ebcenter
www.ebcenter.org
ebcenter
estudios del
cuadernos del
ebcenter
ndice
Introduccin ...........................................................................................
Introduccin
1. Internet y el e-business
entre empresa y particular, y B2B (Business to Business) o comercio electrnico entre empresas. Aunque en ambos casos se est hablando de la automatizacin o transformacin de transacciones mediante nuevas tecnologas, existen una serie de razones por las que resulta til diferenciar el B2B del B2C. En
el B2C, la relacin entre empresa y cliente antes de realizar una transaccin
suele ser inexistente, y el contacto, por lo general, se limita a un mero intercambio de bienes o servicios por dinero. En cambio, en el B2B se suele partir
de una relacin previa, lo que elimina muchos de los problemas habituales del
B2C: falta de confianza en el vendedor o comprador, inseguridad de cobro, salvaguarda de datos personales, etc. El punto de partida para comerciar online,
pues, es completamente distinto. Por otro lado, el tamao medio de un pedido
es tambin muy diferente, ya que en el B2B el valor del pedido suele ser mucho
mayor.
As, definimos el trmino B2B como el conjunto formado por las transacciones
entre empresas (aprovechando el protocolo TCP/IP y estndares similares) y
las actividades de gestin interna realizadas mediante las nuevas TIC.
VENTAS
PRODUCCIN
LOGSTICA
FACTURACIN
Pedido
Finanzas
CLIENTES
Servicio
E
R
P
Ventas
Manufactura
PROVEEDORES
Anlisis de datos
Inventario y
almacn
Recursos
Humanos
10
BIENES INDIRECTOS
Precio
Oscila en funcin de la
disponibilidad o la demanda en
el mercado
Menos voltil;
coste ms bajo
Tamao de pedido
Compras limitadas e
individuales por parte de
cada departamento
Colaboracin en el
producto que se compra
Porcentaje sobre
el total de compras
80%
20%
Grande; el producto
genera ingresos
Consumidor final
Cliente externo
Empleados internos
11
EDI es un sistema de comunicacin entre dos equipos informticos que, a travs de la lnea telefnica y un protocolo de comunicacin previamente establecido por dos empresas, permite el intercambio de documentos estndares,
como rdenes de compra o envo, facturas, etc. Hoy en da, los sistemas EDI
se utilizan sobre todo en el mbito de compras.
Sin embargo, como demuestra el caso del fabricante de automviles Nissan,
los sistemas EDI presentan tambin ciertas desventajas. No existe un estndar
EDI universalmente aceptado. Aunque han surgido varias iniciativas a lo largo
de la historia para la creacin de unos protocolos de comunicacin estndar,
han sido siempre de procedencia muy diversa. Esto ha provocado que EDI
tenga un enfoque ms bien sectorial, ya que los estndares se definen para un
sector-regin, con todas las limitaciones que esto comporta para la comunicacin de una empresa con su entorno. Por ejemplo, esto impide que las grandes
compaas en mercados MRO (mantenimiento, reparacin y operaciones de
bienes relacionados) se conecten con las grandes empresas, ya que para
hacerlo deberan establecer un protocolo nuevo con cada compaa. Por ello,
mientras los ERP se consolidaban como sistema de informacin integrado y
espina dorsal de toda la gestin de la compaa, la industria segua buscando
la conectividad de sistema de informacin a sistema de informacin que permitiera la automatizacin de las relaciones con otras empresas para conseguir,
por ejemplo, reducciones de inventario a niveles casi nulos, transparencia en
toda la cadena de suministros, cooperacin en la elaboracin de calendarios
entre empresas y proveedores, previsiones ms ajustadas, plazos de entrega
ms cortos y, en general, todos los beneficios derivados de una comunicacin
automatizada e instantnea entre una empresa y su entorno.
Visto que EDI no era la solucin, faltaba encontrar otro tipo de tecnologa que
solventara los problemas antes mencionados y permitiera a la empresa una
conexin eficaz con las dems compaas de su entorno. Entonces apareci
Internet.
Nissan: el ahorro
La implementacin de EDI en el fabricante de automviles Nissan demuestra
que la ventaja ms clara de estos sistemas es el ahorro en costes de gestin
de las transacciones y en gastos de coordinacin. El coste tpico de una trans12
13
15
Alta en el servicio
Aplicacin software de usuario
Mantenimiento anual
Cuota mensual de uso
16
210
Web EDI
124
1.803
300
48 /mes
13 /mes
Servicios de un e-marketplace
No todos los mercados electrnicos ofrecen los mismos servicios, y algunos se solapan o
apoyan entre ellos. Pueden destacarse cuatro tipos de servicios: de intercambio, de
comunidad, de TI y de negocio.
