untuk memasuki iramanya.
5) Bila adanya pasar ikut mendukung dengan tidak adanya kecendrungan
musiman atau siklus musiman/tertentu yang akan memaksa organisasi
6) Jika perusahaan mempunyaoi keunggulanan bersaing dalam hal efisensi
7) Adanya kecndrungan tampilnya para mempunyai agartnaoa meningkatkan
dan menyediankan barnag/jasa yang menjadi atrun.
c. Sisi kuat dan lemah pertumbuhan terkonsentrasi
Sebuah strategi pada umumnya juga mempunyai sisikuat dan lemah
sebagaimana juga strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Resiko yang dihadapi
oragnisasi menerapkan startegi pertumbuhan terkonsentrasi pada kondisi
stabil lebih kecil daripada situsai lingkungan tidak stabil. Sisi lemah lainnya
strategi ini adalah ketika organisasi hanya mengenal satu segmen saja, maka
ketika segmen ini lemah maka perusahaan juga akan melemah.
d. Pertumbuhanterkonsentrasi sebagai pilihan yang tepat

Dalam konteks bisnis yang telah banyak oragnisasi memperoleh

untung besar dengan menerapkan strategi pertumbuhan terkonsentrasi.
Beberapa perusahaan seperti apple telah memanfaatkan pengetahuan tangan
pertama dan keterlibatan yang mendalam dengan segmen produk yang spsifik
untuk bersaing dengan sungguh-sungguh dipasar. Strategi ini banyak sukses
diterapkan pada oleh perubahan besar dan sering pula berhasil mengangkat
moral perusahaan.
2. Pengembangan Pasar.(Market development)
Strategi pengembangan pasar biasanya adalah strategi yang kedua
paling banyak diterapkan oleh lembaga bisnis karena strategi ini juga
membutuhkansumber daya yang relative kecil dan resiko yang dihadapi juga
kecil meskipun tetap lebih tinggi daripada

mengaplikasikan strategi

pertumbuhan terkonsentrasi
3. Pengembangan produk (development produk)
Berbeda dengan strategi pengembangan pasar strategi ini menekankan
perhatian

pada

upaya

mengubah

produk

yang

telah

dipasarkan.

pengembangan produk seringkali berupa modifikasi produk yang cukup besar

atas produk lama atau melakukan inovasi atau juga menciptkan produk baru.
Untuk kasus organisasi public, contoh aplikasi startegi pengembnagn
produk antara lain adalah mengeluarkan revisi suatu buku pada penerbit.
Pengembangan produk bagi organisasi public berarti mengembangkan
pelayanan baik berupa pelayanan jasa walaupun beberapa kondisi organisasi
public mengeluarkan produk berupa barang juga.
4. Inovasi (inovation)
Dalam dunia industry melakukan inovasi terhadap barang/jasa yang
telah ada selama ini sangat penting untuk diupayakan. Adalah resiko yang
besar bagi perusahaan bila menjula suatu produk yang sama dari waktu ke
waktu karena pesaing akan melakukan inovasi. Inovasi adalah kebutuhan dan
keinginan besar dari masyarakat sebagai pengguna produk yang dihasilkan
dalam industry baik produk berupa barang/jasa.

Pada organisasi public inovasi juga penting untuk dilakukan dengan

alasan yang sama bahwa perubahan dari produk yang diberikan oleh
organisasi public kepada masyarakat adalah sebuah kebutuhan. Dalam hal ini
inovasi tidak hanya berarti memberikan suatu jenis pelayanan yang sama
sekali baru, akan tetapi inovasi juga bias menyangkut pemberian jenis
pelayanan yang sama dengan cara atau metode yang berbeda. Pelayanan satu
pintu adalah salah satu contoh inovasi dibidang pelayanan umum yang
dilakukan organisasi public.
5. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal adalah strategi umum jangka panjang suatu
organisasi yang didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau
beberapa organisasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksi
dan pemasaran yang sama. Pada perusahaan bisnis terdapat bebrapa contoh
kesuksesan perusahaan yang mengakuisisi perusahaan sejenis dalam industry
misalnya akuisisi produsen hard disk quantum oleh perusahaan yang
memproduksi hard disk Seagate.
Dalam kasus organisasi public strategi ini tetap bias dipakai namun
kurang tepat jika digunakan istilah akuisisi untuk menggambarkan
pengambilalihan satu atau lebih organisasi public oleh organisasi sejenis.
6. Integrasi Vertikal
Integrasi vertical adalah strategi umum jangka panjag
perusahaan/organisasi

