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Administracin de personal

Presentacin
El estudio de la administracin de personal, tiene como objetivo general la formacin
terico - practica de los estudiantes y dirigentes de empresas en el manejo y direccin
de los recursos humanos, particularmente en lo que tiene relacin a los procesos de
consecucin, desarrollo de habilidades, remuneracin, salud, seguridad, bienestar y
motivacin de los individuos, creando las mejores condiciones para ser que la gente
trabaje con empeo segn sus capacidades y basadas en los principios de la
solidaridad, cooperacin e intereses mutuos.
Fundamento de la administracin de personal
Objetivo general
El objetivo de esta unidad es esencialmente, proporcionar al estudiante los aspectos
tericos bsicos que le permitan identificar y comprender el proceso de desarrollo de la
administracin de personal, desde sus orgenes hasta su aplicacin en las pequeas,
medianas y grandes empresas de la actualidad.
1.1.

La historia de la relacin entre trabajadores y patronos, se remonta a las


organizaciones primitivas, transcurriendo luego atreves de distintas manifestaciones
hasta llegar a nuestros das, en que nuevas teoras sobre esa interaccin han venido a
plantear comportamientos diferentes en aras de mejorar la eficiencia y productividad
de las personas.

Surge, entonces en pocas relativamente reciente, un enfoque particular y especifico


que va dirigido a un estudio de un aspecto vital de la administracin general cual es el
recurso humano o del personal.
1.2. Conceptos sobre administracin de personal.
Se puede afirmar que la administracin se ha definido desde distintos puntos de vista.
As tenemos, quienes definen la administracin desde el punto de vista operacional
(proceso administrativo), relacionando los conocimientos administrativos con la
naturaleza de la tarea administrativa y utilizando las funciones administrativas:
planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control como el marco conceptual ms
importante aplicable a empresas de toda clase y todo nivel. Existe tambin el punto de
vista emprico que define la administracin mediante el anlisis de los xitos y errores
de los administradores en situaciones pasadas es decir basados en la experiencia, lo
que permite comprender y aplicar tcnicas eficaces en situaciones similares.
1.2.1. Objetivos de las organizaciones.
Toda organizacin puede considerarse como una unidad que transforma ciertos
elementos externos en bienes o servicios que permiten satisfacer las necesidades de
un grupo social.

Se puede afirmar, que las organizaciones se constituyen, para lograr unos objetivos
previstos:
Objetivos primarios.
Producir un bien o servicio.
Vender un bien o servicio.
Satisfacer los deseos y necesidades de las personas que integran la organizacin.
Cumplir las obligaciones que se tienen con la sociedad.
Lograr rentabilidad para los propietarios de la organizacin
Objetivos secundarios
Producir sus bienes al menor costo posible.
Fijar fines y metas claras.
Establecer una organizacin claramente definida.
Determinar funciones para todo el personal de la organizacin.
1.2.2. Definiciones de administracin de personal.
Al igual que la administracin general en la administracin de personal se encuentran
varias definiciones y conceptos embozados pro muchos autores:
Fernando Arias Galicia afirma que la administracin de recursos humanos, es el
proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
Segn Flippo: la administracin de personal es el planeamiento, organizacin,
direccin y control de la consecucin, desarrollo, remuneracin, integracin y
mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la consecucin de los objetivos
individuales y sociales de la empresa.
Segn Walkings: la administracin de personal es una fase de la administracin que
se ocupa de la utilizacin de la energa Humana, intelectual y fsica, para el logro de los
propsitos de una empresa organizada.
El acadmico colombiano Augusto lvarez Collazos, define la administracin de
personal como un subsistema de la organizacin cuyo conjunto de polticas, normas,
rganos, procedimientos, que al ser aplicados racional y coordinadamente, permiten
llevar a cabo los procesos de vinculacin, desarrollo, integracin y motivacin de las
personas de una organizacin.
Por ltimo, podramos citar la definicin de Andrew F. Sikula, quien afirma que la
administracin de personal es el empleo de los recursos humanos por una empresa y
dentro de ella.
Es importante resaltar que es comn encontrar bajo diferentes denominaciones la
funcin objeto de nuestro estudio; as por ejemplo, se podr encontrar en otros textos
que ella se asigna con el nombre de Relaciones Industriales, Manejo de personal,
Administracin de recursos humanos, Relaciones laborales, administracin del Talento
Humano etc.
1.3 Naturaleza de la administracin de personal
La administracin de personal en una organizacin cualquiera; desarrolla y debe
adelantar funciones de asesora que le permitan el logro de los objetivos de la empresa.
As, la unidad de personal, con su director a la cabeza, es una unidad asesora, puesto

que asiste a los directivos de lnea, en la consecucin y suministro de personal


adecuado para cada departamento, proveyendo adems capacitacin y desarrollo, para
una efectiva ejecucin de las tareas.
1.3.1Relacin entre el departamento de personal y la organizacin
El departamento de personal coopera en la consecucin y suministro del recurso
humano; en tanto que la administracin de lnea adapta y aplica las polticas, tcnicas y
procedimientos mediante la utilizacin de los recursos con que cuenta; por
consiguiente, ningn programa podra tener xito si la organizacin de lnea no lleva a
cabo un buen trabajo con el personal; esta es la clave de la relacin que debe existir
entre la organizacin de lnea y la de las directivas en materia de la administracin de
personal. La unidad de personal se ubica definitivamente dentro de la funcin STAFF; el
jefe de esta unidad debe tener una posicin que permita aconsejar a los altos ejecutivos
acerca de las acciones que deben emprender.
1.3.2 La administracin de personal como arte
La administracin de personal est basada en principios, o verdades fundamentales
que generalmente se constituyen en forma de una relacin de causa-efecto,
desencadenando resultados impredecibles. As tenemos que, cuando en una
organizacin se presentan problemas en los que estn involucradas las personas, no
puede esperarse que la solucin se pueda predeterminar con una seguridad absoluta.
El que dirige los recursos humanos debe recurrir al conjunto organizado de
reconocimientos, la ciencia; para poderlos aplicar de acuerdo con la realidad de cada
situacin; con el `propsito de obtener resultados satisfactorios. Esto es saber hacer las
cosas (know-how), para lograr resultados ptimos. Es a ese saber hacer las cosas, lo
que en administrador de personal, se le denomina arte.
1.3.3 La naturaleza de los recursos humanos
El recurso humano no solo comprende las personas que trabajan para una
organizacin, sino su capacidad, aptitudes, conocimientos, destrezas, experiencias,
habilidades, intereses, actitudes, etc., que poseen y que al ser parte integral de s
mismos, ponen estos valores al servicio de la empresa.
Esta naturaleza de los recursos humanos permite sealar algunas caractersticas que le
son inherentes y que los diferencian de los recursos tcnicos o materiales que posee
una empresa. Algunas de ellas son:
Los recursos humanos de una organizacin son susceptibles de mejorarse, lo cual se
logra bien, mediante la educacin o adquisicin de nuevos conocimientos.
No todos los funcionarios poseen las mismas caractersticas que los hacen hbiles o
aptos para desempearse en determinadas actividades.
Todos los factores inherentes a una persona, son parte de su patrimonio personal y por
consiguiente nadie esta obligado a poner a disposicin ajena sus recursos humanos,
sin una justa retribucin y sin su pleno consentimiento.
Los recursos humanos se manifiestan atreves del comportamiento de las personas en
la empresa; por lo tanto, son intangibles.
1.4. Propsitos de la administracin de personal
El propsito primordial de la administracin de personal es el de organizar y preservar
el personal de la organizacin, de tal manera que logre el mximo desempeo de sus
capacidades en las tareas que debe ejecutar, para que se sientan satisfecho tanto
como en el aspecto individual como el grupal.

1.4.1 Objetivos de la administracin de personal


Buscar una mayor eficiencia en la fuerza de trabajo que permite incrementar la
productividad, reducir costos, etc.
Procurar el bienestar mental y fsico del personal.
Preservar y fomentar la moral y la satisfaccin de los empleados.
Para lograr estos objetivos es necesario poner en prctica los siguientes conceptos
bsicos:
Apoyo irrestricto de la alta gerencia a todas las polticas de personal; puesto que la falta
de inters de la gerencia, repercute negativamente en la eficiencia de este
departamento.
En todos los niveles de la organizacin se deben reflejar las polticas personal que fija
la gerencia, y es funcin del departamento de personal: vigilar el cumplimiento de
dichas polticas, por parte de todas las personas que participan en la administracin.
Es importante establecer vas de comunicacin e informacin entre los niveles
superiores e inferiores de la organizacin. Es imprescindible el intercambio de ideas y
opiniones entre las distintas jerarquas de la empresa, para su buena marcha.
1.5. Las funciones de la administracin de personal
En primer lugar encontramos que la unidad de personal debe desarrollar dos tipos de
funciones: unas funciones directivas que le corresponden como estamento jerrquico
de la organizacin, ya que posee un director que como tal tiene que desempear
funciones de director; otras funciones, como su nombre los indica, se denominan
operativas y tienen que ver con la operacionalizacin, funcionalidad o prctica de los
recursos con que dispone, para desarrollar las tareas efectivamente encomendadas.
1.5.1. Funcione directivas
Las funciones de direccin se refieren a la planeacin, organizacin, direccin y control
de determinados recursos para la consecucin de fines especficos.
1.51.1 Planeacin
La planeacin de los recursos humanos se refiere al proceso de determinar y satisfacer
los requerimientos de personal con el fin de lograr los objetivos de la organizacin. Esta
funcin incluye la determinacin de las aptitudes y el nmero necesario de personas, al
igual que la ubicacin y el periodo adecuado a las necesidades del personal.
1.5.1.2 Organizacin
Constituye un modelo de funciones, diseado para permitir que cada uno de los cargos
del departamento tenga razn de existir, con objetivos claramente establecidos, con una
autoridad definida, con determinadas obligaciones y responsabilidades y entendimiento
en las relaciones que debe tener para coordinar sus funciones con otras dependencias.
1.5.1.3 Direccin
La direccin en la administracin de personal es el aspecto mediante el cual, todos los
empleados pueden comprender, aceptar y contribuir con efectividad y eficiencia al logro
de los objetivos de la organizacin. En otros trminos, la direccin procura que la gente
se sienta satisfecha de las condiciones laborales y realice su trabajo eficientemente.
1.5.1.4 Control
Puede entenderse como la vigilancia, el anlisis y la comparacin de las actividades
desarrolladas con los planes y programas establecidos previamente. En otros trminos,

