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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA


COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

Uma Anlise do Processo de Planejamento


Estratgico da Pr-Reitoria de
Desenvolvimento Universitrio da Unicamp

Autor: Adauto Bezerra Delgado Filho


Orientador: Prof. Dr. Miguel Juan Bacic

10/04

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS


FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO

Uma Anlise do Processo de Planejamento


Estratgico da Pr-Reitoria de
Desenvolvimento Universitrio da Unicamp
Autor: Adauto Bezerra Delgado Filho
Orientador: Prof. Dr. Miguel Juan Bacic
Curso: Engenharia Mecnica - Mestrado Profissional
rea de Concentrao: Gesto da Qualidade Total
Trabalho Final de Mestrado Profissional apresentado comisso de Ps-graduao da
Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre
Profissional em Engenharia Mecnica/ Gesto da Qualidade Total.
Campinas, 2004
S.P. Brasil

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS


FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO
Trabalho Final de Mestrado Profissional

Uma Anlise do Processo de Planejamento


Estratgico da Pr-Reitoria de
Desenvolvimento Universitrio da Unicamp
Autor: Adauto Bezerra Delgado Filho
Orientador: Prof. Dr. Miguel Juan Bacic
Prof. Dr. Miguel Juan Bacic, Presidente.
Instituio: Instituto de Economia da UNICAMP
____________________________________________________
Profa. Dra. Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza
Instituio: Instituto de Economia da UNICAMP
____________________________________________________
Prof Dr. Ademir Jos Petenate
Instituio: Instituto de Matemtica, Estatstica e Computao Cientfica
Campinas, 14 outubro de 2004.

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA


BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP

D378a

Delgado Filho, Adauto Bezerra


Uma anlise do processo de planejamento
estratgico da pr-reitoria de desenvolvimento
universitrio da Unicamp / Adauto Bezerra
Delgado Filho.-- Campinas, SP: [s.n.], 2004.
Orientador: Miguel Juan Bacic.
Dissertao (mestrado profissional) Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de
Engenharia Mecnica.
1. Planejamento estratgico. 2. Administrao estratgica. 3. Comunidade e universidade
avaliao. 4. Gesto da qualidade total. I. Bacic,
Miguel Juan. II. Universidade Estadual de
Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica.
III. Ttulo.

Dedicatria:
Dedico este trabalho Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da
Unicamp que, com seus mais de 1600 colaboradores, tem sido incansvel na busca de solues
inovadoras de gesto tendo no desenvolvimento humano seu principal fator de sustentao.

Agradecimentos
Reverenciando a Deus por sempre me ter nas palmas de Suas mos, homenageio a seguir
algumas pessoas sem as quais este trabalho no poderia ser concludo:
.
Aos meus pais Adauto (in memorian) e Clia pelo exemplo de tenacidade diante dos
desafios da vida; e aos meus irmos Adalberto (in memorian), Adriano e Adeline pela capacidade
de transformar as diversidades em oportunidades de aprendizado.
Rosngela, minha esposa, por ter me empurrado para o mestrado e agentado a
barra nas minhas ausncias, e aos meus filhos Henrique e Beatriz cuja existncia tem sido um
estmulo constante e iluminado ao meu crescimento integral.
Vera Randi, na pessoa de quem eu agradeo a todos da Diretoria Geral de Administrao
da Unicamp, por ter me oferecido um terreno frtil em experincias de desenvolvimento
organizacional, e por me apoiar nos primeiros meses do mestrado na expectativa de que meu
aprendizado pudesse ser revertido em benefcios para a Universidade.
Eda Maral por ter me reapresentado Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio
como algum que poderia contribuir com o seu processo de planejamento estratgico.
equipe de assessoria e diretores da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da
Unicamp, pela confiana depositada, e pela oportunidade que me concederam de aprendermos
juntos; em especial Glucia e Suely, por criarem condies propcias ao aprendizado coletivo e
pelo exemplo de disciplina no acompanhamento do processo de planejamento estratgico.

Aos meus colegas de Auditoria Ana Lcia, Ana Tereza, Calil e Rosana, auditores internos
da Unicamp, pela capacidade e autonomia com que desenvolvem seus trabalhos, facilitando as
inmeras horas em que me ausentei da Coordenao e me dediquei ao desenvolvimento e estudo
do processo de planejamento estratgico da PRDU.
Ao Prof. Orlando Fontes Lima Jnior por ter me oferecido as primeiras provocaes
prticas relacionadas ao Balanced Scorecard, por ter me iniciado no processo espiral de
desenvolvimento de uma dissertao; e por ter, no incio deste trabalho e mesmo sem saber,
colocado um grilo ao dizer l no comeo que a dissertao j estava pronta, s faltando suor
para escrever.
Ao Prof. Miguel Juan Bacic por ter confiado que este trabalho daria samba dispondo-se a
orient-lo.
professora Maria Carolina pelas contribuies e crticas valiosssimas.
Ao Prof. Paulo Eduardo Moreira Rodrigues da Silva, Pr-Reitor de Desenvolvimento
Universitrio, por exigir que este trabalho ofcujas pragmticas consideraes fizeram com que
este trabalho fosse positivamente aplicvel.
E, por fim, ao Prof. Ademir Jos Petenate pelo entusiasmo com as questes da qualidade,
por acreditar que santo de casa tambm faz milagre, e por ter confiado que eu chegaria ao fim.

Dirigir uma organizao no ver como ela ,


e sim ver como ela ser!.
John Teets

Resumo
DELGADO FILHO, Adauto Bezerra. Uma anlise do processo de planejamento
estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da Unicamp. Campinas:
Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004, 198 p.
Trabalho final de Mestrado Profissional.
Este estudo analisa o processo de planejamento estratgico em implantao na
administrao central da Universidade, examinando a experincia vivida pelo autor junto ao
corpo gerencial da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio. Esta anlise ter como
referncia os fundamentos das seguintes abordagens tericas: Planejamento Estratgico em
universidades, Avaliao Institucional de universidades, Critrios de Excelncia como
preconizados pelo Prmio da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), e, Medio do
Desempenho Global como estudada pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ).
Em funo dessas abordagens sero apresentados os aspectos positivos e as oportunidades
de melhoria do processo em anlise, seguidas de uma proposta de estruturao desse
processo em ciclos de melhoria contnua a fim de torn-lo uma prtica permanente de
gesto na administrao central da Unicamp.

Palavras Chave
Planejamento Estratgico, Avaliao Institucional, Critrios de Excelncia, Medio do
Desempenho Global.

Abstract
DELGADO FILHO, Adauto Bezerra. Analysis of the strategic planning process of the
Development University Unit (Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio da
Unicamp). Campinas: Faculty of Mechanical Engineering (Faculdade de
Engenharia Mecnica), State University of Campinas (Universidade Estadual de
Campinas), 2004, 198 p. Final Dissertation for Professional Master Degree.

This study analyzes the strategic planning process being implemented in the
University central administration, examining the author's experience as part of its
managerial staff.

This analysis adopted as reference the fundaments of the following

theoretical approaches: Strategic Planning in the Universities, Institutional Evaluation in


the Universities, Criteria of the Excellence as preconized by the Quality Award in the
Public Service (Prmio da Qualidade no Servio Pblico-PQSP) and Measurement of the
Global Performance, according to the National Quality Award Foundation (Fundao
Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ). The results of the analysis show the positive
points and the improvement opportunities of the process being analyzed, subsidizing the
proposition of a process model of strategic planning structured on continuous improvement
cycles, targeting the establishment of a permanent managing practice for the central
administration of Unicamp.

Key Words
Strategic Planning,

Institutional

Evaluation, Criterias of the Excellence,

Measurement of the Global Performance.

ndice
Lista de Figuras

iv

Lista de Grficos

iv

Lista de Quadros

Lista de Tabelas

Lista de Siglas

vi

1. Introduo

1.1.Motivao

1.2.Objetivos

1.3.A abordagem metodolgica

1.4.Plano geral da dissertao

2. Universidades: Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional

12

2.1.Tendncias no ensino superior

12

2.2.O organismo denominado universidade

17

2.3.Planejamento estratgico em universidades

18

2.3.1. Aspectos

nicos

em

um

planejamento

estratgico

nas 20

universidades pblicas
2.3.2. O processo de planejamento estratgico em universidades
2.3.3. Planejamento

estratgico

como

um

processo

22
a

ser 25

continuamente melhorado
2.3.4. Sugestes ao processo de planejamento estratgico em 29
universidades
i

universidades
2.4.Avaliao Institucional

31

2.4.1. O surgimento da avaliao institucional

31

2.4.2. Delineamento do processo de avaliao institucional

34

2.4.3. Princpios da avaliao institucional

36

2.5.Concluso

40

3. Critrios de Excelncia e Avaliao do Desempenho Global


3.1.Critrios de excelncia

45
45

3.1.1. O Prmio Nacional da Qualidade

46

3.1.2. O Prmio da Qualidade no Servio Pblico

51

3.1.2.1.Premissas do PQSP

52

3.1.2.2.Princpios do PQSP

53

3.1.2.3.Os fundamentos do PQSP

54

3.1.2.4.Os critrios de excelncia do PQSP

56

3.1.2.5.O processo de avaliao do PQSP

60

3.2. Avaliao do Desempenho Global

63

3.2.1. Por que medir o desempenho organizacional

63

3.2.2. O que medio do desempenho organizacional

64

3.2.3. Equvocos na medio do desempenho organizacional

66

3.2.4. Atributos de um sistema de medio de desempenho

68

3.2.5. Dificuldades na medio de desempenho em organizaes 69


pblicas
3.2.6. Medio do desempenho global

71

3.2.7. Balanced Scorecard - BSC

75

3.2.7.1.O que o BSC

75

3.2.7.2.Perspectivas do BSC

79

3.2.7.3.Alguns indicadores para as organizaes pblicas

80

3.3.Concluso

82

ii

4. Anlise do Planejamento Estratgico da PRDU

85

4.1.A Unicamp

85

4.2.A PRDU

88

4.3.O planejamento estratgico na PRDU

89

4.4.Analise do processo de planejamento estratgico da PRDU

94

4.4.1. Oportunidade do planejamento estratgico

95

4.4.2. Prontido

96

4.4.3. Adequao ao contexto universitrio

97

4.4.4. Adequao s melhores prticas

101

4.4.5. Adequao aos fundamentos do planejamento estratgico

106

4.4.6. Desdobramento e alinhamento

107

4.4.7. Eficcia do acompanhamento

108

4.4.8. Aprendizagem organizacional

109

4.5.Concluso

110

5. Proposta de estruturao do planejamento estratgico como um processo de 118


melhoria contnua
5.1.Planejamento estratgico em ciclos de melhoria contnua

119

5.2.Descrio das etapas do processo

121

5.2.1. Planejamento estratgico

121

5.2.2. Execuo estratgica

125

5.2.3. Avaliao estratgica

129

5.2.4. Aprendizado estratgico

130

5.3.As oportunidades de melhoria da experincia da PRDU e o processo 133


proposto
5.4.Concluso

135

6. Concluses e Trabalhos Futuros

136

6.1.Concluses

137

6.2.Trabalhos futuros

139

iii

7. Referncias Bibliogrficas

141

8. Bibliografia Consultada

145

Anexo I Pesquisa: A gesto administrativa da Unicamp emprica?

149

Anexo II Programao do seminrio de Planes da PRDU

156

Anexo III Resultados do seminrio de Planes da PRDU

173

Anexo IV Questionrio de acompanhamento

189

Anexo V Plano de ao

190

Anexo VI Primeira reviso resultado de um rgo

195

Anexo VII Segunda reviso situao geral

196

Anexo VIII Ficha tcnica dos indicadores

197

Anexo IX PRDU rgos e participantes do Planes 2003

199

iv

Lista de Figuras
Pgina

Figura
1.

Modelo do processo de planejamento estratgico.

24

2.

A Hierarquia do Sistema de Medio

72

3.

Camadas de Indicadores da Organizao..

73

4.

O Balanced Scorecard Como Estrutura Para Ao Estratgica.

76

5.

Relaes de Causa e Efeito atravs das Perspectivas do BSC

77

6.

Ciclo PDSA e as Etapas da Gesto Estratgica

119

7.

Fluxo Geral do Processo de Gesto Estratgica

120

8.

Desdobrando a Estratgia em Ciclos PDSA

125

9.

Operao Estratgica: Atividades em Paralelo

127

10.

O Modelo para Melhoria

128

Lista de Grficos
Pgina

Grfico
1.

Tendncias de matrculas nas Instituies de Ensino Superior.

2.

Dificuldades na Implementao de um Sistema de Medio de 70


Desempenho nas Organizaes Pblicas.

13

Lista de Quadros
Pgina

Quadro
1.

PLANES PRDU Cronograma Indicativo

05

2.

Fatores para diversificao das estruturas das Instituies de 14


Ensino Superior.

3.

Planejamento Estratgico: diferenas entre o mundo dos 20


negcios e a universidade

4.

Processo de planejamento estratgico: trs modelos e suas 23


etapas

5.

PQSP Pontuao do Nvel de Qualidade de Gesto.

61

6.

Atributos de um Sistema de Medio.

69

7.

BSC Setor Pblico: Sugesto de Itens de Avaliao por 81


Perspectiva

8.

Algumas Diretrizes Para a Gesto Administrativa da Unicamp, 87


2002-2006.

9.

Anlise do Processo de Planejamento Estratgico da PRDU - 111


consolidao

Lista de Tabelas
Pgina

Tabela
1.

PQSP- Critrios e Itens de Avaliao

vi

59

Nomenclatura
Abreviaes
5W2H

What, When, Who, Where,Why,How,


How much

BSC.

Balanced Scorecard

IES

Instituies de Ensino Superior.

PAIUB

Programa de Avaliao Institucional das


Universidades Brasileiras

PBQP

Programa Brasileiro de Qualidade e


Produtividade

PDCA

Plan, Do, Check, Act

PDSA

Plan, Do, Study, Act

PLANES

Planejamento Estratgico

PNE

Plano Nacional de Educao

PNQ

Prmio Nacional da Qualidade

PQAP

Programa

de

Qualidade

da

Administrao Pblica.
PQSP

Programa de Qualidade no Servio


Pblico.

RH

Recursos Humanos

SMD

Sistema de Medio de Desempenho

vii

Siglas
AEPLAN

Assessoria de Economia e Planejamento

CAD

Cmara de Administrao

CCG

Comisso Central de Graduao

CCPG

Comisso Central de Ps-Graduao

CCUEC

Centro de Computao da Universidade


Estadual de Campinas

CGU

Coordenadoria Geral da Universidade

CONSU.

Conselho Universitrio

CRH

Conselho de Recursos Humanos

FPNQ

Fundao

Prmio

Nacional

da

Qualidade.
PRDU.

Pr-Reitoria

de

Desenvolvimento

Universitrio.
UNESCO

Organizao das Naes Unidas para a


Educao, a Cincia e a Cultura

UNICAMP

Universidade Estadual de Campinas

viii

Captulo 1
Introduo
Este captulo apresenta os motivos que levaram o autor a estudar o processo de
planejamento estratgico em implantao na administrao central da Unicamp; bem como,
sero apresentados os objetivos, a metodologia utilizada e a estrutura geral dessa dissertao.
1.1.

Motivao

Uma pesquisa sobre a gesto administrativa da Unicamp


Uma pesquisa realizada em outubro de 2001 (vide anexo I Pesquisa: A Gesto
Administrativa da Unicamp Emprica?) junto aos diretores das Unidades de Ensino e Pesquisa
da Unicamp, demonstrou que a gesto administrativa na Unicamp pouco se vale das prticas de
planejamento e avaliao, caracterizando-se como uma gesto essencialmente emprica.
A ausncia de avaliao sistemtica das reas meio demonstra que a Unicamp no dispe de
mecanismos estruturados que permitam identificar se o desempenho destas reas est
objetivamente atendendo aos interesses da Administrao.
As respostas dadas pelos diretores das Unidades de Ensino e Pesquisa da Unicamp no
apresentaram sinais explcitos de prticas de planejamento que preparassem as reas meio para
um horizonte maior que o operacional.

Sendo as reas meio das Unidades de Ensino e Pesquisa uma extenso da Administrao
Central, seja por descentralizao operacional ou por serem obrigadas a seguir a legislao
interna emanada dos rgos centrais, legtimo concluir que a Administrao Central tambm
no cuida da Gesto das reas meio em sua totalidade.
Os depoimentos dos Diretores das Unidades de Ensino e Pesquisa no trouxeram
referncias s prticas de planejamento e avaliao dos rgos centrais. Mesmo que tais prticas
fossem comuns aos rgos da Administrao Central, estas no tiveram a participao consciente
da Direo das Unidades, permitindo entender pela ausncia de esforo estruturado e explcito
que busque o alinhamento das reas meio aos anseios da Administrao das Unidades.
A ausncia das prticas de planejamento e avaliao na gesto das reas meio da
Universidade foi a primeira motivao que levou o autor a estudar sobre estas prticas. O
segundo e definitivo motivo foi a necessidade de adoo destas prticas na administrao central
da Unicamp; o que ser apresentado a seguir.

A necessidade de planejamento estratgico e avaliao institucional na administrao central da


Unicamp
Em abril de 2002 toma possa, juntamente com a nova Administrao, o Pr-Reitor de
Desenvolvimento Universitrio. A busca por alguns indicadores de desempenho dos servios
subordinados Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU) foi uma de suas
primeiras preocupaes de ordem gerencial.
Contando com nove rgos e mais de mil e quinhentos funcionrios, a PRDU congregava
atividades

diversas.

Com

atividades

de

natureza

administrativa,

de

informtica,

telecomunicaes, de engenharia, transportes, grfica, marcenaria e urbanismo, a PRDU se


apresentava como uma grande e complexa rea. Assim, visualizar o desempenho global da PRDU
no se mostrava como uma tarefa exatamente fcil.

A maioria dos rgos da PRDU no teve uma histria de gesto baseada em dados. Seus
sistemas eram fracamente integrados e, em sua maioria, no dispunham de funcionalidades de
apoio tomada de deciso. Frases como nossos sistemas so ricos em dados, mas pobres em
informaes eram comuns no dia-a-dia gerencial. Portanto, construir um sistema de indicadores
que pudesse dar conta do desempenho da Pr-Reitoria como um todo, se mostrou, do ponto de
vista de gesto, como uma das primeiras necessidades.
Assim, foi pedido Assessoria da PRDU que organizasse um banco de dados com os que
deveriam ser os principais indicadores de desempenho dos servios da PRDU. O que deveria ser
medido, e como distinguir o essencial do rotineiro, foram as primeiras dvidas que se
apresentaram.
Em setembro de 2002, seis meses aps a posse da nova Reitoria, assessores da PRDU
convidaram alguns gerentes dos rgos PRDU para estudar o Balanced Scorecard (BSC) de
Norton e Kaplan. A inteno foi dar administrao da PRDU ferramentas para avaliao do seu
prprio desempenho e dos rgos a ela ligados.
A tcnica do BSC, como todos vieram a entender, estava sendo amplamente difundida no
mercado, e tambm em organizaes pblicas. Conforme entendimento inicial o BSC serviria,
basicamente, para traduzir a misso e a estratgia da PRDU em um conjunto de medidas de
desempenho que forneceria a base para um sistema de gerenciamento e medio estratgica. Esta
compreenso fez sentido para o Pr-Reitor e deu orientao aos esforos iniciais do grupo.
O grupo foi formado a partir de pessoas que sabidamente tinham interesse no assunto e que
tambm possuam um mnimo de conhecimento sobre a tcnica BSC; o que faria com que os
trabalhos evolussem de forma mais dinmica. Assim, o grupo se formou com dez participantes,
entre assessores e gerentes dos diferentes rgos da PRDU.
Entre setembro e outubro de 2002 foram realizadas 5 reunies tcnicas. Estas reunies
objetivaram o nivelamento conceitual entre os participantes, bem como desenvolver uma
aplicao simulada de BSC na determinao de indicadores para um dos rgos da PRDU. Ficou
3

acertado que o exerccio no teria nenhuma pretenso de ser completo, mas to somente percorrer
na prtica o raciocnio que o BSC propunha.
No decorrer dos trabalhos surgiu a idia de contratar um curso externo de BSC para que o
nivelamento conceitual fosse mais efetivo, fazendo com que o grupo tivesse a oportunidade de, a
partir de um profissional externo experiente, obter orientaes para aumentar as chances de
sucesso do trabalho.
Paralelamente, a Coordenadoria Geral da Universidade (CGU) havia divulgado uma agenda
de desenvolvimento do planejamento estratgico (PLANES) institucional. Nesta agenda as
Unidades e rgos da Universidade deveriam produzir seu PLANES, o que levaria elementos
para formulao do PLANES institucional. Assim, a PRDU tambm deveria apresentar o seu
planejamento estratgico.
No intuito de tambm atender formulao do PLANES da PRDU, o grupo entendeu
como oportuno integrar os esforos voltados ao planejamento estratgico com os voltados ao
BSC. Para tanto, e j entendendo que o BSC apresentava como pr-requisito a explicitao da
estratgia, foi proposto que todos os rgos da PRDU, juntamente com a CGU e Assessoria de
Economia e Planejamento do Gabinete do Reitor (AEPLAN),

se fizessem presentes no curso,

atravs de seus diretores, e cada diretor acompanhado de um tcnico que atendesse ao perfil
abaixo descrito. Acreditava-se assim que mais pessoas estariam conceitualmente aptas a elaborar
o Planejamento Estratgico de seus rgos, garantindo a visualizao dos respectivos indicadores
de desempenho global.
Os participantes do curso deveriam atender ao seguinte perfil:
Ter disponibilidade para fazer o curso.
Ter disponibilidade para aplicao da metodologia no seu rgo.
Ter perfil para a facilitao/coordenao do desenvolvimento do projeto no seu rgo.
Ter conhecimento bsico de Planejamento Estratgico.
Ter conhecimento do negcio do rgo.

Desta forma, a turma para o curso foi composta por membros do grupo inicialmente
formado e outros servidores indicados pelos rgos com a aprovao do Pr-Reitor. Alm do
prprio Pr-Reitor, do Assessor de Economia e Planejamento do Gabinete do Reitor e da
Assessora da CGU para questes de Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional, sete dos
nove diretores da PRDU participaram do curso. Ficou tambm decidido que os tcnicos que
conduziriam o processo atuando como facilitadores seriam identificados durante a realizao do
curso.
Assim, a proposta de primeiras atividades do processo que o grupo submeteu aprovao
do Pr-Reitor est ilustrada no quadro 01.
Quadro 01
PLANES PRDU Cronograma Indicativo
Atividade
1. Formar um grupo tcnico para a
prtica do PLANES/BSC
2. Realizar o Planejamento Estratgico
da PRDU segundo a metodologia
proposta no curso, adaptada para a
realidade da Universidade.

Data limite
Envolvimento
Novembro
PRDU, AEPLAN e CGU
de2002
Fevereiro de Pr-Reitor;
2003
Dirigentes e vices dos
rgos da PRDU;
Representante da AEPLAN;
Assessoria da CGU.
3. Os rgos da PRDU realizam seu Fevereiro
e Representantes dos rgos
planejamento estratgico baseado no maro de 2003 da PRDU, que participaram
do curso, com apoio do
planejamento da PRDU.
grupo inicial se necessrio.
Fonte: rascunhos do grupo de trabalho do PLANES PRDU
As etapas previstas na elaborao do Planejamento Estratgico deveriam dar conta
minimamente dos seguintes elementos:
Misso;
Viso;
Objetivos estratgicos;
Indicadores de monitoramento dos objetivos.
5

O curso de BSC foi realizado em novembro de 2003 e tratou estritamente dos conceitos
envolvidos com a tcnica, fazendo meno superficial aos conceitos envolvidos com o
planejamento estratgico em si. Concludo o curso, o grupo inicial tratou de produzir uma
metodologia prpria de planejamento estratgico para a PRDU, considerando que a maioria dos
seus rgos nunca havia feito um planejamento estratgico com os elementos que comeavam a
ser propostos, e que as pessoas que passaram a compor o grupo no possuam um senso comum
sobre o que seria um planejamento estratgico e seus elementos bsicos.
A literatura de apoio utilizada pelo grupo, at ento, destacava exemplos do setor privado
com fins lucrativos, deixando a insegurana sobre quais aspectos deveriam ser cuidados para o
desenvolvimento do planejamento estratgico na administrao central de uma universidade
pblica.
Foi neste contexto que o autor da presente dissertao elegeu como tema de estudo o
processo de planejamento estratgico em implantao na administrao central da Unicamp,
especialmente em sua Pr-reitoria de Desenvolvimento Universitrio. Cabe o destaque que o
autor Coordenador de um dos dez rgos vinculados PRDU e integrante do grupo de apoio ao
PLANES da PRDU. Os objetivos deste estudo sero especificados a seguir.

1.2. Objetivos
Este trabalho tem os seguintes objetivos:
Objetivo geral
Analisar a prtica de planejamento estratgico em implantao na Administrao Central da
Unicamp, a partir da experincia da sua Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio.
Objetivos especficos
Estabelecer uma referncia conceitual mnima sobre as seguintes prticas de gesto:
planejamento estratgico, avaliao institucional, avaliao a partir de critrios gerais de
excelncia em gesto e medio do desempenho global.
Identificar oportunidades de melhoria na prtica de planejamento estratgico em
implantao na Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio.
Propor um modelo de estruturao do processo de planejamento estratgico em ciclos de
melhoria contnua.
1.3. A abordagem metodolgica
Na era do caos, do indeterminismo e da incerteza, os mtodos
cientficos andam com seu prestgio abalado. Apesar da sua reconhecida
importncia, hoje, mais do que nunca, se percebe que a cincia no fruto
de um roteiro de criao totalmente previsvel. Portanto, no h apenas uma
maneira de raciocnio capaz de dar conta do complexo mundo das
investigaes cientficas. O ideal seria voc empregar mtodos, e no um
mtodo em particular, que ampliem as possibilidades de anlise e obteno
de respostas para o problema proposto na pesquisa.
(Silva, 2001:27)

Este trabalho foi elaborado a partir das seguintes etapas:


1. Reviso da literatura que trata os conceitos de Planejamento Estratgico em
Universidades, Avaliao Institucional, Medio do Desempenho Global e o BSC e,
modelos de avaliao da gesto organizacional a partir dos critrios de excelncia do
Prmio Nacional da Qualidade e do Programa de Qualidade no Servio Pblico
(PQSP).
2. Participao na elaborao e desenvolvimento do primeiro seminrio de Planejamento
Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU) e de sete de
seus nove rgos, envolvendo mais de 300 horas de trabalho e 200 lideranas, de
primeiro e segundo escalo da PRDU.
3. Participao no desenvolvimento e acompanhamento de trs dos objetivos estratgicos
da PRDU.
4. Participao na formulao da sistemtica de acompanhamento do primeiro ciclo de
planejamento estratgico da PRDU.
5. Desenvolvimento de critrios de avaliao do processo de planejamento estratgico.
6. Anlise do processo de planejamento estratgico da PRDU
7. Formulao do modelo de estruturao do processo de planejamento em ciclos de
melhoria a fim de orientar a consolidao da experincia da PRDU como um processo
de aprendizagem organizacional.
Considerando a proposio de Silva (2001: 20-22), este trabalho pode ser classificado
quanto a natureza como uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para
aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses
locais..
Quanto forma de abordagem uma pesquisa qualitativa, pois:
...considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o
sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade
do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos
fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa
8

qualitativa. No requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente


natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumentochave. descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados
indutivamente. O processo e seu significado so os focos principais de
abordagem.
Quanto ao objetivo ganha um carter exploratrio, j que:
... visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a
torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico;
entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema
pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. ....
Quanto aos procedimentos classifica-se como pesquisa-ao, pois foi
...concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a
resoluo de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.

1.4. Plano geral da dissertao


Esta dissertao est estruturada em seis captulos que passam a ser sumarizados na
seqncia.
O primeiro captulo, dedicado introduo, apresenta os motivos que levaram o autor a
desenvolver este trabalho e listou os objetivos desta dissertao, apresentando o mtodo de
desenvolvimento dos contedos que deram sustentao anlise da experincia e a formulao
do modelo de planejamento estratgico para a PRDU. Finaliza-se com a apresentao da estrutura
geral dessa dissertao.
9

O segundo captulo, dedicado reviso da literatura, apresenta algumas tendncias das


Instituies de Ensino Superior a partir da viso da UNESCO, no intuito de justificar a adoo de
prticas de gesto a exemplo de planejamento estratgico e avaliao institucional. Introduz
alguns fundamentos da organizao denominada Universidade para, em seguida, explorar os
conceitos de Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional aplicados nas universidades.
Este segundo captulo atender parte do primeiro objetivo especfico desta dissertao.
O terceiro captulo, tambm dedicado reviso da literatura; apresenta o tema critrios de
excelncia a partir da abordagem feita pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e pelo Prmio
da Qualidade no Servio Pblico (PQSP); bem como, apresenta a questo dos indicadores a partir
do tema medio do desempenho global, com destaque para a viso da Fundao Prmio
Nacional da Qualidade e para a proposta denominada Balanced Scorecard. Os temas critrios de
excelncia e medio do desempenho global inserem-se nas prticas de planejamento
estratgico e avaliao institucional com a finalidade de facilitar a identificao dos pontos fortes
e fracos da gesto e o conjunto mnimo de indicadores capazes de traduzir seus resultados,
garantida uma viso sistmica da organizao. Este terceiro captulo completar o atendimento ao
primeiro objetivo especfico desta dissertao.
O quarto captulo apresenta a anlise do processo de planejamento estratgico da PrReitoria de Desenvolvimento Universitrio da Unicamp (PRDU), discorrendo sobre a aderncia
de suas prticas aos conceitos e princpios apresentados nos captulos 2 e 3. Para tanto sero
apresentados alguns dados da Universidade Estadual de Campinas, a Unicamp, a fim de
contextualizar o ambiente no qual a PRDU est inserida. Em seguida sero apresentados alguns
dados da PRDU a fim de caracterizar suas dimenses. Feitas estas apresentaes passa-se
anlise do planejamento estratgico da PRDU. Este quarto captulo atender ao segundo objetivo
especfico desta dissertao.
O quinto captulo prope um modelo de estruturao do processo de planejamento
estratgico para a PRDU em ciclos do tipo PDSA, capaz de orientar novos e melhores ciclos de
planejamento. Cada etapa do processo, apoiada nos conceitos e princpios apresentados nos
10

captulos 2 e 3, sugere atividades e iniciativas que sustentaro os pontos fortes da experincia da


PRDU e o desenvolvimento das oportunidades de melhoria identificadas no captulo anterior.
Assim, este quinto captulo atende o terceiro e ltimo objetivo especfico desta dissertao.
O sexto e ltimo captulo apresenta as concluses gerais da presente dissertao, reforando
que o planejamento estratgico da PRDU est sendo uma experincia de sucesso luz dos
conceitos e princpios explorados nos captulos dedicados reviso da literatura e que, se tratado
como um processo estruturado de melhoria contnua, ter boas chances de se consolidar como um
processo de aprendizagem organizacional e uma prtica permanente de gesto. Ao final do
captulo sero sugeridos temas que, a partir de questes que no se resolveram nesta dissertao,
podero ser objeto de trabalhos futuros.

11

Captulo 2
Universidades: Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional
Este captulo apresenta algumas tendncias das Instituies de Ensino Superior a
partir da viso da UNESCO, no intuito de justificar a adoo de prticas de gesto a
exemplo de planejamento estratgico e avaliao institucional. Introduz alguns
fundamentos da organizao denominada Universidade para, em seguida, explorar os
conceitos de Planejamento Estratgico e Avaliao Institucional aplicados nas
universidades.
2.1. Tendncias no Ensino Superior
Trabalhos da UNESCO apontam para algumas tendncias que iro marcar a
administrao das IES neste incio de sculo. O documento para poltica de mudana e
desenvolvimento no ensino superior1. traz o que a UNESCO v como tendncias maiores
em ensino superior, a partir das quais so formuladas perspectivas para as polticas-chave
neste campo. Destacaremos aquelas que encontram paralelo na Unicamp e que justificam a
adoo das prticas de planejamento estratgico e avaliao institucional.
O documento publicado em 1995 j chamava a ateno que a educao superior
estava em crise em todos os paises do mundo. Apesar do fato de que h mais pessoas
matriculadas, a capacidade de suporte pblico est declinando. Fazendo referncia
1

Publicado em 1995 pela Organizao das Naes Unidas para a Educao, Cincia e Cultura. 7 place de
Fontenoy, 75352 Paris 07 SP.

12

limitao de fundos pblicos para financiamento do ensino superior, o documento destaca


que os institutos de ensino superior precisam melhorar sua administrao e fazer uso mais
eficiente dos recursos humanos e materiais disponveis. Fazem referncia especfica
necessidade de mais rigor dos mecanismos de seleo e treinamento do pessoal
administrativo e funes de gerenciamento no ensino superior.
Adicionalmente, o documento em referncia aponta algumas tendncias para o Ensino
Superior: expanso quantitativa de alunos; diferenciaes de estruturas institucionais,
programas e formas de estudo; e, dificuldades financeiras. Estas tendncias sero
comentadas a seguir.
Expanso quantitativa de alunos
A UNESCO aponta um crescimento real no nmero de matriculas no ensino superior
em todo o mundo, projetando a continuidade da expanso quantitativa at 2015, conforme
ilustrado no grfico 01 - Tendncia de matrculas nas IES. Destaca que esta expanso tem
se concentrado mais nos programas de estudo envolvendo gastos menores com pessoal,
equipamento e funcionamento em geral do que em ramos que demandam maiores gastos,
tais como cincias naturais e tecnologia.

milhes de
alunos

matriculas no ensino superior


125
100
75
50
25
0
1960 1970 1980 1991 2000 2015 2025
ano

Grfico 01 - Tendncia de matrculas nas IES


Fonte: UNESCO, 1995.

13

Diversificao de estruturas e formas


O ensino superior como um todo tem tido uma transformao abrangente num curto
espao de tempo. Mudanas profundas nas estruturas institucionais e formas do ensino
superior, assim como mtodos do ensino, treinamento e aprendizagem, tm sido ou esto
sendo promovidas pelos governos nacionais e pelas prprias instituies. Os principais
fatores apontadas pela UNESCO para esta diversificao so apresentados no quadro 02
Fatores para diversificao das estruturas das IES.
Quadro 02 - Fatores para diversificao das estruturas das IES.
Fatores externos:

Fatores internos:

Aumento da necessidade social


para o ensino superior e
necessidade de suprir uma
clientela diversificada;
Cortes drsticos nos gastos
pblicos para o ensino superior;
Mudanas
constantes
das
necessidades do mercado de
trabalho, que solicitam s IES
provises para o treinamento de
novos profissionais nos campos
tecnolgicos e de gerncia em
novos contextos, como resultado
da globalizao e regionalizao
das economias.

Enorme avano na cincia,


resultando no desenvolvimento de
disciplinas acadmicas e sua
maior diversificao;
Aumento da conscientizao
sobre a necessidade de promover
a aproximao interdisciplinar e
mtodos de ensino, treinamento e
pesquisa;
Desenvolvimento rpido de novas
informaes e tecnologias das
comunicaes, alm do aumento
de sua aplicabilidade a vrias
funes e necessidades no ensino
superior.

Fonte: UNESCO, 1995.

Dificuldades na obteno de recursos e fundos pblicos


Segundo a UNESCO para a maioria dos pases e suas IES o crescimento do nmero
de estudantes no ensino superior no tem sido acompanhado por aumentos na alocao de
recursos em termos reais, dessa forma obrigando muitas instituies a fazer cortes em seus
oramentos e at mesmo em seus quadros docentes. Fazendo referncia aos recursos
14

repassados diretamente pelos governos, o documento afirma ainda que quase nenhum pas
pode suportar um sistema de ensino superior somente com fundos pblicos.
O incentivo para a procura de fundos alternativos faz parte das estratgias das IES que
pretendem se desenvolver a um ritmo maior do que o financiamento pblico permite. H
muita presso para que haja uma modificao na distribuio das responsabilidades de
custeio e promoo de diversas atividades que possam gerar renda, tais como contratos de
pesquisa, servios acadmicos e culturais e cursos de curta durao.
Destarte os princpios de liberdade acadmica e autonomia institucional as IES,
segundo a UNESCO, devem buscar outros fundos, alm de procurar a avaliao de seus
institutos de pesquisa e educao. Eficincia e custos passam a ser uma preocupao
constante para estas IES.
A eliminao dos pontos fracos na administrao de suma importncia nesse
processo de superar as restries financeiras. Portanto, do interesse do ensino superior,
privado e pblico, que sejam consideradas as questes de avaliao institucional e
qualidade como vitais para um sistema que corresponda e d conta da administrao e
governo.
Focando a Amrica Latina a Unesco, na Conferncia Mundial em Educao Superior2
em 1998, destacou a Educao Superior como apresentando as seguintes tendncias:
...uma expanso fora do comum de alunos buscando a educao
superior; uma persistncia de desigualdades e dificuldades no
acesso ao ensino superior; uma relativa restrio de investimentos
pblicos no setor; um rpido aumento e diversificao de
instituies que trabalham na educao superior; e, um
crescimento da participao do setor privado na composio da
oferta de educao superior.

World Conference on Higher Education. Higher Education in the Twenty-first Century. Vision and Action.
UNESCO Paris - 59 October 1998 - Volume I - Final Report

15

O Plano Nacional de Educao3 (PNE) do Governo Brasileiro parte de um


diagnstico cujos indicadores confirmam as previses da Unesco. Esse plano prev que
como resultado de um conjugado de fatores demogrficos, aumento das exigncias do
mercado de trabalho, alm das polticas de melhoria do ensino mdio, haver uma exploso
na demanda por educao superior.
A matrcula no ensino mdio dever crescer nas redes estaduais, sendo provvel que o
crescimento seja oriundo de alunos das camadas mais pobres da populao. Isto certamente
levar a uma demanda crescente de alunos carentes por educao superior. O diagnstico
destaca que a matrcula nas instituies de educao superior vem apresentando um rpido
crescimento nos ltimos anos. Comparando os anos de 1997 e 1998, o nmero total de
matriculados saltou de 1 milho e 945 mil para 2 milhes e 125 mil. Houve, portanto, um
crescimento de 9% de 1997 para 1998, ndice igual ao atingido pelo sistema em toda a
dcada de 80.
A presso pelo aumento de vagas na educao superior, que decorre do aumento
acelerado do nmero de egressos da educao mdia, j est acontecendo e tender a
crescer, afirma o PNE. Deve-se planejar a expanso com qualidade, evitando-se o fcil
caminho da massificao. Para fazer frente a essa expanso, o sistema de educao superior
dever se profissionalizar ainda mais. Essa profissionalizao implica na definio de
competncias especficas e na dotao de novas capacidades humanas, polticas e tcnicas,
tanto nos nveis centrais como nos descentralizados, tendo como objetivo o
desenvolvimento de uma gesto responsvel.
Tendncias como as apresentadas aqui, por si s, justificam a adoo de prticas
como planejamento estratgico e avaliao institucional pelas universidades. O prximos
itens trataro de responder o que este organismo denominado universidade, e como ele
tem visto e aplicado os conceitos de planejamento estratgico e avaliao institucional.

Plano Nacional de Educao enviado pelo Ministrio da Educao ao Congresso Nacional em fevereiro de
1998.