Servicios de intercambio
- Electronic request for quotation: permite a los compradores comunicar a un grupo
de vendedores sus necesidades.
- Subastas: permiten a los vendedores ofrecer sus productos a grupos de
compradores que pujarn por ellos.
- Subasta inversa: permite a los compradores la fijacin de precios mediante
subasta. Los vendedores pujan por el precio ms barato dadas unas
especificaciones tcnicas.
- Pujas dinmicas (Dynamic bid and offer exchange): Un pequeo nmero de
e-marketplaces crea una comunidad cerrada de compradores y vendedores
registrados que intercambian commodities en tiempo real, incluso ofreciendo
opciones de futuro.
- Agregacin de catlogos: catlogos agregados de los proveedores accesibles a
los compradores.
Servicios de comunidad
La mayora de los e-marketplaces estn claramente orientados a una industria o sector.
Para atraer y retener el inters de compradores y vendedores, los e-marketplaces incluyen
servicios que puedan resultar interesantes incluso cuando no se est operando.
- Informacin sobre el sector, normalmente ofrecida mediante el acuerdo con una
publicacin del sector.
- Grupos de discusin, donde los suscritos pueden intercambiar ideas, soluciones, etc.
- Pginas amarillas de la industria, un directorio de agentes del sector.
- Ferias online, que permiten a los proveedores hacer publicidad de sus productos a
la comunidad.
- Ferias en el mundo real. Muchos e-marketplaces utilizan su comunidad para
desarrollar eventos y ferias.
Servicios de TI
Muchos e-marketplaces aprovechan su conocimiento tecnolgico para ofrecerse como
proveedores de servicios TI. Esto incluye hosting, consultora TI, externalizacin tecnolgica,
etc.
Servicios de negocio
Los mercados virtuales aprovechan su conocimiento sobre el negocio para asesorar a
otras compaas (y no slo en cuanto a tecnologa se refiere). Esto incluye campos como
la colaboracin de la cadena de distribucin, planificacin y previsin de la produccin,
logstica, aprovisionamiento, desarrollo de producto y consultora en general. Adems, a
medida que los e-marketplaces se establezcan como marca en un sector y ganen en
prestigio, se aprovecharn ms de este tipo de servicios.
17
18
La tecnologa Internet haca parecer alcanzable la utopa del mercado de competencia perfecta, donde todos los compradores y vendedores interactan
entre s con total transparencia hasta alcanzar el equilibrio de precios. Con esa
idea aparecen los e-marketplaces, que renen a compradores, vendedores e
intermediarios en un mercado virtual para que operen entre ellos a tiempo real.
Este fenmeno no puede separarse de la burbuja de Internet, que hizo que multitud de empresas puntocom destinaran cuantiosas inversiones a la creacin de
mercados electrnicos en sectores en los que a menudo no se tena ninguna experiencia, con la nica pretensin de apoderarse de un margen por la intermediacin.
Estos primeros mercados de carcter neutro, surgieron con el objetivo de conseguir la transparencia del mercado, lo que se traduca en una disminucin de
los mrgenes de los vendedores por la dura competencia en precios. Esto, lgicamente, provocaba la resistencia de los vendedores a entrar en los e-marketplaces, por lo que sus promotores que no tenan ningn poder para forzar la
entrada de los vendedores se acabaron encontrando con un mercado sin oferta y, por tanto, sin ningn inters tampoco para la demanda. Esto llev a la desaparicin de la mayora de estos e-marketplaces pblicos, que en muchos
casos fueron sustituidos por otros promovidos por los grandes actores de cada
industria, con poder suficiente para atraer a los vendedores.
19
As, un factor clave para el xito de un mercado virtual es el poder de negociacin en el canal que tengan sus promotores. Por eso, la mayor parte de los emarketplaces con xito son los dominados por un consorcio de las principales
empresas del sector, que asume el rol de intermediario y aglutinador de toda la
industria. Aunque tienen los mismos objetivos que los e-marketplaces independientes, tienen la ventaja significativa de contar con mayor capital invertido y
con los jugadores clave en la industria operando en su interior.