puede decirse que el control es la medida y la correccin del desempeo de las


actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la
organizacin establecidos, se estn llevando a cabo. Esta funcin es responsabilidad
directa del administrador encargado de la ejecucin de los planes.
1.5.2 Funciones operativas
En cuanto a este proceso que debe desarrollar el departamento de personal, a
continuacin se describe a aquellas que se consideran ms importantes:
El reclutamiento
seleccin
induccin
Integracin
capacitacin y desarrollo
Administracin de sueldos y salarios
relaciones laborales
Prestaciones y servicios
cancelacin de contratos
Asignacin de funciones
calificacin de mritos
Compensacin suplementaria
control de asistencia
Comunicacin
disciplina
actividades recreativas
Seguridad
El proceso de vinculacin de personal
Objetivo general
El objetivo general de la presente unidad consiste fundamentalmente, en permitir al
estudiante identificar las estrategias y procedimientos que existen para la consecucin
de los recursos humanos aptos para desempearse en la empresa.
Objetivos especficos:
Definir y distinguir claramente en qu consiste el reclutamiento, la seleccin y
contratacin de personal.
Identificar los principios, procesos y tcnicas de seleccin de personal
Comprender la naturaleza de la contratacin de personal.
Disear programas de induccin para la empresa.
Realizar actividades instructivas de operacionalizacin las cuales se encuentran en el
desarrollo de la unidad.
2.1 el proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento se desarrolla a travs de varias etapas o pasos, siempre
basado en exigencias internas de la organizacin, aumento de la demanda del recurso
humano o del retiro del existente. Una vez establecido el requerimiento de los recursos
humanos, contina el proceso de reclutamiento.
2.1.1 definicin
Desde el punto de vista operacional, el reclutamiento puede definirse como un proceso,
mediante el cual la organizacin atrae o busca en cierto nmero de empleados
potenciales para vincularlos a la organizacin.
2.1.2 importancia de un efectivo reclutamiento

La importancia de un efectivo reclutamiento radica en permitir la identificacin de


personas cuyas capacidades y cualidades cumplan con los requisitos exigidos por la
organizacin para cada puesto de trabajo, so pene de errar en la escogencia del
candidato. Hace referencia a la consecucin del recurso humano ptimo para la
organizacin.
2.1.3 establecimiento de fuentes de reclutamiento
Las fuentes por lo general se encuentran en el exterior de la organizacin y las ms
comnmente usadas son:
2.1.3.1 avisos
Se trata de hacer un reclutamiento selectivo mediante el aviso mismo, buscando como
primera medida que lo lean ciertos grupos de personas en particular y que se
encuentran de las caractersticas del personal a emplear: por ejemplo, si queremos
llegar a ingenieros, administradores de empresas u otros profesionales, buscamos
publicar un aviso en una revista especializada. As, el aspirante se autoselecciona y
toma la decisin de presentarse o no.
En los casos de limitacin de tiempo, lo mejor es publicar un aviso en los peridicos de
mayor circulacin en el medio.
2.1.3.2 las agencias de empleo
Se las utilizan pblicas o privadas, para obtener personal en reas operativas, tanto
calificadas como no calificadas. As mismo se utiliza para obtener personal en reas
tcnicas o profesionales.
2.1.3.3 Recomendaciones de los funcionarios que laboran actualmente en la
empresa
Los funcionarios recomiendan a nuevos posibles empleados es un tipo preliminar de
seleccin, que permite la permanencia y ambientacin en la empresa. Esto se da por el
grado de amistad, actitud de la informacin sobre la empresa y el desempeo en los
cargos.
2.1.3.4 Institutos tcnicos o especializados, colegios y entidades de educacin
superior
En la actualidad toda empresa busca enganche de personal capacitado para laborar y
es por ello que los empleados tienden a ser muy tecnificados. Por lo anterior, la
bsqueda por lo general se hace en institutos especializados, aprobados por el
ministerio de educacin nacional, as como en universidades.
2.1.3.5 Los sindicatos
La empresa moderna mantiene muy buenas relaciones con su sindicato, sobre todo
donde hay concientizacin sobre la importancia de aunar esfuerzos para su desarrollo.
El funcionario que quiere a la empresa, recomienda al mejor de los candidatos para
ocupar una posicin.
2.1.3.6 Aspirantes casuales
En nuestro medio siempre habr una continua oferta de mano de obra mientras no haya
un aprovechamiento de los sectores productivos a favor del pleno empleo.
2.1.3.7 El nepotismo
Algunos consideran muy importante mantener una unidad de trabajo en la empresa
mediante la utilizacin de la plena lealtad de sus funcionarios hacia ella. Esto se logra
mediante la contratacin de familiares y amigos de los funcionarios que laboran en la

empresa; este procedimiento carece de muchas ventajas, puesto que no se hace la


contratacin con base de mritos o conocimientos.
2.1.3.8 Contratacin temporal
Muchas empresas en su ciclo productivo necesitan personal fluctuante por periodos
medianos o cortos y para ello se han creado las bolsas de empleo. Otra prctica comn
consiste en emplear personal por medio de empresas de empleo as evitar la constante
carga laboral que implica la contratacin por tiempo completo y trmino indefinido.
2.1.4 Pautas generales para el reclutamiento de personal
Se considera que las principales polticas de reclutamiento son vlidas para todas las
organizaciones existentes a pesar de las condiciones cambiantes del mercado laboral.
2.1.4.1La centralizacin
Todos los sistemas y procedimientos de contratacin deben estar concentrados en un
departamento especializado o unidad organizacional. Si por all pasan todos los
registros de empleo, habr unidad de criterio en la seleccin. Otorgando validez y
seguridad de que el personal contratado es de ptima calidad.
2.1.4.2 Sistemas de administracin de los recursos humanos
Un buen mtodo para determinar los futuros requisitos de personal es hacer una
planeacin en periodos apropiados para la empresa, evitando lapsos muy largos,
porque al no preverse con precisin las demandas futuras, debido a la ampliacin de
productos, servicios o cambios producidos en la tecnologa y recursos financieros no se
lograran los objetivos propuestos.
2.1.4.3 Pautas administrativas
Otra de las pautas importantes en el reclutamiento de personal, se refiere a la forma de
reclutar. La persona responsable del reclutamiento deber evitar hacer promesas, al
exagerar con informes a la alta gerencia sobre resultados en la contratacin, puesto
que posteriormente se demostrar las grandes diferencias del reclutamiento y las
realidades respecto al empleo.
Dentro de estas pautas administrativas encontramos tres categoras de trabajadores
segn su salario:
- Trabajadores pagados por horas: son aquellos, ubicados en una categora comn o
general. Dentro de estos se encuentran los especializados, semiespecializados y no
especializados y cuya contratacin segn las necesidades de la organizacin se realiza
mediante pago de horas.
- Trabajadores con pago de un salario: se encuentran los trabajadores llamados de cuello
blanco y lo constituye el grupo principalmente de oficina, operaciones de servicio y
ventas. Estos empleados pueden ser especializados o semiespecializados con escalas
salariales y de promocin distinta al grupo.
- Trabajadores para puestos administrativos: profesionales y tcnicos: el nmero de
trabajadores ubicado en este grupo es relativamente escaso.
2.1.4.4 El talento y las iguales oportunidades de empleo
En cuanto al primer aspecto, es importante en el proceso de reclutamiento tener en
cuenta el elevado talento de los candidatos. Sin embargo, como es difcil encontrarlos y
cuando se consiguen, si se ubican demasiado tiempo en cargos subordinados, terminan
inquietndose o se retiran. Tambin por la inconveniencia de dejar cargos vacantes
para la promocin de empleados de menor jerarqua, que demuestren habilidades en su
trabajo.