dengan

membeli

ataumengakuisisi

perusahaan-

perusahaan yang memasok masukan yang digunakan oleh perusahaan

tersebut. Dalam kasus organisasi public jarang sekali ditemukan adanya
integrasi vertical antara sesame organisasi public. Integrasi vertical seringkali
terjadi dalam bentuk kerjasama atau kemitraan atau JO (joint operation) antar
organisasi public.
7. Diversifikasi konsentrik
Adalah suatu strategi jangka panjang suatu perusahaan/organisasi
dengan mengakuisisi perusahaan yang terkait dengan bisnis inti, akuisisi
ditekankan pada pasar, teknologi dan produk. Dengan strategi ini bisnis baru

yang dipilih mempunyai kesesuaian dengan bisnis lama yang telahdigeluti

selama ini.
Dalam organisasi public, kerjasama dilakukan oleh organisasi public
dengan lembaga public/bisnis yang mempunyai hubungan dengan produk atau
pelayanan yang diberikan oleh organisasi public. Tujuan strategi ini adalah
sinergi bukan ketergantungan penuh.
8. Diversifikasi konglomerat
Strategi ini adalah strategi yang dilakukan oleh perusahaan yang
sangat besar dengan pertimbangan bisnis yang diakuisisi itu memberikan
peluang investasi yang lebih menarik, meskipun bisnis itu tidak berhubungan
sama sekali dengan bisnis inti atau bisnis yang selama ini dijalani.
Bagi organisasi public tidak tepat diterapkan karena tujuan organisasi
public pada umumnya bukan mencari laba.
9. Berbenah diri
Dalam dunia bisnis sering kali terjadi keuntungan yang diperoleh
perusahaan menurun yang disebabkan oleh banyak factor. Sebagian manager
berkeyakinan bahwa organisasi masih bias bertahan dengan melakukan
serangkaian pembenahan.
Bagi organisasi public pembenahan adalah salah satu strategi yang
sering dipakai untuk mengatasi krisis, caranya yaitu dengan mereduksi biaya
dan mengurangi asset.
10. Divestasi (Divesture)
Strategi ini merupakan langkah ekstrem bagi suatu perusahaan dalam
dunia bisniskarena dalam strategi ini perusahaan akan menjual perusahaan
tersebut secara keseluruhan atau menjual komponen utama dari perusahaan
tersebut. Langkah ini biasanya ditempuh bila upaya pembenahan tidak
berhasil.
Bagi

organisasi

public

alasan

dilakukannya

divestasi

adalah

berkahirnya masa kerja suatu proyek atau kebuthan dana untuk menyelesaikan
pekerjaan yang sudah disepakati. Sesungguhnya langkah divestasi ini sendiri
juga jarangdilakukan karena organisasi public tidak berorientasi laba.
11. Likuidasi

Likuidasi adalah strategi yang paling tidak menarik untuk dipilih

karena organisasi harus menjual sebagian atau bahkan seluruh asset.
Walaupun tidak popular tapi juga penting dilakukan untuk mengantisipasi
kerugian yang lebih besar bagi para pihak yang berkepentingan.
III.

Sasaran Tahunan, Sasaran Operasional Dan Kebijakan Opersional

3.1. Sasaran Tahunan Orgnisasi Publik

Sasaran tahunan memedomani implementasi dengan menterjemahkan
atau menurunkan sasaran jangka panjang organisasi menjadi tujuan jangka
pendek. Jika sasaran jangka panjang organisasi berdurasi lima tahun, maka
tujuan jangka pendek mempunyai jangka waktu pencapaian satu tahun.
Sasaran tahunan menterjemahkan aspirasi jangka panjang ke dalam
target yang akan dicapai setiap tahun. Jika proses penterjemahan tujuan jangka
panjang organisasi itu kedalam sasaaran tahunan berjalan dengan baik dalam
artian sasaran tersebut dapat diukur dan melibatkan banyak anggota organisasi
dalam perumusannya, maka sasaran-sasaran ini akan memberikan pedoman
yang jelas dan memberikan kejelasan sebagai motivasi yang kuat dalam
mengimplementasikan strategi secara efektif.
3.1.1.