En un principio, la funcin de estos mercados pblicos (tanto los independientes como los controlados por un consorcio) era la de obtener transparencia y, si
era posible, automatizar las compras de materiales indirectos, sobre todo MRO,
(ver despiece Tipos de costes, pg. 21) y otros procesos de negocio poco crticos. Sin embargo, y especialmente con la aparicin de estos consorcios, los emarketplaces se han ido convirtiendo poco a poco en proveedores de servicios
y han evolucionado hacia la automatizacin de los procesos ms crticos para
el negocio, buscando mejoras en la distribucin tales como la visibilidad de
datos a lo largo de toda la cadena, la colaboracin en el diseo de los productos y la planificacin conjunta de la logstica, si bien esto no se ha conseguido
en la mayora de los casos.
Sin embargo, a pesar de los beneficios que supusieron para la relacin entre
organizaciones, poco a poco las empresas fueron encontrando problemas y limitaciones a los e-marketplace pblicos (tanto a los independientes como a los
promovidos por los consorcios). Por un lado, las compaas temen perder ventaja competitiva, lo que les hace reacias a compartir procesos crticos de negocio con la competencia, aunque sea para colaborar. Por otra parte, resulta difcil
influir realmente sobre las prioridades en el desarrollo del mercado electrnico,
ya que a cada empresa le puede convenir que se desarrolle antes un tipo de
servicio que otro. Por ltimo, quedan por resolver cuestiones de seguridad y privacidad, as como problemas tcnicos y de compatibilidad con los estndares.
En general, el problema de muchos de los e-marketplace pblicos es que carecen de una propuesta de valor clara y, en algunos casos, intentan cambiar las
reglas de relaciones en cadenas de valor que ya estaban muy bien establecidas. Esto provoca que muchas de estas promesas de cooperacin en procesos
crticos de negocio desaparezcan y acaben convirtiendo a los mercados electrnicos pblicos en meros facilitadores de las compras indirectas y en proveedores de otros servicios relacionados.
20
Tipos de costes
Los costes que genera la compra de bienes pueden desglosarse de diferentes maneras,
entre ellas desde el punto de vista de los procesos, tratando de identificar aquellos costes
que puedan reducirse por medio de una optimizacin de las transacciones, de descuentos
por volumen de ventas, etc. En general, se puede distinguir entre costes de seguimiento
costes que se generan despus de recibir las mercancas (vase la Figura 5) y costes
por adelantado costes que se generan antes de recibir las mercancas.
Generalmente, en los anlisis de compras los costes de seguimiento tienen menor peso
que los costes por adelantado. Sin embargo, debido a regulaciones introducidas en
Europa, los costes de recogida y tratamiento incidirn cada vez ms en las decisiones de
compra de la zona euro. Los costes de calidad, como su propio nombre indica, son
aquellos que resultan de una calidad de producto insuficiente y que acarrean costes postcompra para la compaa (por ejemplo, los costes de neumticos defectuosos en el sector
de automocin que se produjeron en los aos 2000 y 2001).
Los costes pagados por adelantado, a su vez, pueden dividirse en costes relacionados
con el material (precio pagado por mercancas o servicios) y costes relacionados con el
proceso (todos los asociados a la compra pero no incluidos en el precio del bien o
servicio).
En cuanto a los costes de proceso, pueden generarse repetidamente o bien una sola vez.
El primer caso es tpico en la compra de bienes MRO, mientras que el ltimo se da en la
compra de materias primas (acuerdos marco) y maquinaria.
Costes de
material
Una vez
Costes por
adelantado
Costes de
proceso
Repetidas
veces
Coste total
de compra
Calidad
Costes de
seguimiento
Recogida y
tratamiento
21
Covisint: la transparencia
Uno de los motivos que empuj a Mercedes Benz Espaa a comprar una herramienta de aprovisionamiento electrnico fue que esa tecnologa le podra abrir
las puertas a la participacin en Covisint, el e-marketplace ms grande del
mundo.
Creado en febrero de 2000, Covisint es un mercado electrnico del sector de la
automocin fundado por algunos de los mayores productores automovilsticos
entre ellos DaimlerChrysler, Ford, General Motors, Renault y Nissan y diseado para crear una red universal y unificada que conecte a los fabricantes con
los proveedores.