En cuanto al segundo aspecto, es necesario hacer hincapi en que, en el reclutamiento


no debe establecerse discriminaciones sexuales. Solamente se tendr en cuenta este
factor, en aquellos cargos, en que por su naturaleza, no podrn ejercerlo personas de
determinado sexo.
2.1.4.5 Las condiciones del mercado laboral
Dadas las condiciones del mercado laboral colombiano, donde existe un pronunciado
desempleo, es probables que muchos responsables del reclutamiento crean que no se
necesita prestar atencin a la seleccin de los candidatos, basndose, por lo regular, en
la necesidad imperiosa de ubicar a sus recomendados, los de sus amigos o los que
elijan los altos directivos, que van imponindoles a sus subalternos.
2.1.4.6 Solicitud de empleados
El requerimiento de empleados por parte de los directivos, supervisores o jefes de
departamentos deber hacerse sobre la base de las especificaciones precisas del cargo
vacante. El reclutamiento se realizar tambin con base en las demandas exactas de
los cargos vacantes, como es, el contenido tcnico y las funciones descritas para cada
caso en particular.
2.1.4.7 Formacin de un archivo
Dentro del proceso de reclutamiento hay que observar esta ltima pauta para reclutar
personal, puesto que en muchas ocasiones, es indispensable tener el candidato
apropiado, listo para su vinculacin inmediata; por que determinadas vacantes no dan
espera para suplirlas. El reclutamiento muchas veces, se presenta antes de que surjan
las necesidades de contratacin. Para cada candidato deber abriese un archivo, y de
esta forma mantener informacin, adecuada y actualizada que permita llenar vacantes
futuras, sin riesgos de improvisar, puesto, que debe requerirse mucho tiempo para
reclutar y entrena el personal.
2.2 El proceso de seleccin de personal
2.2.1. Es el proceso mediante el cual al producirse una vacante en la empresa, los
solicitantes de empleos son clasificados segn reas de trabajo. Esto con el fin de que
sean aceptados o mantenerlos disponibles en una categora, con opcin de
contratacin futura o en caso extremo, rechazarlos definitivamente.
2.2.2. Iniciacin
El proceso de seleccin se inicia cuando se produce una vacante y el consecuente
requerimiento formal por parte de otro departamento. Constituye una cuidadosa
seleccin de los candidatos potenciales de la lista y archivo del proceso de
reclutamiento.
2.2.3. El objetivo primordial de este proceso, es proporcionar elementos adecuados a
la persona encargada de su desarrollo para lograr elegir el candidato apropiado para el
desempeo del cargo y se le ubique de acuerdo con los requerimientos del mismo. Este
proceso de seleccin da como resultado, una mayor efectividad en el manejo y
aprovechamiento del recurso humano disponible.
2.2.4 Sistema, procedimiento y elementos de la seleccin de personal
Hay muchos aspectos por los cuales una persona se puede medir en forma ms o
menos exacta como su peso, edad, estatura y capacidad para ver; pero hay otras
cualidades como su capacidad para escuchar y su destreza manual que son ms difcil
de evaluar. Tambin se trata cientficamente de medir las capacidades psicolgicas e
intelectuales que determinan la personalidad.

En el proceso de seleccin de personal varan los sistemas y procedimientos para


descubrir la informacin significativa del candidato o aspirante a un empleo. A
continuacin se desarrolla un sistema que permite reunir esa informacin y un
procedimiento lgico, ms adecuado a nuestro medio.
2.2.4.1 La hoja de vida
Es la primera informacin que tiene el departamento de personal acerca del candidato y
aun cuando se tiende a confundir con la solicitud de empleo, es un instrumento
indispensable y previo para obtener informacin general de la persona que se va a preseleccionar, buscando se ajuste a las polticas d la organizacin y a los requerimientos
del cargo, desechando en primera instancia a aquellos candidatos que no se
enmarquen dentro de esos dos aspectos y evitando avanzar en el proceso de seleccin
con la consecuente prdida innecesaria de tiempo. El recepcionista estar preparado
para dar informacin acerca de la compaa, las vacantes y aspectos bsicos de la hoja
de vida.
2.2.4.2 La pre entrevista de seleccin o entrevista preliminar
Si despus de presentarse la hoja de vida, el departamento de personal la encuentra
aceptable, se llama al interesado a una entrevista preliminar, con el fin de tomar una
decisin acerca de l. El objetivo es seleccionar candidatos que renan los requisitos
mnimos para desempear con xito el cargo; igualmente se tiene en cuenta: la
presentacin personal, nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc. As podrn eliminarse
las personas que no llenen esos requisitos mnimos.
Con la pre-entrevista se logran administrar pruebas de agudeza visual o auditiva para
determinar, en primera instancia, si se renen los requisitos bsicos de acuerdo con las
polticas de la empresa. Es probable que en este paso se originen muchos rechazos
pero el candidato de retirarse con el sentimiento de que ha sido tratado muy bien y con
justicia.
2.1.4.6 La solicitud de empleo
Otro de los instrumentos en la seleccin de personal consiste, en el formulario diseado
por la empresa empleadora. En esta solicitud de empleo se ampliaran los datos de la
hoja vida, inicialmente entregada al departamento de personal y ser entregada al
solicitante inmediatamente se tome la decisin de continuar con el proceso de seleccin
de dicho candidato. Como la solicitud, en la mayora de los casos, es diseada e
impresa por la compaa dicho instrumento debe estar adecuado a los requerimientos y
polticas de la organizacin.
La solicitud de empleo presenta varias ventajas que se perciben en su diligenciamiento:
Constituye una prueba de habilidad del candidato para escribir legiblemente y contestar
preguntas con la mayor precisin.
Proporciona pista importante al entrevistador, permitiendo analizar un poco ms al
candidato.
El formulario de la solicitud contiene datos bsicos:
Fotos recientes, apellidos, nombre, direccin, nmero de identificacin, estado civil,
lugar de nacimiento, fecha, peso y estatura.
Educacin y nivel sociocultural. Experiencia laboral, nombre y direccin del ltimo
patrono e ingresos recibidos.
Referencias personales y comerciales.

Medio en el cual se desenvuelve el candidato (actividades extra laborales).


Necesidades sentidas e ingresos deseados.
Otra informacin que est relacionada con el cargo.
2.2.4.4 Pruebas de empleo
Si hasta el momento no hay informacin negativa que descalifique al candidato, ste se
enva a presentar las pruebas psicolgicas, de inteligencia actitudes y personalidad que
disean y practican no solamente para describir, sino tambin para predecir lo que una
persona estar en posibilidad de hacer. Generalmente, estas pruebas la realizan
profesionales especiales.
2.2.4.5. Entrevista de seleccin
El candidato, que pasa satisfactoriamente las pruebas, se encuentra en posicin de
aplicrsele otra entrevista, la cual trata de verificar toda la informacin obtenida hasta el
momento y reunir datos no calificados en el proceso anterior, como por ejemplo:
desempeo de su ultimo empleo,. Resultado de escolaridad, en fin, todos aquellos
detalles que se hallan omitidos hasta el momento. Adems, ser el momento propicio
para dar confianza al candidato para que haga preguntas en relacin de la compaa en
mencin.
2.2.4.6 Aprobacin del jefe inmediato
Los principios de relaciones en lnea y asesora permiten y exigen que los candidatos
deban pasar, para que sean conocidos por el jefe inmediato con miras a que l decida
finalmente su aceptacin o rechazo. Esta fase se realiza mediante una entrevista final y
definitiva que permita al jefe inmediato evaluar y dar va libre para la contratacin del
personal a su cargo.
2.2.4.7 Examen mdico
Esta es la ltima etapa en el proceso de seleccin de personal, antes de llevar a cabo la
contratacin. El examen mdico es exigido por la legislacin laboral colombiana, lo que
le permite establecer el estado de salud del candidato y sus condiciones fsicas
requeridas para desempear el trabajo.
El examen mdico permite conocer a los parcialmente incapacitados y proteger a la
empresa contratante contra posibles reclamos posteriores, donde se aduce que las
enfermedades adquiridas por el empleado antes de ingresar a la empresa, fueron
adquiridas durante el tiempo que estuvo trabajando; si estas dolencias no se
determinan antes de la contratacin se presumen que fueron adquiridas despus de su
ingreso a la organizacin.
Otro objeto del examen mdico consiste en la prevencin de enfermedades
contagiosas, exigindose, por lo tanto, las pruebas de vacunacin.
2.2.4.8. Decisin final del empleo
El examen mdico es la ltima oportunidad de aceptacin o rechazo del candidato,
llegando a la decisin final de emplear o no al candidato. Aqu, en esta etapa del
proceso de seleccin se definir si hay una prdida o ganancia para la compaa, en
cuanto a recursos humanos se refiere.

2.2.4.9 Control del proceso de seleccin


La unidad de personal debe establecer normas, fijar procedimientos de control y revisar
las informaciones que permitan la fcil evaluacin del proceso de seleccin. El control
del proceso de seleccin tiene como misin vigilar la forma como se desarrolla ste y la
aplicacin de medidas lo cual proporciona la oportunidad de observar el cumplimiento
del procedimiento utilizado y las etapas que la compone.
2.3 Procedimiento de contratacin
2.3.1. Definicin:
Es el acuerdo entre las partes, en materia de contratacin de personal, donde, una vez
tomada la decisin final de aceptacin del candidato el aspirante vuelve a la oficina de
personal para un breve anlisis acerca de las polticas y regulaciones en materia laboral
por parte de la empresa, reglamento interno de trabajo, remuneracin definitiva
establecida para su contratacin, forma de pago, firma del contrato de trabajo y
procedimiento de induccin.
2.3.2. Naturaleza de la contratacin
Con el fin de iniciar el proceso definitivo de la vinculacin del personal, los
departamentos respectivos deben delegar funciones y poderes, en el departamento de
personal para contratar el recurso humano requerido por la empresa. En esta etapa, las
especificaciones del trabajo y el aspirante se hayan involucrados en cada fase del
procedimiento.
2.3.3. Polticas y regulaciones en materia laboral
La empresa atreves de su departamento de personal, impartir una orientacin a los
candidatos seleccionados acerca de las polticas de la compaa en materia laboral,
tales como: disciplina, cumplimiento, responsabilidad, respeto mutuo e incentivos.
Adems, proveer al candidato de informacin suficiente sobre regulaciones en materia
laboral en Colombia (cdigo sustantivo del trabajo).
2.3.4. Reglamento interno del trabajo
El reglamento interno del trabajo debe facilitarse inmediatamente al trabajador que va a
firmar el contrato de trabajo para que conozca toda la reglamentacin interna de la
empresa en materia laboral. Tanto las obligaciones y derechos de la empresa como la
de los trabajadores que hacen parte de ella, mediante contrato individuales de trabajo,
escritos o verbales.
2.3.4.1. Definicin
El cdigo sustantivo del trabajo define: reglamento de trabajo es el conjunto de normas
que determinan las condiciones a que deben sujetarse el patrono y sus trabajadores en
la prestacin del servicio.
2.3.4.2. Obligacin de adoptarlo
Est obligado a tener un reglamento de trabajo todo patrono que ocupe ms de cinco
(5) trabajadores de carcter permanente en empresas comerciales, o ms de diez (10)
en empresas industriales, o ms de veinte (20) en empresas agrcolas, ganaderas o
forestales.