Karakteristik Sasaran Tahunan

Sasaran tahunan adalah rumusan spesifik dan terukur tentang yang akan
diharapkan dan dicapai serta dikontribusikan oleh masing-masing unit atau
bagian atau divisi dalam perusahaan/organisasi untuk mencapai strategi umum
yang telah dipilih oleh pengelola organisasi. Sasaran tahunan ini harus disusun
secara jelas dan terukur.
Sasaran jangka panjang berbeda dengan sasaran tahunan dengan, paling tidak
ada tiga perbedaan :
1. Cakupan waktu
Sasaran jangka panjang berlaku untuk lima tahun sedangkan sasaran
tahuan/jangka pendek berlaku untuk satu tahun.
2. Kespesifikasian

Sasaran jangka panjang dirumuskan secara luas dan menyeluruh untuk

keseluruhan perusahaan/organisasi sedangkan sasaran tahunan langsung
secara spesifik atau terkait suatuunit dalam organisasi.
Bagi pemerintah daerah sasaran jangka panjang biasanya berupa sasaran
peencapaian dalam jangka waktu periode kepemimpinan bupati/gubernur.
3. Keterukuran
Sasaran jangka panjang dan sasaran jangka pendek sebenarnya sama-sama
dapat diukur namun perumusan sasaran jangka panjang biasanya lebih
bersifat umum dan relative sedangkan rumusan sasaran tahunan biasanya
bersifat absolut
3.1.2. Rumusan sasaran Tahunan
Secara umum rumusan sasaran sebaiknya bersifat spesifik dari pada
tujuan, ada pembatasan waktu dan dapat diukur. Sasaran tahunan yang telah
dirumuskan oleh pengelola organisasi perlu dievaluasi pencapaiannya setelah
melewati batas waktu tertentu sebagaimana yang telah digasriskan dalam
sasaran tersebut.
3.1.3. Tolak Ukur Pencapaian Sasaran Tahunan
Sasaran tahunan yang telah dirumuskan oleh pengelola organisasi
perlu dievaluasi pencapaiannya setelah melewati batas waktu tertentu
sebagaimana yang digariskan dalam rumusan sasaran tahunan tersebut. Tercapai
atau tidaknya sasaran tahunan dapat diukur dengan parameter berikut :
1. Dapat Diukur
Sasaran tahunan akan lebih konsisten bila rumusan sasaran tersebut
memberikan informasi dengan jelas apa yang akan dicapi, kapan akan
dicapai dan dengan cara bagaimana akan dicapai. Pencapaian ini dapat
diukur untuk masing-masing unit kerja yang ada dalam organisasi dan
kemajuan secara kolektif.
2. Sesuai dengan prioritas
Pada prinsipnya semua formulasi sasaran tahunan yang telah
dirumuskan oleh pangambil keputusan itu sangat penting, namun demikian
dalam pelasksanaannya pencapaian sasaran itu perlu disesuaikan dengan halhal yang dianggap prioritasoleh pengelola organisasi.

Penetapan prioritas sasaran tahunan dilakukan dengan cara diskusi dan

negosiasi selama prosesperencanaan dengan tidak adanya perbedaan
kepentingan riil atau dengan cara menentukan bobot untuk masing-masing
sasaran.
3. Memberikan manfaat optimum
Terdapat empat manfaat yang dapat diperoleh dengan menetapkan
sasaran tahunan.
1. Para personil yang terlibat dalam operasionalisasi organisasi akan
mempunyai pemahaman yang lebih baik tentang peran masing-masing
mereka dalam upaya melaksanakan misi perusahaan/organisasi
2. Dapat mengantisipasi berbagai konflik yang mungkin timbul
3. Sebagai basis dalam pengendalian strategis
4. Dapat meningkatkan motivasi para pengelola organisasi

dalam

berpartisipasi terhadap pengembangan organisasi.