Covisint, que emplea el lenguaje de programacin XML (ver despiece XML, la
democratizacin, en pgina 23), permite a sus miembros la integracin total
comprador-proveedor. Los servicios ofrecidos incluyen la gestin de transacciones y varios tipos de subastas online. Aunque la integracin total con
Covisint no llegara hasta finales de 2001, Mercedes Benz Espaa haba utilizado el portal para la realizacin de transacciones en vivo (sin integracin de
los sistemas) desde diciembre de 2000, convirtindose en el primer OEM
(Original Equipment Manufacturer) en Europa en utilizar Covisint para realizar
transacciones.
La utilizacin de este mercado virtual permiti a Mercedes Benz Espaa reducir el tiempo empleado para mandar el programa de produccin a los proveedores de catorce das a uno, lo que significa una mejora del 92%. Adems,
supuso un ahorro de un 17% del coste de material en 27 operaciones de compra que involucraban a ms de 500 plantas.
Para las grandes empresas, la participacin en estos e-marketplaces controlados por un consorcio se convierte en una manera de compartir cuantiosas
inversiones en TI con otros grandes agentes de su sector, en una forma de
externalizar procesos de negocio no crticos compartidos y de tener acceso a
muchos ms agentes de su sector con los que establecer relaciones. Para las
pequeas y medianas empresas, la principal ventaja es tener acceso a inversiones en TI y a servicios que difcilmente pueden desarrollar por s mismas.
22
XML, la democratizacin
Pareca que la aparicin de Internet acabara con los mayores problemas que tena EDI como
tecnologa de comunicacin entre empresas: el coste que suponan las VAN (redes dedicadas
a la comunicacin EDI) y la falta de estndares. Es por eso que en 1996 el World Wide Web
Consortium puso las bases del eXtensible Markup Language (XML). El XML es una forma
flexible de crear formatos de informacin y compartir tanto el formato como los datos a travs
de la World Wide Web, las intranets y otras redes. El XML encapsula la informacin de los
documentos electrnicos en etiquetas que el programa de lectura extraer e interpretar
despus, independientemente de su orden o estructura. En cierto modo, lo que XML permite
es separar la informacin del formato en que sta se presenta, por lo que es mucho ms
sencillo para los programas receptores de esa informacin el manejarla y presentarla en
pantalla como el receptor prefiera. As se consigue evitar la falta de estndares en la
estructura de los documentos electrnicos, que era el gran problema de EDI.
Aunque en un principio se vio al XML como la gran esperanza en la comunicacin entre
empresas, pronto han surgido problemas de estndares similares en cuanto al nombre de
esas etiquetas. El volumen de negocio en juego es inmenso, y por eso (como pas
antes con el EDI) existen ya multitud de iniciativas sectoriales, regionales y de grandes
empresas para crear un estndar comn.
Aunque XML resuelve la mayora de problemas de otros protocolos, falta todava definir
una plantilla maestra para toda la industria. Aun as, gracias al XML se empiezan a crear
soluciones tipo DPS (Desktop Purchasing System) que permiten que un usuario,
debidamente identificado y con el perfil correspondiente, pueda realizar por l mismo
determinadas compras desde su propio ordenador.
EDI
23
Es en este entorno cuando surge la necesidad, por parte de las grandes empresas, de encontrar un sistema seguro y privado para establecer relaciones con
sus proveedores y colaboradores, sin tener que compartirlo con su competencia. Las grandes empresas empiezan entonces a establecer relaciones privadas con los agentes de su entorno a travs de extranets, y aparecen as los emarketplaces privados.
El e-marketplace privado conecta una empresa a sus propios proveedores. Si,
como hemos visto antes, el principal objetivo de los e-marketplaces pblicos era la
transparencia del mercado y, por tanto, la disminucin de los precios del producto,
en el caso de los mercados electrnicos privados el principal objetivo es la disminucin de los costes de transaccin.
Como puede observarse en la Figura 5 (Clasificacin de los costes de compra,
pg. 21), segn el tipo de bien, son mayores los gastos originados por la gestin
de su compra que el precio del bien en s mismo. Los mercados virtuales privados
se centran de nuevo en automatizar las relaciones con los proveedores para reducir los costes de transaccin, y ya no pretenden reducir el precio del producto
haciendo transparente el mercado, sino racionalizar sus compras automatizando
las transacciones con sus proveedores ms o menos fijos. Adems, se ahorran as
la necesidad de control que exiga el relacionarse con proveedores nuevos para
cada compra.
e-business Center PricewaterhouseCoopers & IESE
25
Poca oferta
Alta calidad
Avanzado
A medida
SOPORTE TCTICO
RECURSOS ESTRATGICOS
Herramientas
Soporte a fbrica
Software de operaciones
Bienes de capital
Algunos materiales directos 45%
Servicios estratgicos
15%
20%
RIESGO
5%
Estndar
En abundancia
Existen sustitutos
MRO
COMMODITIES
Material de oficina
Hardware
Herramientas
Transporte
Algunos materiales directos
Utilities
35%
45%
30%
5%
COSTE
Muchas grandes empresas decidieron invertir en su propio e-marketplace porque los pblicos convertan sus procesos de negocio en casi-pblicos, debido a que todos los procesos de negocio llevados a cabo en el marco de dicho
mercado estn disponibles para todos los miembros, lo que dificulta la diferenciacin respecto a la competencia (aunque s les permite diferenciarse de las
empresas no presentes en el mercado electrnico). Adems, cuando una
empresa est llevando a cabo una transaccin en el e-marketplace, es muy difcil esconderlo de la competencia.
Por otro lado, la tecnologa disponible actualmente se ha mostrado insuficiente
para conseguir una conexin muchos a muchos eficiente, bsicamente por la
falta de estndares definidos.
26
Normalmente, este tipo de iniciativas se llevan a cabo slo por las grandes
empresas que dominan el canal y que pueden ejercer esta funcin de arrastre
de los proveedores hacia un nuevo modelo de relacin. Como ya suceda con
EDI, los proveedores vuelven a establecer conexiones one to one con la empresa. De hecho, parte de los problemas de los e-marketplaces privados son similares a los que padeca el sistema EDI. Por un lado, un alto grado de compromiso exigido a los proveedores. Un e-marketplace privado espera de los proveedores que participen en mltiples iniciativas (tanto pblicas como privadas),
con la inversin que eso supone. Pero, en muchos casos, los proveedores no
tienen capacidad para participar en tantas iniciativas simultneamente. Por otra
parte, es difcil predecir los plazos y costes de desarrollo. La mayora de iniciativas de e-marketplace privado se implementan mediante una aplicacin de
software, pero esta aplicacin necesita altas dosis de personalizacin y de
coordinacin entre la empresa y sus proveedores, ya que es necesario pactar
estndares, arquitecturas, tecnologa, plazos, acuerdos comerciales, etc. antes
de su entrada en funcionamiento.
Siemens: la integracin2
Siemens, una de las primeras empresas de material elctrico y electrnico en
Europa, opera entre otros mercados en comunicaciones, iluminacin, equipos
mdicos, energa, telefona mvil, transporte y semiconductores.
Para manejar y coordinar tal diversidad de operaciones, Siemens decidi poner
todas sus operaciones online, desde ventas y marketing hasta aprovisionamiento y gestin de la cadena de suministros. En un perodo de 18 meses,
Siemens invirti 858 millones de dlares en tecnologas basadas en Internet
para automatizar un amplio abanico de procesos de negocio y mejorar la colaboracin y el uso compartido de la informacin dentro de la propia organizacin, y tambin con su entorno. Con ese fin se cre la divisin SPLS (Siemens
Procurement and Logistics Services), encargada de la implementar el e-business en toda la compaa.
Uno de los frutos de esta estrategia fue la creacin del e-marketplace de
compra click2procure. Click2procure provee a Siemens de un entorno priva(2) Fuente: Aberdeen Group.
27
28
29
31
32
Mango: el control3
En marzo de 2002, Mango estaba presente con sus 573 tiendas de moda en
63 pases. Como muchas empresas de este sector, Mango suscribe que es ms
rentable producir lo que se est vendiendo que acumular en inventario lo fabricado. En palabras de Enric Casi, director ejecutivo de Mango, se trata de producir lo que se vende y no producir para ver si se vende.
Pero, para aplicar este modelo de distribucin, es imprescindible un seguimiento
continuo de la demanda y una gran capacidad de reaccin ante los cambios que
se producen en el mercado, ya que la demanda rige la produccin y obliga a desarrollar series muy cortas con entregas ms frecuentes. Mango ha sido capaz de
desarrollar y llevar a cabo este modelo de distribucin de manera envidiable.
Las tiendas en depsito estn conectadas a Mango a travs de un mdem que
permite obtener informacin constante del inventario de cada tienda. Eso permite a la empresa reponer el gnero de las tiendas automticamente y a diario en funcin de sus ventas. Al mismo tiempo, si un establecimiento no dispone de algn artculo concreto, puede consultar desde su TPV (terminal
punto de venta) si el almacn central de Palau de Plegamans, en Barcelona,
dispone de ese artculo. La reposicin llega a la tienda tan slo dos o tres das
despus de que se haya vendido el gnero. Adems, los envos incluyen artculos nuevos semanalmente para lograr que el cliente visite con frecuencia los
establecimientos.
(3) Fuente: J.L. Nueno y R. Castrillo, Mango, IESE Business School, 2001.
33
Material
Informacin
Transporta hasta
la tienda
Empresa de Transporte
Separar en lotes y
almacenar hasta
fecha de entrega
Tienda en Amberes
Sugerencia de
nuevas prendas
Proveedor de
materiales
Disponibilidad
de productos
Disponibilidad
y precios
Plazo y necesidades
de material
Empresa Matriz
Almacena y envia
pedido cuando la
empresa le informa
Almacena y enva
pedido cuando la
empresa le informa
Disponibilidad
Diseo del
modelo y plazo
de entrega
Plazo y lugar
de entrega
Empresa de transporte
Fbrica en Marruecos
Transporta hasta la fbrica
34
Customer
Relationship
Mgmt.
Supply
Chain
Execution
Private
MarketPlace
Collaborative
Product
Commerce
Sales
Manuf.
Resource
Planning
Distribution
Partner
Relationship
Mgmt.
ERP II
Package
Components
Purchasing
Financials
Supply
Chain
Planning
E-Procurement
Production
Monitoring
and Control
Human
Resources
Integrated
Plant
Systems
ERP
Package
Components
Fuente: Gartner.
Cabe decir, sin embargo, que Mango ha desestimado la inversin de 70 millones de euros en un nuevo centro logstico para explorar estos nuevos modelos
de gestin.
En el caso de Mango, los datos de los puntos de venta sobre los gustos de los
clientes seran inmediatamente tomados en cuenta para la elaboracin de nuevos diseos. En ese mismo momento, el departamento de produccin sabra ya
qu tipo de prenda va a fabricar, y los proveedores de telas, la cantidad y los
plazos de suministro. Como es fcil de imaginar, el impacto sobre la logstica y
el almacenaje en toda la cadena sera gigantesco en cuanto a reducciones de
inventario, llegando a niveles casi nulos.
35
Todas las herramientas electrnicas que hemos visto hasta ahora son solamente eso: herramientas. En su conjunto, se dedican fundamentalmente a problemas de gestin de la cadena de suministro, es decir, a evitar las ineficiencias
que todos conocemos para reducir los costes y dar un mejor servicio y precio
al consumidor sin renunciar a unos mrgenes mayores.
La evolucin durante estas ltimas tres dcadas ha sido, en primer lugar, hacia
sistemas de gestin de departamentos (MRP), y ms tarde hacia sistemas para
gestionar empresas (ERP). Finalmente, aparece hoy la promesa de poder gestionar redes de empresas a travs del ERP II. Con todo, hay que recordar una
vez ms que ninguna herramienta va a poder solucionar problemas en las
empresas por s misma. Por eso es imprescindible que antes de poner en marcha una de esas herramientas los gerentes pongan orden en la casa.
Acaba la integracin virtual en la tienda del detallista o puede darse un paso
ms? Una de las tecnologas con ms futuro, que por fin est haciendo irrupcin en el mercado, es el RFID (Radio Frequency ID). Se trata de pequeos
chips que se ubican en los productos y que se pueden leer con lectores ubicados en los pals, camiones o supermercados. Parece cada vez ms claro que
estos chips van a reemplazar a los cdigos de barras, ya que permiten contener por primera vez adems de toda la informacin que ya incorporaban
stos informacin a escala de tem concreto. Eso permite diferenciar entre
todas las cajas de un lote del mismo producto, cosa que resulta muy til en sectores como el de los farmacuticos o el de la automocin, donde al identificar
ahora un producto caducado o en mal estado es muy difcil encontrar la causa
o el resto de productos de la misma serie. Con esta tecnologa es posible identificar cada tem en cualquier momento de su viaje por la cadena de suministro
hacia el consumidor.
37
38
9. Bibliografa
39
Av. Pearson, 21
08034 Barcelona
Tel.: 93 253 42 00
Fax: 93 253 43 43
www.ebcenter.org