En empresas mixtas la relacin de tener un reglamento de trabajo, existe cuando el


patrono ocupa ms de diez (10) trabajadores.
2.3.4.3. Efecto jurdico
El reglamento hace parte del contrato de trabajo de cada uno de los trabajadores del
respectivo establecimiento, salvo estipulacin en contrario que, sin embargo, solo
puede ser favorable al trabajador.
2.3.5. Remuneracin y forma de pago
El candidato deber recibir informacin acerca del trabajo asignado para el cargo, por
cuanto debe definrsele antes de la firma del contrato de trabajo, ya que es la
motivacin ms importante en el momento, para que el solicitante acepte o no su
vinculacin a la empresa. Es conveniente tambin que se le defina la forma de pago,
teniendo en cuenta que el contrato de trabajo incluye en su clausurado el tiempo.
2.3.6. El contrato de trabajo
2.3.6.1 Definicin
contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un
servicio personal a otra persona natural o jurdica, bajo la continua dependencia o
subordinacin de la segunda y mediante remuneracin.
2.3.6.2 Elementos del contrato de trabajo
Para que haya contrato de trabajo se requiere que concurran tres elementos
esenciales:
La actividad personal del trabajador, realizada por s mismo.
La contina subordinacin o dependencia del trabajador respecto del patrono, que
faculta a ste para exigirle el cumplimiento de rdenes, en cualquier momento, lo cual
debe mantenerse por el tiempo de duracin del contrato.
Un salario como retribucin del servicio.
Una vez reunidos los tres elementos de que trata este artculo, se entiende que existe
contrato de trabajo y no deje de serlo por razn del nombre que se le d ni de otras
condiciones o modalidades que se le agreguen.
2.3.6.3 Capacidad para celebrar contrato de trabajo
tiene capacidad para celebrar el contrato individual de trabajo todas las personas que
hayan cumplido dieciocho (18) aos de edad.
Sin embargo, los menores de dieciocho (18) aos de edad, pueden celebrar contrato de
trabajo, mediante autorizacin escrita del ministerio de la proteccin social o de la
primera autoridad del lugar alcalde de la ciudad), previo consentimiento de sus
representantes legales (padres, tutores).
2.4 Induccin
2.4.1 Definicin
Es la fase final de la contratacin de personal por medio del cual el empresario se da a
la tarea de hacer conocer la empresa al nuevo funcionario y ayudarle a desarrollar sus
habilidades, para que realice bien el trabajo encomendado, adems, en esta fase se
contemplar el acostumbrado periodo de prueba, que en nuestro medio est
establecido en dos meses.

2.4.2 Procedimiento de induccin


2.4.2.1 Induccin general
Todo funcionario nuevo, sin tomar en cuenta su entrenamiento, educacin y
experiencias anteriores, necesitar que se le introduzca al ambiente de trabajo de su
nuevo empleador. Deber facilitrsele informacin general de la empresa como:
Historia, forma de organizacin, organigrama, nombre de sus principales directivos,
desarrollo, recursos que utiliza, elementos que produce, servicios que presta, polticas
de personal, condiciones de empleo, instalaciones fsicas y ubicacin exacta del cargo,
normas de seguridad, sindicato y personas con quien trabajar. Esta informacin es
personalizada o por medio de folletos ilustrativos que publica la empresa.
2.4.2.2 Periodo de prueba
Es un periodo o margen de espera, mediante el cual, se determina si el trabajador se
adapta al medio y a las condiciones de trabajo y si la empresa se interesa
definitivamente por la prestacin de sus servicios. Este periodo de prueba debe constar
por escrito y puede terminarse en cualquier momento, sin previo aviso.
2.4.2.3 Induccin a las tareas especficas
Dentro del periodo de prueba contemplado anteriormente, el empleador se dar a la
tarea de ensearle al trabajador en forma en que se debe desempear en sus tareas
especficas, ms an, se presentan ocasiones de reentrenamiento cuando hay
empleados que son promovidos o transferidos o cuando por necesidades organizativas,
los puestos cambian o se modifican los mtodos de trabajo y por lo tanto, se deben
desarrollar nuevas habilidades.
3. CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL
3.1 Fundamentos de la capacitacin y desarrollo del personal
Antiguamente, la administracin en toda la empresa, se ocupa nica y exclusivamente
del aspecto econmico financiero, descuidando en su totalidad el capital humano de
la organizacin; sin embargo, recientemente se empez a considerar que la
capacitacin, el entrenamiento y el desarrollo del personal son una excelente forma de
invertir en las personas lo que a su vez, contribuye al progreso y al mismo desarrollo de
la empresa.
La capacitacin y el desarrollo son dos conceptos cuyos objetivos van encaminados
hacia dos tipos del personal: operativo y directivo respectivamente.
3.1.1 capacitacin de personal
Es ste uno de los aspectos ms importantes de la administracin de personal que
consiste en un proceso educativo generalmente a corto plazo en el que se utilizan
procedimientos organizados y sistemticos, por medio del cual, el personal operativo
obtiene conocimientos prcticos para un objetivo especfico de la organizacin.
Es importante resaltar que aun cuando la capacitacin es un proceso educativo, ella
tiene que ver con los conocimientos o habilidades impartidos en un campo especfico y
usualmente aquella est acompaada de una aplicacin prctica; por lo tanto, se refiere
solamente a la instruccin de operaciones tcnicas y mecnicas.
3.1.2 desarrollo de personal
Es un proceso educativo a largo plazo en que se utiliza un procedimiento sistemtico y
organizado, por medio del cual, el personal ejecutivo obtiene conocimientos
conceptuales y tericos para propsitos generales.

As pues, el desarrollo de personal va dirigido a quienes ocupan los cargos directivos,


por cuanto son los responsables del xito de la organizacin, ya que como mnimo,
proveen comunicacin e interrelacin entre los componentes separados de la
organizacin para hacer posible la coordinacin de las acciones.
3.1.3 objetivos de capacitacin y desarrollo
El objetivo fundamental de los programas organizacionales de capacitacin y desarrollo
es el de mejorar la efectividad total de la organizacin y destacar los siguientes:
Mejorar la rentabilidad de la organizacin, para tratar de mantener su efectividad, se
puede lograr mediante la creacin de una reserva de remplazos entrenados.
Tecnificar determinadas reas de la empresa: mediante la preparacin de personal en
mtodos y tcnicas avanzadas, bien se pueden aprovechar los adelantos tecnolgicos
para lograr una mayor eficiencia en una o varias reas de la organizacin.
Reducir en gran medida los problemas organizacionales que se presentan debido a la
falta de conocimiento que tiene el personal, acerca de determinados procedimientos,
tanto operativos como administrativos, en la empresa.
3.1.4 principios de la capacitacin y desarrollo de personal
Existen algunos principios que sirven como gua para impartir y evaluar los
conocimientos, habilidades y destrezas propias de un programa de capacitacin o
desarrollo. Dichos principios son:
3.1.4.1motivacion
Debe haber una alta motivacin en el candidato que lo estimule a adquirir un
conocimiento ms rpido de las funciones que va a desarrollar. El programa debe estar
relacionado con lo que el nuevo empleado aspira, bien sea una promocin, un aumento
de sueldo, o cualquier otra motivacin y quien imparte la capacitacin o el desarrollo
debe estar plenamente consciente, de hacerla resaltar durante el programa.
Evaluacin de los resultados: el empleado generalmente tiene dificultad para asimilar
todos los conocimientos correspondientes a un programa de capacitacin o desarrollo,
por lo tanto, se debe procurar no darle excesiva informacin que induzca a
interpretaciones equivocadas al solicitarle discriminacin d dicha informacin en la
evaluacin de los resultados.
3.1.4.2. Reforzamiento
Cuando el programa ha sido desarrollado y las habilidades adquiridas, se requiere que
haya un efecto de refuerzo mediante reconocimientos o sanciones. La direccin debe
estar atenta a que los reconocimientos sean los apropiados, al avance y asimilacin de
los programas. La promocin, aumento de sueldos, etc., son refuerzos positivos.
3.1.4.3. Practica
Es necesario que el nuevo empleado participe activamente en el programa mediante
prcticas que contribuyan a evaluar el avance como la asimilacin de dichos
programas. Tales prcticas deben contener ejercicios que proporcionen habilidad al
entrenado, respecto a cada uno de los elementos en que se descompone el cargo,
incorporando factores como ritmo, movimiento, tiempo, etc.
3.1.4.4. Aprendizaje total o parcial
Cuando el programa de capacitacin o de desarrollo para adelantar una labor es
demasiado extenso bien pueden establecerse una serie de subjetivos hasta cubrir el
conjunto; puesto que, cuando un cargo tenga tareas largas y complejas, lo ms
aconsejable es aplicar la divisin de trabajo.