16

2.2. O organismo denominado Universidade


Desenvolver uma definio sociolgica da universidade atravs de seus propsitos,
segundo Wolff, no uma tarefa fcil, face diversidade de motivos aos quais pode servir.
Segundo Wolff:
Universidades foram criadas por todos os tipos de motivos: para
preservar uma velha f, para granjear proslitos para uma nova
f, para treinar trabalhadores habilitados, para melhorar o padro
de profisses, para expandir as fronteiras do conhecimento e
mesmo para educar os jovens. (Wolff, 1993:25)
A fim de facilitar a compreenso do organismo social denominado universidade,
Wolff sugere quatro idealizaes de universidade a partir da simplificao de seus
propsitos:
Universidade como santurio do saber: cujo propsito fundamental seria
iniciar o estudante no dilogo, inteir-lo das grandes idias eruditas e
desenvolver aquela sensibilidade e receptividade que permitir a ele
compartilhar da tradio com seus companheiros iniciados nos saberes
eruditos.
Universidade como campo de treinamento para as profisses liberais:
instituio dedicada ao estudo das ocupaes que exigem curso superior e
treinamento especializado, cuja graduao se d em duas partes uma bsica e
outra profissionalizante, e conclui-se com um diploma que habilita o
estudante ao exerccio de uma profisso.
Universidade como agncia de prestao de servio: primando pela
disponibilizao dos seus saberes aos anseios sociais de contexto atravs da
promoo de servios, seja vendendo tecnologias, estudos, treinamentos,
seja prestando assessoria ou assistncia.
Universidade como linha de montagem para o homem do sistema:
universidade como uma firma capitalista, formando homens necessrios ao

17

mercado, e respondendo, enquanto processo de formao e desenvolvimento


do conhecimento, lgica do mercado.
Estrada (2000;14), falando das concepes de universidade, cita Dreze e Debelle, e
Rossato, ao afirmar que as concepes de universidade se dividem em dois grandes grupos:
o idealista, ou Universidade do Esprito, onde a universidade se desenvolve como centro
de educao, pesquisa ou progresso; e o funcional, ou Universidade do Poder, onde a
universidade vista como um prestadora de servios nao.
No Brasil, conforme sua Constituio Federal de 1998, em seu artigo 207, as
universidades gozam de autonomia didtico-cientfica, administrativa e de gesto
financeira e patrimonial, e obedecero ao princpio de indissociabilidade entre ensino,
pesquisa e extenso. Portanto, para ser enquadrada como Universidade no Brasil
necessrio agir nos campos do ensino, da pesquisa e da extenso; o que significa dizer que
a universidade brasileira tanto idealista quanto funcional, ficando sob a autonomia de
cada instituio universitria a nfase em um ou mais dos modelos acima.
Os prximos tpicos tratam os conceitos de planejamento estratgico e avaliao
institucional aplicados nas universidades.

2.3. Planejamento estratgico em universidades


Lerner (1999) defende que o planejamento estratgico pode ajudar a universidade a
enfrentar as tendncias do segmento Ensino Superior, preparando-a para as adaptaes que
se faro necessrias. Destaca a necessidade de se repensar estrategicamente a universidade
fazendo a seguinte citao:
Instituies de ensino superior que no repensarem os seus papis,
responsabilidades e estruturas, podem esperar tempos difceis na prxima
dcada e prximas geraes. Algumas no iro sobreviver. Muitas tero
que fazer muito mais com bem menos.
Glassman & Rossy, n.d.( apud Lerner, 1999).
18

Estrada (2000;2-3) registra que, a exemplo das demais instituies de ensino superior,
a universidade tambm passa por uma srie de questionamentos no apenas sobre seus
objetivos e funes, mas tambm no que se refere sua estrutura, organizao e
administrao, assim como sobre a eficincia e qualidade do seu trabalho, seus servios, e a
maneira como vem empregando os recursos oriundos da sociedade.
Estrada (2000), em sua reviso bibliogrfica, refora a convenincia de realizar
planejamento estratgico em universidades, a exemplo das demais organizaes complexas.
No entanto, diferentemente das organizaes privadas, o planejamento estratgico nas
universidades pblicas precisa considerar alguns aspectos organizacionais e culturais
tpicos a essas universidades. Dos autores citados por Estrada, Cope referenciado dizendo
que:
(...) apesar das diferenas fundamentais existentes entre as Empresas
Privadas e as Instituies Pblicas, as caractersticas essenciais de
organizao de ambas tornam o conceito de planejamento estratgico
aplicvel s universidades, pois ele diz respeito necessidade de
estabelecer sua misso, seu papel e os seus objetivos.
Estrada (2000;56)
Lang (apud Estrada, 2000:5) tambm estabelece distines entre o planejamento
estratgico nas universidades e nas empresas, e faz o seguinte registro:
Certamente, h uma diferena ao administrar e planejar no mbito
das organizaes lucrativas, pois os indicadores econmicos so bssolas
mais precisas na medio da eficincia e da eficcia organizacional. Nas
organizaes no lucrativas, dentre as quais est a universidade pblica,
no h a mesma unanimidade quanto aos objetivos e sua relevncia e
quanto ao emprego de meios e instrumentos. Aqui, a administrao e o
planejamento precisam perder parte de sua rigidez tcnica, impessoal, e
incorporar uma componente mais complexa: a participao.

19

Assim, o tpico seguinte destaca alguns aspectos que diferenciam o planejamento


estratgico em instituies de ensino superior no lucrativas do realizado em organizaes
lucrativas.

2.3.1. Aspectos nicos em um planejamento estratgico nas universidades pblicas


Os estudos de Maiochi (1997), Meyer Jr. (1988), Lerner (1999), Sobrinho (2000),
Estrada (2000), Zabotto (2003) e Costa (2003) permitem entender as diferenas entre o
planejamento estratgico empresarial e o das universidades pblicas. O quadro 03 Planejamento Estratgico: diferenas entre o mundo dos negcios e a Universidade
destacar as diferenas mais marcantes.
Quadro 03
Planejamento Estratgico: diferenas entre o mundo dos negcios e a Universidade
Aspectos
Consenso

Mundo dos negcios

Universidades

Diretivo do tipo top-down. A Devido

importncia

da

relao patro/empregado governana compartilhada no


muito clara e o poder central gerenciamento

bem

de

uma

definido. universidade, o envolvimento

Estrutura pouco colegiada.

dos professores vital e a


construo de um consenso
desde o comeo essencial.
Destaque-se

que

poder

centralizado em universidades
no muito forte. Estrutura
fortemente colegiada.
Sistema de valores Essencialmente voltado aos Investimento a longo prazo na
resultados financeiros.
Clientes

Aqueles

que

pagam,

20

educao de pessoas.
ou Universidades no tm um

podem

pagar,

diretamente cliente bem definido; alunos,

pelos servios ou produtos. funcionrios,

comunidade

So facilmente identificveis, sociedade

podem

permitindo

segmentao

e
ser

e considerados clientes. Como

estabelecimento de objetivos conseqncia, definir metas e


e metas.

medir a efetividade de forma


consistente com a misso da
universidade problemtico.

Cultura

Cultura

de

mudana

Pouco

atenta

ao

ambiente

inerente necessidade de externo, a demanda ainda


sobrevivncia no mercado.

maior

que

oferta

competio no vista como


um

risco

sobrevivncia.

Voltada ao desenvolvimento e
manuteno

do

saber,

natureza

favorece

sua
a

preservao.
Planejamento
estratgico

O produto final, o plano, A participao no pensamento

como to ou mais importante que o estratgico mais importante

instrumento
integrao

de processo de planejamento. do que o produto final, o plano.


Um plano medocre coloca Um plano medocre, mas bem
em risco a sobrevivncia da alinhado, melhor do que um
empresa.

Recompensa

bom plano sem participao.

Privilegiam

participao De um modo geral as pessoas

financeira nos resultados, ou no so recompensadas em


nos lucros da empresa, em funo

do

desempenho

especial se obtidos como financeiro.


fruto de sua estratgia.
Comprometimento O comprometimento natural Os
da
administrao

Alta pois

os

ganhos

administrao

da

ganhos

alta administrao

da
no

alta
esto

geralmente atrelados aos resultados, e a

21

esto

atrelados

aos permanncia nos cargos, ou

resultados; e a permanncia fazer a sucesso, est mais


nos cargos funo direta do dependente
sucesso da empresa.

das

relaes

polticas do que dos resultados


alcanados.

Acoplamento

essencial sobrevivncia Fracamente

entre unidades ou da empresa; por exemplo: se unidades


rgos

acoplada,
possuem

suas

razovel

vendas fecha mais contratos autonomia acadmica, o que


do que a produo capaz de induz

igual

atender a empresa ter srios administrativa;

autonomia
portanto,

problemas; se Pesquisa e fraco acoplamento deve ser


Desenvolvimento no inova, considerado ao se projetar o
marketing tem dificuldades processo
em atrair a clientela.

de

planejamento

estratgico.

Fonte: elaborao prpria

2.3.2. O processo de planejamento estratgico em universidades.


Estrada (2000;7) adverte que ainda so muito poucos os trabalhos sobre
planejamento estratgico na rea da administrao universitria, e so menos ainda, ou
praticamente inexistem, os que tratam sobre o desenvolvimento do processo de
implementao do mesmo.
Existem diversos modelos sobre implementao do planejamento estratgico, tais
como os propostos por Certo e Peter (1993), Sink e Tutle (1993), Hamel e Prahalad (1995),
Kaplan e Norton (1997), Costa (2003a). Estes modelos, entre muitos outros, apresentam em
comum as seguintes etapas entendidas como fundamentais:
Estabelecimento da misso e viso;
Anlise dos ambientes interno e externo, levando em conta os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaas do ambiente;

Elaborao das estratgias atravs do estabelecimento de objetivos e metas.

22

Procurando modelos de planejamento estratgico mais voltados s organizaes de


ensino superior Estrada (2000) selecionou trs concebidos especialmente para organizaes
pblicas e para as sem fim lucrativos. Suas etapas so sintetizadas no quadro a seguir:
Quadro 04
Planejamento Estratgico: Trs Modelos e Suas Etapas

Fonte: Estrada (2000:78)

Embora os modelos acima apresentem os fundamentos mais comumente encontrados


na literatura, cabem destaques para o modelo de Bryson e o de Cunha. No modelo de
Bryson os destaques vo para as etapas de acordo inicial e de reavaliao do processo. A
etapa de acordo inicial trata de identificar as pessoas que devero participar do processo e
com elas desenvolver consensos sobre interesses, responsabilidades e agendas; e a etapa de
reavaliao do processo tem o intuito de fazer com que o planejamento estratgico se torne
um processo a ser melhorado continuamente. No modelo de Cunha o destaque a etapa que
antecede o planejamento estratgico propriamente dito, na qual se analisa cultura, poder e
sistema organizacional da instituio para verificar as condies de implantao do
planejamento estratgico.

23

Defendendo o planejamento estratgico como um processo necessrio s


universidades, Lerner (1999) apresenta-o como ilustrado na figura 01 Modelo do
processo de planejamento estratgico.
Anlise de Ambiente
(Modelo Porter e
SWOT)

Misso/Viso
Anlise de
Diferenas

Questes
Estratgicas

Benchmarking
Estratgias emergentes
(estratgias no
planejadas devido a
padres novos de
comportamento ou
eventos no previstos)

Estratgias
Planejadas

Programao Estratgica -constante


Metas estratgicas
Planos de Ao
Tticas

Aprendizado e Pensamento
Estratgico

A melhor combinao
entre instituio,
recursos e ambiente.

Figura 01 Modelo do processo de planejamento estratgico


Fonte: adaptado a partir de Lerner (1999)

A seguir ser apresentada uma sntese do significado dos principais elementos deste
modelo:
Viso e Misso: a identificao da Viso e da Misso o primeiro passo de
qualquer planejamento estratgico. A Misso da universidade estabelece as
razes da existncia da organizao e a Viso o estado ideal que a
organizao deseja alcanar. A Misso e a Viso permitem identificar os
principais objetivos em termos de metas e desempenho. Ambos so definidos
dentro do contexto da filosofia da universidade e so utilizados para o
desenvolvimento e avaliao das estratgias (planejadas e emergentes).
24

Nenhum dos prximos passos far sentido se a organizao no est certa


sobre seu papel na sociedade e onde quer chegar.
Questes Estratgicas: so questes fundamentais que a universidade deve
tratar para conseguir atender a sua Misso e ir em direo ao futuro desejado,
sua viso de futuro.
Metas Estratgicas: as metas devero ser especficas, mensurveis,
estabelecidas por consenso, factveis e fixadas observando uma relao
tempo/custo aceitvel pela equipe e liderana.
Avaliao Estratgica: as avaliaes peridicas das estratgias, tticas e
programas de ao so essenciais para a verificao do sucesso do processo de
planejamento estratgico. A universidade deve medir o desempenho atual
comparando com expectativas previamente fixadas e considerar quaisquer
mudanas ou eventos que podem provocar impacto na seqncia de aes.
Aprendizado Estratgico: considerando os resultados da avaliao
estratgica a universidade precisar rever o seu processo de planejamento
estratgico a fim de capacit-lo a produzir novos e melhores resultados. Este
aprendizado dever dar conta de identificar as causas das diferenas entre as
expectativas e os resultados obtidos e apontar as mudanas que dem melhor
sustentao ao processo.

2.3.3. Planejamento estratgico como um processo a ser continuamente melhorado


Collins e Porras (1995:125) reforam a necessidade da organizao de se permitir
mudar, ao defender que:
Uma empresa visionria preserva e protege cuidadosamente a
sua ideologia central, mas todas as manifestaes especficas de
sua ideologia central tm que estar abertas a mudanas e
evoluo. absolutamente essencial no confundir ideologia
central com cultura, estratgia, ttica, operaes, polticas ou
outras prticas no-centrais. Com o tempo, as normas culturais

25

tm que mudar. A estratgia tem que mudar. As linhas de produto


tm que mudar. As metas tm que mudar. As competncias tm que
mudar. As polticas administrativas tm que mudar. A estrutura
organizacional tem que mudar. Os sistemas de recompensa tm
que mudar.( ..). a nica coisa que uma empresa no deve mudar
com o passar do tempo sua ideologia central (...).
Ao discorrer sobre a implantao do planejamento estratgico nas Empresas, Costa
(2003:250) sugere que no se deve ter a pretenso de ter sucesso em tudo que se planejou,
seja em relao ao processo seja em relao s estratgias, por meio de um nico ciclo.
de se esperar nveis crescentes de aprendizado medida que, em ciclos sucessivos de
melhoria do tipo PDCA4, verifica-se o que poderia ter sido melhor e planeja-se novo ciclo
introduzindo as mudanas entendidas como necessrias.
Collins e Porras (1995:218) reforam a convenincia da flexibilidade nos planos
organizacionais de longo prazo, portanto abertos ao aprendizado, recomendando que tais
planos no sejam exaustivamente detalhados; ilustrou tal recomendao citando Tichy e
Sherman em Control Your Destiny or Someone Else will:
(...) Em vez de dirigir um negcio de acordo com um plano
estratgico(...) detalhado, Welch acreditava em definir apenas
algumas metas claras e abrangentes. Depois, com objetivos
especficos, seus funcionrios tinham liberdade para trabalhar
qualquer oportunidade que vissem de desenvolver estas metas. (...)
planos detalhados normalmente fracassam, pois as circunstncias
mudam inevitavelmente.
Ao defender o processo de Planejamento estratgico em ciclos sucessivos de
melhoria, Costa nos estimula a buscar o conceito de melhoria contnua proposto por
Demming, como apresentado por Scherkembach (1993:48): planejar, executar, estudar e

Plan, Do, Check, Act.

26

agir corretivamente5. Estes quatro estgios se operacionalizam em etapas, cabendo ao


estudar a etapa responsvel por observar o que foi aprendido com os resultados e com o
prprio processo de gesto. Invoca-se assim o conceito de aprendizado no contexto
organizacional.
Estrada (2000:59) afirma que a universidade deve, ao longo do processo, aprender
com o mesmo e aperfeio-lo de forma que possa tornar-se permanente e contnuo na
organizao. Aprender com o processo demandar que a organizao se prepare para isso
como uma organizao de aprendizagem preconizada por Senge.
Senge (1998, p. 37) define a Organizao de Aprendizagem como um ambiente onde
as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao
coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.
Angelim (2003) faz uma reviso da literatura com a inteno de buscar o conceito de
aprendizagem organizacional. Nesta reviso Angelim se depara com dois conceitos: o de
aprendizagem organizacional e o de organizao de aprendizagem. Angelim leva-nos a
entender que o primeiro, aprendizagem organizacional, detm-se mais na observao e na
anlise da natureza e do processo de aprendizagem e desaprendizagem dentro das
organizaes;

segundo,

organizao

de

aprendizagem,

concentra-se

no

desenvolvimento de modelos normativos e metodolgicos para criar a mudana.


Para fins deste trabalho importa o sentido amplo dado por Senge ao conceito de
organizao de aprendizagem, que pressupe a incluso do conceito de organizaes que
aprendem, onde a organizao se preocupar em criar condies para facilitar o processo de
aprendizagem, bem como, avaliar sistematicamente o processo em si a fim de melhor-lo
continuamente facilitando ainda mais as mudanas.

PDSA: Plan, Do, Study, Act.

27

A implantao do planejamento estratgico um processo de aprendizado. A exemplo


do que diz Campos (1992) ao se referir implantao de um programa da qualidade, a
implantao do planejamento estratgico no deve ter regras muito rgidas, mas estar
adaptada s necessidades, usos e costumes da instituio. O planejamento estratgico deve
ser visto como o aperfeioamento do gerenciamento j existente.
Costa (2003), ao falar da implantao do planejamento estratgico, refora que as
caractersticas bsicas de uma metodologia de implantao so a evoluo, a transformao
e o aprofundamento progressivos do uso. O posicionamento de Costa estimula a inferncia
de que detalhes metodolgicos a serem inseridos no processo de planejamento estratgico
devem considerar o grau de prontido, o amadurecimento e a familiarizao com os
conceitos do planejamento estratgico. Deve haver flexibilidade nas formas de fazer, mas
solidez nos conceitos e princpios, alm de um cronograma de acompanhamento rgido,
para evitar que outros interesses do dia-a-dia se sobreponham aos compromissos a assumir.
Kaplan (1997:262-263), citando Mintzberg e Simons, refora alguns aspectos
inerentes ao aprendizado estratgico. Para os fins deste trabalho cabe destacar os seguintes:
As estratgias so incrementais e surgem ao longo do tempo.
A formulao e a implementao da estratgia se confundem.
A estratgia um processo.
Costa (2003) permite entender que o processo de planejamento estratgico dever
prever e experimentar ciclos de aprendizado e melhoria contnua. Este entendimento ir
minimizar sensaes de frustrao diante de objetivos que, mesmo inicialmente entendidos
como estratgicos, no venham a sair do papel, ou quando da percepo que algum aspecto
fundamental no fora devidamente explorado durante um dado ciclo de gesto.

28

2.3.4. Sugestes ao processo de planejamento em universidades


Matus em entrevista a Huertas (1996), Lerner (2000), Costa (2003) e Zabotto (2003)
apresentam algumas sugestes para aumentar as chances de sucesso do processo de
planejamento estratgico. A seguir sero apresentadas aquelas que so comuns entre estes
autores:
Planejadores

como

facilitadores:

garantir

que

os

planejadores

atuem

essencialmente como facilitadores, catalisadores, inquisidores, educadores e


sintetizadores para orientar o processo de planejamento, favorecendo a construo
coletiva do plano, evitando planos de gabinete.
Participao: as organizaes devem encorajar a participao ativa do maior
nmero de pessoas possvel, incluindo docentes, funcionrios, alunos e ex-alunos,
envolvendo-os num dilogo constante no processo de planejamento estratgico, para
gerar um sentimento de propriedade do processo e dos resultados obtidos.
Flexibilidade: as tarefas estratgicas devem ser interpretadas no como uma
hierarquia rgida de seqncia de aes, mas sim como um esquema conceitual til
para o tratamento das questes essenciais para que as operaes institucionais sejam
bem sucedidas.
Processo de aprendizado: o planejamento estratgico deve ser encarado como um
processo, portanto de evoluo contnua, de aprendizado coletivo.
Razo do planejamento: uma das razes mais importantes do planejamento
estratgico no prever o futuro, mas minimizar as incertezas e se preparar para
aproveitar o indeterminismo.
Matus em entrevista a Huertas (1996) e Zabotto (2003) permitem entender por
alguns cuidados especiais na conduo do processo de planejamento estratgico:
-

No

usar

planejamento

estratgico

para

justificar

decises

da

administrao central: decises antipticas e j esperadas por alguns


segmentos, no devem ser oportunizadas atravs do planejamento estratgico.

29

No detalhar demasiadamente: deixar o como para outro documento a fim


de no comprometer a objetividade de um documento que se pretende
orientador, e no ameaar a flexibilidade necessria operacionalizao das
aes de carter estratgico.

Reforar que o plano dinmico: o planejamento estratgico no pode


engessar a instituio, ao contrrio, deve prepar-la para responder
proativamente dinmica do ambiente.

Deixar claro que a indeterminao faz parte do cenrio: a anlise de cenrios


no pode ter a pretenso de determinar o futuro, sempre que possvel analisar
mais de um cenrio e prevendo estratgias para cada um deles.

Permitir objetivos de baixo investimento: o carter estratgico dos objetivos


no tem haver com o valor de investimento que ser demandado; mas sim com a
importncia dele na realizao da viso de futuro. Portanto, objetivos de baixo
valor podem, e devem, ser contemplados.

Separar o que rotina do que estratgico: no ceder tentao de discutir e


contemplar aspectos do cotidiano s por que incomodam,; deve-se resguardar o
impacto direto do objetivo na consecuo da viso de futuro.

Discutir as aes de gesto e infraestrutura posteriormente: em regra as


questes de administrao se relacionam ao como, e como tal devem ser
contempladas em momento oportuno, posterior ao planejamento.

Preferir facilitador externo: sempre que possvel utilizar a figura do facilitador


externo, que cuidar para que o seminrio transcorra conforme planejado, no
deixando o grupo se perder em discusses parciais.

O item seguinte apresentar o que a universidade entende por avaliao


institucional, seus princpios e processo.

30

2.4. Avaliao Institucional


A seguir ser apresentada a motivao da adoo da avaliao institucional pelas
universidades, como se delineia o seu processo e sero listados os princpios sobre os quais
a avaliao deve ser conduzida.
2.4.1. O surgimento da avaliao institucional
Vroeijenstijn (1996) defende que para ser credora de autonomia institucional junto
sociedade e aos governos imprescindvel que as Instituies de ensino superior sejam
avaliadas. A avaliao ser capaz de, dentre outras coisas, dizer comunidade que existe
um esforo consciente de identificar oportunidades e promover melhorias,

a fim de

cumprir integralmente sua razo social.


Um dos pr-requisitos para o funcionamento bem sucedido e para a
administrao do ensino superior reside nas boas relaes com o
Estado e com a sociedade com um todo. Essas relaes devem ser
baseadas nos princpios de liberdade acadmica e autonomia
institucional, que so essenciais para a preservao de qualquer
instituio de ensino superior como comunidade de livre pesquisa,
podendo realizar suas funes criativas, reflexivas e crticas na
sociedade.
(Unesco, 1995:157).
A Unesco (1995) refora a necessidade da avaliao ampla da universidade como
uma das formas de se prestar contas sociedade e ao governo. Ao dizer que os princpios
de liberdade acadmica e autonomia institucional no devem ser utilizados como cobertura
de negligncia profissional e/ou incompetncia organizacional, a Unesco defende a prtica
da avaliao como forma de demonstrar o aumento da responsabilidade do trabalho
acadmico, incluindo seu contexto tico, de financiamento e de desempenho de seus
institutos de pesquisa e educao, com destaque para eficincia e custos como uma
preocupao constante.
31

Sobrinho e Balzan (apud Sobrinho, 2000) defendem que a avaliao institucional


comea a ser discutida mais largamente no Brasil a partir da dcada de 80. Estimulados por
diferentes motivos, a comunidade acadmico-cientfica e o governo passaram a desenvolver
o interesse pela avaliao. Internamente s Universidades dois motivos se mostraram
comuns: o da transparncia, razo tica de prestao de contas sociedade; e como
instrumento de fortalecimento da universidade pblica ante ameaa de privatizao.
Na Europa, segundo o ento Secretrio Geral da associao das Universidades dos
Pases Baixos, Vroeijenstijn (1996), na mesma dcada de 80, a avaliao da qualidade
assumia uma funo pblica. A comunidade externa passou a exercer presses sobre as
instituies de ensino superior para que prestassem contas da qualidade de seus servios e
dos recursos nela alocados.
No entendimento de Vroeijenstijn os Governos estavam pressionando as instituies
de ensino superior a prestarem mais ateno qualidade e assumirem a responsabilidade
por ela:
... mais autonomia e liberdade para as instituies de ensino superior, se
for garantida a qualidade atravs de um sistema bom e funcional de
Avaliao Externa da Qualidade, que no s contribua para sua
manuteno e fortalecimento, mas que lhe d um carter pblico.
(Vroeijenstijn, 1996:21)
J se desenhava no cenrio mundial uma presso externa e um entendimento interno
s universidades, que a adoo de um sistema de avaliao institucional seria necessrio e
conveniente; e que este sistema deveria prever duas perspectivas: a interna, da autoavaliao; e a externa, realizada por pessoas ou organismos que garantissem o interesse
pblico da avaliao.

32

A necessidade de se ter um processo de avaliao que contemple as perspectivas


internas e externas tambm um entendimento de Amaral (1994), como pode ser
constatado na seguinte declarao:
... no possvel ter um sistema de avaliao destinado a criar na
sociedade confiana numa instituio que seja baseado apenas numa
auto-avaliao interna, sem qualquer validao externa independente. De
igual modo, no possvel criar um sistema de avaliao destinado a
melhorar a qualidade de uma instituio que no tenha por base a autoavaliao..
(Amaral, 1994:224)
Na dcada de 90, no Brasil, j era consenso a necessidade e convenincia da avaliao
institucional. Entendida como um processo que deve estar presente na agenda das
universidades, os debates passam a se concentrar na busca do consenso sobre os princpios
e estratgias para implantao, e no desenvolvimento da avaliao como processo a ser
continuamente melhorado.
Em 1993 criado o Programa de Avaliao Institucional das Universidades
Brasileiras (PAIUB)6. Coordenado pelo Ministrio da Educao e Cultura o PAIUB tem
como objetivo estimular a adoo de processos qualificados de avaliao institucional em
todas as Instituies de Ensino Superior. Abrangendo as dimenses do ensino, da pesquisa,
da extenso e da gesto, o PAIUB se apresenta como um processo de contnuo
aperfeioamento do desempenho acadmico, do planejamento da gesto da instituio e de
prestao de contas sociedade.
Como reconheceu a Unesco (1995), uma srie de razes fez com que a questo da
avaliao da qualidade do ensino superior viesse a atrair muita ateno e entrasse
firmemente na agenda poltica do ensino superior.

www.mec.gov.br/Sesu/paiub.shtm Pgina acessada em novembro de 2003.

33

2.4.2. Delineamento do processo de avaliao institucional


Vroeijenstijn (1996) destaca que devero ser considerados os diferentes aspectos da
qualidade no delineamento do processo de avaliao: a qualidade do input, a qualidade do
processo e a qualidade do output; ressaltando ainda que os diferentes grupos de interesse na
Universidade devem ser chamados a participar.
Devemos distinguir as exigncias de qualidade estabelecidas pelo
estudante, pelo mundo acadmico, pelo mercado de trabalho, pela
sociedade e pelo governo.
(Vroeijenstijn, 1996:31).
A Unesco destaca como essencial a participao dos docentes e pesquisadores na
construo do processo de avaliao, ao dizer que:
A avaliao e aumento da qualidade devem comear com e
envolver, ativamente, os professores e o pessoal de pesquisa, dado
seu papel central nas atividades das instituies de ensino
superior.
(Unesco, 1995:159).
Vroeijenstijn (1996:37), ao afirmar que padres e critrios tambm constituem um
assunto de barganha e negociao entre as partes envolvidas, refora o entendimento que o
processo de avaliao deve ser amplamente discutido, buscando uma construo que
privilegie as diferentes percepes dos diversos grupos de interesse.
Colocaes como as de Vroeijenstijn e da UNESCO passam a simbolizar a
preocupao com o delineamento e com a identificao dos atores que devem participar no
desenvolvimento e operacionalizao do processo de avaliao institucional. Esta
preocupao pode ser visualizada tambm em Ristoff, como citado a seguir:

34

(...) e este processo s lograr xito se for coletivamente


construdo e se puder contar com intensa participao de seus
membros, tanto nos procedimentos e implementao, como na
utilizao dos resultados.
Ristoff (2000:49)
Comentando as caractersticas gerais de um processo de avaliao institucional,
ngelo Belloni (2000:95) diz que a avaliao de uma universidade procura levar em
considerao os diversos aspectos das mltiplas atividades-fim e das atividades-meio
necessrias sua realizao.. Complementa afirmando que tanto a deciso de fazer
avaliao quanto definio das dimenses a serem priorizadas na avaliao so decises
polticas.
Amaral (1994), Unesco (1995), Vroeijenstijn (1996), ngelo Belloni (2000), dentre
outros, sugerem que a avaliao do desempenho institucional deve minimamente passar
pelas seguintes dimenses:
Ensino de Graduao e de Ps-graduao: aspectos relativos aos contedos
curriculares, seqncia dos contedos, relao teoria-prtica, participao em
pesquisa

extenso,

perfis

profissionais

em

face

de perspectivas

do

desenvolvimento cientfico e tecnolgico e das necessidades sociais, desempenho


docente, etc.
Pesquisa: relevncia cientfica, tcnica e poltico-social dos projetos ou linhas de
pesquisa em desenvolvimento, interdisciplinaridade e continuidade das linhas de
pesquisa, impacto dos resultados das pesquisas, intercmbio com outros centros,
etc;
Extenso: relevncia tcnico-cientfica, poltico-social e cultural das atividades
desenvolvidas, contribuio ao ensino, etc;
Infraestrutura para o desenvolvimento do ensino, da pesquisa e da extenso:
enfocando recursos humanos (qualificao e treinamento do pessoal tcnico,
desempenho, etc) e fsicos (espao fsico, equipamentos e materiais tcnicos e
cientficos, laboratrios, acervo bibliogrfico, etc), infra-estrutura acadmica
35

(regime de trabalho em relao carga docente de pesquisa, de ensino, extenso, de


administrao e ao nmero de alunos por turma, e eficincia e qualidade do
processo de administrao acadmica);
Administrao:

compreendendo

dois

aspectos:

a)

recursos

humanos

(dimensionamento, funo e qualificao do corpo administrativo, seja em nvel da


administrao central seja nos institutos/faculdades e departamentos); b) estrutura
administrativa e colegiada abrangendo as instncias deliberativas, considerando
eficincia e eficcia do processo decisrio, legitimidade, autonomia, integrao, etc.

2.4.3. Princpios da Avaliao Institucional


Desde sua criao o Programa de Avaliao Institucional das Universidades
Brasileiras - PAIUB7: - se apresenta como norteado pelos seguintes princpios e diretrizes:
Respeito identidade institucional (perfis, misses, condies, necessidades e
aspiraes);
Mediante um processo de adeso;
De globalidade;
Com ampla participao de toda a comunidade acadmica vinculada a cada
instituio; e,
Referenciados tambm por uma avaliao externa.
O PAIUB e o estudo apresentado por Amaral (1994) permitem o entendimento de
que os sistemas de avaliao tanto europeus quanto Brasileiro apresentam dois pontos em
comum:
-

Auto-avaliao: relatrio produzido pela prpria instituio como pea inicial do


processo de avaliao e fruto de estudo crtico, onde se apontam as debilidades e os
pontos fortes da instituio ou do programa de ensino, elaborado de acordo com um
conjunto de regras pr-definidas; e,

www.mec.gov.br/Sesu/paiub.shtm .(Pgina acessada em novembro de 2003).

36

Exame por comisso externa: comisses de peritos, externos instituio ou


programa avaliado, que formam uma opinio tendo por base de partida o relatrio
de auto-avaliao. esta avaliao externa que confere credibilidade ao processo
junto sociedade.
Sobrinho(2000) destaca que para o estabelecimento da sistemtica de avaliao,

qualquer metodologia predefinida dever ser considerada apenas como uma referncia; o
que significa dizer que cada universidade dever sempre procurar estabelecer a sua prpria
sistemtica, em funo dos objetivos que espera atingir com o processo de avaliao.
Segundo Amaral (1994) um bom sistema de avaliao deve observar alguns preceitos:
-

Deve ser gerido pela instituio, de preferncia por intermdio de uma comisso
com boa representatividade interna dos grupos de interesse;

Ter por finalidade essencial a melhoria da qualidade, em um conceito de qualidade


previamente explorado sob as diferentes ticas dos grupos que constituem a
universidade;

Ter como pea essencial do sistema a auto-avaliao;

Deve contar com a avaliao externa por peritos para validar a avaliao perante o
governo e a sociedade;

No deve haver ligao entre avaliao e financiamento;

A avaliao deve ser cclica e independente; e,

As instituies devem procurar concretizar as recomendaes dos peritos.


A avaliao institucional consiste num empreendimento sistemtico
que busca a compreenso global da Universidade, pelo reconhecimento
e pela integrao de suas diversas dimenses.... um empreendimento
que busca a promoo da tomada de conscincia sobre a instituio.
Seu objetivo melhorar a Universidade.
(Sobrinho, 2000)

37

Mesmo recomendando que cada instituio deve desenvolver seu prprio processo de
avaliao institucional, Sobrinho (2000) entende que qualquer processo ter melhores
chances de xito se observar os seguintes princpios: totalidade, integrao, processo,
pedagogia, orientao formativa, qualidade e nfase qualitativa, flexibilidade, credibilidade,
comparabilidade, institucionalidade, e, permanncia.
Analisando o documento do PAIUB, Ristoff (2000) enxerga que alguns dos
princpios acima esto presentes no texto, e lhes traduz o significado como segue:
-

Globalidade (totalidade): avaliar a instituio a partir de suas diversas atividades


(ensino, pesquisa, extenso, administrao, aulas, laboratrios, titulao docente,
biblioteca, registros, livrarias universitrias, servios, organizao do poder,
ambiente fsico...), enfim, todos os elementos que compem a vida universitria,
devem fazer parte da avaliao para que ela seja a mais completa possvel. (...) o
valor que buscamos com a avaliao no pode ser absolutizado a partir de
indicadores parciais...;

Comparabilidade: estabelecer um linguajar comum dentro da universidade e entre as


universidades. Sem o objetivo de ranquear as universidades, este princpio busca
uma uniformidade bsica de metodologia e indicadores;

Respeito identidade institucional: procura reforar que cada universidade possui


caractersticas prprias e deve ser vista, cada uma, no contexto das inmeras
diferenas existentes no pas.

No-punio ou premiao: o processo no deve estar vinculado a mecanismos de


premiao ou punio; includa a a alocao ou no de recursos. Ao contrrio, deve
prestar-se para auxiliar na identificao e na formulao de polticas, aes e
medidas institucionais que impliquem atendimento especfico ou subsdios
adicionais para o aperfeioamento de insuficincias encontradas. A avaliao
precisa ser um processo de construo, no pode correr o risco de se limitar a punir
ou premiar perdendo de vista o aperfeioamento contnuo da instituio como um
todo.

Adeso voluntria: um processo de avaliao que se baseia na auto-avaliao no


pode ser imposto, sob o risco da auto-avaliao ser um instrumento meramente

38

formal, desprovida dos elementos necessrios impulso da melhoria, e de no ter


legitimidade poltica.
-

Legitimidade (credibilidade): garantida e adeso voluntria, legitimidade poltica,


preciso legitimidade tcnica; o que significa dizer que a metodologia deve ser capaz
de garantir a construo de indicadores adequados, acompanhados de uma
abordagem analtico-interpretativa que d significado s informaes, e .as
informaes sejam fidedignas e construdas em tempo hbil de serem absorvidas
pela comunidade universitria.

Continuidade (permanncia): permite a comparabilidade dos dados entre perodos,


refletindo o grau e a direo da evoluo. Permite tambm testar a confiabilidade do
processo e dos resultados da avaliao. A continuidade garantir a implantao da
cultura da avaliao.
Os demais princpios podem ser descritos, a partir de Sobrinho (2000), como segue:

Integrao: a avaliao deve ser capaz de construir uma viso integradora das partes
que compem a universidade. De cada parte avaliada deve-se buscar a compreenso
das reas e estruturas mais abrangentes, buscando as coerncias.

Processo: a avaliao institucional no se extingue com os relatrios e diagnsticos,


mas insere-se na vida acadmica, tornando-se parte de sua cultura. Como processo
ter seus movimentos distintos, os seus tempos presentes e o passado, resguardando
o seu carter pr-ativo e prospectivo.

Pedagogia: tem valor formativo, produzindo conhecimentos e juzos de valor sobre


a prpria universidade, a fim de permitir a melhoria das suas demais dimenses. A
cada ciclo de avaliao a universidade tem que se perceber aprendendo.

Orientao formativa: evidencia proativamente as necessidades de transformao do


prprio processo e de seus agentes projetando o que necessrio para melhorar a
instituio.

Qualidade e nfase qualitativa: os dados quantitativos devem instrumentalizar e


provocar os debates de cunho qualitativo. Mais importante do que as estatsticas
pura e simplesmente, a busca de significao que a avaliao como um todo deve
permitir.

39

Flexibilidade: a avaliao deve permitir-se flexibilizar o prprio mtodo e sua


agenda; sem, contudo, abrir mo de seus princpios e objetivos acordados
coletivamente.

Institucionalidade: o processo avaliativo deve se desenvolver sobre toda a


instituio, com o apoio oficial das diversas instncias deliberativas at o nvel do
Conselho Universitrio, e pelos caminhos formais.
Atendido a estes princpios gerais, Ristoff sintetiza a funo do processo de avaliao

institucional fazendo a seguinte citao:


...precisa ser espelho e lmpada, no apenas espelho. Precisa no
apenas refletir a realidade, mas ilumin-la, criando enfoques,
perspectivas, mostrando relaes, atribuindo significado.
M. H. Abrams ( apud Ristoff, 2000:50)

2.5. Concluso
O declnio do volume de recursos pblicos no financiamento do ensino superior e a
presso por aumento do nmero de vagas tm provocado as instituies de ensino superior
a buscar mais intensamente outras fontes de recursos, a reduzir seus custos e rever suas
estruturas e formas de ensino. Aliada a estas tendncias, em especial no Brasil, o
crescimento das instituies privadas de ensino superior tem provocado uma certa
competio pelos recursos oriundos das agncias de fomento pesquisa.
Fazer frente a estas tendncias tem exigido das universidades um esforo estruturado
e sistemtico de alinhamento das percepes da comunidade acadmica e uma definio
institucional de prioridades de investimentos e aes. Para facilitar este alinhamento e
construir coletivamente consensos em torno de prioridades institucionais, as universidades
tm buscado lanar mo de prticas de gesto tais como planejamento estratgico e
avaliao institucional.