3.2. Sasaran Operasional Organisasi Publik
Strategi fungsional menterjemahkan strategi umum perusahaan/
organisasi menjadi rencana tindakan untuk dilaksanakan oleh masing-masing
unit yang ada dalam organisasi. Dengan kata lain dapat pula dikatakan bahwa
strategi operasional mengkonversikan strategi umum ditingkat perusahaan
secara keseluruhan menjadi kegiatan-kegiatan untuk unit perusasahaan/
oragnisasi.
Sasaran orpersional merupakan kegiatan-kegiatan jangka pendek yang
harus dilaksanakan oleh bidang fungsional pada perusahaan/organisasi untuk
mengimplementasikan strategi. Sasaran operasional ini perlu dikembangkan
pada berbagai aspek manajemen organisasi seperti keuangan, oeperasional,
R&D serta sumber daya manusia. Pelaksanaannya harus konsisten dengan
sasaran jangka panjang perusahaan/oragnisasi dan Strategi umum (grand
strategy) yang telah dipilih oleh para pengambil keputusan dalam oragnisasi.
3.2.1.Karakteristik Sasaran Operasional

Untuk lebih mengenal sasaran operasional atau strategi fungisonal dan

perannya dalam manajemen strategic, perlu dibedakan antara sasaran
operasional dan strategi fungsional, terdapat tiga karakteristik dasar dari sasaran
operasional yaitu :
1. Cakupan waktu
Sasaran operasional atau strategi fungsional mengidentifikasi kegiatankegiatan yang akan dilakukan sekarang atau dalam waktu dekat sedangkan
strategi umum difokuskan pada proses yang berlangsung untuk jangka waktu
tiga sampai lima tahun mendatang.
Cakupan waktu yang singkat sangat penting dalam implementasi
strategi umum karena dengan adanya sasaran operasional para manajer
operasional hanya perlu focus pada apa yang dikerjakan sekarang dan
memungkinkan para manajer menyesuaikan diri dengan kondisi yang terjadi.
2. Kespesifikasian
Sasaran operasional lebih spesifik dari sasarna umum karena sasaran
operasional merupakan turunan dari sasaran umum. Sasaran operasional
yang spesifik membantu keberhasilan implementasi strategi umum dengan
alasan sebagai berikut :
a. Sasaran operasional atau strategi fungsional akan dapat menambah
substansi, kelengkapan, dan makna dari tindakan apa yang harus
dilakukan oleh unit tertentu dalam organisasi.
b. Sasaran operasional atau strategi fungsional dapat memabntu memberikan
penjelasan kepada manajemen puncak bagaimana manajer-manajer
fungsional akan dapat mencapai strategi umum.
c. Sasaran operasional atau strategi fungsional yang sfesifik akan
memudahkan jalannya diantara unit-unit operasional didalam organisasi
dengan menjelaskan bidang-bidang atau unit-unit kerja yang saling
ketergantungan dan saling terkait serta memberikan gambaran pula
tentang kemungkinan terjadinya konflik yang ditimbulkan oleh bidangbidang atau unit-unit kerja tetentu dan atau bidang-bidang atau unit-unit
kerja yang akan terlibat dalam konflik tersebut.
3. Peran serta dalam pengembangan strategi

Pengembangan strategi ditingkat fungsional melibatkan orang-orang

yang berbeda

dengan pengembangan

strategi

umum. Pada

tahap

pengembangan sasaran operasional atau strategi fungsional relative banyak

melibatkan orang-orang yang berada pada tingkat pelaksanaan dalam
perusahaan/organisasi sedangkan pada perumusan strategi umum relative
lebih banyak mengikutsertakan para individu pad tingkat manajemen puncak
karena perumusannya juga menyangkut nilai-nilai yang diyakini oleh
manajemen puncak dan mejadi dasar bagi pengelola organisasi.
3.2.2. Rumusan Sasaran Operasional
Sasaran