3.1.4.5 Diferencias individuales


En consideracin a que los participantes en un programa de capacitacin y desarrollo
pueden tener distintos niveles de inteligencia y aptitudes estos (los programas) deben
ajustarse al ritmo y posibilidades del individuo, para la recepcin de la informacin
3.2 Importancia de los programas de capacitacin y desarrollo
La importancia de los programas para el personal de cualquier tipo de organizacin, es
evidente. Algunas empresas justifican dichos programas sobre una base permanente
econmica que se reflejan en ventanas de tipo monetario; veamos otras razones que
sustentan la implantacin de dichos programas:
3.2.1 Incremento de la productividad
El desarrollo de las capacidades generalmente da como resultado una mejora, tanto en
la calidad, como en la cantidad de la produccin; por consiguiente, conlleva
directamente mayor utilidad para la organizacin. As mismo, los trabajadores mejores
informados tiene menor posibilidad de cometer errores operativos y los administradores
preparados tienden a utilizar estilos ms participativos lo cual conlleva a un mayor
sentido responsabilidad del empleado.
3.2.2. Planeacin de los recursos humanos
Los programas de capacitacin y desarrollo ayudan a las organizaciones a satisfacer
futuras necesidades de `personal; cuando se presentan vacantes en la organizacin
estas se pueden suplir ms fcilmente con recursos internos, si se han iniciado y
continuado programas de capacitacin y desarrollo. Como la gente es capaz de hacer
mucho ms de lo que normalmente se pide y puede aprender mucho ms de lo que
inicialmente se cree, las personas poseen una reserva intelectual que puede servir
como recurso creativo si se maneja adecuadamente.
3.2.3 Desarrolla una alta moral
Los programas elaborados para el personal y mejoramiento de las relaciones humanas,
contribuyen al aumento de la buena moral entre los empleados; pero esos programas
caern en saco roto sino estn respaldados por un conocimiento solido del trabajo
hecho por gente hbil con satisfaccin y orgullo por lo que se est haciendo.
3.2.4 Preserva la salud y reduce los accidentes
La salud mental y la seguridad fsica del empleado con frecuencia est directamente
relacionado con los programas de capacitacin y desarrollo de la organizacin; la
capacitacin apropiada ayuda aprevenir accidentes; un ambiente de trabajo seguro
puede proporcionar ms estabilidad a los empleados.
3.2.5. Reduce la necesidad de supervisin
El empleado capacitado es una persona que puede desarrollar su labor con una
supervisin mnima. Ambos, tanto el empleado como el supervisor, requieren menos
supervisin; por lo tanto, determinado grado de independencia no es posible si el
empleado no ha sido adecuadamente entrenado.
3.2.6. Compensacin indirecta
El personal, en muchas ocasiones considera que las oportunidades de participar en
programas educativos son parte de su remuneracin, puesto que son generalmente la
compaa las que pagan dichos programas que optimizan sus conocimientos y
aptitudes.

3.3. Procedimiento para el establecimiento de programas de capacitacin y


desarrollo de personal.
El procedimiento comprende la ejecucin de algunas fases o pasos, los cuales deben
tenerse en cuenta para la adopcin e implementacin de este tipo de programa:
Investigacin de necesidades.
Diseo de programas.
Elaboracin del manual o gua de capacitacin y desarrollo.
Preparacin de instructores.
Preparacin del personal
Introduccin a las tareas del cargo
Evaluacin y seguimiento
3.4 Organismo de capacitacin en Colombia
Instituciones de educacin tcnica y universitaria.
Servicio nacional de aprendizaje- Sena
Instituto colombiano de administracin - Incolda
Escuela superior de administracin pblica- Esap
Departamento administracin del servicio civil
4. Gestin de personal
4.1 Registro y control de personal
4.1.1 Solicitud de empleo
Es un formulario que cada empresa disea segn sus necesidades, de tal forma, que
permite reunir y concretar la mayor informacin del candidato a ocupar un cargo,
constituyndose en la mejor fuente de datos o registros dentro de la organizacin
empresarial.
4.1.2 Registro del empleado
Este se efecta mediante un formato diseado para tal fin, llamado Tarjeta kardex,
donde se registran todos los datos importantes, con el fin de efectuar un control
continuo y que sirva de permanente consulta al departamento de personal.
En esta tarjeta se consignan en forma breve los datos de la solicitud de empleo;
posteriormente se agrega informacin tal como: experiencia en la empresa,
capacitacin, evaluacin del desempeo y sanciones o anotaciones administrativas.
Esta tarjeta debe de ser de uso privativo del departamento de personal para que desde
all se ejerza un estricto control sobre el acceso a dicha informacin y su trnsito.
4.1.3 Folder de personal
Este es otro elemento clave para la fcil recopilacin de los datos del empleado, el cual
permite archivar toda clase de informacin valiosa, perteneciente a aquel: desde la hoja
de vida y solicitud de empleo hasta el memorando de servicios, disciplinario, de
ascenso, o controles de asistencia.
Este folder de personal o carpeta individual puede estar conformado por los siguientes
documentos:
Hoja de vida
Solicitud de empleo

Otros documentos de ingreso: referencias, exmenes mdicos, etc.


Evaluacin de desempeo
Novedades, como ascensos, traslados, etc.
Pago de salarios y prestaciones sociales.
El folder de personal se abre con el nombre y apellidos completos, as como con el
nmero de identificacin del empleado.
4.1.4 Control de asistencia
El control de asistencia en toda empresa es vital para su buena marcha, puesto que
permite el control en el cumplimiento de la jornada laboral existente en la empresa.
4.1.4.1 Control de asistencia por reloj
Esta tarjeta permite en forma exacta registrar, mediante un reloj, la entrada y salida de
los empleados, permitiendo a cada jefe de seccin o directamente al departamento de
recursos humanos controlar al personal, sancionando y descontando el tiempo demora
o efectuando una premiacin a los que sean cumplidos y se hayan anticipado a sus
llegadas
4.1.4.2. Control de asistencia por planilla
Cada jefe de seccin o departamento de personal ejerce un control mediante una
planilla que ser firmada por cada empleado, anotando la hora de entrada y salida y su
nmero de identificacin interna (carnet).
4.1.4.3. Control impersonal o informal
Este sistema implica una alta responsabilidad del personal para que pueda ponerse en
prctica, ya que cada empleado debe dar cuenta de su horario.
4.1.5. Control de nminas y pagos
Mediante de un formato diseado especialmente, se logra efectuar los pagos por
concepto de sueldos y salarios. Este formato se denomina nomina de pago personal.
En dicha nomina se incluye el valor del sueldo o salario, descuento o deducciones
como: seguro, fondo o cooperativa, cuota sindical, etc.
4.2. Evaluacin del desempeo o evaluacin de la actuacin
Esta accin igualmente tiene lugar despus de la contratacin del personal, as como el
entrenamiento y la capacitacin, puesto que toda empresa que tenga a su servicio
personal, mantendr vigente una poltica para evaluar su desempeo constantemente.
La uniformidad de la apreciacin en el desempeo permite hacer comparaciones entre
los diferentes elementos del personal bajo un plan diseado previamente, tanto en los
mtodos tradicionales como en la direccin por objetivos; lo que se trata es de evaluar
lo que la persona hace, antes de calificar lo que la persona es.
4.2.1. Definicin
La evaluacin del desempeo se define como la valoracin del desempeo del
trabajador en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace. La
evaluacin del desempeo puede constituirse en un mecanismo de retroalimentacin
que contribuya al desarrollo del sistema de administracin de personal en la empresa.
4.2.2. Objetivos de la evaluacin del desempeo
Los objetivos que generalmente perciben las empresas mediante la evaluacin del
desempeo son:

Determinar el valor del empleado, sobre todo por su idoneidad para el trabajo, as como
por el nivel de desempeo.
Obtener la mxima informacin del empleado con el fin de no errar en su ubicacin;
detectar las necesidades que pueda tener tanto personales como de entrenamiento y
capacitacin y as tener un marco de referencia para la toma de decisiones en la toma
de personal.
Buscar un patrn de comportamiento y una comparacin del desempeo de los
empleados para estimular y mejorar la moral de los empleados con aumentos salariales
o premios por su produccin y eficiencia.
Buscar la proyeccin de los empleados dentro de la organizacin atreves de sus
habilidades y sus capacidades.
4.2.3. Diferencias encontradas en los individuos
La ciencia del comportamiento humano ha demostrado que no todas las personas se
desempean en la misma forma en el trabajo. A pesar del reclutamiento y seleccin
cientfica del personal, siempre se encontraran diferencias en el rendimiento del
personal contratado. Es de suma importancia reconocer las grandes diferencias en la
ejecucin del trabajo y los factores que contribuyen al rendimiento de las tareas
asignadas, tales como aptitudes, motivacin, habilidades y comunicacin.
4.2.4. Necesidades de la evaluacin del desempeo
La necesidad de establecer un proceso de evaluacin es un hecho reconocido e
indispensable para la buena marcha de la empresa. Toda organizacin busca ayudar a
los jefes, directores y supervisores a evaluar el trabajo de los subalternos; igualmente,
procura el perfeccionamiento en la seleccin de candidatos; se compromete en la
promocin del personal y se esfuerza por adoptar programas de aumentos salariales
por mritos; la evaluacin del desempeo tambin es necesaria para calificar a los
empleados en periodo de prueba y comprobar los procedimientos de reclutamiento y
seleccin.
La evaluacin del desempeo a pesar de no ser exactamente subjetiva s se basa en
criterios acumulados, presentados peridicamente por los jefes o supervisores y
permite conocer el puesto de trabajo, cantidad de trabajo desarrollado y la adaptabilidad
del empleado. la llamada evaluacin sistemtica del desempeo, llamada por otros la
calificacin de mritos o calificacin del empleado, permite responder a esas
necesidades de evaluacin del desempeo de todo empleado as como el
establecimiento de pautas reguladoras de los procesos de carrera administrativa,
administracin de salarios, capacitacin y desarrollo.
4.2.5. Limitaciones de la evaluacin del desempeo
Una de las limitaciones de la evaluacin del desempeo es la renuencia que por lo
general se presentan los jefes, supervisores o directores de departamento a utilizar su
tiempo para preparar las evaluaciones peridicas a su subalternos y todava ms
acentuada esta limitacin al rehuir la discusin de los resultados con dichos
subordinados.
4.2.6. Enfoque sistemtico de la evaluacin del desempeo, calificacin de
mritos o calificacin del empleado.
Existen mritos de un enfoque sistemtico y se presenta como el valor ms importante
de una apreciacin peridica del desempeo, suministrando una informacin de gran
ayuda y ejecucin de las decisiones en promociones de personal, administracin de
salarios e incrementos, as como, las pensiones del personal y transferencias. El