40

Atenta sua vocao original, se mais voltada ao desenvolvimento do saber,


formao profissionalizante ou prestao de servios, a universidade tem buscado adotar
a prtica do planejamento estratgico para tambm rever seu perfil, valores e desenvolver
sua viso de futuro e respectivas estratgias.
.A experincia das universidades pblicas na adoo da prtica de planejamento
estratgico tem recomendado observar alguns aspectos que as distinguem das organizaes
com fins lucrativos, nas quais tal prtica mais largamente utilizada. As universidades
possuem estruturas colegiadas, em geral, com uma quantidade de conselhos deliberativos
em nmero bem maior do que as empresas privadas, o que aumenta a necessidade de
obteno de consenso desde o incio do processo. O comprometimento da alta
administrao tende a se dar menos por interesses em resultados financeiros e mais por
resultados que dem visibilidade poltica, pois os principais cargos so preenchidos por
eleio, como tambm so eleitos os membros dos diferentes conselhos deliberativos. Isto
faz com que a prpria opo pela adoo da prtica de planejamento estratgico demande
uma ao poltica para obteno de aval das instncias colegiadas. Outra distino diz
respeito qualidade do plano estratgico. Se na empresa privada a qualidade do plano pode
colocar em risco a sobrevivncia da empresa, na universidade pblica, de um modo geral, a
sobrevivncia ainda no uma preocupao presente, permitindo a produo de planos
menos sensveis aos possveis riscos ou ameaas do ambiente externo. Planos assim
concebidos tendem a explorar e criar estratgias mais voltadas ao seu ambiente interno,
buscando tratar seus pontos fracos, e pouco focados no cliente ou no mercado. Tal aspecto
se de um lado coloca em risco a qualidade do plano, de outro permite universidade ser
mais cuidadosa na obteno do consenso, da a afirmao de que para a universidade mais
vale um plano medocre mas bem alinhado do que um bom plano que no tenha sido
legitimado pelo consenso.
Ressalte-se que as universidades no Brasil ainda gozam do excesso de demanda por
vagas oferecidas, tornando o aspecto concorrencial menos agressivo; isto ainda mais fcil
de se verificar na universidade pblica, cuja gratuidade se constitui fator natural de atrao
da demanda. Este mercado garantido tem dispensado a universidade pblica de se

41

preocupar com estratgias competitivas. Portanto, no o mercado ou a concorrncia que


tem oferecido riscos diretos sobrevivncia das universidades pblicas. Tal risco s se
torna presente quando a universidade submetida a processo de avaliao externa.
No intuito original de se proteger de avaliaes externas que pudessem colocar em
risco sua imagem, ou sobrevivncia, junto ao governo e sociedade, a universidade vem h
trs dcadas desenvolvendo o tema avaliao institucional. Em complemento prtica de
planejamento estratgico a avaliao institucional uma prtica de gesto h mais tempo
conhecida da universidade, se propondo a dois objetivos gerais: o de promover melhorias
internas e o de prestar contas ao governo e sociedade. Como complemento ao processo de
planejamento estratgico, o processo de avaliao institucional capaz de fornecer
elementos para caracterizao do ambiente interno e identificao de oportunidades de
melhoria, bem como evidenciar se as estratgias esto provocando melhorias de forma
sistmica.
Validado pela avaliao externa, o processo de avaliao institucional se vale da autoavaliao, ou avaliao interna, para levantar oportunidades de melhoria na gesto do
ensino, da pesquisa, das atividades de extenso, da infraestrutura de produo acadmica e
da administrao.
A exemplo do planejamento estratgico, a opo pela avaliao institucional tambm
deve ser fruto de consenso desde o incio. Consenso quanto oportunidade da avaliao e
quanto ao processo e critrios de avaliao. Em respeito ao aspecto colegiado das decises,
forte caracterstica da universidade, alguns princpios devem ser seguidos a fim de
minimizar resistncias e maximizar o alcance da avaliao. Um destes princpios diz
respeito institucionalidade. Tanto a oportunidade quanto o processo de avaliao devem
ser referendados pelas diversas instncias colegiadas, em especial o conselho universitrio.
Garantido o interesse institucional da avaliao, o processo deve ser tecnicamente
legitimado.

comunidade

acadmica,

naturalmente

questionadora,

cobrar

fundamentao tcnica do mtodo de avaliao. Mesmo entendido como de interesse


institucional a adeso ao processo de avaliao deve ser voluntria, o que exigir o

42

exerccio continuado de divulgao e outras formas de estmulo participao. As formas


de divulgao e estmulo participao devem deixar claro que a avaliao no ter
nenhum efeito de punio ou recompensa, pois qualquer destes interesses pode colocar em
risco o aspecto educativo e formativo da avaliao, pois a avaliao enquanto processo
social dificilmente ser aceita por todos, e tanto a punio quanto o reconhecimento sero
questionados quanto justia; alm do que o reconhecimento pode se tornar um fim em si
mesmo, distanciando a avaliao da sua finalidade primeira que promover melhorias
duradouras. Por ser um processo educativo e formativo, aumentando o aprendizado da
comunidade sobre seus processos organizacionais e ampliando sua compreenso sobre o
sistema universidade, a avaliao institucional deve ser cclica. Para tanto ser
imprescindvel que a universidade se esforce por implementar as recomendaes
decorrentes das avaliaes; caso contrrio, a finalidade de promover melhorias ficar
comprometida, e no percebendo melhorias o processo ficar desacreditado.
Portanto, pode-se concluir que ambos os processos na universidade, planejamento
estratgico

avaliao

institucional,

devem

atender

aos

mesmos

princpios,

institucionalidade, globalidade, voluntariedade, no vinculado a punies ou recompensas,


devem ser cclicos e voltados melhoria da instituio. Pode-se concluir tambm que so
processos complementares, pois um pode demandar o outro. O planejamento estratgico ao
estabelecer uma viso de futuro para a universidade exigir que a universidade reconhea e
trabalhe suas capacidades e limitaes, a fim de realizar sua viso de futuro. A avaliao
institucional, por sua vez, tendo como objetivo alimentar o planejamento estratgico ou
promover melhorias e prestar contas sociedade, demandar planos de ao de alcance
estratgico, seja pelos resultados de longo prazo, seja por estarem relacionados
sobrevivncia da instituio. H de se destacar que, por serem processos complementares e
cclicos, indiferente qual processo deve vir primeiro; pois, a avaliao institucional poder
demandar um planejamento estratgico e o planejamento estratgico poder demandar uma
avaliao institucional. O importante que a universidade comece, indiferente se por um ou
outro processo, buscando realizar os dois de tal maneira que um complemente o outro.

43

O prximo captulo apresentar a questo dos indicadores, como identificar os de


interesse estratgico e institucional, a partir do tema medio do desempenho global; bem
como, apresentar a questo dos critrios de avaliao, buscando responder sobre quais os
aspectos ou dimenses organizacionais mnimas uma organizao deve ser examinada a
fim de lhe garantir uma avaliao sistmica.

44

Captulo 3
Critrios de Excelncia e Medio do Desempenho Global
Os temas critrios de excelncia e medio do desempenho global inserem-se nas
prticas de planejamento estratgico e avaliao institucional com a finalidade de facilitar a
identificao dos pontos fortes e fracos da gesto e o conjunto mnimo de indicadores
capazes de traduzir seus resultados, garantida uma viso sistmica da organizao.
Este captulo apresentar o tema critrios de excelncia a partir da abordagem feita
pelo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e pelo Prmio da Qualidade no Servio Pblico
(PQSP); bem como, apresentar a questo dos indicadores a partir do tema medio do
desempenho global, com destaque para a viso da Fundao Prmio Nacional da
Qualidade e para a proposta denominada Balanced Scorecard.
3.1. Critrios de Excelncia
Os Critrios de Excelncia so prticas referenciais de gesto encontradas naquelas
organizaes tidas como excelentes, e reconhecidas atravs de avaliao promovida por
organizaes no governamentais, sem fins lucrativos, dedicadas promoo da qualidade
total das corporaes. Neste trabalho ser destacada a abordagem da Fundao Prmio
Nacional da Qualidade, instituio responsvel pelo PNQ e a quem o Governo Brasileiro
tem reconhecido como competente para promoo da qualidade nas organizaes em geral,
e cujo prmio tem sido entregue pelo prprio Presidente da Repblica; bem como, ser
apresentada a equivalente abordagem proposta pelo Governo Federal para suas
organizaes.
45

Um dos importantes aprendizados trazidos pelos prmios nacionais da qualidade a


mensagem de que um sistema de avaliao, para ser consistente, precisa contar com
critrios claros, e de aceitao geral, que balizem as avaliaes.

Outro importante

aprendizado que tais critrios induziro o desenvolvimento organizacional medida que


sejam alicerados em fundamentos estudados e entendidos como princpios avanados de
gesto.
Assim, para ilustrar o que se entende por critrios de excelncia, e visualizar a
utilidade deste conceito no desenvolvimento de um sistema de avaliao organizacional,
ser apresentada uma viso geral dos fundamentos do Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ), que se prope aplicvel a qualquer organizao, para em seguida apresentar os
princpios, fundamentos e critrios do Prmio da Qualidade no Servio Pblico (PQSP),
que se prope contextualizado s organizaes pblicas.

3.1.1. O Prmio Nacional da Qualidade


O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, na forma de um
trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O PNQ se baseia em
critrios de excelncia desenvolvidos a partir das prticas de gesto encontradas em
organizaes cuja histria de sucesso as colocam como empresas excelentes para os
acionistas, para os clientes, para os empregados, para os fornecedores e para a sociedade
onde atuam.
Algumas organizaes brasileiras vm se utilizando internamente dos Critrios de
Excelncia do PNQ para induzir melhorias dos seus sistemas de gesto a partir dos
resultados advindos da auto-avaliao, a exemplo do Ministrio do Planejamento e Gesto,
do Gabinete da Casa Civil da Presidncia da Repblica, do Serpro, da Petrobrs, Furnas,
SENAI, das Delegacias Federais de Agricultura, dentre outras. Destaque-se que o Governo
Federal inspirado no PNQ criou um nvel de premiao intermediria, o Prmio Qualidade

46

do Governo Federal, a fim de estimular seus rgos executivos a adotarem os critrios de


excelncia como referencial em seus processos avaliatrios.
Inicialmente

Prmio

Nacional

da

Qualidade

adotou

integralmente os critrios do Malcolm Baldrige National Quality


Award (Estados Unidos). Tendo avaliado vrios prmios, tanto no
Brasil como no exterior, incluindo o Deming Prize (Japo), a
preferncia pelo Prmio Malcolm Baldrige se deveu ao fato de este
estabelecer critrios de avaliao sem prescrever metodologias e
ferramentas de gesto. Evoluindo desde seu primeiro ciclo, em
1992, o PNQ vem incorporando inovaes em sintonia com as
principais premiaes internacionais, a exemplo da criao de
novas categorias de premiao como a Categoria - Organizaes
Sem fins Lucrativos, criada em 1999. Estas inovaes buscam
facilitar a adoo dos critrios do PNQ por toda e qualquer tipo
de organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos,
independentemente do setor de atividade econmica a qual
pertena.
(FPNQ, 2001)
Os idealizadores do prmio Malcolm Baldrige construram o alicerce dos critrios de
premiao, ou de excelncia, em valores organizacionais que eles denominaram de
fundamentos da excelncia.
Estes fundamentos caracterizavam as prticas organizacionais
que marcaram as organizaes de sucesso, tidas como excelentes.
Estes mesmos fundamentos foram utilizados na estruturao do
PNQ. medida que novos valores de gesto de organizaes
excelentes so desenvolvidos e identificados os fundamentos da
excelncia sofrem atualizaes.
(FPNQ, 2002)

47

Os fundamentos da excelncia do PNQ, em sua verso 2003, que serviram de


referencial para os Critrios de Excelncia 2003 (FPNQ, 2003), so os seguintes:
1. Liderana e constncia de propsitos: estabelece que se espera da alta
administrao a busca do equilbrio no atendimento das necessidades de
todas as partes interessadas e a promoo do desenvolvimento da
organizao de forma harmnica, sustentada e virtuosa. Destaca que
esperado da liderana a participao pessoal, ativa e continuada para criar
clareza e unidade de propsito nas pessoas, direcionando-as para a busca da
excelncia. Chama a ateno para a expectativa de um comportamento tico
da liderana, e exemplar quanto a planejamento, comunicao e anlise
crtica de desempenho organizacional; bem como, quanto a capacidade de
promover a motivao e o alinhamento das pessoas aos propsitos da
organizao.
2.

Viso de futuro: refora que a sobrevivncia da organizao depender


tambm de quanto ela est orientada para o futuro, devendo assumir
compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas,
demonstrando a inteno de continuidade das atividades da organizao.
Defende que a organizao que almeja sucesso sustentado e duradouro em
suas atividades planeja, pensa e aprende estrategicamente.

3. Foco no cliente e no mercado: defende que a organizao que busca a


excelncia do desempenho dever conhecer as necessidades atuais e futuras
dos clientes, devendo desenvolver estratgias, planos de ao e processos
orientados em funo da promoo da satisfao e da conquista da
fidelidade dos clientes, sem perder de vista o movimento dos concorrentes e
a dinmica do mercado.
4.

Responsabilidade social e tica: pressupe que o sucesso sustentvel


depender tambm da capacidade de,

reconhecendo a comunidade e a

sociedade como partes interessadas da organizao, cumprir e superar as


obrigaes legais pertinentes organizao; bem como, depender do

48

exerccio da conscincia moral e cvica da organizao advinda da ampla


compreenso do seu papel no desenvolvimento da sociedade.
5. Decises baseadas em fatos: apresenta como princpio para tomada de
deciso a anlise de fatos e dados gerados em cada um dos processos da
organizao, bem como os obtidos externamente, incluindo referenciais
comparativos pertinentes. Afirma que a organizao deve dispor de sistemas
estruturados de informao adequados ao seu negcio e deve tambm
desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes
comparativas.
6. Valorizao das pessoas: defende que a organizao de sucesso leva em
considerao a diversidade de anseios e necessidades das pessoas na
definio

das

estratgias,

dos

planos

e das

prticas de gesto

organizacionais, promovendo o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao


da fora de trabalho, a atrao e reteno de talentos humanos, bem como
um clima organizacional participativo e agradvel; o que favorece o alcance
do alto desempenho da organizao e o crescimento das pessoas.
7. Abordagem por processos: pressupe que a identificao e anlise de
processos levam ao melhor entendimento do funcionamento da organizao
e permitem a definio adequada de responsabilidades, a utilizao eficiente
dos recursos, a preveno e soluo de problemas, a eliminao de
atividades redundantes e a identificao clara dos clientes e fornecedores,
favorecendo o desenvolvimento de um sistema de gesto organizacional
voltado para o alto desempenho.
8. Foco nos resultados: defende que o sucesso de uma organizao avaliado
por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem
refletir as necessidades e interesses de todas as partes (acionistas, clientes,
empregados, fornecedores, governo e sociedade, dentre outros).
9. Inovao: pressupe que a inovao no deve estar restrita somente s reas
de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos
processos e do negcio; para tanto, todos devem ser encorajados e

49

incentivados a desempenhar muito alm da rotina do dia a dia, promovendose o exerccio da inventividade e da engenhosidade.
10. Agilidade:

caracterstica

desejvel

em

qualquer

organizao,

este

fundamento refora a necessidade de ser capaz de alterar rapidamente as


estratgias, decorrentes de cenrios em mudana, implicando em sistemas de
trabalho geis, flexveis e em processos simplificados; bem como, apresenta
como fundamental o rpido atendimento das demandas de todas as partes
interessadas.
11. Aprendizado organizacional: este fundamento defende que uma organizao
que executa sistematicamente a auto-avaliao do seu sistema de gesto,
tomando como base comparativa os modelos referenciais de excelncia, e
implementa melhorias ou inovaes em suas prticas gerencias, tem mais
condies de atingir e manter o nvel de excelncia do desempenho; logo, o
aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se
parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante
busca da eliminao da causa de problemas, na busca de inovaes e na
motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades
sempre da melhor maneira possvel.
12. Viso sistmica: este fundamento refora que o entendimento de que as
organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos
interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos
objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a
organizao em seu conjunto. Assim, pressuposto deste fundamento que as
pessoas da organizao entendam o seu papel no todo, as inter-relaes entre
os elementos que compem a organizao bem como a interao desta com
o mundo externo. Destaca tambm que a viso sistmica direciona o uso do
sistema de indicadores para correlacionar as estratgias com os principais
processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento das
necessidades de todas as partes interessadas.

50

Ressalte-se que estes fundamentos so valores evidenciados como prticas de gesto


naquelas organizaes cujo sucesso sustentado as coloca como excelentes. Assim, e como
demonstrado pelos ciclos sucessivos de premiao, a adoo de valores como estes
aumentam as chances de sucesso das organizaes. Portanto, suposio deste trabalho que
a identificao de equivalentes fundamentos para as universidades levar ao
desenvolvimento de critrios de avaliao com maiores chances de impulsion-las
excelncia.
O prximo item apresentar uma viso geral do equivalente ao PNQ para o Governo
Federal: o PQSP. Inspirado no PNQ o PQSP se apresenta especificamente voltado s
organizaes pblicas.

3.1.2. O Programa de Qualidade no Servio Pblico


Coordenado pela Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto do Governo Federal, o Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP) tem por
objetivo a mobilizao e a sensibilizao das organizaes pblicas brasileiras quanto
necessidade de melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional.
O PQSP classifica em quatro tipos as organizaes pblicas (em qualquer esfera de
governo): administrao direta, autrquica e fundacional, empresa pblica e sociedade de
economia mista; estimulando e apoiando suas organizaes na realizao da auto-avaliao
da gesto e de aes de melhoria contnua.
Criado em 1991, como um subprograma setorial do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade, foi inicialmente
orientado para a promoo de melhoria em processos. Aps ser
chamado de Programa de Qualidade e Participao na
Administrao Pblica (PQPAP), em 1997, desmembra-se do
PBQP e elevado categoria de programa, passando a inspirarse fortemente no modelo do PNQ, mas promovendo as adaptaes
51

necessrias ao contexto da administrao pblica. Assim,


finalmente em 1999, passa a denominar-se PQSP, reforando seu
foco na melhoria da gesto como um todo.
(Galvo, 2001)
Em sua verso para 2003, o PQSP continua alicerando seus critrios de excelncia
nos princpios constitucionais da administrao pblica8 moralidade, publicidade,
legalidade, impessoalidade e eficincia e promove a disseminao de sete critrios da
gesto pela qualidade: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Informao, Pessoas,
Processos e Resultados.
Os tpicos seguintes apresentaro um resumo das premissas que norteiam o processo
de avaliao proposto pelo PQSP; bem como, discorrer sobre seus princpios,
fundamentos, critrios e processo.
3.1.2.1. Premissas do PQSP
O Modelo de Excelncia em GestoPblica foi concebido a partir da premissa de
que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico9.
Reforando a possibilidade de excelncia para as organizao pblicas, o PQSP foi
desenhado a partir das seguintes premissas:
a) Adoo do referencial terico gerenciamento da qualidade total.
b) Uso de estrutura informal e em rede constituda por consultores ad hoc.
c) Adeso espontnea das organizaes ao Programa sem utilizao de
instrumentos coercitivos, mas baseada na sensibilizao.
d) Abrangncia de organizaes das esferas municipal, estadual e federal,
pertencentes a qualquer um dos trs Poderes.

Constituio Federal, artigo 37.


BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa da Qualidade
no Servio Pblico PQSP ano 11: Documento 1 Instrumento para Avaliao da Gesto. Braslia: MP,
2003. p5.
9

52

e) Melhoria contnua da gesto por meio de avaliao do desempenho


organizacional.
f) Reconhecimento das melhores prticas de gesto, baseado no sistema de
auto-avaliao.
3.1.2.2. Princpios do PQSP
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica adotado pelo PQSP estabelece oito
princpios norteadores do programa:
1. Satisfao dos clientes: identificar claramente quem so os clientes
(outras organizaes pblicas ou privadas, cidados ou servidores),
quais so as suas necessidades e expectativas e avaliar regularmente o
grau de satisfao deles em relao aos servios e produtos oferecidos.
2. Envolvimento de todos: envolver e comprometer todos os servidores e
dirigentes com o desempenho institucional e com o processo de
melhoria contnua.
3. Gesto participativa: estimular as contribuies individuais e a
participao coletiva nas decises.
4.

Gerncia de processos: eliminar as barreiras hierrquicas e


departamentais para melhorar os processos de trabalho.

5. Valorizao das pessoas: facilitar o desenvolvimento humano e


profissional com vistas a maior satisfao dos servidores.
6. Constncia de propsitos: compartilhar a viso de futuro com todos os
servidores.
7. Melhoria contnua: ir alm da soluo dos problemas e procurar novas
oportunidades para melhorias e inovaes.
8.

Gesto pr-ativa: antecipao e respostas rpidas s mudanas do


ambiente.

53

3.1.2.3. Os Fundamentos do PQSP


Os primeiros fundamentos so constitucionais: a gesto pblica para ser excelente
tem que ser legal, moral, impessoal, pblica e eficiente. O termo de Avaliao da Gesto
Pblica interpreta estes fundamentos e, alicerado neles, estabelece os demais fundamentos
para a avaliao da Gesto Pblica em 2003.
A seguir ser apresentado um resumo dos fundamentos preconizados pelo PQSP, a
fim de evidenciar os valores entendidos pelo Governo Federal como desejveis nas
organizaes pblicas de um modo geral. Os fundamentos constitucionais esto
identificados por letras e os demais por nmeros, e seus significados sero resumidos
destacando-se suas diferenas quando comparados aos fundamentos preconizados pelo
PNQ. So eles:
A. Legalidade: refora a obrigatoriedade da estrita obedincia lei ao
declarar que nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma
gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.
B. Moralidade: este fundamento estabelece que a gesto pblica deve ser
pautada por um cdigo moral; esclarecendo no tratar-se de princpios
individuais de foro ntimo, mas de princpios morais de aceitao pblica.
C. Impessoalidade: importante distino entre o setor privado e o pblico.
Reforando que no existe cliente preferencial para administrao
pblica, este fundamento restringe o tratamento diferenciado apenas aos
casos previstos em lei, a exemplo do idoso e dos portadores de
necessidades especiais. Enfatiza que a cortesia, a rapidez no atendimento,
a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de
qualidade e devem ser oferecidos a todos os usurios indistintamente.

54

D. Publicidade: a fim de garantir que qualquer pessoa tenha o direito de julgar


a administrao pblica, este fundamento refora a necessidade de ser
transparente, dando publicidade aos dados e fatos da administrao
pblica, como forma eficaz de induo do controle social.
E. Eficincia: este fundamento refora que os servios devem ser prestados
com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. Chama a ateno
para a necessidade de otimizao dos recursos ao esclarecer que no se
trata de reduo de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relao
entre qualidade do servio e qualidade do gasto.
1. Excelncia dirigida ao cidado: pontua a necessidade de oferecer produtos
e servios de valor para os cidados a fim de proporcionar-lhes maior
satisfao; destaca que para tanto as organizaes pblicas devem
submeter-se avaliao de seus usurios, obtendo o conhecimento
necessrio para buscar nveis crescentes de satisfao do cidado e da
sociedade.
2. Gesto participativa: reconhecendo que a administrao pblica ainda se
rescinde de uma estrutura essencialmente hierarquizada, este fundamento
defende que o estilo da gesto pblica de excelncia deve ser participativo.
Para tanto, esclarece, a liderana dever buscar o mximo de cooperao
das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada
um e harmonizando os interesses individuais e coletivos.
3. Gesto baseada em processos e informaes: a exemplo do PNQ, este
fundamento sugere que as organizaes pblicas devem ter os processos
produtivos como objeto permanente de melhoria; para tanto define que
gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas
atividades e avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando
melhor desempenho organizao.

55

4. Valorizao das pessoas: pressupe dar autonomia para atingir metas, criar
oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento das potencialidades e
reconhecer o bom desempenho.
5. Viso de futuro: estabelece que as organizaes pblicas devem anteciparse s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade e que
isto est diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um
estado futuro desejado, possvel e voltado sociedade.
6. Aprendizado organizacional: idem ao PNQ.
7. Agilidade: idem ao PNQ.
8. Foco em resultados: idem PNQ.
9. Inovao: fazer mudanas significativas (tecnologia, mtodos e valores)
para melhorar continuamente os servios e produtos da organizao.
10.

Controle social: criar canais efetivos de participao do cidado nas


decises pblicas, na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da
atuao da organizao relativamente aos impactos que possa causar
sade pblica, segurana e ao meio ambiente.

3.1.2.4. Os Critrios de Excelncia do PQSP


Dentre os oito projetos estratgicos do PQSP, um dos principais denominado
Avaliao e Premiao na Administrao Pblica. O instrumento composto por 26 itens
agrupados em sete critrios. Cada item contm uma assertiva sobre uma situao ou prtica
institucional considerada como de excelncia.

56

De acordo com o Termo de Avaliao da Gesto Pblica do PQSP10, os sete critrios


so os seguintes:
1. Liderana: aborda a composio e o funcionamento do sistema de liderana
da organizao, ou seja, como a alta administrao, a partir das macroorientaes de Governo, atua para definir e disseminar os valores, polticas e
orientaes estratgicas entre os funcionrios, levando em conta as
necessidades de todas as partes interessadas.
2. Estratgias e Planos: verifica como a organizao, a partir de sua viso de
futuro, formula estratgias e as desdobra em planos de execuo de curto e
longo prazo.
3. Cidado e Sociedade: examina como a organizao identifica seus clientes,
entende suas necessidades, estreita e avalia seu relacionamento com os
mesmos. Examina, ainda, como ela divulga seus servios para reforar sua
imagem.
4. Informao: procura constatar como a organizao gerencia as informaes
e os indicadores de desempenho mais importantes, e como os utiliza de
maneira eficaz para a melhoria de seus principais processos.
5. Pessoas: analisa a maneira como a organizao prepara e estimula os
funcionrios para alcanar as diretrizes estratgicas, e, ainda, como cria e
mantm um ambiente que conduza excelncia no desempenho,
participao e ao crescimento individual e institucional.

10

BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa da Qualidade


no Servio Pblico PQSP ano 11: Documento 1 Instrumento para Avaliao da Gesto. Braslia: MP,
2003. p5.

57

6. Processos: averigua os principais aspectos do funcionamento interno da


organizao, incluindo a estruturao de seus processos com base em suas
competncias legais, a definio de servios com foco nas necessidades dos
clientes, a implementao e operacionalizao de seus processos finalsticos,
os de apoio e os relativos a seus fornecedores.
7. Resultados: refere-se evoluo do desempenho da organizao em relao
satisfao dos clientes, melhoria dos servios e dos processos
organizacionais, satisfao dos funcionrios, quanto ao bem-estar e
capacitao, gesto dos fornecedores, ao cumprimento de metas,
aplicao de recursos financeiros e aos nveis de desempenho em relao aos
referenciais comparativos.
A tabela 01 PQSP: Critrios e itens de avaliao - relaciona os critrios e itens a
serem examinados e as respectivas pontuaes mximas:

58

Tabela 01 PQSP: Critrios e itens de avaliao

Fonte: Instrumento para avaliao da Gesto Pblica. Brasil, MP, 2003.

59

3.1.2.5. O processo de avaliao do PQSP


O PQSP admite a participao de unidades internas pertencentes s estruturas
organizacionais como secretarias, delegacias e departamentos regionais de um ministrio
ou divises de uma empresa pblica. Doravante quando utilizado o termo organizaes
subentende-se tambm as unidades internas.
A partir dos sete critrios de excelncia previstos pelo PQSP a organizao realiza um
processo de avaliao para verificar o nvel de coerncia de suas prticas gerenciais em
relao ao modelo de gesto ideal, o chamado Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
Para tanto, a organizao incentivada a participar voluntariamente do PQSP, e, a partir
da, so indicados alguns dos seus membros para realizarem um treinamento sobre o
processo de auto-avaliao da gesto. Ao final desse treinamento espera-se que os prprios
funcionrios sejam capazes de verificar o nvel de qualidade de gesto da organizao.
Busca-se com isso incentivar as organizaes pblicas a adoo contnua de melhores
prticas de gesto, uma vez que o processo de auto-avaliao implica na descoberta de
discrepncias entre a prtica de gesto existente na organizao e o modelo de gesto ideal.
Nesse sentido, a avaliao permite identificar os pontos fortes e
os aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao ao modelo
ideal, e, como conseqncia, complementada por um
planejamento da melhoria da gesto a partir dos pontos fracos
identificados. Aps a execuo desse planejamento, cujo foco
justamente a melhoria dos pontos fracos, a organizao entra em
um novo ciclo de avaliao de suas prticas gerenciais para
verificar as melhorias implantadas. Como resultado, espera-se
alcanar um patamar de gesto mais elevado em relao ao
anterior.
(Angelim, 2003)

60

Para oferecer um maior nvel de confiana nos resultados gerados pela auto-avaliao
da gesto, as organizaes interessadas podem solicitar uma validao externa, que consiste
na verificao, por avaliadores externos indicados pelo PQSP, da avaliao realizada pela
prpria organizao. Em funo dessa validao externa, o programa emite certificados de
reconhecimento de gesto que variam de 0 a 1000 pontos, conforme quadro a seguir.
Quadro 05 PQSP: Pontuao do nvel de qualidade de gesto
Pontuao
Nvel de Gesto
0 a 99

No h certificao

100 a 199

Gesto Nvel 1 (N1)

200 a 299

Gesto Nvel 2 (N2)

300 a 399

Gesto Nvel 3 (N3)

400 a 499

Gesto Nvel 4 (N4)

500 a 599

Gesto Nvel 5 (N5)

600 a 1000

Gesto Nvel 6 (N6)

Fonte: Angelim, 2003:13.

Conforme Angelin (2003), at 2002, 750 organizaes vivenciaram o processo de


auto-avaliao da gesto segundo os critrios do modelo previsto no PQSP; dessas, 170
passaram por um processo de validao externa. Os estudos de Angelim apontam que
quanto maior a quantidade de ciclos de avaliao de gesto por que passa uma organizao,
maior a evoluo nos seus respectivos nveis de qualidade de gesto.
Angelim (2003:74) conclui seu trabalho dizendo que (...) h uma correlao positiva
significativa entre o potencial de aprendizagem organizacional e o nvel de qualidade de
gesto das organizaes (...). Demonstrou estatisticamente que as organizaes pblicas
que foram classificadas em nveis mais altos de gesto apresentaram maior potencial de
aprendizagem. O entendimento de Angelim refora que a organizao que realiza um
processo de avaliao a partir dos critrios de excelncia, procuram:
(...) no apenas qualificar o nvel de gesto da organizao com
base em um modelo considerado ideal, mas sim provocar a

61

organizao a passar por um processo de aprendizado, uma vez


que o processo de auto-avaliao implica a descoberta de
discrepncias entre a prtica de gesto existente na organizao e
o modelo de gesto ideal.
(Angelim, 2003:12).
Batista (1999:10) referindo-se a avaliao das organizaes pblicas, a partir dos
critrios de excelncia previstos no ento Programa de Qualidade e Participao da
Administrao Pblica (atual PQSP), disse que Se realizada de forma sistemtica, a
avaliao da gesto institucional funciona como forma de aprendizado sobre a prpria
organizao e como instrumento de internalizao dos princpios, valores e prticas da
gesto pela excelncia..
ngelo Belloni (2000) abre espao para os critrios de excelncia, a exemplo dos
previstos no PQSP, PNQ e outros, ao dizer que:

As menes a critrios de avaliao encontradas na literatura

no seguem um padro uniforme de definies de contedo, porm


estabelecem duas grandes referncias, pois h: um conjunto de
critrios substantivos, como qualidade, pertinncia, relevncia,
eficcia social, importncia e utilidade, que se referem a
compromissos institucionais ante as necessidades polticas e
culturais da sociedade e que esto associados a um construto que
chamamos qualidade institucional; e, um conjunto de critrios
instrumentais,

como

produtividade,

eficincia,

eficcia

efetividade, que se referem a objetivos e processos internos


instituio e que esto associados a um construto que chamamos
desempenho organizacional..
ngelo Belloni (2000:30)

62

Ressalte-se que os critrios de excelncia, como previstos pelos PNQ e PQSP, so


fundamentados em valores evidenciados como prticas de gesto em organizaes cujo
sucesso sustentado as coloca como excelentes. Assim, e como demonstrado pelos ciclos
sucessivos de premiao, a adoo de valores como estes aumentam as chances de sucesso
das organizaes. Portanto, suposio deste trabalho que a identificao de equivalentes
fundamentos para as universidades levar ao desenvolvimento de critrios de avaliao
com maiores chances de impulsion-las a excelncia.
O prximo tpico apresentar a questo da medio do desempenho global, um dos
pressupostos do PNQ e do PQSP, como forma de representar o sucesso da organizao
atravs de um conjunto de indicadores que, associados, falam do desempenho da
organizao como um todo.
3.2. Avaliao do Desempenho Global
Campos (1992), Sherkenbach (1993), Sink e Tutle (1993), Vroeijesnstijn (1996),
Sobrinho (2000) defendem que a prtica de avaliao do desempenho, por si s, favorece a
promoo de melhorias. No entanto, reforam Kaplan e Norton (1997), as organizaes
devem cuidar para que a avaliao alcance as diferentes dimenses ou perspectivas da
organizao; caso contrrio, corre-se o risco de promover mudanas que no resultem em
melhoria para a organizao como um todo. Como sintetizar a avaliao do desempenho
da organizao como um todo, orientada pela sua estratgia, o tema deste tpico.
3.2.1. Por que medir o desempenho organizacional
A dinmica das organizaes pblicas, por dificuldades no financiamento de suas
aes11, e das organizaes privadas, pelo ambiente altamente competitivo, tem se
caracterizado pela busca incessante de reduo de custos12. Esta reduo, de um modo
geral, tem provocado o enxugamento do quadro de pessoal prprio das organizaes.
11

Participao do setor pblico nas economias nacionais e dificuldades de financiamento das aes de
governo ver COSTA, Carlos Anbal Nogueira; ARRUDA, Carlos Alberto. Em Busca do Futuro: A
Competitividade no Brasil P. 335 a 357. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
12
Reduo de custos como estratgia competitiva ver PORTER, Michael E.. Vantagem Competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.

63

Esses desafios aliados automao e a busca pela otimizao de processos fizeram com
que as funes tradicionais exigissem menos recursos; em contrapartida tornaram mais
complexas as funes analticas, tais como engenharia, marketing, gerenciamento e
administrao. Com isso os ciclos dos processos tambm se encurtaram. Este ambiente
nervoso tem tornado mais complexa a tarefa de saber se a organizao est no caminho
certo e se est se desenvolvendo na velocidade adequada a seus objetivos. Diante disto,
medir o desempenho global da organizao uma necessidade.

3.2.2. O que a medio do desempenho organizacional


Segundo Sink e Tutle (1993), a medio de desempenho deve ser vista como um
subsistema da organizao e, como tal, deve ser resguardada sua integrao com os demais
subsistemas organizacionais. Assim, s faz sentido falar de medio de desempenho, desde
que inserida no sistema organizacional, sendo uma decorrncia natural do seu processo de
planejamento e avaliao.
Somente quando abordamos o sistema e integramos e
coordenamos nossas iniciativas que vemos progresso e
conseguimos a melhoria contnua.
(Sink & Tutle, 1993).
Medio de desempenho, segundo a National Academy of Public Administration
(apud Galvo, 2001:5) a aplicao de uma medida ou de um conjunto de medidas de
suporte tomada de deciso e s operaes de uma organizao e visa monitorar o
alcance da misso, dos objetivos e das prioridades Dessa maneira, conclui Galvo,
medio de desempenho um sistema que precisa ser desenhado, gerenciado e avaliado
periodicamente.
Clark (apud Galvo, 2001) complementa a definio dizendo que um sistema de
medio de desempenho organizacional o conjunto de pessoas, mtodos e ferramentas

64

para gerao, anlise, discriminao e avaliao de dados e informaes sobre mltiplas


dimenses de desempenho nos nveis individual, de grupo e organizacional para mltiplos
interessados.
Segundo Galvo quatro elementos podem influenciar o desenvolvimento de um
sistema de medio de desempenho organizacional:

O tipo de sistema organizacional: setor pblico ou setor privado; manufatura ou


servios; ramo de atividade (leo, automotivo, eletrnicos, financeiro etc.);
tamanho e estrutura (grande, pequeno, verticalmente integrado, altamente
diferenciado, especializado, etc.)

A unidade especfica de anlise: grupo de trabalho, departamento, diviso,


fbrica, centro de custo, firma, indstria, etc.

A maturidade do sistema organizacional em termos de gerenciamento,


habilidades

dos

funcionrios,

tecnologia

de

informao

processo

organizacional; e,

As caractersticas do ambiente poltico, econmico e social.

Sink e Tutle (1993) vinculam a questo do desempenho ao conceito de


planejamento estratgico ao definir o gerenciamento do desempenho como um esforo
estruturado capaz de criar vises do estado futuro que se almeja, avaliar o estado em que a
organizao se encontra no momento em comparao viso, criar estratgias para a
obteno do estado futuro almejado, reunir foras de modo a caminhar rumo a essa viso,
desenvolver e implantar eficazmente intervenes especficas de melhoria que tenham alta
probabilidade de nos fazer caminhar rumo ao estado futuro almejado, principalmente em
termos de nveis de desempenho, implementar sistemas de medio e avaliao, e,
assegurar que existam sistemas de apoio cultural que recompensem e estimulem o
progresso. Falam da complexidade de um bom sistema de medio ao dizer que:
Os melhores sistemas de medio so um misto de objetivo e
subjetivo, quantitativo e qualitativo, intuitivo e explcito, difcil e

65

fcil, bom-senso e regras de deciso ou mesmo inteligncia


artificial.
(Sink & Tutle, 1993).
De um modo geral Sink e Tutle oferecem duas perspectivas que podero condicionar
o incio da medio: a partir das vises de futuro da organizao ou como respostas aos
seus desafios competitivos.
O estmulo para a mudana criado, seja criando-se uma viso
que nos atraia, seja criando a cristalizao de um problema,
oportunidade ou desafio.
(Sink & Tutle, 1993).
Mesmo reconhecendo a possibilidade de se comear a medio de desempenho em
qualquer parte e a qualquer momento da organizao, Sink e Tutle sugerem que o ideal
seria comear pelo planejamento estratgico.

3.2.3. Equvocos na Medio do Desempenho Organizacional


Ainda no intuito de reforar o que as organizaes esto aprendendo com a
sistematizao da medio do desempenho organizacional, segue uma relao de equvocos
ou de falsas impresses, segundo Sink e Tutle (1993), que costumam desviar os gerentes
que buscam desenvolver um sistema de medio do desempenho da organizao:
Medir o que mais fcil de ser medido esperando encontrar evidncias de
qualidade;
Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do
atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de
melhorias; e,

66

Medir com a inteno de encontrar desvios e apontar culpados,


transformando a medio em um processo que antecede a punio,
distanciando-se mais uma vez da busca de melhorias.
Referindo-se a algumas crenas que comprometem o desenvolvimento de um sistema
de medio eficaz, Sink e Tutle destacam os seguintes paradigmas:
A medio ameaadora: quando o sistema de medidas usado para
diminuir recursos ou autonomia, exigir novos relatrios e aplicar aes
disciplinares. O problema no est no sistema de medio, mas no fato de
que este est sendo usado como instrumento de um estilo gerencial baseado
no medo e na intimidao.
A preciso essencial medio til: a medio do desempenho para ser
til no precisa ser to precisa. A finalidade bsica da medio do
desempenho dizer organizao se ela est se encaminhando na direo
correta; para tanto a preciso na medio dispensvel.
Enfoque em um nico indicador: As organizaes so complexas e nelas a
performance tambm complexa. O desempenho organizacional no pode
ser medido por um nico indicador. Tanto o gerenciamento de um nico
indicador como de um nico ponto de informao do margem a erros de
deciso.
nfase excessiva em produtividade do pessoal: As organizaes so o
resultado da somatria de vrios fatores de produo. Enfatizar a
produtividade da mo de obra pode levar a organizao a desvalorizar a
contribuio dos demais fatores como determinantes do desempenho total.
Assim, faz-se necessrio adotar a medio de mltiplos fatores de produo,
em complemento ao fator pessoas, afim de garantir melhores decises
gerenciais.
As medidas subjetivas no so confiveis: as organizaes de trabalho
intelectual e prestao de servios necessitam de medir dimenses menos
objetivas do desempenho. Dimenses tais como moral do pessoal e

67

satisfao dos clientes so dimenses essencialmente subjetivas. A


tecnologia de medio associada a atitudes e percepes est bem
desenvolvida e pode levar a medidas confiveis e vlidas. Este tema objeto
de estudo da psicologia organizacional.
Os padres funcionam como teto de desempenho: usa-se freqentemente a
idia de padro como se ele fosse absoluto; assim, mais adequado usar a
idia de meta, que permite o entendimento de superao. Este entendimento
ser conveniente desde que a superao no traga sobrecarga s outras partes
da organizao.
3.2.4. Atributos de um Sistema de Medio de Desempenho
Um sistema de medio para ser eficaz e prestar de maneira eficiente seu servio de
apoio deciso dever, a exemplo dos demais sistemas, ser cuidadosamente planejado. O
modo como os dados e informaes so armazenados, recuperados e representados vo
determinar a efetividade de um sistema de medio. Portanto, sistemas de medio efetivos
no sero desenvolvidos ao acaso, demandaro um processo criterioso de planejamento;
caso contrrio podero comprometer a tomada de deciso.
Clark (apud Galvo, 2001) ilustra quais seriam os atributos normativos de um bom
sistema de medio de desempenho organizacional, conforme apresentado no quadro 06
Atributos de um sistema de medio.