operasional

dirumuskan

pada

berbagai

aspek

dalam

manajemen strategic untuk lembaga bisnis diantaranya aspek produksi,

keuangan, dan pemasaran. Dalam konteks organisasi public berbagai aspek
manajemen disesuaikan dengan kebutuhan dan sifat organisasi. Beberapa
rumusan sasaran operasional atau strategi fungsionaladalah:
1. Sasaran operasional atau strategi fungsional dalam produksi
Fungsi Produksi/Operasi Manajemen (POM) ada pada semua
organisasi baik bisnis maupun non bisnis walaupun pada kenyataannya
fungsi ini lebih popular dan lebih sering dikaitkan dengan perusahaan
manufaktur. POM merupakan fungsi inti dalam setiap organisasi. Fungsi ini
merubah masukan berupa bahan baku, bahan pendukung, mesin dan sumber
daya manusia menjadi bernilai. Sasaran operasional dibidang POM harus
dikoordinasikan dengan strategi fungsional di bidang pemasaran.
Bagi organisasi public, sasaran operasional dalam konteks produksi
adalah kegiatan dari unit yang ada didalam organisasi dalam hal produksi
barang/jasa yang dihasilkan oleh organisasi public tersebut.
2. Sasaran Operasional atau Strategi Fungsional dalam Pemasaran
Lembaga bisnis seperti perussahaan yang mementingkan laba sangat
memperhatikan masalah pemasaran karena sumber pendapatannya berasal
dari hasil penjualan barang/jasa yang dihasilkan sedangkan bagi organisasi
public masalah pemasaran relatif tidak sepenting aspek pemasaran bagi

perusahaan karena sumber pendapatan organisasi public sebagain besar

bukan berasal dari penjualan barang/jasa yang dihasilkan.
3. Sasaran Operasional atau Strategi Fungsional dalam keuangan
Sasaran operasional untuk aneka aspek dalam manajemen strategic
pada umumnya mendominasi implementasi dalam waktu dekat. Namun
untuk aspek keuangan cakupan waktu strategi fungsionalnya berbeda-beda
karena masalah keuangan berada pada lintas periode dengan kata lain
aplikasi strategi dalam aspek keuangan berarti mengarahkan pemanfaatan
sumber

daya

keuangan

untuk

mendukung

strategi

umum

organisasi/perusahaan, tujuan jangka panjang dan sasaran tahunan.

Bagi organisasi public seperti pemerintah baik ditingkat pusat maupun
daerah sasaran operasionalnya berarti mengalokasikan sumber daya
keuangan yang berasal dari PAD dan dana bantuan dari Pusat untuk biaya
rutin dan pembangunan.
4. Sasaran operasional atau Strategi fungsional dalam Riset dan Pengembangan
Dalam dunia bisnis yang penuh dengan persaingan dan terkadang
sangat ketat, masalah perkembangan ilmu pengetahuan, seni dan teknologi
akan sangat mempengaruhi posisi dan perkembangan bahkan keberadaan
organisasi dalam industry. Oleh sebab itu aspek riset dan pengembangan
mempunyai peranan yang strategis.
Sesuai dengan sifat dan fungsi organisasi public yang mempunyai
tugas melayani masyarakat dan berbagai pihak yang berkepentingan,
organisasi public juga perlu mengurus masalah riset dan pengembangan.
Dengan adanya kegiatan tersebut organisasi public dapat mengetahui
kelemahan dan masalah yang masih ada dalam memberikan pelayanan
kepada pelanggannya karena tujuan akhir dari organisasi public adalah
kepuasan dari pelanggannya bukan profit.
5. Sasaran Operasional atau Startegi fungsional dalam Manajemen SDM
Aspek sumber daya manusia adalah aspek yang mendasar pada semua
organisasi baik public maupun bisnis. Perumusan sasaran operasional dalam
menunjang sasaran jangka panjangnya.

Penetapan sasaran operasional dibidang sumber daya manusia pada

organisasi yang lebih besar membutuhkan startegi yang berpedoman kepada
keputusan-keputusan yang mengenai hubungan karyawan, ketenagakerjaan,
masalah kompensasi, disiplin dan pengawasan.
Pada organisasi public sasaran operasional dalam bidang sumber daya
manusia merupakan maslah yang krusial. Pada organisasi pemerintahan
pengembangan SDM sebagai salah satu sumber daya oragnisasi, tindakan
pada bidang ini dilaksanakan secara terus menerus.
3.2.3. Tolok Ukur Pencapaian Sasaran Operasional
Tolak ukur dari pencapaian sasaran operasional adalah ukuran
kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu
kegiatan yang telah ditetapkan antara lain :
1. Masukan
Adalah sesuatu yang harus ada sebelum melaksanakan kegiatan dan dapat
berupa barang atau manusia.
2. Keluaran
Merupakan seagla sesuatu yangberupa produk/jasa sebagai hasil langsung
dan pelaksanaan suatu kegiatan dan program berdasarkan masukan yang
digunakan
3. Hasil
Hasil adalah sesuatu yang mencerminkan fungsi keluaran kegiatan jangka
menengah.
4. Manfaat
Manfaat merupakan kegunaan atau keluaranyang dirasakan langsung oleh
masyarakat, dapat berupa tersedianya jasa, fasilitas yang dapat diakses
public.
5. Dampak
Dampak yaitu ukuran tingkat pengaruh social, ekonomi, lingkungan atau
kepentingan umum lainnya yang dinilai oleh pencpaian kinerja setiap
indicator dalam suatu kegiatan.
3.3. Kebijakan Operasional Organisasi Publik

Kebijakan adalah pedoman spesifik bagi manager operasional dalam

perusahaan/organisasi

dan

para

bawahan

atau

karyawan

pada

perusahaan/oragnisasi public. Kebijakan operasional memberikan arah berupa

pedoman spesifik kepada manager, pengelola oragnisasi dan para bawahan.
Pedoman tersebut digunakan untuk melaksanakan strategi perusahaan/
organisasi.
Kebijakan disusun sebagai arah untuk mempedomani pemikiran,
keputusan

serta

tindakan

dari

manager

dan

para

karyawan

dalam

mengimplementasikan strategi umum perusahaan/organisasi. Dalam konteks

organisasi public seperti pemerintahan daerah, masalah kebijakan seringkali
dihubungkan dengan sikap dan keinginan pimpinan daerah
3.3.1.Kajian Kebijakan Operasional Organisasi Publik
Melibatkan kerja intelektual dalam proses politik. Kerja intelektual ini
melalui prinsip triangulasi bermain diantara perbedaan kepentingan berbagai
pihak ditengah masyarakat. Ujungnya adalah sintesa substantive dari jenis
kebijakan dan pelayanan itu sendiri.
Kebijakan operasional organisasi public membutuhkan tiga hal yang
saling mendukung :
Pertama, legalitas yang secara substansi memihak kepada masyarakat luas.
Kedua, komitmen pimpinan dan kapasitas pelaksana kebijakan.
Ketiga, proses uji coba dan perbaikan pelaksanaan aturan
3.3.2.Karakteristik Kebijakan Operasional
Kebijakan memeberikan pedoman kepada segenap unsure yang ada
dalam organisasi untuk menetapkan dan mengendalikan operasionalisasi agar
dapat berjalan konsisten sesuai dengan sasaran opersional.
James E. Anderson mengelompokkan kebijakan operasional organisasi public
menurut jenisnya :
1. Substantif dan Prosedural Politik
Suatukebijakan dilihat dari substansi yang dihadapi dan dilihat dari
pihak-pihak yang terlibat perumusannya
2. Distributive, redistributive and regulatory politic

Suatu kebijakan yang mengatur tentang pemberian pelayanan,

pemindahan alokasi kekayaan dan kebijakan yang mengatur pembatasan
atau pelarangan terhadap perbuatan atau tindakan.
3. Material Policy
Kebijakan yang mengatur tentang pengalokasian penyediaan
sumber-sumbermaterial yang nyata bagi penerimanya.
4. Public goods and private goods policies
Kebijakan yang mengatur tentang penyediaan barang untuk
pelayanan public dan pelayanan pihak swasta.
Adapun elemen-elemen dalam system kebijakan organisasi public :
1. Input maslah kebijakan
Kebijakan timbul karena adanya factor lingkungan kebijakan yaitu
suatu keadaan yang melatarbelakangi timbulnya maslah kebijakan
2. Proses pembentukan kebijakan
Proses pembuatan kebijakan ini bersifat politis, dalam porses tersebut
terlibat berbagai kelompok kepentingan yang berbeda-beda bahkan ada yang
saling bertentnagan. Sejalan dengan good governance maka dalam proses ini
hendaknya bersifat partisipatif, akuntabel dan transparan.
3. Keluaran kebijakan public
Berupa serangkaian tindakan yang dimaksudkan untuk memecahkan
masalah atau mencapai tujuan tertentu.
3.3.3.Rumusan Kebijakan Operasional
Dalam konteks manajemen strategic untuk organisasi public akan
dipergunakan definisi kebijakan secara lebih sempit sebagai pedoman yang
spesifik bagi tindakan dan keputusan manajerial dalam mengimplementasikan
strategi. Dengan arti yang lebih sempit ini ada peluang untuk memberikan
perbedaan antara formulasi dan implementasi strategi.
Pendefinisian kebijakan secara lebih sempit sebagai pedoman yang
spesifik bagi tindakan dan keputusan manajerial akan memberikan manfaat
nyata dari konsep kebijakan itu sendiri yaitu sebagaia alat administrasi penting
untuk memperkuat implementasi atau pelaksanaan dari strategi yang efektif.

Kebijakan operasional suatu organisasi/perusahaan seringkali disebut dengan

prosedur operasi standar dengan SOP ini maka dapat diharapkan akan terjadi
peningkatan efektivitas manajerial dengan melakukan banyak stnadrisasi
keputusan dan control terhadap manager, pengelola administrasi maupun
bawahan dalam mengimplementasikan sasaran operasional atau strategi
fungsional.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan uraian tersebut diatas dapat diambil beberapa kesimpulan,
diantaranya:
Strategi organisasi adalah penetapan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran jangka panjang
yang bersifat mendasar bagi sebuah organisasi, yang dilanjutkan dengan penetapan rencana
aktivitas dan pengalokasian sumberdaya yang diperlukan guna mencapai sasaran-sasaran
tersebut.

Menurut Hariadi (2005), beberapa langkah yang perlu dilakukan organisasi

pemerintah dalam merumuskan strategi, yaitu:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh organisasi pemerintah
di masa depan dan menentukan misi organisasi pemerintah untuk mencapai
visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.

2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur

kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh
organisasi pemerintah dalam menjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif
strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi
eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan
jangka panjang.
11 macam strategi umum yang biasa dipakai dalam organisasi public.
Kesebelas strategi umum tersebut merupakan bahan pertimbangan dari manager
untuk memilih salah satunya sesuai kebutuhan, situasi dan keinginan dari para pihak
yang berkepentingan. Kesebelas strategi umum tesebut antara lain :
1. Pertumbuhan terkonsentrasi (concentrated growth)
2. Pengembangan Pasar.(Market development)
3. Pengembangan produk (development produk)
4. Inovasi (inovation)
5. Integrasi horizontal
6. Integrasi Vertikal
7. Diversifikasi konsentrik
8. Diversifikasi konglomerat
9. Berbenah diri
10. Divestasi (Divesture)
11. Likuidasi
Sasaran Tahunan
Sasaran tahunan adalah rumusan spesifik dan terukur tentang yang akan
diharapkan dan dicapai serta dikontribusikan oleh masing-masing unit atau bagian
atau divisi dalam perusahaan/organisasi untuk mencapai strategi umum yang telah
dipilih oleh pengelola organisasi.
Sasaran orpersional
Sasaran orpersional merupakan kegiatan-kegiatan jangka pendek yang harus
dilaksanakan

oleh

bidang

fungsional

pada

perusahaan/organisasi

untuk

mengimplementasikan strategi. Sasaran operasional ini perlu dikembangkan pada

berbagai aspek manajemen organisasi seperti keuangan, oeperasional, R&D serta
sumber daya manusia. Pelaksanaannya harus konsisten dengan sasaran jangka
panjang perusahaan/oragnisasi dan Strategi umum (grand strategy) yang telah dipilih
oleh para pengambil keputusan dalam oragnisasi.
Kebijakan Operasional Organisasi Publik
Kebijakan adalah pedoman spesifik bagi manager operasional dalam
perusahaan/organisasi dan para bawahan atau karyawan pada perusahaan/oragnisasi
public. Kebijakan operasional memberikan arah berupa pedoman spesifik kepada
manager, pengelola oragnisasi dan para bawahan. Pedoman tersebut digunakan untuk
melaksanakan strategi perusahaan/ organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Nugraha, Muhammad Qudrat., 2007. Manajemen Startegik Organisasi Publik.

Modul 4. Jakarta: UT Press

Salusu, J., 2003. Pengambilan Keputusan Strategik Untuk Organisasi Publik dan
Organisasi Non Profit. Jakarta : Gramedia Widiasarana Indonesia