segundo mrito de la evaluacin sistemtica del desempeo del empleado es el de


servir como estmulo y gua para su desarrollo, mediante un patrn deseado de
comportamiento y una comparacin de los desempeos individuales, informacin sta
presentada en tal forma que se le puede comunicar al empleado.
4.2.7. Establecimientos de un programa de evaluacin del desempeo.
La necesidad de la evaluacin del personal conlleva a diferentes formas para medir la
calidad del trabajo y que en el fondo, muchas de ellas son las mismas que se utilizan
para la evaluacin de cargos. Para desarrollar un programa de evaluacin slido se
requiere una planeacin preliminar, donde se determina el xito o el fracaso del
programa. Las polticas y procedimientos de la organizacin influirn ente proceso de
planeacin, hacindose necesario la participacin de directivos, mandos medios,
empleados y el departamento de personal. La funcin principal de la planeacin
consiste en establecer y clarificar los objetivos del programa, que debern darse a
conocer a todo el personal, con el fin de comprender el propsito del programa y la
importancia de este.
4.2.8. Sistema de evaluacin del desempeo
Existen varios mtodos de evaluacin del empleado, casi todos buscan fijar objetivos
cuantificados, observaciones e interpretaciones dadas por los superiores.
Es importante destacar que muchos de los mtodos esta sujetos a error; sin embargo,
paulatinamente se est proporcionando su perfeccionamiento. Los mtodos de
evaluacin reconocidos y tradicionales son:
4.2.8.1 Mtodos grafico de calificacin
Es uno de los mtodos ms comnmente utilizados, donde cada cualidad o
caracterstica que se va calificar se presenta por una lnea o escala donde el evaluador
indica el grado en que considere que el individuo posee la cualidad o caracterstica.
Las tcnicas modernas de administracin de personal hacen mencin a que el
desempeo de los empleados no es la nica variable que incide en la evaluacin de un
funcionario, sino que se le da mucha importancia y se incluye una nueva variable : el
potencial que ste tenga. Esta variable es de gran relevancia en la obtencin de las
metas propuestas, los objetivos fijados para el cargo que desempea el funcionario y su
proyeccin en la organizacin como recursos humanos.
4.2.8.2. Mtodo de escalas grficas.
Es otro de los mtodos comnmente utilizados donde se establecen escalas de
acuerdo con varias variables y factores caractersticos. El grado de la escala est
representado mediante definiciones que permiten un grado de calificacin o puntaje, lo
cual proporciona una certeza de valides que implica aceptacin por parte de los
evaluadores y evaluados.
Puesto que todos los factores deben ser objetivamente medidos los principales que se
tienen en cuenta son los siguientes:
Para el desempeo: metas a corto, mediano y largo plazo; resultados propios
comparados con el resto de la organizacin; la gestin de reduccin de costos,
procesos y otros, la utilizacin de recursos asignados; calidad y cantidad del trabajo
realizado.
Para el potencial: habilidades administrativas con subfactores como: planeacin,
organizacin, el recursos de la delegacin, el manejo de conflictos, la toma de

decisiones y concientizacin de nuevas obligaciones, como: compromisos, sensibilidad


organizacional, liderazgo e iniciativa de comunicacin: habilidad para escuchar y
manejar informacin. Segn Augusto lvarez Collazos, el mtodo de escalas graficas
se clasifican as:
Escalas continuas: consiste en una recta que se dispone generalmente a continuacin
del nombre de la caracterstica y cuyos extremos representan el grado mnimo y
mximo respectivamente. Dicha caracterstica puede ser ejecutada por el entrevistador
o evaluador.
Los tipos de escala continua ms empleados son:
Escala continua elemental: es la ms sencilla de todas y consiste en una simple recta
que se especifica nicamente a que extremo corresponde los grados mnimos y
mximos.
Ejemplo: Caractersticas dotes de mando
ESCALA
______________________________________________
MNIMO
MAXIMO
Escala numrica: se diferencia del anterior, en disponer a distancias regulares de
valores numricos que permitan dar una orientacin al calificador acerca de la
necesidad correspondiente a cada zona de la recta.
Caractersticas cooperacin
ESACALA
____________________________________________
0
25
50
75
100
MNIMO
MXIMO
Escala porcentual: teniendo en cuenta que las cualidades humanas se distribuyen
generalmente de acuerdo con una curva normal, esta escala indica la posicin de los
cuartiles, con el fin de orientar al calificador sobre el porcentaje de individuos que
quedan por debajo del calificado.
Caracterstica iniciativa
ESCALA
__________________________________________________________
10
20
30
40
50
40
30
20
10
MNIMO
MXIMO
Escalas de adjetivos: busca establecer la calificacin de los individuos, ubicndolos en
varios grupos bien diferenciados.
Caracterstica Adaptacin
ESCALA
__________________________________________________________
Mediocre
Normal
Bueno
Excelente
Escala descriptiva: diseada para evitar el inconveniente sealado en la escala de
adjetivos, porque ella une a cada adjetivo una pequea definicin que precisa el
alcance del mismo.

Caracterstica Cooperacin
POBRE
No
quiere
colaborar

MEDIOC
RE
Elude
hacer
labores
de equipo

ESCALA
NORMAL
Generalme
nte ayuda

BUENO
Siempre
est
dispuesto
a ayudar

EXCELENT
E
Es
colaborador,
entusiasta

Escala discontinua: en ella, para cada cualidad considerada, se especifican una serie
de casilleros que contienen una descripcin del grado.
4.2.8.3 Sistema de comparacin persona a persona o comparacin de factores.
Consiste en comparar algunos factores de la conducta y desempeo de cada uno de
los individuos en comparacin con cada uno de los dems. Se desarrolla comparando
ciertos factores como el liderazgo, la iniciativa, el compromiso, la utilizacin de recurso,
la sociabilidad, etc., elaborando una escala definida para medir cada factor.
4.2.8.4. Escala de valoracin.
Este sistema est considerado, como uno de los mejores mtodos de valoracin del
desempeo o de mritos empleado por muchas empresas actualmente. En este
sistema se procede a realizar una lista de factores dispuestos a escala lineal y
compuesta por una serie de grados, clasificados de mayor a menor importancia
designndoles un puntaje a cada uno:
Excelente- E. En este grado se considera que el trabajador se ha desempeado en
forma ptima en su trabajo, logrando un alto nivel en la ejecucin de su trabajo. El
empleado debe dar prueba de su desenvolvimiento y desempeo en el trabajo.
Bueno-B. Es un grado en que sin ser ptimo, el resultado es satisfactorio y superior al
comn o normal.
Normal-N. Es un grado de comportamiento medio; las tareas se realizan en forma
normal sin que existan quejas pero tampoco aptitudes especiales o notorio desempeo
Regular-R. Es un grado cuyo comportamiento deja algo que desear, ya sea en cuanto a
su desempeo o buena voluntad o en cuanto a la capacidad de ejecucin de sus
tareas.
Deficiente-D. Es aquel grado donde el comportamiento es totalmente negativo, es decir
que los resultados son nulos.
Puntuali
Excepci
Pocas
Ausenci
Frecuen
Retraso
dad
onal
ausencias
as
y
tes
s
puntuali
justificada
retrasos
ausenci
habitual
dad
s
justifica
as
y
es
sin
dos
retardos
justificac
in
Cantidad
Notable
Volumen
Cantida
Escaso
Volume
de
volumen
superior a
d
volume
n muy
trabajo
de
lo normal
suficien
n
de
escaso
trabajo
te
trabajo
Calidad
Producci
Superior a
Calidad
Calidad
Producc
de
n
de
la
normal
apenas
in de