68

Quadro 06
Atributos de um sistema de medio

Fonte: Galvo, 2001:31.

3.2.5. Dificuldades na medio de desempenho em organizaes pblicas


Segundo pesquisa de Galvo (2001), as principais dificuldades em desenvolver ou
utilizar um sistema de medio de desempenho para as organizaes pblicas, participantes

69

do Programa de Qualidade no Servio Pblico, so: a resistncia em usar medidas no


financeiras e a falta de metodologia na montagem de um sistema de medio de
desempenho. A seguir est reproduzido o resultado da pesquisa. O grfico 02 ilustra tais
concluses que, de se recomendar, devero ser consideradas na modelagem de um
sistema de medio em universidades.

Grfico 02
Dificuldades na implementao de um sistema de medio de desempenho
nas organizaes pblicas

Resistncia usar medidas no financeiras


Falta de metodologia na montagem do
SMD
Dificuldade de medio, por tratar-se de
uma organizao sem fins lucrativos
Resistncia dos funcionrios
Falta de investimento no SMD
Informao em excesso para a alta
administrao
Insuficincia de informaes
Dificuldades na elaborao de ojbetivos e
estratgias
Muito investimento no SMD para o baixo
retorno
Gera competio desfavorvel entre as
unidades
Falta de incentivo da alta administrao
Fonte: Galvo, 2001:100.

70

3.2.6. Medio do desempenho global


Formado em agosto de 1999, por 27 organizaes dos mais diversos setores, o Comit
Temtico Medio do Desempenho Global, da Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade, concluiu inicialmente que a influncia de um bom sistema de medio na
cultura organizacional muito maior do que a simples constatao de que as metas esto
sendo atingidas. Dentre os diversos benefcios que a adoo de um sistema de medio
pode trazer, o Comit destacou os seguintes: a clarificao das prioridades e das
interligaes entre as iniciativas dos diversos setores gera alinhamento e cria linguagem e
objetivos comuns; a transparncia na divulgao de resultados e o uso de critrios objetivos
para reconhecimento das pessoas impulsiona sua motivao para a busca do sucesso da
organizao; e, por ltimo, os subprodutos da implementao de um sistema de medio
estruturado podem representar mais benefcios do que o painel de indicadores gerado como
produto final do sistema.
A questo no se o sistema de medio do desempenho de uma
organizao importante ou no, mas sim se a medio
sistemtica, seguindo uma estrutura planejada, faz diferena na
capacidade de uma organizao apresentar resultados excelentes
e sustentveis.
(FPNQ, Comit Temtico Medio do Desempenho Global, 2001)
Ratificou o Comit que o desempenho global no simplesmente a soma do
desempenho dos setores e das unidades de uma organizao; pois, a somatria dos bons
resultados pode no representar o sucesso da organizao com um todo. Assim, o sistema
de medio deve mostrar no s se os efeitos procurados na formulao das estratgias
foram alcanados, mas tambm se foram alcanados de forma equilibrada. Logo, o
desempenho global da organizao refere-se tanto ao valor agregado s partes interessadas
pela organizao quanto realizao da sua estratgia propriamente dita.

71

Assumindo que um indicador de desempenho um dado numrico a que se atribui


uma meta e que deve ser levado periodicamente ateno dos gestores de uma
organizao, o Comit concluiu que suficiente para a arquitetura de um sistema de
medio de desempenho global a hierarquizao dos indicadores em trs nveis: estratgico,
gerencial e operacional; conforme ilustrao a seguir.

Estratgico .....

SISTEMA DE MEDIO DO
DESEMPENHO

Gerencial .........
Operacional ......

alinhamento
Variveis de controle
Dados em geral

Sistema de
informaes

Figura 02 A Hierarquia do Sistema de Medio


Fonte: FPNQ - Relatrio do Comit Temtico, 2001:9

O Comit entende que um dado passa a ser considerada indicador quando o dado se
referir a algum aspecto crtico para a organizao. Sabendo que a dinmica da organizao
faz com que os aspectos se alternem quanto criticidade, de se considerar que o que um
indicador em um dado momento poder ser to somente um dado ou varivel de controle
em outro momento. Portanto, o quadro de indicadores de uma organizao to dinmico
quanto o seu conjunto de estratgias ou situaes crticas.
Sendo o dado um indicador, pode restar a dvida se tal indicador de interesse
estratgico, gerencial ou operacional.

Neste ponto o Comit entende que os indicadores

estratgicos e gerenciais tendem a ser dados trabalhados, ou seja, so dados resultantes da


consolidao de dados operacionais e geralmente retratam tendncias, no se limitando a
valores estticos de um nico momento.
72

As experincias das organizaes representadas no Comit mostraram que a


hierarquizao em trs nveis costuma ser suficiente. No entanto, como os diversos nveis
organizacionais tambm desenvolvem seus respectivos planejamentos estratgicos, esta
hierarquizao em trs nveis passa a se reproduzir a partir do nvel organizacional objeto
do planejamento estratgico.
Destacando a necessidade de alinhamento dos indicadores de primeiro nvel
estratgia organizacional, e que o desdobramento para o segundo e terceiro nveis preserve
este alinhamento, as camadas de indicadores da organizao como um todo pode se
evidenciar como ilustrado na figura a seguir:
Nvel estratgico
corporativo

Nvel estratgico
das Unidades ou
rgos.

Figura 03 Camadas de indicadores da Organizao


Fonte: adaptado do Relatrio do Comit Temtico, 2001 p-10

Tendo adotado a definio de estratgia como o caminho escolhido para posicionar a


organizao de forma competitiva e garantir sua sobrevivncia a longo prazo, o Comit
concluiu que toda organizao tem uma estratgia, formal ou no, que deve ser decomposta
em objetivos para comunic-la e para gerar ao. Concluiu ainda que estes objetivos devem
ser mensurveis e identificados nas diferentes perspectivas organizacionais de interesse
estratgico, a fim de lhe assegurar a viso sistmica. Feito assim, o sistema de medio de
desempenho estaria naturalmente alinhado estratgica organizacional.
Face inter-relao entre objetivos, e seus indicadores, o Comit concluiu que a
organizao poder estudar os resultados dos indicadores ao longo do tempo e aprender
73

sobre a estratgia e sobre o prprio negcio, medida que as relaes de causa e efeito
entre os objetivos so validadas.
Segundo o Comit, as funes primordiais de um sistema de medio de desempenho
global so as seguintes (FPNQ, 2001:38):
Comunicar a estratgia e as prioridades da alta direo e dos gestores.
Servir como a base para o reconhecimento da dedicao coletiva.
Analisar problemas estratgicos de forma pr-ativa.
Apoiar a busca de novos caminhos estratgicos para a organizao.
Apoiar o aprendizado da organizao.
Ao final de um ciclo de medio de desempenho global, a anlise crtica dos
indicadores dever ser capaz de produzir um ou mais dos seguintes efeitos (FPNQ,
2001:49):
Alteraes nos planos estratgicos;
Alteraes nas metas; e,
Alteraes nos prprios indicadores e nos seus mtodos de clculo.
Ao se referir s metodologias de planejamento do sistema de medio de desempenho
global, o Comit destacou trs mtodos: intuitivo, Gerenciamento pelas Diretrizes13 (GPD)
e Balanced Scorecard (BSC), como os mais usuais pelas empresas representadas no
Comit. Contudo, conclui o Comit, estes trs mtodos so trs patamares do processo
evolutivo do sistema de medio, que exigem graus de maturidade crescentes. Assim,
refora a indicao do BSC ao registrar que sua metodologia bastante aderente aos
critrios de excelncia do PNQ (FPNQ, 2001:14).

13

Mais informaes ver Gerenciamento pelas Diretrizes de autoria de Vicente Falconi Campos. Fundao
Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

74

3.2.7. Balanced Scorecard BSC


Galvo (2001) refora a larga utilizao desta metodologia ao citar diversas
organizaes que utilizam ou esto em processo de implementao do BSC, destacando
aquelas com atuao no Brasil.
(...) HSBC, Metrobank, General Eletric, Hewlett-Packard, Apple
Computer, DuPont, Governo Federal dos Estados Unidos,
Governo Federal da Austrlia, entre outras. Seguindo esta
tendncia, muitas organizaes no Brasil tambm aderiram ao
BSC, tais como Petrobrs, Embrapa, ENAP, ALCOA, Unidade de
Negcios Classificados do Correio Brasiliense e o Banco do
Brasi(...).
(Galvo, 2001:38).
Considerando que o BSC tem sido uma das ferramentas mais utilizadas para traduzir a
estratgia organizacional em um conjunto de indicadores que permitem avaliar o
desempenho global da organizao, este tpico apresenta seus principais conceitos, com o
objetivo de mostr-la como possvel universidade, no esforo de estruturao do sistema
de medio do seu desempenho global.
3.2.7.1 O que o BSC
Segundo Kaplan e Norton (1997), mais do que um sistema de medidas tticas ou
operacionais, o BSC pode e deve ser utilizado como um sistema de gesto estratgica,
traduzindo a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas
tangveis.
O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional abrangendo quatro
dimenses crticas - financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento denominadas de perspectivas, para a gesto estratgica da organizao. Kaplan e Norton

75

(1997) esclarecem que o modelo permite a utilizao de um nmero maior de perspectivas,


conforme as necessidades e contingncias especficas de cada organizao. Por exemplo,
podem ser desenvolvidas as perspectivas da responsabilidade social, ambiental ou cultural.
Mas o importante que as medidas de desempenho sejam equilibradas, abranjam todos os
nveis da organizao, da alta administrao at o nvel hierrquico mais baixo, de forma a
possibilitar o alinhamento de todos os recursos estratgia organizacional.
Como sistema de gesto estratgica, conforme ilustrado na figura 04, o BSC uma
ferramenta para viabilizar processos gerenciais crticos (p. 9-10), tais como:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
Melhorar a capacidade de reconhecer a posio atual e fomentar o
aprendizado estratgico.

Esclarecendo e
Traduzindo a Viso e a
Estratgia
Esclarecendo a viso
Estabelecendo o consenso
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes
Comunicando e
educando
Estabelecendo metas
Vinculando
recompensas a
medidas de desempenho

BSC
Planejando o
Estabelecimento de
Metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
estratgicas
Alocando Recursos
Estabelecendo marcos
de referncia

Feedback e
Aprendizado
Articulando a viso
compartilhada
Fornecendo feedback
estratgico
Facilitando a reviso
eo
aprendizado
estratgico

Figura 04: O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica


Fonte: Adaptado a partir de Kaplan,1997:12.

76

Concebido para o ambiente competitivo, a lgica de construo do BSC segue o


seguinte caminho: estabelecem-se metas financeiras, priorizando a receita e o crescimento
de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa; em seguida e com a ateno
voltada s metas financeiras, a equipe gerencial elege os segmentos de clientes e mercados
pelos quais estar competindo; estabelecidas as metas financeiras e de clientes, a
organizao deve identificar objetivos e medidas para seus processos internos, com
destaque para aqueles processos mais crticos para a obteno de um desempenho superior
para clientes e acionistas; e, por ltimo, estabelece-se as metas de aprendizado e
crescimento, motivando os investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos
organizacionais. Estes investimentos, espera-se, produziro inovaes e melhorias
importantes para os processos internos de negcios, para os clientes e, por fim, para os
acionistas, numa relao de causa e efeito como ilustrado na figura 05.

VISO & ESTRATGIA

FINANCEIRA

PER SPEC TIVA FINANC EIRA


Objetivos
Ind icado res M etas In iciativas
Rentabilidade
Crescim ento
Valor p/
acionista

CLIENTE

INTERNA

Objetivos
Imagem
Servio
Preo /
Custo

Para satisfazer nossos acionistas,


Que objetivos financeiros, devem
ser atingidos?

PER SPEC TIVA DO C LIEN TE


Ind icado res M etas In iciativas

PERSPECTIVA INTER NA
Objetivos
Ind icado res M etas In iciativas
Qualidade
Produtividade
T em po de
Ciclo

APRENDIZADO
E CRESCIMENTO

Para atingir nossos objetivos


Financeiros, que necessidades
Do Cliente, devemos atender?

Para satisfazer nossos clientes e


Acionistas, em quais processos
Internos, devemos ser excelentes

PERSPECT IVA D E APREND IZAD O


Objetivos
Ind icado res M etas In iciativas
Inovao
Mercadolgica
Aprendizado
Contnuo

Para atingir nossas Metas


como nossa Organizao
deve aprender e inovar?

Figura 05: Relaes de Causa e Efeito atravs das Perspectivas do BSC


Fonte: Adaptado a partir de John Coggan e Lyamara Bonvechio, Workshop RH Balanced
Scorecard . Compaq, 29/nov/2000.

77

Assim, verifica-se que o BSC se baseia na construo de um conjunto de indicadores


interligados numa relao de causa e efeito e alinhados com a estratgia da corporao,
garantindo uma viso sistmica do desempenho organizacional.
Kaplan (2000:385-397) ao responder as perguntas mais freqentes, feitas aos autores
por empresas interessadas na adoo do BSC, destaca que o BSC pode ser indistintamente
implantado em qualquer organizao; porm, ressalta que sua adoo como sistema de
gesto estratgica exige alguma maturidade e sofisticao gerencial. Recomenda que a
gerncia dever preferir um estilo participativo e prticas mais flexveis de administrao,
tais como gerenciamento por processos ou por projetos, relaes funcionais se sobrepondo
s relaes hierrquicas, planejamento estratgico dentre outras. Sugerem que melhores
benefcios sero colhidos por aquelas organizaes que se aproximarem destas prticas.
Salienta que o BSC funciona melhor quando a alta administrao est buscando meios
de comunicar com mais eficcia a estratgia e os objetivos das unidades de negcio.
Portanto, sugerem que a implantao se d inicialmente com aquele gerente que v no BSC
um complemento natural ao seu estilo gerencial.
Quanto necessidade de se ter os dados prontos e disponveis como condio para
implantao do BSC, os autores esclarecem que aps o primeiro projeto de BSC, muitos
indicadores ainda no esto prontos para incluso nos relatrios. A exemplo de Sink e Tutle
(1993), os autores destacam que um erro entender que se no podemos medir o que
queremos, melhor querer o que podemos medir; vamos usar alguns indicadores para os
quais j temos dados. Os autores reforam que se o projeto do BSC foi cuidadoso, os
indicadores identificados representam as informaes mais importantes da organizao.
Caso os indicadores no existam, provvel que alguns processos gerenciais crticos no
estejam sendo gerenciados. Nestes casos os autores recomendam pacincia e que se
instituam novos processos para obteno das informaes.
Falando da quantidade de indicadores que sero suficientes para representar a
estratgia de uma organizao, os autores defendem que as empresas tm conseguido

78

retratar suas estratgias com um scorecard de vinte a vinte e cinco indicadores; ressalte-se
que esta quantidade refere-se a indicadores de interesse estratgico, que devero ser
desdobrados nas diversas reas da empresa.

3.2.7.2. Perspectivas do BSC


A seguir sero resumidos os aspectos explorados em cada uma das quatro
perspectivas inicialmente previstas por Kaplan e Norton:
Perspectiva Financeira: a fim de sintetizar os reflexos econmicos
produzidos pelo desempenho organizacional, as medidas financeiras indicam
se a estratgia escolhida, sua implementao e execuo esto contribuindo
para a melhoria dos resultados aos olhos dos acionistas.
Perspectiva do Cliente: est voltada articulao das estratgias de clientes e
mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros. A
finalidade desta perspectiva sinalizar para a empresa o que os clientes
valorizam e escolher a proposta de valor vivel a ser oferecida. Para tanto,
os indicadores estaro dizendo sobre trs classes de atributos que devem ser
monitorados: dos produtos e servios (funcionalidade, qualidade e preo),
relacionamento com os clientes (qualidade da experincia na obteno do
servio ou produto, tempo e relaes pessoais) e imagem e reputao.
Perspectiva dos Processos Internos: voltada aos processos internos crticos
nos quais a empresa deve alcanar a excelncia, esta perspectiva dever
agrupar aquelas medidas que traduzam o desempenho e os resultados dos
processos responsveis por atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado, e por garantir altos retornos financeiros satisfazendo as
expectativas dos acionistas. As medidas mais comuns nesta perspectiva
esto relacionadas a tempo e qualidade. Como exemplo pode-se citar: tempo

79

de ciclo do processo, taxas de retrabalho, percentual de processos sob


controle estatstico, solicitao no atendida ou transao no realizada,
ndice de acerto na primeira rodada de produo, etc. Nesta perspectiva
dever ser considerada a cadeia inteira do atendimento: inovao, operao e
ps-venda (garantias, assistncia tcnica e esclarecimentos).
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: o sucesso das perspectivas
financeira, do cliente e dos processos internos, dependero dos
investimentos que a empresa far no desenvolvimento de seu pessoal, no
aperfeioamento de seus sistemas de informao e no alinhamento e
qualificao dos procedimentos e rotinas organizacionais. Diferentemente do
encontrado nas outras perspectivas, na do aprendizado e crescimento as
empresas ainda no desenvolveram muitos indicadores especficos; assim,
algumas medidas genricas sugeridas por Kaplan e Norton dizem respeito a:
percentual de funcionrios-chave alinhados com os objetivos estratgicos do
BSC, disponibilidade de informaes estratgicas e percentual de processos
que alcanam ndices determinados de melhoria.

3.2.7.3. Alguns indicadores para as organizaes pblicas


Galvo (2001) ao fazer uma pesquisa sobre a prtica de medio do desempenho
global das organizaes pblicas participantes do Prmio de Qualidade no Servio Pblico,
sugere itens de medio dispostos de forma balanceada nas quatro perspectivas propostas
por Kaplan e Norton, conforme quadro 07 - BSC Setor Pblico Sugesto de Itens de
Avaliao por Perspectiva.
Kaplan ressalta que na inexistncia de indicadores tangveis e mesmo que no tenha
o mesmo efeito que as medies, a avaliao textual um referencial que atende a muitos
dos objetivos de um sistema formal de indicadores de desempenho, motivando as aes que
se mostrarem necessrias. Os comentrios servem de base tangvel para a atribuio de
responsabilidades, revises, feedbacks e aprendizado.

80

Quadro 07
BSC Setor Pblico Sugesto de Itens de Avaliao por Perspectiva

Fonte: Adaptado a partir de Galvo, 2001. p-61.

Para as universidades pblicas que pretendem desenvolver seu BSC, os itens


propostos por Galvo se constituem em uma primeira referncia, que pode iluminar a
identificao de indicadores em funo de seus objetivos estratgicos.

81

3.3. Concluso
O tema critrios de excelncia trouxe referncias para se avaliar os pontos fortes e
fracos da gesto, passo previsto no planejamento estratgico e um dos objetivos da
avaliao institucional. O tema medio do desempenho global estabeleceu os princpios e
cuidados de um sistema de medio de desempenho organizacional, apresentando uma
forma de identificar e correlacionar os indicadores que diro do sucesso da organizao
como um todo, do ponto de vista de sua estratgia.
Como referncia para o desenvolvimento de critrios prprios para a avaliao
institucional este captulo apresentou os fundamentos dos critrios de excelncia previstos
no PNQ e no PQSP, detalhando o processo de avaliao deste ltimo.
de se destacar a correspondncia entre os princpios da Avaliao Institucional e as
seguintes premissas do PQSP:
Uso de estrutura informal e em rede constituda por consultores ad hoc.
Adeso espontnea das organizaes ao Programa sem utilizao de
instrumentos coercitivos, mas baseada na sensibilizao.
Melhoria contnua da gesto por meio de avaliao do desempenho
organizacional.
Reconhecimento das melhores prticas de gesto, baseado no sistema de
auto-avaliao.

A administrao pblica que identificar seus pontos fortes e fracos a partir de critrios
de avaliao como os previstos pelo PQSP ter boas chances de desenvolver estratgias que
as coloquem tambm como organizaes excelentes para os seus usurios, funcionrios,
fornecedores, governo e sociedade.
Toda organizao tem uma estratgia, formal ou no, que deve ser decomposta em
objetivos a fim de gerar ao. Estes objetivos devem ser mensurveis e identificados nas

82

diferentes perspectivas organizacionais de interesse estratgico. A identificao de


objetivos nas diferentes perspectivas organizacionais assegurar o carter sistmico da
estratgia, aumentando suas chances de sucesso.
Monitorar o sucesso de uma estratgia se valer de um sistema de medio de
desempenho global que d conta da medio dos indicadores de cada objetivo estratgico,
dispondo-os numa relao de causa e efeito. Um bom instrumento para estruturar um
sistema de medio de desempenho global tem sido o BSC.
O BSC pode ser adotado indistintamente por qualquer organizao; porm, sua
implementao como sistema de medio de desempenho global exige alguma maturidade
e sofisticao gerencial. Tal maturidade e sofisticao podem ser caracterizadas pela
disseminao de um estilo gerencial preferencialmente participativo e pela adoo de
prticas mais flexveis de administrao, tais como gerenciamento por processos ou por
projetos, e relaes funcionais se sobrepondo s relaes hierrquicas. Alm destas
caractersticas, pr-requisito de um sistema de medio de desempenho global adoo do
planejamento estratgico como uma prtica permanente de gesto.
Os desafios mais comuns na implementao de um sistema de medio de
desempenho global em organizaes pblicas tm sido a resistncia em usar medidas no
financeiras, a falta de metodologia na montagem do sistema, dificuldade de medio dos
indicadores, resistncia dos funcionrios diante do tema medio de desempenho, falta de
investimento no sistema de medio, e, informao em excesso.
Considerando que o BSC monitora apenas os indicadores diretamente relacionados
aos objetivos estratgicos, e a literatura tem dado conta que algo em torno de 20 a 25
indicadores costumam serem suficientes para traduzir a estratgia da organizao, o desafio
de excesso de informao minimizado. Quanto falta de investimento em um sistema de
medio de desempenho e a dificuldade de medir os indicadores, estes desafios sero
proporcionais ao grau de atualizao tecnolgica da administrao. Como o BSC se
estrutura a partir de indicadores de resultados que sintetizam a combinao de outros

83

indicadores, sua alimentao fortemente dependente dos sistemas informatizados, que


quanto mais integrados menos exigir consolidaes manuais e mais rpida e confivel se
dar a alimentao do sistema; logo, exige-se investimento em tecnologia. Talvez pouco
investimento para aquelas organizaes tecnologicamente atualizadas e que j disponham
de sistemas de apoio deciso, e muito investimento para aquelas cujos sistemas so
basicamente operacionais e pouco integrados. Quanto falta de metodologia este desafio
minimizado com o BSC, j que este se apresenta como um mtodo; contudo, demandar
investimento de tempo e estudo para a adequao do mtodo s possibilidades da
administrao. Quanto resistncia natural medio de desempenho e s medidas no
financeiras, estes desafios demandaro capacitao gerencial no tema medio de
desempenho, e alinhamento constante sobre os propsitos da medio de desempenho
organizacional, com destaque especial para os objetivos preconizados pelo BSC, tais como:
esclarecer e traduzir a viso e a estratgia para toda a administrao, comunicar e associar
objetivos e medidas estratgicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratgicas, e, melhorar a capacidade de reconhecer a posio atual e fomentar o
aprendizado estratgico.
Portanto, o planejamento estratgico e a avaliao institucional tm nos critrios de
excelncia e no BSC, instrumentos capazes de qualificar as atividades de anlise do
ambiente interno e de medio do desempenho global da organizao, facilitando o
desenvolvimento das estratgias da administrao universitria.
Com as consideraes acima este captulo concludo e finaliza-se a parte dedicada
reviso da literatura. Completa-se assim o atendimento ao primeiro objetivo especfico
dessa dissertao; qual seja, estabelecer uma referncia conceitual mnima sobre as
seguintes prticas de gesto: planejamento estratgico, avaliao institucional, avaliao a
partir de critrios de excelncia em gesto e medio do desempenho global.
O prximo captulo tratar de analisar a experincia da PRDU no desenvolvimento do
seu planejamento estratgico, a partir dos conceitos e princpios apresentados nestes dois
captulos.

84

Captulo 4
Anlise do planejamento estratgico da PRDU
Este captulo apresentar a analise do processo de planejamento estratgico da PrReitoria de Desenvolvimento Universitrio da Unicamp (PRDU), discorrendo sobre a
aderncia de suas prticas aos conceitos e princpios apresentados nos captulos 2 e 3.
Para tanto sero apresentados alguns dados da Universidade Estadual de Campinas, a
Unicamp, a fim de contextualizar o ambiente no qual a PRDU est inserida. Em seguida
sero apresentados alguns dados da PRDU a fim de caracterizar suas dimenses. Feitas
estas apresentaes passa-se anlise do planejamento estratgico da PRDU.
4.1. A Unicamp
Fundada em 1966 a Unicamp uma autarquia, autnoma em poltica educacional,
mas subordinada ao governo estadual no que se refere a subsdios para a sua operao.
Assim, os recursos financeiros so obtidos em sua maior parte do Governo do Estado de
So Paulo, atravs da quota parte do Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios
(ICMS) e de instituies nacionais e internacionais de fomento.
O anurio estatstico 2004 da Unicamp (Unicamp, 2004) d conta de que em 2003 a
Unicamp possua 33322 alunos matriculados, entre ensino mdio, graduao, mestrado,
doutorado e especializao, com um quadro de pessoal total de 9673 servidores, entre
docentes e no docentes. No perodo entre 1994 a 2003 a Unicamp apresentou um
crescimento de 55% no nmero de alunos efetivamente matriculados, tendo crescido 63% o
nmero de formados, entre ensino mdio, graduados, mestres e doutores, com destaque
para este ltimo que isoladamente cresceu 208% no perodo. Quanto produo cientfica
85

medida pela quantidade de publicaes indexadas internacionalmente os dados mostram um


crescimento de 222%. Os dados tambm do conta de que no perodo de 1994 a 2003,
somando-se docentes e no docentes, houve uma reduo de 15% no quadro geral de
pessoal. Este aumento da produo de alunos formados e de publicaes indexadas
quando comparados reduo no quadro de pessoal nos permite entender pelo aumento da
produtividade geral da Unicamp.
A dotao oramentria da Universidade, da ordem de R$ 712 miIhes, comparvel
ao de algumas metrpoles brasileiras14. As despesas com gua e luz, segundo o Prefeito da
cidade universitria, so comparveis s de uma cidade de 50 mil habitantes. Estes nmeros
nos permitem imaginar a exigncia que a Sociedade faz para que a Unicamp demonstre
uma administrao racional e cuidadosa sobre tal volume de recursos.
Sua administrao centralizada no que se refere a planejamento oramentrio e
financeiro, contabilidade, administrao financeira (aplicaes, cmbio, contas a pagar e a
receber), cadastro de fornecedores, folha de pagamento, contratao e sade da
comunidade; e seletivamente descentralizada no que se refere a suprimentos, importao,
contratos, patrimnio, liquidao das despesas, seleo, movimentao e desenvolvimento
de pessoal e administrao de obras.
A seguir algumas diretrizes administrativas que explicitam as expectativas da alta
administrao quanto rea meio da Unicamp, sob responsabilidade central da PRDU.

14

http://www.unicamp.br/unicamp/a_unicamp/a_unicamp_historia_universidade.html, acessado em 21
de junho de 2004.

86

Quadro 08
Algumas Diretrizes para a Gesto Administrativa da Unicamp
.

2002-2006.

DIRETRIZES DA REITORIA PARA 2002-2006


1. ... reduzirmos o custo da Administrao Central em favor das atividadesfim. (pg.50)
2. ...implantao de um modelo sistmico de gesto com acompanhamento
de resultados.(pg.58)
3. A administrao em geral precisa ser mais eficiente, e para isto essencial
uma nova poltica de atualizao de sistemas e procedimentos. (pg.61)
4. ... desonerar o tempo do docente das tarefas administrativas. (pg.61)
5. ... tornar muito mais gil a administrao da Universidade.(pg.61)
6. ... preciso adotar procedimentos descentralizados sempre que possvel e
vivel economicamente.(pg.61)
7. Ao lado de recuperar a avaliao institucional, preciso vincul-la a um
processo de planejamento estratgico pelo qual as unidades e rgos
estabeleam metas e procedimentos para construir seu futuro e o futuro da
instituio. Alm disso, preciso que o processo de avaliao abranja todos
os rgos da Universidade, inclusive aqueles voltados aos servios e os da
administrao central.(pg.62)
Fonte: Adaptado do Programa de Gesto Bons tempos para a Unicamp Reitoria
Unicamp, 2001

Este ambiente de expanso da atividade acadmica e de exigncias por


qualidade, agilidade, descentralizao e diminuio de custos administrativos o ambiente
que tem desafiado a PRDU nos ltimos anos.

87

4.2. A PRDU
A Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU) coordena as funes
centralizadas da administrao e regula e orienta as descentralizadas, atravs de seus dez
rgos. Conforme publicado em seu Planejamento Estratgico15 a PRDU se apresenta com
a seguinte misso:
Administrar e viabilizar solues integradas nas reas de
recursos humanos, materiais, financeiros, infra-estrutura e
tecnologia da informao e comunicao, estabelecendo critrios,
facilitando o desenvolvimento das atividades fim da Universidade,
proporcionando qualidade de vida, excelncia tcnica e o bom uso
dos recursos.
(Unicamp/PRDU, 2003)
A PRDU possui 1630 servidores (dezembro de 2003), custando para a Universidade
R$ 59.344.06616, o que representou 9,5% dos R$ 623.326.431 relativos ao valor bruto da
folha de pagamento da Unicamp em 200317. Est basicamente constituda por servios de
atendimento academia, em atividades centrais administrativas, de sade e de
infraestrutura de equipamentos e instalaes. Seus servios operacionais so transportes,
marcenaria, grfica, construo civil, restaurante, meio-ambiente, manuteno e operao
de equipamentos; e os demais esto distribudos em atividades tipicamente administrativas,
ou de escritrio, alm do servio de sade da comunidade.
Feita a contextualizao Unicamp, e posicionando a PRDU dentro deste contexto,
ser apresentada a experincia de implantao do planejamento estratgico na PRDU.

15

Disponvel em http://www.prdu.unicamp.br/planes/relatorio_planes_prdu.pdf.
Fonte: Assessoria da PRDU, folha de salrios mais encargos, valores pagos no ano de 2003.
17
Fonte: http://www.aeplan.unicamp.br/FECHAMENTO_2003.pdf, acessada em 29/06/2004, de
responsabilidade da Assessoria de Economia e Planejamento da Unicamp.
16

88

4.3. O planejamento estratgico na PRDU


A preparao do seminrio de planejamento estratgico
A preparao do primeiro seminrio de planejamento estratgico da PRDU ficou a
cargo do grupo de apoio. Este grupo foi constitudo por assessores diretos do Pr-Reitor e
alguns gerentes e assessores representantes dos rgos que integram a PRDU. Um dos
primeiros entendimentos do grupo de apoio foi por criar um mtodo prprio, a partir dos
fundamentos mais comumente encontrados na literatura, a fim de atender a algumas
caractersticas do grupo gerencial da PRDU. Caractersticas tais como: nunca terem
desenvolvido um planejamento estratgico juntos; no possurem um entendimento comum
sobre os conceitos envolvidos em um planejamento estratgico; representarem rgos
fracamente acoplados entre si e com rotinas operacionais pouco integradas; e, sete dos dez
rgos contarem com dirigentes empossados juntamente com a atual Reitoria.
Em funo deste contexto o grupo de apoio estabeleceu que o seminrio de
planejamento estratgico da PRDU deveria ser capaz de atender as seguintes premissas:

Cuidado na explorao dos conceitos;

Cuidado na criao do clima para contribuies coletivas, para o pensar e


agir em grupo de maneira construtiva;
Estabelecimento dos objetivos estratgicos j dentro das perspectivas do
BSC, uma prtica no referenciada na bibliografia deste trabalho e que se
mostrou proveitosa;
Estabelecimento de gerentes de objetivo estratgico, a exemplo de gerentes
de projeto;
Fixao das responsabilidades pelo acompanhamento da agenda e da
evoluo do PLANES18 para a Assessoria da Pr-Reitoria;
Facilitador interno;
Patrocnio direto do Pr-Reitor;

18

PLANES: abreviao de planejamento estratgico.

89

No detalhamento do como ser desenvolvido cada objetivo/projeto


estratgico; e,
Planejamento em ciclos do tipo PDSA.
O entendimento de que a metodologia que estava sendo desenvolvida iria
experimentar ciclos de aprendizado e melhoria contnua foi uma premissa presente nas 150
horas de reunio do grupo de apoio designado para o seu desenvolvimento. Foi consenso
que o grupo de apoio produziria uma metodologia que seguiria o conceito do ciclo PDSA19
como sugerido por Deming.
A programao do seminrio, em detalhes, est disposta no anexo II Programao
do Seminrio de Planejamento Estratgico da PRDU, e seus resultados esto reproduzidos
no anexo III Resultados do Seminrio de Planejamento Estratgico da PRDU. A
programao do seminrio sofreu vrias alteraes at chegar ao formato reproduzido em
anexo.
O Seminrio
Fruto de cento e cinqenta horas de preparao o primeiro seminrio de Planejamento
Estratgico tomou quarenta horas de reunio gerencial, entre os meses de fevereiro e abril
de 2003, tendo sido responsvel por colocar o planejamento estratgico em movimento na
PRDU. Em atendimento premissa de que o processo de planejamento se desenvolveria
em ciclos de aprendizado e que o primeiro seminrio se deteria na identificao dos
objetivos estratgicos sem desenvolver os respectivos planos de ao, seu roteiro previu
como uma das aes finais do seminrio uma agenda para finalizao de provveis
pendncias e para acompanhamento do desdobramento do planejamento estratgico nos
diversos rgos da PRDU.

19

Plan-Do-Study-Act, este o aperfeioamento do Dr. Deming ao que todos conhecem como Plan-Do-CheckAct (PDCA), Planejar-Executar-Verificar-Agir, reforando que a etapa de verificao tem o interesse maior
do estudo voltado ao aprendizado.

90

O seminrio deu conta dos seguintes elementos que constituiriam o PLANES da


PRDU: misso, viso, valores, anlise dos ambientes interno (pontos fortes e a melhorar) e
externo (riscos e oportunidades), questes estratgicas20, objetivos estratgicos21 dispostos
por perspectiva do BSC22, designao dos responsveis por cada objetivo estratgico23, e,
identificao dos indicadores de cada objetivo estratgico24; tendo seguido, de um modo
geral, o roteiro estabelecido pelo grupo de apoio.
Aps cinco dias de encontro o seminrio findou com a nomeao dos responsveis
pelos objetivos estratgicos, ficando como dever de casa a identificao dos indicadores
de cada objetivo estratgico, o desdobramento do PLANES PRDU em cada um dos seus
dez rgos; bem como, a conseqente formulao de projetos e respectivos planos de ao.
Cabe salientar que o seminrio do PLANES25 da PRDU estava sendo realizado
juntamente com a reviso de algumas estruturas organizacionais da administrao central.
Duas questes colocadas pelo Pr-Reitor nos primeiros dias do seminrio, quando cada
rgo deveria apresentar sua misso e viso, ilustrariam esta movimentao: quais rgos
deveriam fazer parte da PRDU, e quais deveriam estar em outras estruturas. Estas duas
perguntas provocaram o convite e participao para que um rgo, at ento externo
PRDU, viesse a integrar o seminrio; bem como, fez com que fosse apresentado Reitoria
a sugesto de incorporao de dois outros PRDU e a sada de um terceiro para outra PrReitoria.
A reconstruo da misso, viso e valores da PRDU se deu a partir dos elementos
que se enxergavam comuns s misses e vises dos seus rgos. O movimento de
20

Questes estratgicas: questes fundamentais a serem respondidas ou desenvolvidas a fim de garantir o


sucesso da viso de futuro, observadas as anlises dos ambientes interno e externo..
21
Objetivos estratgicos: grandes aes que, observadas as questes estratgicas e respeitadas as anlise dos
ambientes interno e externo, deveriam assegurar a realizao da viso de futuro.
22
Perspectiva do BSC: o grupo de apoio identificou as seguintes perspectivas de interesse estratgico: cliente,
financeira, responsabilidade legal/fiscal, processos, e, inovao e aprendizado.
23
Responsvel por cada objetivo estratgico: um dirigente ou assessor do mais alto escalo de um dos rgos
da PRDU que responderia pelo sucesso do objetivo estratgico.
24
Indicador de objetivo estratgico: medida(s) que diz(em) do sucesso do objetivo estratgico.
25
Abreviatura utilizada em toda a Unicamp para designar Planejamento Estratgico,. Na PRDU esta
abreviatura acolhia tanto o documento que formalizaria os elementos do planejamento estratgico da PRDU,
bem como todas as atividades que se desenvolveriam a fim de garantir a sua realizao.

91

reconstruo de sua misso, viso e valores, se deu da base para o topo, ou das partes para o
todo; porm, teve como elemento fundamental de sntese e de norte a atuao do PrReitor. Um exemplo marcante de sua interveno foi a priorizao da perspectiva Cliente
no topo da arvore estratgica26 da PRDU, um feito at ento incomum na administrao
central, cujo servios ainda tm um forte carter normativo e regulador para as Unidades
acadmicas.
O grupo de apoio, dentre outros papis, se viu na incumbncia de dar redao final
aos elementos resguardando-lhes o sentido dado pelo grupo, o formato final dos diversos
produtos e do documento final, bem como, de garantir a coerncia entre os elementos do
PLANES. Exemplos do esforo de garantir a coerncia entre os elementos do PLANES,
durante e aps o seminrio, esto refletidos nas planilhas de validao entre as questes
estratgicas, os objetivos estratgicos e a anlise dos ambientes interno e externo. Estas
planilhas podem ser encontradas no anexo III Resultados do Seminrio de Planejamento
Estratgico da PRDU.
O Acompanhamento
Em continuidade ao planejamento estratgico seguiram-se mais seis encontros. Os
dois primeiros encontros foram realizados isoladamente pelo grupo de apoio, a fim de
avaliar o aprendizado do seminrio e estabelecer formas de acompanhamento do dever de
casa. Estes encontros do grupo de apoio motivaram a realizao dos demais encontros do
grupo gerencial. Assim, o grupo gerencial foi chamado para avaliar o desdobramento do
PLANES PRDU em cada um dos seus, at ento, nove rgos, bem como para apresentar o
PLANES do rgo que estava representando.
Restou como pendncia comum maioria dos rgos, e tambm prpria PRDU, o
detalhamento e validao dos indicadores que diriam do sucesso dos objetivos estratgicos.
Para cada indicador identificado foi pedido que se documentasse a respectiva descrio,

26

rvore estratgica: representao grfica da relao de causa e efeito entre perspectivas do Balanced
Scorecard.

92

explicitando finalidade, fonte de dados, formulao, periodicidade e ltimas medies. De


todo modo, a falta de validao dos indicadores no foi impedimento para que os objetivos
estratgicos dessem origem a projetos e respectivos planos de ao.
Assim, foram estabelecidos 116 (cento e dezesseis) objetivos considerados
estratgicos, somando-se os da PRDU aos dos seus nove rgos, todos tendo como
referncia orientadora o PLANES da PRDU. Foi preocupao do grupo de apoio
correlacionar todos os objetivos, na inteno de evitar duplicidade de esforos, avaliar a
vinculao dos objetivos dos rgos com os objetivos estratgicos da PRDU e consolidar os
investimentos financeiros e de pessoal demandados pelos diversos rgos. Desta avaliao
resultou a fuso de alguns projetos, extino de outros e formulao da proposta
oramentria a ser levada Reitoria, para submeter ao Oramento geral de 2004.

A reviso geral
Em continuidade ao acompanhamento e com a finalidade de avaliar o andamento
dos PLANES de cada rgo da PRDU, bem como examinar a evoluo dos objetivos
estratgicos da prpria PRDU, foram agendadas novas entrevistas de sua Assessoria com os
gerentes de cada um dos seus rgos e com os gerentes de cada objetivo estratgico. As
entrevistas trataram de responder se cada objetivo estratgico tinha plano de ao, como
estava o seu andamento e qual a necessidade de recursos financeiros para a sua realizao
(vide anexos IV Questionrio de acompanhamento, V Plano de Ao, e VI Primeira
Reviso resultado de um rgo).
Destas entrevistas resultou a convocao para que cada gerente revisse o PLANES de
seu rgo e o plano de ao do objetivo estratgico de sua responsabilidade no PLANES da
Pr-Reitoria, para apresentao na primeira reviso geral em maio de 2004. Esta
convocao motivou um dos rgos a refazer seu PLANES, reformulando objetivos e
trocando os respectivos gerentes; e para outros provocou a reconsiderao quanto a
importncia estratgica dos objetivos para a realizao da viso de 2006. Assim, dos 116
objetivos estratgicos 96% tinham planos de ao e 71% estavam em andamento. Os
93

resultados desta reviso geral podem ser encontrados nas planilhas de acompanhamento
juntadas no anexo VII Segunda reviso situao geral. Ao final da reviso geral ainda
restou como pendncia o detalhamento e a medio dos indicadores de resultado para a
maioria dos objetivos estratgicos.
Descrita em linhas gerais a experincia de planejamento estratgica da PRDU sero
apresentadas a seguir consideraes sobre esta experincia, a fim de lhe identificar
oportunidades de melhoria para os futuros ciclos de planejamento.

4.4. Analise do processo de planejamento estratgico da PRDU


A anlise da experincia de planejamento estratgico da PRDU ser efetuada a partir
da observao da preparao e do desenvolvimento do seminrio de planejamento
estratgico (roteiro anexo II), do plano estratgico da PRDU (resultado do seminrio anexo
III) e das atividades de acompanhamento dos planos de ao (anexos IV a VIII). Tendo
como referncia os conceitos e princpios apresentados nos captulos 2 e 3, os critrios
adotados para a anlise so os seguintes: oportunidade do planejamento, prontido para o
planejamento, adequao ao contexto universitrio, adequao s melhores prticas,
adequao aos fundamentos do planejamento estratgico, desdobramento e alinhamento
entre os planos dos rgos subordinados e o da PRDU, eficcia do acompanhamento do
plano, e, capacidade de aprendizagem organizacional sobre a prtica de planejamento
estratgico. Para fins desta anlise os critrios acima, j referenciados nos captulos de
reviso da literatura, assumem o seguinte entendimento:
1. Oportunidade do planejamento: examina a necessidade de se ter um plano
estratgico e quanto que o contexto justifica a realizao do planejamento
naquele dado momento.
2. Prontido para o planejamento: examina o grau de preparao das pessoas para o
desenvolvimento do planejamento estratgico.

94

3. Adequao ao contexto universitrio: examina se foram observados os aspectos


que distinguem o planejamento estratgico em universidades quando comparado
ao desenvolvido no mundo dos negcios.
4. Adequao s melhores prticas: examina as prticas adotadas no processo de
planejamento estratgico da PRDU em comparao s sugestes encontradas em
diferentes autores e registradas na reviso da literatura.
5. Adequao aos fundamentos do planejamento estratgico: examina o
atendimento s trs etapas entendidas como fundamentais no desenvolvimento
de um planejamento estratgico, quais sejam: estabelecimento da misso e viso,
anlise dos ambientes interno e externo, e, elaborao das estratgias atravs do
estabelecimento de objetivos e metas.
6. Desdobramento e alinhamento: examina se o planejamento contempla objetivos,
aes ou iniciativas que cuidem do desdobramento do plano em seus rgos
subordinados, garantindo o alinhamento entre misso, viso, valores e objetivos
dos diversos rgos entre si e destes com os da PRDU, e a disseminao da
misso, viso, valores e objetivos da PRDU e do rgo junto aos respectivos
servidores.
7. Eficcia

do

acompanhamento:

examina

capacidade

das

aes

de

acompanhamento de provocar o andamento do plano.


8. Aprendizagem organizacional: examina se o processo de planejamento cuidou
de estabelecer mecanismos que estimulem e suportem a melhoria do prprio
processo, a fim de preparar e facilitar novos ciclos de planejamento.
Portanto, a experincia de planejamento estratgico da PRDU ser analisada
a partir de 8 critrios, totalizando 29 itens de avaliao, como descritos a seguir.
4.4.1. Oportunidade do planejamento estratgico
Tendo tomado posse em abril de 2002 o Pr-Reitor, juntamente com sua equipe,
passou seus primeiros seis meses de administrao adonando-se dos processos de negcio
sobre sua responsabilidade. Dez rgos, mais de 1600 servidores, e servios to distintos e
pouco integrados, quanto sinalizao de vias e pagamento de dirias, dentre tantos outros,
95

sinalizavam a complexidade e a dimenso do desafio de administrar a PRDU. A maioria


dos seus rgos no possua uma estratgia explcita e compartilhada com os respectivos
servidores. Ciente das presses sobre a qualidade dos servios, em especial quanto
morosidade e falta de informao, a PRDU disparou o projeto que daria conta de montar
um conjunto de indicadores de interesse estratgico. O interesse primeiro foi quanto a
indicadores; contudo, entendendo que servios to distintos poderiam disputar ateno e
recursos, caso no fossem alinhados em torno de um propsito comum, e que este propsito
deveria dar conta de melhorar a qualidade percebida por seus diferentes usurios, tratou a
PRDU de desenvolver o seu planejamento estratgico. Concomitantemente havia sido
retomado o movimento institucional de planejamento estratgico da Unicamp. Portanto, a
necessidade de viabilizar um programa de gesto, de alinhar propsitos, de monitorar o
desempenho global e de inserir a Pr-Reitoria no movimento institucional, todos estes
fatores juntos, justificaram o desenvolvimento do planejamento estratgico da PRDU.
4.4.2. Prontido
A percepo geral entre a maioria dos gerentes dos rgos integrantes da PRDU era
de que a rotina apresentava desafios em quantidade e/ou complexidade suficiente para
tomar todo o tempo. Logo, era de se concluir que estes gerentes pouco se dedicavam ao
planejamento de longo prazo, ou mesmo anlise das dinmicas institucionais a fim de
antecipar solues de interesse das unidades acadmicas, a exemplo da questo dos bens
inservveis que se acumulavam nas unidades, das compras de passagens areas cujos preos
muitas vezes eram equivalentes aos pagos por pessoa fsica, das obras que se arrastavam
por meses e at anos com crticas algumas vezes levadas ao Conselho Universitrio
(CONSU). Estes desafios, dentre outros, eram velhos conhecidos, mas dificilmente
conseguiam ser tratados com o envolvimento e profundidade necessrios.
As primeiras conversas com os gerentes dos rgos tambm deixaram claro que as
prticas e/ou os conceitos relacionados a planejamento estratgico no eram de domnio
geral. A percepo desta falta de preparao fez com que a PRDU desenvolvesse seu
prprio mtodo de planejamento estratgico e fosse menos exigente quanto profundidade
das anlises dos ambientes interno e externo. Tanto foi assim que no foi utilizado nenhum
96

instrumento de pesquisa para avaliar nveis de satisfao interna ou externa, ou mesmo para
medio de desempenho de alguns processos que j se entendiam crticos em funo das
reclamaes de seus usurios, a exemplo de administrar obras e concursos, e nem se
procurou estabelecer comparaes com outras instituies em busca de entender quo
prximo est a administrao da Unicamp das melhores universidades do pas ou do
exterior. Tambm se optou por no envolver usurios ou outros representantes dos
diferentes grupos de interesse nas atividades da PRDU, a exemplo de alunos, professores e
fornecedores, pois se entendeu que por ser a primeira experincia seria mais adequado
restringir a participao s pessoas da prpria PRDU.
Outro fator de fragilizao do planejamento estratgico da PRDU foi a inexistncia do
plano estratgico da Unicamp. Mesmo contando com uma verso preliminar deste plano,
este no tinha sido aprovado pelo Conselho Universitrio e carecia de contribuies da
maioria das unidades. Logo, o planejamento da PRDU se deu sem contar com diretrizes
institucionalmente legitimadas.
Portanto, conscientes da baixa prontido para empreitar o planejamento estratgico, a
primeira experincia teve incio, e vem sendo acompanhada, com alguma tolerncia quanto
aplicao dos conceitos e aos planos de ao, em respeito s diferenas de cada rgo;
talvez deixando como maior responsabilidade desta primeira experincia consolidar o
planejamento estratgico como um processo de gesto a ser continuamente melhorado.

4.4.3. Adequao ao contexto universitrio


O planejamento estratgico na PRDU tem, de um modo geral, se mostrado atento aos
aspectos que diferenciam o planejamento estratgico em uma universidade do desenvolvido
no mundo dos negcios. A seguir consideraes sobre o planejamento estratgico na PRDU
diante dos aspectos destacados no captulo 2:
a) Consenso: foi privilegiado tanto na identificao da necessidade de se planejar
quanto no desenvolvimento e operacionalizao do mtodo que seria seguido.
97

Este cuidado ilustrado pela constituio do grupo de apoio responsvel por


estudar e facilitar o processo de planejamento estratgico para a PRDU. O grupo
foi formado por assessores da prpria PRDU e por gerentes de cada um dos seus
diversos rgos, garantindo-se igual oportunidade de participao. Outro exemplo
foi o seminrio e os encontros de acompanhamento envolvendo todo o primeiro
escalo dos diferentes rgos que integram a PRDU; nestes encontros os assuntos
para deciso sempre foram submetidos ao plenrio em busca de consenso.
b) Sistema de valores no voltados a resultados financeiros: tendo adotado o BSC
para representar sua estratgia, a PRDU privilegiou a perspectiva cliente no pice
da sua rvore estratgica, deixando a perspectiva financeira restrita a custos, e
com o mesmo destaque da perspectiva legal/fiscal. Portanto, a PRDU est
coerente com o segmento universidade ao no colocar como interesse ltimo o
ganho financeiro; nem por isto deixou de dar a devida ateno ao aumento da
presso por reduo de custos, funo das tendncias que apontam para o declnio
do financiamento pblico do ensino superior, expanso de vagas e ao
crescimento da produo acadmica.
c) Clientela diversificada: o reconhecimento de que a PRDU possui uma clientela
bastante diversificada fez com que o primeiro objetivo estratgico promover a
satisfao do cliente tivesse como iniciativas: conhecer o cliente, medir sua
satisfao e tornar-se conhecido pelo cliente.
d) Cultura da mudana: diferente do entendimento de que as universidades pblicas,
de um modo geral, ainda no apresentam uma cultura voltada mudana, seja de
portflio, produtos, processos, ou estrutura organizacional, a PRDU j se coloca
receptiva a mudanas. Um exemplo foi a questo, colocada no primeiro dia do
seminrio de planejamento estratgico, sobre quais outros rgos deveriam
integrar e quais deveriam deixar a PRDU. Desta pergunta resultou o entendimento
de que o Centro Nacional de Processamento de Alto Desempenho (CENAPAD),
por estar estreitamente vinculado pesquisa, tanto no seu financiamento quanto
na sua clientela, deveria integrar a Pr-Reitoria de Pesquisa; de outro lado o
Centro de Sade da Comunidade, por ser prestador de servios e por atender
mesma clientela que a Prefeitura do campus, a Coordenadoria da Planta Fsica de

98

Limeira, pela natureza dos servios, e a Agncia para Formao Profissional da


Unicamp (AFPU), por apresentar estreito vnculo com a Diretoria Geral de
Recursos Humanos, tanto quanto a poltica de desenvolvimento de pessoal quanto
clientela, deveriam ser incorporados pela PRDU. A objetividade no tratamento
desta questo durante o seminrio ilustrou a abertura dos gerentes da PRDU
mudanas. Contudo, a rvore estratgica da PRDU ainda no reflete nenhum
objetivo voltado inovao de processos ou produtos, a despeito de um dos
objetivos ser melhorar, rever e padronizar processos crticos, objetivo este que
est preparando a PRDU para a prtica de gesto por processos.
e) Planejamento estratgico como instrumento de integrao: o mtodo desenvolvido
para o seminrio, e a forma de acompanhamento dos planos de ao, privilegiou
este aspecto. Como era incio de uma nova gesto, e face ao histrico de
distanciamento operacional entre os rgos, distanciamento este caracterizado
pela preferncia ao despacho por escrito em detrimento do contato pessoal,
aproveitou-se o seminrio e os encontros de acompanhamento para que a PRDU
conhecesse melhor seus rgos e para que cada rgo pudesse (re)conhecer os
demais, promovendo uma maior aproximao entre os dirigentes. O cuidado para
que o plano estivesse alinhado entre todos foi maior do que o exerccio de avaliar
a capacidade dos objetivos estratgicos de concretizarem a viso de futuro. Os
objetivos e os planos de ao no foram consistidos quanto capacidade de
concretizarem a viso de futuro, haja visto que foram aceitos por consenso sem o
estabelecimento claro de metas ou indicadores; se encontrando ainda assim aps
um ano de acompanhamento.
f) Recompensa financeira por resultados: a PRDU, a exemplo da Unicamp de modo
geral, no apresenta prticas de recompensa financeira por resultados alcanados
no mbito administrativo. Academicamente a Unicamp oferece premiao em
dinheiro por mrito acadmico, a exemplo do prmio Zeferino Vaz, mas no
possui equivalente premiao por mrito administrativo ou por resultados da
gesto.
g) Comprometimento da alta direo: o envolvimento tanto do Pr-Reitor quanto do
seu primeiro escalo fica evidente pelo domnio que estes dirigentes demonstram

99

sobre os detalhes que cercam o andamento dos respectivos objetivos estratgicos,


domnio este evidenciado nas apresentaes de acompanhamento. Contudo, restou
consenso do grupo de apoio que o envolvimento de alguns dos dirigentes se d
especialmente na semana que antecede as apresentaes, deixando dvidas quanto
intensidade e regularidade com que tal comprometimento exercitado. Se este
comportamento for uma constante, de se apresentar envolvido com intensidade
apenas proximamente s apresentaes, corre-se o risco de descrdito quanto
relevncia estratgica do planejamento diante dos demais gerentes subordinados.
h) Acoplamento entre unidades: o baixo acoplamento entre as unidades de ensino e
pesquisa se reflete em redundncia de atividades administrativas. Um exemplo o
concurso para contratao de pessoal realizado por uma unidade sem o
envolvimento de outras unidades com igual necessidade, e outro exemplo a
aquisio de materiais iguais, a preos diferentes, por unidades distintas. Este
aspecto no foi devidamente cuidado, pois no se procurou envolver, nem ouvir, o
corpo administrativo das unidades no desenvolvimento do planejamento
estratgico da PRDU. Este aspecto mostra-se ainda mais descuidado quando a
estratgia da PRDU no explicita nenhum plano de ao que trate as atividades
descentralizadas que esto sob regulamentao da PRDU.
Estas consideraes demonstram uma PRDU atenta a seis dos oitos aspectos que
caracterizam o planejamento estratgico em universidades pblicas. Os dois aspectos
menos atendidos dizem respeito ao comprometimento do primeiro escalo da PRDU, em
funo da percepo de envolvimento pouco intenso de alguns dirigentes at a reviso
geral, e o baixo acoplamento entre unidades de ensino e pesquisa, cuja questionvel
autonomia faz redundar atividades regulamentadas pela PRDU, sem que isto tivesse sido
explicitamente atingido pelos objetivos estratgicos.
Portanto, pode-se dizer que, de um modo geral, o processo de planejamento
estratgico da PRDU est adequado ao contexto universitrio.

100

4.4.4. Adequao s melhores prticas


Composto de 13 itens de avaliao este critrio examina as prticas do processo de
planejamento estratgico da PRDU em relao s recomendaes apresentadas na reviso
da literatura. A seguir sero apresentadas as consideraes para cada item de avaliao.
a) Planejadores como facilitadores: o grupo de apoio constitudo por representantes
da prpria PRDU e dos seus diversos rgos para estudar e conduzir o
planejamento estratgico da PRDU atuou essencialmente como facilitador ao
desenvolver o mtodo e garantir sua operacionalizao, restringindo sua
participao direta no contedo; atuou como catalisador ao promover a
convergncia e o consenso das participaes; atuou como inquisidor ao provocar a
reflexo do grupo gerencial diante de cada passo do planejamento; atuou como
educador ao disseminar os principais conceitos que seriam utilizados no
desenvolvimento do plano estratgico; e atuou como sintetizador ao estruturar o
plano e propor redao final aos textos produzidos coletivamente. Portanto, o
plano estratgico da PRDU no foi produzido em gabinete por especialistas em
planejamento, foi sim uma construo coletiva que se valeu do grupo de apoio
como agente facilitador do processo de planejamento.
b) Participao: a participao foi encorajada pelas dinmicas previstas no mtodo e
cuidou de garantir a representao de cada rgo da PRDU; contudo, ficou restrita
PRDU, no trazendo ao dilogo os demais interessados nos servios e processos
da PRDU, tais como os administrativos das unidades de ensino e pesquisa, os
alunos, os professores, os fornecedores e a comunidade no acadmica que se
utiliza dos servios ou da infraestrutura da universidade.
c) Flexibilidade: tanto o mtodo utilizado no seminrio quanto a forma de
acompanhamento dos planos de ao foram marcadas pela flexibilidade na agenda
e nos resultados. Um marco deste entendimento foi o consenso de que ao final de
um ano o plano inteiro seria revisto. Deste consenso resultou que a PRDU dever
rever seu plano assim que o plano estratgico da Unicamp seja publicado, o que
dever estar acontecendo em outubro deste ano de 2004. O seminrio inicialmente
previsto para 3 dias tomou 5 dias, restando pendncias que no se resolveram
101

mesmo aps uma ano de acompanhamento, a exemplo da medio e


monitoramento dos indicadores e validao das respectivas metas. Diante de tal
flexibilidade fica a dvida se os resultados sero comprometidos, o que ainda
cedo para avaliar.
d) Razo do planejamento: uma forte sugesto que o planejamento estratgico seja
utilizado menos para prever o futuro e mais para minimizar as incertezas e se
preparar para aproveitar o indeterminismo. Significa criar competncias para
reagir rapidamente ante a uma oportunidade ou ameaa. Exemplos de
competncias que facilitam o aproveitar o indeterminismo so a gesto de
projetos; gesto por processos, gesto do conhecimento, capacidade de manter
estruturas matriciais, desenvolver e manter uma cultura de mudana, utilizao de
sistemas integrados de informao e utilizao de sistemas de apoio a deciso.
Esta sugesto, apesar de no ter sido explicitamente considerada, foi atendida se
consideradas as seguintes evidncias: opo pelo BSC como forma de representar
a estratgia e construir um sistema de medio do desempenho global; os
objetivos estratgicos esto sendo gerenciados como projetos; os projetos esto se
valendo de grupos constitudos por pessoas de diferentes rgos; e, um dos
objetivos estratgicos, denominado rever e padronizar processos crticos est
cuidando de implantar a prtica de gesto por processos.
e) No usar o planejamento para justificar decises da administrao central: o PrReitor teve o cuidado de submeter ao plenrio assuntos que poderiam ser
diretivos, a exemplo dos rgos que deveriam integrar ou deixar a estrutura da
PRDU, e sobre os quais seria de se esperar reaes contrrias de um ou outro
dirigente. At a questo de custos, que poderia sofrer determinaes da Reitoria, a
exemplo hipottico do congelamento ou extino de vagas do quadro de pessoal
dos rgos da PRDU, no foi objeto de imposies. Assim, o planejamento
estratgico da PRDU no deixou margens percepo de que alguma deciso
administrativa j tomada pela Reitoria teria aproveitado o seminrio de
planejamento para ser oportunizada; nem to pouco o documento que registra o
plano sofreu inseres que no tenham sido objeto de consenso.

102

f) No detalhar demasiadamente: o plano estratgico da PRDU se restringiu


formulao da misso, viso, valores, questes estratgicas e objetivos
estratgicos. O plano de ao de cada objetivo ficou para ser desenvolvido por
cada gerente de objetivo em documentos separados. Aliado a este cuidado as
reunies de acompanhamento deram bastante liberdade para que os gerentes de
objetivo propusessem modificaes tanto nos objetivos quanto nos planos.
Portanto, o Plano Estratgico da PRDU um documento que estabelece as
grandes aes, mas no prescreve como cada ao deve ser desenvolvida.
g) Reforar que o plano dinmico: tanto o alinhamento conceitual promovido
durante o seminrio, quanto as reunies de acompanhamento trataram de reforar
o carter dinmico do plano. Na atividade de anlise dos ambientes interno e
externo foi destacado quo dinmico so estes ambientes, e que a PRDU deveria
ficar atenta a fim de ajustar o plano quando necessrio. Contudo, no foram
nomeados responsveis por monitorar as principais tendncias, avaliando
possveis impactos na PRDU, a fim de proativamente provocar os ajustes; e no
ficou definido que a reviso geral deveria repassar a anlise dos ambientes
internos e externos. Assim, a PRDU sabe que o plano deve ser dinmico, mas no
explicitou mecanismos de acompanhamento do ambiente a fim de provocar os
ajustes.
h) Deixar claro que a indeterminao faz parte do cenrio: esta sugesto refora o
cuidado de se analisar mais de um cenrio estabelecendo estratgias para cada um
deles. Na PRDU no se analisou cenrios alternativos, do tipo cenrio 1:
aposentadoria em massa em funo da lei da previdncia, estimulando estratgia
de terceirizao ou contratos temporrios; cenrio 2: mesmo com a lei da
previdncia as aposentadorias se daro conforme tendncia histrica favorecendo
estratgias de otimizao de processos e qualificao de pessoal; ou, cenrio 1:
crescimento sustentvel do ICMS, com estratgia de investimentos, contratao e
ofertas de novos servios, cenrio 2: declnio do ICMS, estratgias de reduo
acelerada de custos e otimizao de processos e descentralizao de servios. No
foi opo da PRDU o estabelecimento de estratgias alternativas e seus

103

respectivos planos de ao, deixando-a mais vulnervel caso as tendncias no


apresentem o comportamento previsto.
i) Permitir objetivos de baixo investimento: na PRDU o carter estratgico dos
objetivos se deu estritamente em funo da sua correlao com as questes
estratgicas, no sendo atrelado ao montante de investimento requerido.
j) Separar o que rotina do que estratgico: o mtodo privilegiou a formao de
grupos por diferena de formao e atuao, evitando que pessoas de uma mesma
rea ficassem em um mesmo grupo; isto dificultou que discusses de interesse
restrito tivessem ressonncia no grupo, favorecendo argumentos de interesse
coletivo. O mtodo tambm previu a definio de papis no grupo para
desenvolvimento das atividades; assim, aquele escolhido pelo grupo para ser o
coordenador da atividade teve por responsabilidade explcita a garantia de
socializao das oportunidades de participao, manuteno do foco da atividade
e observncia do tempo previsto para a atividade. Outro importante papel foi o de
relator, que a cada atividade o grupo escolhia um novo que se responsabilizaria
pela apresentao das concluses do grupo. Esta dinmica favoreceu a
participao focada na atividade, evitando assuntos que pudessem dispersar a
ateno do grupo. Portanto, pode-se entender pela conformidade com esta
sugesto;

ressalvando,

contudo,

que

rotina

tem

comprometido

operacionalizao do plano.
k) Discutir as aes de gesto e infraestrutura posteriormente: esta sugesto refora o
cuidado de no discutir a viabilidade do objetivo durante o planejamento
estratgico, evitando o risco de se perder em debates sobre infraestrutura e
recursos necessrios ao desenvolvimento do objetivo. O roteiro previsto para o
desenvolvimento do planejamento estratgico da PRDU previu que os planos de
ao deveriam ser desenvolvidos posteriormente por cada gerente de objetivo
junto equipe que ele viria a constituir, orando custos e infraestrutura necessria
sua realizao. Assim foi feito, colocando a PRDU tambm em conformidade
com esta sugesto.
l) Preferir facilitador externo: este cuidado procura garantir que o facilitador, sendo
estranho ao dia-a-dia da unidade que est se planejando, consiga se manter

104

imparcial e com melhores chances de assegurar o foco de cada atividade, evitando


discusses parciais. A PRDU optou por facilitadores internos. Esta opo fez com
que em alguns momentos o facilitador deixasse de apresentar sua legtima
contribuio com o contedo por estar preocupado com o mtodo, e em outros
momentos, no resistindo ao calor do debate, apresentasse sua posio, alongando
uma ou outra discusso, comprometendo sua imparcialidade. Contudo, mesmo
no estando em conformidade com esta sugesto, a opo por facilitadores
internos foi favorvel quando o grupo, diante de eventual esmorecimento,
precisou ser provocado com ilustraes da realidade da prpria PRDU.
m) Utilizar as concluses da avaliao institucional no planejamento estratgico: a
PRDU ainda no desenvolveu sua avaliao institucional. Diferentemente do
planejamento estratgico, no qual a PRDU se antecipou ao movimento de
planejamento da Unicamp, a avaliao institucional ainda no possui iniciativas
na PRDU. A Unicamp est coordenando o movimento de avaliao institucional27
seguindo os princpios preconizados pelo PAIUB28; contudo, os documentos de
referncia no orientam com maiores detalhes como avaliar os servios sob
domnio da PRDU. Os documentos de referncia da avaliao institucional para
os assuntos PRDU datam de 2001, trazendo alguns indicadores restritos s
aquisies de materiais e ao desenvolvimento de pessoal; mas no tratam os
demais servios, a exemplo das obras e infraestrutura urbana, computao,
comunicao, manuteno e sade para a comunidade. Tais documentos falam da
auto-avaliao e da validao externa para as unidades de ensino e pesquisa, nada
se referindo aos rgos da administrao central. Essa constatao refora a
necessidade da PRDU desenvolver seus indicadores, seus critrios e sua prpria
forma de avaliao, respeitando os princpios gerais da avaliao institucional da
Unicamp. Portanto, o planejamento estratgico da PRDU ainda no se vale da
avaliao institucional como instrumento de anlise do ambiente interno.

27

Para maiores detalhes consultar


http://www.cgu.unicamp.br/pei/avaliacao_institucional/Avalicao_Institucional.pdf; acessada em 05/06/2004.
28
PAIUB: Programa de Avaliao Institucional das Universidades Brasileiras coordenado pelo Ministrio da
Educao.

105

Assim, das treze recomendaes consideradas aqui como boas prticas em


planejamento estratgico a PRDU demonstrou ter seu processo adequado a oito delas. As
cinco recomendaes s quais a PRDU ainda no se adequou, e que podem ser vistas como
oportunidades de melhoria ao seu processo de planejamento estratgico, so sintetizadas a
seguir, juntamente com os respectivos motivos de no adequao: participao , por no
ter envolvido ao menos os usurios dos seus servios; reforar que o plano dinmico,
por no ter sistematizado um processo de acompanhamento das principais tendncias;
deixar claro que a indeterminao faz parte do cenrio, por no ter considerado cenrios
alternativos; facilitador externo, por ter contado unicamente com facilitador interno; e,
utilizar as concluses da avaliao institucional no seu planejamento estratgico, por
ainda no poder contar com um processo de avaliao institucional.
Portanto, a PRDU tambm mostrou um processo de planejamento estratgico atento
maioria das recomendaes encontradas na reviso da literatura.

4.4.5. Adequao aos fundamentos do planejamento estratgico


Este critrio examina o atendimento aos fundamentos de planejamento estratgico
mais comumente encontrados na literatura. Para tanto, sero analisados o roteiro do
seminrio de planejamento estratgico (anexo II) e seus resultados (anexo III), buscando
evidncias

do

atendimento

trs

etapas

entendidas

como

fundamentais

no

desenvolvimento de um planejamento estratgico.


a) Estabelecimento da misso e viso: previsto no roteiro do seminrio e evidenciado
no documento que retrata os resultados do seminrio, igualmente denominados
como misso e viso;
b) Anlise dos ambientes interno e externo, levando em conta os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaas do ambiente: a anlise do ambiente interno
prevista no roteiro e retratada no documento de resultados sob igual
denominao anlise do ambiente interno, discriminando para suas grandes
reas de negcios (administrao, tecnologia e infraestrutura) os pontos fortes e os
pontos a melhorar, denominao equivalente a pontos fracos; quanto a anlise do
106

ambiente externo, tambm est prevista no roteiro com a denominao de anlise


do cenrio Unicamp e tendncias, e aparece no documento de resultados no item
denominado anlise do ambiente externo, e seus subitens tendncias externas
e tendncias Unicamp, nos quais para cada tendncia apontada so registrados
os aspectos favorveis e desfavorveis em relao misso da PRDU, em
substituio aos termos oportunidades e ameaas respectivamente.
c)

Elaborao das estratgias atravs do estabelecimento de objetivos e metas:


prevista no roteiro sob os ttulos identificar os objetivos estratgicos e
estabelecer os indicadores, incluindo-se neste o estabelecimento de metas. O
documento de resultados do planejamento estratgico apresenta os objetivos, seus
respectivos indicadores e, para a maioria destes, metas; a despeito de parte dos
indicadores e metas carecerem de validao e anlise de correlao.

Assim, pode-se concluir pelo atendimento s trs etapas entendidas como


fundamentais no desenvolvimento de um planejamento estratgico.

4.4.6. Desdobramento e alinhamento


Examina se o planejamento contempla objetivos, aes ou iniciativas que cuidem do
desdobramento do plano nos rgos subordinados PRDU, garantindo o alinhamento entre
misso, viso, valores e objetivos destes rgos entre si e destes com os da PRDU, e a
disseminao da misso, viso, valores e objetivos da PRDU e do rgo junto aos
respectivos servidores.
Como previsto no roteiro (anexo II) o seminrio foi encerrado com a apresentao dos
prximos passos, e dentre estes ficou o compromisso de que cada rgo realizaria seu
planejamento e adotaria como referncia o mtodo e os resultados do planejamento
estratgico da PRDU. Ficou tambm o compromisso de que o mesmo grupo que apoiou a
PRDU promoveria os ajustes metodolgicos e orientaria o processo nos diferentes rgos

107

subordinados a PRDU. Assim foi feito, tendo esta deciso facilitado o alinhamento dos
planos dos rgos entre si e destes com o plano da PRDU.
Contudo, o desdobramento no continuou ao nvel das divises e servios que
estruturam cada rgo, reduzindo o efeito de envolvimento dos demais servidores e a
conseqente disseminao da misso, viso, valores e objetivos estabelecidos. As aes de
disseminao se limitaram a reunies gerais, sob agenda de cada rgo, nas quais os
servidores eram to somente informados sobre o planejamento, sem que tivessem sido
provocados a internalizar o planejamento.
Assim, pode-se entender que este critrio foi parcialmente atendido. Houve
desdobramento do PLANES da PRDU nos seus rgos, mas no houve disseminao a
ponto de estimular o comprometimento dos servidores. Caso no haja aes sistemticas de
disseminao, corre-se o risco de alguns dos objetivos estratgicos no produzirem os
resultados que se espera, ou na velocidade que se espera, por falta de comprometimento da
mdia gerncia e/ou dos servidores.

4.4.7. Eficcia do acompanhamento


Ao examinar a capacidade das aes de acompanhamento de provocar o
andamento do plano de se destacar o que segue. Houveram nove reunies do grupo de
apoio para avaliar o andamento e propor formas de acompanhamento. Os encontros de
acompanhamento se deram tanto ao nvel dos objetivos estratgicos da PRDU como dos
objetivos estratgicos de cada um dos seus rgos. O anexo IV traz um pequeno
questionrio de levantamento sobre a situao geral do planejamento estratgico,
realizado em agosto de 2003, cinco meses aps a publicao do plano. O anexo V traz
um formulrio do plano de ao de um dos objetivos estratgicos, como exemplo do
que foi solicitado a todos os gerentes em setembro de 2003. O anexo VI traz um
exemplo do resultado da primeira reviso individual realizada em fevereiro de 2004, a
partir do formulrio de setembro; e o anexo VII traz o resultado da segunda reviso

108

sobre a situao geral do planejamento realizada em maio de 2004, aps um ano de


implementao, na presena do Pr-Reitor e de todos os gerentes da PRDU. Como a
questo dos indicadores restou parada, o anexo VIII traz um formulrio de orientao e
provocao para validao e adequao dos indicadores, que pretende-se alimentaro
um sistema de acompanhamento estratgico com base no BSC, com previso de estudo
para o segundo semestre de 2004.
De tudo isto se pode concluir que houve esforos estruturados e documentados
de acompanhamento, tendo sido capazes de provocar o andamento do planejamento;
conforme registrado no anexo VII a partir das apresentaes gerenciais. Contudo, ainda
no possvel saber se a evoluo destes objetivos ser capaz de assegurar a realizao
da viso de futuro da PRDU; em especial, por no terem sido, ainda, validadas as
metas, e no estar sendo monitorado a maioria dos indicadores propostos para os
objetivos estratgicos.

4.4.8. Aprendizagem organizacional


Examina o processo de planejamento quanto ao estabelecimento de mecanismos que
estimulem e suportem a melhoria do prprio processo, a fim de preparar e facilitar novos
ciclos de planejamento.
Durante o seminrio uma pessoa do grupo de apoio ficou designada para registrar as
concluses de cada atividade bem como as situaes que, de alguma forma, fizessem com
que a atividade se realizasse diferentemente do esperado. Houve uma agenda de encontros
para avaliar o resultado e os registros do seminrio. Complementarmente, a cada reunio de
acompanhamento a assessoria da PRDU registrou os resultados e provocou reunies do
grupo de apoio para validaes e sugestes. Contudo, descuidou-se de nomear a cada
reunio um responsvel dedicado exclusivamente aos registros das crticas ou sugestes a
fim de sistematizar o aprendizado, no garantindo a criao de um banco de assuntos a
serem estudados a fim de promover recomendaes para o novo ciclo.

109

Como exemplo de atividades que experimentaram algum desconforto, e ainda no


foram devidamente detalhadas ou estudadas, pode-se citar: a identificao das perspectivas
de interesse da gesto, que no foi um processo construdo com o grupo de gerentes; o
desenvolvimento de indicadores e a montagem de modelos de correlao; a relao de
causa e efeito entre os objetivos, por enquanto fruto mais da experincia do que do estudo
de correlao estatstica; a opo por no se analisar cenrios alternativos; a opo por no
envolver representantes da comunidade usuria e dos fornecedores, ao menos na atividade
de anlise do ambiente externo; anlise do ambiente interno e externo sem dados
estatsticos e de comparao; o no desdobramento ao nvel das divises e servios; a no
garantia de entendimento da misso, viso, valores e objetivos por todos os servidores da
PRDU; a falta da avaliao institucional como instrumento de ampliao e validao da
anlise do ambiente interno; o no estabelecimento de metas para alguns indicadores; e, o
no estabelecimento de indicadores para o prprio processo de planejamento.
Assim, pode-se dizer que a PRDU ainda no conta com uma agenda que explore,
valide e amplie estes registros, a fim de promover o aprendizado de maneira sistemtica e
capaz de produzir melhorias no processo de planejamento estratgico.

4.5. Concluso
Este captulo tratou de analisar o processo de planejamento estratgico da PRDU, a
partir das recomendaes encontradas na literatura, atendendo o segundo objetivo
especfico dessa dissertao; qual seja, identificar oportunidades de melhoria na prtica de
planejamento estratgico em implantao na administrao central da Universidade. Para
tanto apresentou a evoluo da produo da Unicamp a fim de posicionar a PRDU num
contexto de crescimento da produtividade acadmica e de conseqente presso por uma
administrao racional e de qualidade. Em seguida apresentou a experincia de
planejamento estratgico da PRDU que, para fazer frente ao desafio de ser mais racional e
prover servios de maior qualidade, se imps como principal objetivo estratgico a
promoo da satisfao de seus usurios.

110

A anlise do processo de planejamento estratgico da PRDU se desenvolveu a partir


de oito critrios que totalizaram 29 itens de avaliao. Referendados em recomendaes
encontradas na literatura, em especial na literatura que trata do planejamento estratgico em
organizaes como as universidades pblicas, os oito critrios foram identificados como a
seguir: oportunidade do planejamento, prontido para o planejamento, adequao ao
contexto universitrio, adequao s melhores prticas, adequao aos fundamentos do
planejamento estratgico, desdobramento e alinhamento entre os planos dos rgos
subordinados e o da PRDU, eficcia do acompanhamento do plano, e, capacidade de
aprendizagem organizacional sobre a prtica de planejamento estratgico.
Os critrios de adequao ao contexto universitrio, adequao s melhores
prticas e adequao aos fundamentos do planejamento estratgico se subdividiram em
8, 13 e 3 itens de avaliao, respectivamente. Os demais critrios no foram subdivididos,
constituindo-se cada um o prprio item de avaliao. Portanto, foram examinados 29 itens
de avaliao que passam a ser resumidos no quadro 09, intitulado anlise do processo de
planejamento estratgico da PRDU consolidao, dispondo para cada item se foram
encontradas evidncias que o caracterizam como um ponto forte do processo.
Quadro 09
Anlise do processo de planejamento estratgico da PRDU - consolidao
critrios de avaliao

Ponto forte
Sim

1. Oportunidade do planejamento estratgico

No

2. Prontido para o planejamento

3. Adequao ao contexto universitrio


a. Consenso

b. Sistema de valores

c. Clientela diversificada

d. Cultura de mudana

e. Planejamento estratgico como instrumento de

integrao

111

f. Recompensa financeira por resultados

g. Comprometimento da alta direo

h. Acoplamento entre unidades

4. Adequao melhores prticas


a. Planejadores como facilitadores

b. Participao

c. Flexibilidade

d. Razo do planejamento

e. No usar o planejamento para justificar decises

da administrao. central
f. No detalhar demasiadamente

g. Reforar que o plano dinmico

h. Deixar claro que a indeterminao faz parte do

cenrio
i. Permitir objetivos de baixo investimento

j. Separar o que rotina do que estratgico

k. Discutir as aes de gesto e infraestrutura

posteriormente
l. Preferir facilitador externo

m. Utilizar as concluses da avaliao institucional

5. Adequao

aos

fundamentos

do

planejamento

estratgico
a. Estabelecimento da misso e da viso

b. Anlise dos ambientes interno e externo

c. Elaborao

das

estratgicas

atravs

de

objetivos e metas
6. Desdobramento e alinhamento

7. Eficcia do acompanhamento

8. Aprendizagem organizacional

Total

19

Fonte: elaborao prpria

112

10

No intuito de induzir melhorias ao processo de planejamento estratgico da PRDU


sero destacados a seguir os itens de avaliao cujas evidncias no se mostraram
suficientes para caracteriz-los como pontos fortes do processo; e para os quais sero
apresentadas consideraes e recomendaes:
Prontido para o planejamento (item 2.): a experincia da PRDU demonstrou
que a baixa prontido para o planejamento estratgico no um fator impeditivo
para se iniciar o processo de planejamento. recomendvel que, antes de rodar
um novo ciclo, se faa uma avaliao do estado de prontido a fim de prever
atividades que deixem as pessoas com melhores chances de contribuir, a
exemplo do (re)alinhamento conceitual, do estudo do planejamento estratgico
institucional, do estudo de indicadores de desempenho e satisfao, e suas
comparaes, e do desenvolvimento de nimo para mudanas, alm de preparlas para que vejam o planejamento como um processo de aprendizagem
organizacional.
Comprometimento da alta direo (item 3.g.): de se esperar nveis diferentes
de comprometimento dos gerentes, em especial daqueles com pouca experincia
em planejamento e/ou com maior tendncia a se deixar absorver pelo dia-a-dia.
Isto faz com que seja altamente recomendvel o acompanhamento mais prximo
do Pr-Reitor diante daqueles cujo andamento esteja aqum do esperado, no
intuito de identificar as causas e facilitar o envolvimento com questes de longo
prazo.
Acoplamento entre unidades (item 3.h.): o baixo acoplamento entre as unidades
de ensino e pesquisa, uma vez no sendo objeto explcito da estratgia da
PRDU, poder criar dificuldades na operacionalizao dos seus objetivos
estratgicos. Como exemplo pode-se citar os objetivos estratgicos rever e
padronizar processos crticos e implementar gesto de custos que examinaro
as atividades que foram descentralizadas no por estratgia de otimizao da
rotina, ou garantia da satisfao do cliente, mas por falta de capacidade de
atendimento da administrao central, o que provocou redundncia questionvel
de atividades administrativas. Portanto, altamente recomendvel que se estude

113

a questo da centralizao e descentralizao administrativa e suas estruturas


organizacionais, com amplo envolvimento das unidades de ensino e pesquisa, a
fim de facilitar o sucesso de objetivos como estes.
Participao (item 4.b.): o no envolvimento de representantes dos usurios,
comunidade, governo e fornecedores pode ter feito com que aspectos tidos por
eles como importantes no tenham sido priorizados pela PRDU. Contudo, o
objetivo estratgico satisfao do cliente colocado no topo da rvore
estratgica apresenta como iniciativas conhecer o cliente, tornar-se
conhecido pelo cliente e avaliar a satisfao do cliente; tais iniciativas
cuidaro objetiva e diretamente de envolver os administrativos das unidades, os
alunos, os professores e a comunidade em geral enquanto usuria dos servios
prestados pela PRDU, restando apenas o envolvimento dos fornecedores e de
representantes do governo. Assim, recomendvel que os futuros ciclos preveja
o envolvimento direto destes grupos, estreitando os vnculos e aumentado as
chances de promover a satisfao geral; cabendo o destaque de que o
envolvimento do governo pode ser bastante proveitoso para o objetivo
estratgico da plena observncia dos preceitos legais, a exemplo das possveis
contribuies do Tribunal de Contas do Estado ou da Corregedoria Geral da
Administrao na antecipao de questes que meream tratamento direto da
PRDU; bem como, o envolvimento da Secretaria de Estado da Casa Civil e dos
representantes dos principais segmentos fornecedores para a Unicamp pode ser
bastante proveitoso para os objetivos estratgicos implementar gesto de
custos e desenvolver padres/indicadores da boa utilizao de recursos,
fomentando a formao de parcerias e antecipando tendncias.
Reforar que o plano dinmico (item 4.g.): a dinmica do plano se deve de um
modo geral dinmica dos ambientes interno e externo, e de modo especial
dinmica das pessoas. Portanto, altamente recomendvel desenvolver ou
adaptar mtodos que facilitem o monitoramento dos ambientes e o
acompanhamento de cada um dos gerentes. No monitoramento do ambiente
pode-se eleger uma ou mais tendncias a serem sistematicamente monitoradas,
avaliando-se possveis impactos na PRDU; quanto ao acompanhamento dos

114

gerentes, pode-se estabelecer uma agenda do Pr-Reitor com cada um dos seus
gerentes individualmente, a fim de lhes facilitar a dinmica profissional e mantlos em sintonia com as prioridades do planejamento estratgico.
Deixar claro que a indeterminao faz parte do cenrio (item 4.j.): a opo por
no se considerar cenrios alternativos foi feita pelo grupo de apoio antes
mesmo do seminrio, por considerar esta possibilidade mais um fator
complicador a ser administrado durante aquela que seria a primeira experincia
de seminrio de planejamento da PRDU; no entanto, a deciso por se considerar
cenrios alternativos deve ser funo da dificuldade em se obter consenso sobre
o comportamento futuro de uma dada tendncia. recomendvel que nos
futuros ciclos de planejamento a opo por se considerar cenrios alternativos se
d durante o seminrio de planejamento, aps a anlise do ambiente externo, em
funo de uma dada tendncia ser importante para a PRDU e no haver
consenso sobre o comportamento futuro daquela tendncia. Para tanto, o roteiro
do seminrio de planejamento estratgico deve prever um momento para que,
feita a anlise do ambiente externo, e no havendo consenso sobre o
comportamento futuro de tendncias entendidas como importantes, o plenrio
analise cenrios alternativos.
Preferir facilitador externo (item 4.l.): de um modo geral a bibliografia
recomenda a conduo do seminrio de planejamento por facilitador externo
que, atento ao mtodo e distante do dia-a-dia da organizao, ter melhores
chances de imparcialmente garantir o foco de cada atividade do seminrio;
contudo, a experincia da PRDU demonstrou que possvel conseguir bons
resultados com facilitador interno. Portanto, no sendo possvel contar com
facilitador externo deve-se preparar algum internamente que tenha grande
domnio sobre o mtodo e que seja capaz de se manter imparcial nas discusses.
Utilizar as concluses da avaliao institucional (item 4.m.): a avaliao
institucional, se desenvolvida em conformidade com os princpios previstos na
literatura, no se restringe a examinar os aspectos e processos de negcio
identificados como estratgicos. A avaliao institucional poder fazer com que
aspectos at ento no estratgicos ganhem a ateno da alta gerncia, e outros

115

tidos como estratgicos percam a relevncia. Assim, altamente recomendvel a


sua realizao a fim de ampliar a percepo dos gerentes sobre o desempenho da
PRDU como um todo, garantindo a viso sobre partes no consideradas
estratgicas no momento do planejamento. Alm disso, a realizao da avaliao
institucional na PRDU far com que ela esteja em sintonia com o movimento de
avaliao institucional j deflagrado em toda a Universidade; para tanto, a
PRDU dever cuidar para que sejam desenvolvidos critrios de avaliao
especialmente voltados administrao, j que a avaliao institucional um
movimento historicamente voltado s unidades de ensino e pesquisa.
Desdobramento e alinhamento (item 6.): mesmo tendo sido desdobrado em seus
rgos, estes no continuaram o movimento de desdobramento em suas
estruturas organizacionais. altamente recomendvel que o desdobramento
continue por todas as estruturas organizacionais da PRDU a fim de promover o
alinhamento de todos os servios s prioridades gerais da Pr-Reitoria,
estimulando o entendimento dos demais gerentes e servidores sobre a misso,
viso, valores, questes e objetivos estratgicos de suas partes em correlao
com os nveis hierrquicos superiores.
Aprendizagem organizacional (item 8.): o processo de planejamento estratgico
da PRDU foi concebido com a premissa de que seria um processo de
aprendizagem, e como tal experimentaria ciclos de melhoria. J contando com a
Assessoria da PRDU e o grupo de apoio como guardies desta premissa,
altamente recomendvel que se estruture um mtodo de aprendizagem prevendo
a designao e preparao de pessoas que, ao acompanhar cada passo do
processo de planejamento tanto na PRDU quanto nos rgos, garantam o
registro sistemtico das oportunidades de melhoria identificadas coletivamente e
uma agenda de estudo destas oportunidades oferecendo sugestes de melhoria.
Cabe destacar que o mtodo dever considerar aspectos relativos tanto ao plano
quanto ao processo de planejamento em si.
Feitas as consideraes e recomendaes sobre as oportunidades de melhoria
identificadas nesta anlise de se destacar que dos 29 itens de avaliao o processo de

116

planejamento estratgico da PRDU revelou-se fortemente aderente a 19 deles; e que, alm


destes 19 pontos fortes identificados em sua experincia, o processo apresentou as
seguintes virtudes:

cuidado na explorao dos conceitos e na criao do clima para

contribuies coletivas, garantindo-se o pensar e agir em grupo de maneira construtiva;


estabelecimento dos objetivos estratgicos j dentro das perspectivas do BSC, uma prtica
no referenciada na bibliografia deste trabalho e que se mostrou proveitosa; designao de
gerentes de objetivo estratgico semelhana de gerentes de projeto; designao da
Assessoria da Pr-Reitoria como responsvel pelo acompanhamento da agenda e da
evoluo do PLANES; e, em especial, o patrocnio direto do Pr-Reitor.
Assim, pode-se concluir que as prticas evidenciadas no processo de planejamento
estratgico da PRDU apresentam-se aderentes maioria dos princpios e conceitos
explorados na reviso da literatura; e que, mesmo no contando ainda com indicadores que
digam do sucesso do plano, seu processo j pode servir de referncia positiva a outros
rgos que queiram se iniciar no planejamento estratgico. Contudo, fica a ressalva de que
o processo ainda no conseguiu explorar adequadamente a questo da medio do
desempenho global, como instrumento de administrao estratgica; ainda no incorporou a
avaliao institucional, como instrumento de garantia de ampliao da percepo gerencial
e de validao/correo do plano estratgico, que dever contar com critrios que
promovam a excelncia; e que, ainda no se consolidou como um processo de
aprendizagem organizacional.
No intuito de reforar os pontos fortes do processo de planejamento estratgico da
PRDU, estimular o desenvolvimento das oportunidades de melhoria identificadas na
anlise, e consolidar o planejamento como um processo de aprendizagem organizacional, o
prximo captulo apresentar uma proposta de estruturao do processo em ciclos de
melhoria contnua.

117

Captulo 5
Proposta de estruturao do planejamento estratgico como um
processo de melhoria contnua
O processo de planejamento estratgico vivido pela PRDU at julho de 2004 foi
previsto em ciclos de melhoria contnua; contudo, a PRDU ainda no conta com uma viso
estruturada do processo como um todo, capaz de lhe orientar como impulsionar um novo
ciclo que seja melhor que o anterior.
Com objetivo de propor um modelo de estruturao do processo de planejamento
estratgico para a PRDU, capaz de orientar novos e melhores ciclos de planejamento, este
captulo apresentar o processo em ciclos do tipo PDSA. Cada etapa do processo, apoiada
nos conceitos e princpios apresentados nos captulos 2 e 3, sugere atividades e iniciativas
que sustentaro os pontos fortes da experincia da PRDU e o desenvolvimento das
oportunidades de melhoria identificadas no captulo anterior.

118

5.1. Planejamento estratgico em ciclos de melhoria contnua


.
O processo de Planejamento estratgico que aqui se prope ser disposto em ciclos de
melhoria contnua. Cada ciclo se desdobrar em quatro etapas. Em linhas gerais o ciclo foi
construdo com vistas s etapas ilustradas na figura 06 Ciclo PDSA e as etapas do
planejamento estratgico, a seguir:

Planejamento

Aprendizado
-

Resumir o
que foi
aprendido
Oferecer
recomenda
es p/
prximo ciclo

Execuo

Avaliao
-

Definir o
objetivo do
ciclo
Preparar o
seminrio de
planejamento
Desenvolver o
plano.

Estudar
possveis
diferenas
entre
planejado e
realizado
(resultados e
mtodos).

Desenvolver
planos de ao
p/os objetivos
e projetos
Desdobrar nas
Unidades/Proc
essos/rgos .
Acompanhar e
documentar a
evoluo.

Figura 06 - Ciclo PDSA e as Etapas do Planejamento Estratgico

Fonte: adaptado a partir de Sherkenbach (1993:47)

As quatro etapas sero apresentadas em forma de fluxo, conforme figura 07 -. Fluxo


geral do processo de planejamento estratgico. A seqncia em que apresentada segue a
ordem em que se entende adequada PRDU; mas, por ser um processo cclico, razovel
admitir seu incio a partir de qualquer das quatro etapas.

119

PREPARAAO
(grupo/estudo/seminrio)
PROPSITO
(misso, viso e valores)

PLANEJAMENTO

AMBIENTES (externo e
interno)
PLANO (questes
estratgicas, objetivos e
metas no BSC)
PLANOS DE AO
FORMULAO DE PROJETOS

EXECUO

DESDOBRAMENTO
(Unidades/Processos/rgos)
ACOMPANHAMENTO
AVALIAO DOS RESULTADOS

AVALIAO

AVALIAO DOS MTODOS


AVALIAO INSTITUCIONAL

DIAGNSTICO
ESTRATGICO

APRENDIZADO

AVALIAO DA
PRONTIDO
ESTRATGICA
AVALIAO DA
GESTO
ESTRATGICA

Figura 07 - Fluxo Geral do Processo de Planejamento Estratgico


Fonte: elaborao prpria.

120

5.2. Descrio das etapas do processo


5.2.1. Planejamento estratgico
A etapa de planejamento se desenvolve a partir das atividades de preparao do
processo e da realizao do seminrio de planejamento estratgico. O produto final desta
etapa o Plano Estratgico. A seguir uma descrio geral de cada atividade desta etapa.
Preparao
A preparao cuida de fornecer os elementos necessrios instalao do processo
e realizao do seminrio de planejamento estratgico. Constitui-se basicamente das
seguintes iniciativas:
Formao

do

grupo

de

trabalho

responsvel

pela

estruturao

acompanhamento do processo de planejamento estratgico.


Estudo de conceitos e mtodos relacionados a planejamento estratgico,
avaliao institucional, critrios de excelncia e medio do desempenho global.
Identificao das pessoas que participaro do processo; tais como dirigentes
internos, clientes (professores, alunos, representantes da administrao das
unidades de ensino e pesquisa), fornecedores, governo (Tribunal de Contas do
Estado, Secretaria de Estado da Casa Civil, Secretaria Municipal do Meio
Ambiente, Secretaria Municipal de Transportes), parceiros (administrao da
USP e da Unesp, ONGs) e representantes da comunidade interessada nos
servios PRDU (representante da associao de moradores da cidade
universitria, empresas de transportes coletivos que transitam no campus).
Preparao do seminrio de planejamento estratgico, estabelecendo o roteiro,
identificando facilitadores, zelando pelo patrocnio, divulgao, sensibilizao,
envolvimento dos participantes, nivelamento conceitual e documentao do
plano e do aprendizado.

121

O seminrio de planejamento estratgico dever adotar ao menos as seguintes


premissas:
Ambiente propcio ao pensar livre e criativo, estimulando pensar o impensvel;
Aqueles que estaro comprometidos com a implantao dos planos precisam
participar desde o comeo;
Estimular o trabalho em equipe sempre que possvel;
O trabalho estratgico dever se concentrar nos dados realmente relevantes;
Deve-se atribuir a mesma importncia ao processo quanto aos resultados finais;
As estratgias, metas e planos devem ser facilmente acompanhados e
verificados;
Prazos e recursos devem ser negociados com quem tem poderes para aprov-los;
Deve-se olhar primeiro para fora da instituio, para o ambiente externo, para
seu pblico-alvo e, depois, olhar para dentro, para o ambiente interno; e,
Deve-se buscar uma viso compartilhada do futuro, muito mais que uma viso
particular ou individual, por mais brilhante que possa parecer.

O Seminrio de Planejamento Estratgico


O seminrio de planejamento estratgico cuida de responder s seguintes perguntas29:
O que queremos ser?
O que permitido fazer?
O que sabemos fazer? E, por fim,
O que vamos fazer?
Responder a estas perguntas envolve o estabelecimento e/ou reviso de alguns
elementos do planejamento estratgico. Iluminado pela literatura, mas influenciado pela
vivncia inicial de planejamento estratgico na PRDU, e para fins deste trabalho, alguns
conceitos ganharo contornos ligeiramente diferentes dos apresentados na bibliografia
referenciada.

29

Costa, 2003:39.

122

Propsito
A resposta primeira pergunta, o que queremos ser?, dada pela anlise do
propsito da PRDU. O entendimento do propsito se materializa pela combinao dos
seguintes elementos:
Viso: estado futuro desejvel, desafiador e possvel para a administrao da
Unicamp;
Misso: grande ao que busca atender uma ou mais necessidades institucionais
de carter duradouro;
Princpios: regras institucionais de conduta que no podem ser violadas;
Valores: regras institucionais de conduta que devem ser praticadas.
Ambientes
A resposta segunda pergunta, o que permitido fazer?, construda olhando-se
para o ambiente externo PRDU. Este olhar busca identificar no ambiente externo aqueles
fatores que limitam ou condicionam as atividades da PRDU, e que devero ser monitorados
ao longo de todo o processo. Estes fatores podem estar presentes ou se apresentarem como
uma possibilidade, podendo se agrupar como segue:
Riscos: fatores que impactam negativamente a misso ou a viso;
Oportunidades: fatores que impactam positivamente a misso ou a viso.
A resposta terceira pergunta, o que sabemos fazer?, construda olhando-se para
dentro. um olhar em busca de reconhecer a capacitao interna; de evidenciar quais e
como esto as capacidades atuais da PRDU. Estas capacidades podem se apresentar como
pontos fortes ou fracos:
Pontos

fortes:

capacidades

internas

que

trabalham

quantitativa

qualitativamente para o cumprimento da misso e realizao da viso.


Pontos fracos: capacidades internas que comprometem negativamente o
cumprimento da misso ou a realizao da viso.

123

Plano
E afinal o que vamos fazer? Esta derradeira pergunta ser respondida no Plano
Estratgico. O Plano dever contemplar a formulao de cenrios e respectivas questes
estratgicas, e o estabelecimento dos objetivos e metas por perspectiva eleita para o BSC da
PRDU. Vamos aos conceitos:
Cenrio: conjunto de hipteses sobre o ambiente externo, correlacionadas entre
si, que se aposta influenciaro significativamente a realizao da viso.
Questes estratgicas: grandes temas ou fatores que, considerando o cenrio, o
propsito, o ambiente e a capacitao, devem ser explorados a fim de viabilizar
a viso de futuro.
Objetivos estratgicos: grandes aes que, focando as questes estratgicas,
aproveitam as oportunidades, minimizam ou bloqueiam os riscos, e exploram as
capacidades a fim de garantir a realizao da viso de futuro.
Metas: valores ou situaes que ao serem evidenciadas sinalizaro o sucesso do
objetivo.
Todas estas perguntas so respondidas no seminrio de planejamento estratgico, a
exemplo do roteiro vivido pela PRDU e apresentado no anexo II Programao do
Seminrio de Planejamento Estratgico da PRDU.

124

5.2.2. Execuo Estratgica


A etapa de execuo tambm se desenvolve em ciclos do tipo PDSA. O que
execuo aos olhos da Pr-Reitoria, ser o ciclo inteiro aos olhos dos rgos que integram
a PRDU; conforme ilustrao a seguir:

Figura 08 Desdobrando a Estratgia em Ciclos PDSA


Fonte: elaborao prpria

Esta etapa dedica-se a cuidar para que os objetivos estratgicos tenham o mximo de
sucesso. responsvel por assegurar que as aes que materializaro o objetivo estratgico
sejam levadas a termo, zelando para que todos os envolvidos sejam acionados no momento
oportuno, e todos os recursos sejam disponibilizados conforme requisitados, na quantidade
e qualidade prevista no plano.
Envolvendo um tipo de esforo e energia de articulao diferente da etapa anterior,
esta ser a mais demorada das quatro etapas previstas no Processo de Planejamento
estratgico.
As principais atividades da etapa de Execuo Estratgica sero o desdobramento e
o alinhamento de toda a estrutura organizacional da PRDU com a sua estratgia; tendo
125

como ideal atingir cada servidor em particular. O desdobramento e o alinhamento de todos


em torno dos fundamentos e das prioridades estabelecidas pelo planejamento fator critico
de sucesso do processo. Articular para que pessoas e recursos entrem coordenadamente em
ao, facilitando a planejamento estratgico, a grande responsabilidade desta etapa.
Se por um lado esta etapa exige rigor na agenda, por outro exige flexibilidade para
garantir o sucesso de cada objetivo estratgico. Flexibilidade porque nem tudo conseguir
ser previsto nos planos de ao, e tambm porque as variveis envolvidas na
operacionalizao de um objetivo estratgico, s vezes, so tantas, que o inesperado deve
ser considerado como um fator inerente etapa de execuo.
Dever ser cuidado para que cada atividade seja avaliada quanto ao mtodo e quanto
aos resultados. Os registros das avaliaes produzidas nesta etapa, quando periodicamente
consolidados, impulsionaro a melhoria do prximo ciclo do processo de Planejamento
estratgico.
Assim, a etapa de execuo se desenvolve nas seguintes atividades:
Planos de ao;
Formulao de projetos;
Desenvolvimento dos PLANES dos rgos da PRDU; e,
Acompanhamento.

A etapa de execuo se completar atravs das quatro atividades acima que se


desenvolvero simultaneamente, ficando a cargo do Acompanhamento o alinhamento de
tempo e interesses entre as outras trs atividades. Esta tarefa de amarrar as outras trs
atividades e ainda produzir os registros que sustentaro a etapa de Avaliao pode ser
ilustrada como segue:

126

PL. AO

PROJETOS

PLANES RGOS

ACOMPANHAMENTO

Figura 09 Execuo Estratgica: Atividades em Paralelo

Fonte: elaborao prpria

As atividades da etapa de execuo, para fins deste trabalho, sero conceituadas


como segue:
Plano de ao: conjunto de tarefas a serem desenvolvidas em um
determinado tempo a fim de operacionalizar os objetivos estratgicos
estabelecidos na etapa de Planejamento. Para cada objetivo estratgico o
plano de ao dever explicitar os seguintes elementos: as aes, quem o
responsvel pelos resultados da ao, outros rgos ou pessoas envolvidas,
data de inicio e durao prevista, e, estimativa de recursos financeiros. A
documentao geral do plano de ao poder seguir o esquema geral do
5W2H30. A adoo de um formulrio padro facilita a uniformiza os
elementos mnimos comuns a todos os envolvidos, e facilita a consulta e a
consolidao; assim, sua adoo fortemente recomendvel.
Projeto: conjunto de tarefas cuja complexidade exige intenso trabalho em
grupo e alto rigor tcnico, tanto gerencial quanto operacional, a fim de
garantir a correta e oportuna contribuio de todos os envolvidos. O projeto
poder seguir a estrutura geral de um Projeto de Melhoria como preconizado
por Nolan, conforme modelo ilustrado na figura 10.

30

5W2H: What (o que), When (quando), Who (quem), Where (onde) , Why (por que), How (como), How
much (quanto custa).

127

O que estamos tentando realizar ?


Como saberemos se a mudana uma
melhoria ?
Que mudanas podemos fazer que resultaro em
melhoria ?

Agir

Estudar

Planejar

Fazer

Figura 10 - O Modelo para Melhoria

Fonte: adaptado de Nolan et alli, 1998. p7.

Planes rgos: com base no roteiro do seminrio desenvolvido para a


PRDU, elabora-se o roteiro prprio, aproveitando os resultados da
PLANES-PRDU como importante referncia; e promovendo os ajustes que
se mostrarem oportunos em funo das particularidades do rgo. Zelar
para que seja provocado o alinhamento dos conceitos e propsito do rgo
aos da PRDU.
Acompanhamento: cada uma das atividades (Plano de Ao, Formulao de
Projetos e PLANES dos rgos) dever ter sua forma especfica de
avaliao. Tanto o mtodo como os resultados devero ser objeto de
avaliao. A avaliao dever medir o alinhamento com o PLANES PRDU,
coerncia entre Plano de Ao/Projetos/PLANES rgos, participao e
representatividade dos grupos de interesse, e, grau de atendimento aos
128

cronogramas. Os registros de acompanhamento devero privilegiar trs


perspectivas: a da auto-avaliao pela equipe, a da avaliao pelos pares de
outras equipes influenciadas pela atividade e a perspectiva da prpria
PRDU.

5.2.3. Avaliao Estratgica


Esta etapa dedica-se a consolidar as avaliaes produzidas por cada atividade,
destacando as oportunidades de melhoria quanto a resultados, eficincia e eficcia dos
mtodos, e quanto ao alinhamento das atividades aos interesses estratgicos. A avaliao
dever propor novas referncias para o prximo ciclo do Processo de Planejamento
estratgico, e se desenvolver atravs do exame dos mtodos e resultados, devendo
produzir minimamente o que segue:
Consolidao dos indicadores relacionados s atividades de cada etapa.
Estudar as relaes de causa e efeito entre os diferentes indicadores.
Identificao e detalhamento das melhores prticas de cada atividade
desenvolvida ao longo de todo o ciclo.
Avaliao e consolidao das oportunidades de melhoria registradas em cada
atividade ao longo do ciclo.
Avaliao Institucional.
Recomenda-se que o processo de avaliao seja finalizado com a Avaliao
Institucional, tendo como referncia critrios tidos como de excelncia pelo corpo
gerencial. Para tanto, sugere-se que se prepare um seminrio, com os cuidados semelhantes
aos da preparao do seminrio de planejamento estratgico, a fim de construir
coletivamente os seguintes elementos: objetivo da avaliao, dimenses da avaliao,
inspiradas nos critrios de excelncia do PQSP ou do PNQ31, uniformizao de conceitos e
roteiro, e um cronograma indicativo para realizao da auto-avaliao. Caso se decida pela
31

Para o primeiro ciclo de avaliao sugere-se como referncia um elenco de perguntas como o previsto no
documento da FPNQ, intitulado: Primeiros Passos para a Excelncia.

129

validao da auto-avaliao, inclui-se na agenda da Avaliao Institucional uma previso


do processo de avaliao externa, que dever ser seguido de uma reavaliao para
convergncia das percepes internas e externas. Tudo isso, recomenda-se, dever ser
criteriosamente documentado a fim de induzir o aprendizado.

5.2.4. Aprendizado Estratgico


Esta etapa dedica-se consolidao do aprendizado e promoo das melhorias
entendidas como necessrias atualizao do processo. o momento de rever o
aprendizado das prticas voltadas gesto do processo de planejamento estratgico, bem
como registrar o aprendizado de novas prticas organizacionais voltadas planejamento
estratgico e gesto dos grupos e rgos diretamente envolvidos no seu desenvolvimento.
Resgatando-se as recomendaes da avaliao institucional e seus indicadores,
chegado o momento de estudar a existncia de correlaes destes com os indicadores
estratgicos. Nesta etapa possvel testar as hipteses nas quais a estratgia se baseia,
olhando as relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos e seus indicadores.
Caso tenha se optado por perspectivas que valorizem a percepo do usurio, nesta etapa
que a equipe de avaliao consolida as impresses dos membros da PRDU e de seus
rgos, bem como, e em especial, as impresses de seus usurios, com vistas busca de
novas solues, bem como suas contribuies ao processo de melhoria contnua.
Esta etapa finaliza-se com a reviso dos PLANES da Unicamp, da PRDU e das
Unidades, bem como, com entrevistas com a Alta Administrao da Universidade, na busca
de elementos novos ou de requisitos importantes que porventura deixaram de ser atendidos.
Assim, esta etapa se operacionaliza atravs das seguintes atividades:
Diagnstico estratgico: avaliao da adequao dos objetivos estratgicos
vigentes em relao ao andamento das mudanas para construo da viso
de futuro; avaliando-se tambm se estes objetivos esto produzindo os
efeitos que se esperava. Sem pretender ser prescritivo, esta atividade
130

procurar responder questes relacionadas aos seguintes aspectos: rol de


servios e produtos oferecidos, flexibilidade diante das mudanas e
vulnerabilidade ante as ameaas levantadas no planejamento estratgico ou
durante sua execuo; competncias para realizao dos objetivos
estratgicos; alocao de recursos na quantidade e qualidade demandada
pelos objetivos estratgicos; andamento dos projetos estratgicos; e,
estrutura organizacional como facilitadora dos objetivos estratgicos.
Avaliao da prontido estratgica: esta atividade dedica-se a avaliar se a
PRDU e os seus rgos esto prontos para rodar novo ciclo do processo de
planejamento estratgico. Buscar responder, dentre outros, questes sobre
os seguintes aspectos: domnio dos conceitos relacionados a planejamento
estratgico, dedicao do corpo gerencial da PRDU garantia e reviso dos
objetivos estratgicos; dedicao do corpo gerencial da PRDU ao
acompanhamento das dinmicas institucionais a fim de se antecipar na busca
de solues; existncia de obstculos regulamentares ou estatutrios
realizao dos objetivos ou projetos estratgicos; existncia de obstculos
culturais capazes de comprometer a flexibilidade e a inovao; existncia de
processos estruturados de acompanhamento e garantia dos objetivos
estratgicos para a PRDU como um todo; existncia de processo estruturado
de comunicao capaz de estimular o alinhamento de todos da PRDU sua
misso, viso, valores e objetivos estratgicos; existncia de sistema
estruturado e funcional de medio de desempenho organizacional; e,
existncia de sistemtica de avaliao e reconhecimento de sucesso
alcanado.
Avaliao do planejamento estratgico: avaliao do processo de
planejamento estratgico, sua estrutura, mtodos e prticas, a fim de
promover a melhoria do prprio processo de planejamento estratgico. O
sucesso desta atividade est relacionado ao grau de sistematizao dos
registros dos aprendizados experimentados ao longo de todo o ciclo. A
operacionalizao desta atividade demandar observao e registro
permanente dos fatores facilitadores e restritores de todas as atividades

131

anteriores, inclusive desta prpria atividade. Recomenda-se que a equipe


que teve o papel de facilitar a etapa de planejamento estratgico, juntamente
com os assessores da PRDU, construam instrumentos e estabeleam uma
agenda contnua de acompanhamento de todas as atividades em todos os
rgos da PRDU. Esta atividade finaliza o ciclo e prepara a PRDU para um
novo ciclo de planejamento estratgico, viabilizando as melhorias que se
evidenciarem como necessrias ao processo.

Consideraes
O processo proposto aponta o que deve ser feito em cada momento do planejamento,
com o cuidado de no prescrever o como cada etapa ou atividade dever se desenvolver.
O como, a exemplo da experincia j vivida pela PRDU, dever ser desenvolvido pelo
grupo de apoio a fim de garantir que o processo seja sempre adequado ao seu corpo
gerencial.
Cabe ressaltar que um processo de planejamento estratgico, como outros tantos
processos organizacionais, demandar tempo para amadurecer, e s se sustentar se as
pessoas perceberem a organizao melhorando a cada novo ciclo do processo. Para tanto,
fundamental que cada ciclo seja capaz de produzir aprendizados que promovam mudanas
que promovam melhores resultados; e isto s costuma ser possvel se as pessoas cuidarem
para que os aprendizados sejam devidamente registrados, a fim de viabilizar as anlises,
consolidaes e conseqentes mudanas para melhor.
Para o exame do sucesso da estratgia ser necessrio aferir o indicador de cada
objetivo estratgico, seguida da validao das hipteses de causa e efeito projetadas entre
os diversos objetivos estratgicos. Isto quer dizer que os resultados devem ser validados
tanto quanto informao obtida quanto forma de se alimentar o indicador em tela; bem
como, devero ser validadas as suas correlaes com outros indicadores.

132

A avaliao de cada etapa tambm dever cuidar para que sejam identificadas e
registradas as melhores prticas de cada atividade, quando comparadas entre os rgos da
PRDU, e/ou contra alguma experincia externa.
Um forte instrumento de fomento ao aprendizado ser a avaliao institucional. Para a
PRDU a avaliao institucional poder ser desenvolvida a partir dos critrios previstos no
PNQ e/ou PQSP. altamente recomendvel que a avaliao institucional tenha como
critrio ltimo os resultados gerais da PRDU a partir de indicadores objetivamente
mensurados. Estes indicadores se construdos sobre a lgica do BSC serviro como um
sistema de medio do desempenho global da PRDU. Assim, os registros da Avaliao
Institucional se constituiro em uma fonte objetiva de identificao de pontos fortes e
oportunidades de melhoria a serem consideradas na anlise do ambiente interno, quando do
prximo ciclo do processo. Atendido aos princpios da avaliao institucional, suas
concluses fornecero os elementos que diro se o sucesso alcanado sistmico e,
portanto, com boas chances de ser sustentvel; alm de evidenciar outras oportunidades
estratgicas de melhorias.

5.3. As oportunidades de melhoria da experincia da PRDU e o processo proposto


No intuito de viabilizar a melhoria dos pontos menos fortes da experincia PRDU,
segue a relao dos dez itens de avaliao e a indicao de qual etapa, atividade ou
iniciativa a oportunidade de melhoria poder ser desenvolvida. Assim, so eles:
Prontido para o planejamento (item 2): ser objetivamente examinada na etapa
de aprendizado estratgico, atravs da iniciativa denominada avaliao da
prontido estratgica responsvel por avaliar se a PRDU e os seus rgos esto
prontos para rodar novo ciclo do processo de planejamento estratgico,
disparando aes que preparem as pessoas para uma atuao ainda mais
proveitosa.
Comprometimento da alta direo (item 3.g): ser estimulado na etapa de
execuo a partir da atividade denominada acompanhamento responsvel por

133

promover o alinhamento de tempo e interesses necessrios ao desenvolvimento


dos planos de ao e dos projetos estabelecidos pelo prprio corpo gerencial da
PRDU.
Acoplamento entre unidades (item 3.h): este aspecto poder ser trabalhado em
duas etapas do processo: no planejamento atravs da preparao do
seminrio, iniciativa identificao dos participantes; e atravs da atividade de
anlise do ambiente externo; e tambm na etapa de avaliao estratgica
que prev a atividade de avaliao institucional a partir do possvel critrio
Cidados e Sociedade do PQSP.
Participao (item 4.b): este aspecto pode ser trabalhado na atividade de
preparao do seminrio, etapa de planejamento, na iniciativa de
identificao dos participantes; atravs da atividade de anlise do ambiente
externo; pode ser monitorado atravs da etapa de execuo na atividade de
acompanhamento; podendo tambm ser considerado na etapa de avaliao
estratgica que prev a atividade de avaliao institucional a partir dos
equivalentes critrios Cidados e Sociedade e Gesto de Processos previstos
no PQSP.
Reforar que o plano dinmico (item 4.g): este aspecto dever ser explorado
na etapa de planejamento , atravs da atividade de anlise do ambiente a
qual prev que as tendncias devero ser monitoradas.
Deixar claro que a indeterminao faz parte do cenrio (item 4.j): ser
observado na etapa de planejamento na atividade de preparao na iniciativa
de estabelecimento do roteiro e na atividade de anlise do ambiente externo.
Preferir facilitador externo (item 4.l): igualmente ao aspecto anterior este ser
cuidado na etapa de planejamento, atividade de preparao na iniciativa de
identificao de facilitadores.
Utilizar as concluses da avaliao institucional (item 4.m): este aspecto
explicitamente previsto na etapa de avaliao na atividade denominada
avaliao institucional..
Desdobramento e alinhamento (item 6): este aspecto previsto na etapa de
execuo e tido como fator crtico de sucesso do processo.

134

Aprendizagem organizacional (item 8): este aspecto explicitamente previsto na


etapa de planejamento, atividade de preparao na iniciativa de
documentao do aprendizado, instrumentalizado nas etapas de execuo,
em sua atividade de acompanhamento, e de avaliao, em todos os seus
produtos; e consolidada, impulsionando novo ciclo de planejamento, na ltima
etapa denominada aprendizado estratgico.

5.4. Concluso
Este captulo atendeu ao terceiro e ltimo objetivo especfico desta dissertao:
Propor um modelo de estruturao do processo de planejamento estratgico em ciclos de
melhoria contnua.
O processo de planejamento estratgico vivido pela PRDU at julho de 2004 reflete
parte do que aqui se prope. Entendendo que a preparao do seu seminrio de
planejamento, o seminrio propriamente dito, e o acompanhamento dos objetivos e projetos
correspondem, de um modo geral, e respectivamente, s etapas de planejamento e
execuo, faltam PRDU as etapas de avaliao e aprendizado.
Mesmo no contando com a medio da maioria dos indicadores previstos em seus
objetivos estratgicos, nem com o registro formal das oportunidades de melhoria feito ao
tempo das atividades e iniciativas j desenvolvidas, possvel PRDU, a partir das
percepes tanto do grupo de apoio quanto dos participantes diretos do processo, promover
as atividades previstas na etapa de avaliao, para em seguida consolidar o aprendizado
deste primeiro ciclo de planejamento.
Por fim, a estrutura que aqui se prope, ao apresentar uma viso do processo como
um todo, capaz de orientar a consolidao do processo de planejamento estratgico como
um processo estruturado de aprendizagem organizacional e uma prtica permanente de
gesto na PRDU.

135

Captulo 6
Concluses e trabalhos futuros
Este trabalho teve como objetivo geral analisar a prtica de planejamento estratgico
em implantao na Administrao Central da Unicamp, a partir da experincia de sua PrReitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU). Para tanto, estabeleceu uma referncia
conceitual sobre as seguintes prticas de gesto: planejamento estratgico, avaliao
institucional, avaliao a partir de critrios gerais de excelncia em gesto e medio do
desempenho global; objeto dos captulos 2 e 3. Identificou oportunidades de melhoria na
prtica de planejamento estratgico em implantao na PRDU, como resultado da anlise
da experincia desta Pr-Reitoria, objeto do captulo 4. Reconhecendo que o processo em
implantao na PRDU no possui uma estrutura geral explicitada, capaz de garantir sua
consolidao como uma prtica permanente de gesto na administrao central da
Unicamp, tratou de propor um modelo de estruturao do processo de planejamento
estratgico em ciclos de melhoria contnua, objeto do captulo 5.
Este captulo apresenta as concluses gerais da dissertao, reforando que o
planejamento estratgico da PRDU est sendo uma experincia bem sucedida luz dos
conceitos e princpios explorados nos captulos dedicados reviso da literatura e que, se
tratado como um processo estruturado de melhoria contnua, ter boas chances de se
consolidar como um processo de aprendizagem organizacional e uma prtica permanente
de gesto na administrao central da Unicamp.
Ao final do captulo sero sugeridos temas que, a partir de questes que no se
resolveram nesta dissertao, podero ser objeto de trabalhos futuros.

136

6.1. Concluses
Atender ao aumento de demanda por mais vagas e crescente produtividade
acadmica, diante de um cenrio econmico pessimista ao financiamento do ensino
superior gratuito e de qualidade, um desafio que se impe estratgico administrao das
universidades pblicas em geral.
Este desafio provoca a administrao a buscar prticas de gesto que lhe capacite a
identificar coletivamente prioridades institucionais e a construir consensos sobre estratgias
de atendimento a tais prioridades. Planejamento estratgico e avaliao institucional so
prticas de gesto capazes de desenvolver esta capacidade.
A PRDU comeou por implementar a prtica de planejamento estratgico, estando
ainda no seu primeiro ciclo. Examinando o processo de planejamento estratgico em
operao na PRDU, luz dos 29 itens de avaliao considerados na anlise do processo, foi
possvel verificar que a experincia da PRDU mostrou-se fortemente aderente a 19 deles.
Portanto, a experincia da PRDU atendeu a 65% dos itens de avaliao estabelecidos como
referncia de anlise para este trabalho; o que, para um primeiro ciclo, causou boa
impresso, reforando o fato desta experincia j ser referncia interna na Unicamp.
Contudo, considerando que a PRDU ainda est no seu primeiro ciclo de
planejamento, e que a maioria dos objetivos retratados na rvore da sua estratgia tem forte
componente cultural, cabe destacar trs dos itens de avaliao identificados como
oportunidades de melhoria; so eles: aprendizagem organizacional, desdobramento e
alinhamento, e, participao.
Por estar a PRDU em seu primeiro ciclo de planejamento estratgico de se supor
que o processo levar alguns ciclos para se estabilizar como um processo capaz de realizar
uma viso de futuro. Esta capacidade demandar sucessivas avaliaes e ajustes, atividades
inerentes aprendizagem organizacional. Portanto, fundamental ao sucesso do
planejamento que a PRDU conte com um mtodo que cuide de identificar e estudar as
137

oportunidades de melhoria ao longo do processo, a fim de promover ajustes que aumentem


a capacidade de realizar sua viso de futuro; como tambm fundamental que este mtodo
esteja inserido no prprio processo de planejamento, o que foi objeto da proposio
apresentada no captulo 5.
A estratgia da PRDU est retratada em 14 objetivos estratgicos correlacionados
entre si. Destes 14 objetivos oito esto fortemente vinculados cultura organizacional, pois
demandaro ou provocaro mudana de comportamento do pessoal da PRDU e/ou dos seus
usurios. Isto faz com que sejam fundamentais tanto o desdobramento e alinhamento da
estratgia da PRDU em toda a sua estrutura organizacional, quanto a participao dos seus
usurios na reviso e operacionalizao da sua estratgia.
Quanto avaliao institucional, esta ainda no foi objeto de desenvolvimento pela
PRDU. Assim, fica a recomendao que seja implementada em sintonia com o movimento
de avaliao institucional j disparado em toda a Unicamp, tomando-se especial cuidado na
adequao/elaborao dos critrios de avaliao; pois a avaliao institucional tem sua
histria fortemente centrada na academia, sendo pobre em critrios voltados
administrao. Neste sentido os critrios previstos pelo PQSP se constituem em uma boa
referncia.
Tanto para sustentar a avaliao institucional quanto para monitorar a estratgia
recomendvel que a PRDU conte com um sistema de medio de desempenho global. Para
tanto, a opo pelo BSC como instrumento de estruturao lgica do sistema uma opo
adequada PRDU. Contudo, cabe lembrar que sua adoo demanda alguma sofisticao
gerencial, a exemplo do desenvolvimento de indicadores correlacionados entre si e que
extrapolam a fronteira departamental; como tambm, demanda sistemas integrados de
informao, pois precisar ser confivel e capaz de consolidar rapidamente um volume
considervel de dados.
Por fim, concluso deste trabalho que a experincia de planejamento estratgico da
PRDU est sendo bem sucedida e que o modelo aqui proposto ser capaz de orientar a

138

consolidao do processo de planejamento estratgico da PRDU como um processo de


aprendizagem organizacional que se desenvolver melhor a cada ciclo.

6.2.Trabalhos futuros
O desenvolvimento deste trabalho estimulou a identificao de temas que merecem
aprofundamento cientfico. Assim, segue relao de estudos que podero fornecer
elementos para uma melhor compreenso da administrao universitria e desenvolvimento
dos respectivos processos de planejamento estratgico. So eles:
Desenvolvimento de critrios de avaliao de processo de planejamento estratgico
em universidades pblicas. Os critrios utilizados neste trabalho foram
estabelecidos sem que se tivesse estudado outras experincias de avaliao voltadas
especificamente a processos de planejamento estratgico; exceo feita aos itens de
avaliao previstos no PNQ: formulao das estratgias, desdobramento das
estratgias e planejamento da medio do desempenho. Outra justificativa para o
tema se prende no fato de que os critrios aqui considerados foram examinados sem
que se ponderasse a importncia relativa de cada critrio. Um estudo como esse
facilitar o esforo de melhoria do processo de planejamento estratgico nas
universidades, aumentando suas chances de sucesso.
Estudo comparativo sobre a implementao de Planos Estratgicos em
universidades pblicas. Assumindo que o maior desafio do planejamento estratgico
no est na produo do plano, mas na sua implementao, torna-se fundamental
levantar e entender os motivos dos sucessos e insucessos na operacionalizao dos
respectivos planos estratgicos. Para tanto, h que se encontrar na bibliografia quais
os elementos mnimos que caracterizam a existncia de um planejamento
estratgico em universidades pblicas; para em seguida levantar uma amostragem
significativa de universidades que se reconhecem como tendo realizado um ou mais
planejamentos estratgicos. Com estas, validar a existncia de planos que atendam
aos elementos mnimos encontrados na bibliografia, e lhes estudar o grau de
atendimento aos respectivos planos e seus motivos. Um estudo como este ajudar a
identificar e promover as melhores prticas relacionadas implementao dos

139

planos estratgicos, aumentando as chances de sucesso das universidades que


optarem pela adoo desta prtica de gesto.
Estudo sobre as prticas de correlacionar a avaliao institucional e o planejamento
estratgico. Identificar as universidades que correlacionam as prticas de avaliao
institucional e planejamento estratgico e lhes estudar a forma. Este estudo
fornecer elementos referenciais para aquelas universidades que pretendem adotar
tal prtica.
Estudo sobre as melhores prticas de gesto em universidades pblicas. Um estudo
como este permitir estabelecer referncias para o desenvolvimento de Critrios de
Excelncia especialmente aderentes ao segmento universidades pblicas. Estes
Critrios de Excelncia universitria podero servir de instrumento avaliao
institucional.
Estudo sobre os casos de universidades pblica que adotaram o Balanced Scorecard
ou prtica semelhante. Levantar as universidades com alguma experincia no
desenvolvimento de indicadores de desempenho organizacional, dispostos numa
relao de causa e efeito em diferentes perspectivas organizacionais, e estudar-lhes
o respectivo processo. Este estudo fornecer referncias quelas universidades que
pretendam construir uma viso sistmica do seu desempenho organizacional.
Estudo sobre os indicadores de desempenho mais utilizados pelas universidades
pblicas. Levantar as universidades que adotam a prtica de avaliao institucional,
identificando os respectivos indicadores e formas de medio, permitir ao conjunto
das universidades acelerar o processo de desenvolvimento de seus indicadores.
Estes so alguns dos estudos que interessaram diretamente ao autor e certamente
fornecero mais elementos capazes de promover o desenvolvimento da gesto universitria
no seu processo de busca da excelncia.

140

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148

Anexo I
Pesquisa: A gesto administrativa da Unicamp emprica?
Pesquisa realizada em outubro de 2001, junto aos diretores das Unidades de Ensino e
Pesquisa da Unicamp, demonstrou que a gesto administrativa na Unicamp ainda um processo
essencialmente emprico.
HIPTESES32 DA PESQUISA
1) A avaliao institucional na Unicamp no contempla, em termos prticos e
estruturados, a dimenso administrativa;
2) A alta administrao da Universidade no baseia suas decises administrativas em
indicadores sistematicamente acompanhados;
3) A rea fim da Universidade no possui prticas de gesto que promovam a melhoria
contnua de maneira sistemtica.
TESTE DAS HIPTESES
Entrevista pessoal com os diretores de Institutos e Faculdades fazendo as seguintes
perguntas:

32

Hiptese: suposio duvidosa, mas no improvvel... e que poder ser posteriormente confirmada direta ou
indiretamente. (Novo dicionrio da Lngua Portuguesa Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, 1975)

149

a) Sua Unidade possui algum processo de avaliao institucional formal contemplando a


gesto administrativa?
b) A gesto de sua Unidade baseia seu planejamento/decises de carter administrativo
em indicadores sistematicamente acompanhados?
c) Quais as iniciativas mais significativas voltadas gesto da qualidade administrativa
em sua Unidade nos ltimos cinco anos?
METODOLOGIA
As entrevistas foram previamente agendadas por telefone, atravs das secretrias destes
diretores, passando como pauta o seguinte assunto: pesquisa sobre avaliao institucional e
gesto administrativa para uma dissertao de mestrado, encontro com durao em torno de vinte
minutos. As perguntas s foram apresentadas no incio do encontro e por escrito, aps rpida
ratificao da pauta. Acredita-se que assim as respostas seriam espontneas e trariam o que
mais visvel na percepo do entrevistado.
Esperou-se que as respostas viessem, como veio, acompanhadas de comentrios livres que
trouxessem elementos objetivos de validao das hipteses. Alm da resposta direta sim ou
no, esperou-se que estes dirigentes apresentassem comentrios espontneos, relativos aos
servios administrativos, que evidenciassem a existncia ou no das seguintes prticas:
-

Processo de planejamento peridico e cclico, formal ou no;

Utilizao sistemtica de anotaes manuais ou aplicaes informatizadas para


registro e acompanhamento histrico de dados e/ou fatos relativos a oramento,
compras e patrimnio de sua Unidade;

Utilizao de anotaes manuais ou aplicaes informatizadas para registro e


acompanhamento histrico de dados e/ou fatos relativos ao desempenho dos processos
administrativos nos aspectos de agilidade, legalidade e satisfao do usurio;

Aes voltadas qualificao continuada do corpo tcnico- administrativo, da


infraestrutura de trabalho e dos processos produtivos em sua estruturao, rotinas e
procedimentos.

150

PBLICO ALVO DA PESQUISA


O organograma da Unicamp est disposto em at 6 nveis hierrquicos. Os Institutos e
Faculdades representam as reas-fim da universidade, atravs do exerccio direto do ensino, da
pesquisa e das atividades de extenso. Cada Instituto e Faculdade uma unidade universitria,
estruturada em departamentos acadmicos e servios administrativos. Estes servios
administrativos possuem considervel autonomia administrativa. Portanto, estas unidades devem
gerir seu pessoal, sua infraestrutura, seus recursos materiais, seu oramento e seus custos. Por
estar diretamente pressionado pelos interesses acadmicos, o diretor destas unidades chamado a
ultimar decises de carter administrativo a fim de viabilizar, em nveis timos, os recursos
necessrios ao ensino, pesquisa e s atividades de extenso universitria de responsabilidade de
sua unidade.

Estes diretores compem o primeiro escalo executivo da universidade,

respondendo diretamente ao Reitor. Sendo assim, elegeu-se estes diretores como o pblico alvo
desta pesquisa, por entender que seu domnio administrativo, do ponto de vista gerencial, retrata
o rigor no trato das questes administrativas no mbito geral da Universidade.
As entrevistas foram realizadas nas seguintes datas:
Quadro 10
Pesquisa Administrao Emprica: Agenda de Entrevistas
UNIDADE
FCM Faculdade de Cincias Mdicas
FE Faculdade de Educao
FEA Faculdade de Engenharia de Alimentos
FEAGRI Faculdade de Engenharia Agrcola
FEC Faculdade de Engenharia Civil
FEEC Faculdade de Engenharia Eltrica e de Computao
FEF Faculdade de Educao Fsica
FEM Faculdade de Engenharia Mecnica
FEQ Faculdade de Engenharia Qumica
FOP Faculdade de Odontologia de Piracicaba
IA Instituto de Artes
IB Instituto de Biologia
IC Instituto de Computao
IE Instituto de Economia

151

DATA REUNIO
17/10/2001
16/10/2001
19/10/2001
23/10/2001
30/10/2001
28/09/2001
10/10/2001
11/10/2001
03/10/2001
17/12/2001
09/10/2001
19/11/2001
27/09/2001
05/10/2001

IEL Instituto de Estudos da Linguagem


IF Instituto de Fsica
IFCH instituto de Filosofia e Cincias Humanas
IQ Instituto de Qumica
IG Instituto de Geocincias
IMECC Instituto de Matemtica, Estatstica e Cincias da Computao
Fonte: elaborao prpria

26/09/2001
05/10/2001
07/11/2001
31/10/2001
26/09/2001
27/09/2001

RESULTADOS
A seguir o resumo das respostas dadas pessoalmente pelos diretores das 20 unidades de
ensino e pesquisa da Unicamp.
QUESTES
A. Sua Unidade possui algum processo de avaliao institucional formal contemplando a
gesto administrativa?
B. A gesto de sua Unidade baseia seu planejamento/decises de carter administrativo em
indicadores sistematicamente acompanhados?
C. Quais as iniciativas mais significativas voltadas gesto da qualidade administrativa em
sua Unidade nos ltimos cinco anos?
Quadro 11
Pesquisa Administrao Emprica: Respostas p/ Unidade (2001)
Unidade

IG

no

no

Incentivo a qualificao de pessoal

IEL

no

no

desconheo

IMECC

no

no

desconheo

IC

no

no

Autorizamos todos os cursos que eles

pedem
FEEC

no

no

Base de dados de gastos e reunio mensal


de departamento

FEQ

no

no

desconheo

IF

no

parcial

desconheo

IE

no

no

desconheo

152

IA

no

parcial

Diagnstico formal, incentivo formao


escolar, educao postural

FEF

no

no

FEM

no

parcial

desconheo
Qualificao pessoal administrativo, um
salrio

mnimo

por

funcionrio,

sem

restrio de rea de interesse; atendimento


ao pblico com pessoal de nvel superior;
adoo de normas de segurana em todas as
instalaes; acesso a internet em todas as
reas mas controlado; poltica de ocupao
do espao coletivo; poltica de uso de
mobilirio; hierarquizao dos recursos
computacionais; vestir a camisa editado
duas vezes nesta gesto.
FE

no

no

Revisando a estrutura organizacional h


cinco anos: pautar organizao mais nos
servios do que nas pessoas; diagnstico
organizacional

formal

resultando

em

mudana do leiaute.
FCM

no

no

FEA

no

parcial

desconheo
Criao do setor de RH; treinamento
gerencial

FEAGRI

no

parcial

Graduao h dez anos faz avaliao das


disciplinas, e um conjunto de parmetros
ajuda a priorizar e direcionar recursos;
reciclagem de material h mais de um ano,
com coleta seletiva e entrega prefeitura de
Campinas;

patrocnio

da

unidade

na

participao qualificada de pessoal em


eventos,
trabalhos.

153

mediante

apresentao

de

FEC

no

no

Projeto de modernizao no estruturado,


nem

documentado,

voltado

mais

adequao do mobilirio e das instalaes;


dois funcionrios em treinamento gerencial
propondo mudanas de rotinas; pessoas
patrocinadas pela unidades em cursos de
lngua e informtica.
IQ

no

no

Central

Analtica

em

processo

de

certificao srie ISO 9000; tentativa mal


sucedida de implantao de um SW de
gerenciamento de laboratrios (LIMS
Laboratory

Information

Management

System).
IFCH

no

no

Reviso de processos no Arquivo Edgard


Leuenroth, com documentao de suas
rotinas,

produtos

clientes,

informatizao de alguns de seus servios.


Plano de certificao com discusso aberta
desde maro prximo passado.
IB

no

parcial

Grupos

representativos

de

todos

os

segmentos da unidade para apreciao de


questes

comuns.

Estruturao

administrativa da Ps-graduao que tem


autonomia

com

oramentrios.

recursos

extra-

Profissionalizao

da

manuteno com a vinda de um engenheiro,


com

melhorias

telhado.

no

esgoto,

Pesquisadores

telefonia,

participam

custeio com verbas de seus convnios.


FOP

no

no

Informatizao do laboratrio de clnicas

Fonte: elaborao prpria

154

do

CONCLUSO
De um total de vinte diretores de Institutos e Faculdades, os vinte afirmaram no haver um
processo de avaliao institucional contemplando a gesto administrativa em suas unidades.
Destes vinte diretores, quatorze afirmaram no basear seu planejamento e decises de carter
administrativo em indicadores sistematicamente acompanhados. Os outros seis diretores
afirmaram que seu planejamento e decises de carter administrativo so parcialmente baseados
em indicadores sistematicamente acompanhados. Usaram o termo parcial para se referirem ao
acompanhamento exclusivamente oramentrio.
Portanto, cem por cento das unidades de ensino e pesquisa da Unicamp no contemplam a
gesto administrativa em sua avaliao institucional e setenta e cinco por cento dos diretores
destas unidades no baseiam seu planejamento e decises administrativas em indicadores
sistematicamente acompanhados.

Os outros vinte e cinco por cento acompanham apenas a

questo oramentria, no se valendo de indicadores sobre o desempenho na gesto das compras


e do patrimnio, nem indicadores gerais quanto a agilidade, legalidade e satisfao dos usurios
dos servios administrativos33. Ratifica-se assim, a oportunidade de se inserir a questo da
medio de desempenho nos processos de gesto destas Unidades e, portanto, da Universidade.

33

Para efeito desta pesquisa foram eleitos os assuntos oramento, compras e patrimnio e os aspectos agilidade,
legalidade e satisfao dos usurios como norteadores primrios na busca de evidncias da existncia de indicadores
sistematicamente acompanhados.

155

ANEXO II
Oficina: Planejamento Estratgico PRDU
1 dia
:

- 29/01/2003

Caf da manh s 8:00


Seq Atividade

1
2

Responsvel Horrio de
inicio

Abertura oficial do evento


Dr. Paulo
Descongelo
Teresa
Falar da importncia do trabalho destes dois Teresa
dias e da presena das pessoas, que foram
escolhidas
para
se
obter
uma
representatividade dos rgos influentes no
desenvolvimento da PRDU.

8:40
8:45

Durao

05min
30min
05min

Falar do valor simblico da camiseta recebida,


sugerir o uso durante o trabalho?
Ambiente fsico adequado ao trabalho:
- posters estrategicamente colocados
- tiras de papel afixadas nas paredes
- mesas equipadas com caderno-guia
dos exerccios, papel para anotaes,
cronmetro, canetas coloridas
Explicar a finalidade da dinmica a seguir, o
valor das estrias pessoais relacionadas aos
objetos...
2.1 Dinmica do objeto sentimental
i

ii
iii

Os participantes se dividiro em grupos de 4


grupos identificados pelas cores das bolinhas
no crach e individualmente apresentaro o
objeto pessoal para o grupo explicando o seu
valor sentimental
O grupo escolher o objeto e a estria mais
interessante.
Cada grupo, atravs do seu relator,
apresentar o objeto escolhido, repetindo a sua
156

10min

05min
10min

estria para os outros grupos.


3 Identificar as expectativas dos participantes
3.1 Dinmica: Cada participantes escrever nos
post-its suas expectativas sobre o trabalho de
planejamento, expressando-as na forma de
resultados esperados.
i Individualmente cada participante colar no flipchart suas expectativas, sinalizando-as se
possvel como positivas (carinha alegre ) ou
negativas (carinha triste)
4 Conceituar Planejamento
i Sero apresentados os seguintes slides (8):
. Frase sobre o planejamento
. Porque planejar
. O Sistema de Gesto Estratgica (3)
. PDCA
. Etapas do Planes-PRDU
. Regras Bsicas - Explicar as regras para se
obter um dilogo eficaz e o auto-gerenciamento
dos grupos
ii O facilitador nivelar as expectativas do grupo
sobre o trabalho fechamento do item 3 Expctativas
5 Definir a Misso da PRDU
5.1 O facilitador refora as caractersticas
principais de uma Misso, orientando os
participantes sobre o processo de construo
da Misso da PRDU
- apresenta o slide s/ Misso
- resgata o exerccio solicitado para casa
- orienta a apresentao dos diretores,
sobre a sua Misso (do rgo), e sobre
a sua proposta de misso para a PRDU
(como a sua-rgo contribui para a da
PRDU)
i O diretor de cada rgo apresenta a misso de
sua unidade (slide). Em seguida apresenta a
sua proposta/contribuio
misso da
PRDU (slide)
ii

iii

Parada 5 minutos para um caf simples

A equipe de apoio(2) anota no flip a Misso que


se configurar da proposio dos participantes,
que um a um (mediante inscrio) daro sua
opinio/contribuio para a redao do texto
da Misso.
-material de apoio: 04 flips
O Pr-Reitor, se necessrio, definir o limite
157

Rosrio

9:15

10 min
05

05

Rosrio

9:25

15 min
10min

05min
Adauto
Adauto

9:40

80 min
05min

45min
(5 x 9)
10:30

10:35

05min

20min

da redao, justificando o estgio do texto


como satisfatrio para a continuidade dos
trabalhos
6 Rever a histria
Tereza
6.1 O Facilitador explica ao grupo que nesse
momento est se iniciando a preparao para a
construo da viso, e que a dinmica da
reviso da histria inicia a construo de uma
base comum entre todos, atravs da anlise de
fatos histricos/acontecimentos que marcaram
a vida pessoal e o desenvolvimento das
organizaes, contextualizados at o momento
atual.
6.2 Dinmica:Os acontecimentos da histria do
Mundo, do Brasil, e da Unicamp/PRDU sero
lembrados em dois grandes intervalos de
tempo, de 1970 1990 e de 1991 2003
estimulando os aspectos: social, tecnolgico,
econmico, poltico e servio pblico.
i Dois painis estaro dispostos na sala para
que os participantes individual e livremente
possam
transcrever
os
acontecimentos
lembrados.
ii Montagem de 2 grupos identificados pelas
cores dos tringulos (Amarelo + azul;
vermelho + verde) no crach.
iii Cada grupo ir analisar uma linha de tempo e
suas inter-relaes, selecionando aquelas que
trouxeram maior impacto evoluo da
Unicamp/PRDU.
?? Como os grupos vo trabalhar as
informaes?
Sentar-se-o prximos dos
painis?
iv Apresentao das concluses dos grupos
v Nmeros e valores da PRDU sero
apresentados pelo Toninho (AEPLAN)
7 Anlise do Cenrio Externo / Tendncias
Adauto
7.1 Conceituao
-

apresentar slides
descontinuidades)

10

11

tendncias

Orientao da prxima dinmica


7.2 Dinmica da construo da Teia de Tendncias
do Cenrio Externo
i Os participantes iro inscrever-se para, atravs
do facilitador, inserir na teia de tendncias
aquelas do ambiente externo, que no seu
entendimento, podero causar maior impacto
158

11:00

50 min

15

15

10
10
11:50

60 min
5

20

no desenvolvimento da Unicamp/PRDU,
considerando o desenho da
teia e suas
ramificaes .

ii

As ramificaes devero estar pr-definidas em


aspectos: social, econmico, servio pblico,
tecnolgico, meio-ambiente, tica, etc
e
podero ser inseridas outras, ao gosto do
participante
Cada participante receber 10 post-it
(representando votos), os quais sero colados
nas tendncias, apostando naquelas mais
fortes ou mais relevantes na sua opinio.

10

O grupo de facilitadores criar rapidamente um


critrio de seleo das mais votadas, caso a
distribuio dos votos no seja normal
o
importante delimitar o n.o de tendncias, para
facilitar o prximo passo da dinmica. As
escolhidas sero anotadas nos flips/slides,
para orientao/utilizao dos grupos na
prxima etapa
Dividir as tendncias para os grupos??
iii Montagem de 4 grupos identificados pelas
cores dos losangos no crach.
iv Os participantes analisaro em grupos as
tendncias mais votadas, registrando no flip os
impactos favorveis ou desfavorveis para ao
desenvolvimento da Unicamp/PRDU.
v Apresentao das concluses dos grupos
Almoo
8 Anlise do Cenrio Unicamp / Tendncias
Rosrio
Orientao da prxima dinmica, fazendo
analogia dinmica anterior para a Unicamp e
o seu impacto na PRDU
8.1 Dinmica da construo da Teia de Tendncias
do Cenrio Unicamp
i Os participantes vo inscrever-se para, atravs
do facilitador, inserir na teia de Tendncias da
Unicamp aquelas que, no seu entendimento,
podero
causar
impactos
na
PRDU,
respeitando o desenho da
teia e suas
ramificaes .
As ramificaes devero estar pr-definidas em
159

15

12:50
13:50

10
60min
60 min
05

20

ii

aspectos: social, econmico, servio pblico,


tecnolgico, meio-ambiente, tica, etc
e
podero ser inseridas outras, ao gosto do
participante
Cada participante receber 10 post-it
(representando votos), os quais sero colados
nas tendncias apostando naquelas mais fortes
ou mais relevantes na sua opinio.

10

O grupo de facilitadores criar rapidamente um


critrio de seleo das mais votadas, caso a
distribuio dos votos no seja normal
o
importante delimitar o n.o de tendncias, para
facilitar o prximo passo da dinmica. As
escolhidas sero anotadas nos flips/slides,
para orientao/utilizao dos grupos na
prxima etapa
Dividir as tendncias para os grupos??
iii Montagem de 4 grupos identificados pelas
cores dos losangos no crach.
iv Os participantes analisaro em grupos as
tendncias, registrando no flip-chart os
impactos favorveis ou desfavorveis para o
desenvolvimento da PRDU.
v Apresentao das concluses dos grupos
9 Analisar o ambiente interno
Rosrio
i Conceituar pontos fortes e pontos a melhorar
competncias que contribuem para a melhoria e
competncias inexistentes - (do que nos orgulhamos
e do que sentimos muito), e sob a tica das
perspectivas slides 12, 13 e 14
Orientar o exerccio
ii Montagem de 4 grupos identificados pela letra
do crach.
ii Os participantes, em grupo, iro refletir sobre
os pontos fortes e a melhorar da PRDU,
transcrevendo-os para o flip.
iv Apresentao das concluses dos grupos.
10 Construir a viso (o que queremos)
Adauto
10.1 ?? Dinmica: cenas de um filme sobre o
futuro; com objetivo de apresentar um
cenrio de futuro ??.
10.2 Construo do enunciado da Viso
Neste momento as concluses dos cenrios e
160

15

14:50

10
50 min
5

30

15:40

15
140 min

90min

ii
iii

iv

ambiente interno devem estar disponveis para


os grupos de trabalho (digitao em tempo
real e impressora rpida prxima do local de
trabalho)
Os participantes divididos em 4 grupos
identificados pelas cores dos tringulos
escrevero um texto de 10 linhas sobre a
seguinte situao: o grupo est assumindo a
PRDU em 2006 e vai descrever como gostaria
de encontr-la.Critrios ( o Futuro deve ser:
Factvel, as pessoas podem faze-lo; Desejvel,
voc acredita que ser bom para a sociedade;
Motivador, voc vai trabalhar para que
acontea)
Coffee Break
Cada grupo apresenta o seu texto (5min para
cada grupo).
A equipe de apoio(2) anota no flip a Viso que
se configurar da proposio dos relatores e do
Pr-reitor, podendo os participantes (mediante
inscrio) dar a sua opinio/contribuio para a
redao do texto da Viso.
-material de apoio: 02 flips
O Pr-Reitor, se necessrio, definir o limite
da redao, justificando o estgio do texto
como satisfatrio para a continuidade dos
trabalhos.

O texto da Viso ficar disponvel no papel


(parede) e em slide
10.3 Dinmica da definio de Valores e Atitudes
para a PRDU
i Instruir a finalidade da dinmica e formar 4
grupos identificados pelas cores dos
tringulos.
ii Em grupo os participantes selecionam
valores/atitudes que devem ser o alicerce da
viso e das questes estratgicas, anotando-os
quando no estiverem nas filipetas (fornecer
filipetas com algumas idias e em branco).
iii Cada grupo, atravs do seu relator, cola as
filipetas
na
parede,
buscando
uma
aproximao geogrfica por afinidade.
iv O facilitador, com a equipe de apoio (2), e os
participantes (inscrio) fazem o agrupamento
dos valores/atitudes por afinidades, fechando
161

30

xx:xx

15 min
20
20

05

45min
05
20

10
10

uma relao/conjunto deles.


10.4 O facilitador faz o fechamento do dia com uma Rosrio
sntese do trabalho realizado, reforando a
etapa do da seguinte.
Fim do 1 dia
Oficina: Planejamento Estratgico PRDU

Seq Atividade

Formular a estratgia:
Resgatar o trabalho

18:00

14/02/2003

2 dia :
1

05min

Responsvel Horrio de
inicio

do

dia

anterior,

Rosrio

8:40

Durao

05min

valorizando os resultados obtidos atravs da


criao de um espao comum, que permitiu o
dilogo, o ouvir um ao outro, de modo a
perceber que este espao maior que os
espaos individuais.
Reforar que o dia de ontem, embora
trabalhoso, com um volume muito grande de
informaes, nos permitiu vislumbrar e definir o
que queremos para o nosso futuro.
E que de nada valer sonhar com um grande
projeto, se no conseguirmos desenvolver o
que precisa ser feito para torn-lo realidade
a estratgia.
Concordar em trabalhar em futuros comuns,
apesar das diferenas no resolvidas um
passo transformativo!
A nossa tarefa de hoje ser elaborar a
estratgia da PRDU e estabelecer os
compromissos para executa-la.
Constncia de propsitos (objetivos) dever
ser a palavra-chave daqui para a frente.

1.1

Se necessrio, reforar os nmeros da Aeplan


e PG
Apresentar slides relativos ao conceito de
estratgia,

questes

estratgicas
162

20min

perspectivas, apresentando como exemplo o


Planejamento da Petrobrs que far parte da
pasta dos participantes
Slides 20 a 26
1.2 Definir as questes estratgicas da PRDU.
1.2.2 Cada grupo apresentar as suas questes
estratgicas selecionadas, escrevendo-as em
tiras de cartolina, e fixando-as no flip. O grupo
reforar a anlise feita, com as correlaes e
as eventuais lacunas identificadas.
1.2.3 O facilitador ir agrupar as questes
estratgias
comuns no flip-chart, por
afinidades, eliminando redundncias.

2
2.1

O grupo de apoio ir redigir frases nicas para


as questes, colando-as no flip
Parada de 5 minutos para caf simples
Identificar os objetivos estratgicos que
atendam as questes estratgias sob as
perspectivas
Conceituar perspectivas.
Orientar a definio da rvore de objetivos
estratgicos, atravs dos slides 27, 28 e 29
(relao de causa e efeito nas perspectivas
propostas e exemplos)
Lembrar que podemos considerar a dificuldade
de termos uma estratgia integrada e coerente
(pg.37 Kaplan) para a PRDU. Em decorrncia
das diferenas entre as unidades de negcio
que a compem.
Nesse caso, os objetivos e medidas podero
resumir-se a uma mdia ou conjunto de
estratgias combinadas,
Para o exerccio, o grupo refletir sobre as
perspectivas respondendo as seguintes
questes:
Para alcanarmos a Viso da PRDU, e
mantendo o foco nas questes estratgicas,
Sob a perspectiva Financeira :
163

60min
20min

20min

10:05

10:10

120min
20

Como queremos ser vistos pela administrao


superior ?
Explicar que para o autor, os objetivos
financeiros servem de foco para os objetivos e
medidas das outras perspectivas.

Qualquer

medida selecionada deve fazer parte de uma


cadeia de relaes de causa e efeito que
culminam com a melhoria do desempenho
financeiro.
Teremos como aumentar a nossa receita?
Podemos oferecer novos produtos e ampliar os
clientes?
Teremos como utilizar nossos ativos, investir?
Teremos objetivos que contribuiro para a
melhoria dos resultados financeiros da
Universidade?
Ou ainda, objetivos que contribuiro para a
melhor
utilizao
dos
recursos
da
Universidade? Objetivos que reduziro os
custos
operacionais
e
aumentaro
a
produtividade?
Sob a perspectiva da Responsabilidade
Legal e Fiscal:
Que imagem pblica queremos ter?
Teremos objetivos que contribuiro para a
diminuio e/ou preveno das aes judiciais
contra a Universidade?
Que objetivos definiremos para prevenir aes
judiciais por problemas relativos sade,
segurana, questes sociais e do meio
ambiente que afetam toda a comunidade
universitria
Sob a perspectiva do Cliente:
Como deveramos ser vistos pelos nossos
clientes?
Clareza do cliente-alvo, do cliente
prioritrio
definio do segmento de
clientes (slide das relaes da PRDU?)
Qual deveria ser a qualidade percebida pelo
cliente PRDU?
164

Quais produtos e servios queremos


oferecer?
Que preo nosso cliente poder pagar?
Em que tempo ele precisa que entreguemos
nossos produtos?
Que imagem ele quer ter de ns
(confiabilidade, credibilidade, padro de
atendimento)?
Que relao desenvolvermos com ele?
Sob a perspectiva dos Processos Internos:
Em quais processos precisamos ser
excelentes? Quais so os nossos processos
crticos, essenciais para o atendimento das
perspectivas anteriores?
Como atender nossa demanda atual e futura?
Precisamos criar novos processos?
Somos lderes nos produtos que oferecemos?
Precisamos de inovao nestes produtos?

Trabalhamos efetivamente na administrao


de nossos relacionamentos com clientes,
para desenvolvermos e mantermos parcerias
fortes e lucrativas?
Modernizamos e usamos a pleno os
equipamentos atualizamos e otimizamos o
uso do parque de equipamentos para reduzir
custos operacionais?
Temos eficincia na manuteno dos
processos para diminuir o tempo
indisponvel das reas nas suas atividades?
Otimizamos o processamento de ordens de
produo garantindo flexibilidade e reduo
de custos?
Nossos processos so flexveis para atender
com agilidade as demandas, sem ferir as
outras perspectivas?

165

Sob a perspectiva
Aprendizado:

da

Inovao

do

A perspectiva do aprendizado e crescimento orienta a


organizao a investir em sua infra-estrutura - pessoas,
sistemas e tecnologia para garantir continuidade do
crescimento a longo prazo.

Para desenvolver esses processos, quais


competncias / tecnologias / sistemas de
informao / infra-estrutura precisamos
adquirir?
Desenvolvemos uma cultura onde os empregados
so
treinados,
motivados,
avaliados
e
recompensados por desenvolverem solues de
valor agregado, valorizadas por nossos clientes?
Temos uma equipe treinada, com aprendizado
contnuo nas competncias fundamentais?
Temos clima organizacional para a ao?
2.2

2.3

3 grupos identificados pelas letras no crach


refletiro
sobre
as
questes
acima,
identificando de 1 a 3 objetivos estratgicos,
para cada questo estratgica validada, dentro
das perspectivas financeira, legal e fiscal, e
dos clientes, colando-os na no flip, com postits ou quadros de cartolina.
Em seguida, identificaro de 1 a 3 objetivos
estratgicos, para cada questo estratgica
validada, dentro das
perspectivas dos
processos e de inovao e aprendizado,
colando-os no flip, com post-its ou quadros de
cartolina.
Ser feito um agrupamento dos objetivos para
eliminar
redundncias,
conduzido
pelo
facilitador com o grande grupo. Tambm ser
determinado um gerente para cada um dos
objetivos.
O grupo de apoio preencher os quadros dos
Anexos 2 e 3, codificando os objetivos por
166

50

40

3
3.1

3.2

3.3

3.4

4
4.1
4.2

4.3

perspectiva,
e
digitando-o
para
o
desenvolvimento
da
prxima
atividade
(imprimir para os participantes).
Almoo
Estabelecer os indicadores
Adauto
Resgatar/sedimentar o conceito de Indicadores
( explicar sobre mitos e indicadores. Dar
exemplos por perspectiva e ressaltar que o
indicador dever ter um nome e uma descrio
mnima)
4 slides 35 a 38
Os 5 grupos identificados pelas cores das
estrelas estabelecero a melhor maneira de
medir a evoluo dos objetivos em nmeros
nas perspectivas. Cada grupo trabalhar na
perspectiva designada para sua cor de estrela
e colocar os indicadores na parede.
No caso de serem apontados muitos
indicadores o facilitador realizar com o grande
grupo uma sntese dos mesmos, tendo em
mente as questes e objetivos estratgicos.
Mesmo desconhecendo os nmeros, sinalizar
cada indicador indicando a tendncia desejada
(esse indicador dever crescer, manter ou
diminuir), quantificando-os se possvel (metas).
Essa dinmica ser feita com o envolvimento
do facilitador e do Pr-Reitor.
O grupo de apoio completar o quadro do
Anexo3, devolvendo-o aos participantes.
Finalizar a Oficina
Rever as expectativas do primeiro dia.
Apresentar para os participantes os prximos
passos para a continuao do Planejamento.
Dar uma idia do trabalho de desdobramento
nas unidades
Combinar as prximas reunies (o que,
quando, onde).
Prximas etapas
- consolidao dos produtos da oficina
- desdobramento dos objetivos comuns
- desdobramento do PlanesPRDU nos
rgos
- apresentao
dos
PLANES
desdobrados
e
consolidao
do
Material PRDU
Espao para os diretores falarem o que
desejarem e fechamento da Oficina feito pelo
Dr Paulo.
167

12:10
13:10

60min
90min
10

40

20

20

14:40

70min
20
20

30

I)
Coffee
Encerramento

de

(Anexo 1)
Questo Estratgia:
Ambiente Externo
Tendncias Externas

Ambiente Interno - PRDU

Tendncias Internas

Pontos Fortes

Pontos a Melhorar

Coluna para indicar se tendncia favorvel ou desfavorvel


(Anexo 2)
Perspectivas
Objetivo

Cd.

Questes
Estratgicas

Cd.

reas Envolvidas

Financeira

Cliente

Resp.
Legal/
Fiscal

Processo

(Anexo3)
Objetivo

Gerente

Oficina: Planejamento Estratgico PRDU

168

Meta

Prazo

Aprend./
Inov.

3 dia : 24/02/2003
Seq Atividade

Responsvel Horrio de
inicio

Durao

1
2
3

Incio dos trabalhos


Tereza
Apresentao dos novos participantes Cecom Dr Paulo
Resgate do trabalho dos dias anteriores:
Suely
. Falar as atividades desenvolvidas nos dias
anteriores
. Falar sobre o caderno
. Apresentar compacto dos conceitos e da
metodologia adotada (no incluir indicadores)

8:30
8:40
8:50

10 min
10 min
35 min

Apresentao da Misso, Viso, Valores e Dr Paulo


Questes Estratgicas.

9:25

35min

Parada de 15 minutos para caf simples


Reavaliao dos objetivos estratgicos

10:00

15 min
80 min

10:15

30

10:45

20

6.3 Cada grupo ter 10 minutos para apresentar


suas concluses. As cartolinas com os novos
objetivos sero entregues ao facilitador que ir
cola-los no quadro.
7
Com ajuda do facilitador o grande grupo ir
construir a rvore indicando as relaes entre
os objetivos estratgicos.
Almoo
8 Dinmica de descontrao
Tereza
9 Estabelecer os indicadores
9.1 Conceito de Indicadores
Suely

11:05

30

11:35

60min

12:35
13:35

60min
10min

13:45

20 min

9.2 Os 5 grupos identificados pelas cores das Adauto


estrelas estabelecero a melhor maneira de

14:05

40min

Adauto

6.1 Os participantes divididos em 3 grupos identificados


pelas letras do crach iro ler o material que
recebero com as tendncias externas e Unicamp,
pontos fortes e a melhorar e a anlise das questes
estratgicas quanto as tendncias e o quadro dos
objetivos estratgicos.
6.2 A seguir os grupos iro reavaliar os objetivos:
quanto clareza, se esses objetivos refletem a
busca da viso, e se esto associados a
perspectivas corretas.
Se os grupos detectarem mais objetivos, estes
devero ser escritos nas tiras de cartolina .

169

9.3

9.4

10
10.1
10.2

medir a evoluo dos objetivos em nmeros


nas perspectivas. Cada grupo trabalhar na
perspectiva designada para sua cor de estrela
e colocar os indicadores na parede.(conforme
formulrio Indicadores)
No caso de serem apontados muitos
indicadores o facilitador realizar com o grande
grupo uma sntese dos mesmos, tendo em
mente as questes e objetivos estratgicos.
Mesmo desconhecendo os nmeros, sinalizar Adauto e
cada indicador indicando a tendncia desejada Dr Paulo
(esse indicador dever crescer, manter ou
diminuir), quantificando-os se possvel (metas).
Essa dinmica ser feita com o envolvimento
do facilitador e do Pr-Reitor.
O grupo de apoio completar o quadro do
Anexo3, devolvendo-o aos participantes.
Caf
Finalizar a Oficina
Rosrio
Rever as expectativas do primeiro dia.
Apresentar para os participantes os prximos
passos para a continuao do Planejamento.
Dar uma idia do trabalho de desdobramento
nas unidades.
Combinar as prximas reunies (o que,
quando, onde).
Prximas etapas
- consolidao dos produtos da oficina
- desdobramento dos objetivos comuns
- desdobramento do PlanesPRDU nos
rgos
- apresentao
dos
PLANES
desdobrados
e
consolidao
do
Material PRDU

4.3 Espao para os diretores falarem o que Dr Paulo


desejarem e fechamento da Oficina feito pelo
Dr Paulo.
Tmino

14:45

20min

15:05

30min

15:35
16:05
16:25

30 min
70min
20
20

16:45

30

17:15

Anexo 3 (Formulrio Indicadores)


Objetivo

Indicadores Metas Gerente

reas Envolvidas

170

Prazo

Observaes

Oficina: Planejamento Estratgico PRDU

4 dia : 13/03/2003
Seq Atividade

1
Incio dos trabalhos
2 Estabelecer os indicadores
2.1 Os 7 grupos designados por grupo de objetivos
estabelecero a melhor maneira de medir a
evoluo dos seus objetivos, at 2 indicadores
por objetivo. Cada grupo trabalhar nos
objetivos designados e colocar os indicadores
na parede explicando o significado de cada um
deles. Ser utilizado o formulrio do Anexo 3
pr-preenchido pelo grupo de apoio com os
objetivos e iniciativas j identificadas no campo
de observaes.
2.2 Mesmo desconhecendo os nmeros atuais,
sinalizar cada indicador indicando a tendncia
desejada (esse indicador dever crescer,
manter ou diminuir), quantificando-os se
possvel(metas: o mnimo desejado, o alvo
satisfatrio, o alvo excelente). Essa dinmica
ser feita com o envolvimento do facilitador e do
Pr-Reitor.
Caf
3. Designar gerentes, reas envolvidas e prazos
3.1 O facilitador apresentar as responsabilidades
do gerente e do grupo de cada objetivo (usando
flip de apoio) e ir seguindo os objetivos,
identificando as reas envolvidas e estimulando
adeses como gerente. Ser estabelecido um
prazo para os primeiros resultados de cada
objetivo. Caso fiquem objetivos sem gerente o
Pr-Reitor poder designar algum do grupo
como tal.
4 Finalizar a Oficina
4.1 Apresentar para os participantes os prximos
passos para a continuao do Planejamento.
Dar uma idia do trabalho de desdobramento
nas unidades.
Combinar as prximas reunies (o que, quando,
onde).
Prximas etapas
171

Responsvel Horrio
de inicio

Tereza
Adauto

Adauto e
Dr Paulo

Adauto e
Dr Paulo

Rosrio

Durao

8:00

10 min

8:10

100min
(30 p/
trabalho
em
grupo +
70 p/
apresentao)

9:50

40min

10:30

15 min

10:45

60 min

11:45

75min
30

Elaborao do documento do Plano


Estratgico pelo grupo de apoio at final de
maro.
- Desenvolvimento dos Planos de Ao dos
objetivos, coordenado pelo respectivo
gerente. Definir prazo.
- Desdobramento do Planes PRDU nos
rgos, coordenado pelo diretor do rgos.
Definir prazo.
- Apresentao dos PLANES desdobrados e
- consolidao do Material PRDU. Definir
data.
4.2 Rever as expectativas do primeiro dia.
4.3 Espao para os diretores falarem o que Dr Paulo
desejarem e fechamento da Oficina feito pelo Dr
Paulo.
Trmino: aprox 13horas
-

172

12:15
12:30

15
30

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Resultados

Anexo III

Misso:
Administrar e viabilizar solues integradas nas reas de recursos humanos,
materiais, financeiros, infra-estrutura e tecnologia da informao e comunicao,
estabelecendo critrios, facilitando o desenvolvimento das atividades fim da
Universidade, proporcionando qualidade de vida, excelncia tcnica e o bom uso dos
recursos.
Negcios O qu fazemos?
- Auditoria externa
- Tecnologia da informao
- Gesto de RH
- Gesto administrativa (econmica, financeira, oramentria, etc...)
- Infra-estrutura (comunicao, fsica, urbana, equipamento, utilidades)
- Gesto ambiental e qualidade de vida
Clientes: para quem fazemos?
- Unidades e/ou rgos
- Funcionrios
- Docentes
- Alunos
- rgos externos, governamentais
- Colegiados (CONSU, CAD, CRH, CCG, CCPG, etc))
- Comunidade, sociedade
- Comunidade cientfica/empresarial
- Empresas
Razo da existncia para qu existimos?
- Organizar e integrar aes no negcio
- Melhorar continuamente os sistemas de gesto
- Oferecer solues e/ou servios (RH, materiais, TI, equipamentos, financeiros, infraestrutura em geral)
- Coordenar aes/atividades institucionais em suas reas de atuao.
Anlise do Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncia externa
1. Reforma

Aspectos favorveis
Estabilizao econmica.
173

Aspectos desfavorveis
Aumento
no
nmero

de

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

previdenciria

2. Reforma tributria

3. Terceirizao

4. Relaes de trabalho

5. Velocidade de
mudanas

6. Assinatura eletrnica

Alivia
a
folha
de
pagamento
no
longo
prazo.
Receita adicional para o
governo.

aposentadorias.
Perda do expertise / capacitao
tcnica.
Maior presso oramentria
(curto prazo).
Aumento na perda de liderana
(curto prazo).
Perda de atrativo para o
funcionalismo pblico.
Aumento de receita.
Diminuio
da
arrecadao
Aquecimento da economia (probabilidade)
Reduo quantitativa de Negociao mais complicada
impostos (maior eficincia
de arrecadao)
Ampliao
receita
Unicamp dependente de
negociao.
Diminuio de custo.
Baixo comprometimento.
Desonera
gerncia
e Qualidade
dos
servios
recursos.
questionvel em alguns casos.
Maior concentrao nas
atividades fins.
Mais economia.
Agilidade.
Dinamizao formas de
contrato.
Empregos formais.
Cooperativas.
Transformao na rea Perda de continuidade e de
federal.
conhecimento.
Mais economia.
Mais
flexibilidade
na
gesto
de
recursos
humanos.
Motivao
Produtividade.
Melhores ferramentas e Custo de re-treinar.
tcnicas.
Nossos recursos humanos no
Avano tecnolgico.
qualificados para acompanhar.
Expanso de atuao.
Maior
investimento
Prospeco.
(obsolescncia).
Capacitao.
Defasagem tecnolgica.
Agilizao de processo.
Necessidade de maior infraMaior segurana.
estrutura.
Maior
integrao
com Risco de fraude para o
174

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

rgos externos.
Confiabilidade.
Agilidade.
Integrao institucional.
Reduo de custos.

funcionrio/aluno.
Risco de piratarias.
Complexidade na gesto.
Dificuldade na implementao.

Tendncias Unicamp
Tendncia Unicamp
1. Esgotamento da
capacidade de
readaptao de
funcionrios

Aspectos favorveis
Rever relaes internas de
trabalho.
Exige reformulao da poltica
de
recursos
humanos
(tratamento).

2. Reforma
previdenciria

Aspectos desfavorveis
Falta de mo-de-obra.
Aumento do ativo
trabalhista.
Sobrecarga dos funcionrios
saudveis.
Lesionado as vezes
prejudica relaes de
trabalho.
Falta de mo-de-obra.
Aumento de custo.
Aumento do nmero de
aposentadorias.
Perda do expertise /
capacitao tcnica
Maior presso oramentria
(curto prazo)
Aumento da perda de
liderana (curto prazo)
Perda de atrativos
Perda histria/memria
(rotinas e conhecimento)
Custo.
Falta de recursos.
Atual fragmentao.

Estabilizao econmica.
Alivia a folha de pagamento
no longo prazo.
Fundo de aposentadoria.
Reposio dinmica do
quadro.
Efeito na Universidade da
recuperao da capacidade
de investimentos.
Melhor aproveitamento do
conhecimento do pessoal.
3. Integrao
de Melhoria na gesto.
sistemas de gesto
Agilidade.
Confiabilidade.
Produtividade.
Transparncia.
Reduo do custo.
Racionalizao RH e
materiais.
Informao gerencial.
4. Perda do domnio
Articulao de iniciativas CGI Aumento de dependncia.
sobre a arquitetura
para manter o conhecimento Perda do conhecimento do
dos sistemas de
sistmico na Unicamp.
negcio.
informao
Perda da capacidade de
projeto.
175

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

5. Terceirizao

Diminuio do custo.
Desonera gerncia e
recursos.
Maior concentrao nas
atividades fins.
Mais economia.
Maior Agilidade.
Gesto de pessoas.
Especializao de servios.
Maior qualidade.

6. Falncia do modelo de Oportunidade de


gesto
reestruturao.
Modernizao
Novos modelos.
Gesto para a qualidade.

7. Tratamento
resduos

8. Aumento
fsica

da

de Melhor qualidade de vida e


ambiental.
Oportunidade de atuao.
Reduo de riscos do
trabalho.
Sade ocupacional.
Melhoria do ambiente de
trabalho.
Adequao legislao.
rea Crescimento da instituio.

176

Perda do conhecimento da
legislao pelo usurio.
Capacidade de integrao.
Fragilidade da informao.
Defasagem na capacitao.
Baixo comprometimento.
Qualidade dos servios
questionvel em alguns
casos.
Co-responsabilidade nas
demandas judiciais: aes
MP, sade, ensino,
trabalhistas.
Terceiro no trabalha com
critrios de qualidade claros
e com ateno ao
funcionrio.
Maior custo.
Decises polticas sobre as
tcnicas.
Unidade no conhecendo
normas.
Rotatividade.
Prticas incorretas (sem
superviso).
Diretor assina sem saber.
Subdelegao de compras.
Ausncia de direo
administrativa.
ATU no envolvido.
No se sabe a quem treinar.
Fazer chegar ao nvel
operacional a modernizao
gerencial da Universidade.
Multas.
Aes em demasia.
Imagem de no
responsabilidade social.
Desperdcio.
Riscos do processo.
Gerao de custos
adicionais.
Aumento demanda de mode-obra e servios (infraestrutura).

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

9. Expanso de vagas

Crescimento.

Anlise do Ambiente Interno


Administrao
Pontos fortes
Experincia administrativa/executiva (PRDU)
Liderana representada pelo Pr-Reitor
Clima favorvel mudana
Agilizao no atendimento de demandas
Integrao entre reas afins
Aproximao das reas com a administrao superior
Boa resposta diante das auditorias externas
Pontos a melhorar
Flexibilidade de gesto de RH
Identificao dos requisitos dos clientes
Capacitao gerencial dos clientes
Reavaliaes nos procedimentos descentralizados
Preveno de aes trabalhistas
Tecnologia

Pontos fortes
Infra-estrutura de comunicao e computao relativamente bem atualizada
Hardware e software: plataformas para sistemas corporativos atualizadas
Prospeco
Pontos a melhorar
Sensvel desconexo de dados corporativos
Sistemas corporativos envelhecidos tecnicamente
Acessibilidade (sistemas + documentos) no seguem padres abertos
Capacidade do corpo tcnico
Provisionamento no uniforme de recursos financeiros para atualizao
tcnica
Aes descontinuadas em TI devido a mudanas de gesto
No cumprimento de prazos
Ameaa de fragmentao, desarticulao dos ncleos.

Infra-estrutura
Pontos fortes
Tecnologia
Flexibilidade (pessoal)
Pessoal qualificado e competente
Comprometimento da alta administrao
Possibilidades de parcerias
177

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Pontos a
melhorar
Legislao (suprimentos)
Rotinas no adequadas
Falta de sistematizao
Gesto dos processos
Sistema de informao
Falta de planejamento
Falta de pessoal
Laudos restritivos
Falta de comprometimento com a Instituio
Feudalizao (integrao das reas)
Viso
Consolidaremos uma administrao mais gil e pr-atiiva na Universidade com
uma gesto integrada, moderna e racional
Valores
Respeito s regras institudas
Flexibilidade diante das especificidades
Clareza e Visibilidade
Credibilidade
Bom uso dos recursos
Qualidade de Vida
Sucesso do Cliente
Questes Estratgicas
A) Capacitao de recursos humanos com incentivo disposio em aprender e
ensinar e delegao de responsabilidades.
B) Atendimento aos clientes com transparncia, agilidade e presteza.
C) Gesto por processos.
D) Tecnologia de Informao e Comunicao para integrao e suporte gesto da
Universidade.
E) Custos operacionais.
F) Capacitao de gerentes e identificao de lideranas.

178

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Anlise das Questes Estratgicas quanto s tendncias :


Questo estratgica:

A) Capacitao de recursos humanos com estmulo disposio em aprender e ensinar e


assumir responsabilidades.
Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

Reforma
previdenciria

Esgotamento da
capacidade de
readaptao de
funcionrios
Relaes de trabalho Reforma
previdenciria

Velocidade de
mudanas

Perda do domnio
sobre a arquitetura
dos sistemas de
informao

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Clima favorvel
mudana

Flexibilidade de gesto
de RH

HW e Software:
plataformas p/
sistemas
corporativos
atualizadas

No cumprimento de
prazos

Falta de planejamento
Ameaa de
fragmentao,
desarticulao dos
ncleos
Falta de pessoal
Laudos restritivos
Falta de
comprometimento com
a Instituio
Feudalizao
(integrao das reas)

Questo estratgica:

B) Atendimento aos clientes com transparncia, agilidade e presteza.


Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

Reforma tributria

Esgotamento da
capacidade de
readaptao de
funcionrios
Relaes de trabalho Reforma
previdenciria
Velocidade de
mudanas

Integrao de
sistemas de gesto

Assinatura eletrnica Perda do domnio


sobre a arquitetura
dos sistemas de

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Experincia
Flexibilidade de gesto
administrativa/exe de RH
cutiva (PRDU)
Liderana
representada pelo
Pr-Reitor
Clima favorvel a
mudana
Agilizao no
atendimento de
demandas
179

Identificao dos
requisitos dos clientes
Reavaliaes nos
procedimentos
descentralizados
Preveno de aes
trabalhistas

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

informao
Falncia do modelo Integrao entre
de gesto
reas afins
Aproximao das
reas com a
administrao
superior
Infra-estrutura de
comunicao e
computao
relativamente bem
atualizada
Prospeco
Tecnologia
Flexibilidade
(pessoal)
Pessoal
qualificado e
competente
Comprometimento
da alta
administrao

Sensvel desconexo de
dados corporativos
Sistemas corporativos
envelhecidos
tecnicamente
Aes descontinuadas
de TI devido a mudanas
de gesto
Rotinas no adequadas
Falta de sistematizao
Gesto por processos
Sistema de informao
Falta de pessoal
Falta de compro/o com a
Instituio
Feudalizao
(integrao das reas)

Questo estratgica:

C) Gesto por processos.

Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

Reforma tributria

Experincia
administrativa/exe
cutiva (PRDU)
Terceirizao
Terceirizao
Liderana
representada pelo
Pr-Reitor
Relaes de trabalho Falncia do modelo Clima favorvel
de gesto
mudana
Velocidade de
mudanas
Assinatura eletrnica

Integrao de
sistemas de gesto

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Agilizao no
atendimento de
demandas
Integrao entre
reas afins
Aproximao das
180

Flexibilidade de gesto
de RH
Identificao dos
requisitos dos clientes

Reavaliaes nos
procedimentos
descentralizados
Preveno de aes
trabalhistas
Sensvel desconexo de
dados corporativos
Sistemas corporativos

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

reas com a
administrao
superior
Infra-estrutura de
comunicao e
computao
relativamente bem
atualizada
HW e software:
plataformas p/
sistemas
corporativos
atualizada
Tecnologia

envelhecidos
tecnicamente
Aes descontinuadas
de TI devido a mudanas
de gesto
No cumprimento de prazos

Ameaa de
fragmentao,
desarticulao dos
ncleos
Rotinas no adequadas

Flexibilidade
(pessoal)
Pessoal
Falta de sistematizao
qualificado e
competente
Comprometimento Gesto por processo
da alta
administrao

Questo estratgica:

C) Gesto por processos. (continuao)

Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Sistema de Informao
Falta de planejamento
Falta de
comprometimento com a
Instituio
Feudalizao
(integrao das reas)

Questo estratgica:

D) Tecnologia de Informao e Comunicao para integrao e suporte gesto da


Universidade.
Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

Reforma tributria
Velocidade de
mudanas

Integrao de
sistemas de gesto
Perda do domnio
sobre a arquitetura

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Clima favorvel
mudana
Agilizao no
atendimento de

181

Identificao dos
requisitos dos clientes
Reavaliaes nos
procedimentos

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

dos SIs
demandas
Assinatura eletrnica Falncia do modelo Integrao entre
de gesto
reas afins
Infra-estrutura de
comunicao e
computao
relativamente bem
atualizada
HW e software:
plataformas p/
sistemas
corporativos
atualizada
Prospeco
Tecnologia

Questo estratgica:

descentralizados
Sensvel desconexo de
dados corporativos
Sistemas corporativos
envelhecidos
tecnicamente
Acessibilidade (sistemas
+ documentos) no
seguem padres abertos
Capacidade do corpo
tcnico
Provisionamento no
uniforme de recursos
financeiros para
atualizao tecnolgica

D) Tecnologia de Informao e Comunicao para integrao e suporte gesto da


Universidade. (continuao)
Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Aes descontinuadas
de TI devido a mudanas
de gesto
Falta de sistematizao
Sistema de Informao

Questo estratgica:

E) Custos operacionais.

Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

Reforma
previdenciria

Reforma tributria

Esgotamento da
capacidade de
readaptao de
funcionrios
Reforma
previdenciria

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Experincia
Reavaliaes nos
administrativa/exe procedimentos
cutiva (PRDU)
descentralizados

Liderana
representada pelo
Pr-Reitor
Terceirizao
Terceirizao
Boa resposta
diante das
auditorias
externas
Relaes de trabalho Falncia do modelo Prospeco

182

Preveno de aes
trabalhistas
Sistemas corporativos
envelhecidos
tecnicamente
Acessibilidade (sistemas

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

de gesto
Velocidade de
mudanas

Tratamento de
resduos
Aumento da rea
fsica

Tecnologia

Ameaa de fragmentao,
desarticulao dos ncleos

Possibilidade de
parcerias

Legislao (suprimentos)

Questo estratgica:

E) Custos operacionais. (continuao)

Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

+ documentos) no
seguem padres abertos

Rotinas no adequadas
Falta de sistematizao
Gesto dos processos

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Falta de planejamento
Laudos restritivos
Falta de
comprometimento com a
Instituio

Questo estratgica:

F) Capacitao de gerentes e identificao de lideranas.


Ambiente Externo
Tendncias Externas
Tendncias Internas

Reforma
previdenciria

Reforma
previdenciria

Relaes de trabalho Terceirizao

Ambiente Interno - PRDU


Pontos Fortes
Pontos a Melhorar

Experincia
administrativa/exe
cutiva (PRDU)
Liderana
representada pelo
Pr-Reitor
Clima favorvel a
mudana
Integrao entre
reas afins
Flexibilidade
(pessoal)

Flexibilidade de gesto
de RH

Capacitao gerencial
dos clientes
Preveno de aes
trabalhistas
Aes descontinuadas
de TI devido a mudanas
de gesto
Ameaa de
fragmentao,
desarticulao dos
ncleos
Falta de planejamento

Pessoal
qualificado e
competente
Comprometimento Falta de pessoal
da alta
administrao
Falta de
comprometimento com a
183

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Instituio
Feudalizao
(integrao das reas)
Objetivos Estratgicos:
Inicialmente foram identificados 24 objetivos estratgicos, que numa segunda
etapa agruparam-se em 14, porque 10 deles so iniciativas para se alcanar os
objetivos.
Perspectivas*
Item Objetivo Estratgico
Questes
C F LF P AI
Estratgicas
relacionadas
A Satisfao dos clientes
B
X
B Implementar a gesto de custos na Universidade
E
X
C Desenvolver padres/indicadores da boa utilizao E
X
dos recursos
D Intensificar aes no sentido da plena observncia E
X
dos preceitos legais
E Melhorar / rever /padronizar os processos de
C
X
trabalho
F Implantar servio de atendimento ao cliente
B
X
G Criar mecanismos de integrao dos Sistemas de
D
X
Informao corporativos disponveis na
Universidade
H Planejar a ocupao da rea fsica dos campi
B, E
X
I Adequar a infra-estrutura dos campi
B, C, D, E
X
J Melhorar prticas de atendimento ao cliente
A,B
X
K Desenvolver competncia para aes integradas
B,C,E,F
X
L Manter a capacidade de projetos de Sist de
B,C,D
X
informao e Comunicao
M Promover a atualizao tecnolgica dos Sistemas
B,C,D
X
de Informao
N Elaborar programas de qualificao de recursos
A,F
X
humanos e formas de certificao
* Legenda das Perspectivas do BSC:
C-Cliente, F- Financeira, LF Legal e Fiscal, P Processos, AI Aprendizado e
Inovao.
rvore das Perspectivas
A . Satisfao dos clientes

Cliente

184

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Financeira
B . . Reduzir custos operacionais
C . Desenvolver padres /indicadores
da boa utilizao dos recursos

D. Intensificar aes no sentido da


plena observncia dos preceitos legais

Processos
E .. Melhorar / rever / padronizar os processos crticos de trabalho:
H . Planejar a ocupao da rea fsica dos campi
I . Adequar a infra-estrutura dos campi
F . Implantar servio de atendimento ao cliente
G. Criar mecanismos de integrao dos Sistemas de Informao corporativos
disponveis na Universidade
Aprendizado e Inovao
J . Melhorar prticas de atendimento ao cliente
K . Desenvolver competncia para aes integradas
L. Manter a capacidade de projetos de Sist de informao e Comunicao
M. Promover a atualizao tecnolgica dos Sistemas de Informao
N . . Elaborar programas de qualificao de RH e formas de certificao

185

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Misso/Viso
(A) Satisfao do cliente

Conhecer o cliente

Tornar-se conhecido
pelo cliente

Avaliar a satisfao do cliente

Responsabilidade Fiscal / Legal

Financeira

Processos

(B) Implantar gesto de


custos na Universidade

(E)
Melhorar/rever/
padronizar os processos
crticos

(C) Desenvolver
padres/indicadores da boa
utilizao dos recursos

Planejar e adequar a infra-estrutura dos campi


(H) Planejar a
ocupao da rea
fsica

Divulgar junto aos clientes


requisitos para o pleno
atendimento aos mesmos

(J)
Melhorar
prticas
de
atendimento
ao
Disseminar
a cultura de
bom
atendimento
ao cliente

Padronizar
atend. de
rotina e
personalizar
...

(D) Intensificar aes no


sentido
da
plena
observncia dos preceitos

(K) Desenv.
competncias
p/ aes
integradas

(L) Manter a
capacidade
de projetos
de Sist de
Informao

Inovao e Aprendizado

(I) Adequar a
infra-estrutura
dos campi

(F) Implantar
servio
de
atendimento
ao cliente

(M) Promover a
atualizao tecnolgica dos
Sis
Incentivar a
prospeco
tecnolgica

186

Incentivar o uso
de docs
eletrnicos

(G) Criar
mecanismos de
integrao SIs
corporativos

(N) Elaborar programas de


qualificao de RH e
formas de certificao
Adequar RH
aos perfis e
necessidades
da Unicamp

Identificar novas
lideranas e
desenvolver
competncias
gerenciais

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Indicadores
..
Objetivo
Estratgico
A- Satisfao do
Cliente

Gerente

reas Envolvidas

A1 - % de atendimento dos requisitos


(conformidade do servio sem considerar o
requisito prazo) - indicador ponderado dos
rgos, indicador modelado servio a
servio
A2 - % de cumprimento de prazo prazo
negociado com o cliente
A3 - % de satisfao do cliente pesquisa
global (est satisfeito com a PRDU sim ou
no?)

Dr. Paulo

Todas as reas

B1 - Nmero de Unidades com Gesto de


Custos implantada Desdobramento dos
indicadores nas fases de implantao.
B2 Benefcios advindos da implantao
aprimoramento do acompanhamento dos
custos processo de melhoria contnua
Proporo do uso da gesto de custos para
a tomada de deciso - Nveis de maturidade
da implantao do processo de gesto de
custos
C1 - Proporo de custos:
Atividade meio X atividade fim

Suely

Todas as reas

Dr Paulo

Todas as reas

Calil

Todas as reas

E1 Quantidade de processos/rotinas
descritos/mapeados (trimestral)
E2 Quantidade de manuteno (trimestral)
rotinas, divulgaes de normas,
treinamento
E3 Tempo mdio de reviso de processos
tempo entre uma reviso e outra.

Nelma

Grupo de apoio +
Todas as reas

F- Implantar
servio de
atendimento ao
cliente

F1 - % reas com demanda de atendimento


ao cliente definida
F2 - % reas com SAC (servio de
atendimento ao cliente)

Nena

Todas as reas

G Criar
mecanismos de

G1 Nvel de integrao dos dados


corporativos distncia de um modelo de

Hans

CGI, CCUEC,
Ncleos de

B Implementar
Gesto de
Custos

C Desenvolver
padres /
indicadores da
boa utilizao
dos recursos
D- Intensificar
aes no sentido
da plena
observncia dos
preceitos legais
EMelhorar/rever/
padronizar os
processos
crticos

Indicadores

D1 Nmero de aes/condenaes
trabalhistas
D2 Diminuio de citaes do TCE
(licitaes, contratos, RH, oramento)

187

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

integrao SIs
corporativos

referncia.
G2 ndice de interoperabilidade entre
bases de dados capacidade de importar e
exportar de acordo com o modelo de
referncia.

H -Planejar a
ocupao da
rea fsica

G1 Nvel de integrao dos dados


corporativos distncia de um modelo de
referncia.
G2 ndice de interoperabilidade entre
bases de dados capacidade de importar e
exportar de acordo com o modelo de
referncia.

I Adequar a
infra-estrutura
dos campi
J Melhorar
prticas de
atendimento ao
cliente
K Desenvolver
competncias
para aes
integradas
L Manter a
capacidade de
projetar SICs

J1 proporo de pessoas treinadas para


atendimento
J2 Nmero de pessoas capacitadas em
padronizao e reviso de rotinas
K1 Proporo do tempo gerencial gasto
em promover a integrao
K2 Proporo de pessoas capacitadas em
gerncia de projetos/processos
L1 Nvel de padronizao do processo de
desenvolvimento e manuteno de SIs
L2 Nvel de participao dos tcnicos no
processo de desenvolvimento e manuteno

Informtica

Guimares

Todos os rgos
da Universidader

Pedro

Todos os rgos
da Universidader

Edna

Todas as reas

Rosrio

Todas as reas

Hans

CGI, CCUEC,
Ncleos de
Informtica

M Promover a
adequao
tecnolgica dos
Sistemas de
Informao

M1 Custo de solues em TIC (sim/no);


num segundo momento: aderncia a
padres abertos, ndice de portabilidade,
homens/hora (qualidade, etc...)
M4 ndice de atualizao de hardware e
software

Buzato

CGI, CCUEC,
Ncleos de
Informtica

N Elaborar
programas de
qualificao de
RH e formas de
certific

N1 Nmero de horas
treinamento/colaborador/ano
Meta 2004 80hs/colaborador/ano para os
processos prioritrios
120 hs/gestor/disciplinas de gesto
N2 Quadro de funcionrios atual versus
quadro funcionrios ideal
N3 Nmero crescente de Unidades que
voluntariamente aderem aos processos de
avaliao do seu desempenho e de
certificao contnua.

Rosrio

Todas as reas

188

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Anexo IV
Questionrio de Acompanhamento

1.O resultado do planejamento estratgico j foi comunicado a todos os seus funcionrios ?


X Sim
_ No. Porque?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________
2. Todos os objetivos estratgicos identificados no planejamento possuem seus planos de
ao?
X Sim .
_ No; identifique (alm da falta de tempo) os outros motivos::
- Falta de domnio do assunto
- Dependncia de outras reas ou pessoas. Quais? ____________________
- Pendncias no planes do Planes do rgo. Quais? ____________________ Falta
designao de gerentes para os objetivos?
- Falta identificao de indicadores?
- Outro motivo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________
3. Se a resposta da pergunta 2 foi sim, os planos de ao j foram apresentados entre
todos os gerentes de objetivos?
X Sim (todos os auditores)
_ No Porque?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________
4.Houve desdobramento do planejamento estratgico para as reas internas do seu rgo?
- Sim. No se aplica. Estamos agendando o desdobramento como PEP.
- No.

Adauto Bezerra Delgado Filho


Coordenador

189

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

PLANO DE AO
PLANES - PRDU

Anexo V
DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS -

rgo: PRDU
Objetivo Estratgico: N Elaborar programas de qualificao de RH e formas de certificao
Iniciativas relacionadas ao Objetivo Estratgico (se houver)1:
Gerente do Objetivo Estratgico: Rosrio (Qualificao) e Adauto (Certificao)
Equipe (Participantes e rgos): Adauto-Audint, Jos Luiz-AFPU, Sonia-AFPU, Cristina-AFPU, Alice-CCUEC, Eda-CGU, CidinhaDGA, Marcus-DGRH, Rosrio-DGRH
Descrio sumria do Objetivo Estratgico: Atravs do trabalho realizado pelo Grupo de Trabalho para Qualificao e
Certificao de RH GT QCRH, vinculado a Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio.
- Estruturar e submeter deliberao da CRH um modelo de sistema de qualificao e certificao dos recursos humanos da
Universidade.
- Elaborar, propor e submeter deliberao da CRH o Plano Anual de Qualificao e Certificao a ser operacionalizado pela AFPU,
sob
os
limites do respectivo oramento, consoante o modelo de qualificao e certificao;
- Propor critrios para apreciar e deliberar sobre os pedidos de qualificao no previstos no Plano Anual, apresentados AFPU
pelos
Diretores
de
Unidades/rgos.
- Propor sistemtica de acompanhamento da execuo do Plano Anual de Qualificao e Certificao;

190

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Indicadores:

Os indicadores de andamento do objetivo sero representados por quanto se est conseguindo atender ao Plano de Ao e pelo comparecimento dos
participantes nas reunies de trabalho, expresso da representatividade das idias postas em prtica.

- Dias de atraso do plano de ao meta: zero


- Percentual de freqncia nas reunies previamente agendadas meta 70%
Os indicadores de resultado do programa sero definidos nas etapas 08, 09,10 e 11 , uma vez que o GT entende que os indicadores
tradicionais serviro para o acompanhamento da execuo do objetivo:
- nmero de funes e/ou cargos certificados em 2004, 2005, 2006
metas a serem definidas
- nmero de potenciais lideranas certificadas indicados para os cargos em 2004, 2005, 2006
metas a serem definidas
Produtos esperados:
- Modelo de Sistema de Qualificao e Certificao de Recursos Humanos (QCRH) para servidores em rea meio da
Universidade
- Planos Anuais de QCRH (PAQCRH) para 2004 voltado aos servidores em rea meio da Universidade:
- PAQCRH Gerencial
- PAQCRH Potencial Liderana
- PAQCRH - Tcnico
- Critrios de avaliao dos pedidos de qualificao no previstos no PAQCRH
Resultados esperados:
- Recursos Humanos (re) identificados e alinhados com a razo de ser da Unicamp
- Competncias gerenciais atualizadas em prticas modernas de gesto
- Novas lideranas identificadas e certificadas para atuar como gerente trainee (competncias gerenciais mnimas)
- RH no gerencial alocados nos processos crticos sob domnio da PRDU certificados a desempenhar suas funes tcnicas
1

Se as iniciativas resultarem em novos planos de ao, preencher um formulrio para cada uma.
reas envolvidas Previs
Cronograma
o
/ Equipe do
Recurs
projeto
Data Incio Durao
o2

Descrio do Plano de Ao:


Item Etapa de Execuo

01

Entendimento do objetivo

Jun/2003

191

30 dias

CGU, PRDU

Situao

OK

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

02
03

Benchmarking Definio das empresas a serem visitadas


Formalizao do GT

Jun/2003
Jul/2003

01 dia

04
05

Elaborao do modelo preliminar do Processo de Qualificao Jun/2003


e Certificao de Recursos Humanos
Visitas Contatos c/ consultorias
Ago/2003

06

Estruturao do Programa Etapa Gerencial

Set/2003

07

Estruturao do Programa Etapa Tcnica

Mar/2004

02
meses
05
meses
06
meses
12
meses

08

Implementao do Programa Etapa Gerencial

Mar/2004

09
10

Implementao do Programa Etapa Tcnica


Estabelecimento do Processo de Qualificao e Certificao
de Recursos Humanos Ciclo PDCA (modelo anexo)

Mar/2005
Jun/2004

11

(*)
12
meses

CGU, PRDU

X
CGU, PRDU

CGU, PRDU,
Unidades e
rgos
CGU, PRDU

CGU, PRDU
CGU, PRDU,
Unidades e
rgos
CGU, PRDU,
Unidades e
rgos

Estruturao e Implementao do Programa Etapa


Mar/2004 (*)
Potenciais Lideranas
- integrada ao Processo de Qualificao e Certificao de
RH
- aproveita a estruturao das outras Etapas, atravs de
seleo (procedimentos especficos) dos candidatos e
utilizao de cotas dos cursos
2
Assinalar com um X as etapas que envolvero recursos financeiros e descrev-los no quadro seguinte
(*) Formao inicial prevista para 02 anos

processo de formao contnua, conf. item 11

192

OK
Em
andamento
OK

X
X
X

Em
andamento

Em
andamento

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Recursos necessrios para o desenvolvimento do Plano de Ao para 2004

Item

Tipo de despesa3 (assinalar)

Descrio

Valor (R$)

Pesso Cap Custe Capit


TIC
al
ac
io
al
05
X
Visitas (passagens e alimentao) 03 visitas de
03 pessoas
06
X
Passagens, hospedagens e alimentao de
fornecedores, prestao de servios de
consultoria
07
X
Passagens, hospedagens e alimentao de
fornecedores, prestao de servios de
consultoria
08
X
X
Custos gerais de implementao

10
11

X
X

Visitas (passagens e alimentao)


Passagens, hospedagens, alimentao e
prestao de servios de consultoria
Custos gerais de implementao

Valor Total (R$)

193

Patrocinador (Orgo/
Empresa/ Origem
Recurso

10.000,00
20.000,00
15.000,00
01 a 02% dos
vencimentos
anuais da
populao
atendida
15.000,00

(*)

01 a 02% dos
vencimentos
anuais da
populao
atendida

(*)

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

(*) Conforme reunio


do GT c/ Prof. Tadeu e Dr. Paulo, o
oramento anual poder seguir esta ordem, sendo que o valor dos vencimentos do quadro gerencial no ms de
agosto foi da ordem de R$ 9.000.000,00. Estaremos selecionando a populao a ser atendida nas 02 etapas, para
fechar a estimativa de recursos.
3

Classificao dos Tipos de Despesas:

Pessoal:
- Contrataes especificando cargo e valor a ser pago;

Capacitao e qualificao profissional:


- Treinamentos, cursos, pagamento de instrutores (pessoa fsica ou jurdica);
- Livros, apostilas, material didtico
Custeio:
Material de consumo;
- Passagens, dirias.
- Extenso dos contratos atuais;
- Servios de terceiros pessoa fsica;
- Servios de terceiros pessoa jurdica (relacione despesas como hospedagem, alimentao, manutenes, locaes,
xerox, etc.).
Capital:
- Obras e instalaes: detalhe neste por tipo especfico de obra ou instalao necessria;
- Equipamentos e materiais permanentes;
- Softwares.
TIC Tecnologia de Informao e Comunicao:
- Hardware;
- Software.

194

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Anexo VI - Primeira reviso resultado de um rgo

DGRH Diretoria Geral de Recursos Humanos


Plano de Ao

Situao

Alteraes na rvore:
Novo
Objetivos unificados
Alterao no nome ,
tornando-se mais
abrangente

Item

Objetivo Estratgico

Melhorar a comunicao e o atendimento ao cliente

Cumprir os acordos judiciais

Implementar gesto de custos em R.H.

Reduzir custo com aes judiciais

Melhorar/ rever/ padronizar os processos essenciais

Integrao e reintegrao funcionrios

G
H

Melhorar
gesto do
quadroode
pessoal
na UEC
Profissionalizar,
certificar
corpo
funcional
do
DGRH

Manter infra-estrutura fsica e tecnolgica

Manter produtos/ servios de TI

Institucionalizao dos programas educativos

Institucionalizao dos programas educativos

Integrao e reintegrao funcionrios

Integrar as aes bio-psico-socio-espirituais

Padronizar as aes gerenciais na DGRH

195

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Anexo VII - Segunda reviso - situao geral


Nmero de Objetivos Estratgicos
1 verso
Aps revisodas
fev/04
rvores

rgos

Plano de Ao

Aps
revisomai/04

Dif entre
Maio e Fev

rgos

DGA

14

14

14

DGA

11

DGRH

11

11

11

DGRH

PREFEITURA

12

13

PREFEITURA

13

CCUEC

19

14

14

CCUEC

CECOM

CEMEQ

11

AFPU

12

10

CGI

13

AUDITORIA

Situao do Objetivo

10

12

11

CECOM

CEMEQ

10

AFPU

CGI

10

AUDITORIA

PFL

PFL

PRDU

14

15

15

PRDU

13

Total

125

105

116

11

Total

98

13

79

17

Plano de Ao

Situao

existe

em andamento

no existe

em atraso

em conjunto com a PRDU

aguardando PRDU
congelado
plano novo

196

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Anexo VIII

Ficha Tcnica dos Indicadores


rgo:

Objetivo Estratgico

Gerente do Objetivo:

Cdigo:

Nome:

e-mail:

Ramal:

Indicadores do Objetivo Estratgico:


Nmero:

Ttulo:

Data:

Definio:
Frmula de clculo:
Como ser coletado:
Periodicidade da coleta:
Responsvel pela coleta:
Nmero:

Tipo indicador:
Onde ser coletado (fonte):
Forma de apresentao:
Meta:

Ttulo:

Data:

Definio:
Frmula de clculo:
Como ser coletado:
Periodicidade da coleta:
Responsvel pela coleta:
Nmero:

Verso
:

Tipo indicador:

Verso
:

Onde ser coletado (fonte):


Forma de apresentao:
Meta:

Ttulo:

Data:

Definio:
Frmula de clculo:
Como ser coletado:
Periodicidade da coleta:

Tipo indicador:
Onde ser coletado (fonte):
Forma de apresentao:

197

Verso
:

Resumo dos Resultados da Oficina de Planejamento


Estratgico

Responsvel pela coleta:

Meta:

Relao de causa e efeito entre Objetivos


Objetivos que so afetados por este:
rgo

Cdigo Objetivo

Nome Objetivo

Objetivos que afetam este:


rgo

Cdigo Objetivo

Nome Objetivo

198

ANEXO IX
PRDU rgos e participantes do Planes 2003

rgos e Responsveis:
AFPU Agncia de Formao Profissional da Unicamp Prof. Dr. Jos Luiz Pereira
Auditoria rea de Auditoria para o Desenvolvimento Administrativo da Unicamp
Adauto Bezerra Delgado Filho
CCUEC Centro de Computao da Universidade Estadual de Campinas Prof. Dr.
Luiz Eduardo Buzato
CECOM Centro de Sade da Comunidade Prof. Dr. Edson Bueno
CEMEQ Centro de Manuteno de Equipamentos Jos Luiz Silveira
CGI Coordenadoria Geral de Informtica Prof. Hans K. E. Liesenberg
DGA Diretoria Geral de Administrao Edna Aparecida Rubio Coloma
DGRH Diretoria Geral de Recursos Humanos Prof. Jos Ranali
Planta Fsica de Limeira Coordenadoria de Administrao do Campi de Limeira
Prof. Jos Alberto Matioli
Prefeitura Prefeitura da Cidade Universitria Zeferino Vaz Prof. Dr. Carlos
Alberto Bandeira Guimares
Participantes do Planes PRDU 2003
Grupo de preparao e apoio ao Seminrio
de Planejamento Estratgico:
o Adauto Bezerra Delgado Filho
o Glucia Beatriz Freitas Lorenzetti
o Mrcia Regina de Godoy Sabino
o Margareth Aparecida de Cillo Bazzo
o Maria de Ftima R.O.Pires da Silva
o Maria do Rosrio Almeida Rocha
o Maria Helena Souza Lima Martinez
o Marinez Juliani
o Nelma Aparecida M. Monticelli
o Suely Bonilha Esteves
o Tereza Helena P.F. Carvalho
o Washington Roberto da Silva

199

Grupo
de
acompanhamento
do
Planejamento Estratgico:
Adauto Bezerra Delgado Filho
Antnio Csar Fvaro
Eduardo Spinelli
Jos Alberto Matioli
Glucia Beatriz Freitas Lorenzetti
Maria Cristina de Oliveira Duque
Maria de Ftima R.O.Pires da Silva
Maria do Rosrio Almeida Rocha
Maurcio Calixto de Andrade
Nelma Aparecida M. Monticelli
Sergio da Silva Lacerda
Suely Bonilha Esteves
Tereza Helena P.F. Carvalho

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