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D378a
Dedicatria:
Dedico este trabalho Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da
Unicamp que, com seus mais de 1600 colaboradores, tem sido incansvel na busca de solues
inovadoras de gesto tendo no desenvolvimento humano seu principal fator de sustentao.
Agradecimentos
Reverenciando a Deus por sempre me ter nas palmas de Suas mos, homenageio a seguir
algumas pessoas sem as quais este trabalho no poderia ser concludo:
.
Aos meus pais Adauto (in memorian) e Clia pelo exemplo de tenacidade diante dos
desafios da vida; e aos meus irmos Adalberto (in memorian), Adriano e Adeline pela capacidade
de transformar as diversidades em oportunidades de aprendizado.
Rosngela, minha esposa, por ter me empurrado para o mestrado e agentado a
barra nas minhas ausncias, e aos meus filhos Henrique e Beatriz cuja existncia tem sido um
estmulo constante e iluminado ao meu crescimento integral.
Vera Randi, na pessoa de quem eu agradeo a todos da Diretoria Geral de Administrao
da Unicamp, por ter me oferecido um terreno frtil em experincias de desenvolvimento
organizacional, e por me apoiar nos primeiros meses do mestrado na expectativa de que meu
aprendizado pudesse ser revertido em benefcios para a Universidade.
Eda Maral por ter me reapresentado Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio
como algum que poderia contribuir com o seu processo de planejamento estratgico.
equipe de assessoria e diretores da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da
Unicamp, pela confiana depositada, e pela oportunidade que me concederam de aprendermos
juntos; em especial Glucia e Suely, por criarem condies propcias ao aprendizado coletivo e
pelo exemplo de disciplina no acompanhamento do processo de planejamento estratgico.
Aos meus colegas de Auditoria Ana Lcia, Ana Tereza, Calil e Rosana, auditores internos
da Unicamp, pela capacidade e autonomia com que desenvolvem seus trabalhos, facilitando as
inmeras horas em que me ausentei da Coordenao e me dediquei ao desenvolvimento e estudo
do processo de planejamento estratgico da PRDU.
Ao Prof. Orlando Fontes Lima Jnior por ter me oferecido as primeiras provocaes
prticas relacionadas ao Balanced Scorecard, por ter me iniciado no processo espiral de
desenvolvimento de uma dissertao; e por ter, no incio deste trabalho e mesmo sem saber,
colocado um grilo ao dizer l no comeo que a dissertao j estava pronta, s faltando suor
para escrever.
Ao Prof. Miguel Juan Bacic por ter confiado que este trabalho daria samba dispondo-se a
orient-lo.
professora Maria Carolina pelas contribuies e crticas valiosssimas.
Ao Prof. Paulo Eduardo Moreira Rodrigues da Silva, Pr-Reitor de Desenvolvimento
Universitrio, por exigir que este trabalho ofcujas pragmticas consideraes fizeram com que
este trabalho fosse positivamente aplicvel.
E, por fim, ao Prof. Ademir Jos Petenate pelo entusiasmo com as questes da qualidade,
por acreditar que santo de casa tambm faz milagre, e por ter confiado que eu chegaria ao fim.
Resumo
DELGADO FILHO, Adauto Bezerra. Uma anlise do processo de planejamento
estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da Unicamp. Campinas:
Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004, 198 p.
Trabalho final de Mestrado Profissional.
Este estudo analisa o processo de planejamento estratgico em implantao na
administrao central da Universidade, examinando a experincia vivida pelo autor junto ao
corpo gerencial da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio. Esta anlise ter como
referncia os fundamentos das seguintes abordagens tericas: Planejamento Estratgico em
universidades, Avaliao Institucional de universidades, Critrios de Excelncia como
preconizados pelo Prmio da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), e, Medio do
Desempenho Global como estudada pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ).
Em funo dessas abordagens sero apresentados os aspectos positivos e as oportunidades
de melhoria do processo em anlise, seguidas de uma proposta de estruturao desse
processo em ciclos de melhoria contnua a fim de torn-lo uma prtica permanente de
gesto na administrao central da Unicamp.
Palavras Chave
Planejamento Estratgico, Avaliao Institucional, Critrios de Excelncia, Medio do
Desempenho Global.
Abstract
DELGADO FILHO, Adauto Bezerra. Analysis of the strategic planning process of the
Development University Unit (Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da
Unicamp). Campinas: Faculty of Mechanical Engineering (Faculdade de
Engenharia Mecnica), State University of Campinas (Universidade Estadual de
Campinas), 2004, 198 p. Final Dissertation for Professional Master Degree.
This study analyzes the strategic planning process being implemented in the
University central administration, examining the author's experience as part of its
managerial staff.
Key Words
Strategic Planning,
Institutional
ndice
Lista de Figuras
iv
Lista de Grficos
iv
Lista de Quadros
Lista de Tabelas
Lista de Siglas
vi
1. Introduo
1.1.Motivao
1.2.Objetivos
12
12
17
18
2.3.1. Aspectos
nicos
em
um
planejamento
estratgico
nas 20
universidades pblicas
2.3.2. O processo de planejamento estratgico em universidades
2.3.3. Planejamento
estratgico
como
um
processo
22
a
ser 25
continuamente melhorado
2.3.4. Sugestes ao processo de planejamento estratgico em 29
universidades
i
universidades
2.4.Avaliao Institucional
31
31
34
36
2.5.Concluso
40
45
45
46
51
3.1.2.1.Premissas do PQSP
52
3.1.2.2.Princpios do PQSP
53
54
56
60
63
63
64
66
68
71
75
75
3.2.7.2.Perspectivas do BSC
79
80
3.3.Concluso
82
ii
85
4.1.A Unicamp
85
4.2.A PRDU
88
89
94
95
4.4.2. Prontido
96
97
101
106
107
108
109
4.5.Concluso
110
119
121
121
125
129
130
135
136
6.1.Concluses
137
6.2.Trabalhos futuros
139
iii
7. Referncias Bibliogrficas
141
8. Bibliografia Consultada
145
149
156
173
189
Anexo V Plano de ao
190
195
196
197
199
iv
Lista de Figuras
Pgina
Figura
1.
24
2.
72
3.
73
4.
76
5.
77
6.
119
7.
120
8.
125
9.
127
10.
128
Lista de Grficos
Pgina
Grfico
1.
2.
13
Lista de Quadros
Pgina
Quadro
1.
05
2.
3.
4.
5.
61
6.
69
7.
8.
9.
Lista de Tabelas
Pgina
Tabela
1.
vi
59
Nomenclatura
Abreviaes
5W2H
BSC.
Balanced Scorecard
IES
PAIUB
PBQP
PDCA
PDSA
PLANES
Planejamento Estratgico
PNE
PNQ
PQAP
Programa
de
Qualidade
da
Administrao Pblica.
PQSP
RH
Recursos Humanos
SMD
vii
Siglas
AEPLAN
CAD
Cmara de Administrao
CCG
CCPG
CCUEC
CGU
CONSU.
Conselho Universitrio
CRH
FPNQ
Fundao
Prmio
Nacional
da
Qualidade.
PRDU.
Pr-Reitoria
de
Desenvolvimento
Universitrio.
UNESCO
UNICAMP
viii
Captulo 1
Introduo
Este captulo apresenta os motivos que levaram o autor a estudar o processo de
planejamento estratgico em implantao na administrao central da Unicamp; bem como,
sero apresentados os objetivos, a metodologia utilizada e a estrutura geral dessa dissertao.
1.1.
Motivao
Sendo as reas meio das Unidades de Ensino e Pesquisa uma extenso da Administrao
Central, seja por descentralizao operacional ou por serem obrigadas a seguir a legislao
interna emanada dos rgos centrais, legtimo concluir que a Administrao Central tambm
no cuida da Gesto das reas meio em sua totalidade.
Os depoimentos dos Diretores das Unidades de Ensino e Pesquisa no trouxeram
referncias s prticas de planejamento e avaliao dos rgos centrais. Mesmo que tais prticas
fossem comuns aos rgos da Administrao Central, estas no tiveram a participao consciente
da Direo das Unidades, permitindo entender pela ausncia de esforo estruturado e explcito
que busque o alinhamento das reas meio aos anseios da Administrao das Unidades.
A ausncia das prticas de planejamento e avaliao na gesto das reas meio da
Universidade foi a primeira motivao que levou o autor a estudar sobre estas prticas. O
segundo e definitivo motivo foi a necessidade de adoo destas prticas na administrao central
da Unicamp; o que ser apresentado a seguir.
diversas.
Com
atividades
de
natureza
administrativa,
de
informtica,
A maioria dos rgos da PRDU no teve uma histria de gesto baseada em dados. Seus
sistemas eram fracamente integrados e, em sua maioria, no dispunham de funcionalidades de
apoio tomada de deciso. Frases como nossos sistemas so ricos em dados, mas pobres em
informaes eram comuns no dia-a-dia gerencial. Portanto, construir um sistema de indicadores
que pudesse dar conta do desempenho da Pr-Reitoria como um todo, se mostrou, do ponto de
vista de gesto, como uma das primeiras necessidades.
Assim, foi pedido Assessoria da PRDU que organizasse um banco de dados com os que
deveriam ser os principais indicadores de desempenho dos servios da PRDU. O que deveria ser
medido, e como distinguir o essencial do rotineiro, foram as primeiras dvidas que se
apresentaram.
Em setembro de 2002, seis meses aps a posse da nova Reitoria, assessores da PRDU
convidaram alguns gerentes dos rgos PRDU para estudar o Balanced Scorecard (BSC) de
Norton e Kaplan. A inteno foi dar administrao da PRDU ferramentas para avaliao do seu
prprio desempenho e dos rgos a ela ligados.
A tcnica do BSC, como todos vieram a entender, estava sendo amplamente difundida no
mercado, e tambm em organizaes pblicas. Conforme entendimento inicial o BSC serviria,
basicamente, para traduzir a misso e a estratgia da PRDU em um conjunto de medidas de
desempenho que forneceria a base para um sistema de gerenciamento e medio estratgica. Esta
compreenso fez sentido para o Pr-Reitor e deu orientao aos esforos iniciais do grupo.
O grupo foi formado a partir de pessoas que sabidamente tinham interesse no assunto e que
tambm possuam um mnimo de conhecimento sobre a tcnica BSC; o que faria com que os
trabalhos evolussem de forma mais dinmica. Assim, o grupo se formou com dez participantes,
entre assessores e gerentes dos diferentes rgos da PRDU.
Entre setembro e outubro de 2002 foram realizadas 5 reunies tcnicas. Estas reunies
objetivaram o nivelamento conceitual entre os participantes, bem como desenvolver uma
aplicao simulada de BSC na determinao de indicadores para um dos rgos da PRDU. Ficou
3
acertado que o exerccio no teria nenhuma pretenso de ser completo, mas to somente percorrer
na prtica o raciocnio que o BSC propunha.
No decorrer dos trabalhos surgiu a idia de contratar um curso externo de BSC para que o
nivelamento conceitual fosse mais efetivo, fazendo com que o grupo tivesse a oportunidade de, a
partir de um profissional externo experiente, obter orientaes para aumentar as chances de
sucesso do trabalho.
Paralelamente, a Coordenadoria Geral da Universidade (CGU) havia divulgado uma agenda
de desenvolvimento do planejamento estratgico (PLANES) institucional. Nesta agenda as
Unidades e rgos da Universidade deveriam produzir seu PLANES, o que levaria elementos
para formulao do PLANES institucional. Assim, a PRDU tambm deveria apresentar o seu
planejamento estratgico.
No intuito de tambm atender formulao do PLANES da PRDU, o grupo entendeu
como oportuno integrar os esforos voltados ao planejamento estratgico com os voltados ao
BSC. Para tanto, e j entendendo que o BSC apresentava como pr-requisito a explicitao da
estratgia, foi proposto que todos os rgos da PRDU, juntamente com a CGU e Assessoria de
Economia e Planejamento do Gabinete do Reitor (AEPLAN),
atravs de seus diretores, e cada diretor acompanhado de um tcnico que atendesse ao perfil
abaixo descrito. Acreditava-se assim que mais pessoas estariam conceitualmente aptas a elaborar
o Planejamento Estratgico de seus rgos, garantindo a visualizao dos respectivos indicadores
de desempenho global.
Os participantes do curso deveriam atender ao seguinte perfil:
Ter disponibilidade para fazer o curso.
Ter disponibilidade para aplicao da metodologia no seu rgo.
Ter perfil para a facilitao/coordenao do desenvolvimento do projeto no seu rgo.
Ter conhecimento bsico de Planejamento Estratgico.
Ter conhecimento do negcio do rgo.
Desta forma, a turma para o curso foi composta por membros do grupo inicialmente
formado e outros servidores indicados pelos rgos com a aprovao do Pr-Reitor. Alm do
prprio Pr-Reitor, do Assessor de Economia e Planejamento do Gabinete do Reitor e da
Assessora da CGU para questes de Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional, sete dos
nove diretores da PRDU participaram do curso. Ficou tambm decidido que os tcnicos que
conduziriam o processo atuando como facilitadores seriam identificados durante a realizao do
curso.
Assim, a proposta de primeiras atividades do processo que o grupo submeteu aprovao
do Pr-Reitor est ilustrada no quadro 01.
Quadro 01
PLANES PRDU Cronograma Indicativo
Atividade
1. Formar um grupo tcnico para a
prtica do PLANES/BSC
2. Realizar o Planejamento Estratgico
da PRDU segundo a metodologia
proposta no curso, adaptada para a
realidade da Universidade.
Data limite
Envolvimento
Novembro
PRDU, AEPLAN e CGU
de2002
Fevereiro de Pr-Reitor;
2003
Dirigentes e vices dos
rgos da PRDU;
Representante da AEPLAN;
Assessoria da CGU.
3. Os rgos da PRDU realizam seu Fevereiro
e Representantes dos rgos
planejamento estratgico baseado no maro de 2003 da PRDU, que participaram
do curso, com apoio do
planejamento da PRDU.
grupo inicial se necessrio.
Fonte: rascunhos do grupo de trabalho do PLANES PRDU
As etapas previstas na elaborao do Planejamento Estratgico deveriam dar conta
minimamente dos seguintes elementos:
Misso;
Viso;
Objetivos estratgicos;
Indicadores de monitoramento dos objetivos.
5
O curso de BSC foi realizado em novembro de 2003 e tratou estritamente dos conceitos
envolvidos com a tcnica, fazendo meno superficial aos conceitos envolvidos com o
planejamento estratgico em si. Concludo o curso, o grupo inicial tratou de produzir uma
metodologia prpria de planejamento estratgico para a PRDU, considerando que a maioria dos
seus rgos nunca havia feito um planejamento estratgico com os elementos que comeavam a
ser propostos, e que as pessoas que passaram a compor o grupo no possuam um senso comum
sobre o que seria um planejamento estratgico e seus elementos bsicos.
A literatura de apoio utilizada pelo grupo, at ento, destacava exemplos do setor privado
com fins lucrativos, deixando a insegurana sobre quais aspectos deveriam ser cuidados para o
desenvolvimento do planejamento estratgico na administrao central de uma universidade
pblica.
Foi neste contexto que o autor da presente dissertao elegeu como tema de estudo o
processo de planejamento estratgico em implantao na administrao central da Unicamp,
especialmente em sua Pr-reitoria de Desenvolvimento Universitrio. Cabe o destaque que o
autor Coordenador de um dos dez rgos vinculados PRDU e integrante do grupo de apoio ao
PLANES da PRDU. Os objetivos deste estudo sero especificados a seguir.
1.2. Objetivos
Este trabalho tem os seguintes objetivos:
Objetivo geral
Analisar a prtica de planejamento estratgico em implantao na Administrao Central da
Unicamp, a partir da experincia da sua Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio.
Objetivos especficos
Estabelecer uma referncia conceitual mnima sobre as seguintes prticas de gesto:
planejamento estratgico, avaliao institucional, avaliao a partir de critrios gerais de
excelncia em gesto e medio do desempenho global.
Identificar oportunidades de melhoria na prtica de planejamento estratgico em
implantao na Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio.
Propor um modelo de estruturao do processo de planejamento estratgico em ciclos de
melhoria contnua.
1.3. A abordagem metodolgica
Na era do caos, do indeterminismo e da incerteza, os mtodos
cientficos andam com seu prestgio abalado. Apesar da sua reconhecida
importncia, hoje, mais do que nunca, se percebe que a cincia no fruto
de um roteiro de criao totalmente previsvel. Portanto, no h apenas uma
maneira de raciocnio capaz de dar conta do complexo mundo das
investigaes cientficas. O ideal seria voc empregar mtodos, e no um
mtodo em particular, que ampliem as possibilidades de anlise e obteno
de respostas para o problema proposto na pesquisa.
(Silva, 2001:27)
11
Captulo 2
Universidades: Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional
Este captulo apresenta algumas tendncias das Instituies de Ensino Superior a
partir da viso da UNESCO, no intuito de justificar a adoo de prticas de gesto a
exemplo de planejamento estratgico e avaliao institucional. Introduz alguns
fundamentos da organizao denominada Universidade para, em seguida, explorar os
conceitos de Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional aplicados nas
universidades.
2.1. Tendncias no Ensino Superior
Trabalhos da UNESCO apontam para algumas tendncias que iro marcar a
administrao das IES neste incio de sculo. O documento para poltica de mudana e
desenvolvimento no ensino superior1. traz o que a UNESCO v como tendncias maiores
em ensino superior, a partir das quais so formuladas perspectivas para as polticas-chave
neste campo. Destacaremos aquelas que encontram paralelo na Unicamp e que justificam a
adoo das prticas de planejamento estratgico e avaliao institucional.
O documento publicado em 1995 j chamava a ateno que a educao superior
estava em crise em todos os paises do mundo. Apesar do fato de que h mais pessoas
matriculadas, a capacidade de suporte pblico est declinando. Fazendo referncia
1
Publicado em 1995 pela Organizao das Naes Unidas para a Educao, Cincia e Cultura. 7 place de
Fontenoy, 75352 Paris 07 SP.
12
milhes de
alunos
13
Fatores internos:
repassados diretamente pelos governos, o documento afirma ainda que quase nenhum pas
pode suportar um sistema de ensino superior somente com fundos pblicos.
O incentivo para a procura de fundos alternativos faz parte das estratgias das IES que
pretendem se desenvolver a um ritmo maior do que o financiamento pblico permite. H
muita presso para que haja uma modificao na distribuio das responsabilidades de
custeio e promoo de diversas atividades que possam gerar renda, tais como contratos de
pesquisa, servios acadmicos e culturais e cursos de curta durao.
Destarte os princpios de liberdade acadmica e autonomia institucional as IES,
segundo a UNESCO, devem buscar outros fundos, alm de procurar a avaliao de seus
institutos de pesquisa e educao. Eficincia e custos passam a ser uma preocupao
constante para estas IES.
A eliminao dos pontos fracos na administrao de suma importncia nesse
processo de superar as restries financeiras. Portanto, do interesse do ensino superior,
privado e pblico, que sejam consideradas as questes de avaliao institucional e
qualidade como vitais para um sistema que corresponda e d conta da administrao e
governo.
Focando a Amrica Latina a Unesco, na Conferncia Mundial em Educao Superior2
em 1998, destacou a Educao Superior como apresentando as seguintes tendncias:
...uma expanso fora do comum de alunos buscando a educao
superior; uma persistncia de desigualdades e dificuldades no
acesso ao ensino superior; uma relativa restrio de investimentos
pblicos no setor; um rpido aumento e diversificao de
instituies que trabalham na educao superior; e, um
crescimento da participao do setor privado na composio da
oferta de educao superior.
World Conference on Higher Education. Higher Education in the Twenty-first Century. Vision and Action.
UNESCO Paris - 59 October 1998 - Volume I - Final Report
15
Plano Nacional de Educao enviado pelo Ministrio da Educao ao Congresso Nacional em fevereiro de
1998.
16
17
Estrada (2000;2-3) registra que, a exemplo das demais instituies de ensino superior,
a universidade tambm passa por uma srie de questionamentos no apenas sobre seus
objetivos e funes, mas tambm no que se refere sua estrutura, organizao e
administrao, assim como sobre a eficincia e qualidade do seu trabalho, seus servios, e a
maneira como vem empregando os recursos oriundos da sociedade.
Estrada (2000), em sua reviso bibliogrfica, refora a convenincia de realizar
planejamento estratgico em universidades, a exemplo das demais organizaes complexas.
No entanto, diferentemente das organizaes privadas, o planejamento estratgico nas
universidades pblicas precisa considerar alguns aspectos organizacionais e culturais
tpicos a essas universidades. Dos autores citados por Estrada, Cope referenciado dizendo
que:
(...) apesar das diferenas fundamentais existentes entre as Empresas
Privadas e as Instituies Pblicas, as caractersticas essenciais de
organizao de ambas tornam o conceito de planejamento estratgico
aplicvel s universidades, pois ele diz respeito necessidade de
estabelecer sua misso, seu papel e os seus objetivos.
Estrada (2000;56)
Lang (apud Estrada, 2000:5) tambm estabelece distines entre o planejamento
estratgico nas universidades e nas empresas, e faz o seguinte registro:
Certamente, h uma diferena ao administrar e planejar no mbito
das organizaes lucrativas, pois os indicadores econmicos so bssolas
mais precisas na medio da eficincia e da eficcia organizacional. Nas
organizaes no lucrativas, dentre as quais est a universidade pblica,
no h a mesma unanimidade quanto aos objetivos e sua relevncia e
quanto ao emprego de meios e instrumentos. Aqui, a administrao e o
planejamento precisam perder parte de sua rigidez tcnica, impessoal, e
incorporar uma componente mais complexa: a participao.
19
Universidades
importncia
da
bem
de
uma
que
poder
centralizado em universidades
no muito forte. Estrutura
fortemente colegiada.
Sistema de valores Essencialmente voltado aos Investimento a longo prazo na
resultados financeiros.
Clientes
Aqueles
que
pagam,
20
educao de pessoas.
ou Universidades no tm um
podem
pagar,
comunidade
podem
permitindo
segmentao
e
ser
Cultura
Cultura
de
mudana
Pouco
atenta
ao
ambiente
maior
que
oferta
risco
sobrevivncia.
Voltada ao desenvolvimento e
manuteno
do
saber,
natureza
favorece
sua
a
preservao.
Planejamento
estratgico
instrumento
integrao
Recompensa
Privilegiam
do
desempenho
Alta pois
os
ganhos
administrao
da
ganhos
alta administrao
da
no
alta
esto
21
esto
atrelados
das
relaes
Acoplamento
acoplada,
possuem
suas
razovel
igual
autonomia
portanto,
de
planejamento
estratgico.
22
23
Misso/Viso
Anlise de
Diferenas
Questes
Estratgicas
Benchmarking
Estratgias emergentes
(estratgias no
planejadas devido a
padres novos de
comportamento ou
eventos no previstos)
Estratgias
Planejadas
Aprendizado e Pensamento
Estratgico
A melhor combinao
entre instituio,
recursos e ambiente.
A seguir ser apresentada uma sntese do significado dos principais elementos deste
modelo:
Viso e Misso: a identificao da Viso e da Misso o primeiro passo de
qualquer planejamento estratgico. A Misso da universidade estabelece as
razes da existncia da organizao e a Viso o estado ideal que a
organizao deseja alcanar. A Misso e a Viso permitem identificar os
principais objetivos em termos de metas e desempenho. Ambos so definidos
dentro do contexto da filosofia da universidade e so utilizados para o
desenvolvimento e avaliao das estratgias (planejadas e emergentes).
24
25
26
segundo,
organizao
de
aprendizagem,
concentra-se
no
27
28
como
facilitadores:
garantir
que
os
planejadores
atuem
No
usar
planejamento
estratgico
para
justificar
decises
da
29
30
a fim de
32
33
34
extenso,
perfis
profissionais
em
face
de perspectivas
do
compreendendo
dois
aspectos:
a)
recursos
humanos
36
qualquer metodologia predefinida dever ser considerada apenas como uma referncia; o
que significa dizer que cada universidade dever sempre procurar estabelecer a sua prpria
sistemtica, em funo dos objetivos que espera atingir com o processo de avaliao.
Segundo Amaral (1994) um bom sistema de avaliao deve observar alguns preceitos:
-
Deve ser gerido pela instituio, de preferncia por intermdio de uma comisso
com boa representatividade interna dos grupos de interesse;
Deve contar com a avaliao externa por peritos para validar a avaliao perante o
governo e a sociedade;
37
Mesmo recomendando que cada instituio deve desenvolver seu prprio processo de
avaliao institucional, Sobrinho (2000) entende que qualquer processo ter melhores
chances de xito se observar os seguintes princpios: totalidade, integrao, processo,
pedagogia, orientao formativa, qualidade e nfase qualitativa, flexibilidade, credibilidade,
comparabilidade, institucionalidade, e, permanncia.
Analisando o documento do PAIUB, Ristoff (2000) enxerga que alguns dos
princpios acima esto presentes no texto, e lhes traduz o significado como segue:
-
38
Integrao: a avaliao deve ser capaz de construir uma viso integradora das partes
que compem a universidade. De cada parte avaliada deve-se buscar a compreenso
das reas e estruturas mais abrangentes, buscando as coerncias.
39
2.5. Concluso
O declnio do volume de recursos pblicos no financiamento do ensino superior e a
presso por aumento do nmero de vagas tm provocado as instituies de ensino superior
a buscar mais intensamente outras fontes de recursos, a reduzir seus custos e rever suas
estruturas e formas de ensino. Aliada a estas tendncias, em especial no Brasil, o
crescimento das instituies privadas de ensino superior tem provocado uma certa
competio pelos recursos oriundos das agncias de fomento pesquisa.
Fazer frente a estas tendncias tem exigido das universidades um esforo estruturado
e sistemtico de alinhamento das percepes da comunidade acadmica e uma definio
institucional de prioridades de investimentos e aes. Para facilitar este alinhamento e
construir coletivamente consensos em torno de prioridades institucionais, as universidades
tm buscado lanar mo de prticas de gesto tais como planejamento estratgico e
avaliao institucional.
40
41
comunidade
acadmica,
naturalmente
questionadora,
cobrar
42
avaliao
institucional,
devem
atender
aos
mesmos
princpios,
43
44
Captulo 3
Critrios de Excelncia e Medio do Desempenho Global
Os temas critrios de excelncia e medio do desempenho global inserem-se nas
prticas de planejamento estratgico e avaliao institucional com a finalidade de facilitar a
identificao dos pontos fortes e fracos da gesto e o conjunto mnimo de indicadores
capazes de traduzir seus resultados, garantida uma viso sistmica da organizao.
Este captulo apresentar o tema critrios de excelncia a partir da abordagem feita
pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e pelo Prmio da Qualidade no Servio Pblico
(PQSP); bem como, apresentar a questo dos indicadores a partir do tema medio do
desempenho global, com destaque para a viso da Fundao Prmio Nacional da
Qualidade e para a proposta denominada Balanced Scorecard.
3.1. Critrios de Excelncia
Os Critrios de Excelncia so prticas referenciais de gesto encontradas naquelas
organizaes tidas como excelentes, e reconhecidas atravs de avaliao promovida por
organizaes no governamentais, sem fins lucrativos, dedicadas promoo da qualidade
total das corporaes. Neste trabalho ser destacada a abordagem da Fundao Prmio
Nacional da Qualidade, instituio responsvel pelo PNQ e a quem o Governo Brasileiro
tem reconhecido como competente para promoo da qualidade nas organizaes em geral,
e cujo prmio tem sido entregue pelo prprio Presidente da Repblica; bem como, ser
apresentada a equivalente abordagem proposta pelo Governo Federal para suas
organizaes.
45
Outro importante
46
Prmio
Nacional
da
Qualidade
adotou
47
reconhecendo a comunidade e a
48
das
estratgias,
dos
planos
e das
prticas de gesto
49
incentivados a desempenhar muito alm da rotina do dia a dia, promovendose o exerccio da inventividade e da engenhosidade.
10. Agilidade:
caracterstica
desejvel
em
qualquer
organizao,
este
50
52
53
54
55
4. Valorizao das pessoas: pressupe dar autonomia para atingir metas, criar
oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento das potencialidades e
reconhecer o bom desempenho.
5. Viso de futuro: estabelece que as organizaes pblicas devem anteciparse s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade e que
isto est diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um
estado futuro desejado, possvel e voltado sociedade.
6. Aprendizado organizacional: idem ao PNQ.
7. Agilidade: idem ao PNQ.
8. Foco em resultados: idem PNQ.
9. Inovao: fazer mudanas significativas (tecnologia, mtodos e valores)
para melhorar continuamente os servios e produtos da organizao.
10.
56
10
57
58
59
60
Para oferecer um maior nvel de confiana nos resultados gerados pela auto-avaliao
da gesto, as organizaes interessadas podem solicitar uma validao externa, que consiste
na verificao, por avaliadores externos indicados pelo PQSP, da avaliao realizada pela
prpria organizao. Em funo dessa validao externa, o programa emite certificados de
reconhecimento de gesto que variam de 0 a 1000 pontos, conforme quadro a seguir.
Quadro 05 PQSP: Pontuao do nvel de qualidade de gesto
Pontuao
Nvel de Gesto
0 a 99
No h certificao
100 a 199
200 a 299
300 a 399
400 a 499
500 a 599
600 a 1000
61
como
produtividade,
eficincia,
eficcia
62
Participao do setor pblico nas economias nacionais e dificuldades de financiamento das aes de
governo ver COSTA, Carlos Anbal Nogueira; ARRUDA, Carlos Alberto. Em Busca do Futuro: A
Competitividade no Brasil P. 335 a 357. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
12
Reduo de custos como estratgia competitiva ver PORTER, Michael E.. Vantagem Competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.
63
Esses desafios aliados automao e a busca pela otimizao de processos fizeram com
que as funes tradicionais exigissem menos recursos; em contrapartida tornaram mais
complexas as funes analticas, tais como engenharia, marketing, gerenciamento e
administrao. Com isso os ciclos dos processos tambm se encurtaram. Este ambiente
nervoso tem tornado mais complexa a tarefa de saber se a organizao est no caminho
certo e se est se desenvolvendo na velocidade adequada a seus objetivos. Diante disto,
medir o desempenho global da organizao uma necessidade.
64
dos
funcionrios,
tecnologia
de
informao
processo
organizacional; e,
65
66
67
68
Quadro 06
Atributos de um sistema de medio
69
Grfico 02
Dificuldades na implementao de um sistema de medio de desempenho
nas organizaes pblicas
70
71
Estratgico .....
SISTEMA DE MEDIO DO
DESEMPENHO
Gerencial .........
Operacional ......
alinhamento
Variveis de controle
Dados em geral
Sistema de
informaes
O Comit entende que um dado passa a ser considerada indicador quando o dado se
referir a algum aspecto crtico para a organizao. Sabendo que a dinmica da organizao
faz com que os aspectos se alternem quanto criticidade, de se considerar que o que um
indicador em um dado momento poder ser to somente um dado ou varivel de controle
em outro momento. Portanto, o quadro de indicadores de uma organizao to dinmico
quanto o seu conjunto de estratgias ou situaes crticas.
Sendo o dado um indicador, pode restar a dvida se tal indicador de interesse
estratgico, gerencial ou operacional.
Nvel estratgico
das Unidades ou
rgos.
sobre a estratgia e sobre o prprio negcio, medida que as relaes de causa e efeito
entre os objetivos so validadas.
Segundo o Comit, as funes primordiais de um sistema de medio de desempenho
global so as seguintes (FPNQ, 2001:38):
Comunicar a estratgia e as prioridades da alta direo e dos gestores.
Servir como a base para o reconhecimento da dedicao coletiva.
Analisar problemas estratgicos de forma pr-ativa.
Apoiar a busca de novos caminhos estratgicos para a organizao.
Apoiar o aprendizado da organizao.
Ao final de um ciclo de medio de desempenho global, a anlise crtica dos
indicadores dever ser capaz de produzir um ou mais dos seguintes efeitos (FPNQ,
2001:49):
Alteraes nos planos estratgicos;
Alteraes nas metas; e,
Alteraes nos prprios indicadores e nos seus mtodos de clculo.
Ao se referir s metodologias de planejamento do sistema de medio de desempenho
global, o Comit destacou trs mtodos: intuitivo, Gerenciamento pelas Diretrizes13 (GPD)
e Balanced Scorecard (BSC), como os mais usuais pelas empresas representadas no
Comit. Contudo, conclui o Comit, estes trs mtodos so trs patamares do processo
evolutivo do sistema de medio, que exigem graus de maturidade crescentes. Assim,
refora a indicao do BSC ao registrar que sua metodologia bastante aderente aos
critrios de excelncia do PNQ (FPNQ, 2001:14).
13
Mais informaes ver Gerenciamento pelas Diretrizes de autoria de Vicente Falconi Campos. Fundao
Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.
74
75
Esclarecendo e
Traduzindo a Viso e a
Estratgia
Esclarecendo a viso
Estabelecendo o consenso
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes
Comunicando e
educando
Estabelecendo metas
Vinculando
recompensas a
medidas de desempenho
BSC
Planejando o
Estabelecimento de
Metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
estratgicas
Alocando Recursos
Estabelecendo marcos
de referncia
Feedback e
Aprendizado
Articulando a viso
compartilhada
Fornecendo feedback
estratgico
Facilitando a reviso
eo
aprendizado
estratgico
76
FINANCEIRA
CLIENTE
INTERNA
Objetivos
Imagem
Servio
Preo /
Custo
PERSPECTIVA INTER NA
Objetivos
Ind icado res M etas In iciativas
Qualidade
Produtividade
T em po de
Ciclo
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
77
78
retratar suas estratgias com um scorecard de vinte a vinte e cinco indicadores; ressalte-se
que esta quantidade refere-se a indicadores de interesse estratgico, que devero ser
desdobrados nas diversas reas da empresa.
79
80
Quadro 07
BSC Setor Pblico Sugesto de Itens de Avaliao por Perspectiva
81
3.3. Concluso
O tema critrios de excelncia trouxe referncias para se avaliar os pontos fortes e
fracos da gesto, passo previsto no planejamento estratgico e um dos objetivos da
avaliao institucional. O tema medio do desempenho global estabeleceu os princpios e
cuidados de um sistema de medio de desempenho organizacional, apresentando uma
forma de identificar e correlacionar os indicadores que diro do sucesso da organizao
como um todo, do ponto de vista de sua estratgia.
Como referncia para o desenvolvimento de critrios prprios para a avaliao
institucional este captulo apresentou os fundamentos dos critrios de excelncia previstos
no PNQ e no PQSP, detalhando o processo de avaliao deste ltimo.
de se destacar a correspondncia entre os princpios da Avaliao Institucional e as
seguintes premissas do PQSP:
Uso de estrutura informal e em rede constituda por consultores ad hoc.
Adeso espontnea das organizaes ao Programa sem utilizao de
instrumentos coercitivos, mas baseada na sensibilizao.
Melhoria contnua da gesto por meio de avaliao do desempenho
organizacional.
Reconhecimento das melhores prticas de gesto, baseado no sistema de
auto-avaliao.
A administrao pblica que identificar seus pontos fortes e fracos a partir de critrios
de avaliao como os previstos pelo PQSP ter boas chances de desenvolver estratgias que
as coloquem tambm como organizaes excelentes para os seus usurios, funcionrios,
fornecedores, governo e sociedade.
Toda organizao tem uma estratgia, formal ou no, que deve ser decomposta em
objetivos a fim de gerar ao. Estes objetivos devem ser mensurveis e identificados nas
82
83
84
Captulo 4
Anlise do planejamento estratgico da PRDU
Este captulo apresentar a analise do processo de planejamento estratgico da PrReitoria de Desenvolvimento Universitrio da Unicamp (PRDU), discorrendo sobre a
aderncia de suas prticas aos conceitos e princpios apresentados nos captulos 2 e 3.
Para tanto sero apresentados alguns dados da Universidade Estadual de Campinas, a
Unicamp, a fim de contextualizar o ambiente no qual a PRDU est inserida. Em seguida
sero apresentados alguns dados da PRDU a fim de caracterizar suas dimenses. Feitas
estas apresentaes passa-se anlise do planejamento estratgico da PRDU.
4.1. A Unicamp
Fundada em 1966 a Unicamp uma autarquia, autnoma em poltica educacional,
mas subordinada ao governo estadual no que se refere a subsdios para a sua operao.
Assim, os recursos financeiros so obtidos em sua maior parte do Governo do Estado de
So Paulo, atravs da quota parte do Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios
(ICMS) e de instituies nacionais e internacionais de fomento.
O anurio estatstico 2004 da Unicamp (Unicamp, 2004) d conta de que em 2003 a
Unicamp possua 33322 alunos matriculados, entre ensino mdio, graduao, mestrado,
doutorado e especializao, com um quadro de pessoal total de 9673 servidores, entre
docentes e no docentes. No perodo entre 1994 a 2003 a Unicamp apresentou um
crescimento de 55% no nmero de alunos efetivamente matriculados, tendo crescido 63% o
nmero de formados, entre ensino mdio, graduados, mestres e doutores, com destaque
para este ltimo que isoladamente cresceu 208% no perodo. Quanto produo cientfica
85
14
http://www.unicamp.br/unicamp/a_unicamp/a_unicamp_historia_universidade.html, acessado em 21
de junho de 2004.
86
Quadro 08
Algumas Diretrizes para a Gesto Administrativa da Unicamp
.
2002-2006.
87
4.2. A PRDU
A Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU) coordena as funes
centralizadas da administrao e regula e orienta as descentralizadas, atravs de seus dez
rgos. Conforme publicado em seu Planejamento Estratgico15 a PRDU se apresenta com
a seguinte misso:
Administrar e viabilizar solues integradas nas reas de
recursos humanos, materiais, financeiros, infra-estrutura e
tecnologia da informao e comunicao, estabelecendo critrios,
facilitando o desenvolvimento das atividades fim da Universidade,
proporcionando qualidade de vida, excelncia tcnica e o bom uso
dos recursos.
(Unicamp/PRDU, 2003)
A PRDU possui 1630 servidores (dezembro de 2003), custando para a Universidade
R$ 59.344.06616, o que representou 9,5% dos R$ 623.326.431 relativos ao valor bruto da
folha de pagamento da Unicamp em 200317. Est basicamente constituda por servios de
atendimento academia, em atividades centrais administrativas, de sade e de
infraestrutura de equipamentos e instalaes. Seus servios operacionais so transportes,
marcenaria, grfica, construo civil, restaurante, meio-ambiente, manuteno e operao
de equipamentos; e os demais esto distribudos em atividades tipicamente administrativas,
ou de escritrio, alm do servio de sade da comunidade.
Feita a contextualizao Unicamp, e posicionando a PRDU dentro deste contexto,
ser apresentada a experincia de implantao do planejamento estratgico na PRDU.
15
Disponvel em http://www.prdu.unicamp.br/planes/relatorio_planes_prdu.pdf.
Fonte: Assessoria da PRDU, folha de salrios mais encargos, valores pagos no ano de 2003.
17
Fonte: http://www.aeplan.unicamp.br/FECHAMENTO_2003.pdf, acessada em 29/06/2004, de
responsabilidade da Assessoria de Economia e Planejamento da Unicamp.
16
88
18
89
19
Plan-Do-Study-Act, este o aperfeioamento do Dr. Deming ao que todos conhecem como Plan-Do-CheckAct (PDCA), Planejar-Executar-Verificar-Agir, reforando que a etapa de verificao tem o interesse maior
do estudo voltado ao aprendizado.
90
91
reconstruo de sua misso, viso e valores, se deu da base para o topo, ou das partes para o
todo; porm, teve como elemento fundamental de sntese e de norte a atuao do PrReitor. Um exemplo marcante de sua interveno foi a priorizao da perspectiva Cliente
no topo da arvore estratgica26 da PRDU, um feito at ento incomum na administrao
central, cujo servios ainda tm um forte carter normativo e regulador para as Unidades
acadmicas.
O grupo de apoio, dentre outros papis, se viu na incumbncia de dar redao final
aos elementos resguardando-lhes o sentido dado pelo grupo, o formato final dos diversos
produtos e do documento final, bem como, de garantir a coerncia entre os elementos do
PLANES. Exemplos do esforo de garantir a coerncia entre os elementos do PLANES,
durante e aps o seminrio, esto refletidos nas planilhas de validao entre as questes
estratgicas, os objetivos estratgicos e a anlise dos ambientes interno e externo. Estas
planilhas podem ser encontradas no anexo III Resultados do Seminrio de Planejamento
Estratgico da PRDU.
O Acompanhamento
Em continuidade ao planejamento estratgico seguiram-se mais seis encontros. Os
dois primeiros encontros foram realizados isoladamente pelo grupo de apoio, a fim de
avaliar o aprendizado do seminrio e estabelecer formas de acompanhamento do dever de
casa. Estes encontros do grupo de apoio motivaram a realizao dos demais encontros do
grupo gerencial. Assim, o grupo gerencial foi chamado para avaliar o desdobramento do
PLANES PRDU em cada um dos seus, at ento, nove rgos, bem como para apresentar o
PLANES do rgo que estava representando.
Restou como pendncia comum maioria dos rgos, e tambm prpria PRDU, o
detalhamento e validao dos indicadores que diriam do sucesso dos objetivos estratgicos.
Para cada indicador identificado foi pedido que se documentasse a respectiva descrio,
26
rvore estratgica: representao grfica da relao de causa e efeito entre perspectivas do Balanced
Scorecard.
92
A reviso geral
Em continuidade ao acompanhamento e com a finalidade de avaliar o andamento
dos PLANES de cada rgo da PRDU, bem como examinar a evoluo dos objetivos
estratgicos da prpria PRDU, foram agendadas novas entrevistas de sua Assessoria com os
gerentes de cada um dos seus rgos e com os gerentes de cada objetivo estratgico. As
entrevistas trataram de responder se cada objetivo estratgico tinha plano de ao, como
estava o seu andamento e qual a necessidade de recursos financeiros para a sua realizao
(vide anexos IV Questionrio de acompanhamento, V Plano de Ao, e VI Primeira
Reviso resultado de um rgo).
Destas entrevistas resultou a convocao para que cada gerente revisse o PLANES de
seu rgo e o plano de ao do objetivo estratgico de sua responsabilidade no PLANES da
Pr-Reitoria, para apresentao na primeira reviso geral em maio de 2004. Esta
convocao motivou um dos rgos a refazer seu PLANES, reformulando objetivos e
trocando os respectivos gerentes; e para outros provocou a reconsiderao quanto a
importncia estratgica dos objetivos para a realizao da viso de 2006. Assim, dos 116
objetivos estratgicos 96% tinham planos de ao e 71% estavam em andamento. Os
93
resultados desta reviso geral podem ser encontrados nas planilhas de acompanhamento
juntadas no anexo VII Segunda reviso situao geral. Ao final da reviso geral ainda
restou como pendncia o detalhamento e a medio dos indicadores de resultado para a
maioria dos objetivos estratgicos.
Descrita em linhas gerais a experincia de planejamento estratgica da PRDU sero
apresentadas a seguir consideraes sobre esta experincia, a fim de lhe identificar
oportunidades de melhoria para os futuros ciclos de planejamento.
94
do
acompanhamento:
examina
capacidade
das
aes
de
instrumento de pesquisa para avaliar nveis de satisfao interna ou externa, ou mesmo para
medio de desempenho de alguns processos que j se entendiam crticos em funo das
reclamaes de seus usurios, a exemplo de administrar obras e concursos, e nem se
procurou estabelecer comparaes com outras instituies em busca de entender quo
prximo est a administrao da Unicamp das melhores universidades do pas ou do
exterior. Tambm se optou por no envolver usurios ou outros representantes dos
diferentes grupos de interesse nas atividades da PRDU, a exemplo de alunos, professores e
fornecedores, pois se entendeu que por ser a primeira experincia seria mais adequado
restringir a participao s pessoas da prpria PRDU.
Outro fator de fragilizao do planejamento estratgico da PRDU foi a inexistncia do
plano estratgico da Unicamp. Mesmo contando com uma verso preliminar deste plano,
este no tinha sido aprovado pelo Conselho Universitrio e carecia de contribuies da
maioria das unidades. Logo, o planejamento da PRDU se deu sem contar com diretrizes
institucionalmente legitimadas.
Portanto, conscientes da baixa prontido para empreitar o planejamento estratgico, a
primeira experincia teve incio, e vem sendo acompanhada, com alguma tolerncia quanto
aplicao dos conceitos e aos planos de ao, em respeito s diferenas de cada rgo;
talvez deixando como maior responsabilidade desta primeira experincia consolidar o
planejamento estratgico como um processo de gesto a ser continuamente melhorado.
98
99
100
102
103
ressalvando,
contudo,
que
rotina
tem
comprometido
operacionalizao do plano.
k) Discutir as aes de gesto e infraestrutura posteriormente: esta sugesto refora o
cuidado de no discutir a viabilidade do objetivo durante o planejamento
estratgico, evitando o risco de se perder em debates sobre infraestrutura e
recursos necessrios ao desenvolvimento do objetivo. O roteiro previsto para o
desenvolvimento do planejamento estratgico da PRDU previu que os planos de
ao deveriam ser desenvolvidos posteriormente por cada gerente de objetivo
junto equipe que ele viria a constituir, orando custos e infraestrutura necessria
sua realizao. Assim foi feito, colocando a PRDU tambm em conformidade
com esta sugesto.
l) Preferir facilitador externo: este cuidado procura garantir que o facilitador, sendo
estranho ao dia-a-dia da unidade que est se planejando, consiga se manter
104
27
105
do
atendimento
trs
etapas
entendidas
como
fundamentais
no
107
subordinados a PRDU. Assim foi feito, tendo esta deciso facilitado o alinhamento dos
planos dos rgos entre si e destes com o plano da PRDU.
Contudo, o desdobramento no continuou ao nvel das divises e servios que
estruturam cada rgo, reduzindo o efeito de envolvimento dos demais servidores e a
conseqente disseminao da misso, viso, valores e objetivos estabelecidos. As aes de
disseminao se limitaram a reunies gerais, sob agenda de cada rgo, nas quais os
servidores eram to somente informados sobre o planejamento, sem que tivessem sido
provocados a internalizar o planejamento.
Assim, pode-se entender que este critrio foi parcialmente atendido. Houve
desdobramento do PLANES da PRDU nos seus rgos, mas no houve disseminao a
ponto de estimular o comprometimento dos servidores. Caso no haja aes sistemticas de
disseminao, corre-se o risco de alguns dos objetivos estratgicos no produzirem os
resultados que se espera, ou na velocidade que se espera, por falta de comprometimento da
mdia gerncia e/ou dos servidores.
108
109
4.5. Concluso
Este captulo tratou de analisar o processo de planejamento estratgico da PRDU, a
partir das recomendaes encontradas na literatura, atendendo o segundo objetivo
especfico dessa dissertao; qual seja, identificar oportunidades de melhoria na prtica de
planejamento estratgico em implantao na administrao central da Universidade. Para
tanto apresentou a evoluo da produo da Unicamp a fim de posicionar a PRDU num
contexto de crescimento da produtividade acadmica e de conseqente presso por uma
administrao racional e de qualidade. Em seguida apresentou a experincia de
planejamento estratgico da PRDU que, para fazer frente ao desafio de ser mais racional e
prover servios de maior qualidade, se imps como principal objetivo estratgico a
promoo da satisfao de seus usurios.
110
Ponto forte
Sim
No
b. Sistema de valores
c. Clientela diversificada
d. Cultura de mudana
integrao
111
b. Participao
c. Flexibilidade
d. Razo do planejamento
da administrao. central
f. No detalhar demasiadamente
cenrio
i. Permitir objetivos de baixo investimento
posteriormente
l. Preferir facilitador externo
5. Adequao
aos
fundamentos
do
planejamento
estratgico
a. Estabelecimento da misso e da viso
c. Elaborao
das
estratgicas
atravs
de
objetivos e metas
6. Desdobramento e alinhamento
7. Eficcia do acompanhamento
8. Aprendizagem organizacional
Total
19
112
10
113
114
gerentes, pode-se estabelecer uma agenda do Pr-Reitor com cada um dos seus
gerentes individualmente, a fim de lhes facilitar a dinmica profissional e mantlos em sintonia com as prioridades do planejamento estratgico.
Deixar claro que a indeterminao faz parte do cenrio (item 4.j.): a opo por
no se considerar cenrios alternativos foi feita pelo grupo de apoio antes
mesmo do seminrio, por considerar esta possibilidade mais um fator
complicador a ser administrado durante aquela que seria a primeira experincia
de seminrio de planejamento da PRDU; no entanto, a deciso por se considerar
cenrios alternativos deve ser funo da dificuldade em se obter consenso sobre
o comportamento futuro de uma dada tendncia. recomendvel que nos
futuros ciclos de planejamento a opo por se considerar cenrios alternativos se
d durante o seminrio de planejamento, aps a anlise do ambiente externo, em
funo de uma dada tendncia ser importante para a PRDU e no haver
consenso sobre o comportamento futuro daquela tendncia. Para tanto, o roteiro
do seminrio de planejamento estratgico deve prever um momento para que,
feita a anlise do ambiente externo, e no havendo consenso sobre o
comportamento futuro de tendncias entendidas como importantes, o plenrio
analise cenrios alternativos.
Preferir facilitador externo (item 4.l.): de um modo geral a bibliografia
recomenda a conduo do seminrio de planejamento por facilitador externo
que, atento ao mtodo e distante do dia-a-dia da organizao, ter melhores
chances de imparcialmente garantir o foco de cada atividade do seminrio;
contudo, a experincia da PRDU demonstrou que possvel conseguir bons
resultados com facilitador interno. Portanto, no sendo possvel contar com
facilitador externo deve-se preparar algum internamente que tenha grande
domnio sobre o mtodo e que seja capaz de se manter imparcial nas discusses.
Utilizar as concluses da avaliao institucional (item 4.m.): a avaliao
institucional, se desenvolvida em conformidade com os princpios previstos na
literatura, no se restringe a examinar os aspectos e processos de negcio
identificados como estratgicos. A avaliao institucional poder fazer com que
aspectos at ento no estratgicos ganhem a ateno da alta gerncia, e outros
115
116
117
Captulo 5
Proposta de estruturao do planejamento estratgico como um
processo de melhoria contnua
O processo de planejamento estratgico vivido pela PRDU at julho de 2004 foi
previsto em ciclos de melhoria contnua; contudo, a PRDU ainda no conta com uma viso
estruturada do processo como um todo, capaz de lhe orientar como impulsionar um novo
ciclo que seja melhor que o anterior.
Com objetivo de propor um modelo de estruturao do processo de planejamento
estratgico para a PRDU, capaz de orientar novos e melhores ciclos de planejamento, este
captulo apresentar o processo em ciclos do tipo PDSA. Cada etapa do processo, apoiada
nos conceitos e princpios apresentados nos captulos 2 e 3, sugere atividades e iniciativas
que sustentaro os pontos fortes da experincia da PRDU e o desenvolvimento das
oportunidades de melhoria identificadas no captulo anterior.
118
Planejamento
Aprendizado
-
Resumir o
que foi
aprendido
Oferecer
recomenda
es p/
prximo ciclo
Execuo
Avaliao
-
Definir o
objetivo do
ciclo
Preparar o
seminrio de
planejamento
Desenvolver o
plano.
Estudar
possveis
diferenas
entre
planejado e
realizado
(resultados e
mtodos).
Desenvolver
planos de ao
p/os objetivos
e projetos
Desdobrar nas
Unidades/Proc
essos/rgos .
Acompanhar e
documentar a
evoluo.
119
PREPARAAO
(grupo/estudo/seminrio)
PROPSITO
(misso, viso e valores)
PLANEJAMENTO
AMBIENTES (externo e
interno)
PLANO (questes
estratgicas, objetivos e
metas no BSC)
PLANOS DE AO
FORMULAO DE PROJETOS
EXECUO
DESDOBRAMENTO
(Unidades/Processos/rgos)
ACOMPANHAMENTO
AVALIAO DOS RESULTADOS
AVALIAO
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
APRENDIZADO
AVALIAO DA
PRONTIDO
ESTRATGICA
AVALIAO DA
GESTO
ESTRATGICA
120
do
grupo
de
trabalho
responsvel
pela
estruturao
121
29
Costa, 2003:39.
122
Propsito
A resposta primeira pergunta, o que queremos ser?, dada pela anlise do
propsito da PRDU. O entendimento do propsito se materializa pela combinao dos
seguintes elementos:
Viso: estado futuro desejvel, desafiador e possvel para a administrao da
Unicamp;
Misso: grande ao que busca atender uma ou mais necessidades institucionais
de carter duradouro;
Princpios: regras institucionais de conduta que no podem ser violadas;
Valores: regras institucionais de conduta que devem ser praticadas.
Ambientes
A resposta segunda pergunta, o que permitido fazer?, construda olhando-se
para o ambiente externo PRDU. Este olhar busca identificar no ambiente externo aqueles
fatores que limitam ou condicionam as atividades da PRDU, e que devero ser monitorados
ao longo de todo o processo. Estes fatores podem estar presentes ou se apresentarem como
uma possibilidade, podendo se agrupar como segue:
Riscos: fatores que impactam negativamente a misso ou a viso;
Oportunidades: fatores que impactam positivamente a misso ou a viso.
A resposta terceira pergunta, o que sabemos fazer?, construda olhando-se para
dentro. um olhar em busca de reconhecer a capacitao interna; de evidenciar quais e
como esto as capacidades atuais da PRDU. Estas capacidades podem se apresentar como
pontos fortes ou fracos:
Pontos
fortes:
capacidades
internas
que
trabalham
quantitativa
123
Plano
E afinal o que vamos fazer? Esta derradeira pergunta ser respondida no Plano
Estratgico. O Plano dever contemplar a formulao de cenrios e respectivas questes
estratgicas, e o estabelecimento dos objetivos e metas por perspectiva eleita para o BSC da
PRDU. Vamos aos conceitos:
Cenrio: conjunto de hipteses sobre o ambiente externo, correlacionadas entre
si, que se aposta influenciaro significativamente a realizao da viso.
Questes estratgicas: grandes temas ou fatores que, considerando o cenrio, o
propsito, o ambiente e a capacitao, devem ser explorados a fim de viabilizar
a viso de futuro.
Objetivos estratgicos: grandes aes que, focando as questes estratgicas,
aproveitam as oportunidades, minimizam ou bloqueiam os riscos, e exploram as
capacidades a fim de garantir a realizao da viso de futuro.
Metas: valores ou situaes que ao serem evidenciadas sinalizaro o sucesso do
objetivo.
Todas estas perguntas so respondidas no seminrio de planejamento estratgico, a
exemplo do roteiro vivido pela PRDU e apresentado no anexo II Programao do
Seminrio de Planejamento Estratgico da PRDU.
124
Esta etapa dedica-se a cuidar para que os objetivos estratgicos tenham o mximo de
sucesso. responsvel por assegurar que as aes que materializaro o objetivo estratgico
sejam levadas a termo, zelando para que todos os envolvidos sejam acionados no momento
oportuno, e todos os recursos sejam disponibilizados conforme requisitados, na quantidade
e qualidade prevista no plano.
Envolvendo um tipo de esforo e energia de articulao diferente da etapa anterior,
esta ser a mais demorada das quatro etapas previstas no Processo de Planejamento
estratgico.
As principais atividades da etapa de Execuo Estratgica sero o desdobramento e
o alinhamento de toda a estrutura organizacional da PRDU com a sua estratgia; tendo
125
126
PL. AO
PROJETOS
PLANES RGOS
ACOMPANHAMENTO
30
5W2H: What (o que), When (quando), Who (quem), Where (onde) , Why (por que), How (como), How
much (quanto custa).
127
Agir
Estudar
Planejar
Fazer
Para o primeiro ciclo de avaliao sugere-se como referncia um elenco de perguntas como o previsto no
documento da FPNQ, intitulado: Primeiros Passos para a Excelncia.
129
131
Consideraes
O processo proposto aponta o que deve ser feito em cada momento do planejamento,
com o cuidado de no prescrever o como cada etapa ou atividade dever se desenvolver.
O como, a exemplo da experincia j vivida pela PRDU, dever ser desenvolvido pelo
grupo de apoio a fim de garantir que o processo seja sempre adequado ao seu corpo
gerencial.
Cabe ressaltar que um processo de planejamento estratgico, como outros tantos
processos organizacionais, demandar tempo para amadurecer, e s se sustentar se as
pessoas perceberem a organizao melhorando a cada novo ciclo do processo. Para tanto,
fundamental que cada ciclo seja capaz de produzir aprendizados que promovam mudanas
que promovam melhores resultados; e isto s costuma ser possvel se as pessoas cuidarem
para que os aprendizados sejam devidamente registrados, a fim de viabilizar as anlises,
consolidaes e conseqentes mudanas para melhor.
Para o exame do sucesso da estratgia ser necessrio aferir o indicador de cada
objetivo estratgico, seguida da validao das hipteses de causa e efeito projetadas entre
os diversos objetivos estratgicos. Isto quer dizer que os resultados devem ser validados
tanto quanto informao obtida quanto forma de se alimentar o indicador em tela; bem
como, devero ser validadas as suas correlaes com outros indicadores.
132
A avaliao de cada etapa tambm dever cuidar para que sejam identificadas e
registradas as melhores prticas de cada atividade, quando comparadas entre os rgos da
PRDU, e/ou contra alguma experincia externa.
Um forte instrumento de fomento ao aprendizado ser a avaliao institucional. Para a
PRDU a avaliao institucional poder ser desenvolvida a partir dos critrios previstos no
PNQ e/ou PQSP. altamente recomendvel que a avaliao institucional tenha como
critrio ltimo os resultados gerais da PRDU a partir de indicadores objetivamente
mensurados. Estes indicadores se construdos sobre a lgica do BSC serviro como um
sistema de medio do desempenho global da PRDU. Assim, os registros da Avaliao
Institucional se constituiro em uma fonte objetiva de identificao de pontos fortes e
oportunidades de melhoria a serem consideradas na anlise do ambiente interno, quando do
prximo ciclo do processo. Atendido aos princpios da avaliao institucional, suas
concluses fornecero os elementos que diro se o sucesso alcanado sistmico e,
portanto, com boas chances de ser sustentvel; alm de evidenciar outras oportunidades
estratgicas de melhorias.
133
134
5.4. Concluso
Este captulo atendeu ao terceiro e ltimo objetivo especfico desta dissertao:
Propor um modelo de estruturao do processo de planejamento estratgico em ciclos de
melhoria contnua.
O processo de planejamento estratgico vivido pela PRDU at julho de 2004 reflete
parte do que aqui se prope. Entendendo que a preparao do seu seminrio de
planejamento, o seminrio propriamente dito, e o acompanhamento dos objetivos e projetos
correspondem, de um modo geral, e respectivamente, s etapas de planejamento e
execuo, faltam PRDU as etapas de avaliao e aprendizado.
Mesmo no contando com a medio da maioria dos indicadores previstos em seus
objetivos estratgicos, nem com o registro formal das oportunidades de melhoria feito ao
tempo das atividades e iniciativas j desenvolvidas, possvel PRDU, a partir das
percepes tanto do grupo de apoio quanto dos participantes diretos do processo, promover
as atividades previstas na etapa de avaliao, para em seguida consolidar o aprendizado
deste primeiro ciclo de planejamento.
Por fim, a estrutura que aqui se prope, ao apresentar uma viso do processo como
um todo, capaz de orientar a consolidao do processo de planejamento estratgico como
um processo estruturado de aprendizagem organizacional e uma prtica permanente de
gesto na PRDU.
135
Captulo 6
Concluses e trabalhos futuros
Este trabalho teve como objetivo geral analisar a prtica de planejamento estratgico
em implantao na Administrao Central da Unicamp, a partir da experincia de sua PrReitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU). Para tanto, estabeleceu uma referncia
conceitual sobre as seguintes prticas de gesto: planejamento estratgico, avaliao
institucional, avaliao a partir de critrios gerais de excelncia em gesto e medio do
desempenho global; objeto dos captulos 2 e 3. Identificou oportunidades de melhoria na
prtica de planejamento estratgico em implantao na PRDU, como resultado da anlise
da experincia desta Pr-Reitoria, objeto do captulo 4. Reconhecendo que o processo em
implantao na PRDU no possui uma estrutura geral explicitada, capaz de garantir sua
consolidao como uma prtica permanente de gesto na administrao central da
Unicamp, tratou de propor um modelo de estruturao do processo de planejamento
estratgico em ciclos de melhoria contnua, objeto do captulo 5.
Este captulo apresenta as concluses gerais da dissertao, reforando que o
planejamento estratgico da PRDU est sendo uma experincia bem sucedida luz dos
conceitos e princpios explorados nos captulos dedicados reviso da literatura e que, se
tratado como um processo estruturado de melhoria contnua, ter boas chances de se
consolidar como um processo de aprendizagem organizacional e uma prtica permanente
de gesto na administrao central da Unicamp.
Ao final do captulo sero sugeridos temas que, a partir de questes que no se
resolveram nesta dissertao, podero ser objeto de trabalhos futuros.
136
6.1. Concluses
Atender ao aumento de demanda por mais vagas e crescente produtividade
acadmica, diante de um cenrio econmico pessimista ao financiamento do ensino
superior gratuito e de qualidade, um desafio que se impe estratgico administrao das
universidades pblicas em geral.
Este desafio provoca a administrao a buscar prticas de gesto que lhe capacite a
identificar coletivamente prioridades institucionais e a construir consensos sobre estratgias
de atendimento a tais prioridades. Planejamento estratgico e avaliao institucional so
prticas de gesto capazes de desenvolver esta capacidade.
A PRDU comeou por implementar a prtica de planejamento estratgico, estando
ainda no seu primeiro ciclo. Examinando o processo de planejamento estratgico em
operao na PRDU, luz dos 29 itens de avaliao considerados na anlise do processo, foi
possvel verificar que a experincia da PRDU mostrou-se fortemente aderente a 19 deles.
Portanto, a experincia da PRDU atendeu a 65% dos itens de avaliao estabelecidos como
referncia de anlise para este trabalho; o que, para um primeiro ciclo, causou boa
impresso, reforando o fato desta experincia j ser referncia interna na Unicamp.
Contudo, considerando que a PRDU ainda est no seu primeiro ciclo de
planejamento, e que a maioria dos objetivos retratados na rvore da sua estratgia tem forte
componente cultural, cabe destacar trs dos itens de avaliao identificados como
oportunidades de melhoria; so eles: aprendizagem organizacional, desdobramento e
alinhamento, e, participao.
Por estar a PRDU em seu primeiro ciclo de planejamento estratgico de se supor
que o processo levar alguns ciclos para se estabilizar como um processo capaz de realizar
uma viso de futuro. Esta capacidade demandar sucessivas avaliaes e ajustes, atividades
inerentes aprendizagem organizacional. Portanto, fundamental ao sucesso do
planejamento que a PRDU conte com um mtodo que cuide de identificar e estudar as
137
138
6.2.Trabalhos futuros
O desenvolvimento deste trabalho estimulou a identificao de temas que merecem
aprofundamento cientfico. Assim, segue relao de estudos que podero fornecer
elementos para uma melhor compreenso da administrao universitria e desenvolvimento
dos respectivos processos de planejamento estratgico. So eles:
Desenvolvimento de critrios de avaliao de processo de planejamento estratgico
em universidades pblicas. Os critrios utilizados neste trabalho foram
estabelecidos sem que se tivesse estudado outras experincias de avaliao voltadas
especificamente a processos de planejamento estratgico; exceo feita aos itens de
avaliao previstos no PNQ: formulao das estratgias, desdobramento das
estratgias e planejamento da medio do desempenho. Outra justificativa para o
tema se prende no fato de que os critrios aqui considerados foram examinados sem
que se ponderasse a importncia relativa de cada critrio. Um estudo como esse
facilitar o esforo de melhoria do processo de planejamento estratgico nas
universidades, aumentando suas chances de sucesso.
Estudo comparativo sobre a implementao de Planos Estratgicos em
universidades pblicas. Assumindo que o maior desafio do planejamento estratgico
no est na produo do plano, mas na sua implementao, torna-se fundamental
levantar e entender os motivos dos sucessos e insucessos na operacionalizao dos
respectivos planos estratgicos. Para tanto, h que se encontrar na bibliografia quais
os elementos mnimos que caracterizam a existncia de um planejamento
estratgico em universidades pblicas; para em seguida levantar uma amostragem
significativa de universidades que se reconhecem como tendo realizado um ou mais
planejamentos estratgicos. Com estas, validar a existncia de planos que atendam
aos elementos mnimos encontrados na bibliografia, e lhes estudar o grau de
atendimento aos respectivos planos e seus motivos. Um estudo como este ajudar a
identificar e promover as melhores prticas relacionadas implementao dos
139
140
7. Referncias Bibliogrficas
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147
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Anexo I
Pesquisa: A gesto administrativa da Unicamp emprica?
Pesquisa realizada em outubro de 2001, junto aos diretores das Unidades de Ensino e
Pesquisa da Unicamp, demonstrou que a gesto administrativa na Unicamp ainda um processo
essencialmente emprico.
HIPTESES32 DA PESQUISA
1) A avaliao institucional na Unicamp no contempla, em termos prticos e
estruturados, a dimenso administrativa;
2) A alta administrao da Universidade no baseia suas decises administrativas em
indicadores sistematicamente acompanhados;
3) A rea fim da Universidade no possui prticas de gesto que promovam a melhoria
contnua de maneira sistemtica.
TESTE DAS HIPTESES
Entrevista pessoal com os diretores de Institutos e Faculdades fazendo as seguintes
perguntas:
32
Hiptese: suposio duvidosa, mas no improvvel... e que poder ser posteriormente confirmada direta ou
indiretamente. (Novo dicionrio da Lngua Portuguesa Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, 1975)
149
150
respondendo diretamente ao Reitor. Sendo assim, elegeu-se estes diretores como o pblico alvo
desta pesquisa, por entender que seu domnio administrativo, do ponto de vista gerencial, retrata
o rigor no trato das questes administrativas no mbito geral da Universidade.
As entrevistas foram realizadas nas seguintes datas:
Quadro 10
Pesquisa Administrao Emprica: Agenda de Entrevistas
UNIDADE
FCM Faculdade de Cincias Mdicas
FE Faculdade de Educao
FEA Faculdade de Engenharia de Alimentos
FEAGRI Faculdade de Engenharia Agrcola
FEC Faculdade de Engenharia Civil
FEEC Faculdade de Engenharia Eltrica e de Computao
FEF Faculdade de Educao Fsica
FEM Faculdade de Engenharia Mecnica
FEQ Faculdade de Engenharia Qumica
FOP Faculdade de Odontologia de Piracicaba
IA Instituto de Artes
IB Instituto de Biologia
IC Instituto de Computao
IE Instituto de Economia
151
DATA REUNIO
17/10/2001
16/10/2001
19/10/2001
23/10/2001
30/10/2001
28/09/2001
10/10/2001
11/10/2001
03/10/2001
17/12/2001
09/10/2001
19/11/2001
27/09/2001
05/10/2001
26/09/2001
05/10/2001
07/11/2001
31/10/2001
26/09/2001
27/09/2001
RESULTADOS
A seguir o resumo das respostas dadas pessoalmente pelos diretores das 20 unidades de
ensino e pesquisa da Unicamp.
QUESTES
A. Sua Unidade possui algum processo de avaliao institucional formal contemplando a
gesto administrativa?
B. A gesto de sua Unidade baseia seu planejamento/decises de carter administrativo em
indicadores sistematicamente acompanhados?
C. Quais as iniciativas mais significativas voltadas gesto da qualidade administrativa em
sua Unidade nos ltimos cinco anos?
Quadro 11
Pesquisa Administrao Emprica: Respostas p/ Unidade (2001)
Unidade
IG
no
no
IEL
no
no
desconheo
IMECC
no
no
desconheo
IC
no
no
pedem
FEEC
no
no
FEQ
no
no
desconheo
IF
no
parcial
desconheo
IE
no
no
desconheo
152
IA
no
parcial
FEF
no
no
FEM
no
parcial
desconheo
Qualificao pessoal administrativo, um
salrio
mnimo
por
funcionrio,
sem
no
no
formal
resultando
em
mudana do leiaute.
FCM
no
no
FEA
no
parcial
desconheo
Criao do setor de RH; treinamento
gerencial
FEAGRI
no
parcial
patrocnio
da
unidade
na
153
mediante
apresentao
de
FEC
no
no
documentado,
voltado
mais
no
no
Central
Analtica
em
processo
de
Information
Management
System).
IFCH
no
no
produtos
clientes,
no
parcial
Grupos
representativos
de
todos
os
comuns.
Estruturao
com
oramentrios.
recursos
extra-
Profissionalizao
da
melhorias
telhado.
no
esgoto,
Pesquisadores
telefonia,
participam
no
no
154
do
CONCLUSO
De um total de vinte diretores de Institutos e Faculdades, os vinte afirmaram no haver um
processo de avaliao institucional contemplando a gesto administrativa em suas unidades.
Destes vinte diretores, quatorze afirmaram no basear seu planejamento e decises de carter
administrativo em indicadores sistematicamente acompanhados. Os outros seis diretores
afirmaram que seu planejamento e decises de carter administrativo so parcialmente baseados
em indicadores sistematicamente acompanhados. Usaram o termo parcial para se referirem ao
acompanhamento exclusivamente oramentrio.
Portanto, cem por cento das unidades de ensino e pesquisa da Unicamp no contemplam a
gesto administrativa em sua avaliao institucional e setenta e cinco por cento dos diretores
destas unidades no baseiam seu planejamento e decises administrativas em indicadores
sistematicamente acompanhados.
33
Para efeito desta pesquisa foram eleitos os assuntos oramento, compras e patrimnio e os aspectos agilidade,
legalidade e satisfao dos usurios como norteadores primrios na busca de evidncias da existncia de indicadores
sistematicamente acompanhados.
155
ANEXO II
Oficina: Planejamento Estratgico PRDU
1 dia
:
- 29/01/2003
1
2
Responsvel Horrio de
inicio
8:40
8:45
Durao
05min
30min
05min
ii
iii
10min
05min
10min
iii
Rosrio
9:15
10 min
05
05
Rosrio
9:25
15 min
10min
05min
Adauto
Adauto
9:40
80 min
05min
45min
(5 x 9)
10:30
10:35
05min
20min
apresentar slides
descontinuidades)
10
11
tendncias
11:00
50 min
15
15
10
10
11:50
60 min
5
20
no desenvolvimento da Unicamp/PRDU,
considerando o desenho da
teia e suas
ramificaes .
ii
10
15
12:50
13:50
10
60min
60 min
05
20
ii
10
15
14:50
10
50 min
5
30
15:40
15
140 min
90min
ii
iii
iv
30
xx:xx
15 min
20
20
05
45min
05
20
10
10
Seq Atividade
Formular a estratgia:
Resgatar o trabalho
18:00
14/02/2003
2 dia :
1
05min
Responsvel Horrio de
inicio
do
dia
anterior,
Rosrio
8:40
Durao
05min
1.1
questes
estratgicas
162
20min
2
2.1
60min
20min
20min
10:05
10:10
120min
20
Qualquer
165
Sob a perspectiva
Aprendizado:
da
Inovao
do
2.3
50
40
3
3.1
3.2
3.3
3.4
4
4.1
4.2
4.3
perspectiva,
e
digitando-o
para
o
desenvolvimento
da
prxima
atividade
(imprimir para os participantes).
Almoo
Estabelecer os indicadores
Adauto
Resgatar/sedimentar o conceito de Indicadores
( explicar sobre mitos e indicadores. Dar
exemplos por perspectiva e ressaltar que o
indicador dever ter um nome e uma descrio
mnima)
4 slides 35 a 38
Os 5 grupos identificados pelas cores das
estrelas estabelecero a melhor maneira de
medir a evoluo dos objetivos em nmeros
nas perspectivas. Cada grupo trabalhar na
perspectiva designada para sua cor de estrela
e colocar os indicadores na parede.
No caso de serem apontados muitos
indicadores o facilitador realizar com o grande
grupo uma sntese dos mesmos, tendo em
mente as questes e objetivos estratgicos.
Mesmo desconhecendo os nmeros, sinalizar
cada indicador indicando a tendncia desejada
(esse indicador dever crescer, manter ou
diminuir), quantificando-os se possvel (metas).
Essa dinmica ser feita com o envolvimento
do facilitador e do Pr-Reitor.
O grupo de apoio completar o quadro do
Anexo3, devolvendo-o aos participantes.
Finalizar a Oficina
Rever as expectativas do primeiro dia.
Apresentar para os participantes os prximos
passos para a continuao do Planejamento.
Dar uma idia do trabalho de desdobramento
nas unidades
Combinar as prximas reunies (o que,
quando, onde).
Prximas etapas
- consolidao dos produtos da oficina
- desdobramento dos objetivos comuns
- desdobramento do PlanesPRDU nos
rgos
- apresentao
dos
PLANES
desdobrados
e
consolidao
do
Material PRDU
Espao para os diretores falarem o que
desejarem e fechamento da Oficina feito pelo
Dr Paulo.
167
12:10
13:10
60min
90min
10
40
20
20
14:40
70min
20
20
30
I)
Coffee
Encerramento
de
(Anexo 1)
Questo Estratgia:
Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas
Pontos Fortes
Pontos a Melhorar
Cd.
Questes
Estratgicas
Cd.
reas Envolvidas
Financeira
Cliente
Resp.
Legal/
Fiscal
Processo
(Anexo3)
Objetivo
Gerente
168
Meta
Prazo
Aprend./
Inov.
3 dia : 24/02/2003
Seq Atividade
Responsvel Horrio de
inicio
Durao
1
2
3
8:30
8:40
8:50
10 min
10 min
35 min
9:25
35min
10:00
15 min
80 min
10:15
30
10:45
20
11:05
30
11:35
60min
12:35
13:35
60min
10min
13:45
20 min
14:05
40min
Adauto
169
9.3
9.4
10
10.1
10.2
14:45
20min
15:05
30min
15:35
16:05
16:25
30 min
70min
20
20
16:45
30
17:15
reas Envolvidas
170
Prazo
Observaes
4 dia : 13/03/2003
Seq Atividade
1
Incio dos trabalhos
2 Estabelecer os indicadores
2.1 Os 7 grupos designados por grupo de objetivos
estabelecero a melhor maneira de medir a
evoluo dos seus objetivos, at 2 indicadores
por objetivo. Cada grupo trabalhar nos
objetivos designados e colocar os indicadores
na parede explicando o significado de cada um
deles. Ser utilizado o formulrio do Anexo 3
pr-preenchido pelo grupo de apoio com os
objetivos e iniciativas j identificadas no campo
de observaes.
2.2 Mesmo desconhecendo os nmeros atuais,
sinalizar cada indicador indicando a tendncia
desejada (esse indicador dever crescer,
manter ou diminuir), quantificando-os se
possvel(metas: o mnimo desejado, o alvo
satisfatrio, o alvo excelente). Essa dinmica
ser feita com o envolvimento do facilitador e do
Pr-Reitor.
Caf
3. Designar gerentes, reas envolvidas e prazos
3.1 O facilitador apresentar as responsabilidades
do gerente e do grupo de cada objetivo (usando
flip de apoio) e ir seguindo os objetivos,
identificando as reas envolvidas e estimulando
adeses como gerente. Ser estabelecido um
prazo para os primeiros resultados de cada
objetivo. Caso fiquem objetivos sem gerente o
Pr-Reitor poder designar algum do grupo
como tal.
4 Finalizar a Oficina
4.1 Apresentar para os participantes os prximos
passos para a continuao do Planejamento.
Dar uma idia do trabalho de desdobramento
nas unidades.
Combinar as prximas reunies (o que, quando,
onde).
Prximas etapas
171
Responsvel Horrio
de inicio
Tereza
Adauto
Adauto e
Dr Paulo
Adauto e
Dr Paulo
Rosrio
Durao
8:00
10 min
8:10
100min
(30 p/
trabalho
em
grupo +
70 p/
apresentao)
9:50
40min
10:30
15 min
10:45
60 min
11:45
75min
30
172
12:15
12:30
15
30
Resultados
Anexo III
Misso:
Administrar e viabilizar solues integradas nas reas de recursos humanos,
materiais, financeiros, infra-estrutura e tecnologia da informao e comunicao,
estabelecendo critrios, facilitando o desenvolvimento das atividades fim da
Universidade, proporcionando qualidade de vida, excelncia tcnica e o bom uso dos
recursos.
Negcios O qu fazemos?
- Auditoria externa
- Tecnologia da informao
- Gesto de RH
- Gesto administrativa (econmica, financeira, oramentria, etc...)
- Infra-estrutura (comunicao, fsica, urbana, equipamento, utilidades)
- Gesto ambiental e qualidade de vida
Clientes: para quem fazemos?
- Unidades e/ou rgos
- Funcionrios
- Docentes
- Alunos
- rgos externos, governamentais
- Colegiados (CONSU, CAD, CRH, CCG, CCPG, etc))
- Comunidade, sociedade
- Comunidade cientfica/empresarial
- Empresas
Razo da existncia para qu existimos?
- Organizar e integrar aes no negcio
- Melhorar continuamente os sistemas de gesto
- Oferecer solues e/ou servios (RH, materiais, TI, equipamentos, financeiros, infraestrutura em geral)
- Coordenar aes/atividades institucionais em suas reas de atuao.
Anlise do Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncia externa
1. Reforma
Aspectos favorveis
Estabilizao econmica.
173
Aspectos desfavorveis
Aumento
no
nmero
de
previdenciria
2. Reforma tributria
3. Terceirizao
4. Relaes de trabalho
5. Velocidade de
mudanas
6. Assinatura eletrnica
Alivia
a
folha
de
pagamento
no
longo
prazo.
Receita adicional para o
governo.
aposentadorias.
Perda do expertise / capacitao
tcnica.
Maior presso oramentria
(curto prazo).
Aumento na perda de liderana
(curto prazo).
Perda de atrativo para o
funcionalismo pblico.
Aumento de receita.
Diminuio
da
arrecadao
Aquecimento da economia (probabilidade)
Reduo quantitativa de Negociao mais complicada
impostos (maior eficincia
de arrecadao)
Ampliao
receita
Unicamp dependente de
negociao.
Diminuio de custo.
Baixo comprometimento.
Desonera
gerncia
e Qualidade
dos
servios
recursos.
questionvel em alguns casos.
Maior concentrao nas
atividades fins.
Mais economia.
Agilidade.
Dinamizao formas de
contrato.
Empregos formais.
Cooperativas.
Transformao na rea Perda de continuidade e de
federal.
conhecimento.
Mais economia.
Mais
flexibilidade
na
gesto
de
recursos
humanos.
Motivao
Produtividade.
Melhores ferramentas e Custo de re-treinar.
tcnicas.
Nossos recursos humanos no
Avano tecnolgico.
qualificados para acompanhar.
Expanso de atuao.
Maior
investimento
Prospeco.
(obsolescncia).
Capacitao.
Defasagem tecnolgica.
Agilizao de processo.
Necessidade de maior infraMaior segurana.
estrutura.
Maior
integrao
com Risco de fraude para o
174
rgos externos.
Confiabilidade.
Agilidade.
Integrao institucional.
Reduo de custos.
funcionrio/aluno.
Risco de piratarias.
Complexidade na gesto.
Dificuldade na implementao.
Tendncias Unicamp
Tendncia Unicamp
1. Esgotamento da
capacidade de
readaptao de
funcionrios
Aspectos favorveis
Rever relaes internas de
trabalho.
Exige reformulao da poltica
de
recursos
humanos
(tratamento).
2. Reforma
previdenciria
Aspectos desfavorveis
Falta de mo-de-obra.
Aumento do ativo
trabalhista.
Sobrecarga dos funcionrios
saudveis.
Lesionado as vezes
prejudica relaes de
trabalho.
Falta de mo-de-obra.
Aumento de custo.
Aumento do nmero de
aposentadorias.
Perda do expertise /
capacitao tcnica
Maior presso oramentria
(curto prazo)
Aumento da perda de
liderana (curto prazo)
Perda de atrativos
Perda histria/memria
(rotinas e conhecimento)
Custo.
Falta de recursos.
Atual fragmentao.
Estabilizao econmica.
Alivia a folha de pagamento
no longo prazo.
Fundo de aposentadoria.
Reposio dinmica do
quadro.
Efeito na Universidade da
recuperao da capacidade
de investimentos.
Melhor aproveitamento do
conhecimento do pessoal.
3. Integrao
de Melhoria na gesto.
sistemas de gesto
Agilidade.
Confiabilidade.
Produtividade.
Transparncia.
Reduo do custo.
Racionalizao RH e
materiais.
Informao gerencial.
4. Perda do domnio
Articulao de iniciativas CGI Aumento de dependncia.
sobre a arquitetura
para manter o conhecimento Perda do conhecimento do
dos sistemas de
sistmico na Unicamp.
negcio.
informao
Perda da capacidade de
projeto.
175
5. Terceirizao
Diminuio do custo.
Desonera gerncia e
recursos.
Maior concentrao nas
atividades fins.
Mais economia.
Maior Agilidade.
Gesto de pessoas.
Especializao de servios.
Maior qualidade.
7. Tratamento
resduos
8. Aumento
fsica
da
176
Perda do conhecimento da
legislao pelo usurio.
Capacidade de integrao.
Fragilidade da informao.
Defasagem na capacitao.
Baixo comprometimento.
Qualidade dos servios
questionvel em alguns
casos.
Co-responsabilidade nas
demandas judiciais: aes
MP, sade, ensino,
trabalhistas.
Terceiro no trabalha com
critrios de qualidade claros
e com ateno ao
funcionrio.
Maior custo.
Decises polticas sobre as
tcnicas.
Unidade no conhecendo
normas.
Rotatividade.
Prticas incorretas (sem
superviso).
Diretor assina sem saber.
Subdelegao de compras.
Ausncia de direo
administrativa.
ATU no envolvido.
No se sabe a quem treinar.
Fazer chegar ao nvel
operacional a modernizao
gerencial da Universidade.
Multas.
Aes em demasia.
Imagem de no
responsabilidade social.
Desperdcio.
Riscos do processo.
Gerao de custos
adicionais.
Aumento demanda de mode-obra e servios (infraestrutura).
9. Expanso de vagas
Crescimento.
Pontos fortes
Infra-estrutura de comunicao e computao relativamente bem atualizada
Hardware e software: plataformas para sistemas corporativos atualizadas
Prospeco
Pontos a melhorar
Sensvel desconexo de dados corporativos
Sistemas corporativos envelhecidos tecnicamente
Acessibilidade (sistemas + documentos) no seguem padres abertos
Capacidade do corpo tcnico
Provisionamento no uniforme de recursos financeiros para atualizao
tcnica
Aes descontinuadas em TI devido a mudanas de gesto
No cumprimento de prazos
Ameaa de fragmentao, desarticulao dos ncleos.
Infra-estrutura
Pontos fortes
Tecnologia
Flexibilidade (pessoal)
Pessoal qualificado e competente
Comprometimento da alta administrao
Possibilidades de parcerias
177
Pontos a
melhorar
Legislao (suprimentos)
Rotinas no adequadas
Falta de sistematizao
Gesto dos processos
Sistema de informao
Falta de planejamento
Falta de pessoal
Laudos restritivos
Falta de comprometimento com a Instituio
Feudalizao (integrao das reas)
Viso
Consolidaremos uma administrao mais gil e pr-atiiva na Universidade com
uma gesto integrada, moderna e racional
Valores
Respeito s regras institudas
Flexibilidade diante das especificidades
Clareza e Visibilidade
Credibilidade
Bom uso dos recursos
Qualidade de Vida
Sucesso do Cliente
Questes Estratgicas
A) Capacitao de recursos humanos com incentivo disposio em aprender e
ensinar e delegao de responsabilidades.
B) Atendimento aos clientes com transparncia, agilidade e presteza.
C) Gesto por processos.
D) Tecnologia de Informao e Comunicao para integrao e suporte gesto da
Universidade.
E) Custos operacionais.
F) Capacitao de gerentes e identificao de lideranas.
178
Reforma
previdenciria
Esgotamento da
capacidade de
readaptao de
funcionrios
Relaes de trabalho Reforma
previdenciria
Velocidade de
mudanas
Perda do domnio
sobre a arquitetura
dos sistemas de
informao
Clima favorvel
mudana
Flexibilidade de gesto
de RH
HW e Software:
plataformas p/
sistemas
corporativos
atualizadas
No cumprimento de
prazos
Falta de planejamento
Ameaa de
fragmentao,
desarticulao dos
ncleos
Falta de pessoal
Laudos restritivos
Falta de
comprometimento com
a Instituio
Feudalizao
(integrao das reas)
Questo estratgica:
Reforma tributria
Esgotamento da
capacidade de
readaptao de
funcionrios
Relaes de trabalho Reforma
previdenciria
Velocidade de
mudanas
Integrao de
sistemas de gesto
Experincia
Flexibilidade de gesto
administrativa/exe de RH
cutiva (PRDU)
Liderana
representada pelo
Pr-Reitor
Clima favorvel a
mudana
Agilizao no
atendimento de
demandas
179
Identificao dos
requisitos dos clientes
Reavaliaes nos
procedimentos
descentralizados
Preveno de aes
trabalhistas
informao
Falncia do modelo Integrao entre
de gesto
reas afins
Aproximao das
reas com a
administrao
superior
Infra-estrutura de
comunicao e
computao
relativamente bem
atualizada
Prospeco
Tecnologia
Flexibilidade
(pessoal)
Pessoal
qualificado e
competente
Comprometimento
da alta
administrao
Sensvel desconexo de
dados corporativos
Sistemas corporativos
envelhecidos
tecnicamente
Aes descontinuadas
de TI devido a mudanas
de gesto
Rotinas no adequadas
Falta de sistematizao
Gesto por processos
Sistema de informao
Falta de pessoal
Falta de compro/o com a
Instituio
Feudalizao
(integrao das reas)
Questo estratgica:
Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas
Reforma tributria
Experincia
administrativa/exe
cutiva (PRDU)
Terceirizao
Terceirizao
Liderana
representada pelo
Pr-Reitor
Relaes de trabalho Falncia do modelo Clima favorvel
de gesto
mudana
Velocidade de
mudanas
Assinatura eletrnica
Integrao de
sistemas de gesto
Agilizao no
atendimento de
demandas
Integrao entre
reas afins
Aproximao das
180
Flexibilidade de gesto
de RH
Identificao dos
requisitos dos clientes
Reavaliaes nos
procedimentos
descentralizados
Preveno de aes
trabalhistas
Sensvel desconexo de
dados corporativos
Sistemas corporativos
reas com a
administrao
superior
Infra-estrutura de
comunicao e
computao
relativamente bem
atualizada
HW e software:
plataformas p/
sistemas
corporativos
atualizada
Tecnologia
envelhecidos
tecnicamente
Aes descontinuadas
de TI devido a mudanas
de gesto
No cumprimento de prazos
Ameaa de
fragmentao,
desarticulao dos
ncleos
Rotinas no adequadas
Flexibilidade
(pessoal)
Pessoal
Falta de sistematizao
qualificado e
competente
Comprometimento Gesto por processo
da alta
administrao
Questo estratgica:
Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas
Sistema de Informao
Falta de planejamento
Falta de
comprometimento com a
Instituio
Feudalizao
(integrao das reas)
Questo estratgica:
Reforma tributria
Velocidade de
mudanas
Integrao de
sistemas de gesto
Perda do domnio
sobre a arquitetura
Clima favorvel
mudana
Agilizao no
atendimento de
181
Identificao dos
requisitos dos clientes
Reavaliaes nos
procedimentos
dos SIs
demandas
Assinatura eletrnica Falncia do modelo Integrao entre
de gesto
reas afins
Infra-estrutura de
comunicao e
computao
relativamente bem
atualizada
HW e software:
plataformas p/
sistemas
corporativos
atualizada
Prospeco
Tecnologia
Questo estratgica:
descentralizados
Sensvel desconexo de
dados corporativos
Sistemas corporativos
envelhecidos
tecnicamente
Acessibilidade (sistemas
+ documentos) no
seguem padres abertos
Capacidade do corpo
tcnico
Provisionamento no
uniforme de recursos
financeiros para
atualizao tecnolgica
Aes descontinuadas
de TI devido a mudanas
de gesto
Falta de sistematizao
Sistema de Informao
Questo estratgica:
E) Custos operacionais.
Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas
Reforma
previdenciria
Reforma tributria
Esgotamento da
capacidade de
readaptao de
funcionrios
Reforma
previdenciria
Experincia
Reavaliaes nos
administrativa/exe procedimentos
cutiva (PRDU)
descentralizados
Liderana
representada pelo
Pr-Reitor
Terceirizao
Terceirizao
Boa resposta
diante das
auditorias
externas
Relaes de trabalho Falncia do modelo Prospeco
182
Preveno de aes
trabalhistas
Sistemas corporativos
envelhecidos
tecnicamente
Acessibilidade (sistemas
de gesto
Velocidade de
mudanas
Tratamento de
resduos
Aumento da rea
fsica
Tecnologia
Ameaa de fragmentao,
desarticulao dos ncleos
Possibilidade de
parcerias
Legislao (suprimentos)
Questo estratgica:
Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas
+ documentos) no
seguem padres abertos
Rotinas no adequadas
Falta de sistematizao
Gesto dos processos
Falta de planejamento
Laudos restritivos
Falta de
comprometimento com a
Instituio
Questo estratgica:
Reforma
previdenciria
Reforma
previdenciria
Experincia
administrativa/exe
cutiva (PRDU)
Liderana
representada pelo
Pr-Reitor
Clima favorvel a
mudana
Integrao entre
reas afins
Flexibilidade
(pessoal)
Flexibilidade de gesto
de RH
Capacitao gerencial
dos clientes
Preveno de aes
trabalhistas
Aes descontinuadas
de TI devido a mudanas
de gesto
Ameaa de
fragmentao,
desarticulao dos
ncleos
Falta de planejamento
Pessoal
qualificado e
competente
Comprometimento Falta de pessoal
da alta
administrao
Falta de
comprometimento com a
183
Instituio
Feudalizao
(integrao das reas)
Objetivos Estratgicos:
Inicialmente foram identificados 24 objetivos estratgicos, que numa segunda
etapa agruparam-se em 14, porque 10 deles so iniciativas para se alcanar os
objetivos.
Perspectivas*
Item Objetivo Estratgico
Questes
C F LF P AI
Estratgicas
relacionadas
A Satisfao dos clientes
B
X
B Implementar a gesto de custos na Universidade
E
X
C Desenvolver padres/indicadores da boa utilizao E
X
dos recursos
D Intensificar aes no sentido da plena observncia E
X
dos preceitos legais
E Melhorar / rever /padronizar os processos de
C
X
trabalho
F Implantar servio de atendimento ao cliente
B
X
G Criar mecanismos de integrao dos Sistemas de
D
X
Informao corporativos disponveis na
Universidade
H Planejar a ocupao da rea fsica dos campi
B, E
X
I Adequar a infra-estrutura dos campi
B, C, D, E
X
J Melhorar prticas de atendimento ao cliente
A,B
X
K Desenvolver competncia para aes integradas
B,C,E,F
X
L Manter a capacidade de projetos de Sist de
B,C,D
X
informao e Comunicao
M Promover a atualizao tecnolgica dos Sistemas
B,C,D
X
de Informao
N Elaborar programas de qualificao de recursos
A,F
X
humanos e formas de certificao
* Legenda das Perspectivas do BSC:
C-Cliente, F- Financeira, LF Legal e Fiscal, P Processos, AI Aprendizado e
Inovao.
rvore das Perspectivas
A . Satisfao dos clientes
Cliente
184
Financeira
B . . Reduzir custos operacionais
C . Desenvolver padres /indicadores
da boa utilizao dos recursos
Processos
E .. Melhorar / rever / padronizar os processos crticos de trabalho:
H . Planejar a ocupao da rea fsica dos campi
I . Adequar a infra-estrutura dos campi
F . Implantar servio de atendimento ao cliente
G. Criar mecanismos de integrao dos Sistemas de Informao corporativos
disponveis na Universidade
Aprendizado e Inovao
J . Melhorar prticas de atendimento ao cliente
K . Desenvolver competncia para aes integradas
L. Manter a capacidade de projetos de Sist de informao e Comunicao
M. Promover a atualizao tecnolgica dos Sistemas de Informao
N . . Elaborar programas de qualificao de RH e formas de certificao
185
Misso/Viso
(A) Satisfao do cliente
Conhecer o cliente
Tornar-se conhecido
pelo cliente
Financeira
Processos
(E)
Melhorar/rever/
padronizar os processos
crticos
(C) Desenvolver
padres/indicadores da boa
utilizao dos recursos
(J)
Melhorar
prticas
de
atendimento
ao
Disseminar
a cultura de
bom
atendimento
ao cliente
Padronizar
atend. de
rotina e
personalizar
...
(K) Desenv.
competncias
p/ aes
integradas
(L) Manter a
capacidade
de projetos
de Sist de
Informao
Inovao e Aprendizado
(I) Adequar a
infra-estrutura
dos campi
(F) Implantar
servio
de
atendimento
ao cliente
(M) Promover a
atualizao tecnolgica dos
Sis
Incentivar a
prospeco
tecnolgica
186
Incentivar o uso
de docs
eletrnicos
(G) Criar
mecanismos de
integrao SIs
corporativos
Identificar novas
lideranas e
desenvolver
competncias
gerenciais
Indicadores
..
Objetivo
Estratgico
A- Satisfao do
Cliente
Gerente
reas Envolvidas
Dr. Paulo
Todas as reas
Suely
Todas as reas
Dr Paulo
Todas as reas
Calil
Todas as reas
E1 Quantidade de processos/rotinas
descritos/mapeados (trimestral)
E2 Quantidade de manuteno (trimestral)
rotinas, divulgaes de normas,
treinamento
E3 Tempo mdio de reviso de processos
tempo entre uma reviso e outra.
Nelma
Grupo de apoio +
Todas as reas
F- Implantar
servio de
atendimento ao
cliente
Nena
Todas as reas
G Criar
mecanismos de
Hans
CGI, CCUEC,
Ncleos de
B Implementar
Gesto de
Custos
C Desenvolver
padres /
indicadores da
boa utilizao
dos recursos
D- Intensificar
aes no sentido
da plena
observncia dos
preceitos legais
EMelhorar/rever/
padronizar os
processos
crticos
Indicadores
D1 Nmero de aes/condenaes
trabalhistas
D2 Diminuio de citaes do TCE
(licitaes, contratos, RH, oramento)
187
integrao SIs
corporativos
referncia.
G2 ndice de interoperabilidade entre
bases de dados capacidade de importar e
exportar de acordo com o modelo de
referncia.
H -Planejar a
ocupao da
rea fsica
I Adequar a
infra-estrutura
dos campi
J Melhorar
prticas de
atendimento ao
cliente
K Desenvolver
competncias
para aes
integradas
L Manter a
capacidade de
projetar SICs
Informtica
Guimares
Todos os rgos
da Universidader
Pedro
Todos os rgos
da Universidader
Edna
Todas as reas
Rosrio
Todas as reas
Hans
CGI, CCUEC,
Ncleos de
Informtica
M Promover a
adequao
tecnolgica dos
Sistemas de
Informao
Buzato
CGI, CCUEC,
Ncleos de
Informtica
N Elaborar
programas de
qualificao de
RH e formas de
certific
N1 Nmero de horas
treinamento/colaborador/ano
Meta 2004 80hs/colaborador/ano para os
processos prioritrios
120 hs/gestor/disciplinas de gesto
N2 Quadro de funcionrios atual versus
quadro funcionrios ideal
N3 Nmero crescente de Unidades que
voluntariamente aderem aos processos de
avaliao do seu desempenho e de
certificao contnua.
Rosrio
Todas as reas
188
Anexo IV
Questionrio de Acompanhamento
189
PLANO DE AO
PLANES - PRDU
Anexo V
DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS -
rgo: PRDU
Objetivo Estratgico: N Elaborar programas de qualificao de RH e formas de certificao
Iniciativas relacionadas ao Objetivo Estratgico (se houver)1:
Gerente do Objetivo Estratgico: Rosrio (Qualificao) e Adauto (Certificao)
Equipe (Participantes e rgos): Adauto-Audint, Jos Luiz-AFPU, Sonia-AFPU, Cristina-AFPU, Alice-CCUEC, Eda-CGU, CidinhaDGA, Marcus-DGRH, Rosrio-DGRH
Descrio sumria do Objetivo Estratgico: Atravs do trabalho realizado pelo Grupo de Trabalho para Qualificao e
Certificao de RH GT QCRH, vinculado a Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio.
- Estruturar e submeter deliberao da CRH um modelo de sistema de qualificao e certificao dos recursos humanos da
Universidade.
- Elaborar, propor e submeter deliberao da CRH o Plano Anual de Qualificao e Certificao a ser operacionalizado pela AFPU,
sob
os
limites do respectivo oramento, consoante o modelo de qualificao e certificao;
- Propor critrios para apreciar e deliberar sobre os pedidos de qualificao no previstos no Plano Anual, apresentados AFPU
pelos
Diretores
de
Unidades/rgos.
- Propor sistemtica de acompanhamento da execuo do Plano Anual de Qualificao e Certificao;
190
Indicadores:
Os indicadores de andamento do objetivo sero representados por quanto se est conseguindo atender ao Plano de Ao e pelo comparecimento dos
participantes nas reunies de trabalho, expresso da representatividade das idias postas em prtica.
Se as iniciativas resultarem em novos planos de ao, preencher um formulrio para cada uma.
reas envolvidas Previs
Cronograma
o
/ Equipe do
Recurs
projeto
Data Incio Durao
o2
01
Entendimento do objetivo
Jun/2003
191
30 dias
CGU, PRDU
Situao
OK
02
03
Jun/2003
Jul/2003
01 dia
04
05
06
Set/2003
07
Mar/2004
02
meses
05
meses
06
meses
12
meses
08
Mar/2004
09
10
Mar/2005
Jun/2004
11
(*)
12
meses
CGU, PRDU
X
CGU, PRDU
CGU, PRDU,
Unidades e
rgos
CGU, PRDU
CGU, PRDU
CGU, PRDU,
Unidades e
rgos
CGU, PRDU,
Unidades e
rgos
192
OK
Em
andamento
OK
X
X
X
Em
andamento
Em
andamento
Item
Descrio
Valor (R$)
10
11
X
X
193
Patrocinador (Orgo/
Empresa/ Origem
Recurso
10.000,00
20.000,00
15.000,00
01 a 02% dos
vencimentos
anuais da
populao
atendida
15.000,00
(*)
01 a 02% dos
vencimentos
anuais da
populao
atendida
(*)
Pessoal:
- Contrataes especificando cargo e valor a ser pago;
194
Situao
Alteraes na rvore:
Novo
Objetivos unificados
Alterao no nome ,
tornando-se mais
abrangente
Item
Objetivo Estratgico
G
H
Melhorar
gesto do
quadroode
pessoal
na UEC
Profissionalizar,
certificar
corpo
funcional
do
DGRH
195
rgos
Plano de Ao
Aps
revisomai/04
Dif entre
Maio e Fev
rgos
DGA
14
14
14
DGA
11
DGRH
11
11
11
DGRH
PREFEITURA
12
13
PREFEITURA
13
CCUEC
19
14
14
CCUEC
CECOM
CEMEQ
11
AFPU
12
10
CGI
13
AUDITORIA
Situao do Objetivo
10
12
11
CECOM
CEMEQ
10
AFPU
CGI
10
AUDITORIA
PFL
PFL
PRDU
14
15
15
PRDU
13
Total
125
105
116
11
Total
98
13
79
17
Plano de Ao
Situao
existe
em andamento
no existe
em atraso
aguardando PRDU
congelado
plano novo
196
Anexo VIII
Objetivo Estratgico
Gerente do Objetivo:
Cdigo:
Nome:
e-mail:
Ramal:
Ttulo:
Data:
Definio:
Frmula de clculo:
Como ser coletado:
Periodicidade da coleta:
Responsvel pela coleta:
Nmero:
Tipo indicador:
Onde ser coletado (fonte):
Forma de apresentao:
Meta:
Ttulo:
Data:
Definio:
Frmula de clculo:
Como ser coletado:
Periodicidade da coleta:
Responsvel pela coleta:
Nmero:
Verso
:
Tipo indicador:
Verso
:
Ttulo:
Data:
Definio:
Frmula de clculo:
Como ser coletado:
Periodicidade da coleta:
Tipo indicador:
Onde ser coletado (fonte):
Forma de apresentao:
197
Verso
:
Meta:
Cdigo Objetivo
Nome Objetivo
Cdigo Objetivo
Nome Objetivo
198
ANEXO IX
PRDU rgos e participantes do Planes 2003
rgos e Responsveis:
AFPU Agncia de Formao Profissional da Unicamp Prof. Dr. Jos Luiz Pereira
Auditoria rea de Auditoria para o Desenvolvimento Administrativo da Unicamp
Adauto Bezerra Delgado Filho
CCUEC Centro de Computao da Universidade Estadual de Campinas Prof. Dr.
Luiz Eduardo Buzato
CECOM Centro de Sade da Comunidade Prof. Dr. Edson Bueno
CEMEQ Centro de Manuteno de Equipamentos Jos Luiz Silveira
CGI Coordenadoria Geral de Informtica Prof. Hans K. E. Liesenberg
DGA Diretoria Geral de Administrao Edna Aparecida Rubio Coloma
DGRH Diretoria Geral de Recursos Humanos Prof. Jos Ranali
Planta Fsica de Limeira Coordenadoria de Administrao do Campi de Limeira
Prof. Jos Alberto Matioli
Prefeitura Prefeitura da Cidade Universitria Zeferino Vaz Prof. Dr. Carlos
Alberto Bandeira Guimares
Participantes do Planes PRDU 2003
Grupo de preparao e apoio ao Seminrio
de Planejamento Estratgico:
o Adauto Bezerra Delgado Filho
o Glucia Beatriz Freitas Lorenzetti
o Mrcia Regina de Godoy Sabino
o Margareth Aparecida de Cillo Bazzo
o Maria de Ftima R.O.Pires da Silva
o Maria do Rosrio Almeida Rocha
o Maria Helena Souza Lima Martinez
o Marinez Juliani
o Nelma Aparecida M. Monticelli
o Suely Bonilha Esteves
o Tereza Helena P.F. Carvalho
o Washington Roberto da Silva
199
Grupo
de
acompanhamento
do
Planejamento Estratgico:
Adauto Bezerra Delgado Filho
Antnio Csar Fvaro
Eduardo Spinelli
Jos Alberto Matioli
Glucia Beatriz Freitas Lorenzetti
Maria Cristina de Oliveira Duque
Maria de Ftima R.O.Pires da Silva
Maria do Rosrio Almeida Rocha
Maurcio Calixto de Andrade
Nelma Aparecida M. Monticelli
Sergio da Silva Lacerda
Suely Bonilha Esteves
Tereza Helena P.F. Carvalho