trabajo

calidad
de
trabajo

generalm
ente
exigida

regular

baja
calidad

5. La remuneracin de personal
Una de las funciones ms ridas y difciles de la gestin del talento humano es el
establecimiento de la remuneracin de los trabajadores. Y se afirma que es complejo,
por cuanto encontrar la justa compensacin al trabajo que desarrolla una persona es
una tarea que conlleva el tener en cuenta mltiples factores que encierra la ejecucin
de una labor; algunos factores son cuantificables y apreciables en alguna medida; otros
difcilmente perceptibles
5.1. Definicin
La remuneracin de personal se define como toda la retribucin que se hace al
trabajador por su participacin en el desarrollo de la empresa. Tales retribuciones
reciben la denominacin de salarios, cuya definicin jurdica dice todo lo que recibe el
trabajador en dinero o en especie y que implique retribucin de servicios sea cualquiera
la forma o denominacin que se adopte.
La remuneracin debe constituirse en proceso tcnico que permita establecer bases
objetivas para asignar salarios justos y adecuados al personal de la empresa. Sin
embargo, es importante sealar que entre el proceso tcnico que es la remuneracin
debe contemplase aspectos de tipo econmico poltico y social, con el fin de llegar a
una forma de pago equitativa.
As pues la fijacin de un sistema de remuneracin adecuado, es una de las funciones
ms complejas y difciles del director del personal, pero tambin una de las ms
significativas, tanto para la empresa, como para el empleado, debido a todos los
factores que intervienen en su fijacin.
5.2 Factores y criterios para la fijacin de la remuneracin
La fijacin de sueldos y salarios ha sido siempre, motivo de permanente discusin entre
patronos y trabajadores cuyo acuerdo est precedido generalmente de varias
negociaciones y acuerdos, los cuales no estn exentos de ciertos factores que deben
analizarse previamente y que influyen directamente en la determinacin de la
remuneracin del personal. Como son:
5.2.1 Mercado laboral o condiciones de oferta y demanda
Al considerar la mano de obra como una mercanca cuyo precio se determina a travs
del salario, los sueldos y salarios se ven afectados, necesariamente, por las
condiciones de oferta y demanda.
5.2.2 Costo de vida
Otro factor que se considera, afecta la fijacin de salarios es el ndice de costo de vida
sealado por las oficinas estadsticas. Dicho ndice seala porcentualmente, aumento
que se ha presentado en un periodo de tiempo dado, de los precios de ciertos artculos
considerados de primera necesidad y que constituyen la llamada canasta familiar; de
este modo, si los sueldos y salarios que percibe un trabajador no guardan proporcin
con los costos que tienen que cubrir para adquirir los bienes y servicios necesarios para
subsistencia y bienestar, tienen razn en su conformidad acerca de las dificultades de
hacer alcanzar el dinero, en aras de vivir dignamente.

5.2.3 Negociacin obrero patronales


Las organizaciones obreras tienen generalmente una influencia directa en la
determinacin de la asignacin salarial del personal de una empresa, al ejercer algunos
procedimientos o mecanismos de presin que le permite la ley, para obtener la fijacin
de una remuneracin que considere justa. As, el establecimiento de los sueldos y
salarios depende en cierta medida del poder de negociacin que tenga la organizacin
sindical frente a la empresa.
5.2.4 Condiciones financieras de la empresa
Este factor, denominado tambin capacidad de pago, determina si la empresa puede:
Pagar sueldos y salarios superiores al promedio que se paga en el sector o industria en
que se desenvuelve la empresa; esto con el fin de atraer y mantener el mejor personal
Pagar sueldos y salarios similares a los que pagan empresas del sector econmico al
que pertenece la organizacin
Pagar sueldos y salarios inferiores a los que pagan otras empresas del sector y utilizar
otros medios para atraer y retener a los empleados
La capacidad de pago es, tanto un factor para fijar la remuneracin, como un criterio
para efectuar los ajustes de sueldos y salarios del personal de una organizacin.
5.2.5 Productividad laboral
La complicacin que existe para medir con la debida exactitud la productividad laboral o
produccin por horas/hombre, hace que difcilmente sea ste un factor vlido para
determinar el nivel general de sueldos y salarios. No obstante, si la empresa, mediante
registros, prcticas de personal o mtodos tcnicos, logra establecer incrementos en la
productividad laboral, tendr una base slida para efectuar reajustes salariales o una
herramienta racional para negociar con los sindicatos.
5.2.6 El estado
Entre las principales normas que le compete establecer al gobierno nacional, para
regular las relaciones obrero patronales, podemos sealar las siguientes:
Establecer el salario mnimo, que tiene que ver con la cuestin de cunto dinero por
ao le cuesta a un trabajador y a su familia vivir de acuerdo con un nivel de existencia
adecuado
Leyes que establecen la jornada normal de trabajo y que reglamentan el tiempo extra y
su forma de pago
Leyes acerca de la proteccin y seguridad social para los trabajadores
Leyes relacionadas con liquidacin y pago de prestaciones sociales que deben ser
reconocidas y canceladas a los trabajadores
Normas y disposiciones que regulan y garantizan todos los aspectos que tienen que ver
con las obligaciones del patrono y derechos del trabajador
5.2.7 Eficiencia administrativa
Este factor tiene que ver con la eficiencia de la administracin en la reduccin de otros
costos que impidan un aumento en la rentabilidad de la empresa y por consiguiente, un
mejoramiento en el nivel de la vida de sus trabajador a travs de una remuneracin
sustancialmente elevada, o si por el contrario, si las prcticas administrativas
ineficientes se convierten en la base para pagar salarios inferiores.
5.3 Anlisis y descripcin de cargos
5.3.1 Definicin

El anlisis y descripcin de cargos es un mtodo o tcnica que permite determinar las


responsabilidades de un puesto. En otras palabras, puede afirmarse que mediante el
anlisis y descripcin de cargos se puede obtener toda informacin pertinente a
establecer el por qu, cmo y qu hace el empleado y cules son los requerimientos
pertinentes para ejecutar sus funciones con la mayor eficiencia.
Se puede decir el anlisis y descripcin de puesto es una imagen hablada (por escrito)
de las responsabilidades, relaciones y obligaciones organizacionales especficas que
constituyen un puesto dado. Y adems: define el mbito de las responsabilidad y las
continuas asignaciones de trabajo que son lo bastante distintas de las de otros puestos
como para ameritar un ttulo especifico
En sntesis, puede decirse entonces, que el anlisis y descripcin de cargos no es otra
cosa que la descomposicin de un puesto en sus elementos bsicos, analizando y
registrando, mediante distintos mtodos, toda la informacin relacionada con dicho
puesto, de tal manera que permita establecer las diferencias entre un cargo y otro.
5.3.2 Utilizacin y objetivos del anlisis y descripcin de cargos
Son mltiples los objetivos que persiguen a travs de la utilizacin de un anlisis y
descripcin de puestos en la administracin de personal. Como son:
Determinar los requerimientos mnimos para una adecuada seleccin de personal: en
el proceso de vinculacin de personal, la descripcin y anlisis de puestos se puede
utilizar para obtener informacin acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades
necesarias para desempear un cargo determinado. Tales requerimientos permiten
establecer un procedimiento selectivo de los candidatos a travs de la comparacin de
los aspirantes.
Realizar programas de capacitacin y desarrollo de personal: la descripcin de las
tareas y los recursos que se utilizan para adelantarlos, son elementos que sirven de
fundamento para disear y aplicar programas de capacitacin y desarrollo de personal.
Para evaluar el desempeo de personal: a travs de una descripcin de trabajo pueden
establecerse metas u objetivos para cada cargo que permitan apreciar el trabajo
desarrollado en la medida que se acerque a tales objetivos.
Aplicar procedimientos de induccin: mediante la descripcin de trabajos se puede dar
una orientacin ms adecuada a los nuevos empleados permitiendo un mayor
entendimiento de las tareas que debe realizar.
Manuales de procedimientos y funciones: el anlisis y descripcin de cargos sirve de
gua para la elaboracin de manuales tanto de procedimientos como de funciones y
para identificar la duplicidad de tareas, lo cual contribuye a mejorar la organizacin de s
misma.
Finalmente, y como una de las aplicaciones ms importantes dadas en la
administracin de personal al anlisis y descripcin de cargos, puede decirse que sirve
de base para la clasificacin y valoracin de puestos y para la conformacin de una
escala de salarios del personal de la organizacin.
5.3.3 procedimiento para la aplicacin del anlisis y descripcin de cargos
El resultado que se pretende con este procedimiento, es obtener la mayor cantidad de
informacin o recoleccin de datos sobre cada puesto en particular de una
organizacin. As pues con el nimo de obtener los mejores resultados, se recomienda
utilizar una metodologa en cuyo desarrollo se incluya el empleo de los recursos
humanos, tcnicos y materiales con que cuenta la empresa.

Algunos pasos a seguir para desarrollar un buen proceso de anlisis y descripcin de


puestos:
Fijar objetivos: fijar objetivos que se persiguen con la aplicacin de esta tcnica. Es
necesario tambin, que el personal conozca las finalidades y beneficios que reporta al
programa que se va a desarrollar, generalmente los trabajadores se muestran
renuentes a colaborar en este tipo de programas, cuando saben que el objetivo del
anlisis es valorar los oficios para fijar salarios, por ello, en ningn caso, el anlisis y la
evaluacin deben conducir a una discriminacin del salario del personal.
Definir quien desarrollar el programa: a este respecto, existen dos criterios:
El estudio lo deben desarrollar empleados de la misma empresa a quienes se debe
entrenar debidamente; con la ventaja de que conocen los objetivos de la organizacin y
las tareas que desarrolla cada cargo.
El estudio lo debe desarrollar un cuerpo de especialista ajeno a la empresa. Tiene como
ventaja que podrn actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presin
de ninguna ndole.
5.3.4 informacin que debe contener el anlisis y descripcin de cargo
La informacin que se obtiene con el estudio es necesario organizarla de tal manera
que puedan ser tiles y aplicarse con los fines propuestos. La orden de la informacin,
seria:
Fecha: la informacin pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe
corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus caractersticas y requerimientos
deben quedar registrados al da y ser revisados siempre que exista un cambio
sustancial en el contenido o en el contexto del puesto.
Identificacin: esta informacin permite localizar el trabajo, tanto en la estructura
organizacional como fsicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener,
nombre o denominacin del empleado, nombre del departamento o seccin, nombre y
puesto del jefe inmediato, horario y cdigo del trabajador.
Resumen del trabajo: es una descripcin genrica del puesto, o sea su definicin. El
resumen tiene dos objetivos: suministrar una corta definicin de lo que sea til y orientar
al interesado hacia el entendimiento de la informacin que se presenta.
Descripcin analtica: consiste en presentar una descripcin analtica de las funciones
que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del trabajo.
Supervisin: hace relacin al grado de supervisin ejercido sobre otros cargos y
recibida de jefes inmediatos.
Relacin con otros cargos: esta informacin permite identificar las relaciones, tanto
verticales como horizontales del trabajo, en flujo y en los procedimientos.
Condiciones del trabajo: se refiere bsicamente a l medio ambiente en que se ejecutan
las tareas. Esta informacin se puede clasificar segn varios aspectos como:
iluminacin, calor, frio, ventilacin, ruidos, contaminacin, etc., y de acuerdo con cuatro
grados: excelente, buena, mala y psima. En cuanto al as condiciones que impliquen
riesgo, stas deben ser particularmente detectas y se pueden dividir en accidentes de
trabajo o enfermedades profesionales.
Requerimientos: son las exigencias mnimas, tanto fsicas como intelectuales, que se
requieren para desarrollar eficientemente las tareas correspondientes a un cargo:

Experiencia, educacin, habilidad, esfuerzo fsico y mental, responsabilidad, capacidad


requerida y conocimientos especiales necesarios.
Comentarios del analista: el analista puede hacer algn comentario que permitan
comprender mejor en qu consiste el trabajo, igualmente, puede en esta parte, incluirse
o definirse el perfil de quien debe ocupar el puesto; es decir, introducir algunos rasgos,
fsicos deseables y las caractersticas psicolgicas requeridos.
Por ltimo, debe registrarse el nombre del entrevistado y su antigedad en el cargo, con
el fin evaluar la confiabilidad de la informacin; se debe incluir adems, la revisin que
haga el superior inmediato con las modificaciones sugeridas, as como su aprobacin
definitiva y la fecha de la misma.
5.3.5 sistemas de anlisis y descripcin de cargos
El proceso de anlisis de descripcin, puede desarrollarse a travs de cuatro mtodos o
sistemas:
Sistema de observacin: este sistema consiste en observar por parte del analista, a la
persona que ejecuta un trabajo, la forma como lo desarrolla y los procesos tanto fsicos
como psquicos que se necesitan para llevarlo a cabo. Se requiere que
simultneamente con el proceso de observacin, el analista tome nota de los aspectos
ms relevantes del trabajo y redacte luego una descripcin definitiva, que puede
presentar para revisin, al superior inmediato del cargo observado.
Sistema de informacin o cuestionario: este sistema consiste en obtener toda la
informacin respecto a un cargo, a travs de un cuestionario diseado previamente
para tal fin y el cual se aplica directamente al trabajador: el trabajador contesta con sus
propias palabras acerca de los aspectos de su trabajo y del ambiente en el cual lo
desarrolla.
Sistema de entrevista: vale la pena aqu, mencionar la definicin que de este sistema
hace el doctor lvarez Collazos en su libro La administracin de personal que
mediante preguntas adecuadas a las personas que han sido elegidas como
representativas de los cargos contemplados en el plan (o estudio), se obtienen los
datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario
Sistema combinado: este sistema permite integrar los distintos mtodos estudiados
anteriormente, tomando de ellos los aspectos positivos y eliminando las desventajas
que presentan. Normalmente, para efectuar un estudio completo de anlisis y
descripcin de cargos, se utiliza la observacin directa confrontada con la entrevista a
travs de cuestionarios.
Este sistema conlleva el desarrollo de algunos pasos o etapas bsicas. A saber:
Observar a travs de la observacin, la informacin bsica de los trabajos, para lo cual,
debe tener en cuenta:
Observar el empleado en el sitio donde desarrolla sus labores.
No modificar ni sugerir cambios, en el trabajo.
No interrumpir al trabajador en la ejecucin de sus tareas.
Determinar el grado de supervisin recibida y ejecutada; descripcin de tareas y
caractersticas requeridas para el trabajo.
Aplicar entrevistas a travs de cuestionarios.
Producir un informe que contenga todos los aspectos sealados anteriormente,
debidamente organizado.

5.3.6 anlisis de la informacin


Esta funcin deber ser llevada a cabo por los coordinadores del estudio, junto con la
gerencia o el comit designado por sta para tal efecto. Dicho anlisis implica adems,
una evaluacin de toda la informacin obtenida. Y es conveniente que participe el jefe o
superior inmediato de la actividad que se analiza co0n el fin que tenga una visin
general de la seccin o departamento a su cargo.
5.3.7 descripcin de los cargos
La descripcin de los cargos es el producto final de anlisis y estudio en general. Su
utilidad, como instrumento practico, depender en gran medida, de cmo se hizo, quin
y para qu se hizo. Por consiguiente, debe tenerse siempre presente, que la
descripcin de un puesto debe ser bastante completo, pero sin exagerar o destacar
detalles triviales. Debe ser, sencillamente, un registro ordenado de la informacin
obtenida, en forma concisa; no es necesario anotar, entonces, todas y cada una de las
tareas que ejecuta un trabajador, pero s debern hacerse las indicaciones de la
variedad y lmite de las mismas, al igual que un estimativo del tiempo que emplea en la
ejecucin de labores ocasionales.
Haciendo una sntesis, el estudio final del anlisis y descripcin de cargos puede
constar de cuatro partes principales:
Denominacin del cargo
Resumen general o descripcin genrica del cargo
Descripcin analtica de cada una de las funciones del cargo
El resultado o compendio final del estudio se denomina MANUAL DE FUNCIONES
5.4 sistema de evaluacin de cargos para la fijacin de la estructura salarial
En toda organizacin empresarial existen diversidad de puestos o cargos, que
requieren distintos grados de destreza, habilidades, esfuerzo, etc., para ejecutarlos con
eficiencia. Si la ejecucin de las funcione asignadas se cumple cabalmente, el logro de
los objetivos de la empresa estar asegurado, lo que deber redundar en beneficio
tanto de la organizacin como del trabajador. Sin embargo, no basta con determinar si
el trabajador est cumpliendo sus tareas satisfactoriamente, debe definirse la
importancia de un trabajo en relacin con los otros que existen en la organizacin, lo
que contribuye a la fijacin de criterios de remuneracin. As pues, y con el fin de lograr
una relacin de equidad entre los distintos cargos de la organizacin, se debe
desarrollar un proceso de evaluacin de cargos, aspecto que no debe confundirse con
el anlisis y descripcin de cargos, el cual hace referencia a la recoleccin de toda la
informacin pertinente a un puesto.
5.4.1 definicin de evaluacin de cargos
La evaluacin de cargos se define como un proceso que permite determinar la jerarqua
o la importancia de los cargos existentes dentro de una organizacin. Este proceso
facilita, igualmente, tasar el valor de cada puesto en trminos de requerimientos
exigidos para cumplir eficientemente las tareas asignadas a dicho puesto y trasladar
tales medidas en forma de remuneracin monetaria. Si bien, dicha tasacin no puede
ser completamente exacta, puesto que, depende en gran medida del criterio de quien o
quienes efectan la evaluacin; tales criterios deben estar basados en estudios
detallados de los cargos que permitan clasificarlos, sin tener en cuenta las personas
que en el momento del estudio los ocupan, ya que esto es objeto de una evaluacin de
desempeo.

5.4.2 objetivos de la evaluacin de cargos


El objetivo fundamental de la evaluacin de cargos consiste en lograr la satisfaccin del
trabajador en relacin con su remuneracin. Al desarrollarse un trabajo de evaluacin
serio y bien diseado, esto fomentar una mayor eficiencia y despertar una alta moral
entre el personal. Entre otros tenemos:
Suministrar la informacin adecuada que permita determinar el valor relativo de los
cargos.
Establecer criterios orientados a la administracin de sueldos y salarios.
Fijar polticas claras y precisas, respecto a ascensos, traslados, promociones del
personal.
Constituirse en herramienta vlida para adelantar negociaciones con el sindicato.
Disear una estructura de remuneracin del personal comparable con las que existen
en otras empresas del sector.
Establecer controles ms efectivos sobre los costos de los recursos humanos.
Mejorar las relaciones obrero patronales, reduciendo las quejas del personal y
fomentando la moral de los trabajadores.
Permitir la revisin peridica de salarios.
5.4.3 mtodos o sistemas de evaluacin de cargos
Existen dos sistemas agrupados en dos subsistemas:
Sistemas no cuantificables: sistema de jerarquizacin y sistema de calificacin. Sistema
o mtodo cuantificable: sistema de comparacin de factores y sistema de puntos.
5.4.3.1 Sistema de jerarquizacin
Tambin llamado sistema de clasificacin simple; este mtodo consiste en clasificar los
cargos de la empresa en orden de importancia y de acuerdo con la responsabilidad,
esfuerzo, habilidad, que se requieren para la ejecucin de las labores asignadas al
mismo.

http://es.slideshare.net/javiergallego/manual-como-hacer-un-cv-